SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA

V NITRE

FAKULTA EKONOMIKY A MANAŢMENTU

2117955

VYUŢITIE MOTIVAČNÝCH PROGRAMOV V RIADENÍ

PODNIKATEĽSKÉHO SUBJEKTU

2010 Martina Hrabovská, Bc.

SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA

V NITRE

FAKULTA EKONOMIKY A MANAŢMENTU

VYUŢITIE MOTIVAČNÝCH PROGRAMOV V RIADENÍ

PODNIKATEĽSKÉHO SUBJEKTU

Diplomová práca

Študijný program: Agrárny obchod a marketing

Študijný odbor: 3310 Obchod a marketing

Školiace pracovisko: Katedra manaţmentu

Školiteľ: Ing. Radovan Savov, PhD.

Nitra 2010 Martina Hrabovská, Bc.

Čestné vyhlásenie

Podpísaná Martina Hrabovská vyhlasujem, ţe som záverečnú prácu na tému

„Vyuţitie motivačných programov v riadení podnikateľského subjektu“ vypracovala

samostatne s pouţitím uvedenej literatúry. Diplomová práca priamo nadväzuje na tému

bakalárskej práce.

Som si vedomá zákonných dôsledkov v prípade, ak uvedené údaje nie sú pravdivé.

V Nitre 9. apríla 2010

Poďakovanie

Touto cestou vyslovujem poďakovanie pánovi Ing. Radovanovi Savovi, PhD. za

pomoc, odborné vedenie, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní mojej diplomovej

práce.

Abstrakt

Motivačný program je jedným z najdôleţitejších nástrojov riadenia ľudských

zdrojov. Úlohou tejto diplomovej práce je zamerať sa na vyuţitie motivácie

a motivačných programov v podnikateľských subjektoch na Slovensku. Predmetom

nášho výskumu sa stala spoločnosť HTERM s.r.o., ktorá v súčasnosti rieši problém

motivácie. Hlavným cieľom diplomovej práce je zhodnotenie vyuţívania motivačných

programov vo vybranom podniku. Okrem toho pôjde o odhalenie slabých a silných

stránok vo vyuţívaní nástrojov motivácie v riadení skúmaného podniku. Dôleţitou

súčasťou diplomovej práce je aj navrhnutie optimalizačných riešení v oblasti motivácie,

ktoré budú vyplývať z výskumu realizovaného na pracovníkoch sledovaného podniku.

Výsledkom práce bude tak nový, z nášho pohľadu lepší motivačný program, ktorý je

navrhnutý na základe poţiadaviek zamestnancov a prekonzultovaný s top manaţmentom

podniku. Pevne veríme, ţe problém motivácie v podniku môţe byť vyriešený zavedením

účinného motivačného programu. Ak sú zamestnanci správne motivovaní ich

manaţérmi, vţdy pracujú pre dobro firmy. Preto je dobrá motivácia jedným

z najdôleţitejších nástrojov vedúcich firmy k blahobytu a úspechu.

Kľúčové slová: motivačný program, riadenie ľudských zdrojov, výskum, využitie,

optimalizačné riešenia.

Abstract

An incentive program is one of the most important instruments of the human

resources management. The ambition of this graduation theses is to focus on the

exploitation of motivation and incentive programs in enterprise companies in Slovakia.

The subject of our research is the company HTERM which is currently solving the

problem of motivation. Major goal of this work is to evaluate the exploitation of

incentive programs in selected company. In addition, it is about revelation of weak and

strong sides in exploitation of motivation tools in selected company´s managment. The

important part of this graduation thesis is to design optimalizing solutions in motivation

field, which will accrue from the research realized at company members. The result of

this work will be new, from our view better incentive program which will be designed

on the ground of employees demands and consulted with the company´s top

management. We strongly believe that the problem of motivation can be solved by

application of efficient incentive program. If employees are well-motivated by their

managers, they always work for the good of the company. Therefore, good motivation

is one of the most important tools leading companies towards prosperity and success.

Key words: incentive program, human resources management, research, exploitation,

optimizing solutions.

Obsah

Obsah................................................................................................................................7

Zoznam skratiek..............................................................................................................8

Úvod..................................................................................................................................9

1 Prehľad o súčasnom stave riešenej problematiky...............................................11 1.1 Motivácia .......................................................................................................... 11

1.2 Zdroje motivácie ............................................................................................... 12

1.3 Proces pracovnej motivácie .............................................................................. 14

1.4 Teórie pracovnej motivácie .............................................................................. 15

a) Teórie pracovnej motivácie zamerané na obsah ........................................... 16

b) Teórie pracovnej motivácie zamerané na proces .......................................... 19

1.5 Teórie motivácie v súčasnom európskom manaţmente ................................... 20

1.6 Význam motivačných faktorov na zvyšovanie výkonnosti .............................. 21

1.7 Motivačný program ........................................................................................... 24

1.7.1 Motivačný program a jeho tvorba ............................................................ 24

2 Cieľ práce ............................................................................................................... 28

3 Metodika práce ...................................................................................................... 29

4 Vlastná práca .......................................................................................................... 32

4.1 Podnikateľský subjekt a jeho stručná charakteristika ....................................... 32

4.2 Organizačno – riadiaca a personálna štruktúra spoločnosti .............................. 33

4.3 Súčasný stav v uplatňovaní motivačných nástrojov v podniku ........................ 34

4.4 Výsledky a hodnotenie dotazníkového prieskumu ........................................... 35

4.5 Návrh motivačného programu .......................................................................... 41

4.5.1 Súčasný stav získavania a odmeňovania zamestnancov .......................... 44

4.5.2 Výber stimulačných prostriedkov ............................................................ 44

4.5.3 Určenie osôb zodpovedných za realizáciu programu .............................. 52

4.5.4 Časový plán plnenia programu a kontrola ............................................... 53

Záver a návrhy na vyuţitie poznatkov........................................................................54

Zoznam pouţitej literatúry...........................................................................................58

Prílohy.............................................................................................................................61

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

8

Zoznam skratiek

s.r.o. spoločnosť s ručením obmedzeným

a.s. akciová spoločnosť

t.j. to jest

resp. respektíve

napr. napríklad

€ Euro

a pod. a podobne

kol. kolektív

OTM Outdoor Training Manager

SPU Slovenská poľnohospodárska univerzita

IČO identifikačné číslo organizácie

HMF hodnota motivačného faktora

príp. prípadne

tzn. to znamená

č. číslo

Pozn. poznámka

tab. tabuľka

obr. obrázok

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

9

Úvod

Motivácia je vnútorný stav človeka, ktorý aktivuje alebo uvádza do pohybu všetky

vnútorné sily človeka, ako prianie, túţby alebo úsilie. Vnáša do medziľudských vzťahov

dôveru, ale vyţaduje pochopenie druhých ľudí. Lebo len ten, kto chce ľudí skutočne

motivovať, musí prestať myslieť iba na seba.

Téma motivácie a tvorby motivačného programu je závaţná a v súčasnosti

mimoriadne aktuálna téma. Pre teoretikov je obsahovo zaujímavá, lebo sa usilujú pochopiť jej

podstatu a vytvoriť adekvátnu teóriu. Manaţéri vyţadujú metodiku ako motivovať a spôsob

akým tvoriť motivačný program, pretoţe ide o skutočnosť, ktorá dáva základ pre úspešnosť

organizácie. V kaţdom prípade sa motivácii venuje intenzívna pozornosť uţ niekoľko

desaťročí, pričom sa vytvorila široká, no stále otvorená poznatková báza.

Kaţdý podnik, ktorý chce byť úspešný a perspektívny, musí mať vopred vytýčené to,

čo chce dosiahnuť a za čo chce bojovať. V súčasnosti je dokázané, ţe nielen budovy, stroje,

materiálová a technická vybavenosť podniku sú zárukou dosiahnutia jeho profitu. Profit

podniku závisí najmä od kvality manaţérov, zamestnancov a celého ľudského potenciálu

podniku. Podnik bude teda skutočne úspešný len vtedy, ak sa pracovníci budú usilovať

o splnenie úloh, akoby dosahovali svoje vlastné ciele. Preto je potrebné, aby ich

zamestnávatelia dostatočne motivovali.

Od manaţérov sa vyţaduje, aby mali skúsenosti v motivovaní ľudí. Motivačné

prístupy, sú zdrojom informácií a inšpirácií, z ktorých šikovní manaţéri vychádzajú

a v rôznych podmienkach ich modifikujú. Z historického hľadiska teoretici a praktici

motivovania ľudí vychádzali zo svojich osobných skúseností, ktoré aplikovali na konkrétnu

pracovnú skupinu. Existuje nespočetné mnoţstvo prístupov na spôsob motivácie pracovníka,

pracovnej skupiny.

Vo všeobecnosti môţeme povedať, ţe motivácia je vôľa konať. Je to konanie vedúce

k správaniu sa človeka podľa jeho predstáv. Motivácia môţe byť obrovskou devízou a to

práve vtedy, ak sa dobre odhadnú motívy, ktoré ovplyvnia správanie ľudí natoľko, ţe budú

smerovať k dosahovaniu stanovených cieľov.

Od poznania jednotlivých motívov je uţ len malý krôčik k poznaniu a vypracovaniu

motivačných faktorov, vhodných pre motiváciu zamestnancov. Na úspešnom základe

identifikovania motivačných faktorov je navrhnutý motivačný program, ktorého realizácia by

mala priaznivo ovplyvniť celkovú motiváciu zamestnancov v podniku.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

10

Pod pojmom motivačný program rozumieme nástroj alebo vnútropodnikový dokument

(zásady, normy a pravidlá jednania), ktorého úlohou je účinná motivácia ľudí k dosahovaniu

cieľov spoločnosti, k dosahovaniu určitého pracovného výkonu, ale aj k naplneniu ich

ľudských potrieb. Úsilie o motiváciu zamestnancov k ich nástupu do podniku a k zotrvaniu

v danom podniku, si vyţaduje vytvorenie motivačného programu. Všetko toto si však

vyţaduje čas a aj preto by mal motivačný program predstavovať určité dlhodobé úsilie, nielen

jednorazovú akciu.

Ak chcú byť manaţéri pri práci s ľuďmi v tomto tisícročí úspešní, musia si uvedomiť,

ţe je oveľa lepšie premeniť moc na vplyv, odstup na dôveru, súťaţ na spoluprácu, tradíciu na

inováciu, silu jednotlivca na silu tímu, hierarchiu na partnerstvo a podobne. Uvedomenie si

týchto princípov je nevyhnutné pre manaţérov na všetkých úrovniach riadenia a je základom

vedúcim k úspešnosti nielen malých a stredných podnikov.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

11

1 Prehľad o súčasnom stave riešenej problematiky

1.1 Motivácia

Motivácii a jej významu v manaţmente sa venuje veľa odborníkov, ktorí začali vyuţívať

názory psychológov v riadení pracovných kolektívov. V doterajšej histórii vývoja

a formovania manaţmentu ako vedy sa vyskytlo mnoho definícií motivácie, ktoré sa odlišujú

spôsobom vyjadrenia, formuláciou, ale často sa podobajú obsahom, čiţe podstatou.

Podľa Fuchsovej a Kravčákovej (2004) termín motivácia pochádza z latinského slova

moveo, are a znamená hýbať, pohybovať (substantívum: motio, onis – pohyb, vášeň).

V odbornej literatúre sa moţno stretnúť s viacerými definíciami motivácie.

Hájek (2007) zastáva názor, ţe motivácia, predstavuje pohnútky, ktoré vyvolávajú

aktivitu organizmu a určujú jej zameranie. Motivácia je i psychologický proces, ktorý aktivuje

ľudské správanie a dáva mu účel a smer. Je to vnútorná hnacia sila, ktorá ţenie k uspokojeniu

nenaplnených potrieb. Je to hnacia sila, ktorá vedie k dosiahnutiu osobných a organizačných

cieľov. Je to vôľa niečo dosiahnuť.

Donelly, Gibson a Ivancevich (2003) sú presvedčení, ţe ide o vnútorný stav duše

človeka, ktorý ho aktivuje alebo uvádza do pohybu.

Pod motiváciou rozumie Provazník (2002) súbor činiteľov predstavujúcich vnútorné

hnacie sily činnosti človeka, sily, ktoré usmerňujú jeho poznávanie, preţívanie a konanie.

Miţičková, Šimo a Ubreţiová (2005) tvrdia, ţe motivácia predstavuje snahy, túţby,

potreby, ţelania, ktoré vyuţívajú manaţéri v riadiacom procese. Dobrý manaţér musí vedieť,

čím môţe na pracovníkov vplývať, ako ich má motivovať pri plnení vytýčených úloh.

Malejčík (2006) chápe motiváciu ako jednu zo základných subštruktúr osobnosti

človeka. Vyjadruje skutočnosť, ţe v ľudskej psychike pôsobia špecifické, nie vţdy úplne

vedomé či neuvedomované vnútorné hybné sily – pohnútky. Tieto sily činnosť človeka

určitým smerom aktivizujú a vzbudenú aktivitu udrţujú. Navonok sa pôsobenie týchto síl

prejavuje v podobe motivovanej činnosti, motivovaného jednania.

Dolanský, Měkota a Němec (1996) sa domnievajú, ţe termín motivácia je dnes jedným

z najčastejšie pouţívaných psychologických pojmov. Motiváciou človeka sa označujú jeho

vnútorné hnacie sily, ktoré usmerňujú jeho chovanie a preţívanie. Inak povedané ide o proces

vyvolania aktivity človeka. Zahŕňa pojmy ako snaţenie, chcenie, prianie, túţbu, tendenciu,

očakávanie, záujem a cieľ.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

12

Dţuka (2003) tvrdí, ţe ak je niekto motivovaný k niečomu (ţiak napísať domáce úlohy,

učiteľ pripraviť sa na vyučovanie...), to, čo túto motiváciu tvorí, priamo nepozorujeme, ale

vieme si o tom utvoriť pomerne jasnú predstavu, a to podľa týchto vonkajších prejavov:

(a) osoba má cieľ,

(b) usiluje sa o jeho dosiahnutie,

(c) sú evidovateľné určité znaky vynakladania úsilia.

Motivácia teda priamo nie je viditeľná a treba ju povaţovať za myšlienkovú konštrukciu

(hypotetický konštrukt, ktorí rôzni odborníci definujú rôzne), ktorá má pomôcť objasniť určité

osobitosti správania.

Arnold a Silvester (2007) uvádzajú, ţe slovo motivácia nám poskytuje určité vodítko.

Ak by sme pouţili mechanickú analógiu, motivačná sila naštartuje stroj a udrţuje ho v chode.

Vo svete práva je motív dôvodom nejakého činu. Je teda zrejmé, ţe motivácia sa týka

faktorov, ktoré nás nútia chovať sa určitými spôsobmi.

Po porovnaní viacerých definícií, moţno podľa Fuchsovej a Kravčákovej (2004)

motiváciu vymedziť ako intrapsychický proces, vysvetľujúci dôvody správania človeka

v subjektívne hodnotenej situácii, keď uspokojuje pociťovaný nedostatok prameniaci

z neuspokojených potrieb, návykov, záujmov, hodnôt a ideálov. Z toho vyplýva, ţe motivácia

je iniciovaná pocitom nedostatku, vnútorným rozporom, ktorý sa človek svojím správaním

snaţí odstrániť a dostať sa do stavu rovnováhy. Motivácia je teda orientovaná cieľovo.

1.2 Zdroje motivácie

Za základné zdroje motivácie sa podľa Kravčákovej a Fuchsovej (2004) všeobecne

označujú skutočnosti, ktoré motiváciu vytvárajú, teda z čoho pramení motivácia, aké

skutočnosti majú vplyv na to, ţe človek niečo chce, po niečom túţi a naopak iné odmieta.

Potreby, návyky, záujmy, hodnoty a ideály predstavujú základné zdroje motivácie kaţdej

ľudskej činnosti, sú základnými determinantmi skutočnosti, ţe sa človek o niečo snaţí, ţe po

niečom túţi, niečo odmieta a k niečomu smeruje.

Potreby sa v odbornej literatúre charakterizujú ako preţívaný alebo pociťovaný

nedostatok niečoho, čo je dôleţité pre konkrétneho jedinca a čo sa usiluje eliminovať,

primerane odstrániť, resp. kompenzovať, aby redukoval napätie. Spoločné pre všetkých ľudí

sú potreby biologické a fyziologické, zvyčajne označované ako primárne potreby, ktoré si

pribliţne s rovnakou intenzitou uspokojuje kaţdý z nás. Ide napríklad o potrebu dýchať, piť

a jesť. Sekundárne potreby sú typické len pre človeka a ide o sociálne, spoločenské

a psychohygienické potreby.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

13

Návyky sú podľa Bedrnovej a Nového (1998) opakované, fixované a automatizované

spôsoby činnosti človeka v určitej situácii. Ich existenciu podmieňuje výchova

a sebavýchova. Návyky sa môţu objavovať prakticky vo všetkých oblastiach ľudskej činnosti.

Môţe ísť o stereotypy pozitívne (napr. pracovitosť), alebo negatívne (napr. alkoholizmus).

Malejčík (2006) tvrdí, ţe záujmy ako pojem nemoţno naplniť jednoznačným obsahom,

ale vo všeobecnosti vystupujú ako motív. Záujem je trvalejšie zameranie človeka na určitú

oblasť predmetov a javov, ktoré sú spojené s aktivitou jeho činnosti. Môţeme

charakterizovať, ţe záujem je zvláštny druh motívu práve v činnostiach, ktoré sa prejavujú či

napĺňajú ako to motívy. Odborná literatúra vymedzuje niekoľko druhov záujmového

zamerania, napr. záujmy športové, prírodné, sociálne, obchodné, atď. a človek môţe

prejavovať rovnaký alebo odlišný záujem o viaceré z nich.

Pre Fuchsovú a Kravčákovú (2004) sú ideály a hodnoty modelom a normatívom

ovplyvňujúcim kaţdé, teda i pracovné konanie a kaţdý človek im prisudzuje rôznu dôleţitosť.

Vytvára sa napr. mravný ideál a poznanie ako najvyššia hodnota, no na pozadí ţivotnej

filozofie človeka sa môţu projektovať aj preferencie nadmieru egoistické a nemorálne. Preto

je dôleţité poznať hierarchiu hodnôt pracovníka, resp. uţ uchádzača o prácu, lebo ak je pri

práci zistené výrazné ohrozenie subjektívne dôleţitých hodnôt, nastáva stresová reakcia, ktorá

je spojená s nespokojnosťou.

Malejčík (2006) uvádza, ţe k najznámejším klasifikáciám hodnôt patrí typológia

hodnotových orientácií podľa nemeckého psychológa Sprangera, ktorý rozlíšil šesť

osobnostných typov podľa prevládajúceho zamerania:

- typ teoretický je zameraný na hľadanie pravdy, uvaţovanie, kritiku a je racionálny aţ

intelektualistický a jeho najvyššou hodnotou je poznanie,

- typ ekonomický meria všetko uţitočnosťou, praktickosťou. Je zameraný na prospech,

prosperitu a hromadenie majetku. Mať úţitok je preňho najvyššou hodnotou,

- typ estetický vidí najvyššie hodnoty v harmónii. Jasné sú jeho tendencie

k individualizmu a sebestačnosti. Najvyššou hodnotou je krása,

- typ sociálny charakterizuje človeka nesebeckého, altruistu, pre ktorého je láska tou

najsprávnejšou, najvhodnejšou formou vzťahov, najvyššou hodnotou vôbec,

- typ politický za najvyššiu hodnotu povaţuje moc. Má neustále tendenciu vyhľadávať

súťaţ, vplyv a príleţitosť ovládnuť druhých,

- typ náboţenský má tendenciu vidieť najvyššiu hodnotu v mystickom svete duchovna.

Je zameraný k absolútnym, boţským hodnotám, hľadá náboţenskú skúsenosť.

V súčasnosti je vhodné doplniť túto štruktúru ešte o typ technický, či typ športový.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

14

1.3 Proces pracovnej motivácie

Podľa Majtána a kol. (2003) sa pracovná motivácia v pracovnom procese navonok

prejavuje ako určitá „energetická“ stránka správania, vnáša doň dynamiku, vedie k aktivácii,

zmene, úprave alebo inhibícii pracovnej činnosti. Všeobecne ju moţno označiť ako odpoveď

na otázku, prečo človek pracuje, prečo dosahuje určitý výkon, prečo chce dosiahnuť určitú

pracovnú pozíciu.

Szarková (2004) uvádza, ţe motivácia, ktorá vzniká v pracovnom procese a je spätá

s pracovnou činnosťou sa nazýva pracovná motivácia.

Nakonečný (1992) je názoru, ţe v súčasnej dobe neexistuje ţiadna jednotne prijímaná

teória pracovnej motivácie. Historicky sa vyvinulo mnoho názorov na to, čo je podstatou

vzťahu človeka k práci, pričom sa stretávalo hlavne ponímanie psychologicky inštrumentálnej

povahy práce s ponímaním neinštrumentalistickým. To je však len veľmi všeobecná

charakteristika ponímania pracovnej motivácie a jej vývoja, v ktorom hlavným trendom bolo

presadzovanie sociálnych a neskôr aj vývojovo vyšších motívov pracovnej činnosti.

Motivácia a stimulácia

Szarková (2004) zastáva názor, ţe motívy vznikajú ako produkt psychických pochodov

a dejov na základe vnímaných podnetov – stimulov z vonkajšieho prostredia. Podnetov a teda

stimulov najmä v pracovnom procese môţe byť nekonečne veľa a nie kaţdý stimul sa

transformuje na motív. Aby sa stimul transformoval na motív a následne pôsobil motivačne,

t.j. v prospech obnovenia psychickej rovnováhy, musí korelovať s potrebami, záujmami,

ašpiráciami a hodnotovým systémom konkrétneho jednotlivca. Proces transformácie stimulov

na motívy moţno schematicky znázorniť na obrázku 1.

Obrázok 1: Proces motivácie – transformácia stimulov na motívy.

Zdroj: Szarková (2004), Psychológia pre manažérov a podnikateľov.

Vonkajšie faktory

(stimuly)

Vnútorné faktory

(motívy)

Správanie

Konanie

Výkon

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

15

Stimuláciu definuje Bedrnová a Nový (1998) ako nejaké zámerné i nezámerné, najčastejšie

prostredníctvom inej osoby, vonkajšie pôsobenie na psychiku človeka, v dôsledku ktorého

dochádza k určitým zmenám jeho činnosti prostredníctvom zmeny psychických procesov,

predovšetkým prostredníctvom zmeny jeho motivácie.

Fuchsová a Kravčáková (2004) následne uvádzajú, ţe stimul (z latinského stimulus –

bodec, osteň) je potom vonkajší podnet, ktorý vychádza buď z vnútra človeka (napríklad

strach, únava) ako endogénna pohnútka (impulz) pôsobiaca na motiváciu, alebo exogénna

pohnútka, a vtedy sa označuje ako incentív (napríklad finančná odmena). Je potrebné dodať,

ţe nie kaţdý stimul determinuje motiváciu. Ak sa očakáva ţiaduci efekt, výber stimulov musí

byť adresný, teda zacielený na konkrétneho človeka a na oblasť pracovnej aktivity, ktorá je

dominantná pri ovplyvňovaní. Cieľom stimulácie je prispieť k psychickej a sociálnej

rovnováhe, ktorá je charakteristická svojou dynamikou.

Bedrnová a Nový (1998) ďalej uvádzajú, ţe medzi stimuláciou a motiváciou existuje

vzťah (Obrázok 2). V procese pracovnej motivácie sa pôsobí na osobnosť človeka, v jej rámci

na motivačnú štruktúru, v ktorej sa premietajú jeho vrodené a získané potreby, hodnoty,

záujmy, skúsenosti, jeho návyky na spôsoby konania, jeho vnímanie vlastného seba

a psychické neladenie v danej situácii.

Vonkajšie prostredie fyzikálne, chemické, biologické a sociálne

Obrázok 2: Vzťah stimulácie – osobnosti človeka – motivácie.

Zdroj: Provazník, Komárková (1996), Motivace pracovního jednání.

1.4 Teórie pracovnej motivácie

Podľa Milkovicha a Boudreana (1997) motivačné teórie vysvetľujú a predpovedajú

skúmané správanie sa človeka v oblasti pracovnej činnosti. Toto správanie vychádza z jeho

vnútorných pohnútok, motívov, ktoré sú jeho hlavnými determinujúcimi faktormi a je

zamerané na určitý cieľ. Teórie motivácie majú za cieľ opísať a vysvetliť vytvorenie, udrţanie

a zrušenie správania a pochopiť (a tým prípadne aj urobiť ovládateľným) smer, intenzitu a

trvalosť správania.

Pri skúmaní jednotlivých teórií pracovnej motivácie je dôleţité rozdelenie teórií motivácie do

dvoch základných skupín. Východiskom je ich členenie na:

Stimulácia

Osobnosť človeka

Motivačná štruktúra

Motivácia

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

16

a) teórie zamerané na obsah,

b) teórie zamerané na proces.

a) Teórie pracovnej motivácie zamerané na obsah

Tieto teórie sa snaţia nájsť a vysvetliť tie konkrétne veci, ktoré v skutočnosti motivujú

jednotlivcov. Zaoberajú sa poznávaním motivačných príčin, ktoré podnecujú konanie

pracovníka a udrţiavajú jeho správanie. Za motivačné príčiny boli identifikované

neuspokojivé potreby, ktoré sú pre jednotlivca dôleţité, a preto sa snaţí o ich elimináciu.

Fuchsová a Kravčáková (2004) medzi základné obsahové teórie, ktoré sú bliţšie

charakterizované, zaraďujú:

- Maslowovu teóriu potrieb, - Herzbergovu dvojfaktorovú teóriu,

- Alderferovu teóriu ERG, - McClellandovu teóriu potrieb.

Maslowova teória hierarchie potrieb

Ide o najznámejšiu a najstaršiu teóriu motivácie, ktorá bola publikovaná v roku 1954. Je to

hierarchia ľudských potrieb, ktorú definoval americký psychológ Abraham Harold Maslow.

Vychádza z usporiadania piatich základných potrieb od najniţších po najvyššie - spolu teda

tvoria akúsi „pyramídu“. Teória sa zakladá na dvoch významných predpokladoch:

kaţdá potreba človeka závisí od toho, čo človek uţ má, len to, čo ešte nemá, moţno

vyuţiť na jeho motivovanie,

potreby človeka sú usporiadané hierarchicky podľa dôleţitosti, čiţe po uspokojení

niţšej potreby moţno uspokojiť vyššiu.

Vychádzajúc z týchto predpokladov sformuloval hierarchiu potrieb do podoby pyramídy.

Začal najniţšími potrebami, skončil najvyššími, ktoré umiestnil na vrchol pyramídy.

Maslowova pyramída potrieb

Potreba sebarealizácie

Potreba úcty od iných

Potreba prijatia a pridruţenia sa

Potreba istoty a bezpečia

Fyziologické potreby

Obrázok 3: Maslowova pyramída potrieb.(Majtán a kolektív 2003)

Zdroj: Majtán a kolektív (2003), Manažment.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

17

Podľa Nakonečného (1992) autor teórie tvrdil, ţe ľudí zastávajúcich niţšie pracovné

pozície motivujú vývojovo niţšie potreby a opačne. Všeobecne platí, ţe niţšie poloţené

potreby sú významnejšie a ich aspoň čiastočné uspokojenie je podmienkou pre vznik menej

naliehavých a vývojovo vyšších potrieb. Toto však nie je moţné tvrdiť bezvýhradne a je

dokázané, ţe uspokojovanie vyšších potrieb (estetických, duchovných) môţe napomôcť v

krajných situáciách ľudského ţivota, v ktorých je moţnosť uspokojovania niţších potrieb

obmedzená (napr. v prostredí koncentračných táborov, o čom referovali napr. Viktor Frankl

alebo Konrad Lorenz. Za najvyššiu povaţuje Maslow potrebu sebaaktualizácie, táto potreba

vyjadruje snahu človeka stať sa takým, akým chce byť.

Alderferova teória ERG

Fuchsová a Kravčáková (2004) uvádzajú, ţe modifikáciu Maslowovej teórie uskutočnil

v roku 1969 Alderfer a vznikla ERG teória, ktorá sa odlišuje viacerými znakmi. Ľudské

potreby sú zoskupené do troch úrovní. Nadväzuje na Maslowovu teóriu a tvrdí, ţe pri

prechode medzi jednotlivými stupňami je väčšia flexibilita. Jednotlivé stupne rovnako

hierarchicky zoraďuje, ale na rozdiel od Maslowa tvrdí, ţe motivujúce môţu byť potreby na

vyššom stupni aj keď nie sú uspokojené potreby na niţšom stupni a ţe potreby na viacerých

stupňoch môţu motivovať súčasne. Existenčné potreby – Existence needs, tvoria ich všetky

druhy materiálnych a fyziologických potrieb, ktoré podmieňujú existenciu, predstavujú všetko

to, čo podľa Maslowa patrí k fyziologickým potrebám a k materiálnemu bezpečiu.

Potreby vzájomných vzťahov – Related needs, znamenajú mať dobré vzťahy s inými, čiţe sú

to všetky sociálne orientované vzťahy – potreby istoty, sociálne potreby, potreby uznania.

Potreby rastu – Growth needs, týkajú sa rozvoja ľudského potenciálu a zodpovedajú

Maslowovmu sebauznaniu a sebarealizácii.

Herzbergova dvojfaktorová teória motivácie

Podľa Nakonečného (1992) sa táto teória, ktorá vznikla v roku 1959, pokúša dať

manaţérom návod na ovplyvňovanie pocitu spokojnosti u pracovníkov, pričom jej autor tvrdí,

ţe spokojnosť determinuje výkon. Herzberg podnety z vonkajšieho prostredia nazval

dissatisfaktory (pracovné podmienky, formálne pravidlá) a povaţuje ich za faktory primerane

udrţiavajúce úroveň spokojnosti. Motivátory sú vnútorné podnety (výkon, uznanie) a sú

povaţované za zdroj spokojnosti a výkonu. Donelly, Gibson a Inancevich (2003) zastávajú

názor, ţe Herzbergove motivačné faktory sa sústreďujú na prácu, vzťahujú sa k práci samej,

individuálnemu výkonu, pracovnej zodpovednosti a rozvoju uznania človeka v súvislosti

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

18

s prácou. Naproti tomu hygienické faktory sú okrajové a viac sa vzťahujú k vonkajším

podmienkam a k vonkajšiemu prostrediu práce. Významným poznatkom je, ţe ak sú

zamestnanci vysoko motivovaní, nevadí im nespokojnosť plynúca z hygienických faktorov.

Naopak to však neplatí.

Prínos tejto teórie pre manaţérsku prax je nesporný, pretoţe teória poskytuje návod na

projektovanie pracovných miest. Od jej vzniku sa začali rozvíjať metódy obohacovania práce.

McClellandova teória úspechu (Vznikla v roku 1967)

Ferjenčík a Bosáková (2001) uvádzajú, ţe pracovná činnosť podľa McCllelanda je

determinovaná troma motívmi, a to potrebou výkonu, potrebou afiliácie a potrebou moci,

pričom motív výkonu je spoločný pre všetky činnosti, tzn. fyzické i mentálne. Podľa motívov

charakterizoval ľudí. Ľudia, ktorí majú vysokú potrebu dosahovať vynikajúce výsledky, sú

súťaţiví, dávajú si stredne náročné ciele. Ľudia, ktorí túţia po moci, sa dajú charakterizovať

tým, ţe radi ovplyvňujú iných, majú nutkanie meniť udalosti alebo ľudí. Sila motívu je

individuálne odlišná, čo je príčinou rôzne intenzívnej aktivity, ktorá závisí od vyššej

preferencie orientácie buď na úspech alebo na vyhnutie sa neúspechu.

potreba úspechu

sila motívu výkonu =

potreba vyhnúť sa neúspechu

McGregorova teória X a Y

Ďalším autorom ktorý skúmal pracovnú motiváciu, bol Douglas McGregor. Majtán

(2003) uvádza, ţe jeho teoretické závery vošli do teórie praxe manaţmentu pod názvom teória

X a teória Y.

Teória X vychádza z predpokladu, ţe priemerný pracovník nemá rád svoje zamestnanie,

povaţuje ho za nutnosť pri zaobstarávaní obţivy. Preto sa s firmou nezblíţi, v zamestnaní

nemá ţiadne ambície, vyhýba sa zodpovednosti, je riadený vedúcim, uprednostňuje istotu,

kľud na pracovisku, vyhýba sa riziku a neistote, preferuje pasivitu.

Teória Y vychádza z opačných predpokladov, priemerný pracovník má prirodzený sklon

k práci, dobrý vzťah k firme, prácu povaţuje za prirodzený zdroj uplatnenia svojich

vedomostí a schopností, prijíma zodpovednosť za svoje rozhodnutie, je ochotný zúčastňovať

sa tvorivo na práci, riskuje.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

19

b) Teórie pracovnej motivácie zamerané na proces

Fuchsová a Kravčáková (2004) tvrdia, ţe procesné teórie pracovnej motivácie resp.

teórie zamerané na proces boli formulované na základe skúmania správania a zisťovania, čo

vedie pracovníka k určitému správaniu pri uspokojovaní potrieb. Medzi základné procesné

teórie patria:

Adamsova teória rovnosti

Podstatou Adamsovej teórie rovnosti je spravodlivosť. Je zaloţená na tom, ţe jedinci si

navzájom porovnávajú vynaloţenú prácu a odmenu, ktorú za ňu získajú. K presvedčeniu, ţe

organizácia pristupuje, hodnotí a oceňuje pracovníkov podľa princípu rovnosti respektíve

nerovnosti, dochádza na základe subjektívne konanej bilancie hodnoty vlastných vstupov

(námaha, čas, vzdelanie a pod.) a výstupov (odmena, voľný čas, zodpovednosť a pod.)

s hodnotou vstupov a výstupov referenčnej osoby.

Vroomova teória očakávania

Teória vidí motiváciu ako proces riadiaci voľbu. Jednotlivci sú pri práci motivovaní aby si

volili medzi rôznymi spôsobmi správania. Voľba pri tom závisí od konkrétneho zamestnanca.

Ak niekto verí, ţe jeho pracovné úsilie bude primerane odmenené, bude motivovaný

k zvýšeniu úsilia. Logika tejto teórie je v tom, ţe jednotlivci vynakladajú pracovné úsilie

k dosiahnutiu takého výkonu, ktorý by mal za následok ţiaducu odmenu.

Motivácia (M) je vyjadrená vzorcom: M = E x I x P

Premennými v expektačnej teórií sú voľba, očakávanie a preferencie. Voľba

signalizuje slobodu jednotlivca vybrať si z moţností alternatívneho správania. Očakávanie

(E) je viera, ţe určité správanie bude alebo nebude úspešné. Jedná sa o subjektívnu

pravdepodobnosť. Preferencie (P) sú hodnoty, ktoré osoba pripisuje rôznym výsledkom –

odmenám alebo trestom. V tomto modeli sa hovorí aj o účinnosti (I), čím rozumieme

pravdepodobnosť, ktorú človek pripisuje väzbe medzi výkonom a výsledkom.

Teória stanovovania cieľov

Spracovali ju Latham a Locke, pričom vychádzali z predpokladu, ţe ľudské správanie je

motivované cieľmi. Základným východiskom pri teórii cieľov je predpoklad, ţe ciele

a zámery, ktoré jednotlivci majú, zohrávajú významnú úlohu pri určovaní a ovplyvňovaní ich

správania. Ľudia sa snaţia dosahovať ciele, zároveň tieto riadia ich správanie v práci

a pracovný výkon. Pracovníci s ťaţšími cieľmi pracujú tieţ lepšie ako pracovníci, ktorým sú

zadané jednoduché ciele.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

20

1.5 Teórie motivácie v súčasnom európskom manaţmente

Viacerí autori, napr. Armstrong (2007), Stýblo (1999), Porvazník (1999), sa zhodujú v

názore, ţe efektívnosť prinášajú i novšie stimulačné programy, ktorých motivačný účinok je

overený v praxi prosperujúcich firiem. Ide o programy Job Enrichment (obohacovanie práce –

delegovanie väčšej miery právomoci a zodpovednosti), Job enlargement (rozširovanie

pracovnej spôsobilosti a na základe toho rozširovanie pracovnej úlohy), Job rotation

(horizontálne alebo vertikálne obmieňanie pracovných miest).

Obohacovanie práce

Spočíva v tom, ţe z kaţdého dobrého pracovníka je moţné urobiť malého manaţéra. Ide

teda o delegovanie právomoci a zodpovednosti svojim pracovníkom. Dobrý manaţér vie

vyhľadávať také príleţitosti a situácie, pri ktorých môţe svojich spolupracovníkov obohatiť

o práva a povinnosti riešiť úlohy. Vytvára priestor k samostatnému jednaniu a vyslaniu

v rámci ich kompetencie.

Rozširovanie pracovnej spôsobilosti

Táto teória vychádza z toho, ţe zodpovedajúci pracovný výkon podáva iba ten človek,

ktorý je duševne aj fyzicky svieţi. Uplatnenie tejto metódy sa týka najmä pracovných

činností, ktoré sa opakujú, napr. práca pri páse, sériová výroba, účtovníctvo, sekretárske

práce. Jednotvárne činnosti zvyšujú únavu, otupujú pozornosť a oslabujú vnímanie.

Poţadovaný výkon však odvádza iba ten človek, ktorý je voči takýmto vplyvom odolný. To

dosiahneme tým, ţe ho vedieme k tomu, aby namiesto jednej pracovnej operácie zvládol

aspoň dve. Ide teda o rozširovanie kvalifikácie. Táto teória je pre pracovníkov príťaţlivá, lebo

zvyšuje ich moţnosti uplatnenia.

Obmeňovanie na pracovných miestach

Ide o obmenu alebo rotáciu na pracovných miestach, či vo funkciách. Táto rotácia môţe

prebiehať v dvoch smeroch, buď vertikálne alebo horizontálne:

Horizontálna rotácia znamená takú obmenu, keď je pracovník napríklad z marketingu

pracovne zaradený do útvaru technológie výroby, kontroly akosti, atď. Táto filozofia je

zaloţená na myšlienke, ţe dobre obchodovať môţe iba ten, kto dôverne pozná výrobok, alebo

naopak, kto chce vyrábať kvalitné výrobky, musí poznať poţiadavky zákazníkov.

Vertikálna forma je spojená s myšlienkou čo najviac sa priblíţiť k zákazníkovi. Predstavuje

situáciu, keď vyšší vedúci na určitú dobu prechádzajú do filiálok, alebo niţších organizačných

jednotiek. Zmyslom je čo najlepšie poznať zákazníka, jeho potreby, záujmy, očakávania,

názory a získať tak celkové informácie pre posúdenie a zhodnotenie trhovej situácie.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

21

1.6 Význam motivačných faktorov na zvyšovanie výkonnosti

Úspešnosť alebo neúspešnosť motivácie silne ovplyvňuje výrobu. Hoci sa výnimočne

vyskytujú aj prípady, keď prehnaná motivácia pôsobí brzdiaco, vo všeobecnosti platí,

ţe produktivita práce a podaný výkon vzrastajú priamo úmerne s rastom pozitívnej motivácie.

Preukázané úspechy na základe pouţívania teórie priebeţného hodnotenia potrieb a cieľov

dosiahli japonské podniky koncom 70. rokov. Japonskí manaţéri rozpracovali nové systémy

pre výrobu a manaţment, ako je napr. JIT, KANBAN, KAIZEN, v ktorých podstatnú časť

tvoria na seba nadväzujúce motivačné programy.

Najmä systém KAIZEN – continual improvement – neustále zlepšovanie, ktorý sa

povaţuje vo svete za „tajomný kľúč vedúci k úspechu japonských firiem“, dôsledne aplikuje

poznatky motivačných teórií posilnenia v kombinácii so základnými princípmi riadenia

výrobného procesu vrátane ľudských zdrojov. Zaujímavé je, ţe systém KAIZEN nepouţíva

a nepracuje s tradičnými hodnotami japonskej spoločnosti a mentality. Vysoko účinný

motivačný program obsiahnutý v systéme KAIZEN je rozšírený o také prvky, ako sú:

- pravidelné hodnotenie nápadov pracovníkov,

- hodnotenie správania pracovníka a jeho podielu na tvorbe pozitívnych medziľudských

vzťahov v podniku,

- hodnotenie pozitívneho myslenia pracovníkov vo vzťahu k podniku a podobne.

Poukazuje sa na motivačné faktory, ktoré sa viaţu na pozitívne myslenie a emócie pracovníka

a majú podstatný vplyv na jeho výkonnosť. Dochádza k zmene podnikateľskej filozofie

a v tej súvislosti aj chápania obsahu pojmu „vysoká kvalita práce“.

Základné motivačné zásady KAIZEN

1. kaţdému nápadu, zlepšovateľskému návrhu, aj keď je málo významný, musí manaţér

venovať pozornosť,

2. manaţér musí vytvoriť organizačné predpoklady pre neustále zlepšovanie

komunikácie medzi pracovníkmi,

3. zabezpečiť pocit účasti na úspechu u pracovníkov, pozitívne ho podporovať,

4. tímová práca je preferovaná,

5. kritériá hodnotenia pracovníkov si pracovný tím vypracúva samostatne, pruţne ich

prispôsobuje potrebám,

6. systémy hodnotenia a ocenenia pracovníkov sú sprístupnené kaţdému, sú verejné.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

22

Khelerová (1995) tvrdí, ţe rovnako ako je veľa teórií a prístupov k motivácií, aj

programov na jej zvyšovanie je veľa. Jedno z moţných rozdelení motivačných faktorov,

ktoré pôsobia na zamestnanca je usporiadané v takomto poradí:

1. Ciele

2. Náplň práce

- Obohacovanie práce (Job Enrichment)

- Horizontálne rozširovanie činností (Job Enlargement)

- Rotácia pracovníkov (Job Rotation)

3. Participácia

4. Právomoc a zodpovednosť

5. Spätná väzba

- Kontrola ako forma spätnej väzby

- Oceňovanie práce ako forma spätnej väzby

- Konštruktívna kritika ako forma spätnej väzby

6. Štýl vedenia a osobnosť manaţéra

7. Informácie

8. Sociálny program a vedľajšie výhody

- Pruţná pracovná doba, predĺţená dovolenka

- Sluţby hradené firmou (šport, rekreácia, stravovanie)

- Moţnosť zvyšovania kvalifikácie, kurzy a zahraničné stáţe

- Podnikový (sluţobný) automobil, notebook, mobilný telefón a podobne

- Finančná zainteresovanosť na zisku (napríklad zamestnanecké akcie)

- Zvláštne individuálne výhody

9. Kariéra

10. Osobný rozvoj

11. Vzťahy na pracovisku

12. Systém odmeňovania a oceňovania

13. Image firmy

Iní autori, Bedrnová, Nový (1998), členia stimulačné prostriedky z hľadiska ich

psychologickej závaţnosti:

1. Hmotná odmena – býva povaţovaná za hlavný stimulačný prostriedok pretoţe je

zdrojom existenčných prostriedkov pre ţivot pracovníka a jeho rodiny. Patria sem jednak

peňaţné stimuly (mzda, plat, prémie, cieľové prémie, ...) a jednak mnoho iných menej

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

23

univerzálnych stimulov (pridelenie sluţobného auta na súkromné účely, zamestnanecké

akcie, pripoistenie, ...)

2. Obsah práce – dôleţitý faktor stimulácie, treba ju urobiť čo najatraktívnejšiu, zmenšiť

stereotypnosť a monotónnosť práce.

3. Povzbudzovanie – neformálne hodnotenie, dobré je zároveň so zapojením spätnej väzby.

4. Atmosféra pracovnej skupiny – vedúci ju ovplyvňuje svojou formálnou aj neformálnou

autoritou. Má vlastnú skladbu pravidiel, noriem a prejavov. V jej rámci si pracovníci

navzájom porovnávajú pracovné výkony, posilňujú si svoje sebavedomie a súťaţia medzi

sebou.

5. Pracovné podmienky a reţim práce – lepšie podmienky pre prácu sa primárne prejavia

v zlepšení výkonu, druhotne sa zlepšuje vzťah medzi podnikom a zamestnancom, ktorý

ocení snahu a záujem manaţmentu.

6. Identifikácia s prácou, profesiou a podnikom – ak človek povaţuje svoju profesiu za

súčasť svojej osobnej charakteristiky. Identifikácia s podnikom je prijatie a stotoţnenie sa

s cieľmi podniku.

7. Externé stimulačné faktory – sú to faktory nepodnikového rámca. Najdôleţitejší z nich

je image podniku, jeho povesť a prestíţ. Zaváţia však aj faktory ako ekonomický rast

alebo recesia a očakávania s nimi spojené, politická situácia, rodinné prostredie a vzťahy

a očakávania okolia.

V podniku sa treba venovať aj nastaveniu jednotlivých benefitov a je nutné sledovať, čo

vlastne naši zamestnanci očakávajú, teda aké sú ich potreby. V roku 2007 česká spoločnosť

Sodeco Pass ČR vytvorila prieskum hodnotenia benefitov a zistila, ţe zamestnanci si najviac

cenia benefity pre voľný čas. Najatraktívnejšou sa stala dovolenka navyše, ďalej sa na

vrchných priečkach umiestnili príspevok na dovolenku, príspevky na šport, kultúru, zdravie

a vzdelanie. Okrem toho sa vysoko umiestnili aj penzijné pripoistenie a finančné benefity.

Podľa tohto prieskumu sú najčastejšie používanými benefitmi v poradí od najpouţívanejšieho

tieto: stravovanie/stravné lístky, sluţobný telefón, príspevok na penzijné pripoistenie, pitný

reţim, sluţobný notebook, sluţobné auto, dovolenka navyše, zdravotná starostlivosť,

príspevok na vzdelávanie, študijne voľno, príspevok na ţivotné poistenie, pôţičky

zamestnancom, príspevok na šport, príspevok na kultúru, sick days (pracovná neschopnosť),

príspevok na dovolenku, vlastné produkty, darčekové poukáţky.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

24

1.7 Motivačný program

Firma, ktorá chce ovplyvňovať pracovné postoje a správanie zamestnancov podľa svojich

potrieb z hľadiska cieľov firmy musí okrem vzdelávacieho programu vytvoriť motivačný

program.

Cieľom motivácie je podnecovať zamestnanca ku kvalitnému výkonu, aby jeho dosiahnuté

pracovné výsledky boli spojené s moţnosťou uspokojiť jeho vnútorné potreby. Motivačné

faktory sú individuálne a pôsobia na jedinca rôznou intenzitou. Medzi motivačné faktory

zamestnancov patria - finančné ohodnotenie, sebarealizácia, sociálny program,

dobré kolegiálne vzťahy, diferencované manaţérske výhody a pod.

Motivačný program nemoţno chápať len ako spísanie motivačných faktorov zamestnancov.

Musí byť prispôsobený podnikovej kultúre, moţnostiam firmy, musí spĺňať zásadu

individuálneho motivačného prístupu, nie celoplošného pôsobenia motivačných faktorov.

Motivačnému programu predchádza analýza motivačných prvkov zamestnancov firmy a to

štruktúrovanými rozhovormi a dotazníkom. Na základe výsledkov sa určia najviac

preferované oblasti motivácie priraďovaním individuálnych motivačných faktorov pre

skupiny zamestnancov z hľadiska organizačných úsekov, veku zamestnancov, úrovne

riadenia, dĺţky zamestnania. Na základe týchto poznatkov a posúdením moţností firmy sa

vypracuje diferencovaný motivačný program pre zamestnancov. Pokiaľ sa manaţment firmy

riadi takto pripraveným programom, vytvára si nástroj na to, aby zamestnanci kvalitnú prácu

nielen museli, ale aj chceli vykonávať.

1.7.1 Motivačný program a jeho tvorba

Podľa Hitku (2002) motivačný program organizácie predstavuje určitý ucelený

súbor konkrétnych opatrení v oblasti riadenia ľudských zdrojov, ktorého cieľom je

v nadväznosti na ostatné riadiace aktivity manaţmentu aktívne ovplyvniť pracovné chovania

a vytvoriť, alebo upevniť pozitívne postoje všetkých jej pracovníkov k organizácii. V tomto

smere ide hlavne o posilnenie identifikácie záujmov pracovníka so záujmami organizácie,

formovanie záujmu pracovníka o rozvoj vlastných schopností, vedomostí a zručností a ich

aktívne vyuţitie v pracovnom procese. Vychádza sa pritom z predpokladu, ţe rozvoj

tvorivých schopností ľudského potenciálu organizácie a ich zapojenie v prospech firmy je

najlepšou zárukou úspešného splnenia základných cieľov organizácie a jej preţitia

v náročných podmienkach trhového prostredia. V literatúre i v praxi sa najčastejšie

stretávame s členením motivačných programov do dvoch základných skupín:

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

25

1. Individuálne motivačné programy - sú určené konkrétnemu pracovníkovi,

2. Skupinové motivačné programy - podnikové motivačné programy, ktoré sa

vypracovávajú pre celé pracovné skupiny, resp. celý podnik.

Motivačný program podľa typu zostavuje buď manaţér, bezprostredný nadriadený,

k tomuto účelu vytvorený útvar v podniku, alebo personálny útvar. Manaţér pri zostavovaní

toho-ktorého typu motivačného programu môţe pouţiť jednotlivé teórie motivácie, ktoré mu

napomôţu pri identifikácii a stanovení základných motivátorov v rámci danej pracovnej

činnosti jednotlivca i pracovnej skupiny. Vlastný postup prípravy, tvorby a realizácie

motivačného programu je moţné rozčleniť do nasledujúcich základných krokov (obr. č. 4).

Obrázok 4: Postup prípravy, tvorby a realizácie motivačného programu.

Zdroj: Hitka (2002), Zhluková analýza ako nástroj tvorby motivačných programov pre pracovníkov

drevospracujúceho priemyslu.

Tvorba motivačných programov je závislá na vzdelaní pracovníkov, pracovnom

zaradení a postavení zamestnanca, podnikovej klíme, ekonomických moţnostiach podniku,

doteraz vyuţívaných motivačných programoch a riadení podniku. Teória a prax riadenia v

poslednom čase smeruje v oblasti vedenia firiem ku koncepcii integrovaného manaţmentu.

Problematika ľudských zdrojov a ich riadenie je súčasťou takto chápaných konceptov

riadenia, ktorých existuje niekoľko typov.

Problematiku riadenia podniku charakterizuje koncepcia integrovaného manaţmentu,

ktorá je znázornená v schéme (Príloha A). Vedenie podniku sa uskutočňuje v jednote jeho

troch dimenzií. Normatívneho a strategického manaţmentu, ktorý utvára operatívny

manaţment a riadi rozvoj podniku

Normatívny manaţment sa zaoberá generálnymi cieľmi podniku, formuláciou

všeobecných postojov, noriem, princípov a pravidiel, ktoré sú zamerané na zabezpečenie

schopnosti podniku nielen preţiť, ale aj sa dynamicky rozvíjať v trhovom prostredí.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

26

Strategický manaţment je zameraný na budovanie, obhospodarovanie a vyuţívanie tzv.

potenciálov úspechu identifikovaných v rámci analýz podniku a jeho okolia. Vecným

výstupom tejto dimenzie sú strategické programy a projekty. Časový horizont strategickej

dimenzie manaţmentu je 3-5 rokov a príslušný horizont aktualizácie je cca 1-2 roky.

Operatívny manaţment sa zaoberá vecnými výstupmi, ako sú plány a príkazy. Prakticky ide o

systém ročných vykonávacích plánov, ktorý je konkretizáciou strategických aktivít. Časový

horizont operatívnej dimenzie je spravidla 1 rok, horizont prijatia rozhodnutia je potom

kvartál.

V takto chápanom systéme musí organizácia venovať dostatok času komunikácii, tréningu,

rozvoju, hodnoteniu a motivácii zamestnancov na všetkých úrovniach, čím zabezpečí

kontinuitu riadenia.

Motivačný program v praxi – OTM (Outdoor Training Manager)

Na dosiahnutie pracovného úspechu je najdôleţitejšie presvedčiť členov tímu o schopnosti

dosiahnuť úspech a stále ich usmerňovať, aby napĺňali túto predstavu.

Do toho spadá stratégia riešenia konfliktov, schopnosť prijímať neúspechy, správne chápať

proces zmeny i postupného vývoja a odovzdávať pozitívnu motiváciu ďalej. Účinným

nástrojom je tu tréningový program odohrávajúci sa vo voľnej prírode označovaný ako

Outdoor Training Manager (OTM – Manaţér outdoorového tréningu). Ide o motivačný

program, ktorý prostredníctvom záţitku a vlastnej skúsenosti obohacuje účastníkov o

komunikačné zručnosti, posilňuje ich sebadôveru, rozvíja tvorivosť a vedie ich k spolupráci

pri prekonávaní prekáţok a plnení úloh. Zámerom je aj odbúranie obrazov typu „to

nedokáţem, to ja neviem, toho nie som schopný či nezaslúţim si to“.

Počas záţitkového programu OTM vstúpi účastník do pripraveného priestoru úloh, hier a

predstáv. Striedavo bude v ohrození prekonávať lanové premostenia, liezť na skalu, snaţiť sa

s celou skupinou prebrodiť rieku. Môţe sa stať, ţe práve tento víkend prepadnú Zem

mimozemšťania a ľudia budú celú noc hľadať cestu do bezpečia. Alebo sa z účastníkov

tréningu stanú inţinieri, ktorí dostali dôleţitú úlohu a príliš veľa času nemajú.

Účastník bude niekedy potrebovať podať ruku alebo naopak pomôcť inému v núdzi. Často sa

bude musieť rozhodnúť a pritom nebude ani vedieť, kde má vlastnú skupinu. Väčšinou je

potrebné pozbierať všetky sily, aby človek takýto program zvládol. Podstatné je pripraviť si

nepremokavú obuv a teplé oblečenie. Nakoniec aj tak účastník moţno zistí, ţe všetko, čo

skutočne potrebuje, má stále so sebou. Program vedie skupina lektorov, ktorí postupne

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

27

usmerňujú účastníkov, aby ich prejav bol prirodzený. Prostredníctvom posilnenia pozitívnych

vlastností a odhalenia slabých miest vytvárajú tím na efektívnych a perspektívnych základoch.

Odbornosť, vlastná skúsenosť a otvorený prístup lektora, ktorý pomáha dotvárať obraz

úspešného tímu, je dôleţitý moment. Program OTM formou intenzívneho záţitku obohatí

kaţdého účastníka o skúsenosť, čím posilní jeho motiváciu..

Z niektorých teoretických metód vyplýva, ţe stačí, aby si všetci nad stôl napísali zázračnú

formulku „som výnimočný“ alebo „dokáţem všetko, čo si zaumienim“, alebo „tímová

spolupráca vedie k úspechu“ a v kaţdej voľnej chvíli si ju opakovali. Lebo len vlastnou

skúsenosťou môţe človek pochopiť zmysel týchto slov. Potom dokáţe pochopiť fungovanie

tímu ako celku, môţe vytvárať nové prepojenia alebo nájsť efektívne riešenia problémov.

Z toho pramení aj schopnosť improvizovať a nečakané problémy chápať ako výzvu.

Z kaţdého záţitku sa dá niečo vyťaţiť. Ak človek má moţnosť pochopiť, čo sa dialo a prečo,

vţdy ho to obohatí. Pri záţitkových programoch je preto najdôleţitejšie nájsť spoločnú reč

a kaţdú negatívnu aj pozitívnu situáciu rozobrať v skupine. Ak je to potrebné, aj s pomocou

lektora. V podstate ide o pochopenie pravidiel fungovania efektívneho tímu na vlastnej

skúsenosti a ich pretvorenie na pozitívny obraz vlastnej pozície v úspešnom tíme.

Cieľom OTM je obohatiť kaţdého účastníka o nové zručnosti, rozvinúť spoluprácu

a skupinovú dynamiku (team building), posilniť efektivitu pracovného procesu či lojalitu k

firme a zabaviť sa, oddýchnuť si a zregenerovať sa formou netradičného záţitku.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

28

2 Cieľ práce

Hlavným cieľom diplomovej práce je zhodnotenie vyuţívania motivačných programov vo

vybranom podniku, ktorým je spoločnosť HTERM s.r.o., so sídlom v Prievidzi. Zároveň

pôjde o odhalenie slabých a silných stránok vo vyuţívaní nástrojov motivácie v riadení

skúmaného podniku. Dôleţitou súčasťou diplomovej práce bude aj navrhnutie

optimalizačných riešení v oblasti motivácie, ktoré budú vyplývať z výskumu realizovaného na

pracovníkoch sledovaného podniku. Výsledkom práce bude tak nový, z nášho pohľadu lepší

motivačný program, ktorý je navrhnutý na základe poţiadaviek zamestnancov

a prekonzultovaný s top manaţmentom podniku.

Pre potreby naplnenia hlavného cieľa je nutné splniť parciálne ciele, ktorých podstata je

nasledovná:

spracovanie informácií o motivácii, jej teóriách, motivačných faktoroch, ako aj

o motivačnom programe a jeho tvorbe,

charakteristika organizačno – riadiacej a personálnej štruktúry v podniku,

identifikácia slabých a silných stránok súčasného stavu motivácie v podniku,

zistenie úrovne spokojnosti zamestnancov s motivačnými faktormi, akými sú vzťahy

na pracovisku, štýl vedenia nadriadených, spokojnosť so mzdou a benefitmi, a pod.,

návrh motivačného programu, ktorý bude zohľadňovať názory pracovníkov.

Podstata primárneho parciálneho cieľa bola naplnená v predchádzajúcej kapitole tejto

diplomovej práce, kde sú zhrnuté základné poznatky o motivácii a motivačnom programe.

Tieto názory pochádzajú z dielne rôznych autorov a nesnaţia sa o presný popis problematiky

motivácie, ale slúţia na usmernenie poznatkov pre splnenie sekundárneho cieľa.

Cieľom diplomovej práce bol aj návrh vhodného motivačného programu. K splneniu tohto

cieľa vo veľkej miere prispelo hodnotenie motivačných faktorov. Zamestnanci vyjadrovali

úroveň spokojnosti na základe dotazníka, ktorého vyhodnotenie poskytlo podklady pre návrh

motivačného programu.

Zaoberať sa motiváciou, skúmať jej vyuţívanie a hodnotiť vplyv stimulov na motiváciu

a výkonnosť pracovníkov, to znamená zaoberať sa aktuálnou problematikou, a to v zmysle

vyuţitia uvedených poznatkov v praxi organizácií pri ich snahe o zvýšenie prosperity a

konkurencieschopnosti.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

29

3 Metodika práce

Na základe stanoveného cieľa je moţné určiť nasledovný postup pri spracovaní

diplomovej práce:

1. Výber a štúdium literatúry

Po výbere témy diplomovej práce boli zhromaţdené všetky dostupné informácie

a poznatky k téme motivácie a motivačného programu, ktoré boli získané z dostupnej

domácej a zahraničnej literatúry. Boli to rôzne skriptá, učebnice a príručky pre manaţérov.

Súčasne boli vyhľadávané informácie v článkoch z časopisov dennej tlače, z odborných

časopisov, ale aj z rôznych internetových portálov. Všetky získané pramene slúţili k čerpaniu

pri tvorbe diplomovej práce.

2. Výber podnikateľského subjektu

Výber podnikateľského subjektu bol zámerný, išlo o podnik, ktorého zamestnanci boli

ochotní spolupracovať pri získavaní informácií pre tvorbu diplomovej práce. Respondentmi

výskumu boli zamestnanci spoločnosti HTERM s.r.o. Všetci zúčastnení boli vopred

oboznámení s vykonávaním výskumu a na základe súhlasu mu boli následne podrobení.

3. Predvýskum: získanie informácií pomocou pozorovania a interview

V tejto fáze bolo uskutočnené interview so zamestnancami. V interview boli pouţité

dôkladne pripravené otvorené otázky. Jeho priebeh bol voľný a vo viacerých prípadoch išlo

o monológ respondenta. Respondentmi interview boli zamestnanci spoločnosti, zastúpení

z kaţdej funkčnej kategórie – konateľ spoločnosti, zamestnanci s rozdielnym stupňom

dosiahnutého vzdelania, muţi aj ţeny. Na doplnenie celkového obrazu o podnikovej klíme

bolo zároveň s interview uskutočnené aj pozorovanie jednotlivých zamestnancov a ich

vzťahov vo firme. Všetky získané informácie poslúţili ako podklady pre vypracovanie

rámcového dotazníka.

4. Vypracovanie dotazníka na základe získaných informácií

Podkladmi pre vypracovanie dotazníka sa stali informácie získané pozorovaním

a prostredníctvom interview. Na základe nich boli vytvorené rôzne okruhy motivačných

oblastí v podniku. Z týchto oblastí bolo následne vybratých desať motivačných faktorov,

ktoré sa javili ako najvhodnejšie pre zistenie celkového stavu motivácie zamestnancov

v podniku. Sú to nasledovné motivačné faktory:

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

30

1 Vzťahy s ostatnými ľuďmi na pracovisku

2 Typ práce a úlohy, ktoré musíte plniť

3 Istota zamestnania

4 Štýl vedenia uplatňovaný vašimi nadriadenými

5 Miera účasti na dôleţitých rozhodnutiach a potrebný

priestor pre rozhodovanie

6 Úroveň Vašej mzdy a úroveň poskytovaných benefitov

7 Podpora vo vašom odbornom a personálnom rozvoji

8 Celková spokojnosť s imidţom podniku

9 Náleţité ohodnotenie kvalitného výkonu

10 Zabezpečenie otvorenej komunikácie a dostatočnej

informovanosti

K jednotlivým motivačným faktorom boli následne pridelené hodnoty resp. váhy

motivačného faktora. Ich hodnoty sa pohybovali v rozpätí od 1 do 5 a respondenti mali

pomocou nich vyjadriť svoju spokojnosť/nespokojnosť s daným motivačným faktorom a to

nasledovne:

V tabuľke zakrúţkujte váhu faktora podľa Vašej spokojnosti resp. nespokojnosti.

veľmi spokojný/á....................................5 nespokojný....................2

spokojný/á...............................................4 veľmi nespokojný.........1

ani spokojný/á, ani nespokojný/á............3

Dotazník ďalej obsahuje úvod a uistenie respondentov o jeho anonymite:

Tento výskum je súčasťou diplomovej práce na SPU v Nitre s témou Vyuţitie motivačných

programov v riadení podnikateľského subjektu. Cieľom dotazníkového prieskumu je zistenie

reálneho stavu jednotlivých motivačných faktorov a následné navrhnutie motivačného

programu pre daný podnikateľský subjekt.

Tento dotazník je anonymný a získané údaje budú pouţité pre vypracovanie diplomovej

práce. Pri vypracovávaní jednotlivých otázok mali zamestnanci sledovaného podniku

postupovať v súlade so svojím presvedčením a tak prispieť k jeho objektívnemu

vyhodnoteniu.

5. Výskum: získanie a vyhodnotenie poznatkov pomocou dotazníka

Vo fáze výskumu bola pouţitá dotazníková metóda. Informácie sa získavali cestou

písomných odpovedí respondentov na otázky uvedené v písomnej podobe bez priamej spätnej

väzby. Zostavený dotazník bol určený pre všetkých zamestnancov vybraného podniku.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

31

V dotazníku bola pouţitá metóda Likertových škál, v ktorej sa vyuţíva meranie postojov

a názorov ľudí. Skladá sa z výroku a stupnice. Na stupnici človek vyjadrí stupeň svojho

súhlasu, prípadne nesúhlasu s výrokom. Pri vyhodnocovaní boli jednotlivým hodnotám škály

prisúdené koeficienty a boli vypočítané váţené aritmetické priemery. Oslovení boli výkonní

a riadiaci zamestnanci spoločnosti, kaţdému bol doručený dotazník a návratnosť bola 91%.

6. Návrh motivačného programu

Na základe výsledkov pozorovania a výskumu boli určené hlavné oblasti zvyšovania

motivácie a výkonu zamestnancov. Boli určené vysoko pozitívne ale aj negatívne úrovne

sledovaných motivačných faktorov. Týmto oblastiam bol prikladaný najväčší dôraz vo fáze

navrhovania vhodného motivačného programu. Pre vypracovanie motivačného programu boli

zvolené tieto oblasti:

Personálny rozvoj – Individuálny plán rozvoja a kariéry

Vzdelávanie vo vnútri a mimo podniku

Jazykové kurzy a tréningové vzdelávanie

Sociálny program a benefity – Dovolenka nad rámec stanovený zákonom

Finančné pôţičky zamestnancom

Doplnkové dôchodkové sporenie

Paušálny príspevok na regeneráciu pracovnej sily

Starostlivosť o zdravie zamestnancov

Športové aktivity poskytované zamestnávateľom

Stravovanie

Oddych a kultúra

Podujatia pre zamestnancov a deti

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

32

4 Vlastná práca

4.1 Podnikateľský subjekt a jeho stručná charakteristika

Pre účely vypracovania diplomovej práce a na preskúmanie danej problematiky bola

vybratá spoločnosť, ktorá pôsobí v nevýrobnom odvetví – predmetom jej činnosti je obchodná

činnosť.

Firma HTERM s.r.o. bola zaloţená spoločenskou zmluvou zo dňa 28. februára 2007

v súlade s ustanovením Obchodného zákonníka č. 513/1991 Zb. v znení neskorších zmien

a doplnkov. Sídlo spoločnosti je v Prievidzi, Košovská cesta 20, IČO 36 745 669. Právna

forma je spoločnosť s ručením obmedzeným. Predmetom podnikania resp. činnosti je kúpa

tovaru na účely jeho predaja konečnému spotrebiteľovi (maloobchod) v rozsahu voľných

ţivností, kúpa tovaru na účely jeho predaja iným prevádzkovateľom ţivností (veľkoobchod)

v rozsahu voľných ţivností, reklamná a propagačná činnosť a sprostredkovanie obchodu

v rozsahu voľných ţivností.

Spoločnosť bola zaloţená dvomi konateľmi a kaţdý konateľ spoločnosti je oprávnený

konať v mene spoločnosti samostatne. Základné imanie spoločnosti predstavuje 6 640 €.

Hlavným predmetom jej činnosti je dodávanie drogérie a čistiacich prostriedkov. Pre potreby

svojich zákazníkov bol postupne rozšírený sortiment ponúkaných výrobkov o pracovné odevy

a čistiace potreby. Firma je v úzkej spolupráci s projektantmi a navrhuje najvhodnejšie

riešenia pre kompletné vybavenie zázemia administratívnych budov hygienickými

zariadeniami, priemyselných prevádzok a v neposlednom rade zásobuje reštaurácie, výdajne

stravy a pod. Ponúkané čistiace prostriedky a pracovné pomôcky vyuţívajú a pouţívajú

menšie prevádzky ale aj strategický podnik. Spoločnosť sa stala spolupracovníkom jedného

z popredných distribútorov nemeckej čistiacej chémie na Slovensku. Táto nemecká čistiaca

a dezinfekčná chémia v sebe zahŕňa predovšetkým profesionálnu chémiu na čistenie

a dezinfekciu a v neposlednom rade napomáha k efektívnemu riešeniu prevádzky veľkých

práčovníckych zariadení špeciálne vyvinutými tekutými pracími prostriedkami.

V súčasnosti pracuje v spoločnosti 11 zamestnancov. Cieľom spoločnosti je udrţať si

stabilnú pozíciu na trhu, nachádzať stále nových potenciálnych zákazníkov a odberateľov,

rozvíjať aj iné formy predaja, zvyšovať profit spoločnosti a dosahovať maximálnu spokojnosť

svojich zákazníkov.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

33

4.2 Organizačno – riadiaca a personálna štruktúra spoločnosti

Organizačno – riadiaca štruktúra spoločnosti

Vrcholným orgánom riadenia spoločnosti je valné zhromaţdenie, tvorené konateľmi

spoločnosti, ktorí zároveň vykonávajú aj riadiacu činnosť, z toho jeden riadi obchodný úsek

a druhý prevádzkový úsek. Pod obchodný úsek je začlenené oddelenie marketingu.

Pod prevádzkový úsek patrí vedúci ekonomického oddelenia a vedúci skladu.

Vedúci ekonomického oddelenia zodpovedá za účtovníčku a vedúci skladu za vodiča.

Vedúci pracovníci, ktorí riadia oddelenia sú do funkcií menovaní konateľmi spoločnosti.

V tomto prípade ide o líniovú organizačnú štruktúru riadenia. Podnik nemá špecializované

odborné útvary a skladá sa iba z líniových útvarov. Všetky riadiace funkcie sú teda v rukách

konateľov spoločnosti. Objekt riadenia predstavujú línioví vedúci na niţšom stupni riadenia.

Kaţdý líniový vedúci rozhoduje o všetkých otázkach, ktoré sa týkajú riadeného objektu.

Obrázok 5: Organizačno – riadiaca štruktúra spoločnosti

Zdroj: Hrabovská (2008), interná správa spoločnosti

Kategórie zamestnancov podľa funkčného zaradenia:

Top manaţment – konatelia spoločnosti

Riadiaci pracovníci – vedúci oddelení

Výkonní pracovníci – účtovníčka, obchodný referent, vodič, skladník

Konatelia

spoločnosti

Prevádzkový úsek Obchodný úsek

Vedúci marketing.

oddelenia

Vedúci ekonom.

oddelenia

Vedúci skladu –

skladník

Vodič Účtovníčka Obchodný referent

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

34

Tabuľka 1: Štruktúra zamestnancov podľa veku, vzdelania a funkčného zaradenia

Zdroj: dotazníkový prieskum 2009

Motivačný program

Spoločnosť nemá v súčasnosti vypracovaný ţiadny motivačný ani sociálny program.

Konatelia spoločnosti sa snaţia o neustále skvalitňovanie pracovnej klímy, pracovných

podmienok ako aj o celkové zlepšenie pracovného výkonu a motivácie.

Na základe získaných informácií o celkovom chode spoločnosti, odmeňovaní a komunikácii

bol vypracovaný vlastný dotazníkový prieskum.

4.3 Súčasný stav v uplatňovaní motivačných nástrojov v podniku

V prvej fáze prieskumu bol uskutočnený predvýskum pozostávajúci z pozorovania

a interview so zamestnancami. V riadenom rozhovore boli pouţité dôkladne pripravené

otvorené otázky. Jeho priebeh bol voľný a vo viacerých prípadoch išlo o monológ

respondenta. Respondentmi interview boli zamestnanci spoločnosti, zastúpení z kaţdej

funkčnej kategórie – konateľ spoločnosti, zamestnanci s rozdielnym stupňom dosiahnutého

vzdelania, muţi aj ţeny. Na základe prieskumu bol zostavený dotazník s jednotlivými

motivačnými faktormi. Vo fáze výskumu bola pouţitá dotazníková metóda. Informácie boli

získané cestou písomných odpovedí respondentov na otázky uvedené v písomnej podobe bez

priamej spätnej väzby. Zostavený dotazník bol určený pre riadiacich a výkonných

zamestnancov. V dotazníku boli pouţité Likertove škály, kde sa vyuţíva meranie postojov

a názorov ľudí. Skladá sa z výroku a stupnice. Na stupnici človek vyjadrí stupeň svojho

súhlasu, prípadne nesúhlasu s výrokom. Pri vyhodnocovaní boli jednotlivým hodnotám škály

prisúdené koeficienty a boli vypočítané priemery. Oslovení boli výkonní a riadiaci

zamestnanci spoločnosti, kaţdému bol doručený dotazník (Príloha B) a návratnosť bola 91%.

Vek Pohlavie Vzdelanie Funkčné zaradenie

stredošk. stredošk. výkonní riad.

bez s VŠ R prac. prac.

muţi ţeny maturity maturitou

21-30 1 4 2 3 3 2

31-40 4 3 1 2 2

41-50 1 1 2 1 1

51-60

Spolu 6 5 5 6 2 6 3

31-40

41-50

51-60

Spolu

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

35

Tabuľka 2: Tabuľkový prehľad výsledkov výskumu

Motivačný faktor

Rozmiestnenie

názorového potenciálu

HMF

5 4 3 2 1

1 Vzťahy s ostatnými ľuďmi na pracovisku 4 6 4,4

2 Typ práce a úlohy, ktoré musíte plniť 4 3 2 1 3,0

3 Istota zamestnania 5 3 1 1 4,2

4 Štýl vedenia uplatňovaný vašimi nadriadenými 6 3 1 4,5

5 Miera účasti na dôleţitých rozhodnutiach

a potrebný priestor pre rozhodovanie

1 3 2 1 3 2,8

6 Úroveň Vašej mzdy a úroveň poskytovaných

benefitov

2 3 3 2 2,5

7 Podpora vo vašom odbornom a personálnom

rozvoji

3 2 3 2 2,6

8 Celková spokojnosť s imidţom podniku 4 3 1 1 1 3,8

9 Náleţité ohodnotenie kvalitného výkonu 3 4 3 3,0

10 Zabezpečenie otvorenej komunikácie

a dostatočnej informovanosti

5 4 1 4,3

Pozn.: HMF – hodnota motivačného faktora

Zdroj: dotazníkový prieskum 2009

4.4 Výsledky a hodnotenie dotazníkového prieskumu

Dotazníkový prieskum ukázal, ţe zamestnanci nie sú spokojní s nasledovnými motivačnými

faktormi:

s úrovňou mzdy a úrovňou poskytovaných benefitov,

s mierou účasti na dôleţitých rozhodnutiach a potrebným priestorom pre

rozhodovanie,

s podporou v ich odbornom a personálnom rozvoji.

Zároveň sú zamestnanci spokojní s motivačnými faktormi, ktorými sú:

vzťahy na pracovisku,

istota zamestnania,

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

36

štýl vedenia uplatňovaný nadriadenými,

zabezpečenie otvorenej komunikácie a dostatočnej informovanosti,

s celkovou spokojnosťou s imidţom podniku.

Zamestnanci majú indiferentný postoj k:

typu práce a úlohám, ktoré musia plniť,

náleţitému ohodnoteniu kvalitného výkonu.

4,4

3,0

4,24,5

2,82,5 2,6

3,8

3,0

4,3

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5k

o

e

f

i

c

i

e

n

t

y

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

motivačné faktory

Miera spokojnosti s motivačnými faktormi

Obrázok 6: Grafické znázornenie miery spokojnosti s motivačnými faktormi

Zdroj: dotazníkový prieskum 2009

Vzťah s ostatnými ľuďmi na pracovisku bol zamestnancami hodnotený ako vysoko

pozitívny s hodnotou faktora 4,4. Ide o druhý najlepšie hodnotený motivačný faktor, ktorý

ukazuje, ţe zamestnanci pochopili svoje úlohy a funkcie v podniku. Na základe tohto

poznania nie je nutné vytváranie vnútorných bojov a presadzovania osobných názorov na

úkor ostatných zamestnancov. Tento motivačný faktor ďalej naznačuje, ţe v podniku je

vytvorená priaznivá atmosféra resp. pozitívna podniková klíma, ktorá umoţňuje

zamestnancom prichádzať do zamestnania bez obáv z intríg alebo ohovárania. Zamestnanci

majú veľmi dobré vzťahy so svojimi kolegami, čo podnecuje ich motiváciu a zvyšuje ich

pracovný výkon.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

37

Typ práce a úlohy, ktoré musia zamestnanci plniť boli ohodnotené na 3,0. Táto hodnota

znamená, ţe zamestnanci majú k tomuto motivačnému faktoru indiferentný postoj. Pre

manaţéra spoločnosti je dôleţité, aby poznal svojich zamestnancov. Na základe ich

osobnostného profilu im následne pridelí jednotlivé úlohy. K najvýznamnejším predpokladom

zvyšovania výkonnosti pracovníkov patrí vykonávanie takej práce, ktorá má zmysel nielen

pre podnik, ale aj pre samotných pracovníkov. Práca musí byť primerane náročná, zaujímavá,

zmysluplná a mala by tieţ poskytovať moţnosti pre osobný rozvoj. Ako náhle stratí

zamestnanec záujem o typ práce, ktorú plní, zniţuje sa jeho motivácia a súčasne aj výkon.

Preto by bolo veľmi vhodné zavedenie rotácie pracovníkov. Manaţér môţe zvoliť buď

vertikálnu, alebo horizontálnu formu rotácie na pracovných miestach. Pri horizontálnej rotácii

sa zamestnanci obmieňajú na rovnakej pracovnej úrovni, tzn. pracovník marketingu prejde na

úroveň pracovníka kvality za účelom lepšieho poznania výrobku alebo celkového chodu

firmy. Pri vertikálnej rotácii zamestnancov sa pracovník na vyššej pozícii preradí na pozíciu

niţšiu, aby bol zabezpečený čo najuţší kontakt so zákazníkom. Keď manaţér spozná svojich

zamestnancov a bude im vedieť prideliť tie správne úlohy, vtedy veľmi ľahko zmení ich

neutrálny postoj na spokojnosť s týmto motivačným faktorom.

Istota zamestnania je jeden z najdôleţitejších motivačných faktorov v podniku.

Zamestnanci pridelili tomuto faktoru hodnotu 4,2, čo predstavuje ich relatívnu spokojnosť. Je

dobré, ak firma vie zabezpečiť takú podnikovú klímu, v ktorej budú pracovníci cítiť istotu

zamestnania. Táto istota vyplýva z dobrých ekonomických výsledkov, pracovných

podmienok, ale aj zo mzdy vyplácanej v pravidelných výplatných termínoch. Istota

u pracovníkov môţe byť tým vyššia, čím viac budú pociťovať záujem o prácu, ktorú

vykonávajú, ale aj záujem o nich samotných. Čím vyššiu istotu v zamestnaní bude firma

ponúkať, tým vyššiu stabilitu si udrţí v prostredí silnej konkurencie.

Štýl vedenia uplatňovaný nadriadenými zamestnanci hodnotia najvyššou škálou (4,5).

Z interview so zamestnancami vyplynulo, ţe nadriadení pouţívajú demokratický štýl vedenia

a zamestnanci sú veľmi spokojní aj s vertikálnou komunikáciou v podniku. Podnikový líder je

schopný počúvať ich problémy, je veľmi empatický a venuje pozornosť aj ich osobným

problémom.

Podľa Deana (2006), existuje sedem zručností efektívnych lídrov. Pre tých, ktorí sa chcú stať

úspešnými vedúcimi osobnosťami, bolo vytvorených sedem kľúčových zručností, ktoré sú

známe pod anglickou skratkou L.E.A.D.E.R.S. Tieto zručnosti je moţné uplatňovať aj

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

38

samostatne, ale najvyššia účinnosť vyplýva z ich spoločného vyuţitia. K týmto zručnostiam

patria nasledovné:

L. - Listen to learn – počúvať a učiť sa. Pri vedení nie je dobrá len komunikácia. Počúvanie

by malo jednoznačne prevaţovať nad ostatnými prvkami komunikácie. Aktívne počúvanie je

zamerané na porozumenie, podporuje spoluprácu, je uvedomelé, má určitý cieľ registrovať

nielen slová ale aj tón hlasu a naladenie hovoriaceho a jeho predpokladom je otvorenosť.

Z pozorovania v podniku vyplynulo, ţe manaţér ovláda túto zručnosť a je schopný prijímať

nielen návrhy a nápady, ale aj problémy a sťaţnosti, čo by mal ovládať kaţdý dobrý manaţér.

E. - Empathize with Emotions – empatia. Schopnosť vcítiť sa do problémov a pocitov inej

osoby je dôleţitá nielen pre manaţéra, ale taktieţ pre kaţdého človeka v rámci úspešného

budovania medziľudských vzťahov. Empatia podnecuje poskytovanie spätnej väzby a pomáha

vytvoriť priaznivú atmosféru rozhovoru, v ktorej je potom jednoduchšie pre partnera vysloviť

citlivé osobné názory, pocity a postoje.

A. - Attend to Aspirations – venovať pozornosť osobným ašpiráciám partnera.

Ašpirácie sú silné túţby a priania, snahy o osobné povýšenie a rast. Vychádzajú zvnútra

človeka, sú hnacím motorom aktivity. Tento faktor bol hodnotený veľmi vysoko, zamestnanci

priznali, ţe manaţér sa zaujíma nielen o ciele podniku, ale aj o ich osobné ciele a pocity.

D. - Diagnose and Detail – identifikácia dôleţitých faktov. Líder musí vedieť vţdy správne

rozpoznať a dešifrovať dôleţité fakty a predísť tak chybným záverom. Mal by pátrať

predovšetkým po faktoch dôleţitých pre rozhodovanie. Otázkami sa dajú ozrejmiť detaily,

vodca však musí voliť a klásť otázky tak, aby nevyvolal negatívnu odozvu.

E. - Engage for Good Ends – angaţovanie sa pre hodnotné ciele. Angaţovanie sa pre

hodnotné ciele úzko súvisí s vytváraním a udrţiavaním etického prostredia. Toto prostredie

by malo byť súčasťou vízie a poslania efektívnej organizácie rovnako ako dodrţiavanie

solídnych podnikateľských a manaţérskych praktík. Etika v manaţérskej praxi zahŕňa

integritu a spravodlivosť, prezieravosť, kompetenciu, produktivitu a odvahu, mravnú silu

a zodpovednosť.

R. - Respond with Respectfulness – reagovanie s rešpektom. Skutoční lídri si váţia

hodnotu a dôstojnosť kaţdého človeka, sú citliví a riešia konflikty priamočiaro, čestne

a trpezlivo. Nadriadení aj v tomto prípade rešpektujú právo kaţdého človeka na súkromie,

diskrétnosť a vlastnú osobnú integráciu.

S. - Speak with Specificity – hovoriť konkrétne a presne. Rozprávanie prezrádza

vodcovské schopnosti, osobný vplyv a sféru vplyvu, ktorú človek má v organizácií. Tri prvky

rozhovoru (verbálny, hlasový a vizuálny) vytvárajú pre lídra klímu dôvery, dôveryhodnosti

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

39

a spoľahlivosti. Z pozorovania vyplýva, ţe líder je skúseným rečníkom, dokáţe získať

pozornosť, prenášať myšlienky, udávať smer, riešiť problémy, presvedčovať a budovať

dôveru.

Tento faktor plne zodpovedá motivačným kritériám pre zamestnancov podniku, preto nie je

nevyhnutné venovať mu prílišnú pozornosť v danom motivačnom programe.

Mieru účasti na dôleţitých rozhodnutiach a potrebný priestor pre rozhodovanie

o dôleţitých problémoch hodnotili zamestnanci škálou 2,8. Tento faktor kulminuje medzi

nespokojnosťou a celkovým nezáujmom o daný faktor. Respondenti by potrebovali väčšiu

právomoc a účasť na rozhodovacích procesoch. Nespokojnosť s daným faktorom môţe

vyjadrovať určitú nedôveru zamestnancom podnikateľského subjektu. Záleţí to ale od

manaţérov, akú dôveru prejavia svojim podriadeným.

Preto je nevyhnuté, aby bol motivačný program spoločnosti zameraný aj na zvyšovanie

moţností sebarealizácie a zvyšovanie iniciatívy jednotlivých zamestnancov. Pokiaľ

nadobudnú pocit, ţe sa môţu slobodne spolupodieľať na dôleţitých rozhodnutiach v podniku

a dostanú aj potrebný priestor, zvyšuje to ich iniciatívu. Zvyšovanie iniciatívy

u zamestnancov priamo úmerne zvyšuje aj moţnosti ich sebarealizácie. Ak môţe zamestnanec

plne uplatňovať svoj talent a schopnosti, určite sa to pozitívne odzrkadlí na celkovom

výsledku firmy.

Úroveň Vašej mzdy a úroveň poskytovaných benefitov, je faktor, ktorý zamestnanci

ohodnotili najniţšou priemernou škálou a to 2,5. Je to fakt, ktorý poukazuje na skutočnosť,

ţe zamestnanci sú slabo motivovaný mzdovým ohodnotením. Pracovníci by mali byť

finančne ohodnotení minimálne na úrovni, ktorá zodpovedá plneniu ich pracovných úloh

a povinností. Pozorovaním však bolo zistené, ţe zníţenie príjmu u zamestnancov bolo

zapríčinené aj zvýšením práceneschopnosti. Ďalej bola zistená takmer nulová úroveň

pouţívaných benefitov v podniku. To sa odráţa na celkovej nespokojnosti zamestnancov s ich

príjmom. Ďalším dôvodom nízkeho ohodnotenia tohto motivačného faktora môţe byť

psychologický. Zamestnanci boli oboznámení s vykonaním motivačného prieskumu v ich

podniku. Dúfajú, ţe ak poukáţu na určité sféry v podniku výraznou nespokojnosťou, povedie

to k úvahám a moţnému zlepšeniu zo strany top manaţmentu. Pokiaľ budú zamestnanci

dostávať k základnej dohodnutej mzde ešte aj niečo navyše, povedie to k zvýšeniu ich

motivácie v práci. Motivačný program je teda dôleţité nastaviť nielen na zniţovanie

práceneschopnosti, ale hlavne na celkový systém odmeňovania a poskytovania benefitov.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

40

Motivačnému faktoru, podpora vo vašom odbornom a personálnom rozvoji, bola

pridelená hodnota 2,6. Je to ďalší faktor, s ktorým zamestnanci vyjadrili svoju nespokojnosť.

Zamestnanci sa môţu cítiť ukrátení o svoj osobnostný rozvoj, čo môţe viesť k celkovej

frustrácii a následnému zníţeniu pracovného výkonu. Zo strany zamestnávateľa môţe ísť

o strach zo straty zamestnanca. Zamestnávateľ je názoru, ţe ak poskytne zamestnancovi

priamu podporu v odbornom a personálnom rozvoji, zamestnanec sa mu „odvďačí“

prechodom ku konkurencii. Úlohou motivačného programu v tomto prípade bude vytvorenie

takých podmienok, ktoré budú zodpovedať poţiadavkám tak zo strany zamestnanca ako aj zo

strany zamestnávateľa. Zamestnanec by mal v konečnom dôsledku získať moţnosť

sebavzdelávania a osobného rozvoja, ale zároveň preukázať oddanosť firme.

Celková spokojnosť s imidţom podniku má hodnotu 3,8. Krátky slovník slovenského

jazyka rozumie pod pojmom imidţ vonkajšie pôsobenie, vzhľad, celkový dojem, dobré meno.

Anglický pojem „image“ je odvodený z latinského pojmu „imago“, čo vyjadruje „predstavu

alebo obraz o veci, objekte alebo osobe“. Imidţ teda predstavuje kompletný obraz o firme,

ktorý zahŕňa mnoţstvo faktorov. Nejde len o logá, symboly, propagačné predmety, ale ide

hlavne o celkovú podnikovú klímu, vzhľad a pôsobenie firmy navonok. K imidţu firmy

môţeme zaradiť aj postoje zamestnancov, ich spokojnosť s prácou a pracovným prostredím.

Pracovníci by mali byť zároveň spokojní nielen s podnikovým imidţom, ale aj podnikovou

kultúrou. Tá v sebe zahŕňa normy, ideály, hodnoty a smernice, ktoré sú v podniku zakotvené,

a od ktorých sa v konečnom dôsledku odvíja aj celkový imidţ podniku. Všetko to, čo

reprezentuje firmu, vrátane jednotlivých zamestnancov, povaţujeme za pozitívny imidţ

podniku. Preto je veľmi dôleţité, aby zamestnanci vyjadrili spokojnosť s celkovým imidţom

tak ako je tomu aj v tomto prípade.

Neutrálny postoj zamestnancov si vyslúţil aj motivačný faktor náleţité ohodnotenie

kvalitného výkonu. Tomuto faktoru bola pridelená škála 3,0, čo predstavuje ich

indiferentnosť. Z pozorovania vyplynulo, ţe zamestnanci sú spokojní s pochvalou ako

ohodnotením náleţitého kvalitného výkonu. Na druhej strane však očakávajú aj hmotnú

odmenu, čo vedie k výsledku ich indiferentnosti. Nadriadení chápu, ţe umenie pochváliť

zamestnanca za kvalitne odvedený výkon uţ nie je ich slabosťou, ale ide o účinný motivačný

prvok. Avšak zamestnanci vedia, ţe v dnešnej dobe nič nie je zadarmo, preto očakávajú

náleţité ohodnotenie svojho výkonu.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

41

Zabezpečenie otvorenej komunikácie a dostatočnej informovanosti, je tretím najvyššie

ohodnoteným faktorom (4,3). Pre úspešnú realizáciu podnikových aktivít je práve tento faktor

tým najdôleţitejším. Podnik má výborne fungujúcu vnútropodnikovú komunikáciu a to

v smere nahor aj nadol. Pre poznanie a realizáciu jednotlivých motivačných faktorov je nutné

vedieť, aké sú potreby zamestnancov, čo by radi zmenili alebo čo sa im nepáči. Nadriadení

tomu rozumejú a počúvajú názory svojich zamestnancov. Ak by sa vyskytol problém

v komunikácii, či uţ zo strany nadriadeného alebo zamestnanca, je potrebné do motivačného

programu zaradiť aj komunikačné tréningy. V ťaţších prípadoch je moţné vyuţiť pomoc

odborníka, a teda prijať podnikového psychológa. Jeho úloha následne spočíva v analýze

jednotlivých názorov a pomoci zbavenia sa strachu zamestnancom, ktorí sa boja otvorene

vyjadriť svoj názor. Tento stav však v skúmanom podniku nie je potrebné riešiť.

4.5 Návrh motivačného programu

Stýblo (2002), definoval štyri etapy tvorby motivačného programu:

Prvá etapa predstavuje analýzu motivačnej štruktúry zamestnancov. Je nutné zistiť

potreby zamestnancov a stupeň ich motivácie k práci. Metódou pre toto zistenie bolo

pozorovanie a vytvorenie dotazníka s jednotlivými motivačnými faktormi. Vyhodnotením

výsledkov sa získavajú rôzne motivačné štruktúry zamestnancov a ich významnosť.

Vyhodnotením našich výsledkov sme získali prehľad o motivačných faktoroch, ktoré hrajú

najvýznamnejšiu úlohu v procese motivácie, ale aj o tých, ktoré predstavujú len minimálnu

úlohu. Činiteľmi, ktoré predstavujú len minimálnu úlohu v procese motivácie, nie je nutné sa

ďalej zaoberať. Najväčší význam sa prikladá tým motivačným faktorom, s ktorými bola

vyjadrená najniţšia spokojnosť. Pri tvorbe motivačného programu treba vyuţiť najväčšie

negatíva a pretvoriť ich v čo najväčšie pozitíva pre daný podnik.

V druhej etape sa formulujú ciele, resp. taká sústava cieľov motivačného programu, ktorá

bude posilňovať stabilizáciu pracovníkov. V tomto prípade ide o:

- stabilizáciu dobrých, t.j. kvalitných, kvalifikovaných a pracovitých ľudí,

- stabilizácia kľúčových profesií s ohľadom na súčasný a budúci nosný program,

- stabilizácia miezd a benefitov,

- stabilizácia sociálneho programu a personálneho rozvoja.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

42

Pri sústave cieľov sa uplatňuje metóda alternatívneho rozhodovania, sociálno-psychologické

techniky výberu a adaptácie pracovníkov a pod. Výsledkom tejto etapy sú návrhy

jednotlivých ekonomických a mimoekonomických stimulov, ktoré majú povahu motivačných

cieľov, ktoré sa bezprostredne dotýkajú jednotlivých pracovníkov.

Tretia etapa predstavuje vytvorenie modelu stabilizácie pracovníkov vrátane príslušných

motivačných faktorov. Model teda zahŕňa stabilizačné faktory dôleţité k motivácii

pracovníkov pre zotrvanie v podniku. V zásade poznáme tri druhy stabilizačných faktorov:

a) Mimopodnikové stabilizačné faktory – v súčasnosti majú tieto faktory skôr povahu

destabilizátorov, keďţe sa nachádzame v období hospodárskej krízy. Tieto faktory sa

týkajú hospodárskej neistoty, rizikovosti a celkového poklesu tvorby hrubého

domáceho produktu. Práve kvôli ich destabilizačným tendenciám ich nemôţeme

zaradiť do modelu stabilizačných faktorov a budeme sa ich snaţiť opomenúť.

b) Podnikové stabilizačné faktory – patria sem imidţ podniku, organizácia a riadenie

podniku, spôsob odmeňovania a úroveň poskytovaných benefitov, štýl riadaciej práce,

a pod. Destabilizačne tu môţu pôsobiť zlé medziľudské vzťahy, nevhodný riadiaci

štýl, neochota ku spolupráci. Tieto faktory sa však v skúmanom podniku prejavujú ako

silne stabilizačné preto sú zahrnuté v modeli stabilizácie pracovníkov.

c) Osobné stabilizačné faktory – vek, rodinný a zdravotný stav, vzdelanie, doba

zamestnania v podniku, sociálna adaptovanosť príp. aj osobný zámer pracovníka.

V skúmanom podniku sa nachádzajú pracovníci vo veku od 21 rokov do 50. Najväčší

počet pracovníkov je vo veku do 30 rokov, tzn., ţe ide o relatívne mladý pracovný

kolektív. Vzdelanostná štruktúra zodpovedá prideleným pracovným funkciám.

Štvrtú etapu charakterizuje realizácia motivačného programu. Ide o postup orientovaný na

stabilizáciu pracovníkov, ktorého súčasťou by mali byť:

a) výber stimulačných prostriedkov, podmienok a účinných metód pre motiváciu

a stabilizáciu pracovníkov resp. metódy ovplyvňovania ľudí ku stabilizácii,

b) určenie osôb zodpovedných za realizáciu programu,

c) časový plán plnenia programu.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

43

Rámcový postup pri tvorbe motivačného programu podniku uvádza aj Kleibla (1995).

1. Čo chceme alebo môţeme dosiahnuť? Cieľ

Usilujeme sa o stav spokojnosti zamestnancov zvýšenie motivácie

so všetkými motivačnými faktormi.

2. Prečo je to dôleţité? Konečný cieľ

Zvyšovanie výkonnosti zamestnancov závisí získanie benefitov

od zvyšovania ich motivácie.

3. Ako to vyzerá teraz? Súčasný stav

Zamestnanci nie sú spokojní so mzdou, benefitmi nespokojnosť

a podporou v odbornom a personálnom rozvoji.

4. Kto a čo zabraňuje dosiahnutiu cieľa? Prekáţky a ich príčiny

Ţiadny motivačný program v podniku zapríčinený

nedostatkom finančných zdrojov.

5. Aké sú moţné opatrenia k odstráneniu prekáţok? Moţnosti riešenia

Realizácia motivačného programu z interných

alebo externých zdrojov.

6. Ktoré z nich sú u nás moţné? Moţné riešenia

Zavedenie benefitov a podpory odborného

a personálneho rozvoja.

7. Aké opatrenia urobíme a v akom poradí? Plán opatrení

Výber stimulačných prostriedkov, určenie osôb priebeh a termíny

zodpovedajúcich za realizáciu motivačného programu.

8. Kto je komu zodpovedný? Podnik

Pre optimálnu realizáciu motivačného programu je kompetencie a organizácia

nutná spolupráca zamestnancov ale aj nadriadených.

9. Ako zabezpečíme dosiahnutie cieľa? Spôsob kontroly

Kontrolu zabezpečíme prostredníctvom neustáleho

kontaktu nadriadených so zamestnancami, či uţ

osobnou formou alebo dotazníkom.

10. Čo sme reálne dosiahli? Vyhodnotenie účinnosti

Hodnotenie úspechu alebo neúspechu s novo

zavedenými prvkami.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

44

4.5.1 Súčasný stav získavania a odmeňovania zamestnancov

Metóda získavania nových zamestnancov

Výber nových zamestnancov sa uskutočňuje na základe vopred vyţiadanej dokumentácie,

ktorú do podniku zašlú uchádzači o zamestnanie. Uchádzači sa dozvedajú o výberovom

konaní z inzerátov uverejňovaných v miestnych médiách. Po spresnení ţivotopisných

informácií sa uskutočňuje konkurz, ktorý je podľa počtu uchádzačov rozdelený na kolá.

Konkurz vedie jeden z konateľov.

Zásady odmeňovania zamestnancov spoločnosti

Pri vstupnom pohovore so zamestnancom je navrhnutá mzda zamestnanca. Dohodnutá

mzda je súčasťou pracovnej zmluvy, podpisom zo strany zamestnávateľa a zamestnanca

vstupuje do platnosti. Mzda je uvedená ako mesačná mzda a môţe byť zvýšená o nadčasy

alebo odmeny resp. prémie zo strany zamestnávateľa, ktoré sú konkretizované vo vnútornom

poriadku spoločnosti.

4.5.2 Výber stimulačných prostriedkov

Personálny rozvoj

Pri navrhovaní motivačného programu v oblasti personálneho rozvoja, je nevyhnutné

stanovenie základných cieľov podniku, ku ktorým patria:

- zvyšovanie zodpovednosti pri rozhodovaní zamestnancov,

- rozvoj ľudského potenciálu v podniku,

- zlepšovanie spokojnosti, výkonnosti a motivácie u zamestnancov,

- rozvoj jednotlivých kompetencií poţadovaných pre danú podnikovú funkciu,

- včasné rozpoznanie potenciálu u zamestnanca a jeho najlepšie moţné vyuţitie

v prospech podniku.

Ak sú v podniku definované ciele, na ktoré sa bude počas celého obchodného roka

prihliadať, môţeme prejsť k definovaniu princípov personálneho rozvoja.

Proces personálneho rozvoja zahŕňa ocenenie, podporu, rozvoj a motiváciu zamestnancov.

V podniku, ktorý vyvíja snahu o optimálny personálny rozvoj pre svojich zamestnancov,

je potrebné definovať hlavné princípy personálneho rozvoja.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

45

K týmto princípom patrí:

Check up – princíp rozhovoru so zamestnancom.

Tento princíp personálneho rozvoja zahŕňa komunikáciu medzi zamestnancom a jeho

vedúcim a medzi vedúcim a zodpovedným pracovníkom. Ide o nevyhnutný predpoklad

úspešného fungovania celého procesu personálneho rozvoja. Chech up rozhovor sa pouţíva

pre stanovenie rozvojových opatrení a cieľov na nasledujúci rok, preto sa odporúča

vykonávať vţdy na prelome dvoch obchodných rokov. V tomto rozhovore nejde len o určenie

pracovných cieľov na nasledujúci rok, ale ide aj o kariérny rozvoj zamestnancov. Termín

rozhovoru musí byť vopred stanovený a to na základe dohody medzi zamestnancom

a nadriadeným. Aby mali výsledky určitú vypovedaciu schopnosť, je dobré, aby bol rozhovor

vopred pripravený s presnou štruktúrou a moţnosťou zaznamenávania odpovedí do vopred

pripravených hárkov. Samotný rozhovor s pracovníkom je povaţovaný za kľúčový v procese

personálneho rozvoja.

Iniciatíva a proaktivita zamestnancov.

Princíp iniciatívy a proaktivity obsahuje vlastnú iniciatívu zamestnancov, aktívnu

angaţovanosť a odbornú zodpovednosť za odvedený pracovný výkon. Hlavnou úlohou tohto

princípu je uvedomenie si zamestnanca, ţe za personálny ale aj odborný rozvoj sú zodpovední

sami. Ak sa prijme iniciatíva zamestnancov, tak sa zvýši spolupatričnosť s podnikom.

Podpora a angaţovanosť zo strany nadriadených.

Je to princíp personálneho rozvoja adresovaný nadriadeným. V tomto prípade si

zamestnanci vyţadujú podporu v rámci ich personálneho rozvoja. Nadriadený je povinný

rešpektovať danú potrebu zamestnanca, čo môţe náleţite vyjadriť svojou podporou a spätnou

väzbou, či uţ by bola táto spätná väzba pozitívna alebo negatívna.

Ak sú definované hlavné princípy personálneho rozvoja v podniku, treba stanoviť

individuálny plán rozvoja a kariéry pre podnikových zamestnancov.

Individuálny plán rozvoja a kariéry je zameraný na konkrétnych zamestnancov. Tento

plán zahŕňa odpovede na rôzne otázky z oblasti individuálne rozvoja. Patria sem zručnosti,

aké chce zamestnanec rozvíjať, učebné postupy, učebné ciele na nasledovné obdobie, akú

literatúru chce preštudovať, ale aj aké vzdelávacie a tréningové kurzy by chcel absolvovať

a na akých projektoch by mal participovať. Ide o nástroj rozvojových opatrení, ktoré by sa

mali vykonať pre následnú moţnosť rozvoja zamestnanca. K individuálnemu plánu rozvoja

osobnosti patria aj jazykové kurzy a tréningové vzdelávanie.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

46

Metódy vzdelávania sa môţu vykonávať:

- vo vnútri podniku,

- metódy uplatňované mimo podniku.

Medzi metódy uplatňované v rámci podniku zaraďujeme inštruovanie (zamestnanec

dostáva pravidelné pokyny na výkony prác), couching („trénerstvo“- prepojenie školiteľa so

zamestnancom), mentoring (zamestnanec hľadá svoj vzor v radoch nadriadených), consulting

(konzultácia postupov s nadriadeným), asistencia (zamestnanec sa čiastočne podieľa na plnení

úloh školiteľa), poverovanie úlohami (samostatné riešenie úloh), rotácia zamestnancov

(zamestnanec so širokým spektrom vedomostí) a pracovné porady.

K metódam uplatňovaným mimo podnik patrí prednáška, prednáška spojená s diskusiou,

ukáţka (praktické znázornenie problému), prípadová štúdia, workshop (riešenie problémov

skupinou ľudí), brainstorming a hranie rolí. Práve brainstorming a hranie rolí najviac

podporuje iniciatívu zamestnancov. Navodí sa určitá situácia, následne sa nastolí problém,

ktorý bude musieť zamestnanec riešiť. Najväčšou výhodou je, ţe zamestnanec môţe riešiť

tieto úlohy bez strachu zo straty zamestnania.

Jazykové kurzy a tréningové vzdelávanie

Nástrojmi zisťovania silných a slabých stránok zamestnanca je aj tzv. Skills Matrix

a Development Centrum. Poskytujú rôzne metódy na základe ktorých môţe zamestnanec

otestovať svoje silné a slabé stránky, rovnako ako aj svoj potenciál. To mu následne umoţní

nájsť si jazykový kurz alebo tréning, ktorý mu bude najviac vyhovovať.

V skúmanom podniku neexistujú ţiadne prebiehajúce tréningy alebo jazykové kurzy.

Preto navrhujeme ich realizáciu prostredníctvom externej firmy. Táto firma zašle ponuku

poskytovaných tréningov a jazykových kurzov. Pre tento podnik je potrebný najmä anglický

a nemecký jazykový kurz s dobou trvania minimálne jeden rok. Z tréningových vzdelávaní by

zamestnanci najviac vyuţili kurz efektívnej komunikácie, riešenia konfliktov a riadenia seba

a času, s dobou trvania minimálne pol roka. V sledovanom podniku bol problém neochoty

poskytovania personálneho rozvoja spojený hlavne so strachom zo straty zamestnanca.

Podnik musí v rámci zavedenia jednotlivých moţností pre absolvovanie kurzov vynaloţiť

nemalé investície.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

47

Preto je potrebné do motivačného programu zakomponovať aj podmienky pre

zamestnanca k absolvovaniu vzdelávacích kurzov a to nasledovne:

- absolvovanie jazykového kurzu (anglický, nemecký) s dobou trvania 1 rok, bude

zmluvne ošetrené zotrvaním zamestnanca v práci počas nasledovného roka, od

skončenia absolvovaného kurzu,

- absolvovanie tréningového kurzu (efektívna komunikácia, riešenie konfliktov, riadenie

seba a času) s dobou trvania pol roka, bude zmluvne ošetrené zotrvaním zamestnanca

v práci počas nasledovného pol roka, od skončenia absolvovaného kurzu.

Sociálny program a benefity

Firma, ktorá si chce zabezpečiť stabilné postavenie na trhu, sa musí jednoznačne

orientovať na svojich zamestnancov. Aby bola splnená táto poţiadavka, je potrebné venovať

pozornosť starostlivosti o zamestnancov. Starostlivosť o zamestnancov zahŕňa celý rad

činností, ktorým by sa podnik mal zaoberať, pokiaľ si chce svojich zamestnancov udrţať.

Patrí sem hlavne sociálna starostlivosť o zamestnancov, ktorá sa inak nazýva aj podnikové

sociálne sluţby. Tieto sluţby sa neorientujú len na ekonomické potreby zamestnancov, ale

uspokojujú v hlavnej miere potreby psychologické, biologické, sociálne a kultúrne. Podnik sa

pri tvorbe motivačného programu môţe odraziť od podmienok stanovených v zákone, ale

môţe vykonať aj niečo nad rámec stanovený zákonom. Iba dostatočne motivovaní a stabilní

zamestnanci umoţnia firme napredovať.

Motivačný program teda zahŕňa sociálnu starostlivosť, ktorá vychádza zo zákona a mala by

v prvom rade plniť tieto úlohy:

- príspevok na stravu zamestnancov,

- príspevok na dopravu zamestnancov,

- príspevok na zdravotnícku starostlivosť a dôchodkové zabezpečenie,

- príspevok na zvyšovanie kvalifikácie a rekvalifikácie,

- príspevok na relaxačné aktivity.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

48

Návrh motivačného programu zahŕňa sociálny program s nasledovnými činnosťami:

Dovolenka nad rámec stanovený zákonom

Pre kaţdú prosperujúcu firmu, ktorá sa snaţí robiť maximum pre svojich zamestnancov,

by mal byť základ práve v poskytovaní dovolenky nad zákonom stanovený rámec. Z tohto

dôvodu navrhujeme firme stanoviť počet dní dovolenky, ktoré budú môcť zamestnanci čerpať

nad rámec. Určenie počtu dní môţu nadriadení vykonať aj po dohode zo zamestnancami.

Vtedy je zaručené, ţe budú splnené poţiadavky na oboch stranách. Firma ďalej môţe zaviesť

do svojho motivačného programu aj čerpanie mimoriadneho plateného voľna, ktoré

zamestnanec vyuţije v dňoch končiaceho kalendárneho roka. Jeho výšku určia nadriadení, na

základe hospodárskych výsledkov. Ak podnik zaradí do motivačného programu aj dovolenku

nad zákonom stanovený rámec, aj moţnosť čerpania mimoriadne plateného voľna,

navrhujeme, aby nevyčerpané dni dovolenky nad rámec bolo moţné prenášať aj do ďalšieho

kalendárneho roka.

Finančné pôţičky zamestnancom

V praxi veľkých organizácií je beţné poskytovanie pôţičiek pre zamestnancov. Najviac

pouţívané sú bezúčelové a účelové pôţičky. Preto navrhujeme firme inšpirovať sa v tomto

prípade veľkými organizáciami a pokiaľ je to moţné, poskytnúť zamestnancom oba typy

týchto pôţičiek. Pri bezúčelovej pôţičke nie je nutné ţiadať od zamestnanca účel pôţičky ani

ručenie. Práve z tohto dôvodu sa však poskytuje v niţšej peňaţnej sume. Po schválení tejto

pôţičky, by mala byť dohodnutá suma poukázaná v plnej hodnote na účet zamestnanca.

Návratnosť tejto pôţičky môţe byť dohodnutá v skrátenom splátkovom kalendári alebo

strhávaním zo mzdy zamestnanca. Účelová pôţička sa na rozdiel od bezúčelovej poskytuje aj

vo vyšších peňaţných sumách. Preto sa pri poskytovaní tejto pôţičky vyţaduje ručenie, ale aj

účel ţiadania pôţičky. Táto pôţička by sa mala viazať prevaţne na sociálne účely, najmä však

na riešenie bytovej otázky. Podnik po schválení tohto druhu pôţičky vypláca ţiadanú sumu po

častiach, väčšinou po predloţení súvisiacich faktúr a dokladov. Návratnosť tejto pôţičky sa

uhrádza v dohodnutom splátkovom kalendári resp. strhávaním zo mzdy. Pri vyššej

poskytnutej sume môţe zamestnávateľ poţiadať zamestnanca o vytvorenie ţivotnej poistky

pre prípad úmrtia. Pre potreby pôţičiek navrhujeme podniku vytvoriť pôţičkový fond alebo

čerpanie peňaţných prostriedkov zo sociálneho fondu.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

49

Doplnkové dôchodkové sporenie

Doplnkové dôchodkové sporenie (v minulosti známe ako poistenie) je individuálne

zabezpečenie sa pred finančnou neistotou. Predstavuje formu dlhodobého sporenia

s moţnosťou prispievania zamestnávateľa, kde klient uzatvára zmluvu s Doplnkovou

dôchodkovou sporiteľnou a zaväzuje sa k pravidelnému prispievaniu na individuálny účet

v nej. Doplnková dôchodková spoločnosť zhodnocuje vklady svojich klientov a zaväzuje sa

vyplácať účastníkovi doplnkový dôchodok po splnení náleţitých podmienok určených

v zmluve a v dávkovom pláne. Do motivačného programu teda moţno zaradiť aj doplnkové

dôchodkové sporenie, z ktorého vyplývajú nasledovné podmienky:

- zamestnanec (sporiteľ) si môţe odpočítať príspevky na sporenie z daňového základu

do 398,33 € ročne, do tejto sumy sa však započítava aj poistné z kapitálového

ţivotného poistenia a investičného ţivotného poistenia.,

- nárok na doplnkový starobný dôchodok vzniká najskôr vo veku 55 rokov a daňová

úľava sa priznáva pri sporení počas doby najmenej 10 rokov,

- zamestnávateľ, ktorý prispieva svojim zamestnancom, si môţe uplatniť príspevky ako

odpočítateľné poloţky z daňového základu aţ do 6 % z hrubej mzdy

konkrétneho sporiaceho zamestnanca,

- v prípade zamestnancov 3. a 4. pracovnej kategórie je zamestnávateľ povinný

prispievať do 2% z konkrétnej hrubej mzdy takého pracovníka. Ide o rizikové

povolania ako baník, hutník, pracovník s rádioaktívnym materiálom a podobne, toto

zaradenie určuje okresný hygienik.

Paušálny príspevok na regeneráciu pracovnej sily

Do motivačného programu pre zamestnancov ďalej navrhujme zaradiť aj paušálny

príspevok na regeneráciu pracovnej sily. Tento príspevok by sa mal poskytovať kaţdému

zamestnancovi v minimálnej výške 70 € za rok. Výšku príspevku určí konateľ spoločnosti,

nakoľko sa táto suma poskytuje zo sociálneho fondu. Zamestnanec môţe vyuţiť tento

paušálny príspevok na regeneračné procedúry, alebo nákup tovaru, ktorý ma charakter

regenerácie. Zamestnávateľ by sa ďalej mohol dohodnúť s manaţérmi Bojnických kúpeľov,

a.s. Tieto kúpele sa nachádzajú vo vzdialenosti tri kilometre od miesta firmy a zamestnancom

môţu poskytnúť tie najrozličnejšie formy regenerácie pracovnej sily. Či uţ ide o masáţe,

saunu, lymfodrenáţ alebo vodný aerobik. Po predloţení dokladov o absolvovaní regenerácie

alebo zakúpení tovaru, bude zamestnancovi vyplatená príslušná suma.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

50

Starostlivosť o zdravie zamestnancov

Zdravotná starostlivosť pre zamestnancov by mala byť zakotvená v pracovných

predpisoch. Pre poskytovanie benefitov zamestnancom, je dôleţité nájsť zmluvného partnera.

Je ním zariadenie, ktoré bude zamestnancom poskytovať programy preventívnej a celoročnej

starostlivosti. Preventívna zdravotná prehliadka by sa mala poskytovať automaticky novým

zamestnancom a stálym zamestnancom by sa mala poskytovať podľa ich vlastného výberu

(rôzne formy skríningových vyšetrení) aspoň kaţdé dva roky.

Športové aktivity poskytované zamestnávateľom

Motivačný program pre zamestnancov by mal poskytovať aj moţnosti športového vyţitia.

Formu kolektívnych športov môţe zamestnávateľ podporiť prenájmom športovej haly alebo

ihriska, na ktorých búdu môcť prebiehať hodiny basketbalu, volejbalu alebo iných

kolektívnych športov utuţujúcich tímového ducha. Pre podporu individuálnych športov môţe

zamestnávateľ poskytovať zvýhodnenú permanentku na vstup do miestnej plavárne, aerobik,

posilňovne a pod.

Stravovanie

Firma Hterm, s.r.o., poskytuje svojim zamestnancom príspevok na stravovanie tak ako to

uvádza Zákonník práce, a to najmenej 55% z ceny jedla. Stravovanie prebieha v zmluvne

dohodnutých reštauračných zariadeniach formou poukáţok na stravovanie. Stravný lístok je

vo výške 2,82 € a poskytuje sa zamestnancovi len na plne odpracovaný deň. Počas dovolenky

a sluţobných ciest, nemá zamestnanec nárok na stravný lístok. Po uskutočnení sluţobnej cesty

sa robí vyúčtovanie a zamestnanec má nárok na diéty.

Oddych a kultúra

Zamestnanci firmy by určite ocenili moţnosť benefitov vo forme voľných lístkov do

divadla, kina alebo iných rekreačných, relaxačných a kultúrnych zariadení. Firma má

v dosahu viacero takýchto strategických miest. Preto do motivačného programu navrhujeme

zaradiť nasledovné moţnosti trávenia voľného času :

- kino Baník v Prievidzi, kino Tatra v Bojniciach – zľava 50% na 3 filmové

predstavenia v mesiaci,

- Dom kultúry v Prievidzi – 4 voľné lístky za rok, na divadelné predstavenia podľa

vlastného výberu,

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

51

- City Arena, s.r.o. so sídlom v Prievidzi – 2 voľné lístky raz ročne plus 50% zľava na

lístok pre ďalšiu osobu raz ročne, na výber akéhokoľvek koncertného alebo

športového podujatia,

- Slovenské národné múzeum – Múzeum Bojnice – zľava 40% z ceny dennej a nočnej

(len v mesiacoch júl, august) prehliadky Bojnického zámku jedenkrát v roku a jeden

voľný lístok na akciové podujatie,

- Zoologická záhrada Bojnice – zľava 50% pre dospelého na vstup do najstaršej

zoologickej záhrady na Slovensku plus 2 detské lístky zdarma na vstup do ZOO

dvakrát ročne,

- Bojnické kúpele, a.s. – 3 krát do mesiaca voľný vstup do bazéna a sauny v rámci

Wellness centra v Bojniciach, prípadne výhodné získanie permanentky s určitou

percentuálnou zľavou,

- Športcentrum Bojnice – zvýhodnená permanentka na vyuţívanie centrálnej športovej

haly, tenisových kurtov, vonkajších multifunkčných ihrísk s umelým povrchom,

krytého beţeckého tunela s povrchom Jaspex, fitnescentra a posilňovne,

- Golfový klub Agama so sídlom v Koši – zľava 50% na vstup do golfového areálu.

Podujatia pre zamestnancov a deti

Pre udrţanie si zamestnancov v spoločnosti, navrhujeme do motivačného programu

zaradiť aj podujatia pre zamestnancov a ich deti. Tieto podujatia sa môţu konať aj viackrát

ročne a to pri rôznych príleţitostiach. Napr. 6.12. usporiadať Mikulášsky večierok pre deti

a zamestnancov. Pri tejto príleţitosti by konatelia spoločnosti vyčlenili určitú sumu peňazí na

nákup darčekov pre deti, ktoré im samozrejme odovzdá Mikuláš, a prichystali by

v spoločnosti malé občerstvenie aj pre ich rodičov. Ďalej by bolo moţné usporiadať deň detí,

vianočný večierok, novoročný večierok a večierok pri určitých ţivotných a pracovných

jubileách. Pri pracovných jubileách firma ocení lojalitu svojich zamestnancov a na základe

určitých odpracovaných rokoch im poskytne náleţitú odmenu. Podnik môţe pristúpiť

k vyplateniu určitého násobku základnej mzdy. Táto odmena sa zvyčajne vypláca pri dĺţke

trvania pracovného pomeru viac ako desať alebo viac ako dvadsať rokov. Pri ţivotných

jubileách navrhujeme podniku usporiadať večierok pre zamestnancov, na ktorom bude

zamestnancovi odovzdaný peňaţný príspevok vo forme mesačnej mzdy zamestnanca. Tento

príspevok sa zvyčajne vypláca pri dosiahnutí päťdesiateho alebo šesťdesiateho veku ţivota

a preto okrem peňaţného príspevku odporúčame zamestnanca obdarovať aj poukáţkou do

relaxačného alebo zdravotného zariadenia podľa vlastného výberu.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

52

4.5.3 Určenie osôb zodpovedných za realizáciu programu

Firma sa môţe rozhodnúť realizovať svoj motivačný program dvoma cestami. Prvý

spôsob zahŕňa interné ľudské zdroje tzn. zveriť realizáciu motivačného programu do rúk

vedúcich oddelení alebo sa môţe rozhodnúť pre realizáciu vo vlastnej réţii, a teda sa ňou

budú zaoberať konatelia spoločnosti.

Druhý spôsob predstavuje realizáciu motivačného programu z externých zdrojov. To znamená

nájsť inú firmu, ktorá bude riešiť problémy motivácie. Takýchto firiem sa v súčasnosti na trhu

pohybuje veľa a okrem tvorby a realizácie motivačného programu poskytujú aj optimalizáciu

zamestnaneckých výhod.

Výhody zavedenia motivačného programu spočívajú v:

- zvýšení celkovej produktivity práce,

- stabilizácii zamestnancov,

- zníţení nákladov, vyplývajúcej zo zvýšenej pracovnej výkonnosti zamestnancov,

- daňovom zvýhodnení pri zavedení benefitov pre zamestnancov.

Nevýhody zavedenia motivačného programu sú:

- demotivácia neúspešných zamestnancov,

- sústredenie sa len na dosahovanie výhod a benefitov,

- zvýšenie finančných nákladov, pri vyuţití externej firmy,

- nutnosť nepretrţitej kontroly,

- zvýšenie mzdových nákladov.

Externé firmy sľubujú šetrenie času, zniţovanie administratívnej záťaţe, poskytujú

nezávislé poradenstvo a servis, ale je zrejmé, ţe všetko niečo stojí a suma za poskytovanie

motivačného programu určite nie je nízka. Ďalším negatívom vyuţitia externej firmy pre

tvorbu motivačného programu v podniku je, ţe externá firma nepozná vnútornú klímu

podniku, aktuálnu situáciu a rovnako nepozná ani jednotlivých zamestnancov. V dobe krízy

je určite lepšie spoľahnúť sa najskôr na interné zdroje a aţ po ich zlyhaní vyuţiť pomoc

externistov.

Skúmanému podniku preto navrhujeme zveriť riešenie a realizáciu motivačného programu

do rúk konateľov. Nakoľko v podniku predstavujú manaţérov, ktorí najlepšie poznajú nielen

svojich zamestnancov, ale aj celkový stav a situáciu v podniku.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

53

4.5.4 Časový plán plnenia programu a kontrola

Motivačný program by mala firma zaviesť do pouţívania čo najskôr. Preto navrhujeme,

aby sa s realizáciou motivačného programu začalo uţ od júna 2010. Zavedenie všetkých

motivačných prvkov a benefitov si vyţaduje dlhšiu dobu, a preto ukončenie motivačného

programu ponechávame na dobu neurčitú. Táto doba sa odvíja aj od prínosu zavedenia

programu. Preto je potrebné zaviesť do podniku aj systém kontroly.

Kontrola motivačného programu by sa mala vloţiť do rúk nadriadených. Ako pomôcka

poslúţi dotazník pre motivačné faktory, uvedený v tejto diplomovej práci. Táto kontrola by sa

mala vykonávať kaţdý druhý mesiac v kalendárnom roku, pre zachytenie aj tých najmenších

zmien, či uţ k lepšiemu alebo k horšiemu. Nadriadený môţe sledovať zmeny v postojoch

zamestnancov a pri zlepšovaní spokojnosti s jednotlivými motivačnými faktormi ponechať

realizáciu motivačného programu v pôvodnom stave. Ak nadriadený zistí malé zvýšenie

nespokojnosti s motivačnými faktormi, navrhujeme, aby počkal na výsledky za nasledujúce

kontrolné obdobie. Vtedy bude vedieť s istotou, či sa daná odchýlka nespokojnosti zvýšila

alebo zostala nezmenená.

Pokiaľ dôjde k enormnému zvýšeniu nespokojnosti, nadriadený musí pristúpiť

k pozastaveniu motivačného programu. Počas tejto doby je nutné vykonať určité zmeny

v plnení motivačného programu, na základe zistenej nespokojnosti s daným motivačným

faktorom. Ak sa nepodarí ani s pozmeneným motivačným programom naplniť spokojnosť

u zamestnancov, je nutné aby konatelia spoločnosti pristúpili k vyčleneniu určitej peňaţnej

čiastky. Táto suma bude poskytnutá externej firme, ktorá vybuduje nový komplexný

motivačný program.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

54

Záver a návrhy na vyuţitie poznatkov

Diplomová práca bola venovaná téme vyuţitia motivačných programov v riadení

podnikateľského subjektu. Skúmaným podnikateľským subjektom bola v našom prípade

spoločnosť HTERM s.r.o., ktorá v súčasnosti nevyuţíva ţiadny motivačný program. Našou

úlohou preto bol návrh vhodného motivačného programu pre daný podnik.

Motivácia je pojem, ktorý v sebe skrýva celý rad prianí, potrieb, snaţení a túţob.

Motivovať znamená vyvolávať vnútorné pohnútky, ktoré vedú k individuálnemu správaniu

jednotlivca smerujúcemu k zabezpečeniu podnikových cieľov. Ak chce manaţér správne

motivovať, musí jednoznačne poznať podstatu motivácie, úlohu motivovania zamestnancov

v podniku a neustále sledovať a analyzovať jednotlivé motivačné faktory.

V malom podniku, akým je aj spoločnosť HTERM s.r.o., je úloha manaţéra odlišná od

manaţérov vo veľkých podnikoch. V malých podnikoch na seba manaţér preberá okrem

zodpovednosti za zamestnancov, riadiacej a administratívnej práce aj riziko vyplývajúce

z realizácie odborne vykonanej práce. Úspešnosť firmy závisí od kvality manaţmentu

a výberu zamestnancov, pričom je veľmi dôleţité poznať ich motivačné faktory. Analýza

a zisťovanie úrovne jednotlivých motivačných faktorov je základom k tvorbe úspešného

motivačného programu.

Motivačný program je jedným z nástrojov riadenia ľudských zdrojov, ktorý zahŕňa

konkrétne motivačné opatrenia smerujúce k aktívnemu ovplyvňovaniu pracovného konania

a k vytvoreniu, alebo upevňovaniu pozitívnych postojov zamestnancov k podniku. Jeho

hlavnou úlohou je teda posilnenie identifikácie záujmov organizácie s jednotlivými záujmami

zamestnancov, ako aj zvýšenie záujmu zamestnancov o rozvoj vedomostí, schopností

a zručností, s cieľom ich aktívneho vyuţitia v pracovnom procese. Vychádza sa

z predpokladu, ţe vyuţitie celkového ľudského potenciálu v prospech organizácie, je

základným úspechom k splneniu základných cieľov podniku a jeho preţitia v dnešných

turbulentných podmienkach trhového prostredia.

Základom tvorby motivačného programu je sledovanie a dôkladná analýza

jednotlivých motivačných faktorov v podniku. Tvorbe motivačného programu teda

predchádzala fáza predvýskumu a fáza samotného výskumu.

V prvej fáze bolo uskutočnené pozorovanie a riadený rozhovor so zamestnancami. Na

základe vopred pripravených otvorených otázok sme zisťovali názory zamestnancov na

pomery a podmienky v podniku. Respondentmi boli zamestnanci spoločnosti z kaţdej

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

55

funkčnej úrovne, muţi aj ţeny. Na celkové dotvorenie obrazu o podniku bolo pouţité

objektívne pozorovanie. To poslúţilo ako doplnok k riadenému rozhovoru. Na základe

pozorovania a interview moţno konštatovať, ţe v sledovanom podnikateľskom subjekte sa uţ

uplatňuje rámcový systém motivácie, ktorého základom je mzda za vykonanú prácu. Táto

situácia predstavuje pozitívny krok v porovnaní s rokom 2008, kedy bol v tejto firme

naposledy uskutočnený prieskum. Navyše, sledovaný podnik v priebehu dvoch rokov

vypracoval vnútorný poriadok spoločnosti, v ktorom je zakotvené odmeňovanie a prémie.

Vo fáze prevýskumu došlo k rozpoznaniu rôznych motivačných oblastí, ktoré vyplynuli

z jednotlivých rozhovorov. Z jednotlivých motivačných oblastí boli následne sformulované

motivačné faktory týkajúce sa mzdového ohodnotenia, istoty zamestnania, spokojnosti

s imidţom podniku, plnenia pracovných úloh, personálneho rozvoja a pod.

V druhej fáze boli vybrané motivačné faktory spísané v dotazníku, ku ktorému sa

vyjadrili zamestnanci podniku. Z prieskumu vyplýva, ţe zamestnanci sú nespokojní s úrovňou

ich mzdy a úrovňou poskytovaných benefitov, s mierou účasti na dôleţitých rozhodnutiach

a priestorom potrebným pre rozhodovanie a s podporou v ich odbornom a personálnom

rozvoji.

Trendom v súčasnosti na Slovensku je nespokojnosť s úrovňou vyplácanej mzdy.

Zamestnanci prichádzajú k poznaniu, ţe môţu byť ohodnotení aj inak ako len základnou

mesačnou mzdou. Zamestnávatelia však majú obavy, ţe nebudú môcť poskytnúť svojim

zamestnancom nič viac ako len peniaze, a preto sa uspokojujú s týmto stavom. Takáto situácia

však vyústi do zníţenej motivácie u zamestnancov a následnému zníţeniu pracovného

výkonu, čo sa negatívne prejaví na celkových výsledkoch podniku. Nakoľko zamestnanci

nastupovali do novo vznikajúcej firmy a táto firma si postupne upevňuje svoje miesto na

konkurenčnom trhu, je zrejmé ţe platové podmienky v tomto podniku sa budú zlepšovať.

Zamestnanci prostredníctvom prieskumu vyjadrili aj spokojnosť so vzťahmi na

pracovisku, istotou zamestnania, štýlom vedenia uplatňovaným nadriadenými, so

zabezpečením otvorenej komunikácie a dostatočnej informovanosti a s celkovou

spokojnosťou s imidţom firmy. Je zrejmé, ţe manaţér plní svoju funkciu podľa siedmych

zručností efektívnych lídrov, ktorá sa uvádza pod anglickou skratkou L.E.A.D.E.R.S.

Manaţér je empatický, počúva ale sa aj učí, hovorí konkrétne a presne, reaguje s rešpektom,

angaţuje sa pre hodnotné ciele, identifikuje dôleţité faktory a venuje pozornosť osobným

ašpiráciám zamestnanca, čo vyplynulo aj z pozorovania. Pracovníci sledovaného podniku

potvrdili aj pozitívnu podnikovú klímu, nakoľko sú spokojní so vzťahmi na pracovisku,

s imidţom firmy a s otvorenou komunikáciou a súvisiacou dostatočnou informovanosťou.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

56

Prieskum ukázal aj fakt, ţe zamestnanci majú indiferentný postoj k typu práce

a úlohám, ktoré majú plniť, ale aj k náleţitému ohodnoteniu kvalitného výkonu. Preto

navrhujeme manaţérom spoločnosti aby zaviedli horizontálnu alebo vertikálnu rotáciu na

pracovných miestach, čím zamestnanec zistí úroveň záujmu o prácu, ktorú má vykonávať.

Ďalej navrhujeme v rámci náleţitého ohodnotenia kvalitného výkonu okrem odmien a prémií,

ktoré sú všeobecne zavádzané, vykonávať aj verejnú slovnú pochvalu toho ktorého

zamestnanca resp. menovanie zamestnanca „zamestnancom mesiaca“ alebo roka.

V rámci motivačného programu navrhujeme nadriadeným venovať sa hlavne

oblastiam, s ktorými sú zamestnanci podniku nespokojní. Preto sme jednotlivé stimulačné

prvky rozčlenili do dvoch globálnych oblastí, a to personálny rozvoj a sociálny rozvoj

a benefity.

Do oblasti personálneho rozvoja sme začlenili:

- individuálny plán rozvoja a kariéry,

- vzdelávanie vo vnútri a mimo podniku,

- jazykové kurzy a tréningové vzdelávanie.

Všetky stimulačné prvky navrhujeme plne uplatniť v motivačnom programe podniku.

Manaţment podniku nesmie hodnotiť rozvoj zamestnancov a následné zvyšovanie

kvalifikácie ako čisto nákladovú poloţku, ale ako jednu z foriem investície do budúcnosti.

Kvalifikovaní a stabilní zamestnanci sú nenahraditeľným a zároveň veľmi účinným zdrojom

pre dosiahnutie podnikateľského úspechu. Podpora zamestnancov v individuálnom rozvoji

a kariére, ich vzdelávanie, ako aj poskytovanie jazykových kurzov a tréningových vzdelávaní,

je základným krokom k splneniu všetkých podnikových cieľov.

Do oblasti sociálneho programu a benefitov zaraďujeme:

- dovolenku nad rámec stanovený zákonom,

- finančné pôţičky zamestnancom,

- doplnkové dôchodkové poistenie,

- paušálny príspevok na regeneráciu pracovnej sily,

- starostlivosť o zdravie zamestnancov,

- športové aktivity poskytované zamestnávateľom,

- stravovanie,

- oddych a kultúra,

- podujatia pre zamestnancov a deti.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

57

Do tejto oblasti motivačného programu sme zaradili širokú škálu stimulačných prvkov od

zákonom stanovených (stravovanie, zdravotná starostlivosť...) aţ po dovolenku nad rámec

stanovený zákonom, finančné pôţičky zamestnancom, podujatia pre zamestnancov a deti

a pod.

Realizácia motivačného programu môţe byť vloţená do rúk odborníkov, teda externej

firmy, alebo do rúk vedúcich oddelení tzn. ponechať realizáciu motivačného programu vo

vlastnej réţii. Z finančného hľadiska odporúčame firme HTERM realizáciu motivačného

programu vo vlastnej réţii. V prípade neschopnosti realizácie z interných zdrojov je moţné

prizvať externú firmu. Motivačný program by mala firma zaviesť do pouţívania čo najskôr.

Preto navrhujeme, aby sa s realizáciou motivačného programu začalo uţ od júna 2010.

Zavedenie všetkých motivačných prvkov a benefitov si vyţaduje dlhšiu dobu, a preto

ukončenie motivačného programu ponechávame na dobu neurčitú.

Ak si zamestnávateľ plne uvedomí potrebu motivačného programu a je schopný

zaradiť jednotlivé stimulačné prvky do kaţdodennej reality podniku, povedie to k celkovému

zvýšeniu produktivity práce s maximálne pozitívnym dopadom na výsledky podniku.

Motivácia a vyuţitie motivačných programov je veľmi zloţitá ale o to zaujímavejšia téma.

Kaţdý človek je osobnosť, ktorá má svoje predstavy, hodnoty, ideály, svoje ciele, a preto je

niekedy naozaj ťaţké motivovanie jednotlivcov. Motivácia vyplýva zo vzťahu manaţéra

a zamestnanca. Udrţovanie tohto vzťahu si vyţaduje dávku trpezlivosti, sebazaprenia

a vzájomného pochopenia. Ak sa budeme neustále snaţiť o zlepšovanie vzťahov manaţérov

a zamestnancov, zabezpečíme spoločnosti prosperitu nielen v danej chvíli ale aj v budúcnosti.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

58

Zoznam pouţitej literatúry

1. ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdroju. Prel. Josef Koubek. 10.vyd. Praha:

Grada, 2007. 800 s. ISBN 80-24714-0-73

2. ARNOLD, J.- SILVESTER, J. 2007. Psychologie práce pro manaţeri a personalisty.

Prel. Vilém Jungmann. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2007. 629 s. ISBN 978-80-251-1518-3

3. BEDRNOVÁ, E.- NOVÝ, I. A KOL. 1998. Psychologie a sociologie řízení. 1.vyd. Praha:

Management Press, 1998. 253 s. ISBN 80-85943-57-3

4. DEAN, P.J. 2006. The Seven Essential Skills to Become a Great Leader. Moderní Řízení

č. 10, 2006.

5. DOLANSKÝ, V.- MĚKOTA, V.- NĚMEC, V. 1996. Projektový management. 1.vyd.

Praha: Grada Publishing, 1996. 376 s. ISBN 80-7169-287-5

6. DONELLY, J.H.- GIBSON, J.L.- IVANCEVICH, J.M. 2003. Management. Prel.

Václav Dolanský a Josef Koubek. Dotisk. Praha: Grada, 2003. 824 s. ISBN 80-71694-22-3

7. DŢUKA, J. 2003. Motivácia a emócie človeka. Prešov: PU, 2003. 167 s. ISBN 80-8068-

169-4

8. FABIANOVÁ, J. 1996. Manaţér 3. www.ibispartner.sk, 1996.

9. FERJENČÍK, J.- BOSÁKOVÁ, M. 2001. Riadenie ľudských zdrojov. 2.nezmen.vyd.

Bratislava: Ekonóm, 2001. 165 s. ISBN 80-225-1413-6

10. FUCHSOVÁ, K.- KRAVČÁKOVÁ, G. 2004. Manaţment pracovnej motivácie. 1.vyd.

Bratislava: IRIS, 2004. 170 s. ISBN 80-89018-66-1

11. HARVEY, CH. 1994. Umění motivovat – cesta k úspěchu. Prel. Jozef Hegner.

2.nezmen.vyd. Praha: Informatorium, 1994. ISBN 80-85427-46-X

12. HÁJEK, M. 2007. - www.vedeme.cz

13. HITKA, M. 2002. Zhluková analýza ako nástroj tvorby motivačných programov pre

pracovníkov drevospracujúceho priemyslu. MVK „ Ekonomika a riadenie v

drevospracujúcom priemysle v treťom tisícročí.“ Zvolen, 2002. ISBN 80-228-1189-0.

14. HRABOVSKÁ, M. 2008. Motivácia, jej podstata a význam v podnikaní malých

a stredných podnikov. Bakalárska práca, 2008.

15. KHELEROVÁ, V. 1995. Komunikační dovednosti manaţera. VŠE, Praha 1995.

16. KLEIBL, J. a kol. Metódy personální práce. 1.vydanie. Praha: FP VŠE, 1995. 13 s. ISBN

80-7079-413-5

17. MAJTÁN, M. A KOL. 2003. Manaţment. 1.vyd. Bratislava: Sprint, 2003. 432 s. ISBN

80-89085-17-2

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

59

18. MALEJČÍK, A. 2006. Základy manaţmentu pre FEŠRR. 1.vyd. Nitra: SPU, 2006. 144 s.

ISBN 80-8069-644-6

19. MILKOVICH, G.- BOUDREAN, J. 1997. Řízení lidských zdroju. 1.vyd., Praha: Grada,

1997. 872 s. ISBN 80-85623-29-3

20. MISKELL,J.R.- MISKELL V. 1996. Pracovní motivace. Prel. Václav Procházka. Praha:

Grada Publishing, 1996. 120 s. ISBN 80-7169-317-0

21. MIŢIČKOVÁ, Ľ.- ŠIMO, D.- UBREŢIOVÁ, I. 2005. Základy manaţmentu.

2.nezmen.vyd. Nitra: SPU, 2005. 96 s. ISBN 80-8069-608-X

22. NAKONEČNÝ, M. 1992. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1.vyd. Praha:

Management Press, 1992. 230 s. ISBN 80-85603-01-2

23. PORVAZNÍK, J. 1999. Celostný manaţment – piliere kompetentnosti v riadení. 1.vyd.

Bratislava: Sprint, 1999. 230 s. ISBN 80-88848-36-9 65

24. PROVAZNÍK, V. a kol. 2002. Psychologie pro ekonomy a manaţery. 1.vyd. Praha:

Grada, 2002. 228 s. ISBN 80-24704-70-6

25. PROVAZNÍK, V.- KOMÁRKOVÁ, R. 1996. Motivace pracovního jednání. 1.vyd.

Praha: VŠE, 1996. 280 s. ISBN 80-7079-283-3

26. ROSENAU JR, M.D. 2000. Řízení projektu. Prel. Václav Dolanský. 1.vyd. Praha:

Computer Press, 2000. 344 s. ISBN 80-7226-218-1

27. RUDY, J.- PIŠKANIN, A. A KOL. 2003. Základy manaţmentu. 1.vyd. Bratislava:

Merkury, 2003. 230 s. ISBN 80-969048-1-7

28. SCHMIDBAUER, W. 1994. Psychologie.1.vyd. Praha: Orbis, 1994. 269 s. ISBN 978-

34996-1177-3

29. SMÍŠKOVÁ, I. 2008. Leadership, vlastnost nebo dovednost?. HR forum č. 10, 2008.

30. STÝBLO, J. 2002. Manaţerská motivační strategie. Praha: Management Press, Profit,

2002, 46 s. ISBN 80-85603-05-5

31. STÝBLO, J. A KOL. 1999. Úspěšné metódy personálního managementu. 9. aktualizácia.

Praha: Verlag Dashőfer, 1999. ISBN 80-902247-6-8.

32. SZARKOVÁ, M. 2004. Psychológia pre manaţérov a podnikateľov. 1.vyd. Bratislava:

Sprint, 2004. 280 s. ISBN 80-89085-36-9

33. URBAN, J. 2006. Co zabíjí pracovní motivaci. Human resources Management č.3, 2006.

34. VESELÁ, M. 2009. Jak vytvořit optimální balíček benefitů, aby byl spokojený

zaměstnanec i zaměstnavatel? Personál, č. 2, 2009.

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

60

35. Motivácia. 2008 [online] Bratislava: Wikipédia, aktualizované 2010.

[cit 2008-10-9]. Dostupné na: <http://sk.wikipedia.org/wiki/Motiv%C3%A1cia>

36. Dva faktory pre kvalitu ľudí v systéme ISO. 2009 [online] Bratislava: Ibispartner,

aktualizované 2010. [cit 2009-21-11]. Dostupné na:

<http://www.ibispartner.sk/sk/kvalita/159-dva-faktory-pre-kvalitu-ludi-v-

systeme-iso-kvalifikacia-a-motivacia>

37. Motivácia. 2009 [online] Zvolen: Technická univerzita vo Zvolene, aktualizované 2010.

[cit 2009-5-11]. Dostupné na: <http://www.miloshitka.szm.com/motivacia3.html>

38. Motivačný program pomáha budovať úspešný tím. 2009 [online] Bratislava: Etrend,

aktualizované 2010. [cit 2009-5-11]. Dostupné na: <http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-

riadenie/motivacny-program-pomaha-budovat-uspesny-tim.html>

39. Dôchodkový pilier. 2010 [online] [cit 2010-8-3] Dostupné na:

<http://www.poistenie.sk/3-dochodkovy-pilier.phtml?id3=40082>

40. Študijný materiál. 2010 [online] [cit 2010-12-3] Dostupné na:

<http://www.uninova.sk/pf_bvsp/pdf/ZPE_Studmat_2cast.pdf>

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

61

Prílohy

Príloha A: Koncepcia integrovaného systému logistického riadenia podniku – (Hitka 2002)

Príloha B: Dotazník

Príloha C: CD médium – diplomová práca v elektronickej podobe

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

62

Príloha A: Koncepcia integrovaného systému logistického riadenia podniku – (Hitka 2002)

.......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

63

Príloha B: Dotazník (pre riadiacich a výkonných pracovníkov)

Dobrý deň, tento výskum je súčasťou diplomovej práce na SPU v Nitre s témou Vyuţitie

motivačných programov v riadení podnikateľského subjektu. Mojím cieľom je zistenie

reálneho stavu jednotlivých motivačných faktorov a následné navrhnutie motivačného

programu pre daný podnikateľský subjekt.

Tento dotazník je anonymný a získané údaje budú pouţité pre vypracovanie diplomovej

práce. Pri vypracovávaní jednotlivých otázok postupujte v súlade so svojím presvedčením

a tak prispejete k jeho objektívnemu vyhodnoteniu.

Údaje o respondentovi:

Pohlavie: a) muţ b) ţena

Pracovné zaradenie: a) výkonný pracovník b) riadiaci pracovník

Vek: .......

Vzdelanie: a) stredoškolské bez maturity b) stredoškolské s maturitou c) vysokoškolské

Ako hodnotíte úroveň jednotlivých motivačných faktorov?

V tabuľke zakrúţkujte váhu faktora podľa Vašej spokojnosti resp. nespokojnosti.

veľmi spokojný/á....................................5 nespokojný....................2

spokojný/á...............................................4 veľmi nespokojný.........1

ani spokojný/á, ani nespokojný/á............3

Motivačný faktor Váha faktora

1 Vzťahy s ostatnými ľuďmi na pracovisku 5 4 3 2 1

2 Typ práce a úlohy, ktoré musíte plniť 5 4 3 2 1

3 Istota zamestnania 5 4 3 2 1

4 Štýl vedenia uplatňovaný vašimi nadriadenými 5 4 3 2 1

5 Miera účasti na dôleţitých rozhodnutiach a potrebný

priestor pre rozhodovanie

5 4 3 2 1

6 Úroveň Vašej mzdy a úroveň poskytovaných benefitov 5 4 3 2 1

7 Podpora vo vašom odbornom a personálnom rozvoji 5 4 3 2 1

8 Celková spokojnosť s imidţom podniku 5 4 3 2 1

9 Náleţité ohodnotenie kvalitného výkonu 5 4 3 2 1

10 Zabezpečenie otvorenej komunikácie a dostatočnej

informovanosti

5 4 3 2 1

Ďakujem Vám za spoluprácu. Bc. Martina Hrabovská, študentka SPU Nitra