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Sistema Procesos Eficientes
Octubre de 2008
CONTENIDO
1. Presentación ...........................................................................................................4
2. Contribución del sistema Procesos Eficientes a los objetivos, estrategias y
líneas de acción del PMG ...........................................................................................5
3. Etapas 2008-2009 ...................................................................................................6
4. Etapa 1. Estrategias y acciones 2008 .....................................................................7
4.1 Procesos Sustantivos.......................................................................................8
4.2 Procesos Administrativos ...............................................................................27
5. Indicadores............................................................................................................30
6. Responsable del sistema ......................................................................................31
7. Glosario .................................................................................................................32
Apéndice
1. Herramientas ...................................................................................................34
2
CONTROL DE CAMBIOS
CAMBIOS AL DOCUMENTO ANTERIOR (SEPTIEMBRE 2008) 1. Sección 4, Estrategias y Acciones 2008:
- Se modificaron la columna “Medios de Verificación” y el periodo de ejecución sugerido para la primera
acción de la vertiente “Procesos administrativos”.
- Se incluyeron unas notas al pie de la tabla.
2. Sección 4.1 Procesos sustantivos: se movió la “metodología para mejorar los procesos seleccionados”
del final de esta sección, al final de la sección 4.1.1 Seleccionar los procesos a mejorar.
3. Sección 4.1.1 Seleccionar los procesos a mejorar: se modificó la introducción a este capítulo y se
especificó que la institución deberá mejorar por lo menos un macroproceso sustantivo.
4. Sección 4.1.1.1 Descripción del proceso: se integraron las secciones “Límites del proceso” y “Entradas
y salidas del proceso” en una.
5. Sección 4.1.2 Analizar los procesos seleccionados a fin de identificar mejoras en su desempeño: se
agregó el siguiente párrafo: “El proceso debe contar con indicadores que permitan tanto verificar que las
mejoras que se implementen sean efectivas, como dar seguimiento al proceso.”
6. Sección 4.2.1 Registrar la información relacionada con las actividades para la elaboración de los
productos de las Oficialías Mayores o equivalentes: se agregaron los dos párrafos siguientes:
“El “Instructivo para recopilar información de cargas administrativas”, que se localiza en el portal del
PMG, contiene el listado de los productos comunes de las Oficialías Mayores o equivalentes a
considerar, así como indicaciones para recopilar y organizar la información que se deberá registrar
posteriormente en el Sistema Informático para la Medición de Cargas Administrativas (SIMCA).
Para registrar la información en el sistema que cuantifica las cargas administrativas, la institución debe
conocer las actividades realizadas, las personas que participan en ellas, los documentos y el tiempo
total utilizados para elaborar cada producto. Sugerimos reunir la información antes de la liberación de
dicho sistema. El “Formato de recopilación de información para la medición de cargas administrativas”
puede ser utilizado para ese fin. Este documento se localiza en el portal del PMG, sección procesos
eficientes.”
7. En la sección 5. Indicadores:
- Se modificó el contenido de la columna “Descripción”.
- Se invirtieron los elementos A y B del indicador 4.
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1. PRESENTACIÓN
Tradicionalmente, las instituciones se han estructurado sobre la base de departamentos
funcionales que dificultan la orientación hacia el usuario. La existencia de estructuras
burocráticas jerarquizadas conlleva una orientación hacia la propia organización, con
multiplicación de actividades que, a veces, poco o nada tienen que ver con el ciudadano.
Una institución puede ser considerada como un sistema de procesos relacionados entre sí y
que coexisten con la administración funcional. El hecho de que en un proceso intervengan
distintos departamentos dificulta su control y gestión. Cada área se responsabiliza de sus
actividades, pero realmente ninguna asume la responsabilidad y compromiso con la totalidad
del proceso.
El sistema de Procesos Eficientes propone la asignación de un responsable para la totalidad de
cada proceso (dueño del proceso), haciendo posible una gestión interfuncional generadora de
valor para el usuario y que, por tanto, procura su satisfacción.
Dicho sistema dará cohesión a los demás sistemas del módulo institucional del Programa de
Mejora de la Gestión (PMG) y creará sinergias que incrementarán la posibilidad de alcanzar los
objetivos del programa, debido a que:
• Focaliza los esfuerzos de los otros sistemas en los procesos seleccionados en el
sistema de Procesos Eficientes.
• Permite que la implementación y seguimiento de cada mejora de proceso se efectúe en
el sistema del área de especialidad a la que corresponda.
La mejora de la eficiencia de las instituciones de la APF no radica solamente en la mejora de
sus procesos sustantivos. Los procesos administrativos deben también ser objeto de mejora,
previa realización de un análisis para conocer su eficiencia y áreas de oportunidad; por ello se
han incluido en el sistema de Procesos Eficientes.
Para alcanzar los resultados esperados del sistema de Proceso Eficientes, es necesario que los
funcionarios de la institución con alto nivel jerárquico, entre los que se encuentra el responsable
del PMG, se comprometan con la implementación de las acciones definidas en el sistema.
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2. CONTRIBUCIÓN DEL SISTEMA PROCESOS EFICIENTES A LOS OBJETIVOS,
ESTRATEGIAS Y LÍNEAS DE ACCIÓN DEL PMG
Programa de Mejora de la Gestión
Objetivos Estrategias Líneas de acción
2.4.1 Simplificar y estandarizar los principales procesos
relacionados, entre otros, con la ejecución de proyectos de
infraestructura, las contrataciones públicas y, las autorizaciones
para ejecutar programas y proyectos de inversión.
2.4.2 Incrementar la efectividad de las instituciones clave para el
logro de los objetivos del PND, por medio de la automatización y
definición de estándares en sus procesos, la racionalización de
estructuras, el aumento de la eficiencia y la simplificación y mejora
de sus trámites y servicios.
2.4.3 Eliminar la duplicidad de procesos de las instituciones, así
como aquellos que no contribuyen al cumplimiento de la misión y
objetivos estratégicos de las mismas.
2. Incrementar la
efectividad de las
instituciones.
2.4 Mejorar y simplificar los
procesos administrativos y
sustantivos de la institución
para incrementar su eficiencia y
orientar la operación al logro de
la misión y objetivos
estratégicos.
2.4.4 Interconectar los procesos y procedimientos administrativos
relacionados con los trámites en que participen diversas
instituciones.
3.1.1 Mejorar la contratación de bienes y servicios, apoyando los
objetivos institucionales; reduciendo costos de transacción para las
instituciones bajo criterios de eficiencia, simplificación,
transparencia y flexibilidad.
3.1.2 Racionalizar el gasto destinado a las actividades
ativas y de apoyo a través de modelos de eficiencia y
calidad.
administr
3. Minimizar los
costos de operación y
administración de las
dependencias y
entidades.
3.1 Ejercer los recursos
públicos con eficiencia, para
reducir sustancialmente los
gastos de operación y que los
recursos impacten
positivamente en el quehacer
sustantivo de las instituciones.
3.1.3 Incrementar la proporción en el uso de recursos financieros
dirigidos a las áreas sustantivas con respecto a aquellos que se
destinan a las áreas de apoyo administrativo.
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3. ETAPAS 2008-2009
Objetivo
Incrementar la eficiencia de las instituciones de la APF a través de la mejora integral de sus procesos.
Etapa 1 (2008-2009) Estrategia
Institucionalizar el análisis, la medición y mejora de procesos.
Procesos sustantivos Acciones
1. Seleccionar los procesos a mejorar. 2. Analizar los procesos seleccionados a fin de identificar mejoras en su desempeño. 3. Seleccionar las mejoras a implementar. 4. Implementar las mejoras y aplicar el ciclo de mejora continua.
Procesos administrativos Acciones
1. Registrar la información relacionada con las actividades para la elaboración de los productos de las oficialías
mayores o equivalentes1. 2. Identificar los procesos administrativos a mejorar. 3. Analizar los procesos seleccionados a fin de identificar mejoras en su desempeño. 4. Seleccionar las mejoras a implementar. 5. Implementar las mejoras. 6. Registrar la información relacionada con las actividades para la elaboración de los productos, a fin de conocer
la disminución de las cargas administrativas del producto mejorado.
1 El listado de productos y el instructivo para el cálculo de las cargas administrativas se publicarán en www.funcionpublica.gob.mx/pmg. Nota: A finales del 2009 se emitirá la etapa 2 del sistema.
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4. ETAPA 1. ESTRATEGIAS Y ACCIONES 2008
Estrategias Institucionalizar el análisis, la medición y mejora de procesos. Resultados esperados • Incremento en la efectividad y eficiencia de los procesos, • Reducción de los tiempos de producción y entrega de productos o servicios, • Reducción de los requerimientos y actividades del proceso, • Disminución de costos y cargas administrativas.
Procesos Sustantivos
Acciones 2008 - 2009 Periodos de ejecución sugerido1 Indicadores Medios de Verificación
1. Seleccionar los procesos a mejorar. octubre -noviembre 2008
Descripción de los procesos a mejorar2.
2. Analizar los procesos seleccionados a fin de identificar mejoras en su desempeño.
diciembre 2008-abril 2009
Listado de las ineficiencias encontradas.
3. Seleccionar las mejoras a implementar. mayo 2009 Justificación de la selección de las mejoras a implementar.
4. Implementar las mejoras y aplicar el ciclo de mejora continua. junio-noviembre 2009 1. Procesos sustantivos
mejorados
Indicadores que sirvan para demostrar que la mejora alcanzó los resultados esperados3.
Procesos Administrativos
Acciones 2008 - 2009 Periodos de ejecución sugerido Indicadores Medios de Verificación
1. Registrar la información relacionada con las actividades para la elaboración de los productos de las oficialías mayores o equivalentes4.
noviembre 2008 - febrero 2009
2. Productos definidos en el MUPA con actividades registradas
Registros en el sistema para la medición de cargas administrativas del portal del PMG.
2. Identificar los procesos administrativos a mejorar. marzo 2009
3. Productos definidos en el MUPA clasificados en grupos
Reporte de productos clasificados por el sistema en los distintos grupos.
3. Analizar los procesos seleccionados a fin de identificar mejoras en su desempeño. marzo - abril 2009 - -
4. Seleccionar las mejoras a implementar. abril - mayo 2009 - -
5. Implementar las mejoras. mayo - diciembre 2009 - -
6. Registrar la información relacionada con las actividades para la elaboración de los productos, a fin de conocer la disminución de las cargas administrativas del producto mejorado.
enero 2010
3. Productos definidos en el MUPA clasificados en grupos
4. Disminución de cargas administrativas (DCA)
Reporte de productos clasificados por el sistema en los distintos grupos, después de la mejora.
1 Para la vertiente de procesos sustantivos, cada institución, de acuerdo a las características de los macroprocesos a mejorar, podrá cambiar los periodos de ejecución sugeridos. Por ejemplo, si un macroproceso a mejorar es operado por muchas áreas de la institución y tiene muchas conexiones con procesos de otras instituciones, el análisis para identificar mejoras podría requerir más tiempo que el sugerido. Asimismo, debido a que la mejora de un macroproceso difícilmente se puede hacer en un año, las mejoras pueden ser de corto plazo (menos de un año de duración), mediano plazo (entre uno y tres años) y largo plazo (más de tres años), por lo que cada institución definirá su propio calendario de trabajo para implementar las mejoras. Para la vertiente procesos administrativos, los únicos períodos de ejecución que no pueden modificarse son aquellos en que se registra la información en el SIMCA (acciones 1 y 6). Los periodos de las acciones 2, 3, 4 y 5 pueden modificarse entre febrero 2009 y enero 2010.
2 Se debe utilizar el formato “Descripción de los procesos a mejorar”, que se localiza en el portal del PMG (www.funcionpublica.gob.mx/pmg).3 En el Caso Práctico del documento “Herramientas para el análisis y mejora de procesos”, que se localiza en el portal del PMG, hay una
fórmula para calcular la eficiencia de un proceso, la cual puede ser útil para demostrar que la mejora fue efectiva. 4 El “Instructivo para recopilar información de cargas administrativas”, que se localiza en el portal del PMG, contiene el listado de productos
de las Oficialías Mayores o equivalentes.
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4.1 PROCESOS SUSTANTIVOS
La importancia de los procesos sustantivos radica en que están orientados hacia el
cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos de la institución, por lo que se identifican a
partir de su contribución al logro de dichos objetivos.
Los procesos sustantivos se relacionan directamente con los productos o servicios ofrecidos a
la comunidad, por lo tanto sus clientes1 o usuarios son externos a la institución.
El resultado de la mejora de los procesos sustantivos puede manifestarse en:
• Incremento de su efectividad y eficiencia,
• Eliminación de errores,
• Reducción de los tiempos de producción y entrega del producto o servicio (ciclo del
proceso),
• Mayor calidad y/o cantidad de productos y servicios,
• Mayor flexibilidad a fin de que sean adaptables a las necesidades cambiantes de los
usuarios y el entorno,
• Consistencia de su desempeño.
La mejora de procesos es un reto para una institución con estructura tradicional, es decir,
organizada por funciones y con sistemas jerárquicos convencionales, pero el esfuerzo se
justifica si se considera que ayuda a:
• Simplificar funciones,
• Incrementar la productividad,
• Reducir costos,
• Reforzar los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas
de los usuarios.
1 Cliente: Organización o persona que recibe un producto.
Ejemplo - Consumidor, usuario final, minorista, beneficiario y comprador. Fuente: Norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario (ISO 9000:2000)
8 Se utilizará el término usuario como sinónimo de cliente.
El ritmo en que se realiza la mejora de procesos es variable, distinguiéndose, en general, entre:
• La mejora gradual: cambio continuo en los elementos, actividades y secuencia de un
proceso para conseguir mejoras en los resultados (eficiencia o efectividad).
• La mejora radical: repensar la forma de actuar, rediseñando el proceso para conseguir
un salto hacia mejores niveles en los resultados globales. Esta mejora también se
conoce como reingeniería de procesos.
En la mejora continua de un proceso pueden sucederse periodos de mejora gradual y otros de
mejora radical.
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4.1.1 SELECCIONAR LOS PROCESOS A MEJORAR
La institución debe mejorar todos los procesos que conforman un macroproceso o proceso de
alto nivel. Si un proceso forma parte de una cadena de procesos, entonces es un subproceso o
etapa de un proceso de nivel superior conformado por toda la cadena.
Los macroprocesos sustantivos comienzan con una o varias entradas o insumos externos a la
institución, y terminan con una o varias salidas (bienes o servicios) dirigidas a usuarios o
clientes externos a la institución.
En esta primera etapa del sistema de Procesos Eficientes, la institución deberá mejorar por lo
menos un macroproceso sustantivo. En las etapas subsecuentes la institución abordará otros
macroprocesos hasta mejorarlos todos. A partir de este momento se deberá entender el término
“proceso” como sinónimo de macroproceso.
Los macroprocesos seleccionados para su mejora dentro del sistema de Procesos Eficientes,
deben ser mejorados también desde el punto de vista técnico correspondiente a los demás
sistemas del PMG, es decir, se deberá mejorar su regulación, analizar y potenciar la utilización
de TICs, simplificar sus trámites, etc. Esto interrelacionará los diferentes sistemas del PMG de
manera sinérgica.
Las instituciones que tienen identificados y definidos2 todos sus procesos, podrán seleccionar
los procesos a mejorar priorizándolos mediante una valoración de su impacto y su repercusión
en el usuario, como se describe a continuación. Las instituciones que no tengan identificados y
definidos la totalidad de sus procesos, podrán identificar los procesos a mejorar utilizando los
criterios que se exponen más adelante, y deberán prever que en la etapa 2 del sistema de
Procesos Eficientes se solicitará que identifiquen y definan todos sus procesos.
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2 Un proceso está identificado y definido cuando se conoce su objetivo, están descritas las fases de su flujo de trabajo, están identificados sus usuarios y proveedores, hay un responsable del proceso (dueño del proceso) y cuenta con indicadores de desempeño.
I. Valoración del impacto y repercusión en el usuario del proceso
a) Impacto del proceso: se valorará la importancia de cada proceso teniendo en cuenta
su contribución a los objetivos estratégicos y/o metas institucionales. Para ello se
considerará:
Alineación con la misión y objetivos: Esta variable identifica la relación existente
entre el proceso y la razón de ser de la dependencia o entidad. Es decir, la importancia
que tienen éstos en el cumplimiento de los objetivos institucionales establecidos en la
normatividad aplicable a la dependencia o entidad.
Alineación con el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, programas sectorial, especial e institucional: Con la utilización de esta variable se analiza la relación
existente entre los procesos y el cumplimiento de los objetivos de mediano plazo
señalados en los programas referidos.
Analizando la relación de los procesos con otros proyectos o procesos, se puede
determinar su impacto:
o ¿Cuáles son las estrategias para alcanzar los objetivos de mediano plazo
de los programas sectoriales?
o ¿Cuáles son los procesos que afectan a dichas estrategias y objetivos?
b) Repercusión en el usuario: Para cada proceso se recomienda considerar los beneficios que su mejora tendría en el usuario.
Los procesos con trámites externos tendrán prioridad respecto a los que no tienen trámites
externos.
Una herramienta que ayuda a priorizar los procesos es la matriz de correlaciones. La
descripción de esta herramienta está disponible en el portal del PMG.
Dentro de los procesos que se hayan definido como prioritarios, se recomienda seleccionar a
los que tengan mayor posibilidad de alcanzar resultados a corto plazo.
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II. Criterios de selección de procesos a mejorar cuando la institución no ha identificado y definido todos sus procesos
a) Inversión en recursos Los recursos financieros utilizados permiten diferenciar la importancia relativa de un proceso,
basado en el porcentaje de presupuesto institucional utilizado. La institución debe localizar a las
Unidades Administrativas con más presupuesto asignado para identificar los procesos a los que
se les dará prioridad en la mejora.
b) Observaciones en auditorías Este criterio busca incorporar las recomendaciones y áreas de oportunidad identificadas en las
auditorías al análisis de selección de los procesos a mejorar. Los procesos que tienen un mayor
número de observaciones se pueden considerar prioritarios para la atención y solución de las
observaciones señaladas.
c) Necesidades de los usuarios La institución debe detectar los procesos que proporcionan productos o servicios con mayor
impacto en las necesidades de la sociedad.
d) Nivel de Satisfacción Este criterio se refiere a la percepción de satisfacción que tiene la población usuaria en la
obtención de un bien o servicio público, y sirve para detectar los procesos con mayor nivel de
insatisfacción de sus usuarios. A mayor nivel de insatisfacción del proceso, mayor debe ser la
prioridad para mejorar el proceso.
e) Volumen de quejas y denuncias Otro criterio es dar mayor prioridad a los procesos con mayor cantidad de quejas y denuncias
de sus usuarios.
f) Cobertura de población Con esta variable se incorpora al análisis la cantidad de usuarios de un proceso. Se debe
considerar que, a mayor número de usuarios, mayor importancia tiene el proceso para la
institución. 12
Los procesos identificados con la utilización de estos criterios deben priorizarse mediante una
valoración de su contribución a los objetivos estratégicos y/o metas institucionales, para lo cual
se puede utilizar la matriz de correlaciones antes mencionada.
Para mejorar los procesos seleccionados se recomienda utilizar la siguiente metodología:
1. Descripción del proceso: límites del proceso (y subproceso), entradas/salidas,
proveedores/usuarios (clientes), objetivo del proceso.
2. Análisis del proceso: necesidades de usuarios, valor agregado, cadena cliente-proveedor,
identificación de problemas, mediciones.
3. Definición de las mejoras a implementar para optimizar el proceso.
4. Implementación de las mejoras.
1. Descripción del proceso
2. Análisis del proceso
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3. Definición de las mejoras a implementar para optimizar
el proceso
4. Implementación de las mejoras
Se recomienda que las etapas de descripción del proceso, su análisis y la definición de las
mejoras a implementar, las realicen equipos de trabajo con personal capacitado en la
metodología de mejora a utilizar.
En las siguientes secciones de este documento se describen cada una de las etapas de la
metodología de mejora de procesos sugerida.
4.1.1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
La primera etapa de la metodología de mejora de procesos consiste en la descripción del
proceso a mejorar, para lo cual es necesario:
• Identificar:
- límites (inicio y fin), entradas y salidas del proceso,
- proveedores y usuarios (clientes),
- subprocesos y conexiones con procesos internos y externos.
• Establecer su objetivo.
La herramienta PEPSU3 puede ser de mucha utilidad para identificar el inicio y el fin del
proceso, así como sus proveedores, entradas, subprocesos, salidas y usuarios.
Límites, entradas y salidas del proceso:
El proceso comienza con la primera entrada (insumo) y termina con la última salida (bien o
producto final). Los salidas (bienes y servicios) intermedias son resultado de los subprocesos
que conforman al proceso, donde cada salida intermedia de un subproceso es entrada del
siguiente subproceso.
Es necesario identificar todos los subprocesos que conforman el proceso, así como sus salidas.
Generalmente cada subproceso corresponde a un área o unidad administrativa, por lo que es
necesario identificar las áreas o unidades administrativas que intervienen en el proceso.
Una entrada es lo que se va a transformar (se le va a agregar valor), para obtener la salida. A
las entradas del proceso también se les conoce como insumos.
La salida es lo que se obtiene de la ejecución del proceso. Comúnmente se le llama producto, el
cual puede ser un bien o servicio.
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3 Fuente: Normalización y Certificación Electrónica A. C., NYCE. La descripción de esta herramienta estará disponible en el portal del PMG.
Un proceso puede tener varias entradas, salidas e interacciones con el usuario.
Representación gráfica de un proceso:
Entrada (insumo) Transformación Salida (producto (bien o servicio))
Para que un proceso transforme los insumos en productos, requiere de recursos (materiales,
tecnología, personas, dinero), métodos y controles (mediciones).
Muchas veces los métodos, controles y recursos se confunden con las entradas del proceso.
Para identificar si un elemento del proceso es una entrada se debe responder la pregunta: ¿Se
va a transformar (agregar valor a) ese elemento? Si la respuesta es afirmativa, el elemento del
proceso se considera una entrada.
Proveedores y usuarios (clientes) del proceso:
Los proveedores y usuarios (clientes) son otros dos elementos que es necesario identificar para
la adecuada descripción del proceso.
Proveedor: Es la organización o persona que proporciona un producto (entradas del proceso,
como materiales, información y otros insumos). Un proveedor puede ser interno o externo a la
organización. En un proceso puede haber uno o varios proveedores. En una situación
contractual un proveedor puede denominarse “contratista” 4.
Usuario o cliente: Es la organización o persona que recibe un producto. El cliente, puede ser
interno o externo a la organización4.
Identificación de subprocesos y conexiones con procesos internos y externos:
Con el propósito de garantizar un análisis completo de todos los elementos que inciden en el
proceso, es necesario identificar: los subprocesos y etapas que lo conforman; las relaciones
4 Fuente: Norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario (ISO 9000:2000)
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existentes con otras áreas o unidades administrativas, e incluso con otras instituciones; si el
proceso forma parte de un proceso de nivel superior o macroproceso.
Establecimiento del objetivo del proceso:
Otro elemento esencial para la descripción de un proceso es su objetivo o finalidad del mismo.
Para determinar cuál es el objetivo de un proceso es conveniente contestar las siguientes
preguntas:
• ¿Qué necesidad dio origen al proceso?
Es necesario considerar que los procesos del gobierno se originan en necesidades
sociales, por lo que no repercuten únicamente en sus usuarios, sino que también tienen
un impacto social (seguridad, salud, educación, protección del patrimonio nacional,
recaudación de impuestos, etc.), por lo que la pregunta podría reformularse de la
siguiente manera: ¿Qué necesidad (o demanda) social dio origen al proceso?
• ¿Qué consecuencias habría si se eliminara el proceso?
Una vez determinado el objetivo del proceso, se debe corroborar su impacto, para lo cual se
podrá utilizar la matriz de correlaciones ya mencionada.
Es muy recomendable designar un responsable por proceso (dueño del proceso) que se
responsabilice de la gestión del proceso en su totalidad, ya que si cada área que interviene en
el proceso se responsabiliza únicamente del conjunto de actividades que desarrolla, pero no
hay un responsable del proceso completo, difícilmente el desempeño del proceso será óptimo.
16
4.1.2 ANALIZAR LOS PROCESOS SELECCIONADOS A FIN DE IDENTIFICAR MEJORAS
EN SU DESEMPEÑO
El propósito de la etapa de análisis del proceso consiste en identificar:
• Los factores que limitan la eficiencia del proceso y las causas que los originan
(normatividad, recursos, Información (documentos, bases de datos)).
• Las alternativas para mejorar el proceso.
Para realizar el análisis, se debe:
• Describir la forma real en que se realiza el proceso, relacionando los documentos
existentes con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos;
• Identificar:
- la normatividad aplicable al proceso (y en que parte del proceso aplica),
- los recursos utilizados (humanos o tecnológicos).
- la información que se utiliza y que se genera (documentos, bases de datos).
Una de las herramientas propuestas para el análisis de procesos es el cuestionario para el
diagnóstico del proceso que está disponible en el portal del PMG.
Elementos a considerar en el análisis del proceso:
a) Necesidades de los usuarios:
El análisis del proceso debe incluir la verificación del cumplimiento de las necesidades de los
usuarios del proceso, y la detección de las necesidades no cubiertas.
Para realizar esta labor es necesario preguntar a los usuarios acerca de sus necesidades:
• ¿Qué necesitan y no reciben de nuestro proceso? (Área de oportunidad)
• ¿Qué no necesitan y están recibiendo? (Eliminar)
• ¿Qué necesitan y reciben? (Mantener)
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b) Evaluación del valor agregado:
La finalidad de la evaluación del valor agregado es detectar desperdicios del proceso, eliminar
actividades que no agregan valor, optimizar las que agregan valor e identificar actividades
donde se presentan problemas; para lo cual es necesario analizar cada una de las actividades
del proceso. Dos herramientas que facilitan lo anterior son la hoja de trabajo para análisis de
procesos (Ser y Deber Ser) y la matriz de valor agregado, las cuales están disponibles en el
portal del PMG.
Con la eliminación de las actividades que no agregan valor también se eliminan la ineficacia,
burocracia (tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios), duplicaciones.
Durante la mejora del proceso se pueden incorporar nuevas actividades de valor agregado (por
ejemplo, proporcionando información necesaria al usuario).
c) Cadena Cliente Proveedor:
La cadena cliente-proveedor se define como la relación (conexiones) entre los individuos o
grupos de individuos que reciben o se benefician con un proceso (clientes); y aquellos que
originan resultados que representan entradas o recursos a dichos procesos (proveedores).
Las conexiones del proceso entre las diferentes áreas de la institución, con otras instituciones,
con los proveedores y con los usuarios finales, conforman la cadena cliente-proveedor.
El sistema de Procesos Eficientes está orientado a la integración de las operaciones de la
cadena cliente proveedor.
Kaoru Ishikawa5, para quien el objetivo fundamental de estas relaciones es el de “mejorar la
garantía de calidad y eliminar las insatisfactorias condiciones existentes entre el comprador
(cliente) y el proveedor”, enuncia los siguientes principios para lograr ese objetivo:
1. El cliente debe suministrar información clara y adecuada sobre lo que requiere (para que
el proceso opere eficientemente y proporcione productos o servicios de calidad).
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5 Kaoru Ishikawa (1915 – 1989), teórico japonés de la administración de empresas, experto en el control de calidad. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.
2. El proveedor debe garantizar una calidad satisfactoria (para que el proceso opere
eficientemente).
3. Las partes (cliente y proveedor) deben intercambiar la información necesaria para que el
proceso opere eficientemente y proporcione productos o servicios de calidad.
4. Cliente y proveedor deben prestar siempre la debida atención a los intereses del usuario
final.
La relación cliente – proveedor debe dar certeza al usuario de que el bien o servicio que le sea
entregado o brindado sea de excelente calidad.
Existen dos tipos de cadena cliente-proveedor6:
• La cadena cliente-proveedor externa: es el conjunto Proveedor-Organización-Cliente. La
institución es cliente o proveedor según reciba o suministre información, productos,
servicios o recursos.
• La cadena cliente-proveedor interna: está formada por actividades de la organización,
donde cada actividad genera un resultado que es el comienzo de la siguiente.
Si en cada eslabón de la cadena cliente-proveedor se da un producto de calidad, al final es más
probable que el producto sea de calidad. Cuanto más larga sea la cadena y más personas
participen, mayor es la posibilidad de que existan errores y que éstos se sumen, por lo que al
final la calidad será menor. De ahí que sea importante diseñar procesos con el menor número
de eslabones posible, es decir, que en la operación del proceso intervengan el menor número
de áreas, lo que facilita la gestión del proceso por parte del dueño de proceso. Una forma de
lograr lo anterior es orientando la estructura de la institución hacia los procesos que realiza.
La identificación de quiénes son proveedores y clientes de cada quien, así como de lo que se
recibe de los proveedores y lo que se da a los clientes (material, información, documentos,
instrucciones, etc.) es el primer paso para “tomar conciencia” de la participación que tiene cada
quien en el proceso y su optimización.
Para hacer un análisis integral del proceso es fundamental identificar las conexiones
(eslabones) con otras instituciones (cadena cliente-proveedor externa) e identificar si existen
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6 Fuente: ADR Infor S.L., empresa dedicada a la formación y al desarrollo de aplicaciones informáticas.
oportunidades de mejora en esas conexiones. Algunos ejemplos de oportunidad de mejora son
la descoordinación entre las instituciones y las indefiniciones.
Un ejemplo de descoordinación entre las instituciones es la entrega, por parte de la institución
proveedora, de un bien o servicio en fechas no oportunas para la institución cliente.
Las indefiniciones ocasionan una falta de correspondencia entre las instituciones. Pueden existir
indefiniciones en varios aspectos, por ejemplo en las consecuencias de la falta de oportunidad
de parte de la institución proveedora, en las características que debe reunir el bien o servicio
que entrega el proveedor, en las consecuencias si no se cumple con esas características, etc.
Cadena cliente proveedor
La coordinación de las actividades entre los diferentes componentes de la cadena cliente-
proveedor es fundamental en la mejora de procesos, por lo que si el proceso a mejorar tiene
conexiones con otras instituciones se debe detectar las áreas de oportunidad
interinstitucionales, a fin de que las instituciones que intervienen como proveedores en el
proceso generen los compromisos necesarios para su mejora.
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d) Identificación de problemas en el proceso:
Se debe identificar las ineficiencias que impactan negativamente en la operación del proceso,
tales como: retrabajos, desperdicios, tiempos de respuesta excesivos, entre otros.
e) Establecer mediciones:
Las mediciones son necesarias para mejorar. Lo que no se mide no se controla ni se mejora.
Los indicadores son el medio para medir y son fundamentales para:
• Interpretar lo que ocurre en el proceso.
• Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
• Identificar la necesidad de realizar un cambio y poder evaluar sus consecuencias.
El proceso debe contar con indicadores que permitan tanto verificar que las mejoras que se
implementen sean efectivas, como dar seguimiento al proceso.
Si sólo se mide al final del proceso, se dificulta detectar en dónde se presentan los problemas,
por eso es importante realizar mediciones durante las diferentes etapas o subprocesos del
proceso, y también mediciones externas (por ejemplo de la satisfacción del usuario).
A continuación se enlistan algunas preguntas que ayudan a definir indicadores de proceso7:
• ¿Qué debemos medir?
• ¿En qué parte del proceso es conveniente medir?
• ¿Cuándo hay que medir?, ¿En qué momento y con qué frecuencia?
• ¿Quién debe medir?
• ¿Cómo se debe medir?
• ¿Cómo se van a difundir los resultados?
• ¿Quién y con qué frecuencia revisará y/o auditará el sistema de obtención de datos?
Deben definirse indicadores que permitan verificar el cumplimiento del objetivo del proceso.
Una vez definidos los indicadores se les deberá asociar una meta a alcanzar.
21
7 Fuente: Sistema de Educación a Distancia del Ejército de Chile (SEADE)
4.1.4 SELECCIONAR LAS MEJORAS A IMPLEMENTAR
Esta acción corresponde a la etapa 3 de la metodología de mejora de procesos que se está
desarrollando, es decir, a la definición de las mejoras a implementar para optimizar el proceso.
Para seleccionar las mejoras a implementar es necesario:
1. Identificar varias alternativas de mejora (ya que no necesariamente existe una sola
mejora posible)
2. Definir las características básicas del alcance de cada alternativa de mejora
(considerando la dificultad y el beneficio de su implementación)
3. Escoger la(s) alternativa(s) que se considere más viable(s).
Algunas alternativas de mejora se pueden identificar mediante las diferencias existentes entre el
funcionamiento ideal del proceso respecto de su funcionamiento real.
Una herramienta muy útil para lo anterior es la hoja de trabajo para el análisis de procesos8, en
la que el flujo “deber ser” se compara con el flujo actual o “ser”. Esta herramienta se puede usar
en el proceso completo o solamente en una etapa o subproceso en donde se haya identificado
algún problema.
Otras alternativas de mejora se detectan durante la identificación de las causas que originan los
problemas del proceso: normatividad excesiva, triangulaciones innecesarias, parálisis en la
toma de decisiones, indefinición de responsabilidades, burocratismo, falta de capacitación del
personal, información inadecuada, etc.
Para identificar las causas que originan los problemas del proceso es recomendable utilizar la
metodología para análisis de problemas “5W’s + H”, diagramas de Pareto y causa-efecto, y la
lluvia de ideas (las descripciones de estás herramientas están disponibles en el portal del
PMG).
22
8 Esta herramienta, también conocida como “Ser y Deber Ser”, estará disponible en el portal del PMG.
Las mejoras básicas a los procesos son9:
• Simplificar el proceso mediante la eliminación de manipulaciones, reuniones, cuellos de
botella (eliminación de actividades que no agregan valor (explicado anteriormente)).
• Eliminar documentos, copias, datos (poda).
• Fusionar documentos (simplificación).
• Utilizar lenguaje simple y claro que permita una fácil compresión de los documentos.
• Fusionar procedimientos (unificación).
• Eliminar excepciones (normalización, estandarización).
• Implementar los procedimientos en un manual y difundirlo (calidad).
• Usar tecnologías de información (automatización y/o mecanización).
• Analizar las opciones de ejecutar ciertas funciones internamente o con externos.
• Evaluar el beneficio de la centralización vs. descentralización.
• Elevar la eficiencia en la utilización de recursos (equipos y sistemas, personal, etc.)
• Reducir el tiempo del proceso considerando:
- Realizar actividades en serie (sucesivas) vs. actividades en paralelo
(simultáneas).
- Cambiar la secuencia de las actividades.
- Reducir el número de interrupciones.
La tecnología de información (TI) ayuda a reducir la incertidumbre al estandarizar el proceso,
por lo que es uno de los principales elementos en su mejora. La aplicación de TI solo debe
hacerse después de simplificar y rediseñar los procesos, de lo contrario la institución estaría
automatizando procesos no efectivos o, aún peor, utilizaría tiempo y dinero en implementar
software en procesos que no cumplen con sus objetivos estratégicos.
Las alternativas de mejora no necesariamente son excluyentes, ya que pueden ser
complementarias en la solución de un problema, y si se implementara únicamente una
alternativa, el problema disminuiría pero no se eliminaría. Por ejemplo, para eliminar un cuello
de botella podría ser necesaria la modificación de alguna normatividad y capacitar al personal
23
9 Fuente: Universidad Galileo de Guatemala y Grupo Kaizen, S. A.
en la ejecución de sus tareas. Si solamente se implementara alguna de las dos soluciones, el
cuello de botella disminuiría, pero no desaparecería.
Las mejoras de los procesos están relacionadas con el uso de tecnología de información, el
recurso humano, la simplificación de trámites y servicios, modificaciones normativas (si la
normatividad vigente se contrapone a la mejora), etc. Debido a que el PMG cuenta con
sistemas que cubren esas áreas de especialidad, cuando la mejora se relacione con una acción
o contribuya al cumplimiento de alguna estrategia de otro sistema, su implementación y
seguimiento se realizará en ese sistema, a fin de no duplicar esfuerzos. De lo contrario la
mejora formará parte de los compromisos del sistema de Proceso Eficientes.
Algunos ejemplos de mejoras que se generan en el sistema de Procesos Eficientes, pero que
deben comprometerse, implementarse y monitorearse en otro sistema del PMG son:
• Si la mejora consiste en automatizar el proceso, deberá incluirse en el Plan Estratégico
de Tecnologías de Información y Comunicaciones (PETIC), y atenderse dentro del
sistema de Gobierno Digital.
• Si la solución de un problema del proceso es la modificación de una norma, se generaría
un compromiso que se incluiría en el sistema de Mejora Regulatoria Interna o en el de
Desregulación, dependiendo de si la normatividad a modificar es interna o externa.
• Si la mejora de un proceso se relaciona con simplificar o eliminar un trámite externo,
sería un compromiso para el sistema de Trámites y Servicios Públicos de Calidad.
Una forma de mejorar procesos consiste en adoptar mejores prácticas10 de organizaciones
nacionales o internacionales. Para ello se compara la manera de realizar el proceso a mejorar
con organizaciones que lo realizan más eficientemente (Benchmarking). Si se considera posible
y deseable, puede adoptarse la práctica considerada más adecuada para la institución. Una
breve descripción del Benchmarking está disponible en el portal del PMG.
24
10 Por mejores prácticas se entiende un conjunto coherente de acciones que han rendido buen o incluso excelente servicio en un determinado contexto y que se espera que, en contextos similares, rindan resultados similares.
4.1.5 IMPLEMENTAR LAS MEJORAS Y APLICAR EL CICLO DE MEJORA CONTINÚA
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles
resistencias al cambio y las contramedidas a adoptar, entre las que se pueden citar:
• Comunicar y hacer partícipes a las personas que se verán implicadas en la puesta en
práctica del nuevo proceso.
• Proporcionar la formación y capacitación necesaria.
• Escoger el momento adecuado.
• Desarrollar una implantación progresiva, procurando iniciar con las personas más
receptivas y con las de mayor prestigio entre sus compañeros.
Como ya se mencionó, con la finalidad de no duplicar esfuerzos entre los sistemas del PMG,
cuando la mejora corresponda a una acción o contribuya al cumplimiento de alguna estrategia
de otro sistema del componente estándar, las acciones de implementación y seguimiento de la
mejora se establecerán en el programa de trabajo de ese sistema. De lo contrario, dichas
acciones se establecerán en el programa de trabajo del sistema de Procesos Eficientes.
Con base en la duración de su implementación, las mejoras podrán considerarse como de corto
plazo (menos de un año de duración), mediano plazo (entre uno y tres años) y largo plazo (más
de tres años).
El responsable del PMG en la institución coordinará la ejecución de las acciones de los
programas de trabajo y evaluará si las mejoras implementadas fueron efectivas.
Ciclo de Mejora Continua
Los procesos nunca se mantienen estáticos, se mejoran o se deterioran. Por ello, una vez
mejorado y estabilizado el proceso, se debe aplicar el ciclo de mejora continua que consiste en
mantener los estándares existentes y/o alcanzar otros más retadores, lo que implica:
• Comparar los resultados de desempeño del proceso con las metas definidas.
• Identificar las oportunidades de mejora del proceso cuando existan diferencias entre las
mediciones de los indicadores de desempeño y las metas establecidas.
25
Para aplicar el ciclo de mejora continua, el proceso debe estar documentado y tener definidos:
requisitos, tanto de insumos como normativos; necesidades y expectativas de usuarios; grado
de satisfacción de usuarios; recursos necesarios; indicadores y criterios de medición.
La secuencia de pasos para la mejora continua de procesos es la siguiente:
1. Identificar y definir los problemas
2. Priorizar problemas
3. Analizar las causas
26
5. Establecer planes de acción e implementar
mejoras 4. Proponer soluciones
6. Verificar y controlar la mejora del proceso
Para que la mejora continua tenga una base sólida de análisis y seguimiento, es necesario
recurrir a las herramientas apropiadas para cada uno de sus pasos.
Pasos y herramientas del Ciclo de Mejora Continua de la Calidad
PASOS ¿QUÉ HACER? ¿CON QUÉ HERRAMIENTAS? 1. Identificar y definir los problemas o desviaciones
detectadas sobre los indicadores y objetivos. • Medición de indicadores y herramientas
estadísticas (histogramas de frecuencia, gráficas de tendencias) para detectar cumplimiento o incumplimiento de los objetivos establecidos.
2. Priorizar (jerarquizar) los problemas o desviaciones. • Diagrama de Pareto
3. Analizar las causas que originan el problema, determinando cual es la más relevante.
• • •
Diagrama causa-efecto (Ishikawa) Lluvia de ideas Diagrama de flujo
4. Proponer soluciones al problema y escoger la opción más adecuada, por medio del análisis de datos.
• Manuales de procedimientos y organización
5. Establecer el plan de acción e implementar la mejora.
• Plan de acción
6. Verificar y controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de un monitoreo constante.
• •
Diagrama de control Indicadores
4.2 PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Las instituciones deben apoyarse en procesos de recursos humanos, materiales y financieros
para llevar a cabo satisfactoriamente su misión y cumplir con sus objetivos y metas. El Manual
Único de Procesos Administrativos (MUPA) prevé la mejora de estos procesos administrativos,
con el objeto de hacerlos más eficientes. Por medio de las acciones establecidas en el sistema
de Procesos Eficientes, las instituciones lograrán el objetivo del MUPA11.
Las Oficialías Mayores (OM) y equivalentes de la Administración Pública Federal (APF) son las
áreas responsables de realizar los procesos de recursos humanos, materiales y financieros de
las instituciones, por eso los productos12 de estos procesos son comunes a todas ellas, lo que
permite comparar los documentos, tiempo y personal utilizados para su obtención (cargas
administrativas). Las cargas administrativas se expresan Unidades de Carga Administrativa
(UCA13).
La Secretaría de la Función Pública (SFP) adaptó la metodología utilizada por los países
miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) para
medir las cargas administrativas de los particulares al cumplir con sus obligaciones
gubernamentales, y desarrolló un Sistema Informático para la Medición de Cargas
Administrativas (SIMCA) de los productos comunes de las OM y sus equivalentes.
El SIMCA servirá para cuantificar y comparar las cargas administrativas de los productos
comunes de las OM y sus equivalentes. Esto ayudará a las instituciones a conocer cuáles son
los procesos administrativos que necesitan mayores mejoras y facilitará la identificación de
buenas prácticas útiles para mejorarlos.
Uno de los beneficios de la mejora de los procesos de las áreas de Recursos Humanos,
Materiales y Financieros será la disminución de las cargas administrativas de sus productos. La
mejora de los procesos administrativos se considerará concluida cuando todos los productos
comunes de las OM o equivalentes cumplan con los estándares determinados por la SFP. 11 El MUPA se publicará en 2008. 12 Para fines del MUPA, se entiende por producto la salida de las actividades que realizan las áreas de Recursos Humanos,
Materiales y Financieros de las Oficialías Mayores o equivalentes, independientemente de la manera en que se ejecutan. Ejemplos de productos son: compra realizada, viático entregado, salario pagado, presupuesto elaborado, funcionario contratado.
27
13 Las UCA se calculan con base en el costo de la persona que realiza la actividad (VC), el tiempo total necesario para la elaboración del producto (T) y la cantidad y tipo de documentos utilizados (D).
4.2.1 REGISTRAR LA INFORMACIÓN RELACIONADA CON LAS ACTIVIDADES PARA LA
ELABORACIÓN DE LOS PRODUCTOS DE LAS OFICIALÍAS MAYORES O
EQUIVALENTES
Las áreas de Recursos Humanos, Materiales y Financieros deberán registrar en el SIMCA los
requerimientos de personal, documentos y el tiempo necesario para la elaboración de los
productos comunes de las Oficialías Mayores o equivalentes de la APF, a fin de que el SIMCA
cuantifique las cargas administrativas. A fines de noviembre de 2008 estarán disponibles en el
portal del PMG el SIMCA y una guía de apoyo para registrar la información.
El “Instructivo para recopilar información de cargas administrativas”, que se localiza en el portal
del PMG, contiene el listado de los productos comunes de las Oficialías Mayores o equivalentes
a considerar, así como indicaciones para recopilar y organizar la información que se deberá
registrar posteriormente en el SIMCA.
Para registrar la información en el sistema que cuantifica las cargas administrativas, la
institución debe conocer las actividades realizadas, las personas que participan en ellas, los
documentos y el tiempo total utilizados para elaborar cada producto. Sugerimos reunir la
información antes de la liberación de dicho sistema. El “Formato de recopilación de información
para la medición de cargas administrativas” puede ser utilizado para ese fin. Este documento se
localiza en el portal del PMG, sección procesos eficientes.
4.2.2 IDENTIFICAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS A MEJORAR
El SIMCA clasificará cada uno de los productos comunes en 3 grupos definidos en función de
Unidades de Cargas Administrativas. El Grupo I corresponderá a los productos con menores
cantidades de UCA, el Grupo II corresponderá a productos con cantidades intermedias de UCA
y el Grupo III corresponderá a productos con cantidades elevadas de UCA.
Durante el primer trimestre de 2009, la SFP publicará en el portal del PMG las metas de
disminución de cargas administrativas y las instrucciones para identificar los procesos
administrativos a mejorar.
28
4.2.3 ANALIZAR LOS PROCESOS SELECCIONADOS A FIN DE IDENTIFICAR MEJORAS
EN SU DESEMPEÑO
Se utilizará la metodología descrita para los procesos sustantivos.
4.2.4 SELECCIONAR LAS MEJORAS A IMPLEMENTAR
Se utilizará la metodología descrita para los procesos sustantivos.
4.2.5 IMPLEMENTAR LAS MEJORAS
Se utilizará la metodología descrita para los procesos sustantivos.
4.2.6 REGISTRAR LA INFORMACIÓN RELACIONADA CON LAS ACTIVIDADES PARA LA
ELABORACIÓN DE LOS PRODUCTOS, A FIN DE CONOCER LA DISMINUCIÓN DE LAS
CARGAS ADMINISTRATIVAS DEL PRODUCTO MEJORADO.
Después de concluir las mejoras de los procesos que soportan los productos comunes, la
institución deberá registrar la nueva información en el Sistema para la Medición de Cargas
Administrativas SIMCA del portal del PMG, a fin de que el sistema calcule la disminución de las
cargas administrativas del producto después de la mejora. Si las mejoras implementadas no
permiten alcanzar las metas de disminución de cargas administrativas, la institución deberá
volver a realizar el proceso de mejora, orientado a la consecución de las metas.
29
5. INDICADORES
No. Nombre del indicador
Unidad de medida Descripción Fórmula
Frecuencia de
medición
Procesos Sustantivos
1. Procesos sustantivos mejorados
Número Número total de procesos sustantivos mejorados.
Suma de todos los procesos sustantivos mejorados Anual
Procesos Administrativos
Número de productos definidos
en el MUPA con información registrada en el sistema 2.
Productos definidos en el MUPA con actividades registradas
Porcentaje
Porcentaje de productos definidos en el MUPA con información registrada en el sistema1, respecto al total de productos definidos en el MUPA.
Número total de productos definidos en el MUPA
X 100 Anual
Productos clasificados en el grupo 1
Total de productos definidos en el MUPA con información registrada en el sistema
X 100
Productos clasificados en el grupo 2
Total de productos definidos en el MUPA con información registrada en el sistema
X 100
Productos clasificados en el grupo 3
3.
Productos definidos en el MUPA clasificados en grupos
Porcentaje
Porcentaje de productos definidos en el MUPA clasificados en cada grupo2, respecto al total de productos definidos en el MUPA con información registrada en el sistema.
Total de productos definidos en el MUPA con información registrada en el sistema
X 100
Anual
A - B DCA = A X 100
4.
Disminución de cargas administrativas (DCA)
Porcentaje
Porcentaje de reducción de UCA de los productos del MUPA después de mejorar los procesos para su obtención, respecto al total de UCA antes de la mejora.
La reducción de UCA es la diferencia de UCA antes y después de la mejora.
A= Suma de las UCA del total de productos definidos en el MUPA antes de la mejora
B= Suma de las UCA del total de productos definidos en el MUPA después de la mejora
Al término de la
mejora
1 El registro de la información se realiza en el Sistema Informático para la Medición de Cargas Administrativas (SIMCA) del portal del PMG y consiste en los requerimientos de personal, documentos y tiempo necesario para la elaboración de cada producto definido en el MUPA.
2 El SIMCA clasificará cada uno de los productos comunes de las áreas de Recursos Humanos, Materiales y Financieros en 3 grupos definidos en función de Unidades de Cargas Administrativas.
30
6. RESPONSABLE DEL SISTEMA
Javier González Gómez
Dirección General de Eficiencia Administrativa y Buen Gobierno
Subsecretaría de la Función Pública
Para consultas o aclaraciones sobre este Sistema, escribanos a:
31
7. GLOSARIO
Cliente o Usuario: Es la organización o persona que recibe un producto. El cliente, puede ser
interno o externo a la organización. Ejemplos: consumidor, usuario final, minorista, beneficiario y
comprador14. Se utilizará el término usuario como sinónimo de cliente.
MUPA: Manual Único de Procesos Administrativos, en el que se definirá los productos comunes
de Recursos Humanos, Materiales y Financieros de las Oficialías Mayores (OM) de la APF. El
MUPA considera una metodología para medir las Unidades de Cargas Administrativas (UCA) de
los productos de las OM y estándares para cada producto administrativo común a todas las OM,
con el objeto de que las instituciones cuenten con un punto de referencia para situar la
eficiencia de los mismos.
Procesos sustantivos: son aquellos procesos de los que dependen el cumplimiento de misión
y objetivos estratégicos de la institución. Se identifican a partir de su contribución a la
consecución de dichos objetivos. Se relacionan directamente con los productos o servicios
ofrecidos a la comunidad por lo que sus clientes o usuarios son externos a la institución.
Procesos administrativos15: son aquellos procesos necesarios para la gestión interna de la
institución. No se relacionan directamente con los productos o servicios ofrecidos a la
comunidad, por lo que sus clientes o usuarios son internos a la institución. Están relacionados
con la administración de recursos humanos, materiales y financieros. Contribuyen de manera
indirecta al cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Producto: Resultado de un proceso14.
Para fines del MUPA, se entiende por producto la salida de las actividades que realizan las
áreas de Recursos Humanos, Materiales y Financieros de las Oficialías Mayores o
equivalentes, independientemente de la manera en que se ejecuten. Ejemplos de productos
son: compra realizada, viático entregado, salario pagado, presupuesto elaborado, funcionario
contratado.
14 Fuente: Norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario (ISO 9000:2000)
32
15 También se les conoce como procesos adjetivos, de apoyo, de soporte o de gestión interna.
Productos comunes: Son los productos elaborados por todas las OM en las áreas de
Recursos Humanos, Materiales y Financieros. En la página del PMG se publicará el listado de
productos comunes, cuyas cargas administrativas deberán medir las instituciones de la APF.
Proveedor: Es la organización o persona que proporciona un producto. Un proveedor puede
ser interno o externo a la organización. En una situación contractual un proveedor puede
denominarse “contratista”16.
UCA: Unidades de Cargas Administrativas, son el resultado numérico de la medición de la
eficiencia de los productos comunes de las OM, mediante la metodología de medición de
cargas administrativas. Las UCA son el resultado de la consideración de:
1. Las unidades de esfuerzo, que resultan de la consideración de las personas que
intervienen en las actividades que generan un producto, tomando en cuenta su nivel
salarial.
2. El tiempo total de elaboración del producto
3. Los documentos utilizados en la elaboración del producto
La fórmula para calcular las UCA será publicada en el portal del PMG.
Usuario o Cliente: Es la organización o persona que recibe un producto. El cliente, puede ser
interno o externo a la organización. Ejemplos: consumidor, usuario final, minorista, beneficiario y
comprador16. Se utilizará el término usuario como sinónimo de cliente.
33
16 Fuente: Norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario (ISO 9000:2000)
APÉNDICE
1. HERRAMIENTAS
Cada institución podrá utilizar las herramientas que considere más convenientes para la mejora
de sus procesos.
A continuación se enlistan algunas herramientas que facilitan el análisis y mejora de procesos.
Herramientas para el análisis y solución de problemas TÉCNICA UTILIDAD
Matriz de correlación Priorizar procesos PEPSU Definición de procesos Diagrama de flujo de procesos Identificación de problemas
Selección de problemas a resolver Cuestionario para el diagnóstico del proceso Diagnóstico del proceso Hoja de trabajo para el análisis de procesos (Ser y Deber Ser)
Análisis de procesos Identificación de problemas
Matriz de valor agregado Análisis de procesos: Identificación de actividades que agregan valor
Diagrama de Pareto Selección de problemas a resolver Diagrama de Causa-Efecto Análisis de problemas
Corrección y prevención de problemas Lluvia de ideas Selección de problemas a resolver
Evaluación de soluciones Diagrama de Causa-Efecto Invertido Evaluación de soluciones 5W’s + H Análisis de problemas Benchmarking identificar, comprender y adaptar las prácticas y
procesos sobresalientes Medidas Estadísticas Media, mediana, moda, desviación estándar
Análisis del problema Prevención del problema
Distribución normal Análisis del problema Evaluación de la solución Prevención del problema
Puntuación normalizada Porcentaje, desviaciones estándar de la media
Análisis del problema
Gráficos de control Identificación del problema Selección del problema Análisis del problema Evaluación de la solución Implementación de la solución Prevención del problema
Estratificación Análisis y solución de problemas Hoja de verificación Análisis y solución de problemas Histograma Identificación de problemas
Selección de problemas a resolver Diagrama de dispersión Análisis y solución de problemas
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Herramientas para la gestión
• diagrama de afinidad
• diagrama de relación
• diagrama de árbol
• diagrama de matriz
• diagrama de decisión
• diagrama de flechas
• diagrama de flujo
La descripción de varias de estas herramientas está disponible en el portal del PMG.
35