Ahora más que nunca, los vendedores deben desarrollar un proceso para reconocer, atraer y retener a los clientes de alto valor

INO HACIA

LAs MEJORES �

PRACTICAS DE RKETING RELACIONAL

Stanley F. Slater Titular de la cátedra Charles y Gwen Lillis de Administración de Empresas del Departamento de Márketing del College of Business de la Colorado State University.

Jakki J. Mohr Profesora de Márketing de la University of Montana.

Sanjit Sengupta Profesor de márketing en el College of Business de la San Francisco State University.

Pocas empresas cuentan con un enfoque sistemático para reconocer a los mejores clientes con los que relacionarse y desarrollar estrategias adecuadas para atraerlos y retenerlos. No obstante, es importante tener en cuenta que la construcción de valor para el cliente constituye la base para lograr una ventaja competitiva a largo plazo.

EL CAMINO HACIA LAS MEJORES PRÁCTICAS DE MÁRKETING RELACIONAL

P ara las empresas que suscriben la fi­losofía del márketing relacional, la prioridad absoluta es establecer re­laciones a largo plazo con los clien­tes. Se suele decir que el coste de re­

tener a los clientes es cinco veces menor que el coste de captar y conseguir nuevos clientes. Retener a los clientes más valiosos es lo que más ayuda a mejorar los beneficios de una em­presa. En un artículo publicado en Joumal of Marketing Research, titulado "Valuing Custo­mers", Sunil Gupta, Donald Lehman y Jenni­fer Stuart demostraron que un incremento del 1% en la retención de clientes puede hacer aumentar la rentabilidad entre un 3% y un 7%. Esta idea ha llevado a muchas empresas a modificar su filosofia y a pasar de gestionar el negocio como una cartera de productos y servicios a hacerlo como una cartera de seg­mentos y clientes, con el objetivo de crear va­lor de cliente.

El márketing relacional supone un cambio en la forma de entender las actividades de márketing. Más exactamente, la decisión de captar clientes debe ser tratada por el equipo directivo como cualquier otro tema clave de la empresa: las inversiones en captación de clien-

CUADRO!

Proceso del márketing relacional

tes deben ser evaluadas con relación al flujo de beneficios resultante de la retención de clientes. Las empresas deben tomar decisiones estratégicas sobre este proceso y pensar cómo van a gestionar su cartera de clientes. Dado que todos los clientes no son igual de valiosos, es importante desarrollar estrategias adecua­das de retención de clientes basándose en su rentabilidad. Por último, incluso cuando las relaciones más rentables ya han terminado, la fuerza de ventas debe realizar el seguimiento de los antiguos clientes para buscar oportuni­dades de atenderlos de nuevo.

Gestionar la relación con el cliente

L a gestión de la relación con el clien­te conlleva, tal como se muestra en el cuadro 1, los siguientes tres pa­sos claves: identificar a los clientes de gran potencial, desarrollar una

estrategia de captación de clientes y desarro­llar una estrategia de gestión de la cartera de clientes.

1. Identificar a los clientes de gran potencial Estos clientes generan un valor positivo y el cálculo se realiza por medio de un sencillo

Historial de compras previas Identificar a los clientes fndice de compras cruzadas ____..

Profundidad de las compras

Diferenciar entre clientes muy rentables y poco rentables ____.. Infundir confianza a los clientes de alta rentabilidad Aumentar la proporción del gasto en la empresa de los clientes de baja rentabilidad

de gran potencial

+ Desarrollar una estrategia de captación de clientes

+ Desarrollar una estrategia

de gestión de la cartera de clientes

+ Maximizar ·el valor

de cliente

.....

OesarrQIIar ofertas específicas para tada segmento Compartir información, Fijar p_recios.orié�ta�os a la captación.· . · .

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8 MÁRKETING & VENTAS

análisis del valor presente neto (VPN), que implica realizar una estimación del flujo de beneficios futuros generados por el cliente o segmento de mercado, descontado del valor actual según el coste de capital de la empre­sa y después restar la inversión en captación de clientes. Para que se cree un valor de cliente positivo, el valor presente neto del flujo de beneficios debe ser superior a la in­versión en captación de clientes. Roland Rust, Katherine Lemon y Valerie Zeithaml, en su artículo "Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Stra­tegy", calcularon que el valor del cliente de American Airlines en 1999 era de 7.300 mi­llones de dólares, una cifra bastante cercana a los 9.700 millones de capitalización bursá­til de la empresa.

Para calcular el V PN, los flujos de entra­da de caja resultantes de la retención de clientes deben ser evaluados con relación a los flujos de salida de caja (inversiones) de la captación de clientes. Los flujos de entra­da provienen del beneficio base generado por el cliente, del aumento del negocio con él a lo largo del tiempo y de los nuevos clientes re­mitidos por clientes fieles. En los costes de captación se incluyen los descuentos o reba­jas de precios, las campañas publicitarias, el márketing directo y la venta personal.

Los costes de captación de clientes son mayores para las nuevas marcas con las que el cliente no está familiarizado, sobre todo si se lanzan con grandes campañas publicita­rias dentro del ámbito nacional. El coste de captación de cada nuevo cliente equivale al coste total de la campaña de márketing divi-

Los clientes que concentran una gran proporción de sus compras en una categoría tienen más posibilidades de expandir y mejorar la relación

dida por el número de clientes potenciales que efectivamente se convierten en clientes. Por ejemplo, Vonage, empresa especializada en servicios de telefonía a través de Inter­net, incurrió en 2005 en un coste de capta­ción de aproximadamente 400 dólares por cada nuevo cliente. La inversión neta en cap­tación por cliente es la diferencia entre el coste de captación por cliente y los ingresos generados por las primeras compras del nue­vo cliente.

Si el V PN es positivo, la empresa debe es­tablecer una relación con el cliente. Si es ne­gativo, el equipo de márketing tiene que re­ducir los costes derivados de captar o aten­der al cliente o debe intentar venderle pro­ductos accesorios o de más alta gama, llevar a cabo una venta cruzada o aumentar los precios. N o pasa nada si el vendedor pierde al cliente como consecuencia de estas medi­das, ya que se trataba de un cliente no ren­table.

En su artículo "The Mismanagement of Customer Loyalty", publicado en Harvard Business Review, Werner Reinartz y V. Ku­mar utilizaron el llamado share of wallet (SOW) del cliente y las compras cruzadas co­mo indicadores significativos para predecir una posible relación positiva. El SOW del cliente es el porcentaje de negocio en una ca­tegoría concreta que un cliente lleva a cabo con un vendedor o empresa determinada. Los clientes que concentran una gran pro­porción de sus compras en una categoría tie­nen más posibilidades de expandir y mejorar la relación. Los clientes más satisfechos tie­nen un mayor SOW con sus proveedores y mantienen con ellos relaciones más durade­ras. El indicador de las compras cruzadas indica hasta qué punto los clientes adquie­ren otros productos o servicios del vendedor. Los que realizan compras cruzadas se sien­ten motivados por la comodidad que supone poder efectuarlas en un mismo sitio.

Una última estrategia consiste en deter­minar las características de los clientes fieles y rentables y, a partir de ahí, buscar otros nuevos que compartan las mismas caracte­rísticas. Por ejemplo, en "Minding the Store: Analyzing Customers, Best Buy Decides Not All Are Welcome", publicado en el Wall Street Journal, Gary McWilliams explica cómo la empresa Best Buy analizó los datos de ven-

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tas y los datos demográficos incluidos en su base de datos informática para identificar a los mejores clientes (aquéllos que hacen au­mentar los beneficios comprando nuevos productos electrónicos de consumo sin espe­rar a los descuentos o las rebajas) y a los peores (aquéllos que compraron productos, solicitaron descuentos, devolvieron los pro­ductos y después los volvieron a comprar con la rebaja que se aplica a la mercancía que ha sido devuelta). Los malos clientes hicie­ron acopio de los llamados "productos recla­mo" (mercancía con grandes descuentos uti­lizada para atraer gente a las tiendas) y, a continuación, los colgaron en eBay y se lan­zaron a la búsqueda de gangas por Internet para conseguir presupuestos de páginas web con los que poder ir después a Best Buy y obligarle a igualar el precio más bajo. Best Buy calculaba que hasta 100 millones de los 500 millones de visitas que recibía cada año eran visitas de este tipo de clientes tan poco deseables.

A partir de este análisis, Best Buy llegó a la conclusión de que sus mejores clientes po­dían dividirse en cinco grupos, a cada uno de los cuales bautizó con un nombre. Los "Ba­rry" solían ser aficionados a las películas de acción y a las cámaras fotográficas y de ví­deo y contaban con unos elevados ingresos. Las " Jilr' eran madres muy ocupadas que vi­vían en zonas residenciales. A los "Buzz" les encantaba la tecnología y siempre tenían el último modelo que hubiera salido del artilu­gio de turno. Los "Ray, eran padres de fami­lia que miraban el bolsillo. Por último, los "Mr. Storefront" eran dueños de un pequeño negocio.

Todas las tiendas de Best Buy tuvieron que analizar las características demográficas del mercado de su zona y centrarse en dos de esos grupos, los que mejor encajaran con las características de la zona y con el merchan­dising de la mercancía. Los responsables de las tiendas recibieron formación para apren­der a realizar entrevistas rápidas que les permitieran categorizar a los compradores e identificar a los clientes deseables en función de sus preferencias y comportamientos a la hora de comprar. A los "Barry" y las "Jill" se les ofrecieron servicios para el ahorro de tiempo. Best Buy también modificó el diseño de sus locales y, además, empezó a buscar

fórmulas para disuadir a los clientes que ha­cían bajar los beneficios cobrando una penaliza­ción del 15% por la de­volución de productos, borrando los nombres de estos clientes de las listas de correos y su­primiendo los vínculos entre las páginas web que ofrecen descuentos y BestBuy.com.

2. Desarrollar una estrategia de captación de clientes Si el primer paso se cen­traba en decidir en qué clientes había que fijar­se, éste analiza cuánto presupuesto se debe de­dicar a ello. El importe

' ' Quienes no consigan vincular sus estrategias de captación de clientes a las medidas de retención

tendrán, potencialmen­te, clientes no rentables en sus carteras ''

de la inversión de la estrategia de una em­presa para hacerse con un cliente dependerá de la probabilidad de obtener flujos de efecti­vo adecuados en el futuro. Quienes no consi­gan vincular sus estrategias de captación de clientes a las medidas de retención tendrán, potencialmente, clientes no rentables en sus carteras. Robert Blattberg, Gary Getz y Jacquelyn Thomas determinaron cuatro es­trategias genéricas de captación que pueden ayudar a encontrar un equilibrio entre sus inversiones en captación y los beneficios ge­nerados por la retención de clientes: l. A todo gas (riesgo bajo y beneficio al­

to). Cuando la rentabilidad de la retención es alta y el plazo para recuperar la inver­sión es corto, la captación de nuevos clien­tes constituye una gran oportunidad. Por tanto, con esta estrategia, la empresa de­bería invertir en la captación de nuevos clientes hasta que el VPN de los clientes marginales sea negativo.

2. El tirachinas (riesgo alto y beneficio alto). Si la rentabilidad de la retención es alta, pero el plazo para recuperar la inver­sión es largo, la inversión es arriesgada. Sin embargo, cuanto más se invierta en captación, mayores serán los beneficios fu­turos. En esta estrategia es importante "apostar" por un alto VPN generado por unos altos beneficios de la retención.

lU MARKETING & VENTAS

3. Sobre la marcha (riesgo bajo y benefi­cio bajo). Con un bajo coste de captación de clientes y con la recuperación de la ma­yor parte de la inversión durante el primer período, los objetivos de beneficios a corto plazo son los que dan impulso a la inver­sión de la empresa.

4. Desinvertir/reestructurar (riesgo alto y beneficio bajo). En este caso, los clien­tes recién captados no generan suficientes beneficios como para recuperar la inver­sión. A menos que la empresa reestructure su sistema de comercialización, no será rentable a largo plazo y tendrá un bajo va­lor de cliente. La captación de clientes también puede

verse afectada por la diferenciación de pro­ducto y las decisiones relativas a los precios: • Diferenciación. La empresa debe ofrecer

un producto diferenciado que se adapte a las necesidades de los clientes o a los seg­mentos de mercado a los que desea llegar. Michael Johnson y Fred Selnes han iden­tificado una serie de elementos diferencia­dores clave: el apoyo a la atención al clien­te, el contacto personal, los conocimientos especializados del vendedor y su capacidad para mejorar la efectividad y la eficiencia operativa del cliente. En sus investigacio­nes, Michael Johnson, Andreas Hermann y Frank Huber comprobaron que, en en­tornos business-to-business, el apoyo al cliente, la interacción personal y la capaci­dad de mejorar la operatividad del cliente son más importantes que la calidad del

Según un estudio realizado por Jacquelyn Thomas, Robert Blattberg y Edward Fox, los clientes perdidos que se vuelven a captar a un coste mayor mantienen relaciones más duraderas tras e¡ •lreencuentro7'

producto, la eficacia del reparto y el gasto en captación a la hora de ayudar a la em­presa a mantener su condición de provee­dor clave con el cliente a largo plazo.

• Precio. La utilización de tácticas de de­terminación de precios como estrategia de captación de clientes puede ser un arma de doble filo. Por una parte, los descuentos pueden ser necesarios para hacer que un cliente cambie de proveedor. Sin embargo, los clientes que sólo compran cuando hay grandes descuentos suelen hacerlo en can­tidades mucho más pequeñas que la media del resto de los consumidores. General­mente, estos clientes son como mariposas, que pululan a la caza de la ganga y de los grandes descuentos. Según un estudio realizado por Jacquelyn

Thomas, Robert Blattberg y Edward Fox, los clientes perdidos que se vuelven a captar a un coste mayor mantienen relaciones más duraderas tras el "reencuentro". Asimismo, tras la reanudación de la relación, los aumen­tos de precio no afectan a la duración de esta segunda etapa. Otra razón por la que los clientes recuperados pueden ser muy fieles es que, tras su abandono de la empresa, aunque éste hubiera estado motivado por la caza de gangas, conocieron mejor los productos de la competencia y se dieron cuenta de que los productos del primer vendedor eran los que tenían la mejor relación calidad-precio del mercado.

La recomendación concreta para la capta­ción de clientes sería articular claramente la superioridad de los elementos de la propues­ta de valor no relacionados con el precio y, al mismo tiempo, ofrecer un moderado incentivo en el precio para favorecer la prueba del pro­ducto y el cambio de proveedor. Si se pone to­do el acento en el precio, se da a entender que el vendedor ofrece un precio más bajo que el de la competencia para compensar el hecho de que su producto o servicio es de inferior calidad. Los nuevos clientes que se sienten atraídos por las estrategias de los grandes descuentos suelen ser muy sensibles a los precios, pero no son fieles ni rentables.

3. Desarrollar una estrategia de gestión de la cartera de clientes Un aspecto fundamental de cualquier estra­tegia de márketing relacional es la idea.de

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que no todos los clientes de la cartera son igual de valiosos o merecedores de los mismos esfuerzos de retención. Por ejemplo, cuando la empresa australiana Skelton-Tornkinson subió los precios a algunos clientes no renta­bles, sus ingresos pasaron de los veinte a los ocho millones de dólares. No obstante, la pér­dida de esos clientes resultó positiva, porque los beneficios netos se incrementaron un 98%. En lugar de dar por hecho que todos los clientes fieles a largo plazo son rentables, Werner Reinartz y V. Kumar demostraron que atender a algunos clientes fieles puede ser más costoso y exigir una mayor bajada de precios que atender a los que no son tan fie­les. A la hora de decidir si mantener o no una relación con un cliente, hay que llevar a cabo, como mínimo, una evaluación tanto de la rentabilidad del cliente corno de la duración prevista de esa relación. Si se realiza un aná­lisis detallado basado en estas dos dimensio­nes, se pueden distinguir diferentes estrate­gias adecuadas a los diferentes segmentos de mercado a los que atiende la empresa. En concreto, Reinartz y Kumar distinguen cua­tro categorías de clientes, que se exponen a continuación.

1. los amigos de verdad Constituyen el grupo más valioso. Son clien­tes muy rentables y leales, que encuentran en la oferta de la empresa una buena res­puesta a sus necesidades. Por lo menos hasta el año 2006, fabricantes de ordenadores corno Dell eran "amigos de verdad" de lntel y Mi­crosoft, ya que ofrecían ordenadores basados sólo en microprocesadores Intel y en el siste­ma operativo Windows.

Estos clientes buscan desarrollar la rela­ción y crear fuertes y amplios vínculos socia­les, económicos, técnicos y de atención al cliente con el objetivo de aumentar los benefi­cios mutuos. Los amigos de verdad suelen te­ner una filosofía de los negocios similar a la del vendedor, poseen aproximadamente el mismo poder que éste dentro de la relación, prevén los conflictos de intereses, desarrollan procesos para resolverlos y dedican bastante atención al cálculo de los beneficios y los cos­tes para ambas partes.

El principal riesgo que las estrategias de márketing suponen para estos seguidores está en la saturación, es decir, en intensificar el con-

tacto y sobrecargarlos con mensajes de márke­ting. Dado que ya son clientes fieles, con esta línea de trabajo es posi­ble incrementar los cos­tes de forma innecesaria e incluso distanciar a los consumidores sin cam­biar sus hábitos de com­pra. Lo que se debe ha­cer es intentar animar a este grupo a que haga publicidad de la empresa entre sus conocidos y premiar su fidelidad dándoles un trato prefe­rente. Éstos son los clien­tes que la empresa debe esforzarse en retener.

La retención se con­sigue manteniendo viva la relación y, para ello, es fundamental que am­bas partes sean sinceras la una con la otra. La relación ha de ser bene­ficiosa para las dos par-

''Si se reali­za un análisis detallado de la rentabilidad del cliente y de la ti u ración prevista de esa relación, se pueden distinguir diferentes estrate .. gias adecuadas a los diferentes segmentos de mercado a los que

atiende la empresa ' �

tes y el ejercicio del poder puede dar lugar a un desequilibrio en los beneficios y así poner en peligro el futuro de la relación. El vende­dor debe estar en contacto continuo con los clientes para animarlos a expresar los proble­mas o motivos de descontento que puedan te­ner. También debe actualizar su oferta cada cierto tiempo para dar una mejor respuesta a las necesidades del cliente. Una comunicación abierta y frecuente puede ser muy útil para descubrir oportunidades y evitar conflictos.

2. las mariposas El segundo grupo de clientes más importante está formado por clientes a corto plazo, que son también clientes muy rentables. Las ma­riposas están buscando constantemente las mejores ofertas de calidad-precio que haya en cada momento. Los fabricantes coreanos de teléfonos móviles LG y Samsung se introdu­jeron por primera vez en el mercado esta­dounidense aprovechándose de clientes mari­posa como Sprint o Verizon, que querían la última tecnología a precios asequibles y con unos plazos de tiempo muy ajustados.

MARKETING & VENTAS

El objetivo es hacerse con la mayor parte posible de su negocio durante el corto período de tiempo en el que compran a una determi­nada empresa. Existe la tentación de intentar convertir a las mariposas en amigos de ver­dad, pero estos esfuerzos rara vez tienen éxi­to. Un error muy frecuente es seguir invir­tiendo en su retención o recaptación una vez que han abandonado al proveedor y se han cambiado a otro. Ante la imposibilidad de in­crementar los costes por cambio de proveedor a los que se enfrentan estos clientes, la em­presa debe centrarse en vender de forma in­tensiva durante el tiempo en el que dichos clientes compran sus productos o servicios, continuar con los esfuerzos de márketing tras la última compra y abandonar estos esfuer­zos si no dan resultado.

3. Las lapas Éstos son clientes muy fieles, es decir, bus­can relaciones a largo plazo. Sin embargo, no son muy rentables, ya sea porque el tamaño y el volumen son demasiado bajos o porque el coste de atenderlos es demasiado alto pa­ra el proveedor. Por ello, pueden ser los más problemáticos. En su artículo "Sprint Drops Clients Over Excessive lnquiries", publicado en el Wall Street Journal, Samar Srivastava explica cómo Sprint, el proveedor de servi­cios de telefonía móvil, dio por finalizados los contratos de aproximadamente 1.000 suscriptores porque estaban realizando más de 25 llamadas a la semana a los teléfonos de atención al cliente, una tasa 40 veces su-

La empresa debe prestar atención a cómo crea valor para sus clientes durante la vida de su relación, ya que­un incremento del1°/o en la satisfacción del cliente puede llevar a un aumento del 3°/o en el valor para el accionista

perior a la media de cualquier cliente. No obstante, con una buena gestión, estos clien­tes a veces pueden ser rentables. La empre­sa vendedora debe intentar determinar si puede renegociar la propuesta de valor o ha­cerse con una mayor proporción del negocio de estos clientes.

La renegociación empieza por establecer un diálogo sobre la propuesta de valor. El objetivo es educar a los clientes en el valor de los beneficios secundarios y terciarios que ofrece el proveedor. Si no es posible renego­ciar los precios, los clientes pueden ser rele­gados a un nivel de servicio inferior. Esto se puede conseguir animándolos a hacer uso de las tecnologías de autoservicio para así re­ducir los costes derivados de la atención a estos clientes. El fabricante de piezas indus­triales Parker Hannifin aplicó durante mu­chos años una subida fija del 35% sobre el coste de sus productos. Cuando el nuevo con­sejero delegado, Donald Washkewicz, tomó las riendas de la empresa en el año 2001, in­trodujo una determinación de precios estra­tégica o, dicho de otra manera, precios basa­dos en lo que el mercado podía aguantar. Pa­ra este motivo, fue necesaria una renegocia­ción con los clientes, pero el éxito fue enor­me. El rendimiento del capital invertido de Parker Hannifin pasó de un 7% en 2002 a un 21% en 2006.

Si una empresa decide intentar conseguir una mayor proporción del negocio de sus clientes, lo primero que debe hacer es calcu­lar el porcentaje que ya tiene. Las estimacio­nes del personal de ventas y la investigación de mercado son los caminos más habituales para crear una base de datos de la cuota de cliente. De este modo, la empresa podrá en­tender mejor su potencial de crecimiento con ese cliente. El vendedor deberá alcanzar su­ficiente conocimiento del negocio del cliente para desarrollar una proposición de valor atractiva en la que se articulen claramente las ventajas de la oferta frente a la mejor al­ternativa que exista aparte de ella. Sin em­bargo, dado que este cliente puede tener ya un proveedor preferente, el vendedor debe estar dispuesto a documentar o incluso ga­rantizar mejoras en la productividad o aho­rros de costes.

Si no consigue que el comprador acepte una nueva propuesta de valor o si no puede

EL CAMINO HACIA LAS MEJORES PRACTICAS DE MAKK�TLNU .tü.:LAC!UNAL

hacerse con una proporción mayor del gasto del cliente, puede perder muchas lapas, cosa que, por otra parte, es aceptable -aunque no deseable-, ya que se trata de clientes no ren­tables.

4. Los desconocidos Éstos son clientes orientados al negocio, que se fijan en el precio en lugar de en la cali­dad. Buscan el intercambio de productos en el momento oportuno a cambio de precios al­tamente competitivos. Cada operación de compraventa se considera un acontecimiento diferenciado. Estas transacciones se caracte­rizan normalmente por una escasa comuni­cación entre el comprador y el vendedor. És­tos son los clientes con más bajo potencial de beneficios. La empresa debería identificarlos enseguida y no invertir en ellos. Del mismo modo que estos clientes entienden cada con­tacto como una transacción que ha de ser ex­plotada para obtener el máximo beneficio, el vendedor también debe beneficiarse de cada transacción.

La empresa también debe prestar aten­ción a cómo crea valor para sus clientes du­rante la vida de su relación. Claes Fornell, Sunil Mithas, M.S. Krishnan y Forrest Mor­geson han demostrado que un incremento del 1% en la satisfacción del cliente puede llevar a un aumento del 3% en el valor para el accionista. Esto se debe a que la satisfac­ción del cliente sirve para predecir la fideli­dad del cliente, como han apuntado, entre otros, Xiaoyun Han, Robert Kwortnik Jr. y Chunxiao Wang en su artículo "Service Lo­yalty: An Integrative Model and Examina­tion across Service Contexts". Prestar la de­bida atención a la cuantificación y la mejora del valor para los clientes es clave para rete­nerlos en el tiempo.

Construir relaciones sólidas

I ncluso una vez que los amigos de verdad y las mariposas han dado por finaliza­das sus relaciones con el proveedor, una estrategia proactiva de gestión de la re­lación exige mantener el contacto y se­

guir la pista de las necesidades de esos clien­tes, ya que es posible que más adelante vuel­van y reanuden la relación. Cuando los usua­rios de Netflix anulan sus suscripciones al servicio de envío de DVD por correo, Netflix no

los borra de la base de datos de su empresa. Si más adelante deciden reincorporarse, pueden hacerlo sin ningún pro­blema reactivando su cuenta en la página web de la empresa.

Según el experto en má rketing Laurence Haughton, "en estos mo­mentos, entre un 32% y un 94% de sus clientes, según el sector en el que trabaje, está pensando en dejar su empresa e irse a la competencia". La clave está en cons­truir relaciones sólidas y rentables. Aunque no

' ' El vendedor debe estar en contacto continuo con los clientes

para animarlos a expresar los problemas o motivos de descontento que puedan tener''

es tarea fácil, se puede conseguir. Teniendo en cuenta que pocas empresas lo hacen bien,· aquéllas que lo consiguen disfrutan de una ventaja competitiva considerable. O

·El camino hacia las mejores prácticas de márketing relacional». © American Marketing Association. Este artículo ha sido publica­do anteriormente en Marketing Management con el título "Know your customers". Referencia n.• 3453.

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