SZERVEZETFEJLESZTÉSI TERV

A Magyar Iparszövetség (OKISZ) gazdasági és társadalmi együttműködésének

fejlesztése a közép-dunántúli régióban

TÁMOP-2.5.3.A-13/1-2013-0009

Tartalomjegyzék

Bevezetés 3

I. Szervezet története és jelene 4

II. Helyzetfeltárás 9

III. A szervezeti struktúra 11

IV. A szervezeti átalakulás elméleti háttere 34

V. A szervezetfejlesztési stratégia vázolása 39

VI. Az alkalmazott mélyinterjúk összegzése 44

VII. SWOT-analízis 47

VIII. Jövőkép ismertetése 50

Irodalomjegyzék 51

Mellékletek 52

2

Bevezetés

A Magyar Iparszövetség (OKISZ) gazdasági és társadalmi együttműködésének fejlesztése a

közép-dunántúli régióban elnevezésű pályázat keretén belül, a címben foglalt program

teljesítése indikátorként rögzített. A Magyar Iparszövetség által érintett érdekképviseleti

tagszervezetek körében végzett felméréseink alapján, a jelenleg fennálló és működőképesnek

tartott intézményrendszer továbbfejlesztését kívánja előmozdítani.

A szervezetfejlesztés a szervezeteket és a bennük tevékenykedő embereket érintő, hosszabb

távra szóló, az egész szervezetet felölelő, fejlesztési és változtatási folyamat.

A stratégiai terv lényege, az együttműködés sikeresebbé tétele, mely a jelenleg fellelhető

tagszervezetek megfelelő képviseletét eredményezi az érdekképviseleti szférában, valamint a

Magyar Iparszövetség tagsági bázisának növekedését is eredményként produkálja.

Az Alapszabály, valamint a szervezet SZMSZ-ének elemzését követően megállapítást nyert,

hogy alapvetően egy stabil és korszerű, a jelen kihívásainak megfelelő alapstratégiával

rendelkezünk, a hatékonyság fokozását leginkább gyakorlati szempontok által vezérelt

stratégiai újragondolások kell, hogy eredményezzék.

3

I. Szervezet története és jelene

1920-ban alakult meg Magyarországon az Iparosok Országos Központi Szövetkezete, amely

szövetség (IOKSZ) 1948-ig működött és ellátta a szövetkezetek koordinációs feladatait,

szervezési, ellenőrzési és hitelellátási területeket. A második világháború után 1948-ig

némileg megváltozott tartalommal látta el ugyanezen tevékenységeket. 1948-ban létrejött az

Országos Kisipari Szövetkezet, az OKISZ, mely jogutódként működött tovább. Ebben az

időben az OKISZ főhatósági jogosítványokkal is rendelkezett. 20 év elteltével fokozatosan

érdekképviseleti szervezetté alakult át, ezt 1989-ig látta el. Az érdekképviseleti tevékenység a

kisipar és a nagyipar közötti egyenlőtlenségek kiküszöbölését tűzi ki célul és azt igyekeztek

elérni, hogy a kisiparosok tevékenységüket sikeresen folytathassák, az állami nagyipar

túlsúlya mellett. Az 1970-es évek elején is érvényes volt az 1893-ban Miskolcon megtartott

Ipartestületi Kongresszus programja, mely szerint a szövetkezeti intézmény feladatai:

A létező és létesítendő szövetkezetek országos szövetkezeti egyesítése, azon belül

felügyeleti és ellenőrzési jogok gyakorlása.

A szövetkezeti tagok hitelhez jutásának elősegítése és a szövetkezeti vagyon állami

kezeléséből juttassanak előleg összegeket az országos szervezetnek.

A második világháborút követően egy olyan centralizált hálózat jött létre, amely megalapozta

évtizedeken át a szövetkezeti mozgalmat. Ez a tervgazdálkodás időszakában kisiparosok

jelentős részének ebbe a népgazdasági folyamatba való integrálására irányult. Az ennek

érdekében hozott törvény az OKISZ-t széles jogkörrel ruházta fel.

Kisipari szövetkezet csak OKISZ tagként működhetett

Kisipari szövetkezet az Országos Tervhivatal irányelvei szerint éves tervet kellett

készítsen, melyet az OKISZ felülvizsgálhatott.

4

A tagszervezeteket termékeinek forgalomba hozatalához feltételek szabására volt

szükség.

Ingatlanértékesítéskor az OKISZ előzetes engedélye meghatározott értékhatár felett

szükséges volt.

A pénzügyi ellenőrzésekben az OKISZ-nak ellenőrzés jogosítványai voltak.

Az OKISZ gondoskodott a tagszervezetei anyagellátásáról és termékeinek

értékesítéséről.

1957-ben új kormányhatározat döntött, a szövetkezés önkéntességéről, a törvényesség

betartásának követelményeiről és a szövetkezeti önkormányzatiság tiszteletben tartásáról.

Ettől az időszaktól kezdődően az OKISZ a szövetkezetek érdekképviseletének vezető

szervévé alakult. Az irányítást és a felügyelete azonban továbbra is gyakorolta. Ez az

átalakulás hosszú folyamat volt, mely 1971. évi egységes szövetkezeti törvénnyel zárult. Ettől

kezdve az ágazati irányítást és felügyeletet az illetékes minisztériumok hatáskörébe került. Az

OKISZ és a szövetségek feladatköre lett:

A szövetkezeti érdekképviselet

A szövetkezeteknek nyújtott szolgáltatások

Mozgalmi és társadalmi feladatok

Ezekben az időkben jött létre a kormány hozzájárulásával a KFA (Kölcsönös Fejlesztési

Alap). Ekkor épültek az ipari szövetkezetek székházai, üzemépületei, melyek hosszú időkre

meghatározták az infrastrukturális körülményeket. Az 1970-es évek végére az OKISZ

oktatási, képzési, továbbképzési tevékenységét is megerősítette és ennek révén sikerült

megfiatalítani az ipari szövetkezetek vezetésének zömét, utánpótlást nevelt ki, menedzselte a

fiatal vezetői garnitúrát. Ebben az időszakban a Magyar Iparszövetség jelenlegi elnökségének

tagjai a területi és országos szövetségek elnökségeinek tagjaivá váltak és azóta is vezető

szerepet töltenek be ezekben a funkciókban.

5

A rendszerváltozás alapvetően megváltozatta az OKISZ tevékenységét. Az 1992. évi I. sz.

törvény, illetve az átmeneti szabályokról intézkedő 1992. évi II. sz. törvény hatályba lépése

után jogi feltételrendszer alakult ki. Ez a vagyoni viszonyok megváltoztatásával, az ún.

vagyonnevesítésben jelenítődött meg. Ennek eredményeképpen, valamint az addig működő

központi irányítású piacok összeomlása után az ipari szövetkezetek tevékenysége drasztikusan

leépült.

Az ipari szövetkezetekkel való kapcsolatok kevésnek bizonyultak, ezért a kkv-k, társaságok

érdekképviseletét is felvállalta az OKISZ. Ezt követően az új név Magyar Iparszövetség lett,

azonban megőrizték az OKISZ mozaikszót, jelezve az utódszervezetként való jogosultságot.

A tagszervezetek megyei szinteken, a megyei iparszövetségek hálózataként működnek.

Jelenleg az OKISZ elsődlegesen érdekképviseleti tevékenységeket lát el. Az OKISZ

kimondta, hogy a korábbi szövetkezeti elvek megőrzése a szervezet feladata ma is. Jelenleg

Magyarország 19 megyéjében 18-nál van területi, valamint a fővárosban 3 szakmai

szövetsége.

Az OKISZ képviselői, minden olyan országos testületben benne vannak, ahová a Magyar

Iparszövetség, mint munkaadói érdekképviselet képviselőt delegálhat. Jelenleg a Szövetség a

kis- és középvállalkozások képviselőjeként fogalmazza meg feladatait, amelyben a létező,

vagy a jövőben megalakulandó szövetkezetek szerepe is biztosított.

Az OKISZ számos pályázat megnyerésével a teljes szervezeti hálózat számára kíván

biztosítani hátteret az egész szervezet hatékony működéséhez. Ennek érdekében működteti

jelenleg az inkubátorházát, amely a tagok számára biztosít hátteret.

A Magyar Iparszövetség missziójaként értelmezhető az Alapszabályban megfogalmazott cél,

mely jól körülöleli azon gondolatkört, aminek eléréséért egykoron létrejött és működik ez a

szervezet:

„A Szövetség vagyoni és infrastrukturális adottságainak segítségével, a szövetségi

rendszerben működő tagszervezetek, az általuk megalakított regionális szövetségek, szakmai

6

tagozatok, és a tagszervezetekhez tartozó mikro, kis- és középvállalkozások gazdasági és

társadalmi érdekeinek képviselete, érdekeinek védelme és érvényesítése, részükre kedvező

gazdálkodási környezet és az Európai Uniós alkalmazkodás elősegítése, gazdálkodásukat

könnyítő és eredményességüket javító szolgáltatások nyújtása, oktatási, képzési, szakképzési

feladatok koordinálása, ellátása.

Hozzájárulás a foglalkoztatás bővítéséhez, a kedvezőtlen foglalkoztatási szerkezet

javításához, a munkaerő-piaci integráció elősegítéséhez.”

Elsődleges cél az érdekképviselet, azon belül is a saját tagok érdekeinek képviselete, de azon

túl minden olyan vállalkozásé is, amely ma Magyarországon tevékenykedik, piacon van,

piacot keres és fejlődni akar.

Összegezve elmondhatjuk, hogy a Magyar Iparszövetség országos szervezet, fővárosi

központtal, megyei és szakmai szervezetekkel kapcsolatban álló igen széles tevékenységi

spektrummal rendelkező mikro-, kis- és középvállalkozásokat tömörít. A tagságot zömmel

olyan szövetkezetből átalakult gazdasági társaságok alkotják, melyek nagy múltra

tekinthetnek vissza, viszonylag sok embert foglalkoztattak, a rendszerváltást megelőzően

nagy forgalmat bonyolítottak le működésük során. Ma már a kép sokkal változatosabb:

vannak nagyobb gazdasági súllyal bíró szervezetek és lettek kisebb–nagyobb gazdasági

társaságok, amelyek jóval kisebb volumenű gazdasági tevékenységet folytatnak.

A gazdasági érdekeik meglehet különbözőek, de abban egyeznek, hogy működni akarnak, a

lehető legoptimálisabb körülmények között, amelyek csak elvárhatók egy demokráciában.

A Magyar Iparszövetség folyamatosan támogatja azon gazdasági érdekeket, melyek a

vállalkozások versenyképességének növekedését szolgálják, úm. gazdasági terhek

csökkentését szolgáló intézkedések, adminisztrációcsökkentés, foglalkoztatás elősegítése.

Ahhoz, hogy partnerként elfogadja a mindenkori hatalom és meghallják az érveit, ahhoz

nyitottnak kell lennie a változásokra és nyitottnak kell lennie a megkötendő

kompromisszumok tekintetében is.

7

A Magyar Iparszövetség igyekszik az adott intézkedésekben megtalálni a vállalkozások

számára kedvező tényezőket, erre fel is hívja a figyelmüket, de ugyanakkor rávilágít a nem

megfelelő döntésekre, és azok javításában tevőleg is részt kíván venni építő javaslataival.

Ez a szemlélet nagyfokú rugalmasságot követel, és talán ez az egyik oka annak, hogy az

OKISZ még ma is működik, hallani a szavát, és tevékenysége észrevehető a magyar

gazdaságban.

Az is nagyon fontos, hogy észrevette, az alaptevékenység már nem elégséges ahhoz, hogy

működése fenntartható legyen.

Ezért képes volt megújulni, új tevékenységekbe fogni, új területeteket megismerni,

megtanulni, mely folyamat még jelenleg is tart.

8

II. Helyzetfeltárás

Az OKISZ tehát egy munkaadói érdekképviselet, fő tevékenysége jelenleg is ez. Tagságát

megtartotta, kis mértékben növelni is képes minden évben, bár csak igen csekély százalékban.

A mai Magyarországon igen jó adottságokkal rendelkezik:

országos kiterjedésű

fővárosi központú

erős, hatékony vezetéssel bíró

jó kapcsolati tőkével rendelkező

ideális infrastruktúrával bíró

jelentős vagyoni háttérrel rendelkező szervezet.

Érdekképviseleti munkáját minden lehetséges fórumon bizonyíthatja. A mindenkori

kormányzat tevékenységével kapcsolatos hiteles forrásnak bizonyuló kritikát megfogalmazva

számít, hogy mit mond.

Tevékenyégi köre azonban szükségszerűen módosult. Az állami támogatás elapadása után

más bevételeket, más tevékenységeket kellett csatasorba állítania.

Székházát inkubátorházzá alakította, új szolgáltatásokat generált, és többletfeladatok

ellátására alkalmasnak bizonyulva indította be a vállalkozások segítésének ilyen formáját.

Az érdekképviseletek Magyar Kereskedelmi és Ipakamara melletti tevékenysége megalapozta

az egykor volt, de szervezetileg belőle kivált oktatásban-szakképzésben való részvételt. A

vezetés érdeme, hogy felismerte ebben a lehetőséget, és nyitott a felnőttképzés, majd a

szakképzés felé. Így a kamarák érdekképviseletek iránti negligenciája nem érintette meg az

OKISZ-t, hanem újabb feladatok elé állította.

Pályázati tevékenységének vizsgálata során látható, hogy igen széles spektrumon mozgott és

mozog jelenleg is: vállalkozói tevékenyég hatékonyságának javítása versenyképességük

növelése, munkanélküliek képzése, munkaerőpiacra való visszajutásának segítése, jogsegély

9

szolgáltatás működtetése, fiatalok vállalkozóvá válásának elősegítése, illetve saját

szervezetének fejlesztése mind egy–egy pályázati téma.

Az OKISZ – más érdekképviselettel együtt - működtetett garancia szervezete hosszú időn

keresztül nyújtott megbízható garanciát pályázatok, hitelek mellé, azonban ennek

működésében beálló zavarok a tevékenyég végét hozta.

Kicsit olyan a helyzet, hogy az embernek eszébe jut egy mondás: Ha Isten becsuk egy ajtót,

valahol máshol kinyit egy ablakot. Hiszen az egyes elmúló tevékenységek mellé mindig lett

újabb és újabb megoldásra váró feladat.

A korábban már említett Inkubátorházat is az OKISZ működteti, pályázatokat készít és valósít

meg, a szakképzésben is letette a névjegyét, és újabb tevékenységek indítását tervezi.

10

III. A szervezeti struktúra

a.) Magyar Iparszövetség tagsága

A Magyar Iparszövetség közel 2000 tagot számlál oly módon, hogy a tagvállalatok, az OKISZ

tagjainak (megyei és szakmai szövetségeinek) tagjai közvetlenül. Az adott tagsághoz tartozó

gazdasági társaságok munkavállalóinak száma közel 100.000 főre tehető.

A tagság zöme jelenleg olyan mikro- és kisvállalkozás kategóriájába tartozó gazdasági

társaság, melyek szövetkezetből átalakult szervezetek. A tagok nagy hányada több tíz éve

tagja már e szervezetnek, kihasználva a tagság adta előnyöket, lehetőségeket

(információszerzés, üdültetés, támogatás).

A tagság nagy része a belépési szándékot megfogalmazó vezetéssel bír, kisebb százalékban új

vezetővel rendelkező gazdasági társaság.

A szövetkezetekből átalakult gazdasági társaságok nem mindegyike tudta felvenni a versenyt

az új vállalkozásokkal, így sokkal kisebb volumenben működnek tovább. Nem minden

esetben kedvezett a gazdasági helyzet, illetve az új jogszabályok az átalakult

vállalkozásoknak, így még nehezebb helyzetben kellett helyt állniuk. Sokuk volt kénytelen

alkalmazottainak nagy részétől megválni, eladni gépeiket, berendezéseiket.

Más vállalkozások viszont igen nagy bevétellel dolgoznak, és a középvállalkozások

kategóriájába tartoznak, de ez a kisebb hányad.

A tagsági viszonyt kezelő megyei és szakmai szövetségek tagságának nagysága is igen

változó: nagy, működő cégekkel rendelkező szövetségtől az alig pár ún. alvó vállalkozásokat

tömörítő szövetségekig minden megtalálható.

Néhány szövetség intenzíven keresi a kapcsolatot a tagokkal, számukra szolgáltatásokat nyújt

(fórumok szervezése a jogszabályváltozásokról, pályázatfigyelés, tájékoztatás stb.), de néhány

szövetség valójában alig működik és igen kis számú tagszervezettel rendelkezik.

11

Saját tulajdonú székházzal rendelkező szervezet alig akad, azokat értékesítették, kiadták, és a

szervezet kis létszámú (3-5 fő) apparátusa bérleményekben dolgozik.

A szövetségek elnöksége 5-10 éve alig változott, az elnöki megbízások – nem lévén más

jelentkező – ugyanazon emberekre szállnak. Nyilván ennek az az oka, hogy a megszerzett,

kivívott bizalom jelen helyzetben nagy értéket képvisel, illetve a területen szerzett tapasztalat

feltételezi a továbbműködést is, mely a tagság elsődleges érdeke.

A tagsági viszony bővítésének lehetősége adott. Ugyanakkor megfigyelhető az, hogy fiatal,

frissen alapított gazdasági társaságok nem sorakoznak belépési szándékkal. Ennek okai

keresendők. Az is biztos ugyanakkor, hogy pl. a kamarai kötelező tagsághoz való negatív

közeledés is bizonyítja, hogy a „valahová tartozás” nem jellemző a magyar vállalkozásokra,

igen nagyfokú a bizalomhiány.

Lehetőség van pártoló tagsági viszony kialakítására is, de ez a státusz igen ritka a

szervezetben.

b.) A Magyar Iparszövetség szervezeti felépítése

A Magyar Iparszövetség szervezeti felépítése megfelel az érdekképviseletek felépítésének,

vagyis legfőbb testületi szerve a Közgyűlés, annak döntéseit végrehajtatja, illetve a

közgyűlések közti operatív irányítási feladatokat az Elnökség látja el. Az Elnökség elé tárt

kérdéseket, döntéseket előzetesen az Alelnökök megvizsgálják, megvitatják. A Szövetség

munkáját, gazdálkodását a Felügyelő Bizottság ellenőrzi.

Közgyűlés

Évente minimum egy alkalommal ül össze a Magyar Iparszövetség Közgyűlése, és ilyenkor a

megyei küldötteken keresztül képviselteti magát a tagság. A beszámolók elfogadása – a

megfelelő előkészítésnek köszönhetően – gördülékenyen történik.

12

Különvélemények, kérdések kis számban fordulnak elő.

Elnökség

A nyári időszakot kivéve, havonta ülésezik a Magyar Iparszövetség Elnöksége, előre kiadott

munkaterv szerint, a meghívóban leírt feladatokat sorra véve. Az Elnökségen állandó téma a

gazdaság aktuális helyzete, a vállalkozókat érintő jogszabályi változások, az adott hónapban a

szervezet által végzett tevékenységekről szóló beszámolók.

Az Elnökség munkáját megkönnyítendő Alelnöki grémiumot is működtetve, az Elnökség elé

vitt témákat az Elnökségi ülést megelőzően megtárgyalja a 6 tagú Alelnökség.

Felügyelő Bizottság

A Felügyelő Bizottság 6 tagja az Alapszabályban lefektetett szabályrendszert, illetve a

jogszabályok maximális betartásának tényét vizsgálja és felügyeli. Kérdéseket, javaslatokat

fogalmaz meg és évente több alkalommal vizsgálja a szervezetet.

Ügyintéző szervezet

Az ügyintéző szervezet száma az utóbbi 5-8 évben lecsökkent, kicserélődött és nagyfokú

fiatalításon ment át. Ez köszönhető többek közt annak, hogy az eddig az ügyintéző

szervezetben dolgozók munkáját megköszönte a vezetés és nyugdíjba mentek, tapasztalatukat

pedig átadták a fiatal kollégáknak.

A jelenlegi érdemi ügyintézők száma 6 fő, ami igen csekély, és ami azt feltételezi, hogy egy

ember kiesése komoly problémákat generálhat. A feladatok elosztása tevékenységi körök és

pályázatok mentén van meghatározva, és egy- egy személyhez kötve.

Bizonyos tevékenységek, pl. könyvelés kiszervezett, vagyis külső szakember, számos más

feladata mellett, a szervezetbe erősen beintegrálódva végzi tevékenységét. Ugyanilyen az

informatikai feladatok ellátása, mely szintén egy külső szervezet feladata.

13

Az ügyintéző szervezet minden tagja felsőfokú végzettségű, több éves szakmai gyakorlattal

rendelkező munkatárs.

Kapcsolatuk a vezetéssel egy csatornás, vagyis az elvégzendő feladatok az OKISZ ügyvezető

elnökétől érkeznek.

Az ügyintéző szervezet együttműködése az adott feladat ellátására vonatkozóan jó, de további

ismeretekkel - a másik munkájára vonatkozólag - nem rendelkeznek. Az összes információ

egy kézben az ügyvezető elnök kezében és fejében összpontosul.

c.) A vezetés szerepe a Magyar Iparszövetség életében

A vezetés meghatározza a Magyar Iparszövetség létét. A szervezet, annak jövője és a jelenlegi

vezetés egymástól elválaszthatatlan.

A stratégiai döntéseket az Elnökség mondja ki, határozatban fogadva el azt.

Azonban a lehetőségek nem közvetlenül az Elnökséget érik el, hanem az OKISZ ügyvezető

elnökét, akinek kapcsolatrendszere fenntartja ezt az intézményt, feladatokkal látva el,

folyamatos pályázatfigyelés révén, jól ráérezve arra, mely feladat valósítható meg e szervezet

számára, illetve mely feladat valósítható meg úgy, hogy megfelelő partnerekkel együtt,

konzorciumot alkot.

Arca gazdasági kérdésekben ismert a médiában, szakértelme a végrehajtó hatalom által is

ismert és elfogadott.

A vezetés révén vált az OKISZ nyitottá vált, befogadva az új feladatokat, kihívásokat.

Az egyszemélyi vezetés viszont veszélyeket is hord magában.

d.) A Magyar Iparszövetség tevékenységi köre

Nyilvánvaló mindenki számára, hogy az érdekképviseleti tevékenyég jelenleg sem nem

kifizetődő, sem nem hatékony. Ezt a Magyar Iparszövetség is belátta, ezen tevékenysége

14

csupán formális, működése a különböző ilyen jellegű testületben is - lényegében - formálisnak

mondható.

Látni kellett, hogy elengedhetetlen a változtatás.

A Magyar Iparszövetség vezetése jó időben lépett, és minden lépése meghatározta az OKISZ

jelenlegi erős voltát.

Tehát a kiüresedni látszó, megváltozott értelmezésű érdekképviselet helyett keresni kellett

olyan tevékenységet, mely párhuzamba állítható az OKISZ eddigi tevékenységével, hasznos

és megerősíti a szervezet létét mind a külvilág felé, mind pedig a megyei és szakmai

szövetségekhez tartozó tagság felé.

A garanciavállalási tevékenység egy olyan „láb” volt a szervezet létében, mely segítette a

vállalkozások működését – ezzel támogatva az érdekképviseletet -, ugyanakkor eredményes,

látványos volt, és hírnevet is biztosított.

A pályázatok figyelése lehetővé tette, hogy a pályázati rendszer indulásától részt vegyen az

OKISZ olyan jellegű tendereken, melyeken keresztül „megtanulta” a pályázási folyamatot, és

a pályázati rendszer szigorodásával együtt vált egyre rutinosabbá és szemfülesebbé az újabb

lehetőségek kiaknázására.

A pályázati rendszer egyre szigorúbb szabályozásának megfelelve, ISO minősítést szerzett,

akkreditált felnőttképzési intézménnyé lett, majd a jogszabályváltozások után engedéllyel

rendelkezik. Az oktatás területén szerzett tapasztalatok után a szakképzés mindig változó

jegére is rátévedt, bár a szakértelem jelenleg is kiszervezett, és ezen ponton az OKISZ külső

szakemberek munkájától is függ.

A pályázatokkal folyamatosan fejleszti a szervezetet, annak tagságát: képzések, ismeretátadó

rendezvények révén.

A Magyar Iparszövetség a mindenkori hatalommal együtt kell, hogy működjön. Annak

érdekében, hogy hangját meghallják kompromisszum-késznek kell lennie, és együtt kell

működnie a végrehajtó hatalommal.

15

Ez jelenleg működőképes, a Magyar Iparszövetség, mint szervezet elfogadott és respektált a

jelenlegi hatalom szemében.

A végrehajtó hatalom szervezeteivel alá-fölérendeltségi viszonyban van, minden jogszabályi

előírást betartva működik.

A társszervezetekkel való együttműködése jó, segíti a leszakadóban lévő érdekképviseleteket,

felkarolja a fiatal érdekképviseleteket. Szorosan együttműködik más jellegű

érdekképviseletekkel is, az egyes feladatok megvalósítása érdekében, bár látható olyan

tendencia, hogy az OKISZ egyfajta ugródeszkaként, elindít más szervezeteket, de a segítség

nem mindig két irányba mutat.

A Magyar Iparszövetség működést jelenleg meghatározó pályázatok ismertetése:

a.) TÁMOP-2.5.1.B-11/1-2011-0003 Közép-Dunántúli JOGPONT+

A Közép-Dunántúli JOGPONT+ elnevezésű pályázat 2014. május 31-én lezárult.

Az eltelt 23 hónap alatt 7635 ügyfél kereste fel személyesen az ingyenes jogi tanácsadást

nyújtó ügyvédeket a JOGPONT+ irodákban.

A személyes ügyfélfogadáson túl lehetőség volt a telefonos, e-mailes, online (chat), valamint

postai levelezés útján történő megkeresésre is, amelynek során további 1984 ügyfél jutott

ingyenes jogi segítséghez.

A vállalt indikátorszámok vonatkozásában elmondható, hogy a projekt messze túlteljesítette

vállalt célkitűzéseit, a pályázat eredményesen és sikeresen zárult.

A záró helyszíni ellenőrzés 2014. július 23-án a Magyar Iparszövetség Székházában

megtörtént. Az ellenőrzés során vizsgálat alá kerültek az eredeti számlák, alátámasztó

16

dokumentumok meglétét, a vállalt indikátorok, mutatók. A helyszíni ellenőrzés során mindent

rendben találtak.

A Közép-Dunántúli JOGPONT+ projekt végén érdemes áttekinteni, miként teljesített a

projekt az innovatívnak szánt szolgáltatási formákat és a különböző jogterületeket illetően.

A munkajog területe továbbra is a legkeresettebb jogterület volt, de az újonnan felvett

családjog is kiemelkedően nagy érdeklődésre adott okot.

A program során a megkeresések módja igen széles spektrumúvá vált, így bárki számára

könnyebben igénybe vehető volt.

A személyes megkeresések alkalmával készített adatlapok alkalmasak arra, hogy

jogterületekre bontva vizsgáljuk az érdeklődést. A diagram jól mutatja a munkajog és a

családjog dominanciáját, illetve azt, hogy a vállalkozások működésével kapcsolatba is igen

sok megválaszolásra váró kérdés merült fel.

Munkajog35%

TB12%Vállalkozás/Cégjog

13%

Családjog27%

Közigazgatási jog8%

Adójog6%

Személyes megkeresések jogterület szerinti aránya

17

A Közép-Dunántúli JOGPONT+ 2012. július 1-én kezdte meg működését a régió 18

városában (19 helyszínen), 18 ügyvéd közreműködésével:

Fejér megyében 5 településen (Székesfehérvár, Sárbogárd, Dunaújváros, Mór, Bicske),

Komárom-Esztergom megyében 7 településen (Tatabánya, Esztergom, Komárom, Dorog,

Kisbér, Oroszlány, Tata),

Veszprém megyében 6 településen (Veszprém 2 helyszín, Tapolca, Balatonfüred, Várpalota,

Ajka, Pápa).

A JOGPONT+ szolgáltatás európai uniós támogatással megvalósuló, integrált és ingyenes

jogi szolgáltatás a munka világában. A hét régióban működő és összekapcsolódó projektek a

korábbi, nagy sikerrel zárult JOGPONT Hálózat fejlesztésére irányulnak, oly módon, hogy a

legfontosabb szükségletekre reagálva, a jogterületek bővítésével és a tanácsadási formák

szélesítésével, még hatékonyabb jogi segítségnyújtást biztosíthasson a JOGPONT+-t

működtető hat országos érdekképviselet.

A projekteket működtetők – ÁFEOSZ-COOP Szövetség, IPOSZ, OKISZ, KISOSZ,

Munkástanácsok Országos Szövetsége és LIGA Szakszervezetek – célkitűzése az volt, hogy

valódi, hatékony - szakvizsgázott és gyakorlott ügyvédekkel dolgozó - rendszert építenek ki,

amely révén ingyenes jogi segítséget kaphat bármelyik magyar állampolgár.

A régióban összesen 24 információs nap megtartására került sor, ahol a településen

dolgozó ügyvéd a helyszínen válaszolt az érdeklődők kérdéseire.

Projektzáró rendezvény 2014. május 22-én Komáromban került megrendezésre.

Az eddigi tapasztalatok, valamint az összes, helyszínről érkező információk egyértelműen

arra mutatnak, hogy a nagyobb településeken működő JOGPONT+ kifejezetten sikeres,

eredeti céljait messze felülmúló vállalkozás volt. Mindez nemcsak annak a társadalmi

18

igénynek köszönhető, hogy a polgárok igénybe veszik az ajánlott szolgáltatásokat, hanem

annak is, hogy a programot megvalósító partnerek (ÁFEOSZ-COOP Szövetség, OKISZ,

IPOSZ, KISOSZ, Munkástanácsok, Liga Szakszervezetek) között kiváló az együttműködés.

A projekt 3 éves fenntartási időszakában a projektet működtető szervezetek, így a Magyar

Iparszövetség is vállalta, hogy saját tagjainak továbbra is ingyenesen biztosít jogi

tájékoztatást, tanácsadást.

A non-profit Kedvezményezettek nem győznék kapacitással az ingyenes szolgáltatás

biztosítását saját tagságon kívül. Az viszont, hogy megyeszékhelyekről kis településekre

utazva (JOGPONT+ mini) lenne csak elérhető ingyenes segítség több mint fél évig

fenntarthatatlan. Hiszen a legnagyobb forgalom, pont a közlekedési-gazdasági

csomópontokban jelentkezik, ezek minden megyében a nagyobb városok, ott van legnagyobb

szükség a jogi segítségre!

A szolgáltatás folyamatosan épült fel, vált közismertté. Ennek az állapotnak az elérése

komoly anyagi és emberi erőforrás befektetés eredménye. Ezen kiépült rendszer működésének

a megszűnésével, vagy hosszabb távra történő kiesésével ezek a befektetett értékek

elvesznének és újraindításuk újabb magasabb költségeket igényelne.

A projektbe bevont országos munkáltatói és munkavállalói érdekképviseleti szövetségek

aláírtak egy együttműködési nyilatkozatot a projekt folytatását illetően, amely nyilatkozattal

kívánják felhívni a figyelmet a jogsegély pályázatok összehangolásának és folytatásának

szükségességére. Szorgalmazzák egy olyan pályázat kiírását, amely lehetővé tenné a

szolgáltatás folytatását anélkül, hogy a folyamatosság veszélyeztetve lenne. Ebben kérték a

TÁMOP-2.4.8 projektet működtető Nemzeti Munkaügyi Hivatal sürgős segítségét is, hogy a

projektek során létrehozott kapacitások megmaradjanak és hasznosuljanak.

19

c.) A Közép-Dunántúli JOGPONT+ Mini

2014. június 30-ig, tehát az eltelt egy év alatt összesen 3090 ügyfél kereste fel személyesen a

Közép-Dunántúli JOGPONT+ mini szolgáltatást. A pályázat teljes időtartamára vállalt

indikátor a jogsegélyszolgálathoz fordulók számát illetően 1296 fő. Ez a szám azt jelenti,

hogy a pályázat már eddig is messze túlteljesítette az összességében vállalt indikátorszámot.

A növekedés csak tovább fokozódik, mivel a lezárult a JOGPONT+ pályázat „ügyfeleit” is a

honlap áttanácsolja a továbbra is ingyenesen igénybe vehető JOGPONT+ mini

szolgáltatásainak oldalára.

Személyes ügyfélfogadáson túl az alábbi lehetőségeket használták ki az ügyfelek:

E-mail: 71 db

Online:  44 db

Telefon: 308 db

(Munkajog, TB, cégjog, közig. jog, családjog, pénzügy- adójogon kívül az alábbi

témakörökben teszik fel kérdéseiket az ügyfelek: szabálysértés, közös költség tartozás,

ajándék visszakövetelés, jogcím nélküli lakáshasználat, adósságkezelő hitel, gépkocsi hitel,

birtokvédelem, titoktartási szerződés, gondnokság alá helyezés, ingatlan ügyek stb.)

A Közép-Dunántúli JOGPONT+ Mini elnevezésű projekt a Független Szakszervezetek

Demokratikus Ligájával, mint konzorciumi partnerrel együttműködve, 2013. április 1-én

indult. Tényleges működését azonban csak a projekt előkészítés után, 2013. június 01-én

kezdte meg, szakképzett ügyvédek közreműködésével. A Magyar Iparszövetség 10, a

konzorciumi partner 8 helyszínen biztosít ingyenes jogsegélyszolgálatot a Közép-Dunántúli

régió 5.000-10.000 fő közötti településein személyes ügyfélfogadás keretében.

20

Munkajog20%

TB16%

Vállalkozás/Cégjog

9%

Családjog41%

Közigazgatási jog10%

Adójog5%

Személyes megkeresések jogterület szerinti aránya

A projekt megvalósítási szakaszának első fele letelt. Számos olyan feladat vár azonban még

ránk, amely nélkül nem valósulhat meg sikeresen a szolgáltatás. Az ügyvédek rendelkezésre

állásában fennakadás nem volt, munkájukat igen magas színvonalon végzik jelenleg is.

A Közép-Dunántúli JOGPONT+ mini ingyenes jogsegélyszolgálat keretében 2014-ben a

következő helyszíneken tartunk JogÁsz napot: Lábatlan, Csákvár, Berhida, Pusztaszabolcs,

Balatonalmádi, Enying.

A régióban az eddigiek során 10 információs nap (JogÁsz nap) megtartására került sor, ahol a

településen dolgozó ügyvéd a helyszínen válaszolt az érdeklődők kérdéseire.

2014. november 30-ig várják a megbízott jogászok, hogy a hozzájuk fordulók feltegyék

kérdéseiket, a projekt fizikai befejezésének záró dátuma 2014. december 31.

Mindenképpen fontosnak tartanánk a JOGPONT+ mini projektet illetően is egy olyan

pályázat kiírását, amely lehetővé tenné a szolgáltatás folytatását anélkül, hogy a

folyamatosság veszélyeztetve lenne.

A jogszabályok állandóan változó világában elengedhetetlen, hogy segítsük a polgárokat és a

hazai kkv szektort az eligazodásban! Az új Mt., az új Ptk. és az adójog változásai jövőre még

21

nagyobb mértékben indokolják, hogy ne hagyjuk magukra az embereket a társasági-családjog,

munkajog és adózás problémáiban.

Az önkormányzatok támogatják a projekteket, mert azok segítik a polgárok jogbiztonságát,

jogtudatos magatartását, valamint ezen projektek rendkívül fontos kapcsot jelentenek a

szervezetek, a munkaadók és a munkavállalók között a köztük felmerülő problémák

kezelésére, még bíróság előtti szakaszban. Ezen ingyenes tanácsadás szükségességét a

hozzánk fordulók száma és elégedettsége visszaigazolta.

Projektzáró rendezvény várható időpontja és helyszíne:

2014. november vége – a Közép-Magyarországi régióval közösen: Polgárdi

TÁMOP-2.5.3.B-12/2-2012-0001 Közép-magyarországi JOGPONT+mini

(konzorciumi tagként)

A megvalósítás kezdete: 2013.04.01.

A megvalósítás befejezése: 2014.12.31.

A Magyar Iparszövetség a közép- magyarországi régióban 3 helyszínen (Pécel, Pomáz,

Törökbálint), 3 fő jogsegély-szolgálati tevékenységet végző jogász, havi 8 órai időtartamban

történő foglalkoztatásával látja el a személyes tanácsadást a vállalt feladatnak megfelelően.

A jogsegély szolgáltatások 2013. június 1. napján kezdődtek meg.

A szolgáltatások minden településen a hónap első négy hetének meghatározott napján és

időpontjában a következőként valósulnak meg:

Pomázon: szerdánként 13.00-15.00 óra között.

Pécelen és Törökbálinton: csütörtökönként 9.00-11.00 óra között.

Saját tevékenységünk koordinálására, ellenőrzések, elszámolások, vonatkozásában 1-1 fő

pénzügyi- és szakmai asszisztenst bíztunk meg a szövetségen belüli alkalmazottak közül.

22

Az eddig eltelt időszakban a pályázatban vállalt előírásoknak megfelelően és a tervezett

időbeosztás figyelembevételével bonyolítottuk a megvalósítást.

Megfelelően a szerződéseknek a rendezvények, a nyomdai feladatok ellátása és a média

megjelenések az ütemezéseknek meglelő időben megtörténtek.

Megrendeltük és elkészítették a Közép-Magyarországi JOGPONT+ mini” TÁJÉKOZTATÓ

KIADVÁNY-t, azok terjesztésével is népszerűsítjük a szolgáltatásokat a helyszíneken,

továbbá hirdetésekkel a Szentendre rádió, a Pomáz televízió, a Péceli Hírek újságban valamint

a Törökbálint hivatalos honlapján teljes körű reklám tevékenységet valósítottunk meg a régió

három településén, a projekt célcsoportjainak a megkeresése érdekében.

2014. május 31-én JogÁsz napot tartottunk „Pécel város gyereknapján” (2119 Pécel ,

Kossuth tér 1. főtéren, a pályázatban előírt kötelező installációval ellátott sátorban, 9-től 17-

óráig (8 óra).

A közreműködő szervezet felé az előírásoknak megfelelően megküldtük a 2014. június 30.-ig

terjedő időszakra a szakmai értékeléseket és az elszámolásokat.

d.) TÁMOP-2.3.6.A-12/1 Fiatalok vállalkozóvá válásának támogatása

A fiatalok vállalkozóvá válásának támogatása elnevezésű TÁMOP-2.3.6.A-12/1 számú

program pályázati konstrukcióiban a Magyar Iparszövetség konzorciumi partnerként vesz

részt négy régióra kiterjedően – más-más feladatkörben (képzés, illetve tanácsadás,

mentorálás).

A Magyar Iparszövetségnek a pályázat során a következő indikátorszámok megvalósításában

kell részt vennie:

23

Nyugat-

Dunántúl

Dél-

Dunántúl

Észak-

MagyarországÉszak-Alföld Megjegyzés

Képzés (fő) - 420 - 720 Megvalósult

Üzleti terv

értékelése (db)366 nincs feladat 476 nincs feladat Megvalósult

Indikátorként

kimutatandó

Üzleti terv

értékelés

(db)

270 nincs feladat 350 nincs feladat Megvalósult

Tanácsadás 270 nincs feladat 350 nincs feladat Folyamatban

Mentorálás

(fő)195 nincs feladat 270 nincs feladat Folyamatban

Indikátorként

kimutatandó

mentorált

vállalkozás

(db)

130 nincs feladat 180 nincs feladat Folyamatban

A pályázat eddigi történései:

1.Képzéshez kapcsolódó tevékenységek

A pályázat eddigi életútján megvalósult a tananyagfejlesztés (tankönyv, munkafüzet,

videók, tanári segédlet), elkészültek a nyomdai munkálatok után a tankönyvek és

munkafüzetek.

24

A képző intézmény kiválasztása lezárult, a nyertes ajánlatevő a DFT-Hungária Kft., mellyel

2013. december végén került a szerződés megkötésre. A képzések lezajlottak, de a megfelelő

számú képzést sikeresen elvégző személyt a DFT-Hungária Kft. nem tudta biztosítani, ezért a

vele kötött szerződést közös megegyezéssel megszűnt.

A képző Észak-Alföldi régióban a 720 fő indikátor helyett 688 fő képzését valósította meg,

míg Dél-Dunántúl régióban 420 fő indikátor helyett 404 főnek adott Tanúsítványt.

A program ezen szakaszában 2014. február 10-én sajtótájékoztatót tartott a

Nemzetgazdasági Minisztérium Államtitkára, Czomba Sándor.

Az indikátorokat a Magyar Iparszövetség mindenképpen tartani akarta, így újabb

közbeszerzést kellett kiírni a fennmaradó indikátorok teljesítésére mindkét érintett régióban.

A közbeszerzési eljáráson az Easy Learning Hungary Kft. nyert.

A képzések során teljesített indikátorszámok összegzése:

Dél-Dunántúl (fő)

IndikátorDFT által

teljesítettHiány

Easy Kft.

által teljesítettTöbblet Végső indikátor

420 404 16 21 5 425

Észak-Alföld (fő)

IndikátorDFT által

teljesítettHiány

Easy Kft.

által teljesítettTöbblet Végső indikátor

720 688 32 39 7 727

2.Tanácsadáshoz kapcsolódó tevékenységek

25

A tanácsadó szervezet kiválasztására vonatkozó közbeszerzési eljárást 2013. november-

decemberben folyt le. A speciális Üzleti Terv tanácsadást, valamint az általános tanácsadást a

Meló-Diák Kft. nyerte el. Az Üzleti Terv tanácsadás lezajlott.

Az általános tanácsadás (jogi (munkajogi), pénzügyi, vállalatalapítási, üzleti (ügyintézési),

innovációs, marketing) igénybevételére a képzés befejezése után 2014. május 25. napjától

vehető igénybe, a két régióban hat megyeszékhelyen. E tevékenységet szintén a Meló-Diák

Kft. végzi, mivel az általános tanácsadás közbeszerzésének kiírása együtt történt meg az

Üzleti terv tanácsadással.

Ezen tanácsadás célja, hogy a vállalkozás alapításakor felmerült kérdéseket tisztázza, a

fiatalok vállalkozóvá válását speciális témákban is segítse. Az általános tanácsadás

igénybevétele is ingyenes a projektbe bevont fiatal számára.

Sajnos bizonyára a nyári hónapoknak is köszönhetően az érdeklődés erre a szolgáltatásra igen

alacsony, 10% alatti.

3.Üzleti Terv értékelés

A Magyar Iparszövetség az Üzleti Tervek értékelésében is részt vett azon két régióban, ahol

a nem végzett képzési tevékenységet. Az Üzleti Tervek minősítése sarkalatos kérdés volt e

pályázat megvalósításban, mert hatással volt a B konstrukcióban való részvételre.

Amennyiben nem felelt meg az Üzleti Terv az értékelésen, úgy a vállalkozni kívánó fiatal a B

konstrukcióban nem kaphatott támogatást.

Az Üzleti Tervek értékelésére is közbeszerzési eljárást kellett kiírni.

A nyertes a Teach Kft. lett, mely szerződésben foglalt feladatát maradéktalanul teljesítette, és

a számára átadott Üzleti Tervek értékelését elvégezte.

26

A vállalkozó összesen 366 db (Nyugat-Dunántúli régió) és 476 db (Észak-Magyarország

régió) értékelést végzett el.

A sikeres Üzleti Terv Tanúsítványokat - pályázati – régiós szinten - személyesen adták át

minden megyeszékhelyen. Az átadásban a Magyar Iparszövetség munkatársai is részt vettek.

4.Mentorálás

Az utolsó, de igen fontos tevékenység e pályázat megvalósításában a mentorálási

tevékenység, illetve a mentorálást végző szervezet közbeszerzés útján történő kiválasztása. A

közbeszerzési eljárás lezajlott, a nyertes a Meló-Diák Kft. lett.

A vállalkozások megalapításával a résztvevők a mentorálási szakaszba kerülnek. Minden

régióban meghatározott számú vállalkozás veheti igénybe ezt az ingyenes lehetőséget. A

mentorálás célja a vállalkozás kezdeti szakaszában az új vállalkozások egyénre szabott

szakmai támogatása az alapítást követő 6 hónapban. Az érintett vállalkozások havonta 2 óra

mentorálást vehetnek igénybe fél éven keresztül.

A mentorálás 2014. szeptember 1. napján kezdődik meg a Magyar Iparszövetséghez tartozó

hat megyeszékhelyen.

e.) TÁMOP-2.2.1-12/1-2012-0001 „A szakképzés és a felnőttképzés minőségének és

tartalmának fejlesztése” 3. alprojekt

A Magyar Iparszövetséghez elnyerte a Nemzeti Munkaügyi Hivataltól (NMH) érkezett

felkérést, és 2014. április 7. napjáig elvégezte az ágazati szakmai érettségi

vizsgakövetelmények, mintafeladatsorok és javítási-értékelési útmutatók kidolgozását végző

fejlesztő szakértők felkészítése, kiválasztása, valamint a fejlesztés munkacsoportos formában

való elvégzésére vonatkozó feladat 1. részteljesítését. A szerződésben lefektetett határidőre

27

leadásra került 38 ágazati szakmai érettségi vizsgakövetelmény, és munkakör javaslat. A

projekt 2. részteljesítésének szakasza is lezárult, mivel 2014. június 10-én megküldtük mind

elektronikusan mind papír alapon a 38 ágazathoz tartozó érettségi vizsgakövetelmények

alapján elkészült mintafeladatsorokat és kitöltési útmutatókat.

A projektben több mint 60 szakértő vett tevékenyen részt.

Ezen termékek jogszabályi formulában jelennek majd meg és kerülnek felhasználásra. A

kodifikációs folyamat megkezdődött.

f.) TÁMOP- 2.2.1-12/1-2012-0001 keretében „A szakképzés és a felnőttképzés

minőségének és tartalmának fejlesztése” című kiemelt projekt részeként az 1.

Mérés-értékelés kiterjesztése alprojekt

A Magyar Iparszövetség megkezdte az ugyancsak az NMH által kiírt TÁMOP- 2.2.1-12/1-

2012-0001 keretében „A szakképzés és a felnőttképzés minőségének és tartalmának

fejlesztése” című kiemelt pályázat megvalósítását az 1. Mérés-értékelés kiterjesztése alprojekt

tevékenységéhez kapcsolódva

1. kiválasztás, kutatás:

1.1. a Megrendelő által kialakított kiválasztási eljárásrend szerint az alkalmas közreműködő

feladatkészítő szakértők kiválasztása;

1.2. a Megrendelő által kialakított kiválasztási eljárásrend szerint az elkészülő komplex írásbeli

vizsgafeladatok akkreditálására alkalmas szakértők kiválasztása;

1.3. kutatási tevékenység végzése;

2. fejlesztés:

2.1. Megrendelő közreműködésével a feladatkészítő és akkreditor szakértők felkészítése a

munkavégzésre;

2.2. 500 feladatkészítői szakértői csomag elkészíttetése, valamint a Feladatbankban már meglévő

feladatok felülvizsgálata;

28

3. folyamattámogatás során:

3.1. a 2. és 4. részteljesítés feladataihoz kapcsolódó technikai és módszertani (HELP) támogatás

nyújtása;

4. kipróbálás során:

4.1. az elkészült írásbeli vizsgafeladatok közül kiválasztott mintafeladatok kipróbálás során való

ellenőrzése

feladatok ellátására vonatkozó feladatokat.

A pályázat 1. részteljesítéséhez tartozó feladatok már megvalósultak:

Megtörtént az 500 szakértő kiválasztása részint a Nemzeti Munkaügyi Hivatal (NMH) által

ajánlott – velük más projektben közreműködött – szakértők közül, részint meghallgatások

alapján. Kiválasztásra kerültek az akkreditorok személyei is, ezen bázis a Nemzeti Munkaügyi

Hivatal által ajánlott szakértők közül került ki.

A szakértők személyi dokumentációját (europass önéletrajz, végzettséget igazoló

dokumentumok) elektronikus formában az NMH-nak megküldtük.

Tudományos kutatásra épülő két tanulmány is készült, a következő témákban:

1. A keresleti (munkáltatói, munkaerő-piaci) oldal hatása a szakmai képzések

szerkezetére, a hatékonyabb alkalmazkodás lehetőségei és korlátai

2. Az új jogszabályi környezetben lehetővé vált elektronikus tételexpediálás gyakorlati

problémáinak felvetése és megoldási javaslatai a Feladatbank jelenlegi fejlesztési

céljaira épülő jövőbeni ügyrend meghatározása céljából

Ezen túl 40 – az NMH által kiválasztott – szakképesítés szakmai és vizsgakövetelményeiben

meghatározott szakmai követelményeknek a komplex írásbeli vizsga részeihez való

hozzárendelését is elvégeztük.

A feladat befejezése 2015. első negyedévében várható.

29

g.) A Magyar Iparszövetség Inkubátorháza (KMOP-1.5.3/A-09-2009-0004)

A Magyar Iparszövetség székháza megépülése óta azzal az elsődleges céllal működik, hogy a

magyarországi mikro-; kis- és középvállalkozások számára folyamatos felzárkóztatási

lehetőségeket biztosítson, és az Inkubátorház-projektje révén, e cél még hangsúlyozottabbá

vált.

Az OKISZ Inkubátorház törekvése 2014. évben is: hasznos, naprakész információkat

biztosító, szolgáltatások széles körét közvetítő, a hazai kkv-k működését, fejlesztését, piaci

versenyképességük előmozdítását segítő szolgáltató ház működtetése. Ezen szempontokat

alapul véve az Inkubátorházának stratégiai célja, hogy az induló vállalkozások számára,

valamint bérlői részére biztosítson, kedvező infrastrukturális lehetőségeket, melyhez

kapcsolódóan a központ által nyújtott szolgáltatások megkönnyítik a vállalkozások életében

felmerülő nehézségek megoldását, azok gyorsabb áthidalását.

A székházunkban működő Inkubátorház, mely az elmúlt három évben a vállalkozók házává

vált, új és régi ügyfeleik számára egyaránt, naprakész segítségnyújtást tud biztosítani a

díjmentes a számviteli, pénzügyi, jogi tanácsadási, pályázati lehetőségeket ismertető

témakörökben.

A projektben, céljaink megvalósítása érdekében, elsődleges feladatunk a vállalt szolgáltatások

összehangolása és folyamatos fejlesztése és a hatékony együttműködés elősegítése, illetve az

informatikai, technikai háttér, honlap segítségével történő kommunikálás és az ehhez

kapcsolódó PR és marketing feladatok ellátása. Fejlesztésünk megvalósításával, az induló

kisvállalkozások, kiterjedő inkubációját kívánjuk szolgálni ezért a meglévő és újonnan

betelepül, vállalkozások felzárkóztatását tekintjük elsődleges feladatunknak.

A korszerűsített infrastruktúrát, mely az idő közben felmerülő igények kielégítését szem előtt

tartva kibővült, nemcsak a bérlők élvezik, hanem az ő kapcsolati rendszerük által,

együttműködő partnereinkké váló új cégek is.

30

A lehetőségként biztosított, különböző szolgáltatások közül, még mindig a terembérlés a

legnépszerűbb, mely a folyamatos kihasználtságot eredményezi. Az Inkubátorház helyiségeit

igénybe vevő cégek zöme, képzése, szakmai nyílt napok, valamint konferenciák helyszínéül

választják termeinket. A terembérleti díjak, piaci viszonylatban, még mindig roppant

kedvezőnek bizonyulnak, csak úgy, mint a továbbra is népszerű, irodatechnikai

szolgáltatások.

Inkubátorházunk, a terem bérleti díjak megállapításakor, továbbra is a támogató környezet

megteremtésével kívánja az induló vállalkozások helyzetét megkönnyíteni.

A folyamatosan bővülő, felzárkóztatást elősegítő lehetőségek nyomon követése, valamint a

célcsoport tájékoztatása, továbbra is kiemelt feladataink egyike.

Az Inkubátorház által biztosított szolgáltatások, melyek igénybevételének gyakorisága is azt a

tényt támasztja alá, hogy a vállalkozások továbbra is igénylik a gazdasági környezettel

kapcsolatos informálódást, a következők:

Tanácsadások:

Jogi tanácsadás

Inkubációs és menedzsmenttámogatás

Innovációs szolgáltatások

Pályázati tanácsadás

Pályázatfigyelés

Piackutatás

Megvalósíthatósági, piacfelmérő és marketing tanulmányok készítése

Irodák és termek bérlése:

„open office”

oktatótermek

tárgyalók

irodahelyiségek

31

Irodatechnikai szolgáltatások:

faxolás

másolás

nyomtatás

scannelés

postafiók kezelés

postatovábbítás

További szolgáltatások:

oktatás, képzés, továbbképzés

sport és üdültetés szervezése

Az inkubációs szolgáltatások közül a tanácsadási szolgáltatás az együttműködő partnerek és a

bérlőink (Fiatal Vállalkozók Országos Szövetsége, Értelmiségi Szakszervezeti Tömörülés,

Jelnyelvi Tolmácsok a Hallássérültekért Alapítvány, Textilipari Műszaki Tudományos

Egyesület, Erdészeti és Faipari Dolgozók Szakszervezete, Magyarországi Eszperantó

Szövetség) körében is a legnépszerűbb, sőt, a saját ügyfél, illetve vevőkörükön keresztül

történő szolgáltatásbeli népszerűsítés, a tanácsadási órák számában is megmutatkozik.

A jogi tanácsadás vonatkozásában is számos ügyszám szerepel, melyek a következő témákat

érintenek: cégváltozás bejegyzése; bejegyzési eljárás vázolása; fizetési meghagyásos eljárás

ismertetése; végrehajtási eljárások menete.

A hazai mikro- és kisvállalkozói kör információéhségét figyelembe véve, az Inkubátorházban

továbbra is célunk ingyenes vállalkozói fórumok, aktuális gazdasági tárgyú, vállalkozói

érdeklődést kiváltó témakörökben konferenciák megrendezése, valamint a különböző

információs csatornákon keresztül a fejlesztési, munkahelybővítő, munkahelymegőrző

pályázatok terjesztésének elősegítése.

32

Honlapunkon továbbra is törekszünk az aktuális rendezvények, konferenciák

népszerűsítésére, és kiemelten kezeljük a munkahelybővítő, munkahelymegőrző és fejlesztési

célzattal kiírt pályázatok terjesztését.

A Nemzetgazdasági Minisztérium (NGM) adatai szerint az európai uniós fejlesztési források

felhasználása során a Regionális Operatív Programok keretében 2007 és 2013 között összesen

107 inkubátorház részesült támogatásban az ország hét régiójában. Ebből Dél-Alföldön 24,

Dél-Dunántúlon 10, Észak-Alföldön 5, Észak-Magyarországon 14, Közép-Dunántúlon 20,

Közép-Magyarországon 18, Nyugat-Dunántúlon 16 inkubátorházhoz kapcsolódó fejlesztés

valósult meg, mely tény is azt igazolja, hogy az Inkubátorházunk működtetése kiemelten

fontos feladata a Magyar Iparszövetségnek.

33

IV. A szervezeti átalakulás elméleti háttere

Az érdekképviseleti szervezeteken belül, mint a legtöbb általános szervezeten belül is,

legtöbbször lassú fejlődési folyamatok mennek végbe, melyek hosszadalmasak és

fokozatosak. Gyakran előfordul, hogy változtatási célokat tűzünk ki, melyek nem valósulnak

meg; vagy kompromisszumokat kell kötni, céljainkat módosítani kell, a változtatási

törekvések az emberekben feszültségeket, konfliktusokat keltenek. A környezeti változások

akadályokat jelenhetnek, visszaeséseket okoznak, melyek a szervezetfejlesztési tennivalók

átmeneti mellőzését eredményezhetik.

Az érdekképviseleti terv kidolgozása során, az alábbi szempontok a mérvadóak:

helyzetfeltárás, elemzés

problémák azonosítása

esetleges problémák okainak beazonosítása

fejlesztési pontok meghatározása

konkrét célok meghatározása

szükséges módszerek, eszközök megnevezése

ütemezési stratégia vázolása

a várt eredmények definiálása

A szervezetfejlesztés fogalmának alakulása a szervezetelméletben

Ezen folyamat lényege, hogy keressük meg azt a szervezeti formát, amely leginkább

összhangban van a stratégiával. Hozzuk létre azokat a képességeket, tudást,

információrendszert, ami lehetővé teszi a szervezet hatékony működését. Válasszuk ki a

legmegfelelőbb embereket a kulcspozíciókba. (Dobák, 1988).

34

A szervezetfejlesztés nemzetközi szakirodalmában Beckhard meghatározása vált

klasszikussá: A szervezetfejlesztés 1. tervszerű, 2. a szervezet egészére kiterjedő, 3. felülről

szervezett törekvés, amely 4. a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését

célozza 5. a szervezeti folyamatokra való tervszeű beavatkozás útján, magatartástudományi

ismeretek felhasználásával. (Beckhard, 1974)

A Beckhard által említett folyamatok magukban foglalják a döntési módszereket, a

kommunikációs rendszert és stílust, a célok kitűzését, a stratégia megalkotásának mikéntjét,

az egyes csoportok és az emberek közötti kapcsolatokat, a konfliktusok kezelési módját stb. A

lényege, hogy a szervezet működésének hatékonyabbá tétele érdekében a szervezet tagjainak

viselkedésmódját, egymás közötti viszonyát kell megváltoztatni az emberek beállítottságának,

értékeinek, gondolkodásmódjának megváltoztatásán keresztül.

A fenti definícióban a megkülönböztető jegy az ötödik jellemző abban az értelemben,

hogy ez különbözteti meg leginkább a szervezetfejlesztést más, a szervezet fejlesztését célzó

törekvésektől. Az alkalmazott magatartástudományok felhasználása a szervezetfejlesztés

szemléletmódjából következik, abból, hogy a szervezet működésének hatékonyabbá tétele

érdekében a szervezet tagjainak viselkedésmódját, egymás közötti viszonyát kell

megváltoztatni az emberek beállítottságainak, értékeinek, gondolkodásmódjának

megváltoztatásán keresztül.

Horst Becker szerint Beckhard megfogalmazása hiányos abban a tekintetben, hogy nem

tartalmazza azt a tényt, hogy a megújulásnak a szervezet tagjainak aktív részvételével kell

végbemennie, illetve, hogy a változtatásra irányuló erőfeszítéseket folyamatában és hosszú

távon kell nézni. Becker így fogalmaz: „A szervezetfejlesztés olyan hosszú távú és komplex

kiképzési stratégia, melynek feladata az egy szervezetben működő csoportok, osztályok vagy

üzemek teljesítőképességének és jó közérzetének növelése abból a célból, hogy a szervezet

35

könnyebben igazodhassék a környezeti feltételekhez, például a piaci helyzethez, új

technológiákhoz, társadalmi változásokhoz. Ennek érdekében a rendszerelmélet, főképpen a

kibernetika ismeretei, a kiscsoport-kutatás eredményei alkalmazást nyernek.” (Becker, 1977)

Ez a meghatározás azért figyelemreméltó, mert kifejezi, hogy a szervezetfejlesztés feladata a

szervezetben működő egységek teljesítőképességének és jó közérzetének növelése.

Ebben a szervezetfejlesztés alaptétele fogalmazódik meg: a teljesítmény-optimalizáció és

humanizáció nemcsak hogy nem zárják ki, hanem kölcsönösen feltételezik is egymást.

Mindezekkel egybecsengő Alfred Kieser definíciója: A szervezetfejlesztés a szervezeteket

és a bennük tevékenykedő embereket érintő, hosszabb távra szóló, az egész szervezetet átölelő

fejlesztési és változtatási folyamat. Ez a folyamat az összes érintett közvetlen részvételén és

gyakorlati tapasztalatokra épülő tanulásán alapul. Célja a szervezet teljesítőképességének

(hatékonyságának) és a munka minőségének (humanitásának) egyidejű javítása.

(Kieser,1995)

A szervezetfejlesztés egyik legteljesebb meghatározását adja French és Bell. E

szerzőpáros szerint a szervezetfejlesztés 1. a felső vezetés által támogatott hosszú távú

erőfeszítés, 2. a szervezet problémamegoldó képességének és megújulási folyamatainak

javítására, különösen 3. a szervezeti kultúra hatékonyabb és 4.. együttműködésben

megvalósuló diagnózisa által, 5.. sajátos hangsúllyal a formális munka-teamek, az időleges

teamek és a csoportok közötti kultúrára, 6.. tanácsadó-szakértői segítséggel és 7.. az

alkalmazott magatartástudományok elméletének és technológiájának az akciókutatást

magában foglaló felhasználásával. (Gazdag, 1993)

Ez a meghatározás nagyon fontos jellemzőket közöl. Kifejezésre juttatja, hogy a

szervezetfejlesztés olyan eljárás, amely nem kész és egyszeri megoldással szolgál, hanem

36

képessé teszi a szervezetet arra, hogy saját maga diagnosztizálja és megoldja a szervezeten

belüli problémákat. E tulajdonsága folytán a szervezetfejlesztés elkülönül minden olyan

megközelítéstől, amely egyszeri problémamegoldást nyújt, mint például a

szervezetszociológiai tanácsadás vagy az operációkutatás, viszont hasonlóságot mutat a

pszichoterápiával, amelynek jelszava: segítség a maga-segítséghez. Az előző

meghatározásokhoz képest új, hogy French és Bell kiemeli a szervezeti kultúra fontosságát, és

említi az akciókutatás módszerét. Mindkét fogalom különleges jelentőséggel bír a

szervezetfejlesztés szempontjából.

A téma hazai szakértőinek álláspontjait tanulmányozva, a meghatározások egy része a

szervezet és környezete közötti strukturális összhangot emeli ki a szervezetfejlesztés fő

követelményeként. Ezt a szemléletet tükrözi következő értelmezése: a szervezet a

szervezetfejlesztés működési és felépítési struktúrájának célirányos átalakítására, a belső

munkamegosztási és kooperációs viszonyok megváltoztatására irányuló tervszerű folyamatos

megvalósítási tevékenység. A szervezetfejlesztés célja a szervezeti hatékonyság növelése,

amelynek eredményeként dinamikus megfelelési viszony jön létre a működési feltételek és az

adott szervezet működési és felépítési struktúrája között. (Deák, 1979)

Más hazai szakértők szemléletében az emberi oldal nagyobb szerepet kap, példa erre Peterdi

Attiláné megfogalmazása: „A szervezetfejlesztés a kommunikáció és a szervezetek

magatartástudományi szempontból megalapozott módszerekkel történő fejlesztése, amelyek

során az érintett munkatársakkal közösen kell az együttműködés új, hatékonyabb formáit

kifejleszteni.” A szerző a szervezetfejlesztés céljaként a szervezet problémamegoldó

készségének, teljesítőképességének a javítását, illetve a szervezetben tevékenykedő emberek

munkája minőségének növekedését határozza meg. (Peterdi Attiláné,1981)

37

Hasonló Vecsenyi János meghatározása is: „A szervezetfejlesztés olyan, a szervezet életébe

történő tudatos, tervszerű beavatkozás, amely megváltoztatja a szervezet céljait, működési

módját, struktúráját, továbbá az emberi kapcsolatokat és attitűdöket. A szervezetfejlesztést

kiváltó ok a környezetben, a saját teljesítményben, a belső működésben, az erőforrásokban

bekövetkezett olyan mértékű felismert változás, amely egyúttal a szervezet változtatását is

igényli.” (Vecsenyi, 1983)

Chikán Attila szerint: a szervezetfejlesztés a szervezeti struktúra – stratégiai

követelményeknek megfelelő – alakítási folyamata. Mindezzel szoros kapcsolatban áll az

emberi erőforrás fejlesztése. (Chikán, 1992)

A szervezetfejlesztés tudatosan tervezett, szisztematikus, módszeres, átfogó változtatási

program, amely elsősorban a szervezet kultúráját módosítja. Nem egyszeri, gyors

beavatkozás, hanem hosszan tartó folyamat, amelyet nem szabad türelmetlenül siettetni.

Hatására javul a szervezet problémamegoldó, alkalmazkodó, megújuló képessége, így kisebb

lesz a változásokkal szembeni ellenállás. (Pataki, 1999).

A szervezetfejlesztés tehát egyrészt a szervezet strukturális-formális jellemzőinek a

megváltoztatására, másrészt a tagok magatartásának, viselkedésének befolyásolására irányuló

olyan tevékenység, amely az ismeretek, a beállítódások megváltoztatására helyezi a

hangsúlyt, azaz a szervezeti kultúrára koncentrál.

Dobák Miklós értelmezése szétválasztja a két alapvető megközelítést, mely szerint a

szervezeti struktúra formális jellemzőinek a szabályozása az úgynevezett szervezettervezés,

míg a szervezetfejlesztést alapvetően a szervezeti tagok magatartásának, viselkedésének és

motivációinak a befolyásolása, megváltoztatása során használja. (Dobák, 1988)

Valamennyi fent idézett definíció két dimenzió mentén képzeli el a szervezet fejlesztését:

A formális változtatásokat magába foglaló szervezettervezés mentén

A szervezeti tagok képessége, magatartása, viselkedése, szemlélete, attitűdje mentén

38

V. A szervezetfejlesztési stratégia vázolása

Egy érdekképviseleti szervezet fejlesztése komplex és strukturált folyamat, amelyet a

szervezet helyzetének (belső sajátságainak és környezetének) figyelembevételével kell

megtervezni és megvalósítani.

A legtöbb szervezetfejlesztő folyamat során hasonló módszerekkel folyik a munka – tehát a

civil szervezetfejlesztés eszköztára általánosnak tekinthető –, de az alkalmazott módszerek

kiválasztása, azok arányának kialakítása valamint a sorrendiség meghatározása a fejlesztett

szervezetre/érdekképviseletre szabottan történik.

Az érdekképviseleti szervezetek fejlesztésének általános célja az, hogy a fejlesztett szervezet

minőségi és/vagy mennyiségi szempontból jobban lássa el a Kormányzati színt felé történő,

tagszervezeti igények továbbítását, úgy, hogy azoknak gyakorlati hozadékai is legyenek,

nemcsak rövid, de hosszú távon is. Ezt egy társadalmi küldetésként kell kezelni, és ennek

megfelelően szükséges a feladatokat rögzíteni. Ezért a fejlesztő folyamat tervezése során

konkrét minőségi és/vagy mennyiségi (kvalitatív és/vagy kvantitatív) célokat kell

meghatározni.

Kiemelt fontossággal bír, az érdekképviselet fejlesztési beavatkozásának során, a követendő

lépések meghatározása, azok sorrendjének kialakítása valamint a lépésekhez kapcsolódó

tevékenységek végrehajtása. Ezen folyamatok hangsúlyosan a fejlesztendő

szervezetre/érdekképviseletre szabottan történik, az adott szervezetről előzetesen készített

diagnózis alapján.

Az alábbiakban, egy nem-strukturált felsorolás során, ismertetjük az alkalmazandó,

előirányzott módszereket.

39

a.) Fejlesztői módszerek (mint a tevékenységek kerete):

facilitált csoportmunka (műhelymunka) – a fejlesztett szervezet kiválasztott

munkatársainak részvételével;

tréning (egyéni tudásátadás, képesség és attitűd-fejlesztés) – szükség szerint más

tagszövetségek munkatársaival együtt, téma-specifikusan)

tanácsadás (konkrét probléma megoldása pl, szervezési téren)

szupervízió alapú, a személyekre koncentráló tanácsadási formák (egyéni/csoportos

szupervízió, kócsing)

b.) Tevékenységi területek, beavatkozások:

I. Célok tisztázására, az érdekképviseleti szervezet stratégia kialakítására

irányulóan:

Stratégiai szemlélet bevezetése

Szervezeti történet elemzése

Környezetelemezés, helyzetelemzés

Jövőkép tisztázás

Misszióalkotás

Stratégiai prioritások kidolgozása

Rövid távú jövőkép-alkotás

Stratégiai tervezés

Részstratégiák kidolgozása

Stratégiaváltás

II. Szervezeti (cél szerinti) tevékenység fejlesztésére irányulóan:

Igényfelmérés (tagszervezetek körében)

Szükségletanalízis (társadalmi szegmensre)

Megvalósíthatósági tanulmányok készítése

40

Cél- és eredményorientált jövőtervezés bevezetése

Szolgáltatásfejlesztés

Tagbevonás

Tagszövetségektől a fejlesztési javaslatok összegyűjtése, kidolgozása

Érdekképviseleti attitűd erősítése

Hatásvizsgálat, eredménymérés

Komplex, szolgáltatásra vonatkozó minőségbiztosítás, minőségfejlesztés.

III. Tagszervezeti működés fejlesztésére irányulóan:

Menedzsment-fejlesztés (minél több tagszervezet váljon elérhetővé)

Stratégiai menedzsment kialakítása

Struktúraváltás, -átalakítás

Pénzügyi tervezési folyamatok fejlesztése

Forrásteremtési terv kialakítása, fejlesztése (aktív pályázati tevékenység)

Emberi erőforrás-gazdálkodási terv kidolgozása, bevezetése

Újragondolt kommunikációs/PR terv bevezetése

Marketingtervek készítése, bevezetése

Adminisztrációs, dokumentációs rendszer fejlesztése, szükség esetén

annak átalakítása.

IV. Munkavégzés körülményeinek és feltételeinek javítására irányulóan:

Infrastruktúra-fejlesztés, -váltás

Munkamódszer-fejlesztés

Munkakörök tisztázása

Hatékonyságnövelés

Együttműködés-fejlesztés

Konfliktuskezelés

Csapatépítés

41

Szervezeti kultúra elemzése, változtatása

Teljesítményértékelés

Értékelési, visszajelzési rendszer kialakítása, fejlesztése

Motivációs rendszer kialakítása és alkalmazása

V. Szervezet érdekében az egyénekre (munkatársakra) irányulóan:

Egyéni motivációk tisztázása

Karriertervezés

Munkavállalói problémák egyéni kezelése

Átszervezés, munkakör-váltás

Egyéni, speciális juttatások, kedvezmények, szankciók

VI. Vezetés fejlesztésére irányulóan:

Irányító testület fejlesztése

Irányító testületi működés hatékonyságának növelése

Hatékony döntéshozatal fejlesztése

Vezetési stílus elemzése, átalakítása

Döntési kompetenciák tisztázása, újraosztása

Delegálási folyamatok fejlesztése

Döntéshozó testületek közti kapcsolatépítés, -erősítés

Formális és informális vezetés integrálása

A szervezetfejlesztés egy tudatos, tervszerű beavatkozás, amely a szervezet szisztematikus

elemzésére és állapotának diagnózisára épül. Ahhoz, hogy a Magyar Iparszövetség, az elmúlt

majdnem 100 év sikerességét tovább vigye, a szervezet egészére kiterjedő, korszerű,

újragondolt stratégiát kell kidolgoznia, mely megváltoztathatja akár a teljes szervezeti

működést is. A cél mindenekelőtt: a szervezet életképességének és hatékonyságának

növelése.

42

A szervezetfejlesztés lépéseiként a következőket kell megjelölnünk:

1. a problémahelyzet definiálása

2. helyzetelemzés és diagnózis

3. szervezetfejlesztési terv kialakítása

4. szervezetfejlesztési terv megvalósítása.

A szervezet működését, illetve hatékonyságát érintő problémák feltárása segít hozzá

bennünket elsődlegesen, a hatékonyság fokozásának az eléréséhez. A külső körülmények és

lehetőségek elemzése, valamint a belső erősségek és gyengeségek feltérképezésének

gyakorlatba ültetése, azok a tényezők, melyek a helyzetelemzéshez és a diagnózis

definiálásához nélkülözhetetlenek.

VI. Az alkalmazott mélyinterjúk összegzése

Az interjúkészítés során a szervezetnek azok a vezetői kerültek bevonásra, akik nemcsak

mérvadó véleményükkel, hanem döntésükkel is befolyásolni képesek a szervezetet.

43

Az interjúkészítéskor minden kérdés nyitott kérdésként érkezett, annak érdekében, hogy a

válaszadók minél informatívabb, és a környezetet minél jobban tisztázó válaszokat

adhassanak. Ebből az is következik, hogy ugyanarra a kérdésre eltérő válaszok is érkeztek,

akár ellentmondóak is.

A mélyinterjúkat a megyei és szakmai Szövetségek elnökei adták, akik egyben az OKISZ

elnökségének tagjai is. Ebből következik, hogy elsősorban vezetői aspektusból kapott

válaszok érkeztek, mely válaszok a szervezet egészére kiterjedtek. Ugyanakkor több esetben a

helyi, illetve a szakmai ágazati érdekek előtérbe helyezése is szóba került az interjúkészítés

során. Megállapítható, hogy a megkérdezettek erősen elkötelezett, jól motivált személyiségek,

akik nagy vezetői rutinnal rendelkeznek.

A szervezet perspektívájára vonatkozó elképzelések között kevés konkrétum volt, ugyanakkor

a kapcsolatokra, illetve a szervezet belső életére vonatkozó válaszok részletezőek és pontosak

voltak. Érzékelhető, hogy a vezetői kör erősen kötődik a szervezethez és a szervezet által

megjelenített kapcsolati hálót a tevékenységük alapvető forrásaként használják.

Az interjúsorozat alkalmas volt arra, hogy az OKISZ jelenlegi felső vezetésének szervezethez

való viszonyulását, valamint az elkövetkezendő időszakra vonatkozó elképzelését

megmutassa. Ennek alapján megállapítható, hogy az elnökség tagjai készek a

szervezetfejlesztési munka felvállalására és a folyamatban való részvételre.

A konkrét megállapításokat a kérdésekre adott válaszok elemzése kapcsán az alábbiakban

fogalmaztuk meg.

Az elemzés összefoglalása

A szervezeti perspektívát vizsgáló kérdésre a válaszadók túlnyomó többsége a

szervezeti tagság megerősítését, a szervezet helyzetének megerősítését, a vezetés

44

helyzetének megerősítését helyezte előtérbe. Észrevételezték még a kormányzati

elképzelések és a szervezet további működésének lehetséges kialakítását.

A szervezeti, testületi témák megvitatására irányuló kérdésekre adott válaszokban a

következő figyelhető meg. Egyrészt a többség igényli az elnökségi napirendek között

a konkrét ügyek megvitatását, így elsősorban a pályázati témákat, másrészt a jó

gyakorlatok bevezetését is igénylik. Minden válaszban szerepelt a

többletinformációhoz jutás igénye a napirendek megtárgyalása során.

A partnerségi viszonyok és új partnerek keresésére vonatkozó kérdésnél a válaszadók

rendkívül széleskörű partnerkapcsolatokra helyezték a hangsúlyt, mely a kormányzati,

és egyéb társadalmi szervezeti kapcsolatokat egyaránt felölelő hálózat kialakítását

célozta meg. A válaszadók kitüntetett szervezettel való kapcsolatot nem jelöltek meg.

A személyes ambíciókra, belső motivációra irányuló kérdés esetén a válaszadók

konkrét, saját szerepre irányuló válaszadást kerülték. Általános észrevétel volt a

megyei szervezetek közötti horizontális koordináció javításának igénye.

Az érdekvédelmi, érdekképviseleti kapcsolatok fejlesztésével kapcsolatos kérdésre,

mely az általános kapcsolati háló alakításához képest szűkebb területet vizsgáló

kérdés, meglehetősen egységes álláspont alakult ki a válaszadók véleménye alapján.

Minden válaszadó említette, hogy a munkaadói oldal képviseleteként működik a

Magyar Iparszövetség. Leginkább a szövetkezetekből átalakult kkv-k oldaláról.

A megyei szintű hálózati munkára, elsősorban a meglévő tagságra irányuló kérdésnél

a válaszadók a tevékenységekben való együttműködés szükségességét emelték ki,

valamint a személyes kapcsolatok fontosságát említette a kérdés kapcsán.

45

VII. SWOT-analízis

46

Erősségek

Személyes kapcsolatrendszer

Tagság szakmai tudása

Összefogás képessége

Erős vezetés

Hatékony apparátus

Központi elhelyezkedés

Székház minősége

Tantermek

Lojalitás

Gyengeségek

Információáramlás hiánya

Kevés építő javaslat az elnökség

részéről

Kis apparátus

Lehetőségek

Új tevékenységek felvállalása

Pályázatok felkutatása

Kapcsolatépítés

Veszélyek

Pályázati lehetőségek beszűkülése

Jogszabályi környezet gyors

változása

Jogszabályi környezet

kedvezőtlensége

Tevékenység kiüresedése,

feleslegessé válás

Vezetőség elöregedése

A nem „egyfelé húzás”

Túl gyors döntések

Bizalmatlanság

A stratégiai terv kialakítása során elkészített erősségek-gyengeségek felmérést kiegészítve

készült el a mellékelt ábrán látható SWOT-analízis. A táblázat az összefüggéseket kívánja

bemutatni, és a mélyinterjúk következtetéseivel összevetve, a konkrét menedzsment által

végrehajtandó cselekvéssorokhoz adnak támpontokat.

47

A SWOT-analízis eredményeinek értékelésekor elsősorban az került fókuszba, hogy a jelen,

illetve a jövőbeni elvárások közötti eltérések mértéke megmutatkozzék. Azért volt erre

szükség, mert a vezetői motiváció mértékét lehet ezen az eltérésen felmérni. Minél erősebb

mértékű az eltérés, annál erősebb az elvárás, illetve a motiváció ennek a célkitűzésnek az

eléréséhez, vagy mint gyengeség érzékelésére.

A legnagyobb erősségek kiemelése során figyelembe kell venni, hogy a személyes

kapcsolatrendszer, a jó földrajzi elhelyezkedés, a tagság szakmai tudása, azon tényezők,

amelyek dominánsan jelennek meg a szervezet értékelése során.

Lényeges említést igénylő elem a veszélyek quadrátjába tartozó megállapítások rögzítése.

Ezek között a jogszabályi környezet gyors változása, a kedvezőtlen viszonyok fontosak a

válaszadók szemszögéből.

A jövő szempontjából leginkább kiemelkedő mező a lehetőségek mezeje, amely a

perspektívák és a jövő elvárásait rögzíti. Itt az új tevékenységek, a pályázatok, illetve a

pályázatokon való részvétel kimagaslóan mutatkozott meg.

Összegzés

Az elemző értékelés után egyértelműen megállapítható, hogy a szervezet erős bázisú és jól

motivált vezetése körvonalaiban jól érzékeli, hogy melyek a gyengepontok, ahol a

48

szervezetfejlesztés szempontjából változtatásokat kell végrehajtani. Ugyancsak jól látható,

hogy a veszélyforrások elszigetelésére, milyen lépések meghozatala szükséges.

A legfontosabb tényező a lehetőségek megvalósítása és az erősségek közé történő beemelése.

Tehát a pályázati munkák, a megújuló szervezet operatív vezetésének kialakítása. Garancia a

fentiek végrehajtására a vezetés, az elnökség határozott elvárása a pályázatok felvállalására,

sikeres végrehajtására.

Mindez azért nagyon lényeges, mert nem csupán központi szervezet általi működést és anyagi

forrásteremtést jelenti, hanem a megyei iparszövetségek is jelentős támogatáshoz jutnak ezen

pályázatok mentén.

A széleskörű támogatottság eléréséhez jelentős információs munkát is végez a szervezet

vezetése és ezek a pályázatok más szervezetekkel történő kapcsolatteremtő eszközök is.

VIII. Jövőkép ismertetése

49

- A Magyar Iparszövetség működési feltételeit, szolgáltatásait, alapvetően

meghatározzák a várható bevételek, valamint a választott tisztségviselők anyagi

érdekeltsége.

- A pályázati bevételek alakulását befolyásolja, hogy a politika hogyan kezeli a

partnerként működő civil szervezeteket: segítőt vagy akadályozót lát bennük.

- A tisztségviselői érdekeltségi rendszer továbbra is felszínen tartja a Magyar

Iparszövetség Szociális, Kulturális és Sport Alapítványának partneri együttműködését.

Az új Ptk. rendelkezései nem teszik lehetővé az érdekképviseleti vagyon maguk közti

felosztását és az Alapítvány sem nyújthat anyagi támogatást az Alapítónak. A

megoldás: alapítványi funkciók/feladatok szövetségekhez történő telepítése.

- Meghatározó tényező, hogy az OKISZ székház Inkubátorházként történő működtetése

jelenleg csak 2016. év második félévéig biztosított.

- A szervezet működtetését befolyásolja a székház 2016. után történő esetleges

értékesítése.

- Az érdekképviseleti tagsági kötődésnél figyelemmel kell lenni a kötelező kamarai,

ipari tagság esetleges bevezetésére, az érdekképviseleti tagépítésre gyakorolt

kedvezőtlen hatásokra.

- Kérdésként merül fel, hogy a kiöregedett tisztségviselői garnitúra ad-e teret a tudatos,

tervszerű fiatalításnak, vagy a „kihalásos” utódlással kell szembenéznünk.

Irodalom jegyzék:

www.gov.hu

50

Dobák Miklós (1988): “Szervezetalakítás és szervezeti formák”. Közgazdasági és Jogi

Könyvkiadó.

Gazdag Miklós (1993): “A szervezetfejlesztés alapjai és módszerei”. Humánpolitikai Szemle

1.p. 3-11.

Beckhard, R. (1974): “A szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei”. Közgazdasági és Jogi

Könyvkiadó.

Becker, H. (1977): “Szervezetfejlesztés”, (OMIKK fordítás kézirat)

Kieser, A. (1979): “Szervezetfejlesztési célok és technikák”, (OMIKK fordítás kézirat)

Deák János (1979): “Gondolatok a szervezetfejlesztés alapjairól és az iparvállalatoknál való

alkalmazási lehetőségeiről”. Ipargazdaság, 7.

Peterdi Attiláné (1981): “Az európai szervezetfejlesztés áttekintése”. Ipargazdaság, 4. p.9-18

Vecsenyi János: “A szervezetfejlesztés megalapozása komplex vállalatmegismerési

tesztrendszerrel”, Vezetéstudomány 1983/4., p.6-18

Chikán Attila (1992): “Vállalatgazdaságtan”. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.

Pataki Béla (1999): “Technológia-váltások menedzselése”. Műszaki Könyvkiadó, Magyar

Minőség Társaság.

1. Melléklet

51

A Magyar Iparszövetség szervezeti felépítése

Elnökség

Ügyvezető elnök

Titkárság

Pénzügyi igazgató

Pénzügyi munkatárs Oktatási Igazgató

Képzésért felelős vezető

Inkubátorház

Szakértők

Könyvelés (külsős)

Informatikai feladatok (külsős)

2. Melléklet

Kérdőív az OKISZ szervezet fejlesztő programjának kialakításához

Tisztelt Partnerünk!

52

Kérjük, legyen segítségére az OKISZ-nak a stratégiaalkotás és szervezet fejlesztés tekintetében. A szervezetfejlesztő munkához diagnózis készítésre van szükség, és ezt a felmérést szolgálja az alábbi kérdőív.A kérdőívet név nélkül kérjük kitölteni. A kiértékelés után, az eredmények bázist adnak a jövő stratégiájának kialakításához.Kérjük, ahol csak jelöléssel kell választ adni, egyéb információt ne töltsön fel. Ahol kifejtős (esszé jellegű) válaszadás szükséges, rövid válaszokat adjanak.A feldolgozás, számítógépes háttérmunkával történik, így biztosított a kérdőívek anonimitása.

Köszönjük segítségét!

I. ALAPADATOK1.A válaszadó neme:

Nő: Férfi:

2.Mióta dolgozik az OKISZ-ban, milyen idős az együttműködés?

0-3 év 0-5 év 5-10 év 10-15 év több

3.Mióta végez vezetői munkát? ( Ha nem vezető, a kérdés nem releváns.)

0-3 év 0-5 év 5-10 év 10-15 év több

4.Választott funkcióban dolgozik?

Igen nem

5. Mennyi a kora?

25-35 év 35-45 év 45-55 év 55-65 év 65-nél több

6.Magyarország melyik régiójában dolgozik?

Ny-Dunáltúl D-Dunántúl K-Dunántúl D-Alföld É-Alföld É-Mo. Közép-Mo.

II. A szervezet erősségei, fejlesztendő területei

Milyen pontosan írják le az alábbi állítások a szervezet erősségeit, és fejlesztendő területeit? Mindegyik állításra két választ adjon.Először használja a bal oldali oszlopot arra, hogy megjelölje véleménye szerint a felsorolt állítások milyen mértékben felelnek meg vállalatuk jelenlegi kommunikációs gyakorlatának.(JELENLEG)

53

Másodszor használja a jobb oldali oszlopot arra, hogy kifejtse véleményét arról. hogy milyen mértékben kellene használni a felsorolt kommunikációs gyakorlatokat a szervezet eredményességének fokozása érdekében. (HOGYAN KELLENE)Kérjük, használja a következő skálát a válaszadásnál:

Egyáltalán nem Kis mértékben Közepes mértékben Nagy mértékben Teljes mértékben1 2 3 4 5

1. Mik az Ön helyi szervezetének a legnagyobb erősségei jelenleg?

Jelenleg Kellene

1.1 A szervezeti kapcsolatok 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1.2 A személyes jó viszonyok 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1.3 A szakmai bázis 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1.4 Az anyagi háttér 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1.5 Az OKISZ tagság 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1.6 A jó vezetés 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1.7 A jó szervezeti célkitűzések 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1.8 A tagság minősége 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1.9 A tagság létszáma 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1.10 A belső továbbképzések száma 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1.11 A belső továbbképzések szakmai színvonala 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1.12 Egyéb ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Milyen veszélyeket érzékel a szervezet működésével kapcsolatban?

Jelenleg Kellene

II.1A politikai környezet nem támogatja a tevékenységet 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

54

II.2A jogszabályi háttér nem ad elég erős jogosítványokat 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2.3 Nagy szervezeti konkurenciával kell szembenézni 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2.4 Jobb, felkészültebb vezetésre van szükség 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2.5 A szervezeti infrastruktúra nem támogatja eléggé a működést 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2.6 A szervezet befolyása a társadalmi, szakmai környezetre alacsony 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2.7 A gazdasági környezet nehezíti a működést 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2.8 Egyéb…………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………………..

3. Milyen lehetőségeket tart elképzelhetőnek a közeljövőben? 1 2 3 4 5

3.1 Szervezeti fúziók kialakítása 1 2 3 4 5

3.2 Új tevékenységek felvétele a szervezet programjába 1 2 3 4 5

3.3 Klaszterek alakítása 1 2 3 4 5

3.4 Hitelek felvétele a tevékenységek megtámogatásához 1 2 3 4 5

3.5 Szakmai pályázatokon való indulás 1 2 3 4 5

3.6 Érdekvédelmi tevékenység felvállalása 1 2 3 4 5

3.7 Egyéb …………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………………………

III. A szervezet működésének hatékonyabbá tétele érdekében milyen javaslatai vannak?

A válaszadáskor rövid mondatokban szíveskedjen válaszolni.

1. A szervezetépítés vonatkozásában…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………2. A testületi munkák javítása érdekében……………………………………………………….……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………3. A fiatalok bevonása kapcsán …………………………………………………………………

4. A gazdálkodás vonatkozásában ……………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

55

Köszönjük a segítségét!

56