SAVREMENE ORGANIZACIONE STRUKTURE

S A D R Ž A J

Uvod……………………………………………………………………..31. Matrični model……………………………………………………4

1.1. Proces konstruisanja matričnih timova…………………….41.2. Dualna struktura……………………………………………5

2. Horizontalna organizaciona struktura…………………………….52.1. Poslovni proces…………………………………………….62.2. Dizajniranje horizontalnog modela structure………………62.3. Preduzetnička struktura…………………………………….7

3. Mrežna organizacija……………………………………………….83.1. Tipovi mrežne organizacije…………………………………93.2. Poretrov koncept lanca vrednosti…………………………...93.3. Strategija za formiranje mreža…………………………….10

Zaključak………………………………………………………………..10Literatura………………………………………………………………...11

2

UVOD

Organizaciona struktura preduzeća predstavlja dinamičan element koji prati ciljeve preduzeća, a ti ciljevi proizilaze iz strategije razvoja preduzeća.uticaj unutrašnjih i spoljašnjih činilaca veoma je važan za oblikovanje organizacione strukture peduzeća. Preduzeća koja deluju u nestabilnim sredinama moraće mnogo češće da menjaju organizacionu strukturu.

Savremeno doba je doba brzih promena i u ovom dobu klasična organizacija je postala limitirajući faktor efikasnosti i opstanka organizacije. Ona je zanemarila čoveka i čovekove potrebe i interese kao i njegov uticaj na organizaciju. Klasične organizacije su zanemarile i samo okruzenje u kome se organizacija nalazi kao i njegov uticaj.

Naučno- tehnološki razvoj zahtev efikasan odgovor svake organizacije. Kako se razvijajunove tehnologije tako dolazi do promena zahteva potrošača, njihovih mogućnosti i njihovih zelja. Praćenje promenakoje se dešavaju i reagovanj na te promene postaje pitanje opstanka organizacije. Klasične organizacije su spore i nisu spremne da odgovore na brze promene.

U savremenim uslovima dolazi do razvijanja savremenih organizacionih struktura koje su u stanju da odgovore na zahteve koji se pred njih postavljaju. Nove organizacije teze niskoj formalizaciji, visokoj decentralizaciji, fleksibilnim strukturama, grupisanju poslova. ,,Problem centralizacije i decentraizacije se sve više odnosi na način i stil rukovođenja organizacijom, a manje na način, odnosno metod njenog strukturiranja. On se u suštini svodi na lokaciju i distribuciju vlasti u organizaciji tj. na njenu koncentraciju na vrhz organizacije ili pak, na njeno delegiranje, odnosno prenošenje u odgovarajućoj meri sa centralnih na niže organe i instance u organizaciji. Kao takav, on se javlja u skoro svim organizacijama.“1

Polazeći od potreba organizacije nastale su nove organizacione forme koje organizaciju cine efikasnijom . za potrebe specifićnih zadataka , kreiran je matrični model organizovanja, za uslove globalne konkurencije horizontalna organizacija , u kojoj su timovi osnova i najpopularniji oblik horizontalne organizacije.

Postoje određene razlike između klasične i savremene organizacije preduzeća. Te razlike mogu se videti samo u tome da li je težište u određenoj organizaciji na:

Statičnoj ili inovativnoj organizaciji Dubljoj ili plićnoj podeli rada Birokratskim ili organskim strukturama Uskom ili širem rasponu kontrole Centralizaciji ili decentralizaciji Krutoj ili fleksibilnoj strukturi Autoritetu pojedinaca ilitimskom radu Spremnosti ili nespremnosti na sprovođenje organizacionih promena Upravljanju ljudima nasuprot upravljanju stvarima i procesima Neuvažavanju ili uvažavanju ljudi u organizaciji.

Savremeneorganizacije bi trebalo da imju razvijenu korporativnu kulturu i da budu spremne za sprovođenje nekih organizacionih promena.

U osnovi svih savremenih oblika organizacije je informaciona tehnologija koja olakšava umrežavanje organizacija uz pomoć telekomunikacija.

1 Dr Babić Manojlo, Dr Ahnedagić Esad, ,,Organizacija poslovanja“, Ekonomski fakultet, Subotica, 1994. god. Strana 128.

3

1. MATRIČNI MODEL

,,Matrični model predstavlja prvi pokušaj da se kreira fleksibilna organizacija, tako što se tradicionalni birokratski modelil (divizioni i funkcionalni), nadograđuju projektnim timovima, da bi se povećala osetljivost organizacije na promene u okruženju.“2

Matrični modela je nastao kao rezultat koordiniranja donošenja olduka u visokosloženim kompanijama, u kojima je istraživačko – razvojni rad dominantna aktivnost. To su avio – kompanije, naučne institucije i slično. Matrična organizacija je decentralizovana.one funkcije koje u drugim organizacijama centralizuju odlučivanja u slučaju ove organizacije igraju ulogu servisiranja rada autonomsnih poslovnih jedinica. Matrični model pružavelike mogućnosti jerje njegova suština okupljanje stručnjaka izraznih delova organizacije u timove kako bi zajednički rešili problem. Tim čine određene individue koje se odriču individualnih želja ucilju ostvarivanja ciljeva kojij su im zadati. Ali, sa druge strane tim ne sme da uništi individuu. Timovi mogu biti raznovrsni kako po brojnosti tako i po sastavu. Raznolikost sastava tima daje bolja rešenja problema. ,,Timski rad je imperativ savremene organizacije, pa samim tim perspektive timskog rada su veoma velike.“3 Kod ovogmodela, strukturiranje timova počinje definisanjem specifičnog zadatka, definisanjem timova, roka, budžeta i definisanja očekivanih rezultata.

1.1. Proces konstruisanja matričnih timova

Specifičanzadatak je problem koji je definisan od strane menadžmenta organizacije, a to znači da vođa time ne poseduje potpunu samostalnost.

Određeni problem dovodi do sastavljanja tima odnajboljih stručnjaka iz određene oblasti jer je to garancija da će posao biti kvalitetno obavljen. Jedna od glavnih mana matričnog modela je ta što se izbor ljudi u timovima često prepušta vođi. Matrični timovi nisu stalni tako da oni koji napuste tim mogu to smatrati degradacijom. Zbog toga je potrebno da u odlučivanju o sastavu tima učestvuju i rukovodioci više poslovnih jedinica, a posebno naručilac posla, a ne samo vođe tima.

S obzirom datimovi kod matričnog modela nisu trajni, već se formiraju radi rešavanja nekog zadatka, trajanje posla je veoma bitan element. Članovi tima mogu biti preopterećeni, rastrzani izmeđuredovnog posla i poslova u timu i to može imati negativne efekte na rezultate tima.

Budžet za pokriće troškova je posebno pitanje metričkog modela. Intelektualne usluge su uvek najskuplje, a budžet treba da bude u skladu sa složenošću zadatka i očekivanim rezultatima, stvarnim troškovima i posebnim dodacima za stimulaciju pojedinca.

Rezultati koji se očekuju su vezani za početni problem i treba da odgovore rešenjem problema.

Funkcionalni menadžeri obavljaju aktivnosti koje podržavaju rad projektnih timova. Te aktivnosti su proizvodnja, finansiranje, nabavka materijala i slično. Sa druge strane menadžeri ovih timova imaju više koordinirajuću nego upravljačku ulogu. Glavna karakteristika metrične 2 Petković M. Bogićević – Milić B. Janićijević N. ,,Organizacija“, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2006. godine.3 Prof. Dr Života Radosavljević, ,,Teorija organizacije“, Agencijaza konsaltnig i marketing ,,Edcom“, Beograd,2005. godine.

4

organizacije je u tome što ona kombinuje vertikalne linije komunikacije i autoriteta sa horizontalnim linijama. To je najvažnija prednost ovakve organizacije, jer kombinuje relativnu stabilnost i efikasnost hijerarhijske strukture sa fleksibilnošću i neformslnošću organske kompanijske strukture.

Slabost matrične organizacione strukture ogledaju se u mogućim konfliktima vezanim za alokaciju ljudskih resursa između timova, ako imogućnošću njihovog preteranog osmostaljivanja.

1.2. Dualna struktura

Matrični model ne predsatvlja idealnu strukturu. Sam matrični model ima svojih prednosti i mana, ali služi kao osnova za dalje usavršavanje timskog rada koji je glavni preduslov efikasnosti savremenih organizacija. Jedan odmodela u kome je matrična struktura našla svoju punu primenu je dualna struktura.

,,Inovativni model je dualna struktura u kojoj je matrična struktura postala trajni oblik, paralelno sa još nekim od modela strukture, najčešće u kombinaciji sa divizionalnom strukturom, tako da je organizacija dobila oblik dualne strukture sa osobinama inovativnog model.“4

Glavna karakteristika dualne strukture je da se ona sastoji od dva dela, i to: Inovativnog Operativnog.

Inovativni deo čine stručnjaci različitih profila i njihov osnovni zadatak je da kreiraju noce ideje, da razrađuju inovativna rešenja i da rešavaju druge vrste problema. Ovaj deo je u istovreme i nosilac preduzetništva i rizika, favorizuje efektivnost i orijentisan je tržišno. Inovativni deo dualne strukture se smatra i centrom troškova, obzirom na činjenicu da sve te ideje moraju i da se realnizuju. Organizaciona struktura ovog inovativnog dela je matrična. Inovativni deo kao svoju potporu za realizaciju idejnih projelata ima operativni deo. U njemu se nove ideje i projekti operacionalizuju, favorizuje efikasnost, a struktura je diviziobalna u kojoj su divizije centri profita.

2. HORIZONTALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Horizontalna struktura predsatvlja prvu, fundamentalno drugačiju organizacionu strukturu u poređenju sa svim predhodnim modelima. Horizontalna organizacija nastaje transformisanjem funkcionalne strukture u timsku, tako što se umesto funkcije kao osnove za grupisanje poslova koristi proces.

Drugačije posmatrano, horizontalna strukturanastala je iz potrebe da se udovolji potrošaču, odnosno krajnjem korisniku. U tom kontekstu horizontalna struktura je proizvod drugačijeg poslovnog koncepta organizacije. Ona polazi od potrošača i njegovih potreba, a zatim daje zadatak menadžmentu da kreira takvu organizaciju koja će kreirati vrednost za potrošače. Osnovahorizontalne strukture je proces. Poslovi se ne grupišu prema sličnosti, kao

4 Petković M. Bogićević – Milić B. Janićijević N. ,,Organizacija“, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2006. godine.

5

kod funkcionalnog grupisanja, nego prema vezanosti za proces. Tako nastaju procesni timovi u kojima se nalaze svi oni poslovi koji su vezani za određeni proces.

2.1. Poslovni proces

Poslovni proces se definiše kao skup aktivnosti kojima se koriste različitte vrste inputa da bi se kreirao autput koji predstavlja određenu vrednost za potrošače. U organizacijama se obavljaju različiti procesi, ali nemaju svi oni podjednak značaj za konkurentsku prednost organizacije. Procesi koji imaju kritičan značaj za konkuretsku prednost organizacije su osnovni ili ključni procesi.

O tome koji su to procesi koji su ključni za organizaciju u smislu stvaranja prednosti u odnosu na konkurenciju, odlučuje menadžment prilikom dizajniranja organizacije što značida nisu svi procesi u organizaciji ključni pa ih i netreba struktuirati po timovima.

Cilj prelaska na horizontalnu organizaciju jeda se iskoriste jake strane organizacijekoje se uglavnom ogledaju u ljudskim potencijalima i informacionoj rehnologiji, i da se eliminišu slabosti funkcionalnog grupisanja poslova. Iskustvo je pokazalo da se menadžment organizacije odlučuje za horizontalnu strukturu iz konkurentskih razloga i nedostataka funkcionalnog grupisanja.

2.2. Dizajniranje horizontalnog modela strukture

Odgovor na pitanje kako oformiti horizontaln strukturu podrazumeva menadžerske odluke o stepenu redizajniranja organizacione strukture. Iskustvo organizacija ukojima je izvršena takva vrsta promene pokazuje da se menadžerske odluke kreću u rasponuod najnižeg ka najvišem nivou kadase organizacija potpuno organizuje oko procesa. U takvom slučak njenu strukturu čine timovi.

Podela rada u timskoj strukturi kreće se u pravcu proširivanja posla i decentralizaicije ljudi iz pojedinih specijalizovanih jedinica tako što se oni pre uključivanja u timove edukuju za određene poslovne procese. Tako se stiču potrebna znanja kako bi se proces razumeo u celini i kako bi razumeli svoju ulogu u timu. U timskoj strukturi zaposleni favorizuju organizacione ciljeve kao što su: povećanje profita, zadovoljni potrošači i povećanje prodaje.

Poslovi se grupišu na procesnoj osnovi. Svi poslovi koji su vezani za određeni proces obavljaju se u okviru jednog tima od samogpočetka do kraja.

Veličina jedinice i raspon kontrole u timskom modelu se značajno menjaju. Timovi predstavljaju male jedinice, obično od pet do dvanaest članova u kojima raspon menadžerske kontrole nema značaj kao u vertikalnojorganizaciji, jer rukovodilac je istovremeno i član tima.

Koordinacija se postiže putem neposrednog komuniciranja, a odluke se donose u okviru tima putem konsenzusa.

Proces redizajniranja organizacijeiz klasičnog funkcionalnog koncepta u savremeni procesni koncept, nije jednostavan. Organizacije treba da budu veoma oprezne prilikom redizajniranja pa se preporučuje koncept kontinuiranog redizajna. Tako se transformacija vrši postepeno i prihvatljivija je za organizaciju.

6

Samo redizajniranje vrši se u nekoliko nivoa. Prvi i najniži nivo je primer za organizaciju koja je u suštini zadržala funkcionalni koncept, ali je dodala stalne timove za upravljanje pojedinačnim procesom.

Drugi nivo transformacije u horizontalnu organizaciju je kada organizacija zadržava svoje funkcionalno grupisanje, ali u svoju strukturu dodaje unakrsno – funkcionalne timove.

Treći nivose dostiže kada organizacija većinu svojih aktivnosti organizuje okoprocesa, ali zadržava neke funkcije.

Najviši nivo u organizaciji se postože kada je njena celokupna struktura zasnovana na procesu. U takvoj organizaciji aktivnostima za svaki proces upravljaju timovi, odnosno sve aktivnosti vezaneza određeni proces sus trukturirane po timovima.

Prelazak nahorizontalnu strukturu na nastaje ni iz čega što znači da su za ovaj proces potrebni određeni preduslovi. A ti preduslovi su:

Definisanje procesakojima će o+organizacija kreirati vrednost za potrošače, kako bi se utvrdilo da li procesi već postoje u organizaciji ili ih treba uvesti.

Baze podatakao potrošačima, njihovim očekivanjima njihovim zahtevima. Definisanje potrošačkih vrednosti po tržišnim segmentima. Definisanje procesa koji ne kreiraju vrednost za potrošače odnosno ako ih ima u

organizaciji potrebno je da se oni eliminišu. Prelazak na horizontalnu organizacijupodazumeva niz aktivnosti na redizajniranju parametara strukture, redizajniranju postojećeg modela i kreiranj novog obrasca organizacione kulture. Ceo taj proces se obavlja u nekoliko koraka putem programa reinženjeringa.

Horizontalna organizacija ima svoje prednosti i svoje mane. Osnovne prednosti horizontalne organizacije se ogledaju u njenom potencijalu za promene i sposobnostima i ponašanju svakog pojedinca u toj organizaciji. U ovakvoj strukturi zaposleni preuzimaju odgovornost za mnoge poslove koji su u funkcionalnoj stukturi bili isključivo menadžerski. Njena osnovna karakteristika je fleksibilnost koja se ogleda u mogućnosti da se brzo reaguje na promene u okruženju.

Glavni nedostaci ove struktureproizilazeiz potencijala za stvaranje grupnog mišljenja i zasićenosti timskim radom. ,,Članovi tima često imaju drugačije viđenje problema, a potom i načina kako isti treba rešiti. Kada se uspostavi pogrešna dijagnoza, često se pripisuje i pogrešanlek za rešavanje nekog problema. Toe treba dodati i fenomen grupnog mišljenja i dominacije jakih ljudi u timu, koji sepojavljuje kao ozbiljna pretnja za efikasnost upravljanja timom.“5

2.3. Preduzetnička struktura

Preduzetnička struktura je još jedna nova struktura koja je nastala pod pritiskom trendova iz okruženja, a posebno pod pritiskom globalizacije, a sa ciljem da se iskoriste mogućnosti okruženja.

Radi se o strukturi koja se koristi paralelno sa formalnom organizacijom kako bi se brzo odreagovalo na izazove i šanse iz okruženja. U osnovi ove strukture su preduzetnički timovi koji se nalaze u vrhu organizacije sa zadatkom da odrede prave mogućnosti koje će kreirati vrednost za organizaciju. Oni pronalaze mogućnosti i pomažu top menadžmentu da

5 Prof. dr Radosavljević Života, ,,Teorija organizacije”, Agencija za konsalting I marketing ,,Edcom”, Beograd, 2006. godine. Strana 159.

7

brže odgovori na izazove. Preduzetnički timovi se kreiraju od pojedinaca iz organizacije koji imaju dobar osećaj za mogućnosti, dobru komunikaciju sa klijentelom iz koje može da se stvori novi posao za organizaciju, dobre kontakte.

Iako postoje velike sličnosti,i kao polaznuosnovu ima matričnu stukturu, ova stuktura se u mnogome razlikuje od matrične stukture. Preduzetnički timovi ne rešavaju specifične probleme kao matrični, niti se bave inovacijama, već pronalaze povoljne mogućnostii investitore spremne da podrže posao, a zatim kreiraju organizaciju koja će to i da realizuje.

3. MREŽNA ORGANIZACIJA

Trendovi koji su obeležili zadnje dve decenije dvadeset veka uslovili su nastanakspecifične forme organizovanja i to mrežne organizacije. Organizacije teže ka povezivanju u mreže,a ciljevi mogu biti različiti. U skladu sa promenama koje su se desile unutar oraganizacije, transformisanjem funkcionalne vertikalne strukture u timsku horizontalnu strukturu, došlo je i do promena uinterorganizacionompovezivanju. Ova dva proces su međusobno povezana i uslovljena. Zajedničko im je nastojanje menadžera da se uklone ili omekšaju granice između delova u organizaciji i između organizacija. Svuda gde se funkcionalno povezivanje poslovapokazalo kao neracionalno menadžeri su prihvatili procesno grupisanje i na taj način ostvarili značajne ekonomske efekte. Sa druge strane, klasične kupoprodajne odnose između organizacija zamenili su novim oblicima razmene i saradnje.

Preispitivanjem oragnizacije velikih preduzeća menadžeri su utvrdili da je duboka vertikalna organizacija prevelika i da se veomateško prilagođava promenama. Velika centrala je teret za organizaciju, jer u uslovima globalne informatizacije, kada je komunikacijski kanal kratak, predstavlja nepotrebni višak.

Velike kompanije su se naklonile novom konceptu organizovanja koji je insistirao na smanjenju veličine, jer se pokazalo da u uslovima globalizacije veličina organizacije ne igra veliku ulogu. Pokazalo se takođe da su brzina, različitost i agilnost mnogo važnije od same veličine organizacije. Velikeorganizacije su morale da promene svoju strategiju takošto su se usresredile na svoj bazični biznis, a sve druge sporedne aktivnosti dislocirale potencijalnim partnerima sa kojima su se umrežile.

Studije kojese danas bave fenomenom mrežne organizacije pokazuju da je mreža veoma rasprostranjen oblik inteorganizacionog dizajna. Preduzećima koja se prilagođavaju promenama u okruženju ili sama nastoje da ga promene zajedničko je to da nastoje smanjenju troškova i da razviju fleksibilnu organizaciu koja podržava učenje i inovacije. Mrežu čine centralna kompanija, jezgro i periferne kompanije. Odnosi u mrežnoj organizaciji se uspostavljaju na osnovu saradnje i razmene znanja, veština i drugih resursa.

Putem programa smanjivanja veličine, organizacije su iz svog lanca vrednostiisključile sve one aktivnosti koje ne kreiraju dodatnu vrednost za organizaciju, kroz proces vertikalne dezagregacije nagomilanih funkcija i njihovo izmeštanje drugim organizacijama. Budući da su im te funkcije potrebne kao podrška, logistika ili infrastruktura one su prinuđene da ih potraže kod drugih organizacija koje te funkcije obavljaju efikasnije, i da se sa tim organizacijama mreže. Na taj način menadžment se prilagođava okruženjutakošto istovremeno smanjuje svoju organizaciju sužavajući aktivnosti na one koje su bazične što povlači i smanjivanje broja zaposlenih, dislocira te aktivnosti drugim organizacijama sa kojima sklapa ugovor i uspostavlja partnerske odnose.

8

Ovde se radi o vrlo složenim tranzicionim procesima kroz koje su morale da prođu velike organizacije koje se 50ih i 70ih godina dvadesetog veka narasle do takvih razmera da je sama njihova veličina pretila da ih uništi.

3.1. Tipovi mrežne organizacije

Postoji nekoliko tipova mrežne organizacije, i to: Modularna organizacija Virtuelna organizacija Otvorena organizacija

Modularna organizacija predstavlja mrežu međusobno povezanih i zavisnih preduzeća okupljenih oko zajedničkog cilja. Ideja je da preduzeće razvija one aktivnosti za koje je najkompetentnije. U svom lancu vrednosti zadržava sve aktivnosti u kojima je jaka, a one u kojima nije poverava svom poslovnom partneru. Prednosti ove organizacije su: niži troškovi proizvodnje, osvaja se tržište sa malim ulaganjem u tehnologiju. Nedostaci su: mora se voditi računa ko se bira za partnera jer oni moraju voditi računa o kvalitetu, da sve bude u skladu sa sponzorima.Virtuelna organizacija – mrežanezavisnih kompanija koje se udružuju da bi međusobno razmenjivale znanja. Firme zadržavaju one aktivnosti u kojima su najkompetentnije ili najbolje. Uspeh virtuelne organizacije nalaže:

Pravljenje definicije ključnih kompetentnosti Izbor pouzdanog partnera Upotpunjavanje zajedničke vizije Donošenje zajedničkog strateškog plana.

Ovaj vid organizacije se uglavnom koristi za kratkoročne ciljeve pa je pogodan za preduzeća sa komplementarnom tehnologijom, za preduzeća čiji proizvodi imaju proizvode sa kratkim vekom trajanja i gde je potrebno da se obezbedi brz pristup tržištu. Otvorena organizacija je oblik premošćavanja prvenstveno internih, a zatim i eksternih granica. Bazira se na konceptu timske organizacije. Koristi se horiontalna koordinacija između određenih aktivnosti, kao što su: dizajn, proizvodnja,marketing i slično. Ona treba da omogući efikasniju integraciju i koordinaciju ne samo između delova jedne organizacije. Težište je na čvrstoj saradnji sa svima od kojih zavisi uspeh preduzeća.

3.2. Porterov koncept lanca vrednosi

U operacionalizaciji ideje o organizaciji bezgranice menadžment se oslanja na Porterov lanac vrednosti. Čine ga sve vrednosti koje su potrebne preduzeću da bi normalno funkcionisalo. Grupisanjem ovih aktivnosti prema strategijskom značaju podelioih je na primarne i podržavajuće. Primarne aktivnosti doprinose stvaranju nove vrednosti. To su: ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i servis.

Podržavajuće aktivnosti su one koje pružaju pomoć primarnim. U ovu grupu aktivnosti ulaze: nabavka, razvoj tehnologije, upravljanje resursima i infrastruktura preduzeća.

9

Suština mrežne organizacije je da preduzeće mora imati sve ove aktivnosti, ali ne mora da ih obelodanjuje na jednom mestu odnosno ne moraju biti u okviru jednog preduzeća. Kako će organizovati sve ove aktivnosti zavisi od strategije preduzeća.

3.3. Strategija za formiranje mreža

Strategije za formiranje mreža su: Oportunistička strategija Strategija raznovrsnosti Opšta strategija

Oportunističku strategiju koriste preduzeća koja imaju jasno izdiferencirane potrošače, preduzeća koja su jasnau jednojaktivnosti, aostale aktivnostiprenosena druge. Ova preduzeća koriste modularnu mrežu.

Strategija raznovrsnosti se koristi za preduzeća koja nastupaju sa različitim proizvođačima na različitim tržištima, podložna su promenama,a preferencije kupaca se nemogu lako izdiferencirati. Oblik organizacije kod ovih preduzeća je virtuelna mreža.

Opšta strategija se primenjuje kada promene u okruženju imaju trajni karakter i koristi se otvorene mreže.

ZAKLJUČAK

Savremena organizacija posluje u potpuno novimuslovima od klasičnih organizacija. Naučno tehnološki razvoj sekreće neverovatnom brzinom i teško ga je pratiti. Promene u okruženju su stalne,teško predvidivei odgovoriti na njih je pravaumetnost. Opstanak organizacije zavisi od njene sposobnosti da uoči trendove i da se adekvatno organizuje kako bi odgovorila promenama. Prevelike organizacije, opterećene viškom neefikasnih delova, koji ne kreiraju nove vrednosti za organizaciju, nisu u stanju da se brzo prilagode. Zbog toga propadaju.

Potreba za efikasnijom organizacijom kreirala je i nove modele organizacionih struktura koje se u ovim uslovima bolje snalaze i prilagođavaju. Iskustva su pokazala da će na tržištu bolje proći fleksibilnije organizacije plitkih struktura, sa razvijenim osećajem za preduzetništvo i timski rad. Organizacije koje negujukreativnost, inovacije svakako su prednosti nad klasičnim strogo formalnim organizacijama u kojima je osećaj za kreativnost potčinjen formalnostima.

Savremena organizacija mora posvetiti punu pažnju ključnim funkcijama i aktivnostima i ključnim karakteristikama sredine u kojoj deluje. Takođe mora biti svesna da se mora rešiti nepotrebnog tereta, i ako ti ponekad predstavlja velikiudar za organizaciju, kako bi opstala na sve zahtevnijem tržištu.

10

L I T E R A TU R A

1. Dr Ahmedagić Esad, Dr Babić Manojlo, ,,Organizacija preduzeća“, Ekonomski fakultet, Subotica, 1994. godine.

2. Petković M. Janićijević N. Bogićević – Milić B. ,,Organizacija“, Centar za izdavačku delatnost ekonomskog fakulteta, Beograd, 2006. godine.

3. Prof. Dr Radosavljević Života, Agencija za konsalting i marketing ,,Edcom“, Beograd, 2005. godine.

4. Prof. Stojiljković V. ,,Organizaciona struktura preduzeća“, Beograd, 2004. godine.

11