samjong insight 제40호 : 유통 • 소비재 기업의 next business

SAMJONGInsight

Thought Leadership I유통·소비재 기업의 Next Business

Thought Leadership II면세점·복합쇼핑몰, 글로벌 시장을 향한 도약

Thought Leadersihp III옴니채널, 연계성(Seamless) 강화가 관건

M&A Spotlight글로벌 유통 M&A 'Rule Changer'

삼정KPMG 경제연구원

Issue 40·2015

SAMJONGInsightIssue 40·2015 (통권 제 40호)

Contents

Executive Summary

Thought Leadership I유통·소비재 기업의 Next Business

Thought Leadership II면세점·복합쇼핑몰, 글로벌 시장을 향한 도약

Thought Leadersihp III옴니채널, 연계성(Seamless) 강화가 관건

M&A Spotlight글로벌 유통 M&A 'Rule Changer'

삼정KPMG는 Global Business의 주요 트렌드와 이슈를 신속하게 파악하고, 이에 대한

삼정KPMG를 포함한 전세계 KPMG 전문가들의 연구 결과를 SAMJONG Insight에 담고

있습니다. 본 자료에서 제공되는 내용을 보다 자세히 알고 싶은 분은 본문에 명시된

담당자에게 연락을 주시기 바랍니다.

ⓒ2015 Samjong KPMG ERI Inc., the Korea member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in Korea.본 자료는 일반적인 내용을 다루고 있으며, 어떤 기업이나 개인의 특정 문제에 대한 해답을 제공하는 것은 아닙니다. 본 자료의 내용과 관련하여 의사 결정이 필요한 경우에는 반드시 당 법인의 전문가와 상담하여 주시기 바랍니다.

Executive SummaryExecutive Summary

파도를 가르는 유능한 서퍼가 되기 위해서는 파도를 반 박자 빨리 타고, 반 박자 앞서서 파도에서 내릴

줄 알아야 한다. 승부의 세계는 간발의 차이로 승패가 결정된다. 비즈니스 세계도 마찬가지다. 남들이

다 가고 싶어하는 길을 선제적으로 앞서 내딛고 기선을 선점할 때 성공에 한 발짝 가까이 다가설 수 있

다. 글로벌 장기 저성장기에 직면한 유통·소비재 기업들은 기존의 틀을 벗어나 변화와 혁신을 추구하

고 있다. 저성장의 구름이 걷힐 앞날이 보이지 않는 상황에서 보수적으로 안주하다가는 5년 후, 10년 후

우리 기업은 소멸해 버릴 수 있기 때문이다.

이에 삼정KPMG 경제연구원은 저성장기 속에서도 Next Business를 향해 경주하고 있는 글로벌 유통·

소비재 기업의 성장 전략을 분석하며 국내 기업에 시사점을 도출하고자 한다. 특히 최근 면세점과 복합

쇼핑몰에 주안점을 두는 국내 기업이 적지 않은 가운데, 국내 시장에만 머무르지 않고 세계 시장으로 뻗

어나갈 수 있도록 벤치마킹할 수 있는 글로벌 관련 사례를 분석했다. 또한 최근 유통·소비재 기업들의

최대 관심사인 '옴니채널'의 성공을 위한 요소는 무엇인지 살펴보았다.

Thought Leadership 유통·소비재 기업의 Next Business

· 글로벌 장기 저성장 시대 속에서 유통·소비재 기업은 성장 둔화로 고민을 거듭하고 있다. 유

통·소비재 기업은 더 나아가 회사가 소멸할 수도 있는 절체절명의 위기의 순간과 마주하지 않

기 위해 고심 중이다. 하지만 국내 유통산업 성장잠재력의 뿌리 자체가 흔들리는 것은 아니다.

국내 유통산업이 GDP에서 차지하는 비중은 미국과 일본, 독일, 영국에 비해서는 아직 작기 때

문이다. 이는 국내 유통산업의 향후 추가적 성장 잠재력이 존재한다는 의미로 해석할 수 있다.

· 즉, 오늘날 직면한 현실을 냉철히 인지·분석하고 새로운 Business Opportunity에 대한 전략을

면밀히 수립·실행하는 유통기업은 지속성장을 일궈낼 수 있을 것이다.

면세점·복합쇼핑몰, 글로벌 시장을 향한 도약

· 전세계적으로 관광객수가 증가하고 중국 관광객(요우커)의 지갑이 열리면서, 해외 면세점 확보

가 우리 기업의 글로벌 퀀텀점프를 위한 발판이 될 수도 있게 되었다. 이에 글로벌 면세점의 전

략을 살펴보며 향후 국내 면세산업의 방향성을 모색했다.

· 한 공간에서 원스톱으로 복합적 라이프스타일을 체험할 수 있는 복합쇼핑몰 시대가 국내에도

열렸지만 아직까지 미국이나 일본에 비해서는 소매 판매액에서 복합쇼핑몰이 차지하는 비중이

작다. 이런 이유로 본격적 복합쇼핑몰 시대의 포문을 여는 시점에서 해외 복합쇼핑몰의 개발과

운영 사례를 살펴볼 필요가 있다.

옴니채널, 연계성(Seamless) 강화가 관건

· 옴니채널의 성공을 위해서는 다수의 온·오프라인 채널을 넘나드는 고객의 경험이 끊김없이

물 흐르듯이 자연스럽게 연계성(Seamless)을 띠어야 한다. 즉, 옴니채널은 채널의 양적 증가에

서 질적 개선으로의 패러다임 전환을 의미한다.

· 옴니채널의 효과적 도입을 위해서는 기업의 전략과 운영 통합이 필수적이다.

M&A Spotlight 글로벌 유통 M&A 'Rule Changer'

· 글로벌 유통 M&A 시장에서는 유통 동종업계 내 합종연횡을 통한 몸집 키우기가 진행 중이다.

아울러 옴니채널 및 O2O(Online to Offline) 관련 사업을 강화하기 위한 M&A가 본격화되고 있다.

2 SAMJONGInsight ISSUE 40 • 2015

Thought Leadership I

유통·소비재 기업의 Next Business

글로벌 유통·소비재 기업의 성장 둔화저성장 시대 속에서 글로벌 소비재 기업의 고민은 더욱 깊어지고 있다. 특히 전 세계 소비 트렌드를 이끄

는 미국과 유럽의 상위 소비재 기업은 글로벌 금융위기 이후 고심을 거듭하고 있다.

KPMG가 미국·유럽 소비재 기업 중 연 매출 80만 달러 이상의 기업 40여개를 대상으로 분석한 결과,

이들 기업의 매출액 성장률의 중간값(median)은 2009년 2.8%, 2010년 3.1%를 보였다. 2011년과 2012

년 5.0%로 상승했지만 2013년 3.2%, 2014년 2.9%로 최근 성장의 둔화세를 여실히 보였다.

《 미국·유럽 상위 소비재 기업의 매출액 성장률(전년대비) 》

Med

ian

YoY

reve

nue

grow

th %

20%

15%

10%

5%

0%2009

2.8%

2010

3.1%

2011

5.0%

2012

5.0%

2013

3.2%

2014

2.9%

Note: 연 매출 80만 달러 이상의 미국·유럽 소비재 기업 대상 분석. 2009년 38개, 2010년 43개, 2011년 45개, 2012년 45개, 2013년 45

개, 2014년 44개 기업을 대상으로 분석. 주황색 막대 상의 두 개의 점은 각각 매출액 성장률 기준 상위 25% 그룹에 속한 기업 중 최고

치와 최저치를 의미

Source: KPMG International '2015 Global Consumer Executive Top of Mind Survey'

KPMG International이 2015년 진행한 41개 국가의 유통·소비재 기업 임원 539명을 대상으로 한 'Global

Consumer Executive Top of Mind Survey' 설문조사에서도 글로벌 저성장기 속에서의 고민이 확인되었

다. 이 설문조사는 2013년부터 해마다 진행되어 왔던 가운데 2015년의 조사에서는 전년과는 다른 특징

이 나타났다. 유통·소비재 기업 임원들 중 42%가 '향후 1~2년 동안 제일 중요하다'고 생각하는 항목으

로 '사업확장 또는 외형성장(Expansion or Top Line Growth)'을 꼽은 것이다.

이는 글로벌 유통·소비재 기업의 임원들이 앞으로 저성장기가 장기화될 것으로 보고 그 어느 때보다

도 어려운 환경에서 살아남기 위해 필요한 생존전략으로 급변하는 환경과의 정면승부를 선택한 결과로

풀이된다.

영국의 경제분석기관 EIU(Economist Intelligence Unit)도 2015년 글로벌 소매유통산업의 성장률이 3.1%

에 머물 것으로 전망했다. 아울러 2016년~2019년의 글로벌 소매유통산업의 성장률은 식음료와 패션,

생활용품 등 글로벌 소비재 산업 대비 낮은 수치를 보일 것으로 예측하고 있다.

유통·소비재 기업의 위기와 도전

미국·유럽 매출 80만 달러이상 소비재 기업… 2014년 2.9%의 낮은 성장률 보여

Thought leadership 3

한국 유통산업은 위기? 글로벌 유통·소비재 산업의 성장둔화는 한국도 피해갈 수 없는 현실이다. 국내 순수 소매판매액(자동

차·연료 제외)을 보면 2015년 7월 들어 다소 회복되는 것으로 예측되지만 2014년 증가추세에서 2015

년 1월 급감했다가 5월까지 다시 증가 추세로 돌아 섰으나 메르스 등의 여파로 6월에 다시 급감해 21조

474억원으로 전년동월대비 1.21% 감소했다.

《 국내 순수 소매판매액 추이 》

-4.0

-1.0

2.0

5.0

8.0

11.026,000

24,000

22,000

20,000

18,000 -7.001 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06E 07E

2014년 2015년

(단위: %)(단위: 십억원)

순수 소매판매액(좌) 전년동월대비(우)

Note: 2015년 6월, 7월은 전망치임

Source: 통계청 KOSIS

주요 업태별 성장 추이에서도 2015년 7월 대형마트는 전년동월대비 -3.5%, 전문소매점은 -2.9%를 나

타냈다. 이에 앞서 2015년 6월에는 순수 소매판매액이 백화점이 전년 동월대비 -12.3%, 대형마트는

-10.8%, 전문소매점은 -7.7%를 보였다. 이는 백화점 주요 3사와 대형마트 주요 3사의 주요 품목의 판

매가 부진했던 것에 기인한다.

《 주요 업태별 성장 추이(전년 동월대비 증감률) 》(단위: %)

업 태 14.07 14.08 14.09 14.10 14.11 14.12 15.01 15.02 15.03 15.04 15.05 15.06 15.07

백화점 2.7 6.9 -6.4 -4.4 -9.6 -4.1 -7.0 5.1 -7.2 0.1 2.5 -12.3 0.4

대형마트 1.1 7.8 -6.1 4.8 3.0 2.7 -12.3 26.5 1.4 8.4 8.6 -10.8 -3.5

슈퍼마켓 1.0 -2.5 -6.5 0.9 -1.6 4.2 -14.4 17.6 -0.6 0.5 2.0 4.5 3.0

편의점 7.7 3.1 9.5 7.0 11.5 21.3 5.7 19.9 24.7 30.8 33.5 34.6 33.6

전문소매점 -2.4 1.5 1.4 -3.8 -2.0 -0.9 -3.9 1.5 1.9 5.9 0.6 -7.7 -2.9

무점포소매 5.8 9.3 7.9 4.3 7.3 13.4 11.8 5.3 8.8 8.5 6.3 16.8 9.8

Note: 2015년 6월, 7월은 전망치임

Source: 통계청 KOSIS

전년 동월대비 순수 소매판매액,대형마트 2015년 7월 -3.5%6월 -10.8% …백화점 2015년 6월 -12.3%

국내 유통·소비재기업의 직면 현실


소비위축에 따른 경기침체 지속으로 유통산업의어려움 예상

국내 주요 유통기업들의 판매 부진은 글로벌 경제성장 둔화와 함께 국내 가계부채 증가율이 소득증가율

을 상회하고, 가계 소득도 감소함에 따라 소비지출을 더욱 줄이는 현상에 따른 것이다.

한국은행 발표에 따르면, 2015년 6월말 현재 은행과 비은행 예금 취급기관 가계대출잔액은 759조9,000

억원으로 전년동기대비 7.8% 증가했다. 2015년 6월 현재 가계부채는 1,130조5,000억원으로 전년동기

대비 9.1% 증가한 반면에 2015년 2분기 가구당 월평균 소득은 427만원으로 전년동기대비 2.9% 증가

에 그쳤다.

또한 통계청 가계동향에 따르면, 2015년 2분기 월평균 소비지출은 249만4,000원으로 전년동기대비로는 0.7% 증가하였지만, 2015년 1분기 대비로는 6% 하락했다. 2분기 월평균 가계소득도 1분기 대비 5.5% 하락해 소득과 소비 모두 감소했다.

이와 같이 국내 유통산업은 소비위축과 저성장의 지속으로 더욱 어려운 경영환경이 예상됨에 따라 유통기업들은 철저한 준비가 필요한 시점이다. 특히 경제성장을 위한 견인 산업으로서 유통산업은 정부의 효과적인 정책이 필요하다. 유통산업은 생산자와 소비자 사이에 제품과 서비스를 연결해 주는 산업으로 국가경제를 순환시키는 역할을 하기 때문이다.

그러나 좋은 뉴스도 있다. 국내 유통산업이 GDP에서 차지하는 비중은 주요국의 1/3 수준에 불과하며 이는 국내 유통산업이 성장해 나갈 수 있는 가능성이 많다는 점을 시사한다. 산업통산자원부가 '2014~2018 유통산업발전 기본계획'에서 명시한 주요 국가의 GDP에서 유통산업이 차지하는 비중은 2012년 기준으로 한국이 7.6%인 반면 미국은 17.5%, 일본은 22.5%에 달했다. 2014년 실질GDP기준으로 한국의 유통산업은 GDP에서 13.05%를 차지해 여전히 주요국과의 차이를 보이고 있다.

《 주요 국가별 GDP 대비 유통산업 비중 비교 》

7.6%

한국

17.5%

미국

19.8%

독일

20.4%

영국

22.5%

일본

Note: 2012년 기준치임

Source: 산업통상자원부 '2014~2018 유통산업발전 기본계획'


유통산업의 Next Business 국내 유통산업은 가계부채의 증가, 2014년 세월호 사건, 2015년 메르스 여파 등으로 소비심리가 위축됨

에 따라 유통산업의 주요 수요기반인 민간 소비의 부진은 지속되고 있다. 여기에 대·중·소기업 동반

성장을 위한 정부 규제로 인하여 유통산업 전반의 경영환경은 불리한 상황이다.

유통기업들에게 전적으로 어려운 상황으로 볼 수 있지만 국내 유통산업이 GDP에서 차지하는 비중이 주

요국보다 작다는 것은 주요국 대비 추가적인 성장 잠재력이 존재한다는 의미로 해석할 수 있다. 즉, 현

재 상황에 대해 전략적 대응을 준비하고 효과적으로 실행하는 기업은 추가 성장을 통해 한단계 더 도약

할 수 있는 모멘텀을 가질 수 있다.

고령화와 1인 가구의 증가, IT기술의 발달로 소비트렌드가 지속적으로 변화하고 있는 가운데 많은 유통·

소비재기업들이 상품경쟁력 강화, 고객별 차별화 마케팅, 온라인 부문 강화, 아울렛과 복합쇼핑몰에 대한

투자 확대 등으로 대응하고 있지만 어떤 기업도 앞으로 치고 나오지 못하고 있다.

그러나 최근 글로벌 유통산업의 동향을 보면 새로운 경쟁환경이 빠르게 조성되고 있다. 온라인에 의존

하던 소매업체들이 건물형 오프라인 매장으로 출점을 확대하면서 새로운 경쟁 체계를 만들고 있기 때

문이다.

최근까지도 온라인 쇼핑이 전통적인 오프라인 매장을 위협하고 서점, 비디오렌털 체인점 같은 영역이 아

마존과 넷플릭스(Netflix)와의 경쟁에 밀려 사라져 가고 있다. 그나마 어렵게 버티며 오프라인 매장을 운

영하던 업체들조차 쇼루밍(Showrooming)족으로인해 매출이 급감하는 것을 우려했으나 옴니채널(Omni-

channel)의 발달로 오프라인 매장이 더욱 중요해지고 있다.

또한 옴니채널 쇼핑의 새로운 포맷은 탄력성이 많고 규모에 관계없이 다양하게 적용될 수 있기 때문에

물리적인 매장의 공간을 새로운 시각과 차별적 개념으로 활용하는 사례가 대폭 늘어날 전망이다. 이에

따라 유통·소비재 기업들은 자신에게 맞는 옴니채널을 Next Business로 빠르게 구축해야 새로운 경쟁

에서 유리한 위치를 선점할 수 있을 것이다.

이와 함께 이미 우리나라도 복합적인 라이프스타일을 체험할 수 있는 복합쇼핑몰 시대로 접어들었지만,

쇼핑몰이 미국의 소매 판매액에서 차지하는 비중은 50%가 넘고, 일본에서의 30% 수준에 비하면 한국

은 이제 시작인 셈이다. 여기에 옴니채널과의 접목 등 지속적인 진화가 필요한 상황에서 해외 개발이슈

가 증가 추세이므로 국내는 물론 해외 복합쇼핑몰 개발과 운영을 Next Business로 개발할 필요가 있다.

또한 옴니채널, 복합쇼핑몰과 함께 유통·소비재 기업이 Next Business로 반드시 고려해야 할 사업은 면

세점사업이다. 얼마 전 국내 면세점 인허가와 관련해 다양한 목소리가 나왔지만 여기서 이야기할 면세점

사업은 해외 면세점사업이다. 글로벌 관광객의 증가 더불어 해외 면세점 매출 규모는 더욱 증가하는 추

세에 있다. 특히 해외 면세점 확보는 우리 기업들의 글로벌 판로 개척의 관문으로 작용해 한국 제품을 알

리는 첨병 역할을 한다는 점에서 매우 중요하다.

이에 삼정KPMG 경제연구원은 저성장기 속에서도 Next Business를 위해 경주하는 글로벌 유통·소비

재 기업을 삼정인사이트 40호의 뷰파인더에 담았다. 특히 면세점과 복합쇼핑몰, 옴니채널과 관련된 해

외 기업의 동향을 집중적으로 분석했다.

옴니채널, 새로운 경쟁환경 조성

유통·소비재 기업, 성장 향한 Next Business로의 도전


Thought Leadership II

면세점·복합쇼핑몰, 글로벌 시장을 향한 도약

"1960년 면세 사업을 시작했다. 그때에 비하면 세계 여행객 숫자는 기하급수적으로 늘고 있다. 그들이

원하는 것도 달라지고 있다." 면세점의 글로벌화 속도를 높이고 있는 면세점 세계 2위 기업 DFS의 필립

샤우스 회장의 말이다. 국제쇼핑센터협회(ICSC: International Council of Shopping Centers)에 속한 각국

복합쇼핑몰들도 급변하는 시장변화에 대응하며, 지속 성장을 거듭하기 위해 글로벌 경영에 박차를 가하

는 곳이 적지 않다.

국내 대형 유통업체도 '선택과 집중' 전략으로 성장성이 높은 유통업태로 집중하거나, 기존 비즈니스와의

시너지를 높이기 위한 신규 업태로의 진출 중이다. 특히 면세점의 경우 2015년 7월, 서울 시내면세점 신

규 업체 선정을 둘러싸고 '면세점 1차 대전'이 펼쳐졌다. 2015년 연말, 서울과 부산 시내면세점 4곳에 대

한 재입찰을 앞두고 '면세점 2차 대전'이 진행되고 있다. 또한 국내 면세점 기업들은 해외 시장으로의 도

전장을 내밀며 해외 면세점으로의 확장에 나서고 있다.

면세점 외 복합쇼핑몰도 국내 유통 기업들이 집중 투자할 계획을 가지고 있다. 복합쇼핑몰을 중장기 계

획의 일환으로 잡은 국내 유통 기업들은 복합쇼핑몰 출점에 속도를 내고 있다. 복합쇼핑몰의 글로벌화도

국내 일부 유통 기업이 중점을 두고 있는 부분이다. 국내에서 축적한 역량을 토대로 글로벌 복합쇼핑몰

브랜드를 구축하기 위한 발판을 마련 중이다. 이에 삼정KPMG 경제연구원은 면세점 및 복합쇼핑몰 업계

의 유수 글로벌 기업의 사례를 분석하며 면세점·복합쇼핑몰의 나아갈 길을 모색하고자 한다.

글로벌 면세점 시장 현황최근 전세계적으로 면세점 업체의 적극적 해외 사업 강화 움직임 및 몸집 키우기가 가속화되고 있다.

글로벌 면세점 사업자가 적극적 외형확대에 나서면서 세계 면세시장의 규모 또한 지속적으로 성장하

고 있다.

《 글로벌 면세 시장 매출 추이 》

635

2014

620

2015(F)

651

2016(F)

700

2017(F)

750

2018(F)

800

2019(F)

600

2013

850

2020(F)

(단위: 억 달러)

(F) = Forecast (전망치)

Source: Generation Research, 'The Duty Free & Travel Retail Market 2014 - An Overview'

스웨덴 관광통계 전문기관 제너레이션 리서치(Generation Research)가 집계한 자료에 따르면, 2014년

글로벌 면세점 시장은 2013년 600억 달러 규모에서 5.8% 증가한 635억 달러를 기록했다.

국내 유통 기업의 화두, 면세점·복합쇼핑몰

전략 다변화로 Top line 성장 추구하는 글로벌 면세점

국내 축적 역량을 토대로글로벌 시장에 도전장

글로벌 면세점 시장, 2014년 635억 달러,2020년 850억 달러로확대 전망


글로벌 면세점 시장의 트렌드글로벌 면세점 리딩 기업은 치열한 경쟁 속에서 선도 주자의 입지를 유지하기 위해 어떠한 전략을 실행

하고 있을까? 글로벌 면세점들은 외형·규모 확대와 관련한 '탑라인(top-line) 성장'을 위해 M&A를 통한

대형화를 꾀하고 있다.

또한 면세점과 연관된 여행소매업(travel retail) 분야 등으로 사업 영역을 다변화 해나가는 모습이 포착된

다. 아울러 다양화되는 소비 패턴에 맞춰 이들 소비자를 유인하기 위한 O2O(Online to Offline) 서비스 개

발에도 적극 나서고 있다.

《 글로벌 면세점 산업의 트렌드 및 전략 》

배경 및 요인 Trend Strategy

백화점 및 대형마트 등

오프라인 기반

유통업태의 성장세 둔화

오프라인 기반유통업태 성장 둔화

외형성장

M&A를 통한대형화

중국 주변국의면세점 규모 경쟁

글로벌 면세점 기업의사업 영역 다변화

O2O 채널·서비스 확장

수익성 강화

소비 트렌드 변화

해외 여행객 증가

해외직구 등의 활성화로

면세점의 가격경쟁력 약화

고객 니즈 다양화

온라인·모바일 쇼핑증가

중국 관광객 증가

Source: 삼정KPMG 경제연구원

[1] M&A를 통한 대형화최근 글로벌 면세점 시장에서는 선두 업체를 중심으로 한 이합집산 양상이 눈에 띈다. M&A로 면세점의

대형화를 이뤄 규모의 경제를 실현하고, 이를 통해 수익성을 강화하고자 하는 전략이다. 면세점 산업의

특성상 규모가 클수록 상품 매입단가가 낮아져 수익성 향상을 이룰 수 있다는 판단에서다.

2014년 한 해 동안 매출액을 기준으로 한 세계 면세점 업계의 순위에 지각변동이 있었다. 영국의 글로벌

관광·유통 전문지 무디리포트(Moodie Report)가 2015년 7월 발표한 결과에 따르면, 스위스의 대형 면

세점 그룹 듀프리(Dufry)는 지난 10년간 줄곧 1위 자리를 고수하던 미국 DFS를 제치고 1위로 올라섰다.

1년도 채 안되는 기간 동안 듀프리는 대형 M&A를 두 건이나 진행하며 수년간 업계 2~3위 자리에 머

물던 모습에서 도약해 정상의 자리를 차지하게 됐다. 듀프리는 지난 2014년 9월 세계 5위 규모의 자국

내 대형 면세 사업자 뉘앙스 그룹(Nuance Group)을 약 18억3,000만 달러에 인수하며 DFS를 제쳤다.

글로벌 면세점 업계, 선도 주자로서 입지 강화 위해 본격적 몸집 불리기


뉘앙스 그룹은 듀프리에 인수되기 전, 홍콩을 기반으로 한 왓슨그룹(Watson Group)과 제휴해 아시아로

의 영향력을 확대해 온 기업이다. 듀프리는 뉘앙스 그룹 인수를 통해 아시아 내 총 면적 9,800㎡에 달

하는 58개 매장을 확보했다. 듀프리의 뉘앙스 그룹 인수는 중국인 관광객을 노린 아시아 시장으로의 접

근력을 강화하기 위한 목적을 지니며 동시에 아시아 시장의 잠재력을 높이 평가한 데 따른 것으로 분석

된다. 듀프리는 이듬해 2015년 3월, 이탈리아 면세점 기업 월드듀티프리(World Duty Free) 인수에 나서

며 1위 자리를 굳혔다. 듀프리의 이와 같은 M&A의 행보는 면세점 산업 내 경쟁구도를 빠르게 재편시키

는 촉매제로 작용했다.

한편 듀프리에 1위 자리를 빼앗긴 후 가만히 있을 수 없었던 DFS는 대대적인 사업 확장 계획을 발표하

며 반격에 나섰다. DFS는 루이비통, 셀린느 등 내로라하는 세계적인 명품 브랜드를 다수 보유한 루이비

통모엣헤네시(LVMH) 그룹의 계열사다. DFS는 2008년 금융위기 당시, 면세점 사업 부진으로 관련 사업

을 매각하려고 한 바 있으나, 중국인들의 면세 수요 증가로 면세점 사업의 회복 조짐이 보이자 관련 사업

을 확장하는 방향으로 전략을 전환했다. 중국인 관광객을 주요 타깃으로 이들이 자주 찾는 프랑스와 이

탈리아를 중심으로 면세점 매장을 추가 개점하는 등의 계획안을 발표하기도 했다.

《 2014년 세계 면세점 업체 순위 (매출액 기준) 》

(단위: 백만 유로)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Dufry (스위스)

DFS (미국)

Lotte Duty Free (한국)

LS Travel Retail (프랑스)

World Duty Free Group (이탈리아)

Gebr Heinemann (독일)

The Shilla Duty Free (한국)

Dubai Duty Free (두바이)

Ever Rich Duty Free (대만)

King Power International Group (태국)

4,850

3,750

3,535

3,100

2,406 Dufry에 인수

(2015.03)2,400

1,877

1,576

1,570

1,179

Source: The Moodie Report, 'The World's Top 25 Travel Retailers' (2015.07)

[2] 중국 주변국의 면세점 규모 경쟁글로벌 면세점 시장을 거머쥐며 적지 않은 영향력을 행사하는 기업이 너도나도 공격적으로 사업 확대에

나선 배경의 중심에는 '요우커(遊客)'라 불리는 중국인 관광객이 상당 부분 차지한다. 글로벌 면세점 시장

은 금융위기 당시만 해도 소비 부진의 여파로 부진을 면치 못했다. 그러나 해외여행에 나선 요우커 수가

급격히 증가한 것이 업계 성장을 도모하는 계기가 됐다.

2014년 글로벌 면세점 순위지각 변동 … 2위였던 기업, 5위 기업 M&A하면서 1위 차지


《 중국인 여행객의 Out-bound 수요 증가 추이 》

중국인 해외여행객 증가 추이 중국인 해외여행객 지출 규모(2014년 상반기 기준)

2005

3,103

2006

3,453

2007

4,095

2008

4,584

2009

4,766

2010

5,739

2011

7,025

2012

8,318

2013

9,819

2014

11,400

(단위: 만 명)

40,000위안 이상

8.4%30,000~40,000위안

11.6%

20,000~30,000위안 23.2%

10,000~20,000위안

26.7%

5,000~10,000위안

23.3%

5,000위안 이하

6.8%

Source: 중국 국가통계국, 중국 관광연구원, 세계관광도시연합회

중국인 관광객은 어느 정도의 잠재성을 가지고 있는 것일까. 세계 면세점 시장에서 '큰 손'으로 떠오르는

중국인 관광객은 2014년 기준 1억1,400명을 기록했다. 이는 전년 대비 14% 증가한 수준이다. 해외 여

행에 나서는 중국인 수는 빠른 속도로 증가를 거듭하고 있지만, 2014년 해외를 다녀온 중국인은 여전히

중국 전체 인구 13억6,780만명 중 3.2%에 불과하다. 세계 면세점 업계는 중국인 관광객 증가에 따른 성

장세를 당분간 유지할 수 있을 것으로 예상된다.

중국인 관광객의 확대에 힘입어 2014년 지역별 면세 시장점유율에서 아시아태평양이 38.6%로 1위를

차지했다. 뒤를 이어 유럽(32.3%), 북미(18.5%), 아프리카(9.2%), 중동(1.3%)으로 나타난다. 아시아태평

양 지역의 시장점유율은 2007년 대비 11.7% 상승하며 상대적으로 큰 폭의 성장세를 보이고 있다. 아시

아태평양 면세 시장이 이와 같이 빠른 성장세를 보인 데에는 중국 외 한국과 홍콩의 기여도 컸지만 중국

인 관광객의 증가와 이들의 지출이 가장 큰 영향을 끼쳤다. 요우커 등에 따른 배경으로 한국 면세 시장

매출액은 2013년 대비 2014년 22.3% 증가하며 세계 1위를 기록했다. 중국은 한국에 이어 19.2%의 매

출 신장을 보이며 국가별 순위 2위를 기록했다. 글로벌 면세 시장 성장에서 중국과 중국인 관광객은 무

시할 수 없는 성장 견인 요소가 됐다.

《 글로벌 면세 판매 비중(%) 》

1.3%

26.9%

42.1%

23.7%

6.0% 9.3%

38.6%

32.3%

18.5%

1.3%

2007 2014

아시아태평양 유럽 북미 아프리카 중동

Source: Generation Research, TR Business

세계 면세 기업 외형확대경쟁 배경의 중심 …'큰 손'으로 떠오른 요우커

중국 주변국 … 정부 주도의 중국인 관광객 타깃 면세점 확대 움직임


요우커가 모이는 곳이 세계 면세 사업자 간의 면세점 전쟁 격전지로 부상하고 있다. 2014년 중국인 관

광객의 해외 여행지 비중은 아시아가 89.5%로 가장 높게 나타났다. 명품 및 소매시장 내 큰손으로 떠오

른 요우커를 잡기 위해 일본, 대만, 중국 등 동북아시아 국가 간 면세점 규모 확대 경쟁이 펼쳐지고 있다.

2014년 말부터 엔화 약세의 지속으로 면세점 상품 가격이 저렴해지자 일본을 찾는 중국인 관광객이 늘

었다. 엔저를 등에 업고 2014년 말부터 일본으로 몰리기 시작한 외국인 관광객들은 대규모 지출을 보이

는 쇼핑에 나섰고, 일본에서는 폭발적인 구매라는 뜻의 '바쿠가이(爆買い)'라는 신조어까지 생겨났다. 일

본 정부는 2014년 10월 외국인 관광객을 대상으로 면세 품목 확대를 시행했고, 이에 중국인 관광객을

중심으로 한 바쿠가이가 최고조에 달하고 있는 상황이다.

요우커의 성장 잠재력을 간파한 일본 유통 및 면세 사업자들이 시내 면세점을 확장하는 등 규모 확대에

박차를 가하고 있다. 현재 일본에는 한국의 시내 면세점과 같은 형태의 대형 면세점은 공항에만 존재한

다. 일본의 유명 백화점 그룹 미츠코시이세탄(Mitsukoshi Isetan)은 서일본철도(Nishi-Nippon Railroad),

후쿠오카공항빌딩과 함께 2016년 4월, 후쿠오카 미츠비시 백화점 내 시내 면세점 개점 계획을 발표했

다. 또한 일본 공항빌딩, NAA리테일링과 합작하여 도쿄 긴자에 시내 면세점 개점을 논의하며 면세점 사

업에 대해 적극적인 행보를 보이고 있다. 아울러 일본공항빌딩을 주축으로 도쿄 부도심인 인공섬 오다이

바(Odaiba) 지역 내 면세점이 포함된 복합리조트 건설이 추진되고 있다.

대만에서는 2014년 5월 군사보호구역이던 진먼섬에 에버리치(Ever Rich) 면세점이 신규 개점했다. 에버

리치 면세점은 매장 면적은 3만815㎡, 아시아에서 대규모를 자랑하는 면세점 중 하나다. 진먼섬에는 에버

리치 면세점 외에도 2015년 말 듀프리 면세점이 들어설 계획이다. 진먼섬을 방문하는 중국인 관광객 규

모는 2014년에 이미 40만명을 넘어섰다. 요우커가 진먼섬을 찾는 이유 1순위가 관광 및 쇼핑으로 꼽히는

가운데, 대만은 진먼섬 전체를 면세화 하는 방안을 추진 중인 것으로 알려졌다. 중국 본토, 홍콩보다 저렴

하다는 점에서 중국인들을 자극하기에 충분한 요소이다. 진먼섬이 과거 최전방 요새에서 대규모 면세 쇼

핑몰의 입점과 함께 쇼핑 천국으로의 변모하는 데 요우커의 영향이 적지 않다는 사실을 확인할 수 있다.

《 중국 주변국의 중국인 관광객 유입을 위한 움직임 》

ᆞ일본공항빌딩을 주축으로 도쿄 오다이바 지역에 대형 면세점이 포함된 복합리조트 건설 추진

ᆞ미츠코시이세탄(Mitsukoshi Isetan), 타 기업과 공동으로 도쿄 긴자 및 후쿠오카 지역에 시내 면세점 개점 계획

ᆞ2020년까지 면세점 1만여 개로 확대 (외국인 대상 면세 품목 확대 시행 등)

ᆞ관광지에 임시 면세점을 설치할 수 있도록 규제 완화 (2015.04)

일 본

ᆞ진먼섬 전체 면세화 추진

ᆞ군사보호구역이던 진먼섬에 에버리치(Ever Rich) 면세점 개장

ᆞ대만과 진먼섬의 중간에 위치한 펑후군도에도 면세점 설립 계획

대 만

ᆞ하이난섬에 동북아시아 최대 면세점 개장

중 국

ᆞ요우커를 위해 면세점을 한곳에 모아 경쟁력 키우기 위한 작업 진행 중

홍 콩

Source: 언론 보도를 토대로 삼정KPMG 경제연구원 재구성

2014년 말부터 일본에 몰린요우커 등 외국인 관광객, 대규모 지출 쇼핑에 나서 … 폭발적 구매 의미의'바쿠가이(爆買い)' 신조어 등장

중국 정부 또한 자국민 쇼핑 수요를 내부로 끌어들이는 데 적극 나서


중국 정부와 기업도 이에 질세라 자국민의 면세 소비를 자국으로 흡수하는 데 나섰다. 중국 최대 여행·

면세점 업체인 국영 중국국제여행사(CITS)의 자회사인 중국면세품그룹은(China Duty Free Group)은 '동

방의 하와이'라 불리는 하이난섬 싼야 지역에 초대형 규모의 면세점 'CDF몰'을 개점했다. CDF몰은 총 면

적 7만2,000㎡로 한국 최대 규모로 꼽히는 롯데면세점 월드타워점(1만800㎡)의 6배가 넘는다. 기존에

있던 하이난 싼야의 시내 면세점에 추가로 지어진 CDF몰의 오픈은 자국민 소비를 해외가 아닌 국내로

돌려보고자 하는 시도로 파악된다.

[3] 글로벌 면세점 기업의 사업 영역 다변화면세점 사업모델은 면세상품을 다룰 수 있는 라이선스를 보유한 사업자가 공항 등을 중심으로 사업을

영위한다는 특수한 형태를 띤다. 이러한 이유로 다른 유통업태와 달리 자유로운 출점이 어렵다. 이 같은

제약에서 벗어나고자 일정 규모 이상의 면세점 사업자는 국내 출점 외의 방식으로 사업을 확장하기 위

해 관련 사업 다각화에 나서고 있다. 해외 여행객에 대한 높은 이해도와 해외 여행객 니즈에 맞는 상품

소싱 역량을 여행소매업(travel retail)에 접목하며 업계 내 입지를 공고히 하는 데 힘쓰는 글로벌 면세 사

업자가 적지 않다.

현재는 스위스 듀프리에 인수된 뉘앙스그룹(Nuance Group)의 경우, 멀티패션·액세서리, 초콜릿·파인

푸드(fine food), 전자기기 등 3개 분야에서 자사가 론칭한 편집매장 및 전문점(specialty stores)을 보유하

고 있다. 자사가 보유한 물류 및 소싱 능력을 십분 활용해 콘셉트 스토어, 편집매장, 전문소매점 등의 라

인업을 선보여왔다. 지난 2008년 맨체스터 공항의 면세 사업 구역 바깥에서 멀티 패션 및 선글라스를 전

문으로 하는 'Temptation & Time' 매장을 론칭했다. 뉘앙스그룹은 여성 가죽제품을 전문으로 하는 'Atelier',

주류·초콜릿 등을 전문으로 판매하는 콘셉트 매장 'Taste & Delight', 전자기기 전문점 'Fortress'를 포함해

다양한 여행소매 편집매장 및 전문점에 대한 카테고리를 확장하며 사업 포트폴리오 관리에 힘쓰고 있다.

프랑스의 유통·미디어 기업 라가르데르 그룹(Lagardere Group) 산하의 면세점 업체 LS트래블리테일

(LS Travel Retail)은 주력 사업인 면세 및 명품사업(duty free and luxury)에서 나아가 여행편의 사업(travel

essential), 식품 서비스 사업(food service) 등으로 사업을 확장한 기업이다. LS트래블리테일은 관련 사업

다각화를 통해 여행객을 위한 전문 소매업체로 발돋움했다.

LS트래블리테일은 자사 소유 브랜드, 가령 뉴스정보지·여행편의 서비스를 제공하는 'Relay', 고품질의

식품 서비스를 제공하는 'TRIB's' 등을 확장하는 데 그치지 않고 여행소매업을 넓히기 위한 방안으로 변

혁을 위한 인수를 택했다. 다양한 소매유통·식품 서비스 브랜드에 대한 라이선스를 보유하거나 자사가

론칭한 브랜드를 가지고 있는 기업을 인수하며 여행소매 분야를 확장해 온 특징을 보인다. LS트래블리

테일은 2014년 4월 이탈리아의 Airest Retail를 인수했다. 공항과 기차역 등을 중심으로 다양한 식품서

비스 관련 브랜드를 소유한 Airest Retail 인수를 통해 자사의 여행소매 식품서비스 관련 부문 매출을 확

대해나고 있다. 2015년 8월에는 미국과 캐나다 등 북미지역 공항에 입점한 유수 소매유통 브랜드의 영

업권을 보유하고 있는 Paradise Shops를 5억3,000만 달러에 인수하며 북미 지역 내 여행소매 사업 강

화에 나서기도 했다.

오고 가는 여행객을 대상으로 단순히 제품을 판매하는 것보다 세분화된 고객 니즈를 얼마나 잘 이해하

고, 이에 대해 어떻게 대응하는지가 면세 사업자의 경쟁력 중 하나로 부각되는 때이다. 자사만의 머천다

이징(merchandising) 역량을 활용한 면세점 외 분야로의 사업영역 다변화는 최근 격화되고 있는 면세 산

업 환경에서 주요 경쟁력이 될 수 있다. 이 같은 전략을 통해 면세점 업태는 지속 성장을 도모해나갈 수

있을 것으로 기대된다.

지속 성장 및 고객 니즈 선제적 대응 위한 면세점의 사업다각화


[4] O2O 채널·서비스 개발에 시동 거는 면세점전세계적으로 글로벌 소비자는 기존 오프라인 소비에서 온라인·모바일 소비로 소비 패턴을 다변화하

고 있다. 글로벌 소비자들은 인터넷 등을 통해 해외 쇼핑몰에서 직접 수입 구매하는 해외직접구매, 이른

바 해외직구에도 나서며 유통시장의 탈경계화를 촉진시키고 있다. 글로벌 면세점 기업은 온라인·모바

일 소비패턴을 보이는 소비자를 공략하기 위해 다양한 자구책을 내세우고 있다. 그 중 하나가 바로 온라

인과 오프라인을 융합한 O2O(Online to Offline) 채널 및 서비스의 강화이다.

《 글로벌 면세점 사업자의 O2O(Online to Offline) 전략 》

O2O(Online to Offline) Strategy

홈 딜리버리 서비스

온라인 사이트 혹은

오프라인 면세점에서

상품을 구입 후,

면세점에서 찾지 않고

집으로 상품을 수령

가능

디지털 인스토어 어시스턴트

매장 내 LCD 스크린과

태블릿을 설치해 상품과

관련한 정보 등을

다양한 언어로 제공

Tmall과의 파트너십 체결

중국 내 오프라인

매장과 자체 운영 중인

중문판 온라인 쇼핑몰

외, 티몰(Tmall) 내

면세점관 운영 통해

차별화된 시장 공략

Source: 각 면세 사업자 홈페이지, 삼정KPMG 경제연구원 재구성

독일 함부르크에 본사를 둔 가족기업으로 2014년 세계 면세점 순위 6위의 하이네만(Gebr Heinemann)

은 태블릿을 통한 상품 정보를 단순 제공하는 데 그치지 않는다. 실제 온라인과 오프라인을 넘나드는

쇼핑환경을 구현하기 위해 투자하고 있다. 하이네만은 '홈 딜리버리 서비스(Home Delivery Service)'를

지난 2014년 신규 도입했다. 소비자는 이 서비스를 이용해 온라인 사이트(www.heinemann-dutyfree.

com) 혹은 하이네만의 오프라인 면세점에서 상품을 구입한 후, 면세점에서 상품을 수령하는 대신 상품

을 집으로 배송 받을 수 있다. 하이네만은 2014년부터 서비스 정식 도입 전, 함부르크(Hamburg) 공항

등 일부 공항에서 시범 운영 중이다. 하이네만은 고객이 탑승권만 가지고 있으면 온·오프라인 관계 없

이 언제, 어디서나 쇼핑이 가능한 면세 시장의 옴니채널(Omni-channel) 환경 구축에 한 발자국 더 가

까이 다가서게 됐다.

한편 한국의 신라면세점과 태국의 킹파워인터내셔널그룹(King Power International Group)은 중국의 인

터넷 공룡 알리바바(阿里巴巴)가 소유한 B2C(Business to Customer, 기업과 소비자 간 거래) 쇼핑몰 티

몰(Tmall)과의 파트너십을 체결하고, 중국 내 온라인 면세점 공략에 나섰다. 중국인터넷정보센터(CNNIC)

에 따르면, 티몰은 2014년 69.7%의 소비자 침투율로 중국 온라인 쇼핑몰 순위에서 2위를 기록했다. 신

라면세점과 태국의 킹파워인터내셔널그룹은 티몰 내 몰인몰(mall-in-mall) 형태로 면세점관을 오픈, 운

영함으로써 차별화된 시장 공략에 나서겠다는 포부다. 중국 내 보유하고 있는 오프라인 매장과 자체적으

로 운영 중인 중문판 온라인 쇼핑몰 외 채널을 추가하여 중국 소비자와의 접점을 강화했다. 이번 협약으

로 중국인 관광객은 해외 여행 전 양사의 티몰 글로벌 사이트에서 면세 제품 혹은 할인 쿠폰을 미리 구

세계 면세점 업계, 온라인·오프라인 융합한 O2O(Online to Offline) 동향 보여


매해 더 많은 혜택을 제공받는 것이 가능해졌다. 중국 소비자가 티몰에서 제품이나 쿠폰을 구입한 뒤에

는 고객의 휴대전화로 알리페이 영수증이나 바코드가 전달되어, 고객은 한국이나 태국에 위치한 면세점

에서 해당상품 혹은 쿠폰을 수령할 수 있다.

아직까지 면세점 업계 내 구체적인 O2O 전략의 틀은 마련되어 있지 않은 상황이다. 그러나 온라인 면세

점 등 면세점의 디지털화를 위한 투자 확대 등으로 빠른 시일 내에 세계 면세점 기업의 옴니채널 서비스

가 본격 개시될 것으로 기대된다.

국내 면세점 기업의 향후 과제국내 정부가 2015년 1월 면세점 추가 허용 정책을 발표하면서 면세점 사업권을 둘러싸고 유통 대기업

뿐 아니라 중소·중견 기업 간의 면세점 경쟁이 이어지고 있다. 기존 공항 및 시내 면세점을 운영 중인

유통 대기업부터 면세 사업을 하지 않았던 유통기업, 여행사 기반의 기업 등이 면세 시장 진출에 관심을

보임에 따라 치열한 '면세점 전쟁'으로 번지고 있는 상황이다. 면세점 사업은 정부에서 부여하는 라이선

스 취득으로부터 시작된다. 그러나 이는 출점하는 것 이상의 의미를 지니지 못한다. 지난 2012년 정부에

서 면세점 특허를 내 준 12개 기업 중 상당수는 경영 악화에 시달리고 있거나 이미 특허권을 반납한 상

태다. 면세점 업태 특성상 지속가능한 면세점 사업 운영을 위해서는 무차별한 규모 확대보다는 충분한

역량 확보가 우선시 되어야 할 것이다.

한국뿐만 아니라 세계 면세점 시장은 글로벌 경기 흐름과 국제적 정세, 전세계적인 소비자 트렌드에 지

대한 영향을 받는다. 특히 면세점은 운영 전문성은 물론 해외 소비자를 끌어들일 수 있는 브랜드 인지도,

거래업체와의 가격협상력을 확보하기 위한 바잉파워(buying power)를 필수로 갖추고 있어야 한다. 글로

벌 면세 시장이 대형업체 위주로 몸집을 키우며 재편되고 있는 가운데, 면세점의 경우 특히 상품 유치 계

약 시 바잉파워가 클수록 유리한 조건을 가질 수 있다. 해외 국제공항 면세점 입찰 시에도 주요 평가 요

소 중 하나는 면세점 기업의 규모이다. 바잉파워가 없는 업체는 살아남기 힘든 환경으로 변화하고 있다.

아울러 글로벌 면세점 확대 전쟁이 국가 간 구도로 확대되고 있는 모습이다. 이에 국내에서 역량을 높여

글로벌을 무대로 사업을 확대할 시점이다. 국내 유통기업들은 한국 면세 시장만을 보고 면세점 사업권

나눠 가지기에만 집중하다가는 글로벌 경쟁에 뒤처질 수 있다. 면세점은 다른 유통업보다도 특히 투자력

과 전문성이 필요한 비즈니스라는 사실을 직시해야 한다.

도심 외곽에 쇼핑과 외식, 레저 및 문화시설을 두루 갖춘 복합쇼핑몰이 유통업계의 세계적인 추세로 떠

오르고 있다. 복합쇼핑몰을 운영하는 글로벌 선도 기업들은 외형확대에 나선 가운데 타 업체 대비 차별

적인 요소로 집객효과를 도모하기 위한 노력을 보이고 있다.

복합쇼핑몰 업태는 연령, 성별에 따른 제약 없이 모든 계층의 고객군에게 어필할 수 있어 다양한 고객을

확보할 수 있다는 장점을 가진다. 최근 국내 유통시장의 성장이 한계에 이르고 있고 소비자의 여가 시간

증대로 소비자의 쇼핑센터에 대한 니즈가 확대된 데 따라 대형 유통기업들이 복합쇼핑몰 출점에 공을 들

이고 있다. 하지만 복합쇼핑몰의 출점 확대만으로는 고객을 모으고 수익성을 높이는 데 한계가 있다. 이

에 삼정KPMG 경제연구원은 한국보다 앞서 복합쇼핑몰이 발달한 일본과 북미 지역의 쇼핑센터 개발업

체를 중심으로 글로벌 복합쇼핑몰 운영 기업들의 외형(hard)적 요인이 아닌, 소프트(soft)한 역량을 중심

으로 성장을 도모해나간 사례를 살펴보았다.

면세점, 글로벌화 필수 …바잉파워 클수록 상품 계약시 유리·해외 국제공항 입찰 평가에도 규모가 중요

글로벌 복합쇼핑몰, Soft 역량 중심 성장 전략


글로벌 복합쇼핑몰, 출점 등 외형적 요인 외 경쟁업체와의 차별화 포인트에 주안점

《 복합쇼핑몰의 To-Be Model 》

2nd To-BeModel

To-Be ModelFocus

TenantManagement

ContentDevelopment

Branding

3rd To-BeModel

4th To-BeModel

3rd To-Be

Model 성과

점검을 통한

영역별

Upgrade

및

Globalization

Holistic View에 기반한 디벨로퍼와 테넌트 간 협력관계 구축

복합쇼핑몰 STP(Segmenta-tion-Target-ing-Positioning) 분석복합쇼핑몰 Target 소비자 부합 콘텐츠 개발

복합쇼핑몰 디벨로퍼의 브랜드 인지도 제고

ᆞHolistic View 관점에서 도출된 Branding 방향성

중심으로 고객 / 제품 / 서비스 / 프로그램 등

제반 사업 활동 간 시너지

ᆞ이를 통한 소비자의 복합쇼핑몰 브랜드에 대한

로열티 형성

ᆞ다변화되고 있는 소비자 니즈를 선제적으로 파악

ᆞ이를 통한 복합쇼핑몰 콘텐츠 지속 개발

ᆞ

ᆞ

ᆞ ᆞ입점업체의 체계적ㆍ정기적 수익 관리

ᆞ이를 통한 복합쇼핑몰 전체의 수익 향상 도모

생존 기반 추구 생존 기반 확보

미래 성장 준비

성장 전략 본격화 글로벌 성장 전략


[Content Development] 쇼핑센터의 내부 역량 제고 위한 신규 콘텐츠 발굴 백화점 대비 복합쇼핑몰이 가지는 이점은 복합쇼핑몰은 상품을 파는 상점만을 모은 곳이 아니라는 사

실이다. 다양한 점포와 외식장소, 엔터테인먼트 콘텐츠가 어우러져 여가 생활을 즐길 수 있다는 타 유통

업과는 다른 요소를 지닌다. 여가를 누리며 소비도 하는 일석이조의 효과를 얻기 위해 쇼핑센터를 찾는

소비자들의 발걸음도 잦아지고 있다. 이러한 가운데 '쇼핑뿐만 아니라 여가도 즐기는 소비자'를 의미하

는 몰링족(Malling), '특별한 목적 없이 구경하는 소비자'라는 뜻의 램블링족(Rambling) 등의 신조어도 생

겨나고 있다.

유통업체는 보다 넓은 곳에서 다양한 브랜드를 입점시켜 새로운 모습을 보여주기 위해 노력을 멈추지 않

고 있다. 아울러 개점한 지 15~20년이 지나면 일반적으로 리노베이션을 단행하는 복합쇼핑몰 업태의

주기상, 리노베이션·리모델링을 추진할 때도 변화하는 소비자의 니즈는 간과할 수 없는 부분이 됐다.

실제로 쇼핑센터가 전세계 어디에 들어섰다고 할지라도, 각국의 쇼핑센터에 입점한 점포의 종류는 유사


북미 쇼핑센터 업계 … 스타트업 투자 확대·리테일러 포트폴리오 다양화 추구

성을 지니는 특성이 나타나게 마련이다. 글로벌 SPA 브랜드, 프랜차이즈 레스토랑, 멀티플렉스 영화관

등 대동소이하다. 이와 같은 상황에서 다른 쇼핑센터와 차별화 포인트를 두고, 점차 다양해지는 소비자

의 니즈를 충족시켜 소비자의 만족도를 높이기 위해, 복합쇼핑몰의 지속적인 콘텐츠 개발은 선택이 아

닌 필수이다. 콘텐츠 개발에 매장, 판매시설, 쇼핑몰 내부 공간 인테리어, 머천다이징 역량 강화 등은 중

요한 요소이다.

이와 같은 가운데 글로벌 선도 쇼핑센터 개발업체들의 콘텐츠 다양화를 위한 새로운 움직임이 포착되고

있다. 미국 쇼핑몰 업계에서는 입점해 있는 리테일러의 포트폴리오를 다양화하기 위해 스타트업에 투자

를 강화하고 있다.

미국의 사이먼프로퍼티그룹(Simon Property Group)은 자사의 벤처캐피털 계열사 사이먼벤처그룹(Simon

Venture Group)을 통해 2015년 6월 신부 들러리용 드레스를 대여해주는 온라인 서비스 업체 유니온 스

테이션(Union Station)에 투자했다. 이로써 쇼핑센터에 입점한 리테일러 포트폴리오에 갖추고 있지 않

은 새로운 카테고리를 추가했다. 이 외에 사이먼벤처그룹은 2015년 2월 온라인 소매업체 패션프로젝트

(Fashion Project)에 총 150만 달러에 달하는 투자를 한 바 있다. 패션프로젝트는 소비자가 헌 옷을 기부

판매 한 후, 소비자 자신이 선택한 자선 단체에 판매 수익을 기부하게 해주는 온라인 소매업체다.

호주 기반의 부동산 개발업체 웨스트필드(Westfield)는 소프트웨어 엔지니어팀을 고용해 스타트업에 투자

하고, 스타트업과 협업하는 구조의 웨스트필드랩스(Westfield Labs)를 운영 중이다.

《 복합쇼핑몰 개발업체의 주요 스타트업 투자 현황 》

투자 주체 공시일 투자 대상 대상국가 투자 대상 스타트업의 영위 사업 분야

Simon

Venture

Group

2015.06 Union Station 미국신부 들러리용 드레스를 대여해주는 온라인 서비스

업체

2015.02 Le Tote Inc 미국

월 49달러를 지불하면 마음에 드는 옷만 킵하고,

마음에 들지 않는 옷은 반송을 하는 시스템을 가지고

있는 여성 의류 렌털 서비스 업체

2015.02 Fashion Project 미국

소비자가 헌 옷을 기부판매 한 후, 소비자가 자신이

선택한 자선 단체에 판매 수익을 기부하게 해주는

온라인 소매업체

Westfield

Group

2015.04 Melian Labs Inc 미국

'My Time'이라는 웹사이트의 애플리케이션을 통해

다양한 소매업체 점포의 예약을 도와주는 플랫폼

관리 업체

2014.02 Deliv 미국

크라우드소싱 배달 서비스 업체로 계약된 운전기사와

제품 배송을 필요로 하는 소매업체를 연계시켜주는

사업을 영위

Source: Bloomberg

복합쇼핑몰 개발업체의 스타트업 투자 움직임은 비즈니스 모델의 지속적인 혁신을 위한 노력이라고 할

수 있다. 쇼핑센터 개발업체는 스타트업 투자를 통해 신규 콘텐츠 개발이 가능하며, 스타트업 입장에서는

잠정적인 파트너와 새로운 기술 확보가 가능하고 새로운 판로를 개척할 수 있다는 강점을 얻을 수 있다.


[Branding] 브랜드 로열티 제고에 나서는 디벨로퍼최근 들어 글로벌 선도 부동산 개발업체를 중심으로 복합쇼핑몰의 브랜드 인지도를 높여 고객 로열티를

높이고자 하는 움직임이 모니터링되고 있다. 소비자는 자신이 선호하는 쇼핑센터를 즐겨 찾게 마련이다.

그러나 이는 쇼핑센터 운영업체 즉, 디벨로퍼(developer)에 대한 고객 로열티와는 엄연히 다르다. 쇼핑센

터의 이름은 알고 있더라도, 쇼핑센터 배후에 있는 운영주체가 어느 기업인지를 인지하고 있는 소비자는

많지 않다는 사실을 직시한 디벨로퍼들이 '브랜딩(Branding)'에 나서고 있다.

웨스트필드(Westfield) 그룹은 쇼핑센터의 브랜드화를 지속적으로 추진한 기업으로 꼽힌다. 웨스트필드

그룹은 브랜딩을 위한 취지로 자사가 운영하는 쇼핑몰 이름 앞에 '웨스트필드'를 붙였다. 이를테면 웨스트

필드 스트래트포드(Westfield Stratford)라던지, 웨스트필드 런던(Westfield London) 등이 있다.

미국 내 207개의 쇼핑센터를 운영 중인 대형 부동산 개발업체 사이먼프로퍼티그룹은 2014년 말부터 기

업 내부에 '리브랜드(rebrand) 팀'을 구축했다. 리브랜드팀은 고객 로열티를 제고하기 위한 프로그램을 고

안해 일부 쇼핑센터에서 운영하며 브랜딩을 위한 전략 개발에 나섰다.

사이먼프로퍼티그룹은 그 일환으로 '사이먼'이라는 브랜드의 노출 증대, '프리미엄' 이미지 구축을 위한

노력을 기울였다. 기존 소수 쇼핑센터에 한정하여 제공하던 멤버십을 사이먼이 운영하는 모든 쇼핑몰로

확대했다. 또한 여기에 그치지 않았다. 광고를 통해 사이먼이라는 브랜드만을 노출시키는 것이 아니라,

타 쇼핑센터에서의 고객 경험과 사이먼 쇼핑센터에서의 고객 경험은 다르다고 차별성을 강조하며 브랜

드 로열티를 제고하고 있다.

[Tenant Management] 테넌트 관리 통한 지속가능성 제고쇼핑센터의 입지도 물론 중요하지만, 어떠한 테넌트가 입점해있는지의 여부가 복합쇼핑몰의 집객 정도

와 매출에 적지 않은 영향을 미친다.

테넌트(Tenant) 즉, 입점 브랜드·점포는 복합쇼핑몰에서 고객에게 상품을 파는 주체이다. 테넌트가 판매

한 매출의 테넌트 브랜드의 수익이 되며, 쇼핑센터 운영업체는 입점업체인 테넌트로부터 받는 수수료를

수익으로 삼는다. 이와 같은 이유로 복합쇼핑몰의 수익성 증대를 고민할 때, 입점 브랜드와 운영업체 두

주체를 별개로 두고 생각해서는 안 된다.

복합쇼핑몰의 입점 브랜드 매출이 상승할 때 궁극적으로 복합쇼핑몰 운영업체 또한 발전을 거듭할 수 있

다. 복합쇼핑몰 디벨로퍼와 테넌트를 상호 파트너로 인식한 수익성 관련 전략 마련이 필수적인 이유이다.

가령 일본 부동산 개발업체 모리빌딩(森ビル)은 입점업체의 수익 관리를 체계적으로 진행하며 테넌트

매니지먼트를 하고 있다.

모리빌딩은 쇼핑센터 개발업체와 쇼핑몰에 입점한 테넌트와의 협력 관계를 중요시 여겨, 상호 간 성과를

매월 공유하는 시간을 가진다. 모리빌딩이 운영하는 일본 도심 랜드마크로 꼽히는 롯본기힐스(Roppongi

Hills)의 경우, 매달 디벨로퍼와 각 브랜드 점장이 모여 성과에 대해 토론하고, 서로 피드백을 나누며 시상

까지 하고 있다. 디벨로퍼와 테넌트 간의 협력 관계 구축을 통해 쇼핑센터 전체 수익을 끌어올릴 수 있

다는 판단에서다.

웨스트필드그룹·사이먼프로퍼티그룹 등 글로벌 부동산 개발기업, 복합쇼핑몰 '브랜딩'에 나서


국내 복합쇼핑몰 개발 유통기업의 성장 방향국내 복합쇼핑몰 개발은 서울과 수도권을 넘어 전국적으로 확장일로를 달리고 있다. 국내 유통기업은 보

다 넓은 부지를 확보해 자사가 보유하고 있는 유통 브랜드를 총 망라한 쇼핑센터를 개발하는 데 몰두하

며 규모의 경쟁을 펼치고 있다. 국내에서는 2000년대 중반 이후부터 복합쇼핑몰이 본격적으로 개발되

기 시작했다. 기존에 설립된 복합쇼핑몰은 대형 상업시설 공간에 남성복, 여성복, 유아복, 푸드코트, 영화

관 등을 입점시킨 형태로 백화점을 확장한 것과 유사한 형태를 띠었다. 그러나 최근에는 백화점의 확장

판이 아닌 여가를 즐기기 위해 쇼핑센터를 찾는 소비자가 늘어나면서 다양한 형태를 띤 쇼핑센터가 개

발되고 있다.

다채로운 콘텐츠를 바탕으로 차별성이 핵심 경쟁력으로 부상한 가운데, 메가쇼핑몰이나 초대형 쇼핑몰

과 같은 타이틀을 내세우며 규모 위주로 강조해서는 고객의 관심을 끌어들이기 힘든 시대가 됐다. 차세

대 복합쇼핑몰에 대한 니즈가 확대되고 있는 상황에서 유통기업은 변화하는 소비환경 속에서 지속가능

한 쇼핑센터 구축을 위해 전략을 수립해야 한다.

지금껏 복합쇼핑몰 출범을 위한 국내 유통기업 간의 외형(hardware) 경쟁과 입지 확보 전쟁이 지속되어

왔다면, 이제는 다른 차원의 성장 모멘텀이 국내 복합쇼핑몰에 필요하다. 국내 쇼핑센터는 Holistic View

기반의 가치 제고에 힘써야 한다. 복합쇼핑몰의 브랜딩과 차별화된 콘텐츠 개발, 테넌트 매니지먼트를 통

해 국내에서 역량을 쌓아야 한다.

《 국내 복합쇼핑몰 글로벌화를 위한 성공 요인 》

新 성장 동력 발굴

기존 사업Leverage

지속 성장 기반 구축

Holistic View

보유 사업역량 진단

1

차별적Value Proposition

2

계열사시너지

3

“High-value Globalization”

달성


특히 국내의 적잖은 유통기업은 유통산업 외 식품, 건설, 기타 서비스 등 다양한 분야에서도 발전을 거

듭해 온 바 있다. 이를 기반으로 해외 복합쇼핑몰로의 글로벌화도 충분히 가능하다. 특히 복합쇼핑몰의

'글로벌 브랜딩'을 진행할 때 국내 유통 기업의 영위 산업 및 계열사 간 시너지 효과를 낼 수 있다는 이

점을 지닌다.

모리빌딩 … 쇼핑센터 개발업체와 테넌트 간성과 공유·상호 피드백


Thought Leadership III

옴니채널, 연계성(Seamless) 강화가 관건

최근 글로벌 Consumer Markets(유통·소비재)의 거대 화두 중 하나는 단연 '옴니채널(Omni-channel)'이

다. 옴니채널은 기업이 모든 채널을 연결하여 고객에게 접근하는 것을 의미한다. 점포와 웹, 모바일, 소셜

미디어 등 복수의 채널을 통합해 고객경험(customer experience) 관리를 최대화하기 위한 전략인 것이

다. 옴니채널 구현을 위해서는 채널별로 관리하는 고객 데이터를 통합·분석해 채널에 최적화된 전략을

수립하고 프로세스 혁신을 추진해야 한다.

아울러 옴니채널이 구현되려면 온·오프라인 채널을 상호 경쟁 관계가 아닌 보완의 관계로 봐야 한다.

한 기업이 여러 개의 채널을 가진 상태가 '멀티채널(Multi-channel)' 구축이라면, 멀티채널과 옴니채널의

가장 큰 차이점은 '연계성(seamless)'이다. 채널을 넘나드는 고객의 경험이 끊김없이 물 흐르듯이 자연스

럽게 연계성(seamless)을 지녀야 진정한 옴니채널을 구현했다고 할 수 있다. 즉 옴니채널은 채널의 양적

증가에서 질적 개선으로의 패러다임 전환을 의미하는 것이다.

《 유통 채널의 진화 》

ᆞ 단일 접근 채널만 존재ᆞ 오프라인 점포에서만 판매 또는 순수 온라인에서만 판매

ᆞ 다수의 채널이 독립적·개별적으로 존재 ᆞ 기업 내부적으로도 채널 간 경쟁 존재 ᆞ 온·오프라인의 독립적 다채널 내에서 소비

ᆞ 온·오프라인이 연계되어 소비자에게 통일된 가치 전달ᆞ 채널 간 경쟁이 아닌 상호 보완

소비자소비자 소비자

모바일

모바일

멀티 채널

온·오프 채널 간경쟁싱글 채널

단일채널 존재

옴니 채널

온·오프 채널 간상호 보완

BRICKS AND MORTARE-COMMERCE

MOBILESOCIAL

APPS

오프라인매장

온라인매장

온라인매장

오프라인매장

오프라인매장

Source: 삼정KPMG

옴니채널에서 연계성(seamless)이라는 핵심 사항이 강조되다 보니 간혹 소비자 입장에서의 옴니채널만

염두에 두고, 옴니채널의 개념을 생각하는 경우가 있다. 고객 입장에서 봤을 때 채널이 통합되어 일관된

커뮤니케이션을 제공 받으며 고객경험을 강화할 수 있을 때 옴니채널이 구현되었다고 보는 것이다. 하지

만 여기에서 간과하지 말아야 할 사항이 있다. 바로 기업 관점에서의 옴니채널이다. 기업 관점에서의 옴

니채널은 '서비스와 오퍼레이션(operation)의 최적화'이다. 소비자 관점에서는 온·오프 채널에 상관없이

동일한 구매경험과 브랜드 경험이 이뤄져야 하는 가운데 이를 위한 선제적 조건이 바로 기업 관점에서의

옴니채널 구현인 것이다. 기업은 옴니채널을 통해 고객 쇼핑 여정(journey) 전반에 걸친 성과 추적이 가

능해야 하며, 성과와 연계된 마케팅과 채널 운영에 주안점을 둬야 한다.

옴니채널의 의미

옴니채널 …채널의 양적 증가에서 질적 개선으로 패러다임 전환

모든 채널의연계성(seamless)이 핵심 …채널 간 경쟁이 아닌 상호보완 관계

기업·소비자 관점의 옴니채널


《 기업 및 소비자 입장의 옴니채널 》

기업 입장의 옴니채널

Service &Operation

최적화

온라인서비스

오프라인서비스

마케팅 &프로모션

채널 관리

자원관리

SCM

Operation Service

소비자 입장의 옴니채널

백화점

모바일 쇼핑 APP

온라인 Web 쇼핑몰

아울렛

오픈마켓

Seamless

“단절 없는 경험”

Source: 삼정KPMG

아울러 진정한 옴니채널의 구현을 위해서는 기업의 전략과 운영의 통합이 있어야 한다. 이를 기반으로

고객에게 차별화된 가치를 제공해야 있기 때문이다. 전략적 관점과 운영적 관점이 통합될 때, 채널 혁신

을 고객 경험 차원에서 추진할 수 있다. 뿐만 아니라 채널의 효율적 운영 기반이 형성되어 기업의 성과

극대화에 기여하게 된다.

《 옴니채널의 전략적·운영적 관점 통합 》

쇼핑 만족도 극대화를 통한 매출 증대(고객 기반 강화)

Strategic View : 고객 경험의 강화

ㅣ고객 중심 접근ㅣ 고객의 상호작용 중시

ᆞ차별화 된 옴니채널 브랜드 경험 전달

ᆞ고객 경험을 최대화하는 Engagement 생성

ᆞ서비스 및 고객 만족 향상의 장기적인 영업 기반 강화

Operation View : 효율적 옴니채널 운영

ㅣ기반 구축 접근ㅣ 채널 자원의 효과적 운영 중시

ᆞ리스크를 최소화하면서 지출 비용 최적화 및

지속적 운영비용 절감 유도

ᆞ확장성을 고려한 프로세스 및 기술·물리적 인프라 구축

전략적 관점에서의 채널 혁신을 고객 경험 차원에서 추진하고

효율적 운영 기반 구축을 통해 채널 Revenue 성과 극대화에 기여

고객 경험관리 측면 채널 통합 관리 측면 시스템 인프라 측면

Source: 삼정KPMG

옴니채널은 기업 관점에서 'Service와 Operation의최적화' …고객 여정 전반의 성과 추적 및성과 기반의 채널 운영 중요

전략과 운영의 통합 필수 … 고객 경험 강화를 위한 전제


최근 글로벌 유통·소비재 기업들은 옴니채널 구현을 위한 전략 수립과 실행에 주안점을 두고 있다. 이

와 같은 가운데 옴니채널 강화를 위한 글로벌 기업의 움직임을 옴니채널 최적화를 위한 (1) 전략적 선택,

옴니채널에 대한 (2) 채널별 역할 부여 및 (3) R&D 투자로 나눠 살펴보았다.

옴니채널 강화 글로벌 사례 (1) 전략적 선택옴니채널 구현을 위한 글로벌 기업의 동향을 프레임을 기반으로 파악하기 위해서는 유통기업의 유형을 분

석할 필요가 있다. 인터넷이 등장하기 전 소매업체는 두 부류로 나뉘었다.

첫 번째 부류의 유통기업은 다음 그림의 ①에 해당되는 유형으로, 제품에 대한 모든 정보가 오프라인 매장

을 통해 오프라인으로 전달되었다. 고객은 주문·거래를 처리하기 위해 직접 오프라인 매장을 방문했다.

①에 해당되는 대표적 유통기업으로는 미국의 할인 전문 유통업체인 로스 스토어스(Ross Stores), 가정용

품 유통 업체인 홈굿즈(HomeGoods) 등이 있다.

두 번째 부류의 유통기업은 다음 그림의 ④에 해당되는 유형으로, 과거에는 카탈로그 기반의 유통기업이

었다. 소비자가 직접 매장을 방문하지 않고 정보를 카탈로그를 통해 받으면서 집으로 배송을 받는 유형으

로, 오늘날의 온라인 전용 유통기업의 효시이다.

온라인 전용 유통기업은 소비자에게 정보 전달을 온라인으로, 주문 처리는 소비자가 지정한 장소로 배송

을 하며 ④ 유형의 비즈니스를 발전시켜 나갔다. 아마존닷컴(Amazon.com), 오버스톡닷컴(Overstock.com)

이 대표적인 ④ 유형의 기업이다.

《 정보 전달 및 주문 처리에 따른 유통 유형 》

주문처리

오프라인

온라인

방문수령 배송

정보 전달

1 3

2 4

오프라인 유통

5 (1+2+4) 메이시스

ᆞ홈굿즈

ᆞ로스(Ross)

온라인 유통 +오프라인 전시 매장

ᆞ와비파커

ᆞ보노보스

하이브리드(온라인 주문 + 방문 수령)

ᆞ토이저러스

ᆞ크레이트앤배럴

온라인 유통

ᆞ아마존닷컴

ᆞ오버스톡닷컴

Source: 'How to Win in an Omnichannel World, MIT Sloan(2014)'을 토대로 삼정KPMG 경제연구원 재분석

옴니채널 강화 위한글로벌 기업 동향

자사 상품군 및 타깃 소비자에 따라 가장 적합한 채널 Mix가 핵심 …모든 기업이메이시스와 같을 필요 없어


비디지털 속성'Touch-and-feel' 가구·가정용품 …크레이트배럴 경영진의 예상과 달리 소비자는 BOPS(Buy Online, Pick up in Store)가 아닌 ROPO(Research Online, Purchase Offline) 선호

온라인 기반의 유통 환경이 본격적으로 조성되면서 그림의 ②와 ③, ⑤ 유형의 유통 기업이 등장했다. 특

히 옴니채널 도입이 본격화되면서 ②, ③, ⑤ 유형의 기업이 증가하고 있다. 오프라인 기반의 전통적 유통

기업 중 장난감 유형의 토이저러스(Toys "R" Us)와 생활용품 유통기업 크레이트앤배럴(Crate and Barrel)

은 오프라인뿐만 아니라 온라인에서 소비자에게 정보를 전달하며 ②의 유형에 해당된다.

소비자가 온라인에서 주문한 뒤 매장에 방문해 제품을 수령할 수 있는 '클릭앤콜렉트(Click & Collect)'를

강화하는 것이 특징이다. 토이저러스의 경우 2011년 온라인 및 모바일 스토어 전면 재구축해, 일부 지역

에서는 온라인 주문 후 완구 제품을 매장에 찾아가 수령하는 데까지 30분이 소요되고 있다. 온라인 주문

이후 집으로 배송받는 데 단 90분만이 소요되는 지역도 운영 중이다.

안경 유통전문점 와비파커(Warby Parker)와 남성의류 기업 보노보스(Bonobos)는 설립 초기에는 온라인

기반의 유통만 다뤘다. 하지만 옴니채널 환경에서 성공하기 위해서는 오프라인 매장도 필요하다고 생각

하여 ③의 유형으로 기업을 발전시켰다.

이들 기업의 특징은 오프라인 매장에서는 판매는 하지 않고, 와비파커는 소비자가 매장에서 안경을 시

착할 수 있도록, 보노노스는 소비자가 옷을 입어볼 수만 있도록 하고, 소비자의 주문은 온라인으로 하도

록 유도한다.

⑤ 유형에 해당되는 동시에 옴니채널 성공 사례로 최근 평가 받고 있는 백화점 기업 메이시스는 ①, ②,

④의 유형에 모두 해당된다. 메이시스는 특히 오프라인과 온라인에서 똑같은 품질과 가격, 서비스를 유

지하는 것을 중요하다고 보고 있다.

즉, ①, ②, ④ 영역에서의 '동기화(synchronized)' 전략을 펼치고 있는 것이다. 그렇다고 해서 모든 기업

이 ⑤ 유형에 해당되는 메이시스처럼 오프라인과 온라인 전천후로 모든 채널에 걸쳐 비즈니스를 영위

할 필요는 없다.

채널을 어떻게 취사선택하여 어떠한 유형의 기업이 될 것인가에 대한 '전략적 선택'이 보다 더 중요하

다. 기업의 상품군과 기업의 타깃 소비자에 따라 적절한 유통 유형이 각기 다르기 때문이다. 가령 가구

를 포함한 가정용품 유통기업인 크레이트앤배럴의 경영진은 온라인과 오프라인 채널을 하이브리드하

여 미국 매장에서 '온라인 결제, 오프라인 방문 수령(이하 BOPS·Buy Online, Pick up in Store)' 방식

을 도입했다.

온라인에서 정보를 수집하면서 결제를 하고 오프라인 매장에 방문을 하게 되면 소비자가 '탐색 마찰

(search friction)'을 해소할 수 있다고 봤다. 즉, 소비자가 매장에 가기 전 매장에서 특정 제품을 구할 수

있을지, 해당 제품의 가격이 얼마나 될지에 대한 궁금증은 온라인에서의 검색을 통해 해소할 수 있다.

또한 BOPS는 온라인 주문 및 집으로의 배송 방식과는 다르게, 구매한 제품이 배송되기까지의 시간을 줄

일 수 있고, 본인과 제품의 부적합성이라는 불확실성을 매장 방문 수령을 통해 해결할 수 있다.

크레이트앤배럴의 BOPS 서비스를 도입 후 미국 내에서 온라인 매출이 증가할 것으로 예상했다. 하지만

예상을 빗나갔다. 온라인 매출은 늘어나지 않았다. 크레이트앤배럴 온라인 사이트의 방문자 수는 증가했

지만 온라인 매출은 오히려 줄어든 것이다.


반면 BOPS 도입 이후 크레이트앤배럴의 오프라인 매장의 전반적인 매출이 오히려 증가했다. 그 이유는

크레이트앤배럴이 취급하는 가구와 가정용품의 '속성'에 있었다. 이들 제품은 온라인에서 전달하기 쉽지

않은 '직접 만져보고 느껴야 하는(touch-and-feel)' 비디지털 특징을 지니고 있었기 때문이다. 고객들은

본인이 사려는 가구 및 가정용품이 해당 매장에 있다는 사실과 제품의 가격을 온라인을 통해 확인한 뒤

매장에 직접 방문해 해당 제품을 만져보고 살펴보며 구입하기를 원했다. 다시 말하면 이들 고객은 온라

인 조사, 오프라인 구매(ROPO·Research Online, Purchase Offline) 방식을 택한 것이다.

옴니채널 강화 글로벌 사례 (2) 채널별 역할 부여 채널별 역할을 명확하게 부여하는 글로벌 기업의 사례도 늘고 있다. 유형 ③에 해당하는 안경 유통기업

인 와비파커 역시 메이시스처럼 ⑤ 유형일 필요가 없다.

혁신 기업으로 손꼽히는 와비파커는 2010년 ④의 유형 즉 안경을 온라인으로만 유통하는 회사로 시작

했다. 하지만 안경 역시 소비자 본인에게 잘 어울리는지 만져보고 착용해 봐야 본인과의 적합성을 확인

할 수 있는 비디지털 속성(touch-and-feel)을 지니고 있다.

하지만 와비파커는 크레이트앤배럴과는 다르게, 2010년에 벤처기업으로 시작한 규모가 보다 작은 기업

이다. 오프라인 매장을 전국적으로 확대하는 것은 현 상황에서 무리였다. 오히려 채널별로 역할을 명확

히 설정하는 것이 보다 더 주효했다. 와비파커는 유형 ③으로 나아가기 전 '홈 트라이 온(Home Try-On)'

이라는 프로그램을 통해 소비자가 무료로 5벌의 안경테를 5일 동안 사용할 수 있도록 하며 이를 위한 안

경 배송비는 무료로 제공했다.

아울러 홈페이지의 가상 착용 시스템을 기반으로 소비자가 자신의 얼굴을 홈페이지에 업로드하면 안경테

를 온라인상에서 씌워보며 안경을 고를 수 있도록 했다. 하지만 이와 같은 버추얼(Virtual)한 방법만으로는

역부족이라고 생각한 와비파커는 미국 뉴욕과 보스턴, LA에 오프라인 진열 매장을 열었다.

최근에는 오프라인 매장에서는 안경을 진열만 하고 착용만 하게 할뿐 소비자의 구매는 온라인을 통해 하

도록 유도한다. 와비파커 오프라인 매장의 점원들은 태블릿PC를 들고, 태블릿PC 상에서 소비자가 온라

인 주문을 하게 하거나, 매장 밖으로 나온 소비자가 본인의 PC 또는 스마트폰으로 안경을 주문하게 한다.

이를 통해 오프라인 매장에서의 창고 면적을 줄일 수 있게 되어 효율적 매장 운영과 효과적인 전국적 재

고 관리를 가능하도록 했다. 그 결과 전시실이 위치한 상권에서 9%의 매출액 증가 효과를 거둘 수 있

었다.

미국 전역에 230여개의 매장을 둔 주방용품 유통기업 윌리엄 소노마(Willams Sonoma)는 옴니채널 구현

시 채널 간 시너지 못지 않게 각 채널의 역할을 중시한다. 오프라인 매장에서는 윌리엄 소노마의 제품 속

성에 적합하도록 쿠킹 클래스, 테이블 세팅 시연 등의 행사를 펼치며 제품을 전시하고 소비자의 체험을

강화했다. 오프라인 매장은 쇼룸인 동시에 브랜드 경험장인 것이다.

온라인은 구매를 위한 창구 역할을 하도록 했고, 카탈로그 역시 없애지 않고 신제품 소개를 하며 고객의

구매를 자극하는 역할을 하도록 한다. 윌리엄 소노바의 CEO인 로라 알버는 "고객이 우리의 여러 채널 중

최종 구매를 어디서 하느냐는 우리에게 그리 중요하지 않다"며 "우리가 중요하게 생각하는 것은 고객의

매끄러운 브랜드 체험(seamless experience)이다"고 설명했다.

주방용품 유통 윌리엄 소노마 … 오프라인은 '체험 강화' 온라인은 '구매 창구' 카탈로그는 '구매 자극'


옴니채널 강화 글로벌 사례 (3) R&D 투자 '기술 연구 랩(Tech Lab)'은 주로 ICT 기업이나 제조업의 전유물로 생각되었지만, 옴니채널을 강화하는 유

통 기업의 R&D 투자도 최근 눈여겨 볼 동향이다. 월마트는 2011년 온·오프라인 시너지 전략을 총괄하

는 기술 연구 허브인 월마트랩(@WalmartLabs)을 만들었다. 월마트랩에서는 오프라인 매장과 온라인, 모

바일을 효율적으로 결합하는 차세대 쇼핑 모델에 대해 연구 중이다.

가령 월마트랩이 개발한 시맨틱(Semantic) 검색 엔진인 폴라리스(Polaris)는 고객이 입력한 단어와 연관된

제품을 찾아주며 고객의 SNS계정을 통해 고객의 관심을 끌만한 결과를 제공한다.

또한 월마트 애플리케이션을 개발하여 오프라인 매장에 들어온 소비자가 모바일 디바이스로 상품의 위

치와 재고 현황과 보유 쿠폰을 파악하도록 하고 있다. 월마트는 옴니채널 역량을 강화하기 위해 실리콘

밸리 기반의 기술력 보유 스타트업 업체를 인수하고 있기도 하다.

2013년 7월에는 온라인 최적화 기술을 보유한 스타트업 업체인 토빗(Torbit)을 인수해 모바일과 태블

릿, 데스크 탑 등 여러 디바이스에서 월마트 사이트를 보다 빠르게 최적화된 상태로 이용할 수 있도록

했다. 그 외 타겟, 스테이플스, 홈디포 등 미국 유수 유통기업이 기술 연구 랩(Tech Lab)을 보유 중이다.

영국의 대표적 옴니채널 구현 기업으로 손꼽히는 백화점 존루이스(John Lewis)는 옴니채널 진화를 위해

백화점 업계에서는 드물게 창업 액셀러레이터 '제이랩(JLab)' 사업을 시작했다. 예비 창업가를 발굴해 초

기 투자와 교육, 멘토링 등의 프로그램을 수행하고, 투자를 지원하는 프로그램이다. 5개의 유통 기술과

관련된 스타트업을 선정해 존루이스 본사 내 사무실과 초기 자금을 제공하며 12주 동안 경쟁하게 한다.

그 동안 존루이스 백화점 임원과 매장 전문가는 이들 기업의 멘토로 활동한다. 12주의 경쟁 이후 최종

으로 선발한 1개의 스타트업을 집중 지원하는 프로그램으로, 2014년에는 로칼즈(Localz)라는 기업이 선

정되었다. 로칼즈는 소비자의 위치를 기반으로 정보를 분석하는 기술(micro-location technology)을 보

유한 기업으로, 소비자에게 매장까지의 경로, 쇼핑 정보 등을 모바일로 제공할 수 있다는 데에서 옴니채

널에 도움이 된다.

월마트 '월마트랩' 설립 존루이스 스타트업 인큐베이팅 'JLab' 운영 … 기술 R&D 투자로 옴니채널 강화


채널만 여러 종류를 보유했던 과거의 멀티채널 방식에서는 같은 유통 브랜드 하에서도 백화점·대형마

트·온라인 등이 분리 운영되는 사례가 대다수였다. 멀티채널에서의 운영만 해왔던 기업 입장에서는 옴

니채널 성공을 위해서는 기업 전체 프로세스를 바꿔야 하는 현실을 직면했다. 기업의 운영 프로세스가

전면적으로 개편되어야 소비자가 물 흐르듯이 자연스럽게 채널을 넘너들며 연계성(seamless) 높은 경험

을 강화할 수 있는 것이다.

옴니채널 성공을 위해서는 첫째, 유통·소비재의 상품군과 타깃 소비자의 특성에 따른 시나리오 설계

가 필요하다. 소비자의 쇼핑 여정(journey)이 어떠한 형태로 나타나는지 분석하여 가장 적합한 채널 믹스

(mix)와 채널 융복합을 준비해야 한다.

둘째, 자사에 부족한 자원이 무엇인지 기민하게 파악해야 한다. 옴니채널을 위한 채널 믹스 및 융복합에

필요한 자원을 파악하고 부족한 요소를 보완해야 한다.

셋째, 옴니채널로 향하는 프로세스의 전방위적 변환에 대한 임직원 및 관련 파트너 대상의 교육과 더불

어 옴니채널에 걸맞은 성과체계 재설계가 필수적이다. 가령 직영 점포 외에도 다수의 가맹 대리점을 운

영하는 기업이라면, 온라인에서 주문한 제품을 오프라인 대리점에서 수령하거나 반품하는 것은 대리점

의 협력 없이는 불가능하다. 옴니채널 관련 교육뿐 아니라 조직원이 채널의 경계없이 본인의 업무로 인

식하고 성과 창출을 위해 노력할 수 있는 토대를 닦아야 한다. 임직원과 파트너에게 옴니채널의 장점을

강조하며, 장기적 관심에서 옴니채널을 실행해야 경쟁에서 도태되지 않고 생존을 넘어 성장할 있다는 공

감대를 형성해야 한다.

《 옴니채널 구현 Approach 》

Online 채널

CRM

ERP

Digital Shop

Big Data/DW

채널(or App)컨셉/기획

요건 정의 개발/구축

CapturingData 정의

요건 정의/Data 정제

개발/구축

매장 컨셉/기획

관련 infra 구축및 POS 연동

서비스 연동

Digital Marketing PI

옴니채널 기반 맴버십 체계 통합

CRM 시스템 구축/고도화

PI (주문처리/물류/배송/매장운영)

SCP/ERP 시스템 고도화

WMS 고도화

Business Model 분석

Customer Journey Map 분석

보유 Channel 분석

To-Be Customer Experience비전/전략 수립

To-Be Journey Map 설계

To-Be Service 시나리오 설계

옴니채널 전략 옴니채널 실행

옴니채널 기반도출 과제

Source: 삼정KPMG

옴니채널의 성공조건

옴니채널 시나리오 설계·부족한 요소 보완,임직원 및 파트너 교육 필수


M&A Spotlight

글로벌 유통 M&A 'Rule Changer'

글로벌 유통산업 M&A 시장은 2008년 글로벌 금융위기에 따라 감소한 후 2010년을 기점으로 점진적인

회복세를 보여왔다. 특히 2014년에는 거래건수 대비 거래규모의 급격한 확대가 눈에 띈다. 2014년 글로

벌 유통시장 내 M&A 거래건수는 853건, 거래규모는 912억 달러를 기록했다.

지난 10년(2005년~2014년) 동안 글로벌 유통 M&A 거래규모를 기준으로 매해의 상위 1~10위 딜

(deal)의 규모를 도출한 결과, 이들 M&A 상위 Top 10 기업은 평균적으로 한 기업당 매년 30억8,000억

달러 수준을 나타냈다. 하지만 2014년의 상위 1~10위의 거래규모는 한 기업당 평균 59억4,000만 달러

로 지난 10년 동안의 평균치를 능가한 것으로 확인되었다. 2014년의 글로벌 유통 M&A 시장에서의 대

규모 딜이 다른 연도 대비 많았기 때문이다. 기업의 외형 확대를 도모하는 글로벌 선도 유통기업의 M&A

확대에 따른 결과로 해석된다.

《 글로벌 유통산업 M&A 추이 》

0

20.0

40.0

60.0

80.0

100.0

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 1H

거래건수 거래규모(단위: 건) (단위: 십억 달러)

993

1,1381,248

1,058

884991 1,027 1,059

983

853

609

Source: Bloomberg

Note 1) 거래건수와 거래규모는 Bloomberg 상의 M&A 공시일 기준임

유통산업 분류 - 전자상거래, 백화점, SSM, 드럭스토어, 편의점 대형마트 및 카테고리킬러(양판점) 및 기타

Note 2) 유통업태(복합쇼핑몰/면세점 등의 임대업, 식품·의류유통, 창고저장업 등)을 포함

거래건수 및 거래규모는 M&A 완료건을 집계

Note 3) 위 데이터는 M&A 거래건수 및 거래규모는 2015년 9월 14일 시점 기준에서 완료된 거래만을 집계한 것이며, 현재 시점의 '미결(pending)' 혹은 '제안(proposed)' 상태인 M&A건이 향후

성사될 경우 거래규모·거래건수의 증가 가능성이 존재함

《 글로벌 유통산업 M&A - 부문별 비중 》(단위: %)

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 20151H

전자상거래 19.5 11.5 13.0 12.2 11.2 16.3 19.1 20.8 20.5 25.7 30.6

카테고리킬러 25.5 21.8 19.1 25.3 25.2 17.6 21.2 14.9 16.1 14.5 15.4

백화점 5.7 4.4 5.6 5.8 6.3 7.2 5.5 4.4 3.8 4.8 4.6

SSM 2.3 1.3 1.4 1.9 1.9 1.4 0.7 1.2 2.1 1.3 1.4

드럭스토어 3.9 2.9 2.9 3.3 3.4 3.6 2.7 3.8 3.9 5.0 2.1

편의점 2.6 1.8 1.4 1.0 2.0 2.1 2.1 1.8 1.5 1.7 2.1

대형마트 2.3 1.8 1.4 1.3 1.5 1.6 2.5 2.3 2.4 1.5 0.9

기타 (복합쇼핑몰, 면세점,식품·의류유통, 창고저장업 등)

38.3 54.6 55.1 49.2 48.6 50.4 46.2 51.0 49.8 45.5 43.0

Source: Bloomberg

글로벌 유통산업 M&A 거래현황

M&A Spotlight 27

규모의 경제를 위한 동종업계 M&A 가속화

O2O 및 옴니채널강화를 위한E-Commerce기업 인수 확대

유통산업에 '탈경계화(Borderless)' 현상이 자리매김 하면서 유통기업은 동종 산업 내의 기업 간 경쟁을

넘어 타 산업에 속한 기업과도 경쟁 중이다. 유통산업의 무한경쟁 시대가 본격화 됨에 따라 유통기업들

의 고민도 깊어지고 있다. 최근 글로벌 유통 M&A 시장에서 나타나는 현상 중 하나는 '유통 동종업계 내

합종연횡을 통한 몸집 키우기'이다. 경쟁사인 다른 유통기업 자체를 인수해 시장점유율을 높이며 선도적

우위 다지기에 나선 기업도 적지 않다.

북미 및 유럽의 드럭스토어 시장에서는 대형 기업의 외형 확대 현상이 두드러진다. 2014년 8월 미국 최

대 드럭스토어 체인 월그린(Walgreens)은 영국의 대표 드럭스토어 그룹 얼라이언스 부츠(Alliance Boots)

를 약 244억 달러에 인수했다. 글로벌 드럭스토어 체인으로 거듭나기 위한 발판을 마련한 것이다.

한국의 천원숍과 비슷한 저가 상품 전용 매장인 달러스토어의 대형 체인 달러트리(Dollar Tree)는 2014

년 7월 경쟁사인 패밀리달러(Family Dollar)를 89억4,470만 달러에 인수하며 달러스토어 체인 1위 달러

제너럴(Dollar General)과의 양강 구도를 이루게 됐다. 글로벌 저성장기 속에서 저가숍을 찾는 소비자가

적지 않은 가운데 최근 월마트 등 초대형 유통기업의 저가숍 진출이 가시화되었다. 달러스토어 간의 합

병은 이러한 '유통공룡'의 공세에 대응하기 위한 자구책으로 풀이된다.

캐나다 기반의 대형 편의점 업체 알리멘타시옹 쿠쉬타르(Alimentation Couche-Tard)는 2014년 12월 미

국 편의점 기업 팬트리(Pantry)를 17억1,320억 달러에 인수하는 데 나섰다. 편의점 'Circle K'를 운영하고

있는 쿠쉬타르는 2014년 기준 북미 지역에서 6,300여개의 매장을 운영 중이다. 쿠쉬타르는 자사 규모

보다 다소 작은 미국 편의점 업체의 인수를 통해 편의점 업계 1위인 세븐일레븐(북미 매장 8,700여개)의

뒤를 이은 2위 편의점 기업으로 도약하고자 한다. 아울러 미국 슈퍼마켓 업태에서도 대형화 움직임이 확

산되고 있다. 미국 서부 대형 슈퍼마켓 체인 앨버트슨즈(Albertson's)는 약 79억 달러에 슈퍼마켓 체인 세

이프웨이(Safeway)를 인수하며 2,400여개 매장을 보유하게 되었다. 이로써 앨버트슨즈는 업계 1위 크로

거(미국 2,600여개 매장)에 이은 업계 2위 슈퍼마켓 체인으로 올라섰다.

옴니채널 및 O2O(Online to Offline) 비즈니스에 주안점을 두는 유통기업의 움직임은 글로벌 유통 M&A

트렌드에도 반영되고 있다. 오프라인 기반의 유통기업이 전자상거래 전문 기업이나 전자상거래 관련 솔

루션 기업을 인수하는 동향이 나타났다. 2014년 글로벌 유통 M&A 시장에서 전자상거래 부문의 비중은

36%를 기록하며 여러 유통 부문 사이에서 1위를 기록했다.

미국 백화점 니만마커스(Neiman Marcus)는 2014년 9월, 약 1억8,170만 달러에 독일의 온라인 패션 편

집숍 마이테레사(mytheresa.com)를 인수하며 전자상거래 플랫폼을 강화하는 동시에 유럽 사업을 확장

했다. 2014년 기준 니만마커스 그룹 전체 매출 중 온라인 웹사이트에서 올리는 매출은 24%였다. 이러한

상황에서 니만마커스는 온라인 럭셔리 편집 쇼핑몰인 마이테레사까지 사들여 더욱 막강한 온라인 포트

폴리오를 갖추게 되었다. 미국의 대형 백화점 체인 노드스트롬(Nordstrom) 역시 2014년 7월 남성 의류

큐레이션 서비스 제공 업체 트렁크클럽(Trunk Club)을 인수했다.

미국 최대 애완용품 및 사료 유통업체 펫스마트(PetSmart)는 2014년 8월 옴니채널 등 온라인 사업을 강

화하기 위해 온라인 애완용품 리테일러 Pet360을 1,300만 달러에 인수했다. 펫스마트는 Pet360 인수를

통해 Pet360 사이트와 PetSmart 오프라인 매장 간의 연계성을 높일 계획이다. 옴니채널 및 O2O 비즈니

스 강화를 위한 일환으로 M&A를 실행하는 유통기업은 지속 증가할 것으로 분석된다.

온라인·오프라인 경계 허물기 위한 O2O(Online to Offline) 전략의 일환 …대형 유통기업의 전자상거래기업 인수 증가

무한경쟁 시대를 맞은 유통기업 …M&A를 기반으로 외형 확대 및 경쟁력 확보 등 생존 방안 모색 중


《 2014년 7월 ~ 2015년 6월 유통 시장 월별 주요 M&A 》

공시일 인수기업 피인수기업 인수금액(달러)

내 용

2014년7월

Dollar Tree(미국)

Family Dollar Stores (미국)

89.5억•�미국의 달러스토어 대형 체인 달러트리(Dollar Tree)는 경쟁업체 패밀리달러(Family Dollar Stores)를 약

89.5억 달러에 인수하며 업계 1위 달러제너럴(Dollar General)과의 양강 구도를 이루게 됨

8월Walgreens

(미국)Alliance Boots

(스위스)244억

•�미국 대형 드럭스토어 체인 월그린(Walgreens)은 영국의 대표 드럭스토어 그룹 얼라이언스 부츠(Alliance

Boots)를 인수하며 글로벌 드럭스토어 체인으로 거듭나기 위한 발판을 마련

9월Rakuten Inc

(일본)Seijo Ishii

(일본)3.3억

•�일본 대표 편의점 체인 로손(Lawson)은 고급 슈퍼마켓 체인 세이조이시이(Seijo Ishii)를 인수함. 편의점

업태를 넘어 슈퍼마켓 사업영역으로 확장하는 등 유통업계 내 재편의 움직임이 강화되고 있음. 로손은

세이조이시이의 영업능력과 편의점의 점포개발 등을 확보, 가속화해 나갈 전략임

10월Aeon(일본)

Welcia Holdings(일본)

1억

•�일본의 거대 유통기업 이온(Aeon)은 일본 내 드럭스토어 체인 웰시아홀딩스(Welcia Holdings)를 인수함.

이온그룹은 이번 인수를 계기로 웰시아홀딩스와 기존 보유하고 있는 드럭스토어 3개사를 통합하는 등

의 사업 재편을 가속화할 계획임. 이온은 자사가 보유한 드럭스토어 통합으로 업계 1위 기업인 마츠모토

키요시(Matsumoto Kiyoshi)를 제치고 1위로 도약할 것을 목표로 함

11월ICA Gruppen

(스웨덴)Apotek Hjartat

(스웨덴)7.7억

•�스웨덴의 대형 식품유통체인 ICA Gruppen은 스웨덴 대형 드럭스토어 체인 Apotek Hjartat을 7.7억 달러

에 인수하기로 결정. ICA Gruppen은 기존에 보유하고 있는 드럭스토어 브랜드 Cura와 Apotek Hjartat을

통합해 스웨덴 드럭스토어 업계 내 2위 체인으로 도약

12월Alimentation

Couche-Tard(캐나다)

Pantry(미국)

17.1억

•�캐나다 대형 편의점 업체 알리멘타시옹 쿠쉬타르(Alimentation Couche-Tard)는 북미 편의점 부문 선도기

업으로 도약하고자 미국 편의점 기업 팬트리(Pantry)를 17.1억 달러에 인수. 쿠쉬타르는 캐나다 내 맥스

(Mac's), 미국 내 써클케이(Circle K) 등 북미에 6,300여개 매장을 운영 중이며 북미 편의점 업계 1위 세븐

일레븐의 뒤를 잇고 있음

2015년 1월

Druni(스페인)

Perfumerias Gilgo(스페인)

N/A•�스페인 내 화장품·향수 유통을 전문으로 하는 드럭스토어 체인 드루니(Druni)는 스페인 수도 마드리드

를 기반으로 향수를 전문으로 유통하는 동종업계 체인 Perfumerias Gilgo를 인수. 이번 인수를 통해 스페

인 내 입지 확대를 강화하는 한편 향후 글로벌 시장으로의 진출을 기대

2월Macy's(미국)

BlueMercury(미국)

2.1억

•�미국 백화점 체인 메이시스(Macy's)는 2.1억 달러에 오프 프라이스 스토어 체인 블루머큐리(Blue

Mercury)를 인수함. 오프 프라이스 스토어는 샘플 상품 혹은 흠집이 난 상품을 매우 저렴한 가격에 판매

하는 매장을 의미함. 메이시스는 블루머큐리 인수를 통해 오프 프라이스(Off Price) 시장에 신규 진입하려

는 계획임

3월Rakuten Inc

(일본)Overdrive

(미국)4.1억

•�일본 최대 전자상거래 업체 라쿠텐(Rakuten)은 미국의 전자책 플랫폼 업체 오버드라이브(Overdrive)를

인수함. 라쿠텐은 오버드라이브 인수를 기반으로 글로벌 시장을 겨냥해 전자책 대여 서비스 시장에 본격

진출할 계획. 라쿠텐은 미국의 전자상거래 업체 아마존의 킨들에 밀려 미국 전자책 시장에서 자리를 잡

지 못했으나, 오버드라이브 인수를 통해 교과서 전자책 시장을 교두보로 삼고 미국 시장 내 점유율을 늘

려나갈 것으로 기대

4월Amazon.com

(미국)Shoefitr Inc

(미국)0.5억

•�미국 온라인 유통 공룡으로 불리는 아마존닷컴(Amazon.com)은 패션부문의 온라인판매를 강화하기 위

한 전략의 일환으로 Shoefitr를 인수함. Shoefitr는 3D 기술을 적용해 고객이 온라인상으로 구매하고자 하

는 신발을 입체적으로 분석해, 고객 개개인에 보다 잘 맞는 신발을 찾게끔 도와주는 서비스를 제공하는

업체임. 아마존닷컴은 Shoefitr를 통해 자사 소유의 신발 판매사이트 자포스(Zappos) 고객에게 보다 나은

서비스를 제공할 수 있을 것으로 기대

5월Farfetch.com

(영국)Browns Ltd

(영국)N/A

•�온라인 유통 멀티브랜드 편집쇼핑몰 파페치닷컴(Farfetch.com)은 1970년에 오픈돼 런던 최고의 패션 편

집숍으로 꼽히는 런던 부티크브라운스(Brown's)를 인수함. 이번 인수건은 파페치의 옴니채널 강화 전략

에 따른 것이며, 파페치는 브라운스를 통해 옴니채널 유통과 관련한 새로운 기술과 혁신을 발전시키고

테스트를 실행해 나갈 예정

6월Groupon(미국)

PrettyQuick(미국)

0.3억

•�미국 소셜커머스업체 그루폰(Groupon)은 고객이 위치한 지역내 뷰티샵 예약 및 지불 서비스등을 온라인

상으로 제공해주는 서비스 업체인 프리티퀵(PrettyQuick)을 인수키로 함. 그루폰이 제공하고 있는 마켓플

레이스 카테고리내 뷰티 관련 부문은 가장 인기있는 부문 중 하나임. 그루폰은 이번 프리티퀵 인수로 뷰

티사업 부문역량을 강화할 수 있을 것으로 기대

Source: Bloomberg

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samjong insight 제40호 : 유통 • 소비재 기업의 next business

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