碩士學位 請求論文

SCM 관점의 주문管理 프로세스 效率化 方案 - 국내 消費財 産業을 中心으로 -

A Study on the Improvement of Order Management Process

from the Supply Chain Management Perspectives

2005 年 12 月

仁荷大學校 國際通商物流 大學院 物流經營專攻

朴 洪 圭

碩士學位 請求論文

SCM 관점의 주문管理 프로세스 效率化 方案 - 국내 消費財 産業을 中心으로 -

A Study on the Improvement of Order Management Process

from the Supply Chain Management Perspectives

2005 年 12 月

指導敎授 權 五 景

이 論文은 碩士學位 論文으로 提出함.

碩士學位 請求論文

SCM 관점의 주문管理 프로세스 效率化 方案 - 국내 消費財 産業을 中心으로 -

A Study on the Improvement of Order Management Process

from the Supply Chain Management Perspectives

朴 洪 圭 指導敎授 權 五 景

이 論文을 碩士學位 論文으로 提出함. 朴 洪 圭의 碩士學位 論文으로 認准함.

2005 年 12 月

主審 金 準 錫 印

副審 金 容 辰 印

副審 權 五 景 印

仁 荷 大 學 校 國 際 通 商 物 流 大 學 院

목 차

제 1 장 서론 ·················································································· 1

제 1 절 문제의 제기 및 목적 ···················································· 1 제 2 절 연구의 방법 및 범위 ···················································· 2

제 2 장 SCM 관점의 주문관리 프로세스의 개념 ····································· 5

제 1 절 SCM 관점의 주문관리 프로세스의 개념과 발전과정 ············ 5 제 2 절 SCM 관점의 주문관리 프로세스의 필요성과 기대효과 ········ 12

제 3 장 SCM 관점의 국내·외 주문관리 프로세스의 현황과 문제점·············· 16

제 1 절 SCM 관점의 국내·외 주문관리 프로세스의 현황 ·················16 제 2 절 SCM 관점의 국내·외 주문관리 프로세스의 문제점 ·············21

제 4 장 SCM 관점의 국내 주문관리 프로세스의 문제점 분석 ···················· 23

제 1 절 자료수집 및 데이터의 특징 ··········································· 23 제 2 절 문제점의 계층화 및 문제핵심 정리 ······························· 28 제 3 절 가설검정 및 문제점 분석 ············································ 34

제 5 장 SCM 관점의 주문관리 프로세스에 대한 개선방안 ······················ 47

제 1 절 해결방안제시 ··························································· 47 제 2 절 해결방안 검증 및 최적 방안 ······································· 48

제 3 절 한국적 주문관리 프로세스와 방안제시 ··························· 49 제 6 장 결론 ·················································································· 52 제 1 절 연구 결과의 요약 ·························································· 52 제 2 절 연구의 한계 및 향후 연구 과제 ········································· 53 참 고 문 헌 ············································································ 55 유통업체 설문조사 결과 ···························································· 59

제조업체 설문조사 결과 ··························································· 73 제조업체 설문지 ····································································· 89 유통업체 설문지 ····································································· 91

표 목 차 CRP 시범사업 결과 ································································· 19 가설검정 계획 ·············································································34 Idea generation summary ······························································· 47 Solution Prioritization Matrix ·························································· 49

그 림 목 차 CPFR 프로세스 ··························································· 11 할인점과 백화점 매출규모 ··········································· 16 CAO 수주현황 ························································· 17 CRP 추진현황 ··························································· 18 국내 VMI solution 사용 현황 ··········································· 21 매대결품률의 정규분포도 ··············································· 24 매대결품률의 Control Chart ············································· 25 재고일수의 정규분포도 ················································· 25 재고일수의 Control Chart ··············································· 26 미납률의 정규분포도 ··················································· 27 미납률의 Control Chart ·················································· 27 VMI 추진 문제점에 대한 파레토 분석 ······························· 29 SIPOC – Vendor Managed Inventory ···································· 30 Voice of Customer ························································ 32 KANO Model ························································· 33 Box plot for 2 sample t-test of on shelf availability ····················· 35 Box plot for 2 sample t-test of inventory days ·························· 37

Control Chart for six sigma level of target achievement ··············· 38 Box plot of ANOVA test for VMI solution ·························· 40 Individual Chart of Stock Holding Days ································ 42 Equal Variance between A & F manufacturer ························· 43 Cause and Effect Analysis ·········································· 45 CPFR process proposal for Korean market ······························· 51

SCM 관점의 주문관리 프로세스 효율화 방안 - 국내 소비재 산업을 중심으로 -

연 구 자 : 박 홍 규 인하대학교 국제통상물류대학원

이 논문이 완성될 수 있도록 세심한 배려와 격려로 지도하여 주신 권오경 지도

교수님께 진심으로 감사를 드립니다. 또한 바쁘고 어려운 중에서도 자료 수집과

설문조사에 도움을 주신 여러분들 그리고 학업을 계속할 수 있도록 배려해 주신

직장 선후배 여러분께 감사를 드립니다.

2006 년은 한국 유통시장이 완전 개방된 지 만 10 년을 맞는 해이다. 지난 10 년간

국내 유통산업은 시장개방 효과와 신업태 발달로 급격히 대형화, 기업화, 국제화

의 길을 걸어왔다. 그 결과 다양한 채널과 다양한 업태가 발달, 상품 유통이 멀티

채널화 되었고 유통산업 구조도 빠른 속도로 선진국형으로 변하고 있다. 그리고

지난 10 년간 기업형 유통업은 눈부신 성장을 보였다. 그 결과 롯데쇼핑과 신세계

는 세계 1 백대 소매기업 순위에 이름을 올리는 성과를 올리기도 했다.

특히 외국계 할인점들이 다수 진출한 할인점 시장은 완전 국제화 되었고, ‘개방’

과 ‘경쟁’의 힘으로 업태 도입 10 년 만인 지난 2003 년 백화점을 제치고 한국 대표

소매업태로 성장했다.

이는 할인점들의 많은 노력의 결과이기도 하지만 특히 공급사슬관리(SCM)의 효

율화와 비용 절감을 위하여 지속적으로 투자를 해 온 결과이며 특히 할인점들이

SCM 의 더 나은 개선을 위하여 POS 데이터를 이용한 자동발주 시스템(CAO)를

도입하였고 더 나아가 일부 제조사들과 CRP(Continuous Replenishment Program),

CPFR(Collaborative Planning & Forecasting Replenishment) Pilot 프로젝트를 지속적

으로 수행하여 공급사슬관리 (Supply Chain Management)의 상에 정보와 제품의

흐름에 있어 지난 10 여년간 여러 획기적인 개선을 가져오게 했다.

하지만 최근의 Pilot 프로젝트의 결과를 보면 당초의 예상과는 달리 유통 회사들

이 새로운 SCM 프로젝트에 대한 목표 KPI(재고일수, 미납률, 매대결품률)를 달

성하지 못하는 등 새로운 발주시스템에 대한 최적의 성과를 거두지는 못하고 있

다. 따라서 Pilot 프로젝트 후 새 발주 시스템을 전 제조사로 확산을 검토하고 있던

유통 회사들이 다음 단계로 나아가지 못한 채 새 발주시스템(CRP,CPFR)의 효과

에 대하여 딜에마에 빠지게 되었다.

선진국들은 새로운 유통물류전략의 필요성에 따라 선진제조업체 및 유통업체

를 중심으로 활발한 ECR/SCM 을 채택하고 있으며 ECR 구현의 핵심정인 구성

요소인 EDI 및 CRP 의 정착을 위해 물류/IT Infrastructure 의 표준화를 추구하고 있

다. 그리고 제조업체 및 유통업체의 관점에서 소비자 만족의 극대화라는 관점으

로의 전환을 위한 지속적인 노력을 하고 있으며 ECR/SCM 의 성공적인 구현을 위

해 산업간, 기업간의 파트너쉽의 강화를 위한 다각적인 노력을 모색하고 있다.

특히 ECR Council 을 구성하여 연대강화, 정보공유, 공동개발 등의 활동에 적극적

인 노력을 하고 있다.

이와 같이 선짓국의 유통회사 및 제조사들은 내부적으로는 기업의 전략에 맞추

어 ECR/SCM 을 적극적으로 채택하고 있으며 기업들의 협업을 통하여 많은 성과

를 보이고 있다.

따라서 본 연구 목적은 현 한국유통회사 및 제조회사가 안고 있는 주문관리 시스

템의 문제점을 파악하여 얻어낸 자료를 근거로 지난 10 년간과 마찬가지로 향후

10 년간 주요한 역할을 담당할 할인점의 SCM 분야의 발전을 위하여 기초자료를

제공하는데 그 목적이 있다.

A Study on the Improvement of Order Management Process from the Supply Chain Management Perspectives

by Park, Hong-Gyu

Major in Logistics Management Department of International Trade and Logistics

Graduate School of Inha-University Incheon Korea

In 2006, it is the time of 10th anniversary since opening our distribution market to the

affiliate distributors. Through the 10 years, local distribution market has been changed

dramatically more specially into several categories that include more larger, enterprise

type and globalization by much effort to compete versus other affiliate distributors.

As a result of such good effort, a lot of new distribution channel have been developed

and the distribution also has been moved into advanced country. Therefore Korean

market is be the big apple and one of big distributor named as Lotte Shopping and

Sinsegae E-mart are ranked within 100 world distributor in the world.

Especially discount store has been leaded Korean market change and improvement by

SCM driven efficiency and cost reduction, and adopted drastic investment for SCM

part. Firstly distributor used POS data for the first time to maintain CAO(Computer

Automated Order) in their distribution process, and implemented CRP(Continuous

Replenishment) and CPFR(Collaborative Planning & Forecasting Replenishment) with

key manufacturers to improve SCM KPI’s such as inventory level, on shelf availability

and service level and intentionally the accountability of inventory and ordering to the

manufacturers that would be reduce man-hour in stores.

But now a days, to see the some of CRP pilot project, the result is different versus

original expectations ie., the inventory level is not improved, SRP project

manufacturer’s service level is almost same with non-SRP project manufacturers.

So we are now faced on dilemma what is the problems SRP inline with SCM processes

and how can we solve this issues.

Let’s study of advanced country cases that they regularly have been working with

SCM/ECR and tried to standardization of distribution/IT infrastructure and working for

customer’s value with partnership for each other. Especially they organized ECR

council to enforce relationship between distributors and manufacturers, sharing

information and development.

So I think it is better for us to benchmark such positive case of advanced country and

think about what is our best practice and scenarios for Korea SCM that could be lead

next 10 years to develop and improvement additionally in SCM part.

For me, I’m going to study such perspectives and analyze SRP and SCM data and

would like to propose what is the best model for Korean SCM and SRP.

1

제 1 장 서론 제 1 절 문제의 제기 및 연구의 목적 2006 년은 한국 유통시장이 완전 개방 된지 만으로 10 년을 맞는 해이다. 지난 10

년간 국내 유통산업은 시장개방 효과와 신업태 발달로 급격히 대형화, 기업화, 국

제화의 길을 걸어왔고 그 결과 유통산업의 구조도 빠른 속도로 선진국형으로 변

하게 되었다.

또한 기업형 유통업이 가장 눈부신 성장을 보여 왔고 그 결과 롯데쇼핑과 신세계

는 세계 1 백대 소매기업 순위에 이름을 올리는 등 괄목할 만한 성과를 올리기도

하였다. 할인점 시장은 업태 도입 10 년 만인 지난 2003 년 백화점을 제치고 한국

대표 소매업태로 성장하게 되었다.

2004 년의 할인점 성적은 점포 수 2 백 74 개, 매출규모 21 조 5 천억 원으로 집계

됐으며 이는 2001 년 유통시장 점유율 9.8% 에서 2005 년 16.0%로 높은 성장을 보

였다. 또한 지난 10 년간 국내에 가격파괴 바람을 일으키며, 물가안정과 합리적인

소비패턴 정착에 크게 기여해 왔다.

할인매장의 약진의 영향으로 국내 유통산업은 향후 10 년간도 성장을 거듭해 나

갈 것으로 예상 하고 있다.

그 동안 유통산업에서 할인점이 성장할 수 있었던 원동력은 SCM 을 바탕으로

저 비용, 저마진, 저가격, 고 회전을 경영원칙으로 가지고 있었기 때문이다. 할인

점은 철저하게 공급망관리 프로세스의 효율을 추구해야 했고 짧은 기간 안에 높

은 성장을 이룩할 수 있었다.

많은 유통회사가 공급사슬관리(SCM)의 더욱 발전된 개선을 위하여 많은 제조

사들과 자동발주 시스템(CAO), CRP(Continuous Replenishment Program),

CPFR(Collaborative Planning & Forecasting Replenishment) Pilot 프로젝트를 지속적

으로 시행하여 공급사슬관리 (Supply Chain Management) 상에 정보와 제품의 흐

름에 있어 여러 획기적인 개선을 가져오게 했다. 하지만 당초의 예상과는 달리 유

2

통 회사들이 새로운 주문관리 프로세스에 대한 KPI1(재고일수, 미납률, 매대결품

률)를 달성하지 못하는 등 새로운 주문관리 프로세스에 대한 최적의 성과를 거두

지는 못하고 있다. 따라서 Pilot 프로젝트 후 새 주문관리 프로세스를 전 유통회사

가 거래하고 있는 다른 제조사로 확산을 검토하고 있던 유통 회사들이 이를 실행

하지 못하고 새 주문관리 프로세스(CRP,CPFR)의 효과에 대한 딜에마에 빠지게

되었다.

본 연구의 목적은 지난 10 여년동안 유통산업의 발전을 선도 해 온 할인점을 중심

으로 Pilot 으로 진행되었던 주문관리 프로세스 CRP(Continuous Replenishment

Program)프로젝트의 결과를 살펴보고 현 주문관리 프로세스 CRP 프로젝트에서

안고 있는 문제점을 분석하여 포화를 맞은 소매시장에서 할인점이 더욱 발전하

고 생존하기 위해 정확한 고객정보 분석이 중요한 만큼 향후 10 년 후인 2016 년

유통업체의 경쟁력이 ‘입지’ 보다는 ‘고객정보’로 그 핵심 축이 이동할 것으로 예

상되므로 할인점과 유통시장이 생각하고 변해야 할 부분은 무엇인지를 확인 함

으로서 진정한 한국의 SCM, 특히 주문관리 프로세스의 발전과제가 무엇인지를

고찰 해 보고자 한다.

제 2 절 연구의 방법 및 범위

1. 연구의 방법

본 연구는 실증 연구와 문헌연구로 구성되었다. 문헌 연구는 SCM 관점에서의

주문관리 프로세스의 종류와 발전과정을 구분하고 SCM 및 물류 효율화에 미치

는 영향을 정리하였다. 문헌연구는 KANO MODEL 을 이용하여 서비스의 3 가지

유형별로 주문관리 프로세스를 검토하여 요약 정리하였다. 실증적 연구를 보면

국내 CPG 분야의 “제조회사에 대한 VMI 설문조사”와 “유통회사의 VMI 에 대한

1 VMI 의 KPI 는 통상 3 가지를 말하며 첫째, 재고일수(재고금액÷판매금액), 둘째, 매대결품률(1-[매대결품횃수÷전체매대결품기회] ), 셋째 미납률(납품제품 Case 수÷주문 Case 수)이 있다.

3

설문조사” 그리고 “주문관리 프로세스 CRP 프로젝트의 KPI 자료”를 계량적 근거

로 하여 Six sigma tool (특히 Mini Tab)을 사용하여 DMAIC 5 단계의 절차를 이용

하여 분석 하고자 한다.

DMAIC 은 요즘 많은 기업들이 경쟁적으로 추진하고 있는 Six sigma(내부 프로

세스 개선)에 따른 실증적 연구의 방법론 중의 하나이며 통상 Six sigma 접근법에

서 총 5 개의 단계를 거쳐 추진하게 된다.

참고2로 Six sigma 는 모토로라가 1987 년 6 시그마 경영을 창안한 이후, Texas

Instrument, 얼라이드 시그널, GE, IBM, AMX 등 주요 기업들이 도입하였으며 GE

가 6 시그마 경영을 1995 년 도입하여 가시적인 성과를 낸 것이 확신을 촉발 시켰

다. 컨성팅 업체인 SSQ(Six Sigma Qualtec)의 조사결과, 미 주요기업의 20% 이상

이 6 시그마를 도입했거나 계획 중(2001 년)이다.

국내는 1996 년 삼성 SDI, LG 전자 등이 도입한 것이 이는 선구적 사례이며, 삼성

전자, 현대차, 포스코 등 주요 대기업들이 최근 전담팀을 구성하고 도입을 본격화

하고 있다.

다시 DMAIC 5 단계를 차례로 설명을 하면 먼저, D 는 Define 을 의미하며 Define

은 현재 개선하고자 하는 내용에 대한 문제를 정의(Business Case)하고 문제가 되

는 프로세스의 SIPOC 즉, Supplier, Input, Process, Out put 그리고 Customer 를 정의

하고 근본적으로 Customer 가 원하고 얘기하는 것(Voice Of Customer)이 무엇인지

를 찾아내어 정리 한다.

두 번째로, Measurement 는 현재의 프로세스의 등급(Process Capability)을 수치화

하여 평가하여 기본 잣대로 삼으며 Define 에서 정리한 Process 에서 나타나는

Process 상의 Defect 및 관련자료에 대한 자료 수집계획(Data Collection Plan)을 세

워 문제(Defect)의 Prioritization 을 통해 우선순위에 의한 효율적인 자료 수집을 통

해 다음 단계(Analysis)에 대한 준비를 한다.

세 번째로 Analysis 는 Measurement 에서 준비한 Sample data 를 근거로 하여 문제

2 삼성경제연구원 6 시그마경영의 이해와 실천

4

점을 추정하고 가설검정을 통하여 준비된 자료를 분석(t-Test, ANOVA, Variance-

Test etc.,)하여 가설이 사실인지의 여부를 확인하여 문제점을 추적 확인하게 된다.

네 번째로 Improvement 에서는 Analysis 에서 찾아낸 문제점에 대하여 개선 아이

디어(Generating Solution Ideas)와 방안을 세워서 역시 Analysis 와 같은 방법으로

가설검정을 세워 제안된 아이디어가 효과가 있는지를 검증하고 여러 가지 실험

계획(DOE)을 세워 가장 합리적인 해결방안을 찾아내게 된다.

끝으로 Control 에서는 Improvement 에서 찾아낸 해결방안에 대하여 구체적인 관

리도를 정립하고 사후에 지속적으로 개선된 프로세스를 어떻게 관리(QC Process

Chart)할 지에 대하여 정리를 한다.

2. 연구의 범위

본 연구의 내용은 아래와 같이 구성된다. 제 2 장은 주문관리 프로세스의 개념을

SCM 관점과 ECR 개념을 근거로 하여 정리를 하고 주문관리 프로세스의 발전과

정을 EDI 주문에서 VMI 를 거쳐 CPFR 에 이르기 까지를 정리한다. 또한 SCM 관

점에서 주문관리 프로세스가 왜 필요하고 그리고 기대 효과를 살펴본다.

제 3 장은 국·내외 주문관리 프로세스의 현황과 문제점을 제조사와 유통회사의

VMI 추진을 수행해 온 담당자에 대한 설문결과를 근거로 하여 살펴보고자 한다.

제 4 장은 제 3 장에서 제시된 문제점을 근거로 하여 수집된 자료를 근거로 하여

데이터의 특징을 살펴보고 제 1 장에서 제시한 연구의 방법인 DMAIC 5 단계를

사용하여 문제점을 계층화 하고 문제점의 핵심을 정리한다. 그리고 문제점은 가

설검정을 통하여 분석한다.

제 5 장은 제 4 장에서 도출된 문제점을 근거로 하여 개선방안을 도출하고 그에

따르는 한국적인 주문관리 프로세스의 방향을 제사 하고자 한다.

제 6 장은 결론으로 본 연구의 결과를 제시하고 시사점을 도출 하고자 한다.

5

제 2 장 SCM 관점의 주문관리 프로세스 개념 제 1 절 SCM 관점의 주문관리 프로세스 개념과 발전과정

1. SCM 관점의 주문관리 프로세스 개념

Global Supply Chain Forum 에 의하면 공급사슬관리(SCM)란 “고객 및 이해 관계

자들에게 부가가치를 창출할 수 있도록 최초의 공급업체로부터 최종 소비자에게

이르기까지의 상품, 서비스 및 정보의 흐름이 이루어지는 비즈니스 프로세스들

을 통합적으로 운영하는 전략”이라고 정의하고 있다3. 또한 Simchi- Levi 는 공급

사슬관리란 “고객의 요구를 만족 시키면서 시스템 전반의 비용을 최소화 하기 위

해, 제품이 적당한 수량으로, 적정한 장소로, 적정한 시간에 생산, 유통될 수 있도

록 공급업체, 제조업체, 물류업체, 소매업체 들을 효율적으로 통합하기 위한 일련

의 접근 방법” 이라고 정의하고 있다4.

공급사슬관리의 정의에는 다음과 같은 새로운 관점들이 포함되어 있다. 첫째, 특

정기업의 조달, 생산, 유통활동에 수반되는 전체 물류 프로세스 효율화에 초점을

두었던 로지스틱스 관리가 공급업체, 제조업체, 유통업체, 고객을 포함하는 공급

사슬 전반의 효율화에 초점을 두는 공급사슬관리로 발전 한다는 것이다. 둘째, 공

급사슬관리는 전체 공급사슬을 효율적이고 비용 효과적으로 만드는데 있기 때문

에, 비용측면에서 공급사슬 전반에 걸쳐 발생하는 비용, 죽 자재의 조달, 제품의

유통, 제품의 재고관리 및 운송에 이르기까지 관련된 모든 비용을 최소화 해야 한

다. 즉, 공급사슬관리는 부분적인 최적화 보다는 전체 시스템의 최적화를 강조하

는 개념이다. 셋째, 공급사슬관리는 공급업체, 제조업체, 유통업체, 물류업체 둥

공급사슬 구성원간의 효과적인 협력관계를 기초로 이루어질 수 있기 때문에 파

3 재인용-권오경, SCM 성과평가 모델의 구축과 활용 Lambert, Douglas M., C. Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management : Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 1998. 4 재인용-권오경, SCM 성과평가 모델의 구축과 활용 Simchi-Levi, David Philip Kaminsky, Edith Simchi-Levi, Designing and Managing the Supply Chain, Irwin McGraw-Hill, 2000.

6

트너 관계의 형성, 정보의 공유, 협력적 운영 등 보다 장기적이고 전략적인 차원

의 접근이 요구된다.

공급사슬관리(SCM)는 고객, 공급업체, 제조업체 및 유통업체로 이루어지는 네

트워크에서의 자재, 정보 및 재무흐름을 다룬다. 자재의 흐름은 사슬을 통한 공급

업체에서 고객으로의 물리적인 제품의 흐름과 함께 반품, 서비스, 리사이클링, 폐

기에 따른 역 흐름을 포함한다. 정보의 흐름은 주문정보의 전송, 배달상태 등을

다룬다. 재무 흐름은 신용상태, 지불일정 등을 다룬다. 이들 흐름은 기업 내 및 기

업간 복수의 관련 부서에 걸쳐 발생하게 된다. 따라서 기업 내 및 기업간에 이루

어지는 이러한 흐름들의 조정 및 통합이 효과적인 공급관리의 핵심이 된다.

특히 주문관리 프로세스는 전체 공급사슬관리(SCM)에서 가장 중요한 부분으로

위에서 설명한 흐름 즉, 자재, 정보, 재무의 흐름을 다루는 핵심선상에 있으며 제

조, 유통, 물류 회사간 EDI, GLN, GTIN 등 표준화를 통하여 최적화하고 제조, 유

통, 물류회사의 마스터를 통합하여 물류 뒷단의 물류효율화와 SCM 프로세스 전

반에 양질의 서비스를 뒷받침하는 중요한 SCM 프로세스의 한 부분이라고 할 수

있다.

세계적 선도적 위치에 있는 다국적 기업들은 이와 같은 목적을 달성하기 위하여

그들의 거래선들과 협력 함으로서 그 이익을 극대화 하고 있으며 우리나라에서

도 다국적 선도기업을 중심으로 거래선과 활발한 협력이 이루어지고 있다.

SCM 에서 주문관리 프로세스는 적용되는 산업별로 그 표현을 달리하고 있는데

의류부분에서는 QR(Quick Response), 의약품 부문에서는 EHCR(Efficiency

Healthcare Consumer Response), 신선식품 부문에서는 EFR(Efficient Foodservice

Response), 그리고 CPG 부문에서는 ECR(Efficient Consumer Response) 등으로 불

리고 있다.

2. SCM 관점의 주문관리 프로세스의 발전과정5

5 EAN Korea - SCM 과 핵심기술

7

주문관리 프로세스 SCM 의 발전은 통상 SCM 의 발전에서 확인 할 수 있으며 이

장에서는 SCM 에 대한 발전을 근거로 정리를 해 보고자 한다. SCM 의 기원은

1980 년대 중반에 미국의 의류제품 부문에 일었던 QR(Quick Response)에서 찾을

수 있다. QR 의 도입으로 미국 의류업계와 유통업계는 매출 증대 및 재고감소를

가져왔다. 이후 1993 년에는 가공식품 산업에서 이전까지 관행처럼 되어왔던 과

다재고 및 반품의 감소 등을 통한 생산성 증대와 유통산업의 경쟁력 제고를 위해

ECR(Efficient Cinsumer Response)이라는 이름으로 유통 공급망 내에 존재하는 비

효율을 제거 하고자 하였다.

한편 유럽의 국가들은 1994 년에 ECR Europe Executive Board 를 구성하여 추진

하였으며 이후 1995 년, 1996 년도에 유럽지역의 각국은 국가별 ECR 위원회를 구

성하여 ECR 을 추진하고 있다.

아시아와 남미지역에서도 SCM 위원회를 구성하여 프로젝트를 추진하기 시작하

였으며 1998 년 10 월에는 아시아 ECR/SCM 위원회가 구성되었다.

특히 우리나라의 경우는 1999 년 정부, 학계, 연구소, 컨설팅, 관련단체, VAN/SI

업체 임원이 주축이 되어 한국 SCM 민관합동 추진위원회가 결성이 되어 본격적

으로 ECR 관련 프로젝트에 뛰어들게 되었으며 특히 관련업체가 주축이 된 시범

사업분과 위원회에서는 여러 ECR 프로젝트를 주도적으로 수행하여 많은 성과를

낳기도 했다.

2.1 자동발주 시스템 (Computer Assisted Ordering)

CAO 는 고객에 대한 반응과 효율적인 상품 보충측면에서 상당한 잠재적 개선을

이룰 수 있도록 하는데 중요한 역할을 한다. POS(Point of Sales)데이터와 상품보

충과정을 연계 함으로서 비용을 줄이고 매대 공간의 효율적인 활용으로 상품판

매 효과를 높일 수 있으며, 판촉 활동에 의해 발생하는 제품수요에 즉각적으로 대

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응할 수 있게 된다. 수기 주문과정과는 대조적으로 자동발주 시스템을 통해 소매

업체는 보다 신속하게 소비자의 수요에 반응할 수 있을 뿐만 아니라 동시에 운영

비를 절감하고 재고 수준을 낮출 수 있다.

수작업에 의한 발주서에서는 담당직원이 일일이 상품수량을 파악하여 주문내역

을 결정하고, 이러한 주문내역은 다시 수작업을 통해 주문 시스템에 입력하여 물

류센터로 전달하는 방식을 취하였다.

자동발주 시스템은 POS 데이터를 근거로 수작업 없이 점포에서 주문을 할 수 있

게 된다. 이러한 주문은 EDI 를 통해 물류센터로 전송되고, 즉각적으로 재고 보충

이 이루어지게 된다. 이러한 업무처리과정을 통해 물류의 동기화 및 수요관리의

통합화가 가능 해 진다.

자동발주 시스템의 성공적인 구현을 위해서는 실제상품의 판매량과 보충상품의

필요수량 사이의 차이를 효과적으로 관리하는 것이 매우 중요하다. 매주 판매량

과 같이 반복적인 구매형태에 의해 발생하는 차이는 제대로 관리되지 못하는 실

정이다. 특히 판촉상품의 영향을 받는 상품 카테고리에서는 특히 이러한 문제가

심각하다. 또한 문제가 되는 것 중의 하나가 원인파악이 힘든 재고손실과 지역적

으로 과다하게 산재하고 있는 재고로서 이들로 인해 제품의 실제재고와 차이가

발생하게 된다.

2.2 CRP(Continuous Replenishment Programs)

지속적인 상품보충은 가장 소비자 수요에 기초하여 유통소매점에 공급하는 방

법(Pull 방식)으로 기존에 유통소매점에 재고가 있음에도 불구하고 상품을 공급

하는 것(Push 방식)과는 차이가 있다. 지속적인 상품보충은 거래선간에 상품이 공

급되는 모든 지점에 적용될 수 있는 개념이다. CRP 의 초기 단계에서는 유통 공급

과정에서 상품을 공급 받기 위해 유통업체의 물류센터 또는 도매 배송업체의 출

9

고 데이터를 사용한다. CRP 의 발전 단계에서는 POS 데이터를 사용하여 상품보

충 프로세스를 보다 개선시킬 수 있다.

CRP 는 유통공급망에 종사하는 거래 업체들 간에 서로 협력하는 업무관행으로

서, 이는 주문수량에 근거하여 물류업체가 주문을 하는 전통적인 상품보충 프로

세스로부터 실질적인 상품수요와 예측수요를 근거로 상품보충을 하는 것이다.

CRP 를 구현하게 되면 다 빈도 배송이 가능하게 되어, 재고수준과 운영비를 낮출

수 있다.

CRP 에서는 판매데이터와 판매예측을 근거로 한 소비자의 수요를 통해 상품보

충에 필요한 주문과 배송을 실시하게 된다. 가장 보편적인 형태로 운영되는 공급

자 재고관리(Vendor Managed Inventory)는 물류업체에서 재고 데이터와 점포별

주문데이터를 매일 공급업체에 전송하면, 공급업체는 물류업체가 소매점포의 상

품수요를 충족시킬 수 있는 주문업무를 책임져야 한다.

CRP 의 근간은 바로 전자문서교환 시스템(EDI)이다. EDI 는 소매업체가 제조업

체에게 상품의 출고요청을 전송할 수 있도록 한다. 비록 초기단계에서는 소매업

체 창고의 출고데이터를 기초로 EDI 문서를 전송하게 되지만, POS 데이터의 통

합관리 능력이 증대됨에 따라 점포에서 실제 판매된 판매량에 근거한 EDI 문서

전송이 가능해 진다. 판촉 활동이 없다고 가정한다면, POS 데이터에 근거한 상품

보충은 제조업체로부터 소매점포까지 원활하게 흘러 갈 수 있게 되며, 심지어 상

품 흐름에 대한 예측도 가능해질 수가 있다.

CRP 는 전반적인 유통공급과정에서의 상품에 대한 주문기능을 향상 시킨다. 본

능적인 예감에 의해 주문을 하기 보다는, 상품보충을 위한 주문 수량은 실질적인

소비자 수요와 판촉 행사로 인해 예상되는 수요예측에 의해 결정된다. 정보는 컴

퓨터에 의해 처리되므로 유통공급 과정상에서 발생되는 수많은 데이터 입력 시

점에서 수작업이 제거되어 비용을 절감 할 수 있다. 또한 정보의 흐름이 정보통신

망을 통해 전자적으로 처리됨에 따라 상품의 보충 주기가 단축되어, 결과적으로

소비자 수요에 대한 반응도를 높일 수 있게 된다.

10

CRP 는 또한 유통공급과정에서의 상품의 흐름을 향상시킬 수 있다. 한 번에 많은

양의 상품을 배송하는 대신, 소매업체와 도매업체 창고의 재고수준을 낮출 수 있

도록 소량단위의 배송빈도를 증대 시킬 수 있게 된다. 또 다른 이점이라고 한다면

타 산업의 거래 업체들과 보다 나은 업무적 협조관계를 구축할 수 있다는 점을 들

수 있다.

2.3 CPFR(Collaborative Planning Forecasting & Replenishment)6

SCM 이 정보와 제품의 흐름에 있어 획기적인 개선을 가져온 것은 이론의 여지가

없지만, 가장 중요한 고객, 특히 소비자를 전체적인 유통 공급망에 포함 시키지

않았기 때문에 만족할 만한 최적의 성과를 거두지 못하였다. 공급체인 개선에 관

한 어플리케이션의 하나인 VMI(Vendor Managed Inventory)를 예로 들어 보면 이

것을 도입하여 일부 기업은 상당한 효과를 거둔 반면 일부는 이렇다 할 성과를 거

두지 못 한 것으로 나타났다. 그 주된 원인은 정보 부족과 각 시스템의 폐쇄성 그

리고 업체들간의 협업(Collaboration)의 결여 때문이었다. CPFR 프로세

스와 같이 CPFR 은 기존의 패러다임을 탈피하는 최신 비즈니스 모델로서, 서로

유기적으로 연결된 거래 업체들 사이에서 SCM 의 전반적인 효율성을 극대화 시

키는 포괄적인 접근 방식이다. CPFR 은 매출증가, 조직의 합리화 및 정비, 행정 및

운영상의 효율성 제고, 현금 흐름(Cash Flow)개선, ROI(Return on Assets) 향상을

가능케 하는 효과가 있다. CPFR 의 출발점은 카테고리 관리원칙(Category

Management Principles)에 근거하여 거래 파트너간에 특정 시장을 목표로 한 사업

계획(Market-Specific Plan)을 공동으로 수립하는 것이다. CPFR 이 성공하기 위한

핵심요소는 거래 파트너들이 업무 프로세스와 사업계획을 공유한다는 합의에 도

달하는 것이다. ‘사업계획’이란, 판매될 상품은 무엇이고, 어떻게 상품화 할 것이

며, 특히 프로모션은 어느 시장을 목표로 얼마동안 진행될 것인가 등에 관한 기본

6 EAN Korea - CPFR 가이드라인

11

적인 설명을 말한다. 이 같은 사업계획은 각 사의 기존 시스템을 통해 운영되지만

CPFR 프로세스

CPFR process for Wal-mart

자료 : Cap Gemini Ernst & Young

VAN 등의 기간 통신망을 통해 거래 상대방과 공유가 가능하다. 각 파트너는 일

정 범위 내에서 사업계획의 변경이 가능하다. 그러나 해당 범위를 벗어나는 변경

사항에 대해서는 상대측의 승인을 받아야 하며 필요한 경우 재 협상을 해야 한다.

사업계획은 예측(Forecast)의 정확도를 높이는데 있어 핵심 요소이다. CPFR 을 이

용하면 예측치가 사전에 확장되어 출하 계획으로 자동 전환되므로 기존의 일상

적인 발주 업무를 피할 수 있다. 또한 CPFR 시스템은 판촉이 시행 되어야 할 시점

과 공급제약 요소 등 목표 달성에 중요한 정보를 포착하여 전체 공급체인으로부

터 상당한 양의 재고를 제거함은 물론 불필요한 잡무를 피할 수 있게 한다.

CPFR 은 이미 괄목할 만한 성과를 거두고 있으며 선도 기업과 솔루션 업체들은

모두 최소의 투자로 상당한 이익을 창 출할 수 있는 CPFR 을 적극 지지해 왔으며,

12

이것이 프로세스의 표준이 되리라고 강력히 믿고 있다.

제 2 절 SCM 관점의 주문관리 프로세스의 필요성과 기대효과

1. SCM 관점의 주문관리 프로세스의 필요성

주문관리 프로세스 SCM 은 유통회사와 제조사간의 사업전략(Business Strategy)

에 관한 이슈라고 볼 수 있다. 즉, 효율적인 주문관리 시스템을 구축하기 위하여

단순히 위에서 열거한 CAO, CRP, CPFR 등 단순히 기술(Technology)에 대한 이슈

가 아니라 이를 통해서 유통회사와 제조사간의 사업 전략적인 관계를 유지 발전

시켜 양 사가 당면한 중요한 이슈 즉, 유통회사와 제조사간의 물류사슬에 놓여 있

는 프로세스를 개선하여 유통회사는 재고부담을 줄이고 제조사는 생산성과 서비

스율을 높여 궁극적으로는 소비자에게 양질의 차원 높은 제품과 서비스를 제공

하는데 가장 큰 가지를 주어야 한다.

특히 오늘날 물류사슬의 고비용의 구조에서 주문관리 프로세스 SCM 의 비용도

만만치 않고 또 주문관리의 효율성 증대가 궁극적으로 물류사슬 전반에 지렛대

효과를 주어 SCM 전반의 비용을 개선시키는 결과를 가져올 수 있을 것이며 특히,

최근에 서구 선진국에서는 물류와 영업의 협업이 Business 전반에도 개선을 가져

온다는 인식아래 물류와 영업이 같은 우산아래 움직이고 있는 이는 주문관리 프

로세스 SCM 이 Business 에도 큰 영향을 미치고 있음을 말 해 주는 것이다.

따라서 주문관리 프로세스 SCM 의 프로세스를 어떻게 얼마나 효율화 하고 발전

시키느냐가 한 회사의 Business 의 성패를 좌우 할 수 있으므로 주문관리 프로세

스 SCM 이 회사의 중요한 이슈임을 알아야 할 것이다.

2. SCM 관점의 주문관리 프로세스의 기대효과

2.1 제조사의 주문관리 프로세스 효율성 향상

13

주문관리 프로세스 SCM 에서 가장 먼저 띄는 효과는 유통회사와 제조사간의 마

스터를 하나로 묶는 작업이라고 할 수 있다. 즉, 유통회사의 수기 발주 시는 발주

제품에 대한 정보가 제한적이고 발주한 제품을 확인 하는 방법이 주문수주자의

눈을 통하여 이루어지다 보니 잘못된 주문정보를 제조사의 주문시스템에 입력이

되어 잘못된 제품이 주문 처리되거나 주문처리가 제대로 되었다 하더라도 유통

회사에서 주문한 제품의 가격이 제조사에 마스터에 입력되어 있는 가격과의 비

교를 할 수 없으므로 만약 틀린 가격이 입력된 제품이 출고 되었을 경우는 차후에

이를 수정해야 만 하는 불필요한 일을 만들게 된다.

하지만 일단 유통회사와 제조사가 CAO 주문 방식을 따르면 EDI 주문을 이용하

게 되므로 양 사가 인식할 수 있는 표준화된 코드(EAN13)을 이용 하게 되므로 이

를 제조사에서는 자사의 ERP 와 연계하여 EDI 주문정보에 상에 있는 주문정보와

비교가 가능하므로 잘못된 제품이나 단가가 틀릴 부분을 사전에 예방 할 수가 있

다. 따라서 수기 발주를 탈피하고 주문관리 프로세스 SCM 을 이용하면 과거 수기

발주에 비하여 단절되었던 양 사의 마스터가 일치될 수 있는 작업이 가능 해 지며

특히 가격을 주문접수 시 확인이 가능하여 차후에 발생할 수도 있는 불필요한 업

무를 줄일 수가 있게 되어 업무의 생산성을 높여 불필요한 Man-hour 를 줄일 수 있

게 된다.

2.2 유통사의 재고관리 및 관리인원 효율향상

주문관리 프로세스 SCM 에서 또 한가지 생각 할 수 있는 것은 재고관리 효율 향

상이다. 주문관리가 어떻게 재고관리에 까지 관련이 있느냐고 얘기를 할 수 있

겠지만 실제로 주문관리는 재고관리에 지대한 영향을 준다.

보통 유통회사가 주문의 주체가 되는 CAO 에서는 이런 얘기를 할 수 없지만

VMI 에서는 다르다. VMI 는 제조회사가 유통회사의 판매와 재고상황을 직접 모

14

니토링하며 주문을 처리하기 때문에 보다 효율적으로 재고를 관리할 수 있다.

즉, VMI(Vendor Managed Inventory)는 제조사가 재고에 대한 책임을 가지고 각

매장의 제품별 안전재고에 대하여 소비자 수요에 대한 분석을 통하여 적절하한

재고를 채워 주게 된다. 이는 유통회사가 전 제조회사의 재고를 총괄로 관리하

여 자체 주문관리 시스템을 이용하는 것과 달리 각각의 제조사에게 별도의 재고

관리에 대한 책임을 지움으로써 유통회사가 관리하는 시존 것 보다 효율을 기할

수 있게 하여 궁극적으로는 각 매장의 재고는 줄이지만 결품을 줄이는 SCM 에

서 궁극적으로 원하는 결과를 만들어 낼 수 있게 한다. 또한 이런 재고에 대한 책

임의 전환으로 유통회사에서는 과거 주문관리에 매달렸던 인원을 다른 부서로

의 재 배치를 통해 물류사슬상의 효율을 기할 수 있게 한다.

2.3 서비스 향상

주문관리 프로세스 SCM 에서 세 번째로 생각 할 수 있는 것은 소비자에 대한 서

비스 향상이다. 즉, 제조사는 유통회사에 대한 판매 및 재고에 대한 정보를 이용

하여 각 매장별 재품별로 수요 증감에 따른 재고이동에 대한 분석을 할 수가 있고

이를 통한 적절한 수요예측을 통하여 매장에서 발생할 수 있는 결품을 최소한도

로 유비하여 판매기회를 놓지는 일을 최소한도로 막음으로써 궁극적으로는 고객

이 매장에서 언제나 원하는 제품을 놓치지 않도록 하여 고객에 대한 서비스를 증

진시키는데 목적이 있다.

2.4 매출 증대

주문관리 프로세스 SCM 에서 마지막으로 생각 할 수 있는 것은 매출등대에 있다.

기존의 수 발주나 CAO 의 경우는 주문의 주체가 유통회사이기 때문에 유통회사

주도적인 판촉전략과 데이터 중심이 아닌 기획적인 판촉으로 인해 여러 시행착

오 즉, 부족한 제품구성 이라든가 너무 많은 제품 구성으로 판촉이 실패하는 경우

15

가 많았다. 하지만 주문관리의 주체가 되는 VMI 는 제조사가 보다 적극적, 과학적

으로 판매 및 수요를 예측하여 판촉에 대한 예상을 할 수 있고 또 CPFR 은 유통회

사와 제조회사가 공동의 분석을 통한 수요예측으로 보다 효율적인 판매를 도모

할 수 있다. 따라서 발전된 주문관리 프로세스 SCM 은 궁극적으로 매출의 증진으

로 이어진다.

16

제 3 장 SCM 관점의 국·내외 주문관리 프로세스 현황과 문제점

제 1 절 SCM 관점의 국·내외 주문관리 프로세스의 현황7

1. 자동발주 시스템 (Computer Assisted Ordering) 우리나라의 경우는 슈퍼센터(할인마트)를 중심으로 CAO 가 시작되었다고 해도

과언이 아니다. 유통에 과학을 접목하고 새로운 시스템을 도입한 업태가 할인점

이다. 또한 물류(SCM) 혁명과 중소제조업체의 활성화에 기여했으며 경제적인 견

인차 역할을 했다.

할인점과 백화점 매출 규모

13.315.2

17.1 18.2 17.4 16.5

7.610.6

13.817.4

19.721.5

0

5

10

15

20

25

1999 2000 2001 2002 2003 2004연도

매출액

백화점

할인점

자료원: 산업자원부, 한국유통물류진흥원, 한국체인스토어협회, 「한국유통산업 발전

사」, 2005, p80 자료를 수정함.

1993 년 우리나라에 처음으로 할인마트가 등장한 이래 매년 유통시장에서 슈퍼센

터는 양적인 성장을 거듭하였고 매출규모도 2004 년에는 할인점과 백

화점 매출 규모와 같이 백화점을 제치고 21 조원을 넘어섰다 이에 걸맞게 각 할인

7 Cap Gemini Ernst & Young

17

마트들은 효과적인 SCM 을 운영하기 위해 1999 년 E-mart 를 시작으로 경쟁적으

로 CAO 를 도입하기 시작하였으며 2004 년에는 거의 모든 유통업체가 이를 사용

하고 있다고 과장되지 않을 정도로 비약적인 발전을 하게 되었고 국가

별 CAO 현황과 같이 아시아에서도 한국이 IT 강국답게 호주, 일본 등을 제치고

가장 빠른 발전을 보이고 있는 것을 알 수 있다.

국가별 CAO 수주현황

자료원: A 제조회사, 「아시아 태평양지역 EDI 주문현황」,2004.

2. VMI

선진 업체들은 일찍부터 효율적인 재고 보충을 위해 제조업체가 판매시점까지

자사의 재고를 관리하는 VMI 를 시행하고 있다. 한 예로 1991 년 제조업체인

Pillsbury 가 유통업체인 HEB 의 물류센터(DC)에 제조업체 주도 재고관리(VMI)

형태로 2 년 동안 CRP 프로그램을 시행하였다.

이를 통하여 HEB 사의 판매량은 10-30%가 증가하였으며 업무량도 VMI 로 인

한 업무의 자동화로 주문관리 업무를 단축한 시간을 창조적인 머천다이징(카테

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

2004 71.9% 24.7% 10.8% 0.2% 0.0% 63.5% 79.3% 4.0% 74.1% 0.0% 0.3% 75.2% 29.8% 53.4%

Aus China HK India Indonesia Japan Korea Malaisia NZ Philippine Shanhai Singapore Taiwan Thai

18

고리 메니지먼트에 투자)으로 활용하였으며 재고량도 15-50%(2 개의 카테고리

에서)가 감소하였으며 DC 에서 점포간 서비스수준도 99.5%로 향상이 되었다.

그리고 Pillsbury 는 생산효율성이 향상되었는데 생산제품의 40%를 VMI 에 적

용할 수 있게 되었고 VMI 를 통하여 판매예측의 정확도를 향상시킬 수 있게 되

었는데 특히 안전재고수준의 저하, 생산계획 변경 빈도수의 감소 그리고 서비스

수준의 향상으로 이어지게 되었다.

냉동제품을 판매하는 Philsbury 사는 VMI 를 통하여 폐기물류가 감소하였는데

냉장 도우넛은 20-40%가 감소하였고 냉동피자는 신선도가 50% 향상하였다(효

과적인 재고관리 및 밀어내기 Forward Buying 제거). 그리고 하역장은 물류표준

화 및 하역장비의 자동화, 그리고 VMI 에 의한 통신 및 네트웍에 의한 신속한 정

보흐름을 통하여 많은 개선을 기할 수가 있었다.

CRP 추진현황

2000년 2001년 2002년

도입, 합의•CR Project 합의•EAN KOREA 지원합의•Working Group 결성

도입, 합의•CR Project 합의•EAN KOREA 지원합의•Working Group 결성

(유한킴벌리, 오뚜기, LG생활건강)(유한킴벌리, 오뚜기, LG생활건강)

CRP status in Korea

P&G , 농심켈로그 , 오뚜기, CJ ,동서식품 , 대상,P&G , 농심켈로그 , 오뚜기, CJ ,동서식품 , 대상,

풀무원 , 유한킴벌리 , 유니레버풀무원 , 유한킴벌리 , 유니레버

유한킴벌리 , 유니레버 , CJ , 오뚜기 , P&G유한킴벌리 , 유니레버 , CJ , 오뚜기 , P&G

2003년

유한킴벌리 , CJ유한킴벌리 , CJ

2004년 2005년

한국물류 CPFR 추진

롯데마트 VMI 추진

한국까르프 CMI 추진

LG유통 CMI 추진

한화유통 CMI 추진

삼성테스코 VMI 추진

P&G , 유한킴벌리, LG생활건강, 풀무원 , 농심켈로그, 동서식품 ,유니레버 , 태평양, 코카콜라 보틀링 ,동원F&B ,애경산업 , CJ, 등 약 40여개 업체

P&G , 유한킴벌리, LG생활건강, 풀무원 , 농심켈로그, 동서식품 ,유니레버 , 태평양, 코카콜라 보틀링 ,동원F&B ,애경산업 , CJ, 등 약 40여개 업체

자료원: EAN Korea, 「거래업무 프로세스 표준모델 개발 결과 보고서」,2001

년 6 월.

19

이 외에도 P&G 의 경우는 월마트와 VMI 를 시행하여 상품재고 회전을 75 회 이

상 달성하였으며 주요 45 개 유통업체에 대해 VMI 를 실행하지 않은 업체에 비해

재고회전율을 최고 50%를 증가시키는 효과를 보았다.우리나라의 경우는 1999 년

한국 SCM 민관합동 추진기구내의 시범사업 분과 위원회에 참여한 업체들을 주

축으로 워킹그룹이 결성이 되어 2000 년 중반부터 여러 CRP 시범사업을 추진하

게 된다. 특히 CRP 추진현황과 같이 유통업체에서는 롯데마트(VMI 시

범사업), 한국까르프(CMI 시범사업), LG 유통(CMI 시범사업), 한국물류(CPFR 시

범사업), 한화유통(CMI 시범사업)이 참여하였고 제조업체에서는 유한킴벌리, 오

뚜기, LG 생활건강, P&G, 농심켈로그, CJ, 동서식품, 대상, 풀무원, 유니레버, 등이

위의 유통업체들과 시범사업 파트너로서 참여를 하게 된다.

CRP 시범사업 결과

0%

10% 3%

10%증가

40%이상 감축

아이템(250여개)

식품류

1년4개월

CJ/Carrefour

1%

20% 10%

5%증가

30%이상 감축

생활용품(40여개)

생활/식품류

4개월

유니레버/LG유통

2% 0%5% 2%미납율

0%

15%증가

50%이상 감축

아이템(150여개)

신선식품

1년4개월

풀무원/LG유통

0%

20%증가

60%이상 감축

아이템(100여개)

생활용품

1년4개월

유한킴벌리/롯데마트

매대결품율

매출신장

재고일수

도입품목

취급품목군

프로젝트기간

구 분

자료원: EAN Korea, 「거래업무 프로세스 표준모델 개발 결과 보고서」,2001,6

6 월.

해당 기업들의 열정과 자율적인 참여는 좋은 결과를 낳기도 하였는데 특히 CRP

의 3 가지 Performance 를 보면 매출은 5-20%가 증가한 반면에 재고일수는 30-60%

가 감소가 되었고 미납률과 매대 결품률은 현저히 좋아지는 3 박자가 모두 갖춰지

는 좋은 결과를 낳았다.

20

3. CPFR

역시 선진 기업들은 VMI 에 이어 CPFR 을 도입하여 많은 효과를 거두었는데 월

마트는 CPFR 을 도입하여 3,500-5,000 개의 공급업체에 자사의 주간 Forecasting

자료를 공급하여 25%의 재고를 감축하고 제품 Cycle time 의 50%를 감소시켰으

며, Heineken 은 그들의 유통업체에 Forecasting 자료를 공개하여 Cycle time 을 12

주에서 4-6 주로 감소시켰으며, Thomson Consumer Electronics 는 55 개의 상위

Retail 파트너와 Forecast 자료를 공유하여 Forecast 정확도를 95%로 높이고 재고

감축 등의 효과를 보았으며, Nabisco & Wegmans 는 자사들의 목표를 달성하기 위

해 CPFR 을 수행하여 36%의 매출증대를 가져왔다.

우리나라는 경우는 2000 년 후반 한국물류가 유한킴벌리, 유니레버, CJ, 오뚜기,

P&G 등과 잠시 CPFR 시범 사업을 펼쳤지만 큰 성과를 보이지는 못하여 2001 년

후반 중단되고 현재는 이마트, 삼성테스코, 월마트 코리아 등 일부 업체에서 검토

단계에 머물러 있다.

4. VMI/CPFR Solution

제조사를 상대로 한 설문조사에서 국내 VMI Solution 사용현황과 같

이 VMI 를 수행하고 있는 국내 제조사들이 사용하고 있는 Solution 은 4 가지 (A 사,

B 사, C 사, 자체개발)로 분류할 수 있었으며 전체 제조사의 82%가 2 개 Solution

업체의 Solution 를 이용하고 있었다.

다행인 것은 세계적으로 다국적 기업이 사용하는 Solution 외에 토종 Solution 도

선을 보여 좋은 활약을 하고 있다는 점이다. 당초 고가의 VMI Solution 이 VMI 를

수행하는데 장애요인중의 하나였다는 것을 고려하면 향후 토종 Solution 이 제조

사의 비용적인 부담을 덜어 줄 수 있는 저가의 Solution 을 지원 할 수 있다고 한다

면 무척 환영할 일이 될 것이다.

21

국내 VMI Solution 사용 현황

Count

Perc

ent

SolutionCount

8.9

Cum % 53.3 82.2 91.1 100.0

24 13 4 4

Percent 53.3 28.9 8.9

DevelopCBA

50

40

30

20

10

0

100

80

60

40

20

0

Pareto Chart of Solution

제 2 절 SCM 관점의 국내·외 주문관리 프로세스의 시사점과 문제점

새로운 유통물류전략의 필요성에 따라 선진국들은 선진제조업체 및 유통업체

를 중심으로 활발한 ECR/SCM 을 채택하고 있으며 ECR 구현의 핵심정인 구성

요소인 EDI 및 CRP 의 정착을 위해 물류/IT Infrastructure 의 표준화를 추구하고 있

다. 그리고 제조업체 및 유통업체의 관점에서 소비자 만족의 극대화라는 관점으

로의 전환을 위한 지속적인 노력을 하고 있으며 ECR 의 성공적인 구현을 위해 산

업간, 기업간의 파트너쉽의 강화를 위한 다각적인 노력을 모색하고 있다. 특히

ECR Council 을 구성하여 연대강화, 정보공유, 정보공유, 공동개발 등의 활동에

적극적인 노력을 하고 있다.

이와 같이 선짓국의 유통회사 및 제조사들은 내부적으로는 기업의 전략에 맞추

어 ECR/SCM 을 적극적으로 채택하고 있으며 기업들의 협업을 통하여 많은 성과

를 보이고 있다. 따라서 우리나라의 기업들도 선진국의 좋은 사례를 벤치마킹 하

고 한국에 맞는 ECR/SCM 을 찾아 나서야 하겠다.

22

그 동안 CAO, CRP, CPFR 등 여러 시범사업과 지속적인 투자를 통하여 우리나라

가 주문관리 프로세스 SCM 의 비약적인 발전을 해 온 것은 사실이지만 2005 년을

기점으로 주문관리의 발전에 답보상태에 있다. 이에 대한 원인은 여러 가지가 있

겠지만 본 논문에서는 몇 가지 가정을 통하여 실제로 우리가 가지고 있는 문제점

이 무엇인지 고찰 해 보고자 한다.

일 예로 2000 년부터 시작되었던 CRP 시범사업은 프로젝트에 참여했던 기업들

이 시범사업이라는 한계점을 극복하지 못하고 대부분 CRP 를 전 제조사에 확대

하지 못하고 중간에 중단을 하고 말았다. 그리고 2003 년에 새롭게 A 할인점이 기

존의 시범사업과는 달리 좀더 많은 제조사와 CRP 시범사업을 시작하였는데 시행

후에 기존의 시범사업과 마찬가지로 역시 전 제조사를 상대로 확대를 하지 못하

고 있다.

이는 현실적인 문제 즉, CRP 가 SCM 에서 정말 원하는 효율을 가져다 줄 수 있는

지 의문을 가지게 하고 있으며 각 유통회사 및 제조사에 해결점을 보여 주지 못하

고 있어 더 이상 주문관리 프로세스 SCM 이 발전하지 못하고 답보상태에 머물게

하는 원인을 제공하고 있다.

23

제 4 장 SCM 관점의 국내 주문관리 프로세스의 문제점 분석

제 1 절 자료 수집 및 데이터의 특징

1. 제조회사 설문조사

VMI 의 현재 사용현황 및 문제점을 파악하고 KPI 결과 데이터와의 인자 도출을

위하여 현재 VMI 를 수행하고 있거나 과거 VMI 를 수행한 경험이 있는 총 45 개

제조회사를 상대로 2005 년 11 월 1 개월간 설문조사를 16 개 문항에 대하여 설문

조사를 실시하였으며 45 개 제조사에서 응답을 하였다. 측정방법은 5 점 척도법

과 단순 빈도 조사를 사용하였다. (부록참조-제조회사 설문조사 결과, P52)

2. 유통회사 설문조사

본 고에서는 제조회사뿐 만이 아니라 유통회사가 가지고 있는 VMI 수행에 대한

의견 및 문제점을 파악하기 위하여 A 유통업체가 지난 2004 년 2 월에 실시한 자

체 설문조사 결과를 본 고에서는 인용 하였다.(부록참조-유통회사 설문조사 결과,

P64)

3. VMI KPI

VMI 수행에 따른 VMI 성과 결과를 파악하기 위하여 A 유통회사와 VMI 를 수행

하고 있는 45 개 제조회사의 3 가지 KPI 즉, 매대 결품률(On-shelf availability), 미납

률(Case Fill Rate), 재고일수(Stock Holding Days)를 수집하여 정리를 하였으며 자

료는 주별/월별로 각 KPI 의 결과를 정리하여 활용 하였다.

4. 데이터의 특징

24

4.1 매대결품률

수집된 KPI 자료 중에서 매대 결품률 자료의 특징을 살펴보기 위하여 2004 년 1

월부터 2005 년 6 월까지의 주간별 자료로 정리하여 특징을 살펴보면

매대 결품률의 정규분포표와 같이 정규분포에서는 P value 가 0.05 보다 크므로 정

규분포 인 것을 알 수 있으며 평균이 97.75 로 A 유통업체의 매대 결품률이 해당

기간동안 97.75 인 것을 알 수 있었다.

매대 결품률의 정규분포표

Ava ilabil ity

Perc

ent

1009998979695

99.9

99

95

90

80

7060504030

20

10

5

1

0.1

Mean

0.467

97.75

StDev 0.7698

N 74

AD 0.349

P-Value

Probability Plot of AvailabilityNormal

그리고 자료를 2004 년과 2005 년으로 계층화 하여 두 해를 Control Chart 를 이

용하여 차이를 분석하여 보면 매대 결품률의 Control Chart 와 같이

2005 년이 97.79 로 2004 년에 비하여 평균이 약간 상승했으나 두 해의 평균인

97.75 에 비하여 큰 차이를 보이지는 못했다. 그리고 Variation 도 2005 년이 약간

넓어진 것을 볼 수 있다.

25

매대 결품률의 Control Chart

Observa tion

Individual Valu

e

71645750433629221581

100

99

98

97

96

95

_X=97.796

UCL=98.983

LCL=96.610

2004 2005

1

1

1

1

1

1

1

11

I Chart of Availability by Year

4.2 재고일수

재고일수의 정규분포표

SHD

Perc

ent

22.520.017.515.012.510.07.55.0

99.9

99

95

90

80

7060504030

20

10

5

1

0.1

Mean

0.895

14.04

StDev 2.642

N 74

AD 0.191

P-Value

Probability Plot of SHDNormal

수집된 KPI 자료 중에서 재고일수 자료의 특징을 살펴보기 위하여 역시

26

2004 년 1 월부터 2005 년 6 월까지의 주간별 자료로 정리하여 특징을 살펴보면 <

그림 4-3>재고일수의 정규분포표와 같이 정규분포에서는 P value 가 0.05 보다 크

므로 역시 정규분포 인 것을 알 수 있으며 평균이 14.04 로 A 유통업체의 재고일수

가 해당 기간동안 14.04 인 것을 알 수 있었다.

그리고 자료를 2004 년과 2005 년으로 계층화 하여 두 해를 Control Chart 를 이용

하여 차이를 분석하여 보면 재고일수의 Control Chart 와 같이 2005 년

이 16.39 로 2004 년에 비하여 재고일수가 많이 상승한 것을 알 수 있었다.

재고일수의 Control Chart

Observa tion

Individual Valu

e

71645750433629221581

20.0

17.5

15.0

12.5

10.0

_X=16.39

UCL=20.23

LCL=12.54

2004 2005

1

1

1

1111

1

I Chart of SHD by Year

4.3 미납률

수집된 KPI 자료 중에서 미납률 자료의 특징을 살펴보기 위하여 역시 2004 년 1

월부터 2005 년 6 월까지의 주간별 자료로 정리하여 특징을 살펴보면

미납률의 정규분포표와 같이 정규분포에서는 P value 가 0.05 보다 작으므로 정규

27

분포가 아닌 것을 알 수 있으며 평균이 97.51 로 A 유통업체의 미납률이 해당 기간

동안 97.51 인 것을 알 수 있었다.

미납률의 정규분포표

CFR

Perc

ent

10210098969492

99.9

99

95

90

80

7060504030

20

10

5

1

0.1

Mean

28

용하여 차이를 분석하여 보면 미납률의 Control Chart 와 같이 2005

년이 97.13 로 2004 년에 비하여 평균이 오히려 감소했다 두 해의 평균인 97.51 에

비약간 감소한 것을 볼 수 있다.

제 2 절 문제점의 계층화 및 문제핵심 정리

국내 주문관리 프로세스 SCM 이 답보상태를 보이고 있는 이유는 여러 가지가 있

겠지만 본 절에서는 제 1 절에서 두 가지의 설문 즉, 유통회사 담당자에 대한 VMI

에 대한 설문8 그리고 제조회사 담당자에 대한 설문9 그리고 A 할인점의 KPI 결과

(재고일수, 미납률, 매대결품률)를 토대로 서문에서 언급한 바와 같이 DMAIC 의

5 단계의 통계적인 기법을 통하여 구체적으로 문제점을 분석하고 문제점을 계층

화 하여 정리 하고자 한다.

지난 2004 년 2 월 A 할인점 내부에서 VMI 담당자를 대상으로 실시된 설문 조사

의 결과를 보면 “VMI 추진이 효과가 있습니까”에 대한 질문에서 무려 48.2%가

VMI 추진이 효과가 없다고 답을 하였다. 이는 “VMI 추진에 대한 기대효과”에 대

한 질문에 대해 46.4% 만이 높다 혹은 아주 높을 것이다라는 결과와 크게 다르지

않다고 할 수 있으며 특히 35.7%가 그저 그렇다라고 대답한 것을 보면 VMI 추진

시 처음부터 VMI 에 대한 별다른 기대를 하지 않았다거나 혹은 충분한 준비 없이

시행했다고도 볼 수도 있다.

우리는 이를 두 가지의 원인으로 볼 수 있는데 첫째는 A 할인점의 기존의 자체

발주시스템에 대한 완벽한 신뢰가 전제가 되었다고 할 수 있고 두 번째는 타 할인

점이 기존에 시행했던 VMI 시범 사업에 대한 부정적인 결과에 대한 선입관에 따

른 당초 부터 기대치가 낮았던 원인일 수도 있다.

8 A 유통회사의 VMI 설문조사결과 (부록참조 P62) 9 국내 VMI 수행 제조업체 설문조사 (부록참조 P50)

29

VMI 추진 문제점에 대한 파레토 분석

Cou

nt

Perc

ent

Reason

Count

21.8 21.2 14.5 13.5 13.0 10.4 5.7

Cum % 21.8 43.0

42

57.5 71.0 83.9 94.3 100.0

41 28 26 25 20 11

Percent

매대

구성

의 어

려움

물량

확보

의 어

려움

월말

밀어

넣기

영업

사원

과의

관계

악화

추가

업무

발생

과다

재고

결품

발생

200

150

100

50

0

100

80

60

40

20

0

VMI 추진의 문제점

무엇 보다도 VMI 효과가 없다고 생각하는 원인이 되었던 문제점에 대한 질문, 즉

“VMI 추진에 있어서의 문제점” 에 대한 대답에서 추진문제점에 대한

파레토 분석에서와 같이 5 가지의 사유가 VMI 추진에 있어서의 가장 큰 문제점으

로 나타났으며 전체사유의 약 84%를 차지했다.

⑴ 결품발생: 21.8%

⑵ 과다재고: 21.2%

⑶ 추가업무발생 : 14.5%

⑷ 영업사원과의 관계악화 : 13.5%

⑸ 월말 밀어넣기: 13.0%

위에서 보는 바와 같이 통상 적인 VMI 의 장점(결품방지, 서비스율증가, 재고감

소, 발주업무감소 그리고 제조사와의 관계 강화 등)과는 어울리지 않게 VMI 에서

생각할 수 없는 반대의 원인을 가지고 있는 것을 볼 수 있다. 그리고 종합적으로

30

“현재 VMI 에 대한 만족 수준”에 대한 질문에 대하여 12.5%만이 만족 한다는 대

답을 했다.

이는 A 할인점이 추진하고 있는 VMI 의 프로세스 상에 무언가 문제점이 있다는

것을 알 수 있으며 개선의 여지가 있음을 알 수 있다.

여기서 A 할인점의 설문의 결과를 초대로 VMI 를 와 같이 SIPOC10를

통하여 정리를 하고 문제점을 정리를 하면, 먼저 재고를 증가시키는 부분을 고찰

을 해 보면 Input 단계에서는 VMI solution 에 입력된 판매 예측 세팅값이 너무 높

게 책정되어 재고가 늘어날 확률이 있으며 Process 에서는 제조사에서 주문서를

검토 확정 시 시스템에서 제안한 값 외에 다른 외부요인이 주문결과에 들어갔는

지 그리고 잘못된 POS 정보 즉 실 재고와 전산재고와의 차이로 인해 생긴 정보오

류 등 몇 가지를 예측 할 수 있다.

SIPOC for VMI

KPI설정

거래처 마스터 세팅

제품마스터세팅

판매예측값 세팅

VMI,ERP 점검 및 연동

KPI설정

거래처 마스터 세팅

제품마스터세팅

판매예측값 세팅

VMI,ERP 점검 및 연동

Internal영업부

Supply Chain

IM

External 유통회사

VMI solution 회사

통신회사

배송회사

Internal영업부

Supply Chain

IM

External 유통회사

VMI solution 회사

통신회사

배송회사

Process Process SupplierSupplier InputInput OutputOutput CustomerCustomer

제품 검수및 진열

KPI 결과1. 재고일수2. 미납률3. 매대

결품률

제품 검수및 진열

KPI 결과1. 재고일수2. 미납률3. 매대

결품률 유통회사

제조회사

유통회사

제조회사

ExternalKPI 계약

VMI Solution 공급및 Maintenance

EDI line 공급

차량 및 배송네트웍

ExternalKPI 계약

VMI Solution 공급및 Maintenance

EDI line 공급

차량 및 배송네트웍

정보수령 및 시스템 반영

제조회사

유통회사

판매 및 재고정보송신

주문서생성

주문서검토 및 ERP 연동

주문서확정 및 PPO송부

PPO 검토 및 확정 확정주문서 송부(PO)

최종주문서 확정

Picking 및 배송

EDI EDI EDI

10 The purpose of SIPOC activity is to develop a high-level view of the process, avoid “scope creep.”, highlight areas for improvement and ensure focus on the customer.

31

그리고 결품 발생의 경우는 먼저 위 SIPOC 에서는 특별한 Bottle-Neck 찾아볼 수

가 없다. 원인을 찾는다면 VMI Scope 의 외적인 프로세스에서 찾아보아야 한다.

즉, 기본적으로 제조회사 단독의 VMI 에서의 제품공급은 Supply Chain 프로세스

상에서 Pull 방식(Make to order)이 아닌 Push 방식(Make to stock)을 따르기 때문에

제조사의 창고에 충분한 재고를 가져 가거나 Forecast 를 정확하게 하지 못하면 결

품이 늘어날 수 밖에 없는 구조를 가지고 있다.

따라서 VMI 를 통하여 좀 더 획기적인 결품에 대한 개선을 위해서는 위와 같은

문제점을 방지 하기 위하여 유통회사와 제조사가 공동의 Forecast 를 하여 준비하

는 CPFR 과 같은 프로세스에 대한 검토를 하여야 할 것이다.

유통회사의 설문결과 외에 또 다른 결과 즉, 제조회사와의 설문에서 보면 왜 VMI

가 유통회사에서 문제가 있다고 보는지 알 수가 있을 것 같다.

본 고를 위하여 제조사를 상대로 실시한 설문에서 “VMI 추진 시 독립적인 전담

부서가 있는지”의 질문에 대하여 58%가 기존 영업부서 혹은 관련 부서에서 VMI

를 수행하고 있다고 답했으며 42%만이 SCM 등의 전담부서에서 관리하고 있다고

답했다. 그리고 45 개의 제조사중에 11 개(24%) 업체만이 현재 VMI 를 추진하고

있는 업체 외에 VMI 혹은 CMI 추진 경험이 있다고 답변을 해서 나머지 업체는 현

재 VMI 를 추진하고 있는 유통회사가 처음이라는 것을 알 수 있었다.

따라서 우리는 VMI 를 수행하고 있는 많은 제조사들이 VMI 경험이 없었으며 그

리고 전담부서가 없었으므로 체계적이고 효과적인 VMI 를 수행했다고 볼 수 없

으며 월말밀어내기, 과다재고 등 전략적으로 VMI 를 수행 했다기 보다는 아직도

영업의 한 방식으로 인식하고 있어 회사의 Goal 을 위하여 때로는 VMI 의 순수 기

능을 무시했었음을 알 수 있었다. 지금까지 열거한 문제점을 정리하면 VOC11와 같다.

11 The purpose of VOC activities is to identify the key business drivers of customer satisfaction. It is only through understanding the customer that you can effectively design, deliver and improve products and services. Understanding the VOC will be necessary in order to focus the improvement project properly and to develop the right measures.

32

Voice of Customer

좋지않은VMI 결과

좋지않은VMI 결과

Key DriversKey DriversVOCVOC CTQCTQ

재고재고

장기결품장기결품

특정품목 결품특정품목 결품

정확하지 않은 전산재고정확하지 않은 전산재고

과다재고과다재고

발주발주

월말밀어넣기월말밀어넣기

행사상품 과다발주(밀어넣기)행사상품 과다발주(밀어넣기)

행사후 과다 잔여재고행사후 과다 잔여재고

시즌 및 계절 지수를 고려하지않음시즌 및 계절 지수를 고려하지않음

저회전상품 과다발주저회전상품 과다발주

시스템 보다는 영업담당의 주관으로시스템 보다는 영업담당의 주관으로

행사상품 물량확보 어려움행사상품 물량확보 어려움

서비스서비스소비자 주문상품의 대응이 어려움소비자 주문상품의 대응이 어려움

영업 담당자의 관심 감소영업 담당자의 관심 감소

점 자체 행사가 어려움점 자체 행사가 어려움

VMI 담당자 연락이 잘 안됨VMI 담당자 연락이 잘 안됨

업무업무추가 업무가 많아짐(Report 등)추가 업무가 많아짐(Report 등)

예상못한 과다재고시 후방작업필요예상못한 과다재고시 후방작업필요

지나친 자사 우선주의지나친 자사 우선주의

경험부족/ 전문성 부족경험부족/ 전문성 부족

판매예측 세팅값의 검증이 미흡판매예측 세팅값의 검증이 미흡

독립적이지 않은 VMI 운영독립적이지 않은 VMI 운영

체계적이지 않은 행사계획 및 진행체계적이지 않은 행사계획 및 진행

Communication 부족 혹은 체계미흡Communication 부족 혹은 체계미흡

VMI 이해부족/ 업무분장 안됨VMI 이해부족/ 업무분장 안됨

기존 영업방식을 탈피못함기존 영업방식을 탈피못함

경험부족/ 전문성 부족경험부족/ 전문성 부족

⑴ 당자의 VMI 경험 및 전문성 부족

⑵ MI Solution 운영 미흡

⑶ 시스템 세팅 값에 대한 검증이 되지 않았음

⑷ 기존 영업방식을 탈피하지 못함(Push 방식)

⑸ VMI 에 대한 사전 준비 부족

따라서 향후 VMI 를 효과적으로 그리고 성공적으로 수행하려면 제조회사와 유

통회사가 공히 보다 발전되고 변화된 노력과 진전이 있어야 하며 VMI 에 대한 진

정한 이해가 전제되어야 할 것으로 보인다. KANO model12을 근거로 유통회사와

12 In the late 1970s Dr. Noriaki Kano of Tokyo Rika University further refined the notion of quality derived partially from his study of Herzberg's "Motivator-Hygiene Theory." Whereas many of the previous definitions of quality were linear and one dimensional in nature, i.e., good or bad, small versus large loss to society, Dr. Kano integrated quality along two dimensions. The two dimensions were: 1) The degree to which a product or service performs, and 2) The degree to which the user is satisfied.

33

제조사간의 VMI 에서 주안점을 두어야 할 사항을 고객에 대한 3 가지 Needs 를 근

거로 하여 정리한 모델을 제시해 보면 KANO MODEL 과 같다.

KANO Model13

– Must be characteristics are generally taken for granted—unless they are absent!

– Customers generally discuss or bring up issues related to More Is Bettercharacteristics.

– Delighters are generally not mentioned, since the customers are not dissatisfied with their absence.

Delight

Neutral

Dissatisfaction

Cus

tom

er S

atis

fact

ion

Degree ofAchievement

FulfilledAbsent

Delighters

More

Is Bett

er

Must Be

PleasedResignedto Reality

NotPleased

Taken forGranted

The Kano Model and VOC

⑴ Must be(Expected Quality): 재고절대금액 감고, 결품 감소, 서비스 증가

⑵ More is better(Satisfier): 재고일수 감소

⑶ Delighter: 총 물류비 감소, 카테고리 매출증대

KANO MODEL 은 세 가지 카테고리(불만족요인, 만족요인, 매력요인)로 고객의

Needs 를 분류한 것으로 이 KANO 모델을 VMI 에 적용하여 정리하면 첫번째, 제

조회사와 유통회사 간에는 VMI 를 통해서 기본적으로 반드시 재고금액을 줄이고

결품을 감소 시키고 서비스를 향상시켜야(Must be/Expected Quality) 하며 두 번째,

재고일수를 줄이고(More is better/Satisfier) 세 번째, 궁극적으로는 양 사의 비즈니

13 박찬원-주간경제 353 호, 고객의 Needs 를 세단계로 분류하여 기업의 입장에서 정리하여 전략적 활용방법을 제시한 모델이 Kano 모델이다.

34

스의 효율성을 향상시켜 카테고리당 매출을 올려 SCM 전체 효율을 향상

(Delighter) 시킨다면 더할 나위 없을 것이다.

따라서 VMI 프로젝트를 수행하는 각 기업체의 담당자는 진정한 고객의 Needs 에

부합하기 위해서는 결품 감소와 서비스율 향상은 기본적으로 전제가 되어야 함

을 알아야 하며 재고일수를 점차적으로 줄여 고객의 Needs 를 향상 시키고 궁극

적으로 이를 통하여 SCM 전체 사슬의 효율을 향상 시킨다는 생각을 가지고 있어

야 할 것이다.

제 3 절 가설검정 및 문제점 분석

제 3 절에서는 제 2 절에서 나온 결과를 토대로 현재 우리가 가지고 있는 문제점

을 통계적인 기법을 통하여 문제점을 검증 하도록 하겠다. 본 검증을 위해 아래 <

표 5-1> 가설검정 계획과 같이 가설 검정을 세우고 해당 사유에 대한 유의성을 하

나씩 분석 하기로 한다.

가설검정 계획

1. VMI 경험 및 전문성에 대한 검정

1.1 매대 결품률에 대한 검정

Indicators Hypothesis Data sauceData collect

periodVMI 경험/전문성 VMI 경험이 있는 제조사의 매대 결품 률과

재고일수는 차이가 없다(2004, 2005 비교).A 유통업체 VM I KPI 매대결품률, 재고일수

2004, 2005 bymonth and week

VMI Solution VMI Solution별 서비스율에는 차이가 없다 A 유통업체 VM I KPI 매대결품률

2005 by monthand week

시스템세팅 및 Push 주문방식

재고일수의 분산이 제조사간에는 차이가 없다

A 유통업체VMI KPI 재고일수

2005 by monthand week

35

첫번째로 각 제조사별로 경험 및 전문성의 부족에 대하여 검정 하고자 한다. 만

약 어느 제조사가 VMI 에 대하여 경험이 생겨 전문성이 증가했다면 처음 VMI 를

시작한 해와 두 번째 해의 매대 결품률이 다를 것이라고 생각 할 수 있다.

따라서 이를 검증하기 위해서 여기서는 가설검정을 “VMI 경험이 있는 제조사의

매대 결품률은 VMI 를 처음 시행한 해(2004)와 두 번째 시행한 해(2005)와는 다르

지 않다” 를 귀무가설로 설정하고 만약 결과가 유의할 경우는 귀무가설을 기각하

고 대립가설을 받아들여 제조회사의 경험은 매대 결품률의 개선에 도움을 준다

고 얘기 할 수 있다.

먼저 본 가설검정을 위하여 A 할인점과 거래하고 있는 제조회사의 2004 년도 와

2005 년도 매대 결품률을 수집하여 보았다.

총 13 개 제조회사의 매대 결품률 자료가 주 단위로 수집되었으며 2005 년은 6 월

까지의 데이터를 수집하였다. 그리고 이 검정을 위하여 2 sample t-Test 를 시행하

였으며 아래와 같은 결과를 얻었다.

Box plot for 2 sample t-test

Dat

a

20052004

100

98

96

94

92

90

88

86

Boxplot of 2004, 2005 Availability

Two-Sample T-Test and CI: 2004, 2005

36

Two-sample T for 2004 vs 2005 N Mean StDev SE Mean 2004 587 97.64 2.04 0.084 2005 327 98.23 1.45 0.080 Difference = mu (2004) - mu (2005) Estimate for difference: -0.591062 95% CI for difference: (-0.819203, -0.362921) T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = -5.09 P-Value = 0.000 DF = 858

와 위 자료에서 보는 바와 같이 2004 년과 2005 년의 매대 결품률이

각각 97.64 와 98.23 으로 개선을 보이고 있음을 알 수 있으며 특히 P-Value 가 0.05

보다 작으므로 아주 유의하므로 우리는 귀무가설을 기각하고 대립가설을 받아들

여 2005 년의 매대 결품률이 2004 년의 매대 결품률에 비하여 상당한 개선이 되었

다고 말 할 수 있다.

따라서 매대결품을 막기 위한 전문성은 경험을 통해서 개선이 가능했음을 우회

적으로 알 수 있었으며 이는 궁극적으로 매장의 결품을 막아 서비스의 질을 높이

는 결과를 주었을 것이다. 이는 KANO Model 에서 Must be 에 해당하며 VMI 를 통

해서 적어도 제조사가 기본적으로 해야 할 임무는 완성했다고 볼 수 있다.

1.2 재고일수

두 번째로 만약 어느 제조사가 VMI 에 대하여 경험이 생겨 전문성이 증가했다면

매대 결품률과 마찬가지로 처음 VMI 를 시작한 해와 두 번째 해의 재고일수가

다를 것(줄어들었을 것)이라고 생각 할 수 있다.

따라서 이를 검증하기 위해서 여기서는 가설검정을 “VMI 경험이 있는 제조사의

재고일수는 VMI 를 처음 시행한 해(2004)와 두 번째 시행한 해(2005)와는 다르지

않다” 를 귀무가설로 설정하고 만약 결과가 유의할 경우는 귀무가설을 기각하고

37

대립가설을 받아들여 제조회사의 경험은 재고일수의 감소에(개선)에 도움을 준

다고 얘기 할 수 있다.

Box plot for 2 sample t-test of inventory days

Dat

a

20052004

50

40

30

20

10

0

Boxplot of 2004, 2005 SHD

Two-Sample T-Test and CI: 2004, 2005 Two-sample T for 2004 vs 2005 N Mean StDev SE Mean 2004 609 12.32 5.78 0.23 2005 332 12.94 5.91 0.32 Difference = mu (2004) - mu (2005) Estimate for difference: -0.622410 95% CI for difference: (-1.407737, 0.162917) T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = -1.56 P-Value = 0.120 DF = 668

먼저 본 가설검정을 위하여 A 할인점과 거래하고 있는 제조회사의 2004 년도 와

2005 년도 재고일수를 수집하여 보았다.

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총 13 개 제조회사의 매대 재고일수 자료가 주 단위로 수집되었으며 2005 �