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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBESFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Apuntes de Administración Estratégica

Mg. Lic. Adm. JESÚS MERINO VELASQUEZ Lic. Adm. CLAUDIO OLAYA OLAYA

TUMBES – PERÚ

2009

Mg. Lic. Adm. Jesús Merino Velásquez Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya

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INTRODUCCION

La administración estratégica permite que la organización tome parte

activa, en el lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la

organización puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de sólo

responder) y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeños

empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de

muchas organizaci9ones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido

los beneficios de administrar sus estrategias.

Desde siempre, el mayor beneficio de la administración estratégica ha

consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias

gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir

sus estrategias. No cabe duda que se trate de un beneficio importante de la

administración estratégica, pero se ha realizado ciertas investigaciones que

demuestran que la contribución más importante de la administración

estratégica está en el proceso, y no en la decisión o el documento que

resulten.

Así pues, la manera de ejecutar la administración estratégica adquiere

enorme importancia. Una de las metas centrales del proceso es lograr que

todos los gerentes lo comprendan y se comprometan con él. La comprensión

podría ser el beneficio más importante de la administración estratégica, seguido

por el compromiso. Cuando los gerentes y los empleados comprenden que

hace la organización y por qué, muchas veces se sienten parte de la empresa y

se comprometen a ayudarla. Esto es del todo cierto cuando los empleados

también entienden los nexos que hay entre su compensación personal y el

desempeño organizacional. Es asombroso lo creativos e innovadores que se

vuelven los gerentes y los empleados cuando comprenden y respaldan la

misión, los objetivos y las estrategias de la empresa.


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Modelo de Administración Estratégica


Formular estrategias Implementar estrategias Evaluar estrategias

Elaborar declaración de la misión

Retroalimentación

Establecer objetivos a largo plazo

Realizar auditoria externa

Realizar auditoria interna

Generar, evaluar y

seleccionar estrategias

Establecer políticas y objetivos anuales

Asignar recursos

Medir y evaluar los resultados

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Universidad Nacional de TumbesFacultad de ciencias económicasEscuela de Administración

Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la administración estratégica consiste repasar la misión global de un negocio: es decir en formular la pregunta ¿a qué se dedica nuestro negocio? Esta lleva a establecer objetivos a desarrollar estrategias y a tomar decisiones hoy para los resultados de mañana. Es evidente que la encargada de hacer esto es la parte de la organización que puede ver el negocio entero, que pueda equilibrar los objetivos y las necesidades de hoy con las necesidades y que pueda asignar los recursos humanos y monetarios necesarios para conseguir resultados clave.


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1. Revisión de los factores internos y externos que son base de las estrategias presentes.

2. Medición del desempeño.3. Aplicación de acciones correctivas.

Formulación

Evaluación

Implementación

Consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias y elegir estrategias concretas que se seguirán.

La empresa debe establecer objetivos anuales, ideas, políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Esta etapa requiere disciplina, dedicación y sacrificio personales. El éxito de la aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia. Estimular a los gerentes y empleados a lo largo y ancho de la organización para que trabajen con orgullo y entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos.

Actividades

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

1. Revisión de los factores internos y externos que son base de las estrategias presentes.

2. Medición del desempeño.3. Aplicación de acciones

correctivas.

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David Hampton, Sostiene que la planeación estratégica; es la planeación mas fundamental y de la mayor alcance que los gerentes realizan para sus organizaciones, esto significa adoptar una perspectiva a largo plazo, aunque para la duración apropiada de los planes.

Fred David, A la administración estratégica la define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones inter funcionales que permitan a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la administración estratégica pretende integrar a la administración, la mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y

desarrollo, sistema de información gerencial para obtener el éxito de la organización.


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ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

Planeación más fundamental y de mayor alcance que los gerentes realizan para sus organizaciones

ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

IMPLICA

No solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables

Proponer acciones específicas y conocerlas necesidades de los recursos

La administración estratégica se define como: "Proceso de la administración que hace énfasis, en que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos" (Stoner)

Solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes

Tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día

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ESTRATEGIA

Charles W. L. Hill, Afirma que las estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas, se refiere a que la estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer.

James Jones, Define a la estrategia como el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización, la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso de tiempo.


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David. Hampton afirma que la estrategia es un plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la empresa con los

retos del ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos básicos de la

empresa se consigan mediante la realización apropiada por parte de la organización

Estrategia se define como un plan amplio y general de desarrollo para alcanzar objetivos

a largo plazo(Samuel C. Certo)

ESTRATEGIAS

Las estrategias deben subordinarse a los objetivos. Es decir, son

adecuadas en la medida en que contribuyen a alcanzar los objetivos. (Phillips Kottler)

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El desarrollo del productoPretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por lo general, para el desarrollo del producto se requiere un caso cuantioso para Investigación y desarrollo.

Estrategias Intensivas

Penetración en el mercado

Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización.

El desarrollo del mercadoSe requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez más favorables

Estrategias de Integración

Integración Hacia atrás

Es una estrategia para aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio

Integración Hacia delante

Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas.

Integración Horizontal

Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los Competidores de una empresa.

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Estrategias Defensivas

Riesgo Compartido Esta estrategia se presenta cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar una oportunidad

La LiquidaciónLa venta en partes de los activos de una empresa, por su valor tangible, Liquidar es conocer la derrota y por consiguiente, puede resultar una estrategia emocionalmente difícil.

El Encogimiento

Se presenta cuando las organizaciones se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades.

La Desinversión

Es la venta de una división de la organización. Se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas.

Estrategias de Diversificación

Diversificación Horizontal

Consiste en la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados.para clientes actuales.

Diversificación Concéntrica

Consiste en la adición de productos nuevos pero relacionados

Diversificación en Conglomerado.

La suma de productos o servicios nuevos no relacionados.

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LINEAMIENTOS para situaciones en las que determinadas estrategias resultan más efectivas

Integración hacia adelante Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco

confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa. Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja

competitiva a las empresas que se integran hacia delante. Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que

siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia delante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla.

Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.

Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia delante.

Cuando los distribuidores o detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad, esta situación sugiere que una compañía podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia delante.

Integración hacia atrás Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco confiables o

incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.

Cuando no hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores. Cuando la organización compite en una industria que está creciendo a gran velocidad; se

trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la baja.

Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el negocio nuevo para la distribución de suministrar sus propias materias primas.

Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de integración hacia atrás.

Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.

Cuando la organización necesita adquirir a gran velocidad un recurso que necesita.

Integración horizontal Cuando la organización puede adquirir características monopolísticas en una zona o región

sin verse afectada por el gobierno por “tender notoriamente” a reducir competencia. Cuando la organización compite en una industria que está creciendo. Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas. Cuando la organización tiene el capital y talento humano que necesita para administrar

debidamente la organización expandida. Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o

porque necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria entera están disminuyendo.


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Penetración en el mercado Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio concretos. Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes. Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido

disminuyéndola mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando. Cuando la correlación de las ventas y el gasto para comercialización ha sido históricamente

alta. Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes.

Desarrollo del mercado Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena

calidad. Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace. Cuando existen nuevos mercados que no han sido tocados o no están saturados. Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital que necesita para

administrar las operaciones expandidas. Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción. Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a gran

velocidad.

Desarrollo del producto Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del

ciclo de vida del producto; en este caso las idea es convencer a los clientes satisfechos que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido los productos o servicios presentes de la organización.

Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos.

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento. Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y el desarrollo.

Diversificación concéntrica Cuando la organización compite en un industria que crece lentamente o nada. Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los

productos presentes. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy

competitivos. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que

equilibran las altas y bajas existentes de la organización. Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida

del producto. Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.

Diversificación en conglomerado Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y

utilidades anuales.Mg. Lic. Adm. Jesús Merino Velásquez

Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya

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Cuando la organización cuenta con el capital y talento gerencial que necesita para competir con éxito en una industria nueva.

Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación en conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.

Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados.

Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por tradición se ha concentrado en una sola industria.

Diversificación horizontal Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización

subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos, no relacionados. Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como

lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria. Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para

comercializar productos nuevos a los clientes presentes. Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con

los productos presentes de la organización.

Empresa en riesgo compartido Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la

organización de dominio público; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a emisiones de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas singulares del dominio público o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido.

Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la compañía doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión.

Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien.

Cuando un proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.

Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.

Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad

Encogimiento Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene competencia claramente distintiva,

pero no ha podido alcanzar sus objetivos y metas en forma consistente. Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria

determinada. Cuando la organización se ve afectada por la ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído


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de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados. Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades externas,

minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas más competentes).

Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganización interna importante.

Desinversión Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr

las mejoras que necesita. Cuando una división, para ser competitiva, necesita mas recursos de los que puede

proporcionar la compañía. Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera. Cuando una división no se adapta al resto de la organización, esta situado se puede dar a

causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requiere una gran cantidad de dinero, en poco tiempo y este no se puede obtener en otras fuentes razonables.

Cuando las leyes antimonopolicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización.

Liquidación Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de

desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito. Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra, la liquidación representa una

manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita.

Cuando loa accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de la organización.


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Análisis del Entorno

GeneralEs el nivel de entorno externo de la organización que tiene componentes que afectan ampliamente y a largo plazo a las organizaciones.

OperativoEs el que contiene las implicancias específicas e inmediatas para la administración de la organización.

InternoEs el ambiente que existe en el interior de la empresa y normalmente tiene implicancias inmediatas y especificas para la administración de la organización.

Es el estudio del ambiente organizacional

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Componentes del

entorno General

EconómicoMuestra como se utiliza los recursos, se concentra en como la gente produce y distribuye y usa los diversos bienes y servicios.

DemografíaSe refiere a las características de una población, como: tasa de natalidad, distribución de ingresos en varios segmentos de la población.

Valores socialesSe refiere al grado relativo de valor que cada sociedad le da a la maneras en que existe y funciona.

TecnológicoIncluye los nuevos procedimientos, equipos para producir bienes y servicios.

Político legalEl componente político es aquel que se relaciona con el gobierno, mientras que el legal incluye las leyes y normas aprobadas o que una sociedad siguen

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Componentes del entorno Operativo

ClientesEs el segmento del entorno operativo que tiene factores relacionados con aquellos que compran bienes y servicios suministrados por la organización

CompetenciaEs el segmento operativo del entorno compuesto por quienes la organización debe batallar para obtener los recursos

LaboralEsta compuesto por factores que influyen en la oferta de trabajadores disponibles para desempeñar las tareas que necesita la organización

ProveedoresEs el que incluye todas las variables relacionadas con los individuos o entidades que suministran a las organizaciones los recursos necesarios para producir bienes y servicios

InternacionalEs el que esta referido a las implicancias internacionales de las operaciones de la organización.

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Formulación de Estrategias

Fred R. David, afirma que la formulación de estrategias consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas internas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y luego las estrategias concretas que se seguirán.


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Entorno InternoEs el nivel del ambiente de una organización que existe dentro de ella y normalmente tiene implicaciones inmediatas y especificas para la administración de la organización

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Samuel C. Certo, la formulación de estrategias es el proceso de determinar los planes de acción adecuados para alcanzar los objetivos de la organización y así cumplir el propósito.

George A. Steiner, La formulación de estrategias maestras y de programas: las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas.


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Misión Objetivos

Fijar una dirección para

la organización.

Mediante la interpretación de la información durante el análisis del entorno, la gerencia

puede determinar hacia donde debe dirigirse la organización

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MISION

Samuel C. Certo, nos dice que la misión de una organización es el propósito o la

razón por la cual existe una organización en general la misión de una organización

refleja la información sobre que tipos de productos o servicios ofrece, cuales

consumidores pretenden atender y cuales son los valores importantes que

persigue.

Fred R. David, afirma que la misión es una definición duradera del objetivo de una

empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señalo el

alcance de las operaciones de una empresa, en términos de productos y mercado.

Esta responde a la pregunta básica que se hacen todos los estrategas ¿Cuál es

nuestro negocio?

Charles W. L. Hill, determina que la misión expone el porque de la existencia de

la organización y el que debe hacer.

Megginson, la misión organizacional identifica la función que la organización

intenta desempeñar dentro del sistema social y económico.


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Orientación hacia el cliente

Las siguientes declaraciones sobre la utilidad, vienen al caso para elaborar una declaración de misión:

No me ofrezca cosas. No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para verme bien. No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y placer al

caminar. No me ofrezca una casa, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y

agradable. No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y las ventajas del

conocimiento. No me ofrezca discos, ofrézcame deleite y el sonido de la música. No me ofrezca herramientas, ofrézcame las ventajas y el placer de hacer

objetos bellos. No me ofrezca muebles, ofrézcame comodidad y la tranquilidad de un lugar

acogedor. No me ofrezca cosas, ofrézcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y

ventajas. Por favor no me ofrezca cosas.


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James Stoner, en su libro Administración plantea que la misión es la meta general de la organización, basada en las premisas de la planeación que justifica la existencia de una organización

Peter Drucker, señala que es la declaración duradera de objetivos que identifica una organización de otra similar

David Hampton La idea de que las organizaciones tienen una misión

refleja la concepción que son algo más que simples estructuras teóricas y

administrativas para formular la misión de una organización equivale a

enunciar su principal razón de existir, es identificar las funciones que

cumple en la sociedad y además su carácter y filosofía básica.

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Motivos para la

declaración de la misión

A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización

Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización

Establecer una tónica general o clima organizacional.

Sirve de punto focal que permite a las personas identificarse con el propósito y el curso de la organización

Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignación de tareas

Especificar los propósitos de la organización y la conversión de éstos a objetivos

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Elementos de la misión

Clientes

¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Productos o servicios¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

Mercados

¿Dónde compite la empresa?

Tecnología

¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

Interés por la supervivencia, el crecimiento, y la rentabilidad

¿Trata la empresa de alcanzar los objetivos económicos?

Filosofía

¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones, y prioridades filosóficas de la empresa?

Concepto de sí misma

¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?

Interés por la imagen publica

¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

Interés por los empleados

¿Se considera son un activo valioso de la empresa?

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Ayuda a mantener en mente los objetivos en la toma de decisiones.

Importancia de la misión

Hace explícitos los objetivos que la organización quiere alcanzar

Permite que la gerencia centre los esfuerzos humanos en una sola dirección.

Sirve como justificación para distribuir los recursos

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EVALUACIÓN INTERNA Y EXTERNAMg. Lic. Adm. Jesús Merino Velásquez


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ANÁLISIS EXTERNO

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y

amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la

organización.

ANÁLISIS INTERNO

Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organización

AUDITORIA EXTERNA E INTERNA

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La matriz FODA es un método que permite analizar tanto el entorno empresarial

como el negocio y sus interacciones, es decir, permite trabajar con toda la

información necesaria que se pueda conseguir para identificar las fortalezas y

debilidades (Interno) y las amenazas y oportunidades (Externo) que influyen de

manera positiva o negativa en el negocio.

FODA, es una herramienta de múltiple aplicación que puede ser usada por todos los

departamentos de la organización en sus diferentes niveles, para analizar diferentes

aspectos, entre ellos: nuevo producto, nuevo producto-mercado, producto, producto-

mercado, línea de productos, unidad estratégica de negocios, división, empresa,

grupo, etc.

Un análisis FODA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente información para

la toma de decisiones en el área de mercados, por ejemplo, permite una mejor

perspectiva antes de emprender un nuevo proyecto de producto.

FODA debe hacer la comparación objetiva entre la empresa y su competencia para

determinar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploración amplia y

profunda del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que en él se

presentan.

Al realizar el FODA hay que enfocarse en los aspectos determinantes del negocio,

en sus factores claves de éxito o fracaso.

De acuerdo con lo anterior, el análisis FODA tiene dos focos, por una parte se

enfoca en la empresa en sí (enfoque interno) y por otra, lo hace en su entorno

(enfoque externo).

Al buscar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar los factores

sobre los cuales se puede actuar directamente mientras que al hacer al análisis

externo se busca identificar factores que afecten al negocio (llámese producto,

unidad estratégica de negocios, línea de productos, etc.), de manera positiva o

negativa, con el fin de potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.

Cuando se emprende el análisis interno se deben considerar todos los aspectos que

se manejan en la organización, recursos humanos, recursos físicos, recursos Mg. Lic. Adm. Jesús Merino Velásquez


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Universidad Nacional de TumbesFacultad de ciencias económicasEscuela de Administraciónfinancieros, recursos técnicos y tecnológicos, riesgos, etc., las preguntas que se

deben responder son del tipo:

¿Qué aspectos me diferencian de la competencia?

¿En qué la supero?

¿En cuáles estamos igualados?

¿En cuáles me supera?

Al responder este tipo de preguntas se conocerán las fortalezas y debilidades.

EL ANÁLISIS INTERNO

Es tan necesario conocer los factores externos

que nos rodean como conocer los internos que

van a influir en el desarrollo de la iniciativa, o lo

que es lo mismo, conocernos a nosotros

mismos. La importancia de conocer y analizar

los factores internos de la empresa, de manera

independiente, sin ser ni excesivamente

indulgentes ni extremadamente estrictos, nos

dará una idea de nuestras posibilidades y

capacidades, así como de nuestros puntos fuertes a potenciar y los débiles a cubrir y

enmendar.

Hay que identificar nuestras debilidades, es decir, todo aquello en que es menos

fuerte la iniciativa y nosotros mismos, puede que sea la situación financiera (muy

común en las nuevas iniciativas) la inexperiencia, la falta de clientes, etc. hay que

consignar todo y no obviar nada, no hay que temer sacar a la luz los puntos débiles,

pues se deben primero conocer para luego compensar y, al fin y al cabo, ningún

competidor lo va a ver.

Igual proceso hay que realizar con los puntos fuertes, sea alguna de nuestras

capacidades personales, la imagen que damos, la red de aliados, nuestra ventaja


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Universidad Nacional de TumbesFacultad de ciencias económicasEscuela de Administracióncompetitiva ¿lo que sea que tenga nuestra empresa y nos favorezca habrá también

que especificarlo y ponerlo por escrito.

Tenga en cuenta que para todos los casos habrá que detallar sólo aspectos

relevantes, si se detallan temas sin importancia se producirá mucho ¿ruido¿ en el

análisis.

Si se da cuenta, en el análisis externo nos habían surgido Amenazas (factores

externos negativos, como por ejemplo mucha competencia) y Oportunidades

(factores externos positivos, por ejemplo un sector en alza) junto con las fortalezas y

debilidades tendremos lo que se llama un análisis FODA (Debilidades, Amenazas,

Fortalezas, Oportunidades) un análisis que determina los puntos clave positivos y

negativos tanto internos como externos, relevantes para su iniciativa, que se deben

sacar a la luz y ordenar en esos cuatro apartados.

Las fortalezas se clasifican en:

Comunes: cuando una fortaleza es poseída por varias empresas o cuando

varias están en capacidad de implementarla.

Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número

de competidores son las que generen ventajas competitivas y desempeños

superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o

imitación cuando se basan en estructuras sociales complejas que no pueden

ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a través

de una coyuntura única que las demás no pueden seguir.

De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas

distintivas de los demás.

Así pues el proceso para realizar una evaluación interna se parece mucho al proceso

de evaluación externa. Gerentes y empleados de la empresa tienen que participar

para determinar cuales son las fortalezas y debilidades de la empresa o negocio.

Las fortalezas y debilidades abarca a todas las áreas funcionales de la empresa

tales como marketing, finanzas y contabilidad, administración,. Sistemas de

información computarizada y producción/operaciones.


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Universidad Nacional de TumbesFacultad de ciencias económicasEscuela de AdministraciónTratándose de diferentes tipos de organizaciones, por ejemplo hospitales,

universidades y organismos de gobierno, obviamente las funciones van a diferir.

Como por ejemplo tal es el caso de un hospital, sus áreas funcionales van a ser

cardiología, hematología, cirugía, enfermeras, mantenimiento, apoyo médico, etc.

Las áreas funcionales de una universidad pueden incluir programas deportivos,

servicios de colocación, investigaciones académicas, asesoria, etc.

EL ANÁLISIS EXTERNO

El conocimiento es fundamental, básico para definir estrategias y acciones, sin

conocimiento andaremos con los ojos vendados por un campo lleno de piedras. Para

evitar tropezar en la medida de lo posible es necesario adquirir el conocimiento clave

para nuestro negocio y eso se consigue a través de análisis.

Un pequeño inciso para comentar que, tropezar y caer son hechos inevitables. A

todos y en todo ocurre y forma parte del aprendizaje, si se teme fallar entonces se

teme hacer cualquier cosa y nunca se aprenderá ni se hará nada, pero también es

cierto que una buena prevención y conocimiento adecuado evitan muchos tropiezos

y sirven también de aprendizaje.

Un análisis externo supone la recogida de información, su análisis propiamente dicho

y la elaboración de conclusiones relevantes. A continuación detallamos aspectos de

los cuales recoger información y algunas preguntas esenciales que deberíamos

poder contestar, igualmente, dependiendo de cada iniciativa habrá muchas más

preguntas relacionadas con ese aspecto que habremos de responder.

La coyuntura general¿Nos afecta el contexto económico de manera relevante? ¿Hay leyes o políticas que

tenemos que tener en cuenta? ¿Estamos en recesión o expansión económica? ¿Hay

tendencias que debamos considerar?

El funcionamiento del sector


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Universidad Nacional de TumbesFacultad de ciencias económicasEscuela de Administración¿Está nuestro sector en declive, en apogeo, comenzando? ¿Conocemos nuestros

proveedores y la forma de funcionar? ¿Hay concentración en pocas empresas?

Los clientes.¿Quiénes y cómo son (edad, sexo, status social)? ¿Cuáles son sus gustos? ¿Qué

elementos de decisión les llevan a demandar el servicio o producto?

La competencia¿Hay mucha o poca? ¿Hay líderes destacados? ¿Cómo lo hacen ellos? ¿Cómo nos

afectará la competencia? ¿Y su política de precios y servicio?

Recuerde estos son algunos de los aspectos importantes a tener en cuenta y las

preguntas anteriores son indicativas, surgirán muchas más y cuánto más

conozcamos mejor.

Podremos ver que surgen aspectos que nos favorecen (Oportunidades) y que nos

dificultan (Amenazas). Detállelos, nos van a ser útiles.

Al realizar el análisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena

productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e institucionales. Se deben

plantear preguntas como:

¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían

generar altos desempeños?

¿Cuáles son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas

de participación en el mercado?

El FODA es especialmente importante para el área de marketing debido al análisis

externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales

se podría ejercer influencia con el fin de producir recompensas para nuestras

iniciativas.

Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categorías generales:

1. Fuerzas económicas

2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales


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4. Fuerzas tecnológicas

5. Fuerzas de la competencia

Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de

consumo, tanto de productos y servicios industriales, como de consumo.

Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza

de las estrategias para el posicionamiento y la segmentación de los mercados, los

tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisición o

venta..

EVALUACIÓN EXTERNA

Samuel C. Certo, El análisis del entorno es el estudio del ambiente organizacional para señalara los factores que puedan influir significativamente en las operaciones de la organización.Se denomina entorno general al nivel de entorno externo de la organización que tiene componentes que afectan ampliamente y a largo plazo a la organización. Los componentes del entorno general son intereses económicos, sociales, políticos, legales y tecnológicos.

Harol Koontz, Nos dice que el ambiente externo presente o futuro debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira entorno de la situación competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además debe encaminar en función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa.

James Stoner, Define al ambiente externo como todos los elementos externos a la organización que son relevantes para sus operaciones.Los componentes de acción indirecta del ambiente externo afectan a la


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Universidad Nacional de TumbesFacultad de ciencias económicasEscuela de Administraciónorganización en dos sentidos:1.- Las fuerzas pueden dictar formación de un grupo que con el siempre se

convertirá en grupo de interés.2.- Los elementos de acción indirecta crean el clima en el que existe la

organización y la que, en última importancia, tendría que responder.

COMPONENTES

Componentes Económicos

Samuel C. Certo, el componente económico es aquella parte del entorno general que muestra como se distribuye y utilizan los recursos en este. Este componente se basa en la economía, la ciencia que se centra en la compresión de cómo la gente de una comunidad es particular o de una nación produce, distribuye y usa los

Harol Koontz, nos dice que las condiciones económicas a veces se cree que sólo interesa a las empresas cuya misión socialmente aprobada es la producción y distribución de bienes y servicios que la gente necesita y puede pagar.

Stoner, James, dice que es evidente que la situación y las tendencias generales de la economía son críticas para el éxito de la organización

Componentes Sociales

Samuel C. Certo, afirma que el componente social es parte del entorno general que describe las características de la sociedad en la que existe organización. Dos rasgos de una sociedad que se estudia durante el análisis del entorno son la demografía y los valores sociales.

Harold Koontz, condiciones sociales se componen en actividades, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educación, creen y costumbre de las personas que integran un grupo, sociedades.


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James Stoner, divide en tres categorías a las condiciones sociales: La demografía. La forma de vida. Los valores sociales. Los cambios en la demografía. El estilo de vida afecta a la composición. La ubicación y expectativas de la oferta de mano de obra. Clientes de una organización.

Componentes Políticos y legalesCerto, Samuel, considera que el componente político es aparte del entorno general que relaciona con los asuntos del Gobierno.

Harold Koontz, Afirma que las condiciones políticas cambian con el flujo y reflejo de las demandas y convicción social. La actividad del gobierno influye en prácticamente todas las empresas y todos los aspectos de la vida. Respecto de las empresas desempeñan dos funciones principales: La promoción y restricción de la actividad empresarial.

James Stoner, las variables políticas son factores que pueden influir en las actividades de la organización como consecuencia de los precisos o el clima político.

Certo, Samuel, El componente legal es parte del entorno legal que contiene las leyes aprobadas.

Harold Koontz, la otra función del gobierno es restringir y regular la actividad empresarial. Todos los administradores están radiados por una telaraña de leyes, reglamento y mandato judiciales y no sólo a nivel nacional, si no también estatal y local.

Componentes Tecnológicos

Samuel C. Certo, este componente forma parte del entorno general incluye nuevas aproximaciones para producir bienes y servicios. Esas aproximaciones pueden ser nuevos procedimientos tanto como nuevos equipos.

Koontz, Harol, dice que uno de los factores de la condición imperante que tiene


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1 Fuerzas Económicas

La baja inflación, el elevado desempleo, cambios arrolladores que

Influencian en los patrones de compra de los consumidores

Ejemplo:

Tasas de inflación patrones de consumo, economías de escalas, y

2 Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales

Los cambios sociales culturales, demográficos y ambientales, afectan a

casi todos los productores y / o servicios, mercados y clientes.

Ejemplo:

Tasa de fecundidad el valor otorgado igualdad social, hábitos de

Universidad Nacional de TumbesFacultad de ciencias económicasEscuela de Administraciónmayor influencia es la tecnología, la ciencia produce ciencia mientras que la tecnología hace uso de ella.

James Storner, las variables tecnológicas incluyen los adelantos de las ciencias básicas, por ejemplo la física así como los nuevos progresos en productos, procesos y materiales.

FUERZAS EXTERNAS (Fred David)

3. Fuerzas Políticas Gubernamentales y LegalesLos gobiernos locales y extranjeros son importantes reguladores,

desrreguladores, subsidiarios, empleadores y elementos de las

organizaciones. Los factores políticos pueden representar oportunidades

y amenazas claves para organizaciones. Ejemplo:

La tasa de participación de votaciones, elecciones regionales,

municipales, legislación antimonopolio.


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4. Fuerzas Tecnológicas

La tecnología avanzada de computo, las telecomunicaciones, los

instrumentos para acceso y almacenamiento de datos en línea, los

gráficos y el software, representan vehículos eficientes y eficaces para

detectar y evaluar amenazas y oportunidades.

Ejemplo:

El uso de programas como las base de datos y la conexión a Internet,

constituye una herramienta fundamental para la conexión de cada una de

las sucursales existentes para de esta manera ser líderes del mercado

internacional. Presenta la información de tal manera que responda a

interrogantes de importancia de las operaciones y las estrategias.

El software es una herramienta eficaz para la planificación de estrategias.

Es la piedra angular de todas las organizaciones, la información representa

una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva.


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5. Fuerzas Competitivas

Una parte importante de la auditoria externa consiste en identificar a las

empresas rivales y determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades,

oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

Reunir y evaluar información sobre los competidores es esencial para

formular buenas estrategias. Identificar a los competidores principales no

siempre resulta fácil porque muchas empresas cuentan con divisiones

que compiten en diferentes industrias.

Los programas de inteligencia sobre la competencia. Las tres misiones

básicas de un programa de IC son:

Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus

competidores.

Identificar las áreas en las cuales los competidores son vulnerables

y determinar el impacto que las acciones estratégicas tendrían en

los competidores.

Detectar las posibles medidas que podría tomar un competidor y

que pondría en peligro la posición de la empresa en el mercado.

La cooperación entre competidores. Es cada vez más frecuente que se

utilicen estrategias que fomenten la cooperación entre competidores.


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EVALUACIÓN INTERNA

Harold Koontz, de igual manera es necesario auditar y evaluar el ambiente

interno de la empresa respeto de sus recursos y evaluar el ambiente y

debilidades en investigaciones y desarrollo, producción operaciones,

adquisiciones, comercializaciones y productos y servicios. Otros factores internos

importantes para la formulación de una estrategia y doblegada evaluación son los

recursos y financieras, así como la imagen de la compañía, la estructura y clima

de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los

clientes.

AUDITORIA INTERNA

Harold Koontz, evalúa la posición de una compañía para determinar donde se encuentra y donde conducen sus programas en vigor, cuales deberán sus objetivos y que es necesario que modifique sus planes paro cumplir esos objetivos.

Fred David, las áreas funcionales de todas las organizaciones tiene fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas.Las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad se llama “competencia administrativa”. Para creara ventaja competitiva es preciso aprovechar los competencias distintivas.


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FUERZAS INTERNAS (Fred David)

EL ÁREA ADMINISTRATIVA

Planificación . Consiste en realizar todas aquellas actividades gerenciales

que se relacionan con el hecho de prepararse para el futuro. Las tareas

específicas incluyen hacer pronósticos, establecer objetivos, diseñar

estrategias, elaborar políticas y fijar metas.

Organización. Incluye las actividades gerenciales que producen una

estructura de tareas y relaciones de autoridad. Las áreas específicas

incluyen diseño de la organización, especialización del puesto, descripción

del puesto, coordinación, unidad de mando, diseño y análisis del puesto.

Motivación . Incluye los esfuerzos dirigidos a dar forma al comportamiento

humano, a través de del liderazgo, comunicación, grupos de trabajo,

delegación de autoridad, enriquecimiento del trabajo, satisfacción con el

trabajo, cambios organizacionales, moral de los empleados y gerentes.

Integración de Personal . Gira en torno a la administración de personal.

Incluye administración de sueldos y salarios, entrevistas, contrataciones,

capacitación, seguridad de los empleados, relaciones sindicales, políticas

de disciplina, procedimientos para quejas y relaciones públicas.

Control . Actividades gerenciales que pretenden asegurar que los

resultados reales sean consistentes con los resultados proyectados.

Incluyen control de calidad, control financiero, control de ventas, control de

inventarios, control de gastos, recompensas y sanciones.

EL ÁREA DE MARKETINGMarketing es el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y

deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios.


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Análisis de los clientes . Implica realizar encuestas a los consumidores,

evaluar estrategias de posicionamiento en el mercado, elaborar perfiles de

los clientes y determinar las estrategias óptimas para segmentar el

mercado.

Compra de suministros . Consiste en evaluar a diversos proveedores o

vendedores, elegir a los mejores proveedores, convenir condiciones

aceptables con los proveedores y conseguir suministros.

Venta de productos/servicios . Incluye publicidad, promoción de ventas,

ventas personales, administración de la fuerza de ventas, relaciones con

los clientes y relaciones con los distribuidores.

Planificación de productos y servicios . Incluye pruebas de mercado,

posicionamiento de productos y marcas, entrega de garantías, empaques,

características del producto, calidad del producto y servicios adicionales.

Políticas de precios . Las principales interesadas que afectan las

decisiones de los precios son: consumidores, gobierno, proveedores,

distribuidores y competidores.

Distribución . Incluye almacenamiento, canales de distribución, cobertura

de la distribución, ubicación de los puntos detallistas, niveles y ubicación

de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y detallistas.

Investigación de mercados . Consiste en reunir, registrar y analizar, en

forma sistemática, datos relacionados con marketing de productos.

Análisis de oportunidades . Requiere tres pasos: (1) computar el total de

costos, (2) estimar el total de beneficios y (3) compararlos.

Responsabilidad social . Puede incluir ofrecer productos y servicios

seguros y a precio razonable.

EL ÁREA DE FINANZAS / CONTABILIDAD Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los


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planes para su implantación. Comprende tres decisiones:

1. Decisión de inversión. Consiste en asignar y reasignar el capital y los

recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organización.

2. Decisión de financiamiento. Determinar cuál será la estructura de capital

más conveniente para la empresa.

3. Decisión de dividendos. Cuál será el porcentaje de utilidades que se

pagará a los accionistas, consistencia de los dividendos que se han pagado

con el transcurso del tiempo y la recompra o la emisión de acciones.

Tipos básicos de razones financierasLas razones de liquidez miden la capacidad de la empresa para cumplir las

obligaciones a corto plazo a su vencimiento.

Las razones del apalancamiento miden el grado en que una empresa ha

sido financiada con endeudamiento.

Las razones de las actividades miden el grado de eficacia con el que la

empresa está usando sus recursos.

Las razones de la rentabilidad miden la eficacia general de la

administración demostrada en el rendimiento sobre las ventas y la inversión.

Las razones de crecimiento miden la capacidad de la empresa para

conservar su posición económica dentro del crecimiento de la economía y la

industria.

EL ÁREA DE PRODUCCIÓN/OPERACIONESTiene que ver con los procesos de producción, la mejora de la utilización de los recursos y la transformación de los insumos en productos terminados que varían de una industria y un mercado a otro. Comprende cinco áreas de decisión:

Procesos. Se refieren al diseño del sistema de producción material. Las decisiones específicas incluyen elección de tecnología, distribución de las instalaciones, análisis del flujo del proceso, ubicación de las instalaciones,


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control de procesos y análisis de transportes.Capacidad. Se refiere a determinar los niveles óptimos de producción de la organización, ni demasiado ni muy poco. Incluye pronósticos, planificación de instalaciones, programación, planificación de capacidad.Inventarios. Se refiere a la administración del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones incluyen qué ordenar, cuando ordenar, cuanto ordenar y manejo de materiales.Fuerza de trabajo. Se refiere a la administración de los empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Incluye diseño de puestos, medición del trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y técnicas de motivación.Calidad. Pretende garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Incluye control de calidad, muestras, pruebas, certificación de calidad y control de costos.

EL ÁREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I Y D)El gasto para Investigación y Desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan la competidores, mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de producción para reducir costos. Se puede contar con un departamento de I y D en la organización o , por el contrario, se contrata a investigadores u organizaciones independientes para que desarrollen productos específicos.

EL ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADALa información liga a todas las funciones del negocio y sienta la base para todas las decisiones gerenciales. Es la piedra angular de todas las organizaciones. La información representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva.


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Un sistema eficaz de información reúne, clasifica, resume y presenta información de tal manera que responda a interrogantes de importancia de las operaciones y las estrategias. Usa hardware y software de cómputo y una base de datos.Un sistema de información computarizada recibe su materia prima de la evaluación interna y externa de la organización.

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Según George l. Monsey, los objetivos a largo plazo por lo general describen

lo que a institución o empresa quiere o tiene que lograr en el futuro,

normalmente dentro de unos 3 o 5 años, aunque deben tener cierto grado de

medición, definieron considerablemente de los objetivos a corto plazo.

Fred David, los objetivos se podrán definir como resultados específicos que

pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión

básica. Largo plazo significa más de un año. Son esenciales para el éxito de la

organización porque establecer un curso, ayudan a la evaluación, producen

semejanzas, relevan prioridades, permiten la coordinación y orientan la base

para planificar, motivar y controlar con eficacia.

Samuel Certo, los objetivos hacia los cuales se dirige un sistema administrativo

abierto, los buenos objetivos de una organización reflejan y fluyen naturalmente

del propósito que la organización se ha trabajado.


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FODA

Según Samuel C. Certo, el análisis FODA es una herramienta de desarrollo de estrategias que relaciona una por una las debilidades y las fortalezas internas de una organización, con las oportunidades y amenazas externas. Se basa en la suposición de que si los gerentes verifican cuidadosamente tales debilidades, oportunidades y amenazas aseguran el éxito de la empresa.

Charles W. Hill, afirma que el propósito de las alternativas estratégicas generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger ente las alternativas generadas por un análisis DOFA. Su organización debe evaluarlas, confrontándolas entre si con respecto a su capacidad para lograr metas importantes.

George Monsey, prefiere llamarlo FODA, que influye limitaciones en lugar de debilidades, son fuerzas y las limitaciones son parte del mundo interno, la empresa en donde pueden influirse directamente en el futuro. Las oportunidades y las amenazas tiene lugar en el mundo externo de la institución , que no es controlable, pero si inflexible, practico eso que debe considerase en los planes

POLÍTICAS

Harold Koontz, también forman de los planes en el sentido de que consisten en enunciados criterios generales que orientan o encabezan el pensamiento en la toma de decisiones. Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesariamente el análisis de la misma.

Samuel C. Certo, es un plan vigente y proporciona amplio parámetro para guiar a la gerencia hacia la toma de accione coherentes con alcance de los objetivos de la organización.

James Storner, es un plan permanente y establece lineamientos generales para


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la toma de decisiones


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OBJETIVOS ESTRATEGICOS

DAVID R. HAMPTON, Afirma que los objetivos son los fines que trata de

alcanzar la organización por medio de su existencia y operaciones, otro

termino con el cual se designarán es el de las metas.

ESTRATEGIAS

La estrategia “es un plan unitario, general e

integrado que relaciona las ventajas

estratégicas de la firma con los retos del

ambiente y que tiene por objetivo garantizar

que los objetivos básicos de la empresa se

consigan mediante la realización apropiada

por parte de la organización.” (Phillips

Kottler)

Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos (Hofer y chendel)

Estrategia se define como un plan amplio y general de desarrollo para alcanzar objetivos a largo plazo(Samuel C. Certo)

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Formulación de estrategias

Análisis de preguntas

criticas

Análisis de portafolio de

negocios.Análisis FODA

Modelo de porter

Es el proceso de determinar los planes de acción adecuados para alcanzar los objetivos de la organización y así cumplir el propósito

Hay herramientas especiales que los gerentes pueden utilizar para ayudarse en la formulación de estrategias.

Samuel Certo.

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ANÁLISIS DE PREGUNTAS CRÍTICAS

Es una herramienta de desarrollo estratégico que consiste en responder preguntas básicas sobre los propósitos y objetivos actuales de la organización.

¿Cuáles son los propósitos y objetivos de la organización?

La respuesta les dirá a los gerentes hacia donde debe dirigirse la organización.

¿Qué debe hacerse para alcanzar mejor los objetivos de la organización en el futuro.

¿En que clase de entorno funciona la organización?

¿Hacia a donde va la organización?

Esta les dirá a los gerentes si la organización esta alcanzando sus objetivos y si el ritmo de crecimiento es satisfactorio.

Esta abarca el entorno interno y externo.

Esta pregunta es la que da como resultado la estrategia de la organización.

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Amenazas Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

Oportunidades Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

FortalezasSon las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.

DebilidadesSon aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

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LA MATRIZ FODA


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Dejar siempre en blanco

DEBILIDADES – D

1.2.3.4. Anotar las debilidades 5.6.7.8.9.10.

FUERZAS – F

1.2.3.4. Anotar las fuerzas5.6.7.8.9.10.

OPORTUNIDADES - O

1.2.3.4. Anotar las oportunidades5.6.7.8.9.10.

ESTRATEGIAS – FO

1.2.3.4. Usar las fuerzas para5. aprovechar las 6. oportunidades7.8.9.10.

ESTRATEGIAS – DO

1.2.3.4. Superar las debilidades 5. aprovechando las 6. oportunidades7.8.9.10.

AMENAZAS - A

1.2.3.4. Anotar las amenazas5.6.7.8.9.10.

ESTRATEGIAS – FA

1.2.3.4. Usar las fuerzas para5. evitar las amenazas6. 7.8.9.10.

ESTRATEGIAS – DA

1.2.3.4. Reducir las debilidades 5. y evitar las amenazas6. 7.8.9.10.

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ANÁLISIS DE PORTAFOLIO DE

NEGOCIOS

Es el desarrollo de una estrategia relativa a los negocios basada primordialmente en la participación de los negocios en el mercado y el crecimiento de los mercados en que se halla el negocio.

Vacas de efectivo Tiene una gran participación en un mercado que crece solo levemente

Interrogantes Tienen una pequeña participación en un mercado de alto crecimiento.Se llama así porque es incierto que los gerentes inviertan, los elimine, etc.

PerrosTienen una relativa y pequeña participación en un mercado de bajo crecimiento. Estas pueden escasamente financiarse

Estrellas Las UEN estrellas tienen una gran participación en un mercado de alto crecimiento y típicamente necesitan de grandes cantidades de efectivo para apoyar su rápido y efectivo crecimiento.

La matriz BCG

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LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Autor: Michael Porter)

Competidores potenciales

Poder de negociación de los clientesCompetidores en

el sector

Poder de negociación de los proveedores

Productos sustitutos

Constituyen una amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debe protegerse creando barreras de entrada

Estos productos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la sustitución pueda hacerse siempre.

Pueden influir la rentabilidad potencial de una actividad, obligando a la empresa a realizar bajadas de precios

Tienen la posibilidad de aumentar los precios, de reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidadesvendidas

La intensidad y las formas de lucha competitiva entre rivales directos en un producto mercado, varían según la naturaleza de la situación competitiva observada

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IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Fred David, para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, ideas políticas, motivar a los empleados y asignara recursos, de tal manera y permitan ejecutar las estrategias formuladas. También implica desarrollarlas uno cultura y sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar actividades de la comercialización.

Samuel C. Certo, la implementación de estrategias, cuando pasa de el proceso de la administración estratégica, es poner en acción de las estrategias formuladas. Sin la implementación sucesiva, las estrategas valiosas, desarrolladas por los gerentes no valen nada.

Hamermesh, afirma que la implementación de estrategias es el proceso de asegurar que la estrategia establecida en todo lo que hace una organización. El objetivo es crear concordancias entre los objetivos estratégicos y las actividades diarias de la compañía.

OBJETIVOS ANUALES

James Storner, afirma que son los fundamentos para aplicar cualquier estrategia. Identificar, con prevención, lo que se debe hacer cada año, para alcanzar los metas estrategias de la organización. En el proceso también ofrecen a los gerentes metas especifican para los resultados del año anterior.

George Mansey, los objetivos a corto plazo especifican resultados medibles que deben cumplir dentro del lapso de duración del plan táctico.

Fred R. David, son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales al igual que los objetivos a largo plazo deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realista,


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consistente y estar por orden prioridad.


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Interacción

Es aquella que maneja el personal durante la implementación de la estrategia.

Se necesita ciertas habilidades como.

Colocación

Es la capacidad de suministrar los recursos necesarios para implementar una estrategia.

Es poner en acción las estrategias formuladas.Sin la implementación las estrategias valiosas no valen nada.

Organizar

Es aquella que crea en la organización una red de gente que puede ayudar a resolver problemas de ejecución.

Supervisión

Es aquella que utiliza la información para determinar si un problema ha surgido y esta bloqueando la ejecución

IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

Samuel C. Certo.

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CONTRASTE ENTRE LA FORMULACIÓN Y LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Formular estrategias es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en acción.

Implementar estrategias es administrar las fuerzas durante la acción. Formular estrategias es concentrarse en la eficacia. Implementar estrategias es concentrarse en la eficiencia. Formular estrategias es un proceso primordialmente intelectual. Implementar estrategias es un proceso primordialmente operativo. Formular estrategias requiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas. Implementar estrategias requiere capacidades especiales para la motivación

y el liderazgo. Formular estrategias requiere que se coordine a unas cuantas personas. Implementar estrategias requiere que se coordine a muchas personas.


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Planes de la organización

Planes de un solo uso

Planes vigentes

James Stoner

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Planes de uso único

Se usan una o por varias veces, porque se centran en situaciones únicas o extraordinarias de la organización.

Programas

Es un plan de uso único diseñado para llevar acabo un proyecto especial de la organización que si se realiza se contribuirá al desarrollo de la organización a largo plazo.

Presupuestos

Es una herramienta de control que detalla como se gastaran los fondos en un periodo determinado, y detalla como se conseguirán los fondos.

Reglas

Es un plan vigente que señala una acción Especifica requerida.

Procedimientos

Es un plan vigente que esboza una serie de acciones relacionadas y que tienen que tomarse para cumplir una tarea en particular.

Planes vigentes

Son aquellos que se utilizan una y otra vez, porque se centran en situaciones de la organización que ocurren repetidamente

Políticas

Es un plan vigente que proporciona amplios parámetros para guiar a la gerencia a la toma de acciones coherentes con el alcance de los objetivos de la organización

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EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Las organizaciones de todo tipo y tamaño deberían evaluar sus estrategias. La evaluación estratégica debe llevar a los gerentes a cuestionar las expectativas y los supuestos, debe dar origen a la revisión de objetivos y valores y debe estimular la creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluación. Sea cual fuere el tamaño de la organización, cierta cantidad de “administración por paseo”, en todos los niveles, resulta esencial para una evaluación eficaz de las estrategias. Las actividades de la evaluación de estrategias se deben realizar en forma continua y no al término de plazos determinados de tiempo o justo después de ocurridos los problemas. Esperar al término del año, por ejemplo, puede hacer que la empresa “cierre la puerta del establo después de que los caballos hayan huido”.

Evaluar las estrategias de manera continua, en lugar de periódica, permite establecer puntos de referencia del avance y una vigilancia más eficaz. Algunas estrategias requieren muchos años para su aplicación, por consiguiente, quizá pasen muchos años antes de que se vean los resultados. Los buenos estrategas combinan la paciencia con la disposición a tomar medidas correctivas a la brevedad, cuando resultan necesarias. ¡Siempre hay un momento cuando la organización necesita medidas correctivas! Hace muchos siglos un escritor, tal vez el sabio Salomón, hizo las siguientes observaciones en cuanto al cambio:

Todo tiene su tiempo,


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Hay un tiempo para nacer y un tiempo para morir,Un tiempo para sembrar y un tiempo para cosechar,Un tiempo para matar y un tiempo para sanar,Un tiempo para demoler y un tiempo para construir,Un tiempo para llorar y un tiempo para reír,Un tiempo para tirar piedras y un tiempo para recogerlas,Un tiempo para abrazar y un tiempo para abstenerse,Un tiempo para buscar y un tiempo para darse por vencido,Un tiempo para ahorrar y un tiempo para desperdiciar, Un tiempo para rasgar y un tiempo para remendar,Un tiempo para callar y un tiempo para hablar,Un tiempo para amar y un tiempo para odiar,Un tiempo para la guerra y un tiempo para la paz.

PLANES DE CONTINGENCIA

Una premisa básica de la buena administración estratégica es que las empresas hacen planes para manejar los hechos favorables y desfavorables antes de que ocurran. Preparar planes de contingencia sólo para circunstancias adversas es un error, porque tanto reducir las amenazas como capitalizar las oportunidades puede mejorar la posición competitiva de las empresas.Independientemente que las estrategias se formulen, implanten y evalúen con gran cuidado, hay circunstancias imprevistas como huelgas, boicots, desastres naturales, presencia de competidores extranjeros y acciones gubernamentales que puede hacer que la estrategia quede obsoleta; por eso se deben desarrollar planes de contingencia para reducir al mínimo el impacto estas amenazas. Los planes de contingencia se pueden definir como planes alternativos que se pueden poner en práctica cuando ciertos hechos clave no ocurren como se esperaba. Las áreas de verdadera prioridad requieren seguridad de los planes de contingencia.Los planes de contingencia deben ser tan sencillos como sea posible:

1. Si los informes de inteligencia dicen que un competidor importante se ha retirado de mercados concretos ¿qué medidas debe tomar nuestra empresa?

2. Si no llegamos a nuestros objetivos de ventas, ¿qué medidas debe tomar nuestra empresa para no perder utilidades?


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3. Si la demanda de nuestro nuevo producto supera lo proyectado, ¿qué medidas debe tomar la empresa para satisfacer la demanda mayor?

4. Si ocurre un desastre, por ejemplo, las computadoras pierden información, se pierde protección de patentes o un terremoto destruye las instalaciones ¿qué medidas debe tomar nuestra empresa?

5. Si un avance tecnológico hace que nuestro producto quede obsoleto antes de lo esperado, ¿qué medidas debe tomar nuestra empresa?

Las estrategias alternativas que no son elegidas para su implementación pueden servir como planes de contingencia, en caso de que la estrategia o las estrategias elegidas no funcionen.

Marco para la Evaluación Estratégica


ACTIVIDAD UNO: REVISAR LAS BASES FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIA

Prepare matriz revisada para la evaluación de los factores internos

Comparar la matriz de evaluación de los factores internos revisada con la existente

Preparar matriz revisada para la evaluación de los factores externos.

Comparar la matriz de evaluación de los factores externos revisada con la existente

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¿Existen diferencias significativas

NO

ACTIVIDAD DOS: MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Comparar el avance proyectada para alcanzar los objetivos definidos con el avance real.

¿Existen diferencias significativas

NO

Seguir con el curso presente

ACTIVIDAD TRES:

Tomar Acciones Correctivas

SI

SI

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1997.

FREED DAVID R. Concepto de administración estratégica 6° Edic.. México.

HAMERMES Planeamiento Estratégico, Editorial Limuses S.A.., México, 1997.

HAMPTON DAVID Administración, 3° edic., Editorial Mc Grau – Hill, México, 1996.

HILL CHARLES W. LGARET – JONES

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KOONTZ HAROLDWIHRICH HEINZ

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MEGGINSONMOSLEYPIETR

Administración,. Compañía Editorial C..E. C..S..A. México..

MONSEY GEORGE Planeamiento a largo plazo, Editorial Prentice Hispanoamericano S.A., México, 1996.

MICHAEL PORTER “Estrategias Competitivas y Técnicas para el Análisis del Sector

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STONER JAMES “Administración” 6ta. Edic,. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana

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www.prenhall.com/certo/administracionestrategica


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separata 01 estrategica-4ok

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