stilovi vodjenja

8/3/2019 stilovi vodjenja

1/29

Neophodnost voenja lei u dinamikom razvoju dananjeg ljudskog drutva.Menadment je povezan sa efikasnou, a voenje sa efektivnou i promenama. Premakvalitetu meuljudskih odnosa izmeu voe i njegovih saradnika prepoznajemorezonantne i disonantne voe. Posao voe prvenstveno obuhvata poslove koji su vani,ali nisu hitni. Efektivni voa ima razvijenu emocionalnu inteligenciju i empatskesposobnosti, a razlike meu ljudima shvata kao konstante i iz toga izvlai prednosti.Dinamike promene mikrookoline i makrookoline marketing okruenja preduzea imajusve dramatinije efekte na rezultate poslovanja.

Odlian voa razvija osobine u kojima je iznad proseka i dovodi ih do savrenstva,njegova filozofija efektivnosti je: pojaaj osobine u kojima si snaan. Pred voe XXIveka postavljaju se zadaci koje e oni uspeno ispuniti ako shvate da je neprekidnouenje ono to voama omoguuje visoke standarde, ambiciozne ciljeve i pravi oseajmisije u ivotu.

Uloga voe u poslovnim organizacijama je takoe prisutna u odnosima direktora saklijentima i dobavljaima firme, kako pojedinano tako i u grupacijama. Za direktora,meutim, uloga voe prisutna je na jo jednom polju. On ili ona mora odrediti ielemente poslovne politike za proizvode ili usluge firme kao i za samu firmu. Upravo

ovaj jedinstveni zahtev, da direktor uspostavi kombinaciju efikasnog meusobnoguticaja i preduzetnike inicijative, ini ulogu voe u firmama tako tekom i zahtevnom.

Postoji vie naina da se efektivno vodi organizacija, a najefektivniji nain zavisi odkulture. Dobrim delom globalno upravljanje kulturnim razlikama zahteva da se prvo

sagledaju i uvaavaju kulturne razlike u pojedinim zemljama. Sposobnost da seefektivno radi sa drugim ljudima moe biti kritino za primenu globalne strategije.Razliite kulture imaju razliite norme, sisteme vrednosti, razliite principe i razliitereakcije na stimule i ponaanje voe. Haus je razvijao i unapredio teoriju interkulturnogvoenja. Oekivano prihvatanje i efektivno lidersko ponaanje varira po kulturama.Prema teoriji akcenat koji se stavlja na efektivnost linosti voe i njegovih zadatakanjegov stil i ponaanje zavisi prvenstveno od kulture.

ISTORIJSKI RAZVOJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Kao i sve druge oblasti upravljanja, i upravljanje ljudskim resursima je evoluiralo krozvreme. Koreni su nastali davno, jo krajem XVIII veka, u vreme zanatske proizvodnje,kada je Adam Smit prvi razmatrao prednosti podele rada. Nakon kljunih naunihpronalazaka i industrijske revolucije, dolo je do pojave masovne proizvodnje. Radniuslovi u prvobitnim fabrikama bili su nehumani a radno vreme predugo. Prvi put se

javio pojam nezaposlenosti. Nakon pojave prvih socijalnih nemira i protesta protiv

vlasnika fabrika, nezadovoljstvo je kulminiralo ludistikim pokretom i unitavanjemmaina. Prviozbiljniji pokuaj da se poveu menaderske odluke i ljudski resursi uinio

je Robert Oven u sopstvenoj fabrici uvodei humanije uslove rada, krae radno vreme idruge socijalne beneficije. Iako je bio motivisan iskljuivo poveanjem produktivnosti,prvi put je dokazano da je odnos prema ljudima direktno povezan sa boljim

proizvodnim rezultatima.


2/29

Da interesi radne snage i poslodavaca ne moraju uvek biti u konfliktnim odnosima,

pokazao je Charles Babbage koji se bavio prouavanjem socijalnih posledica ubrzanemehanizacije i urbanizacije. Prvi put su 1832. godine uvedeni pojmovi podele profita i

druge kategorije koje dovode u vezu odnoenje prema radnoj snazi i profit kompanije.

POJAM VOENJA

Voenje predstavlja proces uticaja i usmeravanja radnih aktivnosti lanova jednegrupe, zajednice, drutva. Proces treba posmatrati nezavisno od ciljavoa moe voditiorganizaciju i sledbenike u pobedu ili propast.

Potrebno je istai da se voenje kao pojam prvo pojavilo u neekonomskim drutvenimteorijama i po tim teorijma je voa "osoba koja, svojim reima i/ili linim primerom,izrazito utie na ponaanje, razmiljanje i/ili emocije znaajnog broja ljudskih individua

(sledbenika ili opte populacije)

Savremeno shvatanjepojma vostvaproistie iz primene i afirmacijebihejvioristikihpristupa u menadmentu. Teite naune i istraivake panje locirano je naindividualno, grupno i timsko ponaanje ljudi u procesu rada, u radnoj sredini. Velikestope promena u okruenju, konstantne promene u poslovnom svetu, i promene unovom pristupu realizaciji rada, doprinele su da se sa sistema rukovoenja, kaozastarelog - vid rigidnog, statinog - stereotipnog, tradicionalnog, prevazienog procesa,

pree na sistem liderstva / vostva, kao savremenijeg, fleksibilnijeg, funkcionalnijeg iracionalnijeg modela - modernog modela menadmenta.

Voenje je vetina i umetnost strunosti i korienja strunosti koju pokazuje manjina, aima veina. Voenje je neophodno da bise dobili izvrsni rezultati od obinih ljudi. Onose danas posmatra kao kljuni, prvenstveno i pojedinano dominantni, najznaajnijifaktor za uspeh organizacija u savremenoj privredi.

Kultura daje svoj odraz i stvara osnovu za razvoj procesa vostva / liderstva i to jekultura razvijenija, razvijeniji je proces liderstva. Voenje tei ka promenama, jer ihinicira i smatra da su mogunost i ansa za rast i razvoj kompanija.

Voenje je proces, vetina i umetnost reavanja problema i dinamike poslovanja krozproces razvoja kulture. Jer, sam proces razvoja kulture je u interaktivnom odnosu sa

procesom vostva.

Za uspeno voenje potrebno je i neophodno donoenje dobrih, kvalitetnih odluka injihovo efikasno sprovoenje. Oba ova faktora, donoenje odluka i njihovo sprovoenjesu neophodni i dovoljni za upravljanje promenama. Ako elimo da reimo probleme iefikasno upravljamo organizacijom / kompanijom, privatnim ivotom, karijerom,porodicom, moramo da donosimo dobre odluke i da ih efikasno sprovedemo u delo.

Voenje je neophodna aktivnost (konkretna aktivnost) u grupi koja stvara svoj smer iviziju, svrhu i cilj odnosno kreira svoju inovativnu viziju, koja razvija sam proces


3/29

promena. Razliita znaenja pojma vostvo obuhvataju autoritet voe, stilove vodstva iintegrisanje ljudi i poslovanja.

VOENJE

Voenje je stalna, neprekidna i najznaajnija funkcija menadmenta. Onopredstavlja skup aktivnosti usmerenih na oblikovanje ponaanja zaposlenih uorganizaciji.

Dok se menadment definie kao proces usmeravanja drugih prema izvravanjuodreenog zadatka, kod voenja je vie naglaena sposobnost uticaja nadruge),odnosno pojedince ili grupe koje izvravaju neki zadatak, odnosno obavljajuposao.

Voenje je proces, odnosno sposobnost i umenost pojedinca da utie na druge ljudekoji e svoje akcije usmeriti na ostvarivanje odreenih ciljeva i zadataka. Sutinavoenja je u pridobijanju ljudi, zaposlenih i saradnika da slede vou i usmere svojaznanja, energiju i sposobnosti na izvravanje radnih i poslovnih zadatakapreduzea jer

bez voe nema sledbenika a bez sledbenika nema pravog voenja.

Za voenje nije bitan hijerarhijski poloaj i pozicija u preduzeu. Poeljno je damenaderi, pogotovu na najviem nivou menadmenta, budu i voe (lideri), iako voepostoje i izvan hijerarhijske strukture, ak i izvan formalne organizacije preduzea.

Voenje izraava i ini dinaminu akciju, a ne statinu poziciju i niko ne postaje voaautomatski, svojim poloajem u hijerarhijskoj strukturi preduzea. Funkcija menaderase stie automatski, rasporedom na radno mesto i dobijanjem odreenog poloaja iovlaenja u organizacionoj hijerarhiji, a za funkciju voenja i voe to nije dovoljno.Voenje oznaava kolektivnu i kreativnu aktivnost organizacije koja ukljuuje i vou izaposlene (saradnike), oblikovanje njihovog ponaanja, kao i stvanje i negovanjeorganizacione kulture preduzea.

Lidere, odnosno voe, karakterie osobina da "rade prave stvari" u pravo vreme. Da bi

to mogli postii, moraju imati viziju i potrebna znanja o tome ta, kada i kako trebapreduzeti.Jasna vizija i sposobnosti konceptualizacije su individualne vrednosti kojekarakteriu uspenog vou.

Izuavanje voenja i rukovoenja zasniva se na razliitim teorijskim pristupima. Jednaod najstarijih teorija polazi od karakteristika i osobina voe. Prema toj teoriji, voe seraaju, a ne stvaraju. Polazi se od pretpostavke da je svojstvo voenja uroeni daroveka i da se neki raaju sa osobinama koje ih predodreuju za voenje drugih ljudi.

Bihejvioristika teorija voenja zasniva se na ponaanju uspenih voa i istraujezajednike karakteristike uspenih voa. Njena osnovna teza je da se voenje moenauiti i usavravati


4/29

U poslednje vreme je sve vie prisutna tzv. kontingentivna ili situaciona teorija voenja,koja polazi od situacije u kojoj se voa nalazi. Po ovoj teoriji, ponaanje voe zavisi odokolnosti u kojima se on nalazi, radi i deluje. S obzirom da je situacija osnovni faktor

voenja, zbog toga nije mogue pronai i primeniti jedinstveni pristup i stil voenja kojibi odgovarao i primenjivao se u svim situacijama u kojima se preduzee moe nai.

U novim uslovima poslovanja menjaju se sadraj i sutina voenja. U dananjojkompaniji, voa vie nije klasini rukovodilac koji deluje sa pozicija vlasti i formalnogautoriteta, ve ovek iza scene koji komunicira sa saradnicima kao ravnopravnimpartnerima.

Moderno voenje kompanija karakreriu tri osnovne orijentacije: .

orijentacija na potroae, orijentacija na zaposlene i stalne inovacije i promene.

Svaki od ovih pristupa zahteva promene voenja, a posebno pristup stalnih inovacijametoda voenja preduzea. Voenje se javlja kao osnovni faktor i klju za upravljanjeorganizacijama u razdoblju promena i kriza.

Nova informaciona tehnologija koja je obeleila kraj prolog i poetak ovog veka,izaziva revolucionarne promene i u voenju kompanija. Pojava novih organizacionihoblika, tehnoloki i informaciono uslovljena organizacija, kao i mrena i virtuelnaorganizacija - u osnovi menjaju strukturu menadmenta, ali i voenja.

Sve vei broj radnih mesta u kompanijama postaju mobilna radna mesta, bezsopstvenog radnog prostora i opreme. IMB danas ima oko 5% takvih radnih mesta, a

planira u bliskoj budunosti poveanje na oko 20%. Dananje kancelarije e ubudunosti zameniti tzv. pristanista (ili stanice), gde se zaposleni mogu zaustaviti,privremeno stacionirati i povezati sa drugima elektronskom mreom.

Uspeh kompanija u budunosti sve vie e zavisiti od upravljanja putem elektronskogsistema. Elektronska pota ve danas ubrzano zamenjuje klasinu potu. Umreavanje ibrza razmena podataka, omoguuju lake povezivanje zaposlenih izmeu odeljenja i

drugih organizacionih jedinica, ruei tako unutranje i spoljne barijere. Neki zaposlenitakav nain rada i komuniciranja doivljavaju kao izolaciju, a drugi kao prozor u svetbez granica.

U takvim uslovima, voenje dobija obeleja transformacionog voenja, za razliku odtransakcijskog voenja, koje se zasniva na primeni nagrada ili kazni.

Transformaciono voenje predstavlja oblik voenja u kame se jedna ili vie linostipovezuju, tako da voa i sledbenici podstiu jedni druge na akcije i rezultate.Transformacioni voa preuzima rizike i ui na grekama, inspirie i proiruje zajedniku

viziju svoje grupe ili tima, omoguava drugima da se ispoljavaju i ogledaju u akciji,daje primer drugima, ohrabruje, slavi uspehe i prepoznaje doprinose.


5/29

Transformacioni voa je onaj koji inovira, za razliku od transakcijskog, koji je samomenader koji daje naloge i upravlja.

VOENJE KAO FUNKCIJA MENADMENTA

Menadment se definie i kao vetina voenja poslova s ljudima i uz pomoljudi, radi ostvarivanja postavljenih ciljeva preduzea. Iz toga proistie zakljuak da jefunkcija voenja usmerena na sledee elemente:

ciljeve i rezultate preduzea; menadere i rukovodioce svih nivoa u organizacionoj strukturi preduzea, ljudske resursezaposlene, u svojstvu izvrilaca poslova, poslove i zadatke.

Nunost vostva kao menaderske sposobnosti proistie iz zahteva funkcionisanjeorganizacije preduzea. Njegovo poslovanje se ne moe u potpunosti predvideti, a svakaaktivnost i svaka odluka ne mogu se unapred predvideti i planirati.

Okosnicu organizacionog sistema preduzea ine ljudi kao samostalne linosti, sasvojim pojedinanim znanjima, miljenjima, shvatanjima, ciljevima i interesima, koji sene mogu uskladiti odreenim automatizmom, kao to to mogu tehniki ili neki drugisistemi.

Termin vostvoje domaeg porekla i primenjuje se od davnina. On slui za oznaavanjesposobnosti pojedinaca da se stave na elo drugih ljudi, uesnika u zajednikom poslu.Meutim, u domau terminologiju upravljanja i rukovoenja organizacijama ovajtermin je uveden u okviru razvoja teorije menadmenta. On slui za oznaavanjesposobnosti pojedinaca da se stave na elo manjih ili veih grupa ljudi, i nastao je

prevoenjem engleske rei leadershipvostvo.

Upotreba ove rei proirena je i na oblast menadmenta, u kojoj oznaava specifinusposobnost i vetinu menadera da navode ljude na zalaganje u izvravanju ciljeva

preduzea, jer time doprinose i zadovoljavanju sopstvenih i kolektivnih interesa.U

teoriji i praksi menadmenta voenje ima veoma iroko znaenje, jer se njimeobjanjavaju sposobnosti menadera da vode ljude, kao i naini da se te sposobnostiispolje i realizuju u praksi rada i poslovnja preduzea.

Razliita znaenja pojma vostvo obuhvataju autoritetvoe i voenja, kao i integrisanjeljudi i poslovanja preduzea u sistemu grupnog rada.

Pod autoritetom linosti voe podrazumeva se uticaj koji on ima na druge, vlast naddrugima i snaga koja navodi druge ljude da ga slede. Ukoliko lanovi grupe prihvatajuautoritet voe na slian nain kao sto sam voa shvata svoj autoritet, utoliko e voenje

biti efikasnije i svrsishodnije.


6/29

Stil voenja se oznaava kao nain na koji menaderi prenose svoju inicijativu i zadatkeizvriocima i saradnicima, kako koordiniraju rad izmedu delova organizacionestrukture, grupa i timova i kako kontroliu izvravanje zadataka.

U savremenim uslovima poslovanja preduzea, kada su lanovi timova i grupa slobodne

linosti, obrazovani i svesni znaaja posla koji obavljaju - uspean voa pokuava da tovie integrie njihove individualne motive radi poveanja uinka kolektivnog rada ibrige o ljudima u radnoj grupi.

Navedeni elementi funkcije voenja, odnosno rukovoenja, obuhvataju humanu stranuorganizacije. Ona sadri: ponaanje, komunikaciju, motivaciju i vostvo.

Ciljeve dananjih kompanija utvruju vlasnici i menaderi, a realizuju ih izvrioci,obavljajui odgovarajue poslove na osnovu podele rada i postavljene organizacionestrukture preduzea.

Ovakvo kombinovanje elemenata voenja omoguava donoenje planova u kojima seurvruju ciljevi organizacije i njenih podsistema.

Poslovna aktivnost se ostvaruje angaovanjem zaposlenih koji obavljaju radne zadatke.Podsticanje na zalaganje da se ostvare planirani zadaci, odnosno ciljevi organizacije,

obezbeuje se autoritetom menadera. On ukljuuje iniciranje, koordinaciju i kontroluobavljanja poslova, kao i motivisanje odgovarajueg ponaanja saradnika (izvrsilacaposla).

Funkcija voenja se izraava preko aktivnosti menadera usmerenih na efikasnoostvarivanje ciljeva organizacije, kroz meusobnu saradnju, komunikaciju, motivaciju ivoenje saradnika u obavljanju planiranih zadataka.

Voei poslovanje i preduzee, menaderi utiu na saradnike i izvrsioce da efikasnijeobavljaju svoje poslove i da to vie doprinose uspehu preduzea kao celine. Iz ovakodefinisane funkcije voenja, odnosno uticanja, mogu se uoiti bitni elementi oveaktivnosti:

ponaanje pojedinaca i grupa (saradnja), komunikacija izmeu uesnika u procesu rada i poslovanja, motivacija izvrilaca poslova za zalaganje na poslu, vostvo (autoritet i stil menadera i rukovodilaca).

S obzirom na karakter ovog segmenta upravljake aktivnosti, funkcija voenjaesto senaziva uticanje, prema engleskom terminu influencing. Menader svojim aktivnostimakomuniciranja, motivisanja i vostva utie na zaposlene i saradnike da postignu to veeefekte u radu i da time doprinesu uspenosti poslovanja preduzea ili drugihorganizacionih sistema u kojima su zaposleni.

Menaderi u svojoj ulozi voe navoe ljude da ih slede.Za

to se vostvo smatraposebnom menaderskom sposobnou, koja nije svojstvena svakom menaderu.


7/29

Menader je ona linost u organizacionom sistemu koja ima neku zvaninu ulogu,odnosno funkciju. Time se odreuje poloaj pojedinih menadera u hijerarhiji date organizacije, u zavisnosti od njihovih sposobnosti u planiranju, koordinisanju i kontroli

poslovanja.Meutim, normativno odredena funkcija ne znai i da ce svaki menader bitiuspean u vostvu.

S druge strane, lanovi kolektiva u odreenoj organizaciji koji nemaju zvaninufunkciju menadera mogu da imaju izraenu osobinu voe grupe. To se ispoljava unjihovoj sposobnosti da navedu druge ljude da ih slede u kolektivnim radnim

aktivnostima.

Polazei od navedenih okolnosti, za menadere je neophodno izabrati linosti koje emoi da obavljaju aktivnosti planiranja, koordinacije i kontrole poslovanja, ali i daimaju i posebne sposobnosti voe. Na taj nain e se obezbediti ostvarivanje osnovneuloge menadmenta, koja se ogleda u sposobnosti obavljanja poslova uz pomo ljudi.

Kako je uspenost menadmenta uslovljena i obavljanjem izvrnih poslova, menaderitreba da na pravi nain motiviu izvrioce poslova na vee zalaganje u radu, racionalnijekorienje raspoloivih materijalnih resursa i na ispoljavanje sopstvenih stvaralakihsposobnosti. Otuda i posebna uloga motivacije kao elementa menaderske funkcijevoenja.

Pojam motivacijavezuje se za ljudske potrebe. Motivacija kao odreeni podsticaj ljudina neku aktivnost ima veoma iroko i sloeno znaenje i iroku primenu.

U upravljanju preduzeem, motivacija ima specifino znaenje, jer se njome obezbeujepoeljno ponaanje ljudi i zadovoljavanje njihovih sopstvenih potreba. Na taj nain seusklauju i integriu ciljevi organizacije i motivi ljudi koji su u njoj zaposleni.

Zadatak menadera u oblasti motivisanja sastoji se u navoenju ljudi da to uspenijimobavljanjem sopstvenih i kolektivnih radnih zadataka doprinesu ostvarivanju ciljeva

preduzea. Ostvarivanjem planiranih ciljeva stvaraju se i uslovi za zadovoljenjeindividualnih potreba zaposlenih, odnosno za ispunjenje njihovih pojedinanih iligrupnih interesa.

Zaposlene je u preduzeu mogue uspeno motivisati udruivanjem sposobnostipojedinaca sa ciljevima organizacije, uz zadovoljavanje njihovih linih potreba. Otuda

je zadatak menadmenta da pronalazi stimulativne naine za podsticanje pojedinaca igrupa u organizaciji na ispoljavanje njihovih umnih i fizikih sposobnosti, nadomainsko raspolaganje materijalnim resursima preduzea i na postizanjeodgovarajueg kvaliteta linog i kolektivnog uinka.


8/29

DELEGIRANJE OVLAENJA I ODGOVORNOSTI

Znaajne komponente svakog procesa voenja su ovlaenja (autoritet) i

odgovornost menadera i zaposlenih. U sloenijim strukturama preduzea, sadiversifikovanim poslovima i decentralizovanom strukturom, delegiranje ovlaenja iodgovornosti na svim organizacionim nivoima javlja se kao osnova i imperativ funkcije

voenja.

Ovlaenja se mogu definisati kao "ograniena prava upotrebe sredstava organizacije iusmeravanje napora ljudi u eljenom pravcu". Ovlaenja se prenose na funkciju, a nena pojedinca koji obavlja odreeni posao ili zadatak u organizaciji.

Ovlaenja se mogu posmatrati i kao prava naredivanja i dodeljivanja (delegiranja)

radnih zadataka i poslova. Koliinu ovlaenja koju pojedinac ima u organizacijiodreuje organizacioni nivo na kome se nalazi njegovo radno mesto ili pozicija.Linosti koje su pri vrhu organizacione piramide imaju veu koliinu ovlaenja od onihzaposlenih ija se radna mesta nalaze pri dnu organizacione hijerarhije.

Ovlaenja se mogu sistematizovati u tri grupe: .

linijska, tabna i funkcionalna.

Linijsko ovlaenjeje osnovno i oznaava prenoenje zadataka sa nadreenog napodredenog u celokupnoj organizacionoj strukturi preduzea. Linijsko ovlaenjeizraava takav odnos u organizaciji ili njenom delu u kome nadreeni direktno nadgledai kontrolie rad podreenog saradnika. Ukoliko je linijsko ovlaenje jasnije i preciznijepropisano i izraeno, utoliko je jasnija i linija odgovornosti za donoenje odluka i njihovishod, i utoliko e i komunikacija u organizaciji biti razuenija i uspenija. Linijskimovlaenjem se stvara organizaciona hijerarhija koja se naziva i lanac zapovedanja.

Za razliku od linijskog ovlaenja, u korne pojedinac sa ovlaenjem donosi odluke i

delegira zadatke podreenim saradnicirna, pojedinci sa tabnim ovlaenjem irnajupravo da daju savete u odluivanju onima koji imaju linijsko ovlaenje. Uloga taba izaposlenih u tabovima obino se poveava sa rastorn i irenjern kompanije. Potreba zatabovirna i drugim pomonirn organima vea je pri vrhu organizacione pirarnide

preduzea, dok se smanjuje na niirn organizacionim nivoirna. lanovi taba suspecijalisti za odreena funkcionalna podruja, pa stoga rnogu uspeno savetovatilinijske rnenadere.

U preduzeima rnogu postojati razliiti tabovi: savetodavni, usluni i lini . Njihovaovlaenja se kreu od savetodavnih, konsultantskih i konkurentnih, do funkcionalnih i

linijskih ovlaenja unutar postojeih tabova.


9/29

Funkcionalno ovlaenje je u suprotnosti sa principorn "jedinstva rukovoenja", jerprema tom principu ovlaenja irnaju samo linijski rukovodioci. Meutirn, u sloenijirnpreduzeirna se forrniraju tabne organizacione jedinice ili odeljenja, saspecijalizovanirn strunjacima, koji mogu imati i funkcionalna ovlaenja (npr. kontrolau preduzeu).

Funkcionalno ovlaenje predstavlja deo ovlaenja linijskog rnenadera, koji to svojeovlaenje razlae (disperzira) i delegira na odreene stabove. Kada linijski rnenaderdelegira na savetnike u stabu pravo da daju savete i instrukcije nekoj linijskoj

organizaciji - u pitanju je funkcionalno ovlaenje.

U preduzeima sa razvijenim tabno-linijskim odnosima, moe doi do sukoba izmeulinijskog i tabnog osoblja zbog elje pojedinaca ili tabova za preuzimanjem odreenih

pozicija i ovlaenja u formalnim strukturama preduzea.

OVLAENJA I ODGOVORNOST

Odgovornost se moe definisati kao obaveza izvravanja zadataka na propisan iprihvatljiv nain. Ovlaenja i odgovornosti su meusobno uslovljeni i povezani:ovlaenje predstavlja osnovu i podlogu odgovornosti. Odreeni stepen ovlaenjaizaziva odgovarajui i srazmerni stepen odgovornosti.

Srazmeran funkcionalni odnos izmedu ovlaenja i odgovornosti mora biriprisutan na svim organizacionim nivoima preduzea. Vii organizacioni nivoi imajuvea ovlaenja, koja uslovljavaju i njihovu veu odgovornost, i obrnuto. Uorganizacionoj izgradnji i praksi poslovanja preduzea treba izbegavati i otklanjatinesrazmeru i raskorake izmeu ovlaenja i odgovornosti. U preduzeu je potrebnoizvriti podelu rada i zadataka, kao i sistema odgovornosti, koja e biti primerenaodgovarajuim zadacima i ulaganju koje se dodeljuju radnim mestima, odnosnozaposlenima na tim radnim mestima. Najcei nain podele zadataka je na osnovunjihove funkcionalne slinosti.

Praksa pokazuje da je kod dodele poslova i zadataka potrebno izbei tzv.preklapanje odgovornosti, odnosno situaciju da dva ili vie lica odgovaraju za izvrenjeistog zadatka. tetan je i nepotreban i jaz odgovornosti, u kome odreeni zadaci nisuukljueni u sistem odgovornosti pojedinca. U praksi poslovanja preduzea treba

otkloniti i sve one radnje i aktivnosti, postupke i odluke koji ne doprinose ostvarivanjukonkretno postavljenog cilja, ili izazivaju nepotrebne gubitke i trokove.Svaka funkcija, bez obzira na kom organizacionom nivou se nalazi, mora nositi

odreeni stepen ili vrstu odgovornosti za realizaciju preuzetog zadatka. Nahijerarhijskoj lestvici preduzea, stepen odgovornosti je neuporedivo vei kodmenadera i rukovodilaca na vrhu te lestvice, posebno kod vrhovnog menadmenta. Podrasponom odgovornosti se podrazumeva broj svih pojedinaca (zaposlenih) posredno i

neposredno podreenih jednom menaderu na odreenom nivou organizacionepiramide.


10/29

PROCES DELEGIRANJA

Decentralizacija organizacije i menadmenta najneposrednije je povezana sasistemom delegiranja ovlaenja i odgovornosti zaposlenih. Delegiranje predstavija

prenoenje zadataka i ovlaenja pojedincima koji su odgovorni za njihovo kvalitetnoizvravanje.Sposobnost delegiranja poslova i zadataka, odnosno prenoenja ovlaenja iodgovornosti na nie organizacione nivoe, smatra se jednom od najznaajnijih vetinamenadmenta i voenja.U funkcionisanju svake organizacije proces delegiranja je neophodan jer je nemogueda jedna linost, na bilo kom organizacionom nivou, ima ukupna ovlaenja udonoenju odluka. U praksi poslovanja preduzea javljaju se sluajevi "rascepkanog" ili"podeljenog" ovlaenja. Po deljena ovlaenja se pojavljuju kada odreenu odlukudonose menaderi dve organizacione jedinice, od kojih jedan nema ovlaenja zadonoenje odluke u drugoj organizacionoj jedinici. U delegiranju i prenoenju

ovlaenja od strane viih rukovodilaca i menadera na nie nivoe, uvek treba ostvaritiravnoteu izmeu ovlaenja i odgovornosti svakog organizacionog nivoa.

U procesu delegiranja se javljaju odreene tekoe, bilo kod menadera ili rukovodilacakoji nisu spremni da prenose ovlaenja i odgovornosti bi1o kod rukovodilaca na kojese prenose ovlaenja i odgovornost, a koji nisu spremni da ih prihvate.

Nespremnost menadera za prenoenje potrebnih ovlaenja na saradnike ima razliiteuzroke. Pojedini rukovodioci smatraju da oni svaki posao mogu da urade bolje od svojih

kolega i saradnika. Takav pristup nastaje ponekad i zbog nedostatka pravih

komunikacija izmeu pojedinjh nivoa menadmenta. Nepoverenje u saradnike inespremnost na sopstvene rizike mogu biti razlog da se ovlaenja ne delegiraju

saradnicima.

Ogranienja i prepreke procesu delegiranja mogu se javljati i na strani podreenihsaradnika. Uzroci za odbijanje i neprihvatanje odgovornosti mogu biti razliiti: strah odgreaka, manjakpravih informacija, nespremnost za prihvatanje odgovornosti i rizika,nedostatak samopouzdanja i linih podsticaja i dr.Otklanjanje zastoja i prepreka u delegiranju ovlaenja i odgovornosti saradnicima u

praksi se reava na razliite nacine: jaanjem veza i komunikacija izmeu rukovodilaca i podreenih, primenom principa jednakosti i srazmere izmeu ovlaenja i odgovornosti

razvijanjem podsticaja za prihvatanje dodatne odgovornosti unapredenjem niih i podreenih rukovodilaca dodeljivanjem nagrada i s1..

.

Vei stepen centralizacije vodi koncentraciji ovlaenja, a u decentralizovanimstrukturama ovlaenja se dele izmeu svih organizacionih nivoa.

"Usitnjena" decentralizacija izaziva nedostatak i gubitak kontrole sa vrha preduzea,dok je centralizovana organizacija neefikasna i troma. Primer "General Motorsa"

pokazuje da u ovoj kompaniji nema nijednog odeljenja niti divizije kojima bi se mogla

dati potpuna sloboda odlucivanja To, meutim, ne znai da decentralizacija nije prisutnau veini organizacionih jedinica ove kompanije.U praksi poslovanja preduzea problem delegiranja se svodi na prakticno pitanje: kojeodluke e biti centralizovane na vrhu preduzea, a koje ce biti decentralizovane?


11/29

TEORIJE VOENJA

U pokuaju da se objasni liderstvo kao veoma sloena aktivnost menadmentprocesa, nastao je veliki broj teorija koje se mogu svrstati u tri velike grupe: teorije

karakternih osobina linosti, bihejvioristike teorije, i kontigentne teorije.

1. Teorija karakternih osobina linosti.

Prema shvatanjima ove grupe svi lideri imaju neke zajednike osobine po kojima serazlikuju od sledbenika. Te osobine se odnose na psihike ili fizike osobine linosti.

Neke od fizikih osobina koje lideri poseduju su: visina,teina, izgled, energija,aktivnosti isl. Psihike osobine koje lideri treba da poseduju su : inteligencija i pamet,

samopouzdanje, energinost, potenje, originalnost, dominantnost, sposobnostpercepcije, sposobnost kontrole i sl. Moe se zakljuiti da osobe koje poseduju oveosobine mogu biti okarakterisani kao uspeni lideri.

Istraivai u okviru ove grupe lidera prilikom svojim istraivanja doli su do dvapristupa: poredili su karakterne osobine linosti onih koji su postali lideri i onih koji tonisu, i i poredili su karakterne osobine uspenih lidera sa osobinama neuspenih lidera.

Prema prvom pristupu, dolo se do zakljuka da su lideri kao drutvena grupa uglavnompametniji, otvoreniji i samopouzdaniji od onih osoba koje nisu lideri. Oni se mogu

razlikovati i po nekim fizikim osobinama kao sto je, na primer, rast. Po ovimshvatanjima lideri su uvek vii rastom.

Prema drugom pristupu, istraivanja su pokazala da postoje odreene linekarakteristika po kojima se razlikuju uspeni lideri od neuspenih. Iako uspene voe u

jednoj oblasti, ne moraju imati iste karakteristike kao uspene voe u drugoj oblasti.Meutim, postoje osobine linosti koje karakteriu sve voe: inteligencija, adaptivnost,emocionalna stabilnost, i sl.

2. Bihejvioristike teorije liderstva

Ova teorija vezuju se za Douglasa McGregora, koji je u svojoj knjizi Ljudska

strana preduzea napravio razliku izmedju nekadanjih pogleda na ulogu ljudi uupravljanju (teorija x), i sadanjih, novih pogleda(teorija y). Osnovna pretpostavka oveteorije je da liderstvo ne zavisi samo od linih karakteristika ljudi, nego i od njihovog

ponaanja. Ponaanje je mogue nauiti, tako da se lideri za taj posao mogu kolovati.Sobzirom da teorija karakternih osobina polazi od toga da su lideri predodredjeni za taj

posao od rodjenja, ovo je bio veliki pomak, jer je tako kolovanje lidera dobilo naznaenju.


12/29

3. Kontigentne teorije liderstva

Ove teorije polaze od konkretne situacije u kojima se organizacije nalaze, i na

osnovu toga odredjuju svoje ponaanje. Prema ovom pristupu ne postoji univerzalannain voenja, kao to ne postoji ni najbolji i jedini nain za uspeno voenje.

Najvaniji faktor od koga zavisi uspenost liderstva je situacija, koju treba usaglasiti sastilom liderstva.

Postoji vie kontigentnih pristupa liderstvu, a u literaturi se najee spominju sledei:

Hersey-Blanchardpristup, Po kome stil voenja zavisi od zrelosti sledbenika i prirodezadatka. Pa su u tom smlislu lideri vie orijentisani ka zadacima zato to smatraju dasledbenici nemaju dovoljno iskustva i rutine u obavljanju poslova. Medjutim kako

vremenom zaposleni stiu iskustvo, tako se menjaju i stilovi liderstva, lideri u veojmeri delegiraju autoritet, i tada imaju malu orijentaciju i prema zadacima i prema

ljudima.

Fiedler-ovpristup, po kome je stil voenja deo linosti, pa ga je s tim u vezi jako tekomenjati. Sobzirom da situacija najvie utie na ponaanje lidera, Fiedler istie triosnovne grupe faktora: oni koji podrazumevaju odnose lidera i podreenih, faktoristrukture zadatka i moi lidera. Odnosi lidera i podredjenih su uslovljeni slikom koju

podreenji imaju o lideru, odnosno predstavom koju voa stvara o sebi, drugi faktorodnosi se na precizno postavljen i jasno definisan zadatak, jer od toga zavisi njegovo

uspeno izvrenje i podela odgovornosti i obaveza. Lider koji poseduje mo na osnovuhijerarhijskog poloaja, moze biti mnogo bolje prihvaen od svojih saradnika.

Pristup put-cilj. To je pristup koji je zasnovan na teorija oekivanja, po kojojmotivisanje zavisi od oekivane nagrade. Po ovom pristupu zadatak lidera je da odredicilj i puteve za ostvarivanje tih ciljeva, da bi se dolo do eljene nagrade.

Vroom-Yatton pristup u svoj model ukljuuje i brigu za kvalitet, prihvatanje odluka itome slino.

Zbog svog intezivnog znaaja liderstvo je postalo predmet intezivnog i detaljnogprouavanja, naroito poslednjih godina. Naalost, zakljuci tih istraivanja su

nepovezani, esto kontradiktorni i nisu uvek pouni.

OSNOVNI STILOVI VOENJA

Na izbor stila voenja utiu brojni faktori koji se mogu svrstati u dve grupe:

interni (poslovna i razvojna politika, tehnikotehnoloski nivo kapaciteta,organizaciona struktura, licne karakteristike radnika, karakteristike radnih grupa,

timova i dr) i

eksterni (trziste; razvoj nauke, tehnike i tehnologije; institucionalni;drutvenoekonomski i dr. uslovi).


13/29

Stil voenja se do sada na razliite naine klasifikovao u literaturi. Svi ti do sadarazradeni stilovi vodenja baziraju se na tri osnovna tipa koji su tridesetih godina

razvijeni u tzv. IOWA studiji Lenjina i saradnika:

autoritativni, participativni i laissez-faire stil rukovoenja.

Razliita znaenja pojma vostvo obuhvataju autoritet i odgovornost voe i voenja,kao i integrisanje ljudi i poslovanja u jedistveni sistem zajednikog rada. Pojamautoritet potice od latinske reci autoritas - ugled, uticaj, nadmonost. U oblastimenadmenta termin autoritet odnosi se na ovlasenja menadera da zahtevajuizvravanje aktivnosti kojima se ostvaruju ciljevi organizacije, kao i da reguliu odnose

medu ljudima u procesu rada.

Autoritet menadera moe da bude:

formalni ill zvanini,neformalni ili nezvanini i zasnovan na znanju.

Pod autoritetom jedne linosti podrazumeva se uticaj na druge, vlast nad drugima isnaga koja navodi druge ljude da slede linost vodje. Ukoliko lanovi grupe shvataju autoritet voe na slian nain kao to sam voa shvata svoj autoritet, utoliko e voenje

biti efikasnije i svrsishodnije, a odnosi u kolektivu harmoniniji.

Autoritativni stil voenja sve je manje zastupljen. Tragovi autokratije provejavaju samou nekim menaderskim aktivnostima,i to kada je neophodno da se, u posebnimuslovima, ispolji odreena komanda bez konsultacija sa saradnicima o njenojopravdanosti.

Participativni stil voenja poveava produktivnost rada, radni moral zaposlenih,smanjuje pokretljivost radnika i poveava koheziju grupe. Voa mora da zna daorganizuje podredene u kvalitetan i efikasan tim. Svakom radniku treba omoguiti dadoe do svog rukovodioca da bi izlozio svoje predloge, probleme i nesporazume. Kada

doe do nesporazuma izmeu radnika voa mora da deluje kao posrednik i pomiritelj.Da bi bio efikasan, u procesu koordinacije sa radnicima, rukovodilac mora da budedobar pregovara. Potreba za efikasnom koordinacijom vie je naglaena na prvomnivou menadmenta. Zato participativnistil voenja podrazumeva konsultacije sa svimlanovima grupe, po svim pitanjima odluivanja, samostalno odreivanje modelaizvoenja poslova, upoznavanje sa ciljevima i uz svestrano korisenje povrate sprege.

Laissez-faire stil rukovoenja predstavija sutu suprotnost autoritativnom. Menader nena-vodi samoinicijativno ni ciljeve ni sredstva za njihovu realizaciju. Uputstva,

informacije i objanjenja on daje na zahtev grupe. Grupa moze, a ne mora da koristi

informacije koje je menadzer dao. lanovi grupe snose odgovornost za ideje, predloge iodluke koje donose. Menader prakticno ima ulogu posmatraca. Sutina ovog tipa


14/29

voenja sastoji se u tome da se izvrsenje zadataka prepusta svakom pojedincu, uzobezbeenje svega sto im je potrebno i uz deliminu kontrolu menadera. Prema tome,osnovna karakteristika ovog tipa vodenja je velika samostalnost izvrsilaca, bez povrate

sprege, sto se svodi gotovo na nerad.

Normalno da se na osnovu konkretnih uslova treba opredeljivati za stil voenja. Istina,participativni stil voenja omoguava vee zadovoljstvo na poslu, manje izostanaka imanju stopu fluktuacije, a time i veu produktivnost.

Transakcioni stil voenjaTransakcioni stil voenja karakteriu prenaglaena uloga voe i podreena

pozicija sledbenika. U stvaranju vizija i utvrivanju strategije uestvuju samo voe.Oni definiu ciljeve organizacije i odreuju poslove koje, zarad ostvarivanja tih ciljeva,zaposleni treba da obave. Zaposleni ne uestvuju u definisanju zadataka i rasporedu

poslova iz delokruga grupa i pojedinaca. Sve, po pravilu, tee uhodanim i razraenimtokom i gotovo se nita ne preputa sluaju, niti samoinicijativi. Promene su mogue, alisamo do odreenih granica. U njih se ide samo kada se mora i koliko se mora, jer sunajee adaptivne prirode. Pozitivna borba miljenja se gui, a inovacije neadekvatnonagradjuju.

Voe se trude da posebnim merama motiviu zaposlene na ostvarivanje postavljenihciljeva. Ukoliko se sistemom nagraivanja i sistemom napredovanja u tome ne uspe,pribegava se merama pojaane kontrole, kanjavanja i rasporeivanje na manje plaenaradna mesta. Transakcioni stil voenja zbog toga nije popularan i primeren savremenim

uslovima privreivanja, uprkos injenici da se jo uvek sree u mnogim preduzeima.Njegovo vreme, po svemu sudei, sve vie istie, jer se previe vezuje za autoritativnelidere.

Transformacioni stil voenjaTransformacioni stil voenja se javlja 80-tih godina XX veka, sa nastupanjem

velikih organizacionih promena u vodeim kompanijama SAD i Zapadne Evrope.Promene su bile ubrzane kako bi se eljena prilagoavanja ostvarila na bezbolniji nain.Promenama su najpre pristupile kompanije koje su se suoavale sa velikim tekoama u

radu i poslovanju i kojima je zbog toga pretila opasnost od potpunog kolapsa, tim pre

to su japanske kompanije, u isto vreme, beleile sve vee poslovne rezultate, osvajajuii trita najrazvijenijih zemalja sveta. Pred liderima zapadnih kompanija stajao je velikiizazov: ili se pomiriti sa sudbinom i ekati ono najgore ili krenuti u reforme i boriti sedo kraja. Vreme je neumoljivo teklo, a nastali problemi su trazili brze odgovore. Za

sposobne, nadarene, hrabre i nadahnute bila to izvanredna prilika da pokazu ta mogu ide se u najteoj situaciji jo jednom potvrde kao pobednici.

Ispostavilo se da za iskusne, odvane i sposobne lidere nema nereivog zadatka.Kompanije koje su se oslanjale na takve lidere brzo su se prilagodjavale i

osposobljavale za uspeno poslovanje u novim uslovima. Menaderi koji znaju da


15/29

stvore viziju i strategiju i koji umeju da pridobiju i inspiriu svoje sledbenike nalazili sureenja i za probleme za koje se mislilo da su nereivi. Jo jednom su dokazali da imajudobar oseaj za biznis, da znaju dokle se sme ii i da im je jasno gde se mora stati.

U sve sloenijim i izazovnijim uslovima privredjivanja, ispunjenim neoekivanim

obrtima i nepredvidivim situacijama, preduzea se moraju stalno menjati i prilagoavatikako bi hvatala korak sa vremenom. Te promene su naroito aktuelne u kriznimuslovima kada se mora reagovati brzo, odvano, odmereno i promiljeno. Onog ko se utome ne snadje sve otrija konkurencija brzo dovodi do posrtanja i propasti. Iskustvasvetskih kompanija pokazuju da je transformacioni stil vostva, u uslovima veih

preobraaja i organizacionih transformacija preduzea, radi prevazilaenja kriznihsituacija, postao gotovo nezamenljiv.

Vodje transformacionog tipa prepoznaju se po spremnosti i odlunosti da idu u promenekad god zatreba i koliko god je neophodno. Iako su odvani i samouvereni, oni iskazujuveliko poverenje u ljude sa kojima sarauju i one koji su im formalno podreeni.

Njihovi vrednosni stavovi ne proistiu iz formalnih obeleja nego iz sutine stvari. Iakosu dobri stratezi i uspeni vizionari, ue celog ivota. Zahvaljujui svojoj hrabrosti iodvanosti i svojim sposobnostima i potencijalima, spremni su da se suoe i sanajveim izazovima, najsloenijim problemima i neprijatnim situacijama. To su samoneke od osobina i kvaliteta, koji se po svemu sudei, sa razlogom vezuju zatransformacione lidere

Model liderske mreeTvorci ovog prisupa su R.B.Blake i J.S. Mouton koji su za osnovu uzeli rezultate

Michigan i Ohio State studija iz 40.godina 20.veka.: briga za ljude i briga za

proizvodnju.

Kao sto konstatuju Blake i Mouton, "briga za" ne znai posveivanje specifinimciljevima, niti podrazumeva postignute rezultate, uzete same za sebe. Taj izraz opisuje

opti pristup menadmentu koji usmerava akcije menadera, obeleava nain na koji seon odnosi prema proizvodnji (zadacima) i prema ljudima. Kombinovanjem "brige za

ljude" i "brige za proizvodnju" formira se pet stilova vodenja.

Osnovni stilovi voenja koji proizilaze iz liderske "mree" rezultat su razliitogkombinovanja interesovanja za ljude i interesovanja za proizvodnju. Menader na

poziciji 1.1. pokazuje minimalnu zainteresovanost i za ljude i za proizvodnju. Zato seovaj stil voenja smatra najnepovoljnijim i esto naziva "osiromaenim" stilom.Nasuprot ovoj je menader na poziciji 9.9. koji pokazuje maksimalnu zainteresovanost iza ljude i za proizvodnju. Ovaj stil smatra se najpovoljnijim stilom liderske "mree". Upitanju je stil voenja koji se esto naziva "timskim" liderskim stilom. Stil na poziciji5.5. predstavlja realan stil voenja po kojem se ponaa veina menadera. Uobiajninaziv za ovaj stil vodenja je stil "srednjeg puta". Pozicije 1.9. i 9.1. su ekstremne i

ukazuju na ekstremno favorizovanje jedne (ljudi) ili druge (proizvodnja) dimenzije

voenja. Uobiajni nazivi za ove stilove vodenja su stil "privatnog kluba" (stil napoziciji 1.9) i stil "proizvesti ili propasti" (stil na poziciji 9.1.).

***ubaciti tabelu


16/29

Teorija X i teorija YSintezu autokratskog i demokratskog stila voenja predstavlja teorija X i teorija Y

autora Douglasa McGregora. Polazna osnova ove teorije je u tome da se voenje mora

podrediti karakteristikama podreenih, odnosno ponaanju zaposlenih.Prema teoriji "X", koja se naziva i "tradicionalni pogled na upravljanje i kontrolu",ljudi, odnosno zaposleni, su prirodno lenji i indolentni,imaju antipatiju i odbojnost

prema radu i ne vole da prihvataju odgovornost. Zbog toga ih na rad treba prisiljavati,

naterati, kontrolisati i kanjavati.Prema ovoj teoriji, ovek je takoe egocentrian i ravnoduan u odnosu na ciljeveorganizacije u kojoj radi. Zbog toga je menadment odgovoran za organizovanje ljudi isredstava, njihovo usmeravanje, kontrolisanje i motivaciju. .

Prema teoriji "X", zaposleni ele sigurnost i vole da ih drugi vodi jer tako izbegavajusopstvenu odgovornost. S obzirom na nain voenja, teorija "X" podsea na autokratsko

voenje i bliska je tom stilu voenja.

Teorija "Y", koju McGregor naziva "sredstvom integracije pojedinaca i organizacije"

polazi od potpuno suprotnih pretpostavki. Prema toj teoriji, ljudi vole da rade, poseduju

mogunost razvoja, a umni i fizicki napori priinjavaju im zadovoljstvo. Zaposlenimanije potrebna spoljna kontrola jer mogu koristiti samokontrolu i preuzimati

odgovornosti i rizike za izvrenje zadataka. Zadatak menadmenta je da ljudima omogu-i da saznaju i razvijaju pozitivne osobine i usmere svoje ponaanje prema ciljevimaorganizacije. U tim uslovima i voenje ima karakteristike demokratskog voenja.U cilju primene teorije "Y", McGregor se zalaze za:

decentralizaciju sistema odluivanja, obogaivanje i "oplemenjavanje" rutinskog posla, uestvovanje zaposlenih u procesu odluivanja i konsultativni menadment.

Kontinuum voenja

Radi prilagoavanja voenja razliitim poslovnim i drugim situacijama, autori R.Tanenbaum i W. H. Schmid daju model "kontinuuma voenja" (leadership continuumconcept). U ovom modelu se daje suptilnija gradacija moguih stilova voenja, ije sukrajnje take autokratsko i demokratsko voenje. Osnovni parametri voenja su, premanavedenim autorima, voa, saradnici i situacija, a stilovi voenja variraju sa stepenomsamostalnosti koji menader ili voa daje saradnicima.

Ovaj model pokazuje da izmeu dva suprotna stila voenja - gde u jednom voa imaapsolutnu vlast nad procesom odluivanja i ne daje nikakvu slobodu podreenima, a udrugom daje potpunu slobodu - postoji pet drugih, modifikovanih naina voenja kojisu interpolirani izmedu ova dva ekstrema.

Autori ne sugerisu i ne preporucuju koji je stil voenja najbolji, odnosno najpoeljniji zaprimenu. Izbor voenja u konkretnom preduzeu treba da bude rezultanta karakteristika

voe, podreenih i situacije.


17/29

U objanjenju ove teorije autori su stavili naglasak na meuzavisnost stilova voenja ifaktora okruenja kao to su: sindikati, pokreti potroaa i ekoloki pokreti isl. Njihovizahtevi dovode u pitanje prava menadera da donose odluke bez uvaavanja tih zahtevatj faktora okruenja.

Situacioni model vodenjaPolazei od rezultata Ohio State studija i pristupa liderske "mree", Paul Hersey i

Keneth Blanchard, identifikuju dva osnovna stila voenja: stil zadatka (menaderorganizuje i definie uloge saradnika, objanjava im zadatke u smislu: ta, kada, gde ikako uraditi) i stil odnosa (menader ostvaruje bliske line odnose sa saradnicima, pruaim podrku u radu i sl.).Ovim modelima Hersey i Blanchard prikljuuju odgovarajuu situacionu varijablu i

formuliu tzv. situacioni pristup voenju ili kako se ponekad naziva - pristup ivotnogciklusa. Situacioni pristup voenja polazi od situacionih varijabli znaajnih zaoblikovanje voenja. Situaciona varijabla koju Hersey i Blanchard posebno istiu iukljuuju u svoje stilove voenja je zrelost sledbenika. Ovu varijablu determiniu trikriterijuma: (1) nivo postignute motivacije, (2) spremnost prihvatanja odgovomosti i (3)

nivo obrazovanja i (ili) iskustva. Zrelost odraava sposobnost i spremnost ljudi za preu-zimanje odgovornosti usmeravanja sopstvenog ponaanja ka odredenom zadataku.Ukljuivanjem zrelosti sledbenika u navedene stilove, dolazi se do etiri nova stilavodenja.U pitanju su:

1. delegirajui stil voenja , karakterie ga niska orijentacija menadera ika zadatku i ka sledbenicima; ovaj stil je efektivan kada su sledbenici na

veoma visokom stepenu zrelosti;2. participirajui stil voenja, menader je malo orijentisan ka

zadatku a visoko orijentisan ka meuljudskim odnosima; efektivanjekada su sledbenici na poziciji umerene do visoke zrelosti;

3. prodajni stil voenja ,menader je visoko orijentisan ka zadatku i kameuljudskim odnosima; efektivan je kada su sledbenici na pozicijiumerene do niske zrelosti;

4. delotvoran stil voenja, menader je visoko orijentisan ka zadatku amalo ka meuljudskim odnosima; ovakav stil voenja efektivan je usituaciji kada su sledbenici na veoma niskom nivou

Fidlerova situaciona teorija voenja

Situacioni ili kontingentni pristup voenju ima veliki znaaj za savremenumenadersku teoriju i praksu. On se uklapa u sistem motivacije, koji u savremenimkompanijama dobija izuzetan znaaj.Ovaj teorijski model se zasniva na pristupu da ljudi postaju voe ne sarno zbogkarakteristika linosti, ve i zbog razliitih situacionih faktora, kao i interakcija izmeduvoei lanova grupe.Medu teorijama voenja koje polaze od tezeda situacije u kojima se menaderi nalaze

odreuju njihovo ponaanje i stil voenja, posebno je znaajna Fiedlerova situacionateorija voenja(Situational theory of leadership ).


18/29

U knjizi "Teorija uspenog voenja" (1967), Fiedler je izneo koncept situacione teorijevoenja, polazei od tri kljuna faktora koja utiu na odreivanje stila voenja.Ti faktori su:

odnos voe i lanova grupe, struktura zadatka i pozicija moi voe.

Izbor stila voenja zavisie od toga da li su voe korektne prema podreenima i da li susaradnici lojalni voama i imaju u njih poverenja. Zadaci uticu na izbor voenja, uzavisnosti od toga da li su i u kojoj meri strukturisani i precizno postavljeni. Pri tome se

uzima u obzir i pozicija i hijerarhijski nivo voe, odnosno njegova mo.

Kombinacijom ova tri faktora, Fiedler dolazi do osam potencijalnih situacija, (ili

"oktava") u kojima se voamoe nai. Najpovoljnija kombinacija za voenje je ona ukojoj je odnos voa - podredeni "dobar", zadatak "visoko strukturisan", a pozicija voe"jaka". Najloija kombinacija je ona u kojoj je odnos voe i sledbenika "lo", zadaci"nestrukturisani", a movoe "slaba".

Za mogue situacije u praksi, Fiedler predlaze dva stila voenja: jedan koji je orijentisanna "zadatak i drug,i koji je orijentisan na meuljudske odnose.Rezultati do kojih je doao Fiedler rue dotadanje predstave i saznanja o stilovimavoenja, ukazujui da ne postoji "najbolji" stil voenja, niti "a priori" sposobne inesposobne voe. U praksi poslovanja preduzea postoji vei broj stilova voenja, apojedini menaderi e, u zavisnosti od situacije, biti uspeniji ili manje uspeni.Medutim, svaki voa koji se nae u situaciji koja pogoduje njegovoj linosti i stiluvoenja sigurno e se pokazati kao uspean voa.

Teorija "put do cilja"

Ova teorija se takoe zasniva na situacionom pristupu voenju, odnosno tei daodgovarajui stil voenja zavisi, pre svega, od konkretne situacije. Prema ovoj teoriji,osnovna funkcija menadera je da delegira zadarke i objasni ciljeve odluke

podreenima, da im pomogne i omogui da nau najbolji put za postizanje cilja i da imotkloni prepreke na putu do ostvarenja ciljeva.

U ovom modelu su mogua etiri stila voenja:1. podavajui, koji podrazumeva prijateljski odnos izmeu menadera i

podreenih;2. instrumentalni, u kome se menader orijentie da daje zadatke podreenima: ta

treba da rade, ta se od njih oekuje i kako da urade dodeljeni posao i obavezadatak;

3. participativni, u kome podreeni uestvuju u donoenju odluka zajedno samenaderima;

4. voenje usmereno ka izvravanju zadataka, u kome se postavljaju ambiciozniciljevi, za koje se od podreenih oekuje da ih kreativno ostvare.

U ovom modelu primena stila voenja zavisi od razliitih faktora


19/29

"Sistem 4" model vodenjaOslanjajui se na rezultate Michigan studije, kao i na sopstvena viegodinja

istraivanja, Rensis Likert je nastojao da identifikuje opte obrasce upravljanja kojeprimenjuju uspeni i neuspeni menaderi. U tom smislu Likertpredlae etiri osnovnastila voenja koji su u literaturi poznati kao "sistem 4". Likertov "sistem 4" ukljuujesledee stilove voenja

1. eksploatatorsko - autokratski stil voenja: menader zaista eksploatie svojesledbenike;

2. dobrotvorno - autokratski stil voenja: menader ne delegira autoritet nasledbenike, ali oni znaju da on "radi u njihovu korist";

3. participativan stil voenja: sledbenici imaju puno pravo ucea u donoenjuodluka;

4. demokratski stil voenja: potpuna sloboda sledbenika. u odluivanju po svimpitanjima; menader samo daje uputstva za rad.Tabela br. 2: "Sistem 4"

Oblici SISTEM 1 SISTEM 2 SISTEM 3 SISTEM 4

vostva(Eksploatator (Dobrotvomi (Participativan) (Demokrata)

autokrata) autokrata)

Varijable vostva

Menader Menader ima Menader ima Menader imanema snishodljivo sutinsko, ali ne puno

Pouzdanost i poverenja u poverenje u i kompletno poverenje u

poverenje u podreene podreene kao poverenje u podreene po

podreenegazda u slugu svoje svim pitanjima

sledbenike; elida kontrolieodluivanje

Podreeni se Podreeni se Podreeni se Podreeni sene oseaju ne oseaju oseaju oseaju

Oseanje dovoljno dovoljno slobodnije da potpunoslobode kod slobodno da slobodno da diskutuju o slobodno da

podreenihdiskutuju o diskutuju 0 poslu sa diskutuju o

poslu sa poslu svojim poslu sa

nadreenima nadreenima svojimnadreenima

Menader Menader Menader Menaderretko trai ponekad trai obino trai uvek pita

adreeni miljenje od miljenje miljenje podreene zatrae uee podreenih u podreenih u podreenih i miljenje i

podreenih resavanju obino se trudi trudi se da ihresavanjuproblema na problema na da ih uini uini


20/29

poslu poslu konstruktivnim konstruktivnim

Izvor

Norma tivni model vodenjaZa razliku od navedenih pristupa, koji se svode samo na prezentiranje pojedinih

stilova voenja, Victor Vroom i Philiph Yetton (1973), formiraju tzv. normativni modelvoenja koji upuuje na ponaanje rnenadzera u konkretnoj situaciji. Osnovni ciljformiranja ovog modela voenja je da se pomogne menaderima da procene kada i ukom obimu treba da ukijue sledbenike u proces reavanja odreenog problema. Kaorezultat rada ovih autora, nastala su tri pristupa voenju (autoritami, konsultantski igrupni ili participativni pristup) i pet stilova voenja (AI, All, CI, CIl, GII).

Tabela 3

PRISTUPI

STILOVI VOENJAVOENJUA I - menaderi sami reavaju problem ili samostalno donoseodluku pri emu koriste informacije raspoloive u datom trenutku;

Autoritarni A II - menaderi dobijaju informacije od podreenih, zatimsamostalno donose odluku o nainu reavanja problema; pritom ne moraju da informisu podreene o kakvom je problemure (podreeni ne uestvuiu u reavanju problema);K I - menaderi razgovaraju o problemu sa odreenim brojemsledbenika, ali pojedinano, zatim donose odluku koja moe,ali ne mora, sadrzati misljenje sledbenika;

KonsultantskiK II - menaderi razgovaraju o problemu sa sledbenicima, kaosa grupom, zatim donose odluku uz uvaavanje, ili neuvaavanje miljenja sledbenika;G II - menaderi razgovaraju o problemu sa sledbenicima, kao

Grupnisa grupom i, pri tom, sledbenici zajedniki ocenjuju alternative inastoje da postignu konsenzus o konanom reenju; menader,kao konano, prihvata ono reenje koje podrava cela grnpa.

Vroom i Yatton ukazuju na nekoliko pitanja koja menaderi moraju sebi da postaveprilikom izbora konanog stila voenja :

Da li imam dovoljno znanja i informacija da problem reim sam? Da li treba da donesem visoko kvalitetnu odluku sa kojom se radnici verovatno

nee sloiti? Da li znam koje su mi informacije potrebne i gde mogu da ih dobijem? Da li je saglasnost grupe kritina za uspeh odluke? . Ako je vano da ideja bude

prihvaena, da li postoji mogunost da se radnici meusobno ne sloe o tome taje najbolje reenje?

Ako je odluka prihvaena, da li je bitno koji je kurs akcije usvojen? Da li je konflikt izmeu potinjenih verovatan u preferiranim rese njima?


21/29

Vroom i Yatton su pokazali da su odluke donete u skladu sa ovim modelom, po pravilu

efikasne.

Victor Vroom i Arthur Jago su 1985. godine razradili ovaj pristup voenju iznevihipotezu da efikasnost odluke zavisi i od njenog kvaliteta, privrenosti odluci i vremenautroenog za donoenje odluke. Otuda se ovaj model voenja esto oznaava i kao

Vroom-Jagoov model vodenja.

Harizmatsko vostvolako koreni koncepta harizmatskog vostva datiraju jo od Max Weber-ove

diskusije o harizmatskim voama, sve do nedavno ovaj koncept nije privlaio posebnupanju istraivaa. Jedan od zapaenijih doprinosa, u smislu otpoinjanja sistematskeanalize ovog subjekta, dao je Robert House (1976), formiranjem teorije harizmatskog

vostva ili liderstva. Sadraj Houseove teorije ukazuje da harizmatski lideri imajuveoma visoke nivoe referentne moi koja potie od njihove potrebe da utiu na druge.

Oni poseduju ekstremno visok nivo samopouzdanja, dominacije i jaku veru u ispravnostsopstvenih ideja, ili spremnost da uvere druge da poseduju takve kvalitete. Dakle,

personalne karakteristike harizmatskih voa, prema Hauseovoj teoriji harizmatskogvostva su :

ekstremno visok nivo samopotovanja, visok nivo dominacije i jaka vera u sopstvene stavove.

Posle Roberta Housea, nekoliko autora je, takoe, pokusalo da identifikuje izvesneatribute harizmatskih voa. Tako, na primer, prouavanjem devedeset najefikasnijih i

najuspenijih lidera u SAD, Warren Bennis je pronaao da su im zajednike etiriosobine :

oni poseduju oseaj za viziju, tu viziju oni mogu jasno da komuniciraju, oni demonstriraju doslednost i istiu potrebu za tom vizijom, oni poznaju sopstvene vrednosti i nastoje da ih kapitalizuju.

Najnoviju. i, ujedno, dosad najobuhvatniju analizu harizmatskog liderstva sproveli su

Jay Conger i Robindra Konungo, sa McGill Univerziteta: Polaznu pretpostavku u

njihovom istraivanju ini uverenje da harizmatski lideri imaju neki idealan cilj i jakupersonalnu usmerenost ka tom cilju. U tom smislu, harizmatski lideri ocenjuju se kaonekonvencionalni, puni samopouzdanja i posmatraju se pre kao agenti radikalnih

promena, nago kao menaderi statusa quo.

Kljune karakteristike harizmatskih lidera, odnosno izvesna obeleja koja ihdiferenciraju u odnosu na neharizmatske lidere su:

Samopouzdanje. Harizmatski lideri imaju puno poverenje u sopstveno miljenjei sopstvene sposobnosti.

Vizija. Harizmatski lideri imaju jedan idealizovan cilj koji sadri budunost kojaje bolja od sadanjeg statusa quo. Sto je vea distanca izmedu tog idealizovanogcilja i statusa quo, vea je verovatnoa da e sledbenici pripisati lideru izuzetne


22/29

vizionarske sposobnosti.

Sposobnost izraavanja vizije. Harizmatski lideri sposobni su da razjasne iprezentiraju viziju na nain koji je razumljiv drugima. Takvo izraavanje vizijedemonstrira lidersku sposobnost razumevanja potreba sledbenika i deluje kao

snano motivaciono sredstvo. Snazno verovanje u viziju. Harizmatski lideri veoma su portvovani, spremni na

visoke personalne rizike, izlazu se visokim trokovima i spremni su na linertve samo da bi ostvarili sopstvenu viziju.

Ponaanje koje se razlikuje od uobiajenog. Ponaanje harizmatskih lidera jeneuobiajeno, nekonvencionalno i suprotno normama. Kada je uspeno takvo

ponaanje kod sledbenika izaziva divljenje. Pojavljuju se kao agenti promena. Harizmatski lideri se ocenjuju kao agenti

radikalnih promena, prenego kao uvari statusa quo. Oseaj za okruenje. Sposobni su da realno procenjuju ogranienja u okruenju i

dogaaje koji izazivaju promene.

Brojna istraivanja o uticaju harizmatskih lidera na sledbenike ukazala su na visokstepen korelacije izmeu ponaanja harizmatskih lidera i visokih perfomansi isatisfakcije njihovih sledbenika. Specifino ponaanje harizmatskih lidera, uzrokovanonjihovim netipinim personalnim karakteristikama, podstie sledbenike na veeangaovanje u realizaciji ideje koju zastupaju njihovi lideri.

Meutim, harizmatski lideri nisu potrebni uvek kada je potrebno ostvariti visok nivoperformansi zaposlenih. Njihovo prisustvo je najkorisnije onda kada zadatak, koji se

dodeljuje sledbenicima, sadri ideo1oku komponentu. Otuda su harizmatski lideri s

razlogom prisutni u politici, religiji ili u preduzeima koja se suoavaju s velikimrizicima ili radikalnim promenama. Meutim, kada se kriza i potreba za promenom

prevaziu, prestaje i potreba za harizmatskim liderom. Razlog je u injenici dapreterano samopouzdanje, koje harizmatski lideri poseduju, esto dovodi do izvesnih

problema. Oni, naime, nisu spremni da sluaju druge, postaje im neugodno podpritiscima zahteva agresivnih sledbenika i poinju da se vrsto dre neopravdanihverovanja u ispravnost sopstvenih

ODNOS MENADMENTA I VOENJA

S obzirom da voenje predstavlja jednu od funkcija menadmenta, njihovmeusobni odnos se posmatra kao deo ireg i ueg sistema. Voenje i menadment neoznaavaju istu kategoriju, niti identine aktivnosti, iako su neki menaderi istovremenoi voe, a neki voesu i menaderi.

Dok su osnovne funkcije menadmenta: planiranje, organizovanje, voenje,koordinacija i kontrola, voenje se javlja kao samo jedna od funkcija menadmenta.Odnos voenja prema menadmentu moe se prikazati kao odnos podsistema i sistema,u kome je voenjepodsistem menadmenta kao ireg sistema.Kotter istie da se voenje razlikuje od menadmenta, da ona nije mistino, nitimisteriozno. Ono nema nikakve veze sa posedovanjem "harizme" niti bilo kojih drugih

egzotinih linih karakteristika pojedinaca. Voenje nije podruje malog broja izabranihljudi, nije unapred niti obavezno bolje od menadmenta niti pak zamena za njega.


23/29

Voenje i menadmentpredstavljaju dva dopunjujua, komplementarna procesa,od kojih svaki ima svoju funkciju i aktivnosti. Oba su neophodna za uspeh preduzea, usloenom okruenju.Osnovna karakteristika menadmenta je da se bavi savladavanjem sloenosti dok sevoenje bavi savladavanjem promena to je i osnovni razlog zbog ega voenje

poslednjih godina dobija toliko na znaaju.Za uspeh kompanije nije neophodno da su svi menaderi istovremeno i voe madaveina uspenih menadera postanu voe tokom vremena.

Savremeni pristup voenju polazi od pretpostavke da je voenje kompleksna kategorijai da uspeno voenje predstavlja kombinaciju voa, njihovih sledbenika i specifinihsituacija vezanih za voenje. Uspeno voenje se moe prikazati sledeom funkcijom:

SL =f(L,F,S),

gde je:

SL = Successful Leadership (uspesno voenje)f= funkcija

F = Follower (sledbenik)

L = Leader (voa)S = Situation (situacija).

Sve do pedesetih godina prolog veka, dominirao je tradicionalni pristup voenju,odnosno aspekt "osobina linosti" rukovodilaca. R. Strogdill (1974) osporava taj pristupsa objanjenjem da je "voenje najbolje ako se pod tim terminom podrazumevainterakcija varijabli koje neprekidno krue i menjaju se".Zahvaljujui upravo vidovitosti i sposobnosti voenja malog broja ljudi, osnovane sunacije, izvojevane naizgled nemogue vojnike pobede, stvorene su mone kompanije iizgraeni snani radniki sindikati. U dananjim uslovima je nemogue zamislitiuspenog menadera koji nije relativno dobar voa.

U vreme koje obeleava dinamian razvoj teorije i prakse menadmenta i voenja,posebno poslednjih decenija u Japanu, voenje je postalo opte prihvaena nauka,vetina i praksa koja je globalno primenljiva u savremenim kompanijama.

POELJNE OSOBINE SPOSOBNIH VOA

Kao profesionalni upravljai, menaderi zauzimaju, u zavisnosti od tipa drutva,odgovarajui drutveni poloaj. Menaderi kao socio-profesionalna grupa, u

profesionalnoj strukturi drutva stoje u samom vrhu profesionalne stratifikacije.Menaderi imaju prednost nad ostalim profesijama jer imaju zavidan nivo obrazovanja,visoke prihode, imaju ugled i statusni poloaj u drutvu kao znaajna profesionalnadrutvena grupa koja se bavi upravljanjem.

Velika znanja, izuzetne sposobnosti i line osobine su osnovni elementi koje jedanmenader mora da poseduje da bi bio uspean, da bi uspeno obavljao upravljake ulogei zadatke. Pored toga, menader mora da poseduje i odredjene fizike i karakterneosobine. Detaljna analiza ukazuje da postoji veliki broj osobina koje su izuzetno

znaajne za uspenog menadera. Tako se najee navode sledee osobine kojekarakteriu dobrog menadera:


24/29

Energija - Ako ste energian voa, onda ste aktivni, stalno u pokretu, ostajetedugo na poslu. Nolan Bunel (Nolan Bushnell), osniva kompanije Atari zakompjuterske igre, to sasvim jednostavno saima reima: Kljuna stvar je da ustanetesa stolice i radite. Ne sutra. Ne sledee nedelje. Danas.

Ako ste energian voa, vi ste istovremeno i uporni i agresivni. Sami uoavateprobleme, ne ekajui da oni skrenu panju na sebe. Ne plaite se da druge upoznate sasvojim idejama. Koristite svoju energiju da biste istrajali tamo gde bi se drugi

pokolebali ili bi promenili svoje miljenje.

Harolda Farba (Harold Farb), po broju stanova drugog vlasnika i preduzimaa uSAD, njegovi saradnici, na primer, opisuju kao nepopustljivog u ostvarivanju svojihciljeva. Iako ima povremenih izuzetaka, takva energija je direktno u vezi sa dobrimzdravljem koje je rezultat zdrave ishrane i izbegavanja rasipanja snage.

Jo jedan primer voe sa bezgraninom energijom je Robert O. Anderson(Robert O. Anderson), generalni direktor naftne kompanije ARCO. On je agresivan u

ostvarivanju svojih ciljeva, ali i elastian, voljan da promeni strategiju ako uvidi da jekrenuo pogrenim putem. Pre vie godina, Andersonovu malu naftnu kompaniju izTeksasa kupila je kompanija Atlantic Refining Company iz Filadelfije. Sticajem niza

nepredvienih okolnosti, Anderson, nadmeni bivi pekulant, postao je predsednik.Ozbiljni, kozervativno nastrojeni direktori kompanije Atlantic bili su uasnuti kad je onuklonio tadanjeg predsedavajueg kompanije zajedno sa vie njegovih bliskih

prijatelja. Oni koji su ostali mislili su da je Anderson najgore to se ikada dogodilo

kompaniji. Uskoro su, meutim, otkrili da je on bio izvanredno sposoban vo|a. Moeupravljati bilo ime, izjavio je jedan od njegovih novih pristalica. Anderson imafantastian instinkt da otkrije ta treba menjati i da to promeni bez oklevanja.

Nizom pripajanja, preuzimanja drugih firmi i istraivakih poduhvata Andersonje najzad stvorio gigantsku firmu Atlantic Richfield Corporation, koja je kasnije postala

poznata pod imenom ARCO. Preselio je direkciju kompanije najpre u Njujork, da bi bio

blizu svetskog finansijskog centra, a zatim u Kaliforniju, jer je shvatio da e se tudeavati glavne stvari u oblasti energije. Usput se stalno oslobaao direktora koji nisuimali onaj stepen odanosti poslu koji je on zahtevao i sam posedovao. Pod

Andersonovim vostvom kompanija je stalno bila u usponu i uspeno poslovala, uprkosjednom primeru loe sree ili loeg prosuivanja koji ide Andersonu na duu.

Strunjaci sa strane komentariu Andersonov stil upravljanja: U stanju je dapromeni taktiku kad god je to potrebno, esto kad je posao u punom zamahu. Ne oklevada potpuno preokrene svoje odluke ako se pokae da su bile pogrene. I nema sumnje da

je spreman da puno uloi kako bi odgovorio svojim obavezama.1


25/29

Energija i ubeenje da je ono to rade ispravno su osobine koje voe poputAndersona izbacuju u prvi plan. Njihova unutarnja pokretaka snaga omoguuje im daprelazepreko i oko prepreka, ljudskih i drugih, povremeno menjajui pravac, ali uvekomoguavajui svojoj firmi da napreduje.

Dobre voe znaju i kako da odravaju svoju energiju, da je sauvaju, na primer,za kljune pregovore sa klijentima ili dobavljaima. Mnogi od njih su razvili sposobnostda se opuste istog momenta kad spoljni pritisak prestane. Navikli su da odspavaju

nakratko, da stoje kraj prozora zagledani u daleki horizont i da se pripremaju za

sabiranje svojih misli tako to e se najpre iskljuiti iz sadanjosti nekom vrstommeditacije.

Istrajnost - Ova odlika je u direktnoj vezi sa energetskim kapacitetom svakog

pojedinca. Veliki veslaki trener Ten Ajk (Ten Eyk) sa Pensilvanija univerziteta govorioje svojim veslaima da pobeuju oni lanovi posade koji su u stanju da odre ritamsamo za jedan zaveslaj vie od protivnika. To isto vai i za mnoge poslovne situacijekoje trae upornost i istrajnost. Onaj ko je u stanju da ponudi samo jedan ubedljivargument vie esto pobeuje u pregovorima ili uspeva u prodaji.

Obrazovanje i stipendije - Analize pokazuju da sve vie poslovnih voa imavisoko struno obrazovanje. Oni stiu znanje iz svih raspoloivih izvora. itaju veomamnogo. Sluaju. Posmatraju. Ne proputaju nijednu mogunost da svoj fond informacijaobogate novima koje su u vezi sa njihovom profesijom i spremni su da to znanje koriste

da bi stekli prednost u tekim situcijama. ovek koji poseduje znanje deluje privlano

za druge. Od osobe koja poseduje znanje zaposleni saradnici oekuju uputstva iusmeravanje u poslu.

Formalno obrazovanje svakako doprinosi uspenom iderstvu, ali ne predstavljanjegov neophodan sastavni deo.

Uzmimo, na primer, ezdesetosmogodinjeg Alfreda Roua (Alfred Roach),osnivaa i predsednika kompanije TII Industries. Njegova firma uspeno konkuriekompaniji Western Electric Company u isporukama nacionalnim telefonskim

kompanijama. TII posluje tako dobro da je 1983. g. njen bilans pokazivao etiri milionadolara gotovine. Rou, ije obrazovanje nije ukljuivalo koled, ipak je zakoraio uvisokotehniku sredinu elektronskih aparata i odrao se u njoj tako to je angaovaoinenjere iz drugih kompanija kao spoljne saradnike da za njega obavljaju sloene

poslove. On kae: U toku prvih par godina nakon osnivanja TII nije izgledalo da emoita postii. Bilo je trenutaka kad sam se pitao da li emo preiveti naredna dva meseca.Jedva smo uspevali da zaradimo za plate ili da lansiramo neki novi proizvod.2


26/29

Rou smatra da tajna liderstva u poslu lei u istrajnom i marljivom radu ondakad situacija izgleda beznadena. Na zidu u njegovoj kancelariji stoji moto: Nita nasvetu ne moe zameniti istrajnost. Svet je pun obrazovanih ljudi koji su odustali.

Inteligencija - Veina strunjaka dovode inteligenciju u vezu sa efikasnim

liderstvom. Dometi u obrazovanju ponekad predstavljaju dokaz inteligencije, ali to

predstavljaju i ostvarenja u poslu. Inteligentan voa zapaa ta se dogaa oko njega i ustanju je da brzo usvaja informacije. Inteligencija je takoe u vezi sa verbalnimsposobnostima. Panju ljudi privlae oni koji su u stanju da jasno i koncizno predstaveneki problem ili situaciju.

Zdravo rasuivanje - Zdrav razum ili dobro rasuivanje predstavljajujo jedanznak inteligencije. Zaposleni e se pitati o svom efu: Da li to to on govori imasmisla? Da li je razumno? Moe li se imati poverenja u njegove odluke? Da li je ee u

pravu nego to nije?

Izgled - Fiziki izgled, atletske sposobnsoti i sportska slava nekim pojedincimadaju prednost u konkurenciji za ulogu voe. Obri Alen (Aubrey Allen) je, na primer, biokoarkaka zvezda u gimnaziji i koledu. Nikad, meutim, nije uspeo da zaigra uamerikim profesionalnim ligama. Umesto toga je pet godina igrao u

poluprofesionalnim ligama u Evropi. Najzad je zavrio kao vlasnik malog kafea uFrancuskoj. To je bila Alenova velika prilika. On kae: Znao sam da ne mogu celogivota igrati koarku. Tako sam nakon pet godina odluio da zaponem neki posao.

On se slae da su mu dobar pregled i visina koji su ga krasili kao koarkaa

posluili kao odskona daska za novu karijeru. Biti sportska figura u Evropi puno znaiza uspeh u poslu, kae. Prema meni su se ophodili kao da sam slavna linost. To mu

je pomoglo da zapone svoj privatni posao.

Linost - Za razne ljude ova re ima razliito znaenje. Uopteno gledano,meutim, ona podrazumeva one osobine koje jednu osobu ine privlanom za drugeljude. Takve osobe poseduju ono to psiholozi nazivaju nadmo ili ak gospodarenjenad drugima. Ljudi oseaju da ih te osobe privlae a da esto nisu svesni zbog ega.Moda zato to su one sposobne da u tekim situacijama uzmu stvari u svoje ruke. Ilimoda zato to poseduju izrazitu nadmo u sposobnosti optenja. U stanju su nai nainda se dobro slau sa puno razliitih ljudi u tekim situacijama svih vrsta. Ili zato toznaju kada i kako da ublae napetost koju izazivaju sukobljeni pojedinci. Umeju da

pronau zajedniku osnovu za kompromis, ne samo za sebe, ve i za druge. A iznadsvega, u stanju su da osete ipokau razumevanje za ono to drugi oseaju.

Samopouzdanje - Direktori vode rauna da prave razliku izmeu iskazivanjaega, isticanja hrabrosti i opravdanog samopouzdanja. D. K. Enju (J.C. Enew), osnivakompanije Outdoor Venture of Stearns iz Kentakija koja prodaje atore i vree zaspavanje u vrednosti od esnaest miliona dolara godinje, iskazuje, na primer, svoje

samopouzdanje kad kae: U poetku mislite samo na to kako ete uspeti, ne ta eteraditi ako ne uspete.


27/29

Oni koji ele da postanu voe trebalo bi da budu oba zrivi i ne prihvataju zagotovo prie o tome kao su aktuelne voe i direktori opsednuti strahom da e napravitigreku, da e postati predmet podsmeha, da e ih zameniti sposobniji i struniji ljudikoji su im sada potinjeni. Oni kojipronose takve prie ne shvataju prirodu ljudi na

poloaju direktora i voe. Pre svega, ljudi koji se plae izbegavaju tu vrstuodgovornosti.

3

Istinsko samopouzdanje je ubeenje zasnovano na znanju, gledanju u budunosti dokazanom uspenom radu, da su sopstveni pogledi, ciljevi i programi oni pravci kojivode reavanju aktuelnih problema. Samopouzdanje se stie postepeno, sve dok voa neizgradi solidne temelje na kojima e realizovati neki program ili poduhvat.

Oni koji ele da postanu menaderi mogu sticati samopouzdanje tako to enajpre sebi postavljati i ostvarivati skromne kratkorone ciljeve. Uporedo sa

poveanjem broja i opsega svojih dostignua mogu sebi postavljati sve znaajnijeciljeve.

Kreativnost i inicijativa - Liderstvo bukvalno znai ii ispred drugih i zato uvelikoj meri zavisi od inicijative direktora, njegove sposobnosti da se oslobodi

zavisnosti od grupe, i od njegove ili njene kreativnosti sposobnosti da jasno sagledanove pravce.

Odrediti novi pravac je sasvim neto drugo nego jednostavno odabrati jedan odpostojeih i slediti ga. Najbolje ideje za poslovne i proizvodne strategije ne moraju uvekdolaziti od rukovodioca na vrhu. Njemu je mnogo vanije da razvija i odrava

stvaralaki duh otvoren za nove mogunosti. Direktor se moe pouzdati u osoblje,dobavljae i ostale da e predlagati nove ideje koje e on razmatrati i meu njima vritiizbor.

Objektivnost i uravnoteenost - Kao voa u oblasti poslovanja morate vie odostalih voa obuzdavati svoje uroeno samopouzdanje. Odgovornost direktora u

poslovnim firmama obino traje dui vremenski period. Stoga morate nauiti da plovitepo olujnom kao i po lepom vremenu. Morate se uvati preterano visokog miljenja osamom sebi koje se esto javlja u periodima stalnih uspeha. U sup rotnom, umanjujetesvoju mo objektivnog rasuivanja.4

Uz takvu objektivnost potrebna vam je jo i emocionalna uravnoteenost. Malie broj potinjenih pokazivati potovanje prema vama kao direktoru ako se jednogtrenutka smejete i veseli ste, a sledeeg ste ljuti ili potiteni. Da biste postali uspeandirektor morate nauiti da kontroliete sve emocionalne promene i od svojih potinjenih


28/29

sakrijete sva vea razoaranja. Zaposle ni e se takmiiti da usvoje kako optimizam,tako i pesimizam svog voe. Kad stvari stoje loe, vama su, kao voi, potrebnioduevljena podrka i pomo vaih potinjenih.

Oduevljenje i optimizam - Oduevljenje i optimizam su spoljni izrazi

samopouzdanja. Oni, naravno, moraju biti iskreni. Zaposleni od mah otkrivaju lanenote i brzo gube veru u vetake izlive optimizma. Mada direktorima nije lako da svakidan nau razlog da budu veseli, to je, ipak, jedna od onih odlika koje doprinose njihovojefikasnosti u ulozi voa.

LIDERI (VOE) KROZ ISTORIJU

Za vreme Graanskog rata, general Do Huker (Joe Hooker) komandovao je

vojskom Unije u bici kod anselorsvila 1863. godine. Trebalo je da on bude jedan odvelikih amerikih vojskovoa. I sam je bio siguran u to, njegovi vojnici su tako mislili, ai predsednik Linkoln je bio u to ubeen. Meutim, protivniki general, Robert Lee je utoj bici staviom Hukera u poloaj da mora pokazati ta zna i pokazalo se da on nije biodorastao tom zadatku. U pogledu strunog znanja i obrazovanja, Huker je bio odliangeneral, ali kad se naao na odluujuem ispitu, do izraaja su doli nedostaci njegovogkaraktera, zbog ega su njegove trupe pretrpele velike gubitke.

Vinston eril (Winston Churchill) je na izvanredan nain odgovorio potrebamaBritanije u situaciji koja je, za vreme II Svetskog rata, bila na ivici oaja, da bi u dobamira pretrpeo neuspeh i morao da ustupi mesto svom nasledniku, oveku osrednjih

sposobnosti.

Mahatma Gandi je primer mnogo ire vrste liderstva od do sada pomenutih. Ono jepoteklo od buntovnih i antikolonijalistikih oseanja njegovih sledbenika i njihove eljeza nezavinou, i dostiglo je vrhunac u jo jaem pozivu na ouvanje dostojanstva isamosvojstva Indusa.

Veina velikih voa u ljudskoj istoriji, ako ne i svi, istakli su se u doba jakih sukoba.Zato su mnogi od onih koji su ostali u lepom seanju bili vojskovoe. Prouavanjevelikih bitki i velikih ratova, trijumfa, poraza i istorijskih prekretnica ukazuje na

znaajnu ulogu onih koji su bili odabrani da budu voe. Bez preterivanja se moe reida je liderstvo u poslovanju Conditio Sine Qua Non.


29/29

stilovi vodjenja

Documents