store afsnit · 1 christina holm-petersen, annette tolsgaard, mette bødiker vestergaard, susanne...

Koncern HROrganisation, Ledelse og Procesoptimering

www.olp.rm.dk

Organisation, Ledelse og Procesoptimering

STORE AFSNIT – hvordan ledes de i virkeligheden


Udarbejdet af Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering: Mette Vestergaard, organisationskonsulent. Susanne Østergaard, projektleder og organisationskonsulent.

Foto: Niels Aage Skovbo, Fokus Foto

Layout: Grafi sk Service, Region Midtjylland, 775

Tryk og anden gengivelse af denne publikation eller dele heraf er, jf. lov om ophavsret, kun tilladt efter forudgående skriftlig aftale med Region Midtjylland

ISBN 978-87-7788-276-0

December 2012

INDHOLD:

n Indledning og præsentation af deltagere n Side 5

n Kapitel 1 n Hvad bygger anbefalingerne på? n Side 11

n Kapitel 2 n Anbefalinger til ledelse af store afsnit generelt n Side 19

n Kapitel 3 n Sideordnet ledelse. Anbefalinger til ledelse af afsnit med over 40 ansatte n Side 43

n Kapitel 4 n Anbefalinger til beslutningstagere n Side 57

n Kapitel 5 n Sammenfatning n Side 69

n Litteratur n Side 74


KAPITEL 1

Betydning af ledelsesstil og interaktion mellem ledere og medarbejdere anses for at være en mere betydningsfuld faktor end størrelse. Pointen er dog, at selv den bedste ledelsesstil eller interaktion risikerer at blive mangelfuld, når ledelsesspændet når en vis størrelse. Og at problemer relateret til ledelsesstil bliver endnu større, når spændet bliver for stort og ledelseskapacitet dermed mangler.

Indledning og præsentation af deltagere 5

Indledning og præsentation af deltagere

Formålet med dette hæfte om ledelse af store afsnit i praksis er at bidrage med konkrete metoder og ideer til, hvordan man håndterer udfordringerne med at lede store afsnit. Det bygger videre på et projekt Region Midtjylland har gennemført i samarbejde med Dansk Sundhedsinstitut i perioden 2009-2011, og sætter fokus på, hvordan man leder store afsnit i praksis. 1

Hæftet henvender sig primært til de afdelings- og afsnitsledere, som i dagligdagen varetager ledelsen på de somatiske hospitaler, men også til de forskellige ledelsesniveauer generelt i den offentlige sektor, som arbejder med store ledelsesspænd.

Hæftets anbefalinger er på mange måder opmærksomhedspunkter for almindelig god ledelse. Forskellen er, at der er temaer, som kræver særlig opmærksomhed, når det drejer sig om ledelse og organisering af store afsnit.

1 Christina Holm-Petersen, Annette Tolsgaard, Mette Bødiker Vestergaard, Susanne Østergaard, Færre ledere til flere medarbejdere – Ledelsesspænd på store hospitalsafsnit. Nov. 2011. ISBN 978-87-7488-689-1

6 Indledning og præsentation af deltagere


Ingen måde at lede på er ens, men når du har læst dette hæfte, har du forhåbentlig fået inspiration til, hvordan du som leder bedst muligt leder og organiserer de særlige udfordringer, der er i at lede store afsnit.

Hæftet indledes med et resumé af Projekt Store Hospitalsafdelinger, og behandler i de følgende kapitler, hvad man som leder på afsnitsniveau generelt skal være opmærksom på, når man leder store afsnit. Desuden bliver der stillet skarpt på de muligheder og udfordringer, der er forbundet med at bedrive sideordnet ledelse. Hæftet slutter med et kapitel med anbefalinger til beslutningstagere.

Tak til deltagerne

Vi vil gerne rette en tak til afdelings- og afsnitsledelser, samt læge- og plejepersonale på de tre afdelinger, som har været involveret i Projekt Store Hospitalsafdelinger på henholdsvis Aarhus Universitetshospital, Neurokirurgisk Afdeling og Børneafdeling A samt Hospitalsenhed Midt, Organkirurgisk afdeling.

Desuden en særlig tak til de fire afdelingssygeplejersker i Projekt Store Hospitalsafdelinger: Birgit Vang, Tue Linderoth, Dorthe Nass og Lis Blond Poulsen der har suppleret med konkrete eksempler, samt tak til en række ledere på de øvrige hospitaler i Region Midtjylland, der har været medvirkende til at gøre hæftet anvendelsesorienteret.

Specielt tak til Christina Holm-Petersen, Senior projektleder i KORA (Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning), som har været vores nære samarbejdspartner igennem hele Projekt Store Hospitalsafsnit.

Med venlig hilsen

Per Bo Nørgaard Andersen

8 Indledning og præsentation af deltagere

»Jeg bruger en del af min tid på at få den daglige drift til at køre. Det første kvarter, når jeg møder ind, fra kl. 7, eller fra fem minutter i syv, til ti minutter over syv, kan fortælle meget om, hvordan min formiddag bliver. For er der sygemeldinger, eller er der overbelægning af patienter, eller er der akutte problemstillinger, så er det nødvendigt, at man træder ind, og får det til at køre.«

(Interview med afdelingssygeplejerske)

KAPITEL 2

Hvad bygger anbefalingerne på? Kapitel 1 11

Hvad bygger anbefalingerne på?

Projekt Store Hospitalsafsnit, som dette hæfte tager afsæt i, blev affødt af en undren over, hvorfor der har været så lidt fokus på, hvilken betydning det har, når ledelsesspændet på sengeafsnit bliver markant større? Hovedformålet var at skabe mere viden om ledelsesvilkår og psykisk arbejdsmiljø i store hospitalsafsnit.

Resultaterne bygger på et litteraturstudie, en række kvantitative data fra 173 sengeafsnit i Region Midtjylland, samt et nærmere case- og interventionsstudie på tre udvalgte store sengeafsnit, henholdsvis

n Børneafsnit A, Aarhus Universitetshospital med ca. 50 ansatte n Neurokirurgisk afsnit NSA, Aarhus Universitetshospital med ca. 60 ansatte n Organkirurgisk afsnit, Hospitalsenhed Midt med ca. 70 ansatte

Resumé af projektets hovedresultater

Betydning af ledelsesstil og interaktion mellem ledere og medarbejdere anses for at være en mere betydningsfuld faktor end størrelse. Pointen er dog, at selv den bedste ledelsesstil eller interaktion risikerer at blive mangelfuld, når ledelsesspændet når en vis størrelse. Og at problemer relateret til ledelsesstil bliver endnu større, når spændet bliver for stort og ledelseskapacitet dermed mangler.

Tendensen er, at sengeafsnit bliver større. Det gælder også i Region Midtjylland, hvor andelen af store sengeafsnit med over 35 ansatte er steget fra 42 til 49 procent i perioden 2008 – 2010. I samme periode er andelen af afsnit med mere end en afdelingssygeplejerske faldet. Tendensen er også, at der samtidig bliver færre formelle mellemlederpositioner såsom souschefer og 1. assistenter. Alt i alt er det udtalt, at der bliver færre ledere til flere medarbejdere.

Det viste sig at være en datamæssig udfordring at undersøge kvantitative sammenhænge mellem afsnitsstørrelse og henholdsvis sygefravær, medarbejdertilfredshed,

12 Kapitel 1 Hvad bygger anbefalingerne på?

personaleomsætning og patienttilfredshed. Det er derfor med forbehold, kvantitative analyser er gennemført på tværs af Region Midtjyllands sengeafsnit. Analyserne viser ingen konsistente sammenhænge over alle tre år (2008-2010).

De sammenhænge, der er fundet, viser en potentiel negativ effekt af størrelse:

n Kort sygefravær er større på store afsnit i 2008 og 2010.

n Fravær på grund af barnets første sygedag er større på store afsnit i 2009.

n Personaleomsætning er større på store afsnit i 2010.

n I to spørgsmål i patienttilfredshedsundersøgelsen i 2010 er tilfredsheden mindre på store afsnit.

^ »Vidste du, hvad der skulle ske, mens du var indlagt?« ^ »Hvordan synes du, at personalet tog hånd om fejlen/fejlene, efter den/de blev opdaget?«

Der er ikke fundet signifikante sammenhænge med medarbejdertilfredshed, men svarprocenten er lavere på store afsnit. Det har desværre ikke været muligt at undersøge sammenhænge mellem produktivitet og afsnitsstørrelse. Her viser litteraturstudiet, at der formentlig er en øvre såvel som nedre grænse for, hvornår produktiviteten påvirkes negativt.

Den kvalitative undersøgelse dokumenterer, at størrelse har en væsentlig betydning for trivsel og ledelse:

n Som medarbejder er der både fordele og ulemper ved at være ansat i et stort afsnit. Af fordele peges især på fleksibilitet og udviklingsmuligheder. Omvendt er det svært at bevare overblikket og være faglig velinformeret. Medarbejderne savner synlig ledelse, synlige faglige mål og at blive set og anerkendt. De savner opfølgning på de skibe, der sættes i søen. Desuden er det nemmere at »putte sig« og melde sig syg. Det var tydeligt, at det afsnit, der havde fået en ekstra afdelingssygeplejerske og havde en souschef, oplevede mere ledelseskapacitet og mere trivsel, end der hvor én afdelingssygeplejerske skulle lede mange medarbejdere alene.

n Som afdelingssygeplejerske er der meget at rumme og overskue i et stort afsnit. Opgavemængden svulmer. Afdelingssygeplejerskerne oplever, at det er diffust, hvad der skal prioriteres. Konsekvensen er dels, at afdelingssygeplejerskerne har et stort arbejdspres. Dels manglende strategisk fokus på den faglige og organisatoriske udvikling af patientarbejdet i det daglige og på det relationelle samarbejde herom med den enkelte medarbejder.

n Meget af den nære daglige ledelse af drift og faglig udvikling bliver i højere grad varetaget igennem udvalgte nøglepersoner – særlig de kliniske koordinatorer. Mange nøglepersoner sætter pris på den anerkendelse, der ligger i delegering og de mere fordelagtige arbejdstider det indebærer med færre vagter. Men det giver samtidig


en rollekonflikt, at nogle medarbejdere får delegeret ledelsesopgaver uden at have en formel eller defineret ledelsesrolle. Samtidig er tendensen, at den faglige ledelse ender med at være diffust delegeret.

Undersøgelsen sandsynliggør også, at udfordringer omkring patientflow forstærkes af størrelsen:

n Særlig på de to store kirurgiske afsnit er den organisatoriske ledelsesopgave uklar. Det er uklart, hvem der har ansvaret for det tværfaglige samarbejde omkring stuegang og patientflow.

Interventionerne

Interventionerne i projektet har resulteret i:

n Et større fokus på det strategiske ledelsesarbejde dvs. mere bevidste indsatser og opfølgning på iværksatte tiltag.

n På et af afsnittene har man organiseret sig i diagnoseopdelte grupper, for på den måde at styrke det tværfaglige samarbejde omkring patientarbejdet og den faglige udvikling.

n På de to største afsnit har de besluttet, at løsningen på at styrke ledelseskapaciteten er, at de er to afdelingssygeplejersker, hvilket reducerer ledelsesspændet til 35-40 medarbejdere pr. afdelingssygeplejerske.

n Funktionsbeskrivelser er blevet revideret og man har i højere grad afstemt forventninger til nøglepersoners ansvar og roller. Desuden er der etableret strukturer omkring opfølgende møder.

n Forbedringer i kommunikation, herunder afstemning af forventninger til opmærksomhed og anerkendelse fra nærmeste leder, samt forskellige måder hvorpå man håndterer de daglige informationsmængder. På et af afsnittene har der været arbejdet med forstyrrelser. Mængden af afbrydelser er reduceret med 28 procent (i gns fra 128 til 96 daglige afbrydelser). Et praksisnært kursusforløb med fokus på afbrydelser er senere udviklet for gruppen af afsnitsledere, arbejdsmiljørepræsentanter og tillidsrepræsentanter på Aarhus Universitetshospital.

n På tværs af regionens hospitaler er der udviklet kurser for koordinatorer.

n Der arbejdes fortsat med opfølgende projekter med fokus på udvikling af bedre stuegang og patientflow i et tværfagligt regi.


Fra anbefaling til konkrete metoder og værktøj

I de følgende kapitler vil vi med afsæt i de anbefalinger projektet har belyst gå bag om udfordringerne i at lede store afsnit. Vi vil skitsere en række metoder, ideer, opmærksomhedspunkter og helt konkrete eksempler på ledelse af store afsnit.

Eksemplerne og metoder bygger overvejende på projektets interventioner. Efterfølgende har projektets deltagere uddybet og suppleret eksemplerne. Hvor andre kilder er anvendt, vil dette fremgå af eksemplerne.

Konklusion

Rapporten konkluderer, at der er en tendens til, at ledelse af store sengeafsnit sander til, at funktion og rolle bliver diffus, og at det bliver vanskeligt at prioritere, hvilke ledelsesopgaver der er de vigtigste. Sammenholdt med større behandlingskompleksitet og øget pres om et mere effektivt sundhedsvæsen, får det betydning for:

n Den faglige kvalitet i dagligdagen og udviklingen af den.n Den organisatoriske ledelsesopgave med at skabe sammenhængende og

effektive forløb for patienten.n Trivsel for afdelingssygeplejersken, koordinatorer og medarbejdere.

Anbefalinger fra projektet

Baseret på udsagn fra de mange adspurgte samt litteraturen, anbefaler projektet:

n At ledelsesspænd i sengeafsnit som udgangspunkt ikke bør være større end ca. 35-40 medarbejdere.

n At afsnitsstørrelser med op til 80 medarbejdere som udgangspunkt organiseres med tilsvarende ledelseskraft, fx med 2 sideordnede afdelingssygeplejersker.

n At man fortsat delegerer ledelsesopgaver i store afsnit til udvalgte nøglepersoner, men at ansvaret formaliseres.

n At det tværfaglige samarbejde mellem de traditionelle fagsøjler styrkes.n At organisering sammentænkes med de fysiske rammer.

18 Kapitel 2 Anbefalinger til ledelse af store afsnit genereltKAPITEL 3

»Nogle af de ting, vi har lært i den her proces og vil kunne tage med videre, er i forhold til organisering og strukturering. Og så nogle mere langsigtede løsninger frem for hovsaløsninger.«


Anbefalinger til ledelse af store afsnit generelt Kapitel 2 19

Anbefalinger til ledelse af store afsnit generelt

I dette kapitel vil vi pege vi på en række anbefalinger til ledelse af store afsnit, og give eksempler på, hvordan man kan arbejde med det i sin daglige ledelsespraksis.

De overordnede anbefalinger kan opsummes til følgende:

n 3.1 Skab overblik for dig selv og dine medarbejdere

n 3.2 Prioritér ledelsesopgaverne

n 3.3 Afstem løbende forventninger med koordinatorer og nøglepersoner

n 3.4 Skab en effektiv feedbackkultur

n 3.5 Overvej teamorganisering

n 3.6 Sæt fokus på arbejdsgangene og det tværfaglige samarbejde

n 3.7 Sæt kommunikation på dagsorden

Hvis der er mere end 40-50 ansatte vil det desuden være en god idé at overveje, hvordan man kan styrke ledelseskapaciteten. En overvejelse kunne være om man skal være to sideordnede ledere. Anbefalinger vedrørende sideordnet ledelse behandles i kapitel 4.

3.1 Skab overblik for dig selv og dine medarbejdere

” Når du er et lille afsnit, så er man jo tættere på hinanden, og tættere på din leder. I et stort afsnit er du langt fra din leder, fordi man er så mange. Så derfor tror jeg, at tydeligere ledelse og den røde tråd, den er meget vigtig i et stort afsnit. (Interview med sygeplejersker)

20 Kapitel 2 Anbefalinger til ledelse af store afsnit generelt

Den store kompleksitet og øgede afstand mellem leder og medarbejdere som følger med, når afdelingerne bliver store, betyder, at det kan være svært både som leder og for den enkelte medarbejder at bevare overblikket.

Man kan som leder ofte »komme til« udelukkende at prioritere de daglige driftsopgaver frem for at forholde sig mere til de langsigtede mål og være tydelig omkring den »røde tråd« i afdelingen. Desuden kan det være en udfordring at få fulgt op på alle de aktiviteter, der bliver sat i søen.

” Om de så bliver kapret af somaliere, eller hvad filen der sker med dem undervejs, det ved vi ikke altid. (Interview med nøglepersoner)

Fokus på det strategiske arbejde og fastholdelse via årshjul

Ledelse af store afsnit kræver en højere grad af struktur for kunne bevare overblikket over fælles mål og indsatser. Der er afdelingssygeplejersker der ligefrem peger på, at det kan være nemmere at rumme et større ledelsesspænd, når der er skabt mere struktur.

Flere afdelingssygeplejersker har oplevet, at det gav bedre overblik over ledelsesopgaverne, når de prioriterede at sætte fokus på at fastholde deres strategiske arbejde. De peger på, at det strategiske arbejde i dagligdagen handler om at gøre sig klart: »Hvad vil jeg have ud af tingene? Hvad vil jeg have ud af dette møde? Hvordan skal jeg tilrettelægge og kommunikere det og få involveret mine medarbejdere? Hvordan skal jeg tilrettelægge mere langsigtet?«.

Helt overordnet handler det strategiske arbejde om, at skabe klarhed om vision, mission, værdier, strategier og mål samt forholde sig til, hvordan dette kan omsættes i den daglige praksis. Denne afklaring foregår i tæt samspil med afdelingsledelsen og nærmeste samarbejdspartnere – ikke mindst afsnitsoverlægen/overlægerne.

Når man som leder har fået skabt klarhed omkring målene for afsnittet, kan et årshjul med klare målopfølgninger være en hjælp til at fastholde fokus. Hermed får man et fælles billede af, hvilke »skibe« der søsættes og der er tydelige »pejlemærker« for medarbejderne at navigere efter i det daglige arbejde. Dvs. et overblik over hvornår der arbejdes med hvad og hvornår og i hvilke fora der følges op.


Eksempel på et overordnet årshjul

Udviklings-samtaler

Tema 1

Tema 2

Ferie-afvikling

Fælles temadag

Tema 3

Årets status

Strategiog mål

JANUARFEBRUAR

MA

RT

SA

PR

IL

M

AJ

JUNIJULI

AUGUSTSE

PT

EMB

ER

OK

TO

BER

NOVEM

BERDECEMBER


Nogle af afdelingssygeplejerskerne peger på, at de enten halvårligt eller helårligt, udarbejder en oversigt eller årsskrift over årets resultater og højdepunkter, for på den måde at få synliggjort fælles indsats. Konkret foregår dette arbejde ved, at nøglepersoner bidrager med at formulere resultater for hvert deres område.

Faste mødestrukturer med fokus på mål og opfølgning

Selvom det kan være en udfordring at virkeliggøre og gennemføre de mange mål, der er for afsnittet og man sætter sig som leder, er det vigtigt, at man gør sig overvejelser om, hvordan man sikrer en formidling og dialog om målene og ikke mindst dialog om, hvordan man når derhen. Her kan faste mødestrukturer være med til at fastholde fokus og sikre en vis form for opfølgning på de mange skibe, der sættes i søen.

Personalemøderne kan være ét forum, men det kan også være vigtigt at få etableret faste møder med de medarbejdere eller grupper af medarbejdere, der har fået ansvar for særlige aktiviteter og projekter og ikke mindst med de nøglepersoner, du delegerer ledelsesopgaver til (læs mere herom i afsnit 3.2).

De faste møder kan også lægges i et årshjul – enten på det lokale intranet eller endnu mere konkret lægge det rutinemæssigt i den elektroniske kalender ved årets start eller løbende. Dette styrker ikke kun den enkelte leders overblik, men det bliver samtidigt tydeligt for alle, hvornår man arbejder med hvad – og hvornår man følger op. Se eksempel på årskalender side 24.

” Det kræver et særligt fokus at opbygge en kultur, hvor man er tro mod det man har besluttet, følger op og overholde de indgåede mødeaftaler. (Interview med afdelingssygeplejerske)


Nedenfor er nævnt en række eksempler på hvilke møder afdelingssygeplejersken fastlægger med forskellige målgrupper og formål:

n Personalemøder Typisk med fast dagsorden og evt. særligt tema til drøftelse.

n Team-møder Hvis man har organiseret sig i teams eller grupper i forhold til specifikke specialer, afholdes fx ugentlige møder. Her drøftes fx, hvilken retning og faglig kvalitet, der skal udvikles og følges op på. (Fx opstart af nyt væskeskema) og problemstillinger i forhold til særlige patienter, pårørende, m.m.

n Opfølgende møder med nøglepersoner Afhængig af nøglepersonernes funktion afvikles møderne mere eller mindre hyppigt. Dagsordenspunkterne er typisk: Hvordan går det med? Hvordan skal vi forholde os til? Hvem gør hvad og hvornår? Det kan også dreje sig om stillingtagen til deltagelse i et kommende kursus, eller hvilken holdning og procedure man skal have til diverse sælgere, osv.

n Udviklingssamtaler

n Årlig temadag

n Møder med afsnitslæge Retning og opfølgning på organisatoriske tiltag

n Budgetopfølgning – oversygeplejerske

n APV/Trivselsundersøgelser

Der kan være en række andre forhold, der lægges i kalender eller årshjul. Fx deadlines for, hvornår man skal byde ind med ønsker til jule- og sommerferie, tilmeldingsfrister til faste kongresser/symposier eller årlig temadag.


Figuren illustrerer et eksempel på årskalender for afdelingssygeplejerskens mødeaktiviteter med personale og nøglepersoner:

Jan Feb Mar Apr Maj Juni Juli Aug Sep Okt Nov Dec

Tillids-repræsentant x x x x x x

BInstruktører x x

Kliniske vejledere x x x x x x

SSAvejledere x x x x x x

Afsnits ledelse x x x x x x

Personale møder x x x x x x x x

Fysioterapi Ergoterapi x

DDKM(Afdeling) x x x x x

Afd. sygeplejerske(Afsnit)

xxxx

xxxx

xxxx xxx xxx

x xxx x xxxx

xxxx

xxxx xxx

Arbejdsmiljø-repræsentat x x x x

StomiAmbulatorie x x

KirurgiskAmbulatorie x x

Projekt sygeplejerske x x x x

Specialeansvarlige x x x x x

Hygiejnesygeplejerske x x

OPAnæstesi x

Mammaepersonale x x x x


3.2 Prioritér ledelsesopgaverne

” Jeg bruger en del af min tid på at få den daglige drift til at køre. Det første kvarter, når jeg møder ind, fra kl. 7, eller fra fem minutter i syv, til ti minutter over syv, kan fortælle meget om, hvordan min formiddag bliver. For er der sygemeldinger, eller er der overbelægning af patienter, eller er der akutte problemstillinger, så er det nødvendigt, at man træder ind, og får det til at køre. (Interview med afdelingssygeplejerske)

Der er meget at forholde sig til, og meget du skal involveres i som leder af et stort afsnit. Måske er det netop det, der gør jobbet spændende. Bagsiden kan imidlertid være et stort arbejdspres, at der er mange krav og forventninger og så meget du gerne vil, men som du ikke når. Det kan derfor være svært at prioritere. Det er alment at skulle prioritere sine ledelsesopgaver, men jo større afsnittet er, desto vigtigere bliver det at være bevidst om, hvad dine vigtigste ledelsesopgaver er. Ellers vil der være en risiko for at du »sander til« og mister overblikket – hvilket hverken vil gavne afsnittet eller din trivsel.

I dette afsnit, vil vi komme nærmere ind på den bevidste prioritering, delegering og hvordan du kan skabe overblik over opgaverne.

Reflekteret prioritering

Det er meget forskelligt, hvordan afdelingssygeplejersker på store afsnit organiserer sig – og dermed også stor forskel på, hvordan de prioriterer deres tid. Der findes således ikke én rigtig måde, hvorpå man prioriterer ledelsesopgaverne. Det handler derimod om at træffe nogle bevidste valg og finde den vej, der passer, der hvor du er leder.

En reflekteret prioritering handler først og fremmest om, at gøre sig klart, hvilke mål der er for afsnittet og hvad du vil opnå med din ledelse, så du har nogle pejlemærker at prioritere dine ledelsesopgaver efter.

Når du arbejder reflekteret med dine prioriteringer omkring både det strategiske, det organisatoriske, det faglige og det personalerelaterede ledelsesarbejde, så er det ikke »kun« dagligdagen, der styrer dig.

Stop ind imellem op og giv dine prioriteringer et eftersyn. Undersøg om der er sammenhæng mellem det, du faktisk bruger din tid på, og det du vurderer, er dine vigtigste ledelsesopgaver.

Overvej om de fastlagte løbende møder med oversygeplejerske kan være et forum, hvor dette aspekt drøftes.


Delegér det, der kan delegeres

En måde at skabe mere ledelseskraft i et stort afsnit er, at delegere ledelsesopgaver til udvalgte nøglepersoner blandt medarbejderne. Dvs. at skabe sig et støttesystem at lede igennem. Det opleves desuden også for de fleste medarbejdere som positivt og som en kilde til engagement. Det udvider opgaven, udfordrer fagligheden, og anses ofte som en anerkendelse.

Større ledelsesopgaver kan man fx delegere til:

n Kliniske koordinatorer n Specialeansvarlige n Introduktions- og oplæringsansvarlige n Kliniske vejledere n Forløbsansvarlige n Kvalitetsansvarlige n Arbejdstidsplanlæggere (kan ligge som funktion hos en af koordinatorerne) n Projektsygeplejerske n Ambulatorieansvarlig

Desuden kan man overveje at delegere opgaver til en række mindre nøglefunktioner, såsom:

n Ernæringsansvarlig n Hygiejneansvarlig n Sårplejeansvarlig n Dokumentationsansvarlig n Forflytningsansvarlig n Hjertestopsygeplejerske n EPJ-ansvarlig n Kontaktsygeplejerske til palliative team n Kontaktsygeplejerske til patientforeninger

Delegér administrative opgaver om muligt

Endelig kan det overvejes, hvorvidt det er muligt at prioritere ledelsesopgaverne ved at dele administrativ bistand med andre afdelingssygeplejersker i afdelingen. Afhængig af normering og antal afdelingssygeplejersker, kan det aflaste opgaver som fx:

n Tilrettelæggelse og booking af udviklingssamtaler n Indberetning af løn n ØS-fakturering n Diverse indstilling til HR i forbindelse med nyansættelse, stillingsopslag, m.m n »Procedure-ting«, der skal gennemskrives n Referater m.m.


Generelt om delegering

I en hverdag med et stort ledelsesspænd er delegering og det at skabe rammerne for delegering en daglig ledelsesopgave. Store opgaver kan delegeres, men forventningsafstemmes, styres og koordineres ud fra fælles mål.

En særlig risiko som afdelingssygeplejerske kan være, at du med delegeringen fjerner dig så meget fra den daglige drift, at du mister følingen med de faglige udfordringer. Overvej derfor løbende, hvordan du dagligt kommer rundt og har føling med afsnittets kerneopgaver og den faglige kvalitet og retning.

Væksthus for Ledelse har følgende bud på 7 trin til bedre delegering, som du måske kan hente inspiration i (den fulde artikel findes på www.lederweb.dk):

1. Afklar, hvad der skal uddelegeres2. Find den rette at uddelegere til3. Giv medarbejderen den fornødne beslutningskompetence4. Præciser målet og sæt en deadline5. Beskriv de resultater du forventer, men ikke metoden6. Spørg løbende, hvordan det står til7. Giv feedback

Det er i det hele taget godt at være bevidst om, hvilke opgaver du vælger at tage dig af, når medarbejderne kommer og »læsser af« – navnlig, når det er noget så banalt som der er sprunget en pære, at der er mangler på depotet eller lignende. Selv om du vælger at tage dig af det af et hjælpsomt og godt hjerte, er det alligevel værd at stille sig selv spørgsmålet, om det er god brug af afsnittets ledelsesressourcer.

” Jeg er blevet meget bedre til at sige: ’Hvad skal der til for, at du kan?’ Så er jeg blevet bedre til at skærme og få opgaven væk fra mit bord. Der er jo mange andre, der kan løse den. (Interview med afdelingssygeplejerske)

Prioriteringsværktøjer

Der findes flere værktøjer, der kan hjælpe dig i at prioritere og styre din tid. For at bruge dem forudsætter det dog, at du har gjort dig klart, hvad de vigtigste ledelsesopgaver er.

Du kan fx vælge brug af en tidsstyringsmatrice til at prioritere dine opgaver efter i det daglige. Nedenstående model er hentet fra bogen »7 gode vaner« af Stephen R. Covey og har bl.a. været inspiration for prioritering af opgaverne på et af de afsnit, der deltog i projektet.


Haster Haster ikke

Vigtigt I II

Ikke vigtigt III IV

Pointen er, at det handler om at gøre kvadrant II så stor som mulig, så du handler proaktivt og har fokus på det vigtigste. Arbejder du hele tiden i kvadrant I, vil du kun handle på problemer og »slukke ildebrande« – og herved udfordrer du både din egen og dine medarbejderes trivsel.

Udover løbende eller ugentlig »fredags«-planlægning af den kommende uge(r), er der afdelingssygeplejersker, der lægger forberedelsestid (F-tid) og efterbehandlingstid (E-tid) (før- og efter mødetid) ind i kalenderen, og sikrer at kalenderbooke med »mødefri«, således at man prioriterer tid til opfølgning på diverse ledelsesopgaver.

3.3 Afstem løbende forventninger med dine nøglepersoner

Mange medarbejdere vil opleve det som en positiv udfordring og anerkendelse, når de tildeles et særligt ansvarsområde, men der kan også følge en række dilemmaer med, fordi rollen og kompetencen ofte er uklar og ikke formelt delegeret.

” Jeg savner meget at se min ledelse. Jeg kører virkelig mit eget løb. Det kan man så sige, at det måske er meget udfordrende. Langt hen af vejen er det jo en afdeling, hvor du får lov til at lave rigtig meget. Frihed under ansvar. Men stadigvæk… (Interview med nøglepersoner)

” Jeg kommer til at stå i dilemmaet, og nogle gange bliver jeg meget forvirret over min rolle. Fordi der kommer man så tæt på hinanden. Og det er super dejligt. Jeg har nogle skønne kolleger. Men pludselig har du en anden rolle over for dem. (Interview med nøglepersoner)


Forventningsafstemning med afsæt i funktionsbeskrivelser

Når man som leder af et stort afsnit delegerer ledelseslignende opgaver til nøglepersoner, er det et særligt opmærksomhedspunkt at arbejde bevidst med afstemning af forventninger, og støtte nøglepersonerne i at tydeliggøre deres rolle og funktion. Det gavner nøglepersonernes trivsel og effektiviteten af jeres fælles opgaveløsning.

Hvis dine nøglepersonerne ikke allerede har en funktionsskrivelse, kan det være værd at overveje at udarbejde en sådan, som et afsæt for en dialog om og nærmere præcisering af 1) hvad er opgaverne i hovedtræk? 2) hvilke kompetencer følger med? Har I allerede en funktionsbeskrivelse, kan I eventuelt give den et eftersyn – fx så der i højere grad bliver skabt en overensstemmelse mellem det, der står i funktionsbeskrivelsen og den daglige praksis.

Funktionsbeskrivelserne kan også bruges til at synliggøre funktionerne over for de øvrige medarbejdere – dels for at tydeliggøre, hvem man kan gå til med hvilke problemstillinger, dels for at understøtte nøglepersonernes legitimitet og grænsedragning i funktionen.

Uddrag fra en funktionsbeskrivelse for koordinatorer

n Koordinatoren har ansvar for at alle funktioner i afdelingen er dækket.

n Koordinatoren har ansvar for at komplekse koordinerende opgaver løses i samarbejde med behandlingsafdelinger (OP, anæstesi, røntgen, andre sengeafdelinger).

n Koordinatoren skaffer og opretholder overblik over patienter og plejetyngden. Ressourcefordeling justeres efter behov gennem dagen.

n Koordinatoren overleverer til aftenvagten og hjælper med at skabe overblik over patienterne.

n Koordinatoren er med til at sikre kvalitet og kontinuitet i fagligheden.

n Koordinatoren er mødeleder for morgenmøde, forstuegang og tværfaglig konference.

n Koordinatoren skal på baggrund af dialog med afdelingssygeplejersken, søge at tilrettelægge arbejdet i hverdagene, således at individuelle og kollektive faglige udviklingstiltag gennemføres.

n Koordinatoren inddrages i implementering af udviklingstiltag.

n Koordinatoren bidrager med faglig sparring.

Organisering med fast koordinatorfunktion

Man kan overveje at lade koordinatorfunktionen være en fast nøgleperson dvs., at vedkommende er placeret i et fast team/lokalitet i dagvagten og generelt ikke tager aften- eller weekendvagter. Denne model kan til forskel fra det at skifte mellem koordinator – og menig funktion, give en større kontinuitet og legitimitet i rollen i relation til kollegaerne, og en bedre sammenhæng i den daglige drift.


” Koordinatorfunktionen er blevet faste dagvagter. På den måde er de rigtig meget med i forhold til overblik over driften og får det til at hænge sammen i dagligdagen. De tager mange dispositioner af sig selv… for mig har det gjort, at jeg har fået større overblik i forhold til de ting, som bare skal køre. (Interview med afdelingssygeplejerske)

En ulempe kan dog være, at der er færre medarbejdere at fordele vagterne i mellem. Dette bør indgå i overvejelserne ved fast koordinatorfunktion.

Faste møder med grupper af nøglepersoner

Det er en gennemgående erfaring, at det er en hjælp at få skabt en effektiv mødestruktur med de vigtigste nøglepersoner, hvor I sammen får fulgt op på igangsatte initiativer. Modsat risikerer du, at delegeringen er »blind«, og at du bliver dekoblet i forhold til hvad der rører sig i afsnittet.

De faste møder i kalenderen kan, fx med koordinator, være en gang om måneden. På den måde får I mulighed for at have fælles overblik over, hvad der rører sig i afsnittet. Desuden bidrager det til at skabe sammenhæng i afsnittes strategiske og organisatoriske udvikling og sikre systematisk opfølgning og sammenhæng i de mange skibe, der sættes i søen.

Det kan desuden være et forum for den enkelte nøgleperson til at drøfte håndtering af rollen og de dilemmaer, der opstår i at være i en position mellem leder og medarbejder. Fx hvornår skal man bare høre og rumme det kollegaen siger til dem i hel eller halv fortrolighed. Og hvornår er der noget, de har et ansvar for at gå videre med til dig som afdelingssygeplejerske.

På den måde flytter man håndteringen af disse udfordringer fra individniveau til også at have et organisatorisk fokus.

De faste møder erstatter naturligvis ikke din opgave i at give individuel sparring, men du vil sandsynligvis opleve, at behovet herfor bliver noget mindre.


3.4 Skab en effektiv feedbackkultur

” Det er mig ikke fysisk muligt at holde helt styr på, hvad hver enkelt har gjort af gode ting. Og det er en særlig udfordring i et stort afsnit. Fordi man som medarbejder jo stadigvæk har behov for anerkendelse. (Interview med afdelingssygeplejerske)

” Det er rigtig svært for en afdelingssygeplejerske med mange medarbejdere at puste til den rigtige faglige udvikling. (Interview med afdelingsledelse)

Som leder kan og bør du ikke være alene om at bidrage til, at den enkelte medarbejder får feedback på sine bidrag til afdelingen og måden at løse sine opgaver på. På det store afsnit vil dette også være umuligt, hvis den enkelte medarbejder skal føle sig set og hvis I skal have fokus på at sikre og udvikle den faglige kvalitet. Det kan derfor være værd at sætte fokus på at skabe en effektiv feedbackkultur.

Hvorfor feedback?

n Feedback er den mest effektive måde at lære om den virkning vores adfærd har på andre.

n Feedback udvider kendskabet til os selv, og skaber grundlag for valg, udvikling og læring.

n Feedback optimerer det kollegiale samarbejde. (Som løbende dialogisk udveksling bidrager feedback til at skabe den psykologiske tryghed, der er påkrævet for, at man kan udvikle sig fagligt og personligt i arbejdet. Konflikter tages i opløbet).

n Feedback udvikler måden vi løser opgaver på. (Feedback giver mulighed for nysgerrig refleksion over fælles arbejdsmetoder.1)

1 Pointer fra Region Midtjyllands pjece »Giv feedback« (kan bestilles via Koncern Kommunikation eller downloades på Region Midtjyllands intranet).


Nogle centrale elementer i arbejdet med udvikling af en effektiv feedbackkultur kunne være2:

Aftal klare spilleregler for feedback – afstem forventninger

Sæt feedback på dagsordenen til fx et personalemøde – og aftal spillereglerne for en god feedbackkultur. Hvad vil vi opnå med feedback? Hvornår gives feedback? På hvilken måde? Og om hvad? Hvordan bør feedback modtages? I kan fx hente inspiration fra Region Midtjyllands pjece: »Giv feedback«3

For ikke at skabe frustration omkring sparsom individuel feedback fra ledelsen på det store afsnit, peger flere afdelingssygeplejersker desuden på, at det er vigtigt, at man som leder er tydelig omkring, hvad man kan forvente at få af feedback fra lederen – ikke mindst over for nye medarbejdere. Det kan både handle om, hvornår man som minimum kan forvente individuel feedback på sit arbejde (fx ved den årlige udviklingssamtale). Der kan desuden være en invitation til medarbejderne til konkret at efterspørge feedback fra lederen, når de har brug for det.

Skab tid og rum for feedback

Hvis I ikke skaber tid og rum til, at medarbejderne kan give hinanden feedback, vil der være en risiko for at udbyttet af en konstruktiv feedbackkultur daler. Feedback behøver ikke tage lang tid. Det kan fx blot være 5 minutters timeout, når man har haft en patient sammen eller på anden vis har arbejdet sammen om en opgave. Det kan også være ved et møde ved afslutning af et udviklingsprojekt eller lignende. Det gælder om at finde en form, der mest naturligt falder ind i jeres hverdag.

Øv jer – og evaluer løbende feedbackkulturen

Acceptér, at der skal øvelse til – både i at give og modtage feedback - når der skal skabes en effektiv feedbackkultur. For at holde fast, kan det være en god idé løbende at evaluere, hvordan det går. Tag afsæt i de aftalte spilleregler – både når I evaluerer på tomandshånd og fællesskab (fx på et personalemøde).

2 Inspiration bl.a. hentet på www.lederweb.dk i artikel om feedbackkultur i ledergrupper samt udsagn fra afdelingssygeplejerskerne, der har deltaget i Projekt store Hospitalsafdelinger.

3 »Giv feedback«. Pjecen kan bestilles via Koncern Kommunikation eller downloades på Region Midtjyllands intranet.


3.5 Overvej teamorganisering

” Der er jo mange patientgrupper, vi skal kunne meget om, os alle sammen. Der er en forventning om, at man kan passe alle patienterne i afsnittet. Det kan jo godt give nogle problemer. (Interview med nøglepersoner)

På store afsnit kan det være værd at overveje, om man med fordel kan organisere sine medarbejdere i teams eller subspecialer. Det kan dels være en måde at styrke nærheden og overskueligheden for medarbejderne, dels være en måde at styrke den faglige specialisering.

Ulemperne ved teamorganisering kan være, at man mister noget af bredden og fleksibiliteten i forhold til den enkeltes faglige kompetencer, samarbejdsrelationerne og ikke mindst i forhold til at få vagtplanlægningen og de daglige arbejdsplaner til at hænge sammen.

Enhver organisering har sine fordele og ulemper. En teamorganisering handler grundlæggende om at finde en form, der balancerer behovene så organiseringen passer bedst muligt til afsnittets opgaver og kompetencerne hos de medarbejdere, der er ansat i afdelingen.

Hvis I påtænker teamorganisering, er det vigtigt at overveje:

n Hvad er formålet med teamorganiseringen?

n Hvilke opgaver skal teamet løse? (driftsopgaver, udviklingsopgaver, social funktion, mv.)

n Hvem skal indgå i hvilke teams? Og skal alle medarbejdere indgå i teams?

n Hvordan skal kompetencefordelingen mellem leder og teams være?

n Hvordan holder vi fokus på udvikling af velfungerende teams? Og hvordan gør jeg mig som leder klar til at støtte teamets udvikling?

n Hvordan aftaler vi prøveperioder og får løbende evalueret?

Organisering af teams efter subspecialer

På nogle afsnit giver det bedst mening at opdele medarbejderne i teams i forhold til patientstuer, men rummer afsnittet flere subspecialer, kan det være værd at overveje, at organisere medarbejderne efter patienternes diagnoser. Det kan både bidrage til at styrke og udvikle den faglige kvalitet og det tværfaglige samarbejde omkring patienterne.


” Der er fordele ved de store afdelinger, fordi vi har en kapacitet og en ekspertise, men man skal passe på, at de enkelte underafsnit ikke bliver for store. Der er risiko for fremmedgørelse og at det bliver uoverskueligt. Jeg tror, at fagligheden har det bedre i mindre enheder, men med mulighed for at trække på den ekspertise, der findes i store enheder. (Interview med overlæger)

En amerikansk undersøgelse på intensiv afdelinger fremhæver fordele af en vis faglig specialisering. Det kunne bl.a. tale for teaminddeling efter subspecialer. Undersøgelsen viste, at jo bredere fagligt område (jo højere diagnosediversitet), desto højere var enhedens risikojusterede dødelighed (Shortell et. al. 1994). De forklarer dette med, at lægers og sygeplejerskers ekspertise bliver højere, når de er mere specialiserede. Bedre koordination, konflikthåndtering og kommunikation af relevant information forbindes også med specialisering (Shortell et. al. 1994).

En velfungerende teamorganisering omkring subspecialer forudsætter naturligvis, at afklaringen af hvordan disse teams skal opdeles og fungere i det daglige, sker i tæt samarbejde mellem læger og plejepersonale, så faggrupperne bedst muligt understøtter hinandens opgaver omkring patienterne.


Overvejelser om den rette teamstørrelse

” Det er vigtigt, at man bakker op om hinanden, og støtter hinanden. At man kan se, at der er en, der har travlt. Og det kan man bedre, når man kender hinanden og er vant til at arbejde sammen. (Interview med nøglepersoner)

Ligesom i overvejelserne om det passende ledelsesspænd, kan det være værd at overveje, om det omvendte U (Se afsnit 5.1) også gælder i forhold til hvor stort et team må være for at fungere effektivt. Den rette teamstørrelse vil i høj grad afhænge af, hvilke opgaver teamet skal løse, teammedlemmernes kompetencer og hvordan samspillet og fleksibiliteten mellem de enkelte teams er.

Overvejelser om lederrollen i forhold til ledelse af teams

Når du vælger at organisere dine medarbejdere i teams, rejser det en række spørgsmål om, hvad dette betyder for, hvilken rolle du som leder indtager i forhold til disse teams4. Herunder også hvorvidt der skal være en fast ansvarlig for teamet eller ej, eller om man kan have skiftende »tovholdere/ansvarlige«.

Igen afhænger det af teamets funktion, størrelse, uddannelse og personens evne for at lede teamet, og hvad man vil opnå eller undgå med en fastknyttet ansvarlig for teamet.

Ved afgrænsede faste teams, vil afdelingssygeplejersken ofte se det som en fordel at have en fast person at koordinere og lede igennem. Typisk vil det være den kliniske koordinator eller specialesygeplejersken, der har funktionen. Ulempen kan dog være, at teamet er mere sårbart ved fravær af koordinator/specialeansvarlig, og ikke selv udvikler det at være selvkørende og have en fælles ansvarlighed for flowet.

Der findes i litteraturen mange bud på, hvad god teamledelse inden i teamet handler om og hvordan man som teamleder skal variere sin stil afhængigt af teamets udvikling. Se i øvrigt referencer i litteraturlisten s. 74

4 Conger, Jay A. & Pearce, Craigh L. (ed.) (2003), ‘Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership«, Sage Publications, Inc.


Væksthus for Ledelse skriver desuden:

Som teamleder er det din opgave at få gruppen til at fungere så optimalt som muligt. Det kræver overordnet, at du må finde en måde at balancere dilemmaet mellem individets selvbestemmelse og gruppens sambestemmelse på.

Samtidigt kræver rollen som teamleder konkrete indsatser, som at du fx formår at imødegå spændinger, der gør, at samarbejdet ikke glider så optimalt, som det kunne.

Du skal desuden kunne få en velfungerende gruppe til at blive endnu bedre til at samarbejde og kunne give inspiration til at komme et skridt videre, uanset hvor langt henne i processen at teamet befinder sig. (www.lederweb.dk)

Koordinator eller tovholder?

Hvor man ikke har ønsket at have et uformelt ledelsesansvar i medarbejdergruppen, og ikke opererer med en koordinatorfunktion, men i stedet har skiftende tovholdere, ses der eksempler på, at afdelingssygeplejersken fra morgenstunden udpeger en tovholder. Her har tovholderen blandt andet til opgave:

n At være mødeleder i morgenrapporten og sørge for, at den afvikles inden for den afmålte tid. Dvs., at man giver mundtlig rapport via den elektroniske patientjournal om hvilke patienter, der er i teamet og hvad der senest er sket med dem.

n At sikre fordeling af patienter og nøgleopgaver (fx hvem er i dag ansvarlig for oprydning i skyllerum, kaffestue, opfyldning på stuer).

n At være den person, der den pågældende dag har overblikket over teamets patienter, hvem skal udskrives, hvor er der ledige pladser på stuerne, hvornår er der stuegang, når vi dagens opgaver, eller kan vi hjælpe et af de andre team.


3.6 Sæt fokus på arbejdsgangene og det tværfaglige samarbejde

” Nogle gange er det som om, at vi spiller på to hold. Vi vil gerne score på samme mål, men de spiller sammen med sig selv og vi prøver at spille sammen. (Interview med sygeplejersker)

I store afsnit er der ikke kun et stort ledelsesspænd i forhold til plejepersonalet, men også en lang række andre aktører og faggrupper, der dagligt indgår i afsnittets drift. Der er derfor et desto større behov for at styrke den organisatoriske ledelsesopgave med at skabe sammenhængende og effektive forløb for patienten.

Som en del af Projekt Store Hospitalsafdelinger, har et af afsnittene sat fokus på arbejdsgangene og arbejdet med udvikling og optimering af konferencestruktur, stuegang og patientflow.

Det har resulteret i:

n At det enkelte patientforløb er blevet effektiviseret.

n At flowet igennem »hele systemet« er forbedret.

n At alle patienter nu bliver udskrevet til tiden.

n At hver læge har fået en tidsmæssig besparelse på ca. en time pr. dag ved at samle tre morgenkonferencer til én.

n At personalets tilfredshed med samarbejdet omkring patientflowet generelt er blevet forbedret.

Konkrete anbefalinger og forslag

Neden for er listet en række konkrete anbefalinger og eksempler på, hvad der har været medvirkende til at skabe de ønskede resultater:

Modernisering af de fysiske rammer for morgenkonference

For at få gennemført morgenkonferencerne i ét rum er der sket en modernisering af det gamle bibliotek/konferencerum, således at der nu er installeret elektronisk udstyr til fælles overblik over patienter og røntgenbilleder.


Oprydning i struktur og indhold på morgenkonference

^ Konferencerne er blevet samlet i et lokale, med tre opdelte emner: (Tidligere lå disse konferencer spredt på flere etager, hvor vandringerne fra konference betød, at læger undervejs gik fra til andre gøremål).

a. Morgenkonference/opstartskonference. Her gennemgås operationsprogram, patienter der skal ses på akutambulatoriet nævnes, og øvrige meddelelser formidles. Ordstyrer er lægekoorinator. Punktet er berammet til 10 minutter.

b. Røntgenkonference. Her gennemgås relevante røntgenbilleder og sideløbende akutte patienter. Ordstyrer er en røntgenlæge. Punktet er berammet til 20 minutter.

c. Tværfaglig konference. Sygeplejekoordinatorer og lægekoordinator gennemgår patientlisten ud fra en prioriteret stuegangsliste. Opgaverne fordeles ud til team/læger. En lægekoordinator fra intensivafsnit gennemgår patientlisten og fordeler opgaver til de respektive team. Ordstyrer for den tværfaglige konference er lægekoordinatoren, som har ansvaret for, at der er fordelt læger til alle opgaver. Punktet er berammet til 30 minutter.

^ Alle møder rettidigt, og der er færre afbrydelser i form af telefoner mm. ^ Ambulatoriet starter først op kl. 10, hvor det før startede kl. 9.30. Det betyder at alle læger, der ikke er på operationsgangen fra morgenstunden har ledig tid til at gå stuegang mellem kl. 9 og 10.

^ Nummererede patientlister til stuegang er klargjort inden den tværfaglige konference.

^ Lægegruppen er blevet opdelt i en teamstruktur, hvilket er en forudsætning for at fordele patienterne til stuegang ved morgenkonferencen.

Klarhed i roller og funktioner under selve stuegangen

For alle parter er der blevet en langt større klarhed over, hvem der gør hvad og i hvilken rækkefølge. De synlige forandringer er i forhold til tidligere:

^ Læger, der ikke er sat til operation, går direkte på sengeafsnittet efter morgenkonferencen.

^ Ambulatorier starter først kl. 10. ^ Koordinatorer har udarbejdet en prioriteret oversigtstavle med navne på patienter, ansvarlige sygeplejersker, og hvilke læger der skal tilse, hvem den pågældende dag.

^ Læger og sygeplejerske er fælles om stuegang/patientbehandling. ^ Det er den koordinerende læge, der har ansvaret for, at afsnittets stuegang er afsluttet rettidigt. Dvs. får tilkaldt læge fra det pågældende team, hvis den aftalte læge er blevet forhindret af akut opgave.

3.7 Sæt kommunikation på dagsorden

Kommunikation er en helt særlig udfordring i store afsnit. Hvordan bevarer man overblikket og overskuer informationsmængden i dagligdagen, og på hvilken måde skal den gives og modtages?


Uanset om man er en eller flere ledere i et afsnit, er det en stor udfordring at håndtere den uoverskuelige mængde af viden og information, der hver dag skal modtages og formidles.

Nogle af de gode råd, som der især peges på i de store afsnit er:

n Analyser din kommunikation, så du har en bevidst prioritering af, hvem du kommunikerer med og hvilke kanaler du anvender: ^ Overvej hvem der er de vigtigste du kommunikerer med, internt som ekstern? ^ Hvilke kanaler bruger du til hvad? ^ Selve kommunikationen og budskaberne?

n Skab debat og forventningsafstemning omkring håndtering af mails i dine forskellige fora. Det kan være i forhold til afdelingsledelsen, i din ledergruppe og i forhold til dit personale, så I får etableret en effektiv mailkultur. Her kan du også som leder selv være med til at tydeliggøre god praksis.

n Gør brug af informationsbreve (fx ugentligt) til medarbejdergruppen lige fra - hvad der er sket – til – hvem, der har fødselsdag, osv.

n Brug hurtig morgeninformation til medarbejderne og fra medarbejdere – vigtigste information indsamlet fra den foregående dag fra afdelingsledelse, andre fora, afklaring af patient- og pårørendeforhold mm.

” Det fungerer godt med nyhedsbreve, referater fra møder, information om hvem der er langtidssygemeldte, m.m. Før var det mere tilfældigt, hvor godt man var orienteret, men vi har selv fået et større ansvar for at holde os informeret. (Interview med nøglepersoner)

42 Kapitel 3 Sideordnet ledelse. Anbefalinger til ledelse af afsnit med over 40 ansatte

»For, at man skal være sideordnede, så skal man have den der »ikke-magtsyge« – man skal være gearet til samarbejde.


KAPITEL 4

Sideordnet ledelse. Anbefalinger til ledelse af afsnit med over 40 ansatte Kapitel 3 43

Sideordnet ledelse. Anbefalinger til ledelse af afsnit med over 40 ansatte

I rapporten fra Projekt Store Hospitalsafdelinger konkluderede vi, at der er grænser for, hvor mange medarbejdere en afdelingssygeplejerske effektivt kan lede. Jo dygtigere lederen er og jo mere veluddannede medarbejderne er, desto større ledelsesspænd kan lederen håndtere, men selv de dygtigste kan kun håndtere op til en vis størrelse. Vælger man således at organisere sig med mellem 40-80 medarbejdere, bør man som udgangspunkt organisere sig med tilsvarende formel ledelseskraft og kapacitet, fx med to sideordnede afdelingssygeplejersker.

I dette kapitel vil vi indledningsvis komme ind på hvad vi forstår ved sideordnet ledelse. Dernæst vil vi pege på en række overvejelser og anbefalinger til ledelse af store afsnit med over 35-40 ansatte. Anbefalingerne stammer fra er en række interviews med ledere og medarbejdere på 6 somatiske afsnit i Region Midtjylland, der har arbejdet med sideordnet ledelse i kortere eller længere tid.

Overvejelser og anbefalingerne fra disse interviews er samlet i et uddybende hæfte om sideordnet ledelse 1, 2. De væsentligste pointer skitseres i følgende overordnede punkter:

n 4.2 Fordele

n 4.3 Ulemper/dilemmaer

n 4.4 Forudsætninger for at lykkes med sideordnet ledelse

n 4.5 Overvejelser om organisering i forhold til personalefordeling

n 4.6 Anbefalinger om fordeling og prioritering af de ledelsesmæssige opgaver

n 4.7 Overvejelser om koordinering og kommunikation

1 Susanne Østergaard, Louise Rosendahl Iversen, Christina Cording Christensen, Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering - Sideordnet Ledelse – en mulighed for at styrke ledelse af store afsnit. 2011. Grafisk Service 538

2 Videoklip – henvisning til link på OLP-hjemmeside med Tue Linderoth


4.1 Hvad forstår vi ved sideordnet ledelse?

Tankerne om sideordnet ledelse er inspireret af »Shared Leadership«3. Her er grundtanken, at lederskabet formelt er fordelt mellem flere individer, frem for at være i hænderne på en enkelt person. På den måde, bliver lederskabet i højere grad en dynamisk og interaktiv indflydelsesproces, som adskiller sig fra almindelig hierarkisk ledelse ved at være mere end bare en enkelt leders nedadgående indflydelse på sine medarbejdere. Målet med sideordnet ledelse og dermed mere formel ledelseskapacitet er at skabe mere værdi til afsnittet og organisationen som helhed. De forbedrede målresultater sker blandt andet gennem den synergieffekt, der opstår, når to eller tre afdelingssygeplejersker kan udnytte deres respektive styrker samtidig med, at forskellige måder at tænke på som oftest munder ud i en mere nuanceret beslutningskompetence.

Ydermere viser undersøgelser4, at afsnit med sideordnet ledelse både har mindre stressede, men også mere motiverede ledere. To afdelingssygeplejersker har nemlig større mulighed for at påtage sig de ledelsesopgaver, de er bedst til og derfor mest motiveret for at løse. Opdelingen af ledelsesopgaverne betyder ligeledes, at afdelingssygeplejerskerne ikke bliver unødigt overbelastede, og derfor mindre stressede.

4.2 Fordele

De interviewede ledere og medarbejdere peger samstemmende på følgende fordele ved sideordnet ledelse:

n At man får et bedre flow i patientarbejdet og fokus på den faglige udvikling.

n At man som leder har let adgang til sparring i dagligdagen, og dermed får mulighed for mere kvalificerede og nuancerede beslutninger.

n At man har mere tid til at planlægge og organisere ledelsesarbejdet – modsat at man sander til.

n At man har en mere synlig og tilgængelig leder, en lettere informationsgang, hvor man som medarbejder hurtigt kan få løst et problem.

n At man har et bedre arbejdsliv som leder.

3 Craig L. Pearce og Jay A. Conger, Shared Leadership – Reframing the Hows and Whys of Leadership. 2003. Sage Publications.

4 Michael D. Kocolowski, Shared Leadership – Is it Time for a Change?. 2010. Emerging Leadership Journeys, Vol.3


4.3 Ulemper/dilemmaer

Ulemperne er knapt så entydige, og synes at være forskellige, afhængig af kontekst og erfaring med denne organisering. Flere peger dog på:

n At det kan være svært at få prioriteret de mange bolde lederne imellem, hvis man gerne vil være med til det hele, eller har svært ved at afgive sin magt.

n At det er en tilbagevendende udfordring at balancere det at have fælles fodslag, hvilket samtidigt er en del af den proces at kvalificere beslutningerne.

4.4 Forudsætninger for at lykkes med sideordnet ledelse

Nogle af de væsentligste forudsætninger for, at sideordnet ledelse skal være vellykket er blandt andet, at man er omhyggelig med rammesætningen og valg af sideordnede ledere. »Kemien« skal være i orden, dvs. at man har samme værdisæt og samme overordnede tilgang til ledelse. Til gengæld er det en fordel, at man har forskellige kompetencer, både fagligt og menneskeligt.

Alfa og omega er dog, at man har en gensidig tillid til det at samarbejde, at man er villig til at gå på kompromis og at udvise stor loyalitet og respekt over for hinandens beslutninger.

4.5 Overvejelser om organisering i forhold til personalefordeling

Der er blandt de undersøgte afdelinger ikke entydige modeller for, hvordan den sideordnede ledelse organiseres. Det er snarere dynamiske organisationsformer, som udvikles og tilpasses efter kontekst, opgaver, ledere og medarbejdere.

Et enkelt af dem har tre sideordnede ledere og det er forskelligt, om de derudover har organiseret sig med koordinatorer. Der, hvor man har delegeret opgaver til koordinatorer, varetager disse blandt andet tilrettelæggelsen af den daglige patientlogistik, vagtplanlægning, m.m.

Alle har specialesygeplejersker, kliniske vejledere og andre nøglepersoner, de delegerer opgaver til. Desuden er det forskelligt, om man samtidig danner afsnitsledelse med den lægefaglige del.

De følgende afsnit er eksempler på tre forskellige diagrammer i forhold til organisering af personaleledelse og øvrige ledelsesopgaver.


Ligelig fordeling af personale

Denne organisering er den mest anvendte organiseringsform.

De sideordnede ledere fordeler mere eller mindre vilkårligt personalet imellem sig både ift. specialer, anciennitet, alder m.m. Ræsonnementet bag denne organisering er et ønske om øget fl eksibilitet, at styrke det faglige såvel som sociale sammenhold, minimere grupperinger samt at øge og udvide kompetenceniveauet.

Hvor man også opererer med afsnitsledelse, dvs. hvor en læge og afdelingssygeplejerske i fællesskab understøtter den tværfaglige udvikling af afsnittet, vil der typisk kun være én af de to afdelingssygeplejersker, der danner afsnitsledelse med afsnitsoverlægen.

Udover personaleledelse deles afdelingssygeplejerskerne om de resterende ledelsesopgaver.

Ledende overlæge

Afsnitsoverlæge

Oversygeplejerske

AfdelingssygeplejerskeAfdelingssygeplejerske

Specialeansvarlig sygeplejerske

Koordinator KoordinatorSpecialeansvarlig

sygeplejerske

Sygeplejerske X

Sygeplejerske Y

Sygeplejerske Z

Sygeplejerske A

Sygeplejerske B

Sygeplejerske C

Ledelse af ½ Ledelse af ½ sygeplejerskegruppesygeplejerskegruppe

Ledelse af ½ Ledelse af ½ Ledelse af ½ sygeplejerskegruppesygeplejerskegruppe

Overlæger

Yngre læger


Fordeling i forhold til specialer

Denne organisering vægter opdeling af ledelsesopgaven i forhold til specialerne, således at den afdelingssygeplejerske, der har speciale X leder personalet med samme speciale. Baggrunden for denne organisering er et ønske om at styrke specialet, men samtidigt at kunne have mulighed for at være fl eksible.

Her påpeger man fordele ved, at man hurtigt kan tage en ledelsesbeslutning i samarbejde med lægerne, når der opstår problemstillinger i forhold til logistik og drift.

En yderligere gevinst er, at de tre afdelingssygeplejersker skiftes til at have »hænderne nede i driften« og dermed hele tiden har fingeren på pulsen tæt på driften. Der er et ledelsesspænd på ca. 20 ansatte, og afdelingssygeplejerskerne varetager på skift koordinering af det daglige patientfl ow for alle tre specialer. Der er specialeansvarlig sygeplejerske, men ingen koordinator.


Afdelingssygeplejerske AfdelingssygeplejerskeAfdelingssygeplejerske




Sygeplejerske X

Sygeplejerske X

Sygeplejerske X

Sygeplejerske Y

Sygeplejerske Y

Sygeplejerske Y

Sygeplejerske Z

Sygeplejerske Z

Sygeplejerske Z

Ledelse af Ledelse af sygeplejerskegruppesygeplejerskegruppe

Speciale XSpeciale X


Speciale YSpeciale Y


Speciale ZSpeciale Z

Overlæger

Yngre læger

Ledende overlægeOversygeplejerske


Fælles personaleledelse

Ved fælles personaleledelse refererer den enkelte ansatte ikke til en bestemt leder, men til et ledelsesteam. Denne organisering er mere sjælden, men er anvendt ud fra et ønske om at samle afdelingen/afsnittet især ved organisationsændringer, som fx en fusion. Baggrundene kan være at styrke det faglige niveau og kompetenceniveauet. Desuden sker denne organisering ud fra et ønske om at minimere grupperinger.

I nedenstående organisationsform kan det være praktisk, at man som medarbejder ved, hvilken leder man henvender sig til i forbindelse med ferie, eller andet konkret. Men det er den sideordnede ledelse, der beslutter, at det er sådan.


Overlæger

Yngre læger

Ledende overlægeOversygeplejerske

AfdelingssygeplejerskeAfdelingssygeplejerske

Koordinator Specialeansvarlig sygeplejerskeSygeplejerske X

Sygeplejerske X

Sygeplejerske X

Fælles Fælles ledelsesopgaver inkl. ledelsesopgaver inkl.

personaleledelsepersonaleledelse


4.6 Anbefalinger om fordeling og prioritering af de ledelsesmæssige opgaver

Det helt essentielle ved sideordnet ledelse er, at der er to med de samme ledelsesmæssige beslutningskompetencer, der kan dække de opgaver, der hører til ledelse. Det kræver, at der er klare linjer ift. fordeling af opgaver og en prioritering af, hvornår man skal være to tilstede, så man ikke kommer til at spilde hinandens tid og ressourcer.

I de seks afsnit, er det meget forskelligt, hvordan man har fordelt opgaverne imellem sig. Afsættet afhænger af, hvorvidt man har organiseret sig i forhold til specialer eller ej, men især også i forhold til, hvilke interesseflader og kompetencer man som leder, hver især bestrider.

Især i starten er rammesætning i samarbejde med oversygeplejersken vigtig. Primært i forhold til, hvordan de sideordnede ledere udnytter deres ressourcer bedst, og hvordan de bedst fordeler opgaverne imellem sig.

Udover samarbejdet med afdelingsledelsen, peger flere også på vigtigheden af, at man trækker på lederkollegaer eller eksterne sparringspartner fx en gang årligt, så man får et »eftersyn« i forhold til fortsat udvikling og prioritering af ledelsesopgaven.

Overordnet fordeling

Der tegner sig flere billeder af, hvordan man overordnet kan fordele og prioritere opgaverne:

n Man kan fordele opgaver efter interesse og derefter fordele de øvrige opgaver i forhold til ligelig ressourcefordeling.

n Man kan overveje at fordele opgaverne imellem sig i forhold til: Hvem beslutter? Hvem udfører? Hvem konsulteres? Hvem informerer?

n Man kan fordele opgaver ud fra et ønske om, at en af afdelingssygeplejerskerne er meget driftsnær og en anden er mere administrativ og personaleorienteret. Dette kan dog give en særlig udfordring i forhold til at kunne dække hinanden af i de forskellige ledelsesopgaver.

n Man kan afklare opgaver og fordeling ved at gennemgå strategiske, faglige, personalemæssige og administrative ledelsesopgaver.


Overvejelser i forhold til de strategiske ledelsesopgaver

Afsnittet ses som en helhed, så uanset hvilken måde man har organiseret sig på, anbefaler de sideordnede ledere samstemmende, at det er en fælles ledelsesopgave at arbejde med udarbejdelse og opfølgning af afsnittets mål. Det gælder også i forhold til afdelingens tværfaglige og økonomiske udvikling, nytænkning af det sygeplejefaglige arbejde, og når der sker organisatoriske ændringer og nye projekter skal udvikles og implementeres.

n Hvor man har etableret formaliseret afsnitsledelse med en overlæge, kan man overveje, at kun den ene af afdelingssygeplejerskerne deltager i møder med de øvrige afsnitsledelser for at spare ressourcer.

n I forhold til strategi og handleplan for, hvordan man får ressourcerne til at slå til i forhold til uddannelse, anbefales det at have en fælles holdning hertil, hvilket kan være en fordel, når man bliver i tvivl i forhold til konkrete henvendelser.

Overvejelser i forhold til personalemæssige forhold

n Som udgangspunkt anbefaler de sideordnede ledere, at man begge er til stede, når det drejer sig om de afsluttende ansættelsessamtaler, særligt vanskelige samtaler og personalemøderne.

n Medarbejderne kan med fordel fordeles imellem de sideordnede ledere i forbindelse med udviklingssamtalen. Det har også sin fordel, at man i forhold til besparelsesrunder har et godt kendskab til den enkelte medarbejders kompetencer.

n Af hensyn til kontinuiteten i MEDudvalg og arbejdsmiljøforhold, er det en fordel, at en af lederne varetager opgaven. Dog således, at den anden kan træde ind som stedfortræder.

Overvejelser i forhold til den faglige ledelse

Sikring af høj kvalitet ses som et fælles ansvar, men typisk prioriterer de sideordnede ledere, at en af dem har et særligt ansvar for Den Danske Kvalitetsmodel.

Ligeledes anbefaler de, at man fordeler udviklingstiltag, der går på tværs af afsnit og afdelinger imellem sig.

Overvejelser i forhold til det administrative

Det er forskelligt, hvordan man prioriterer fordeling af de administrative opgaver, såsom økonomi, vareindkøb og -styring, lønføring, hjemmesider, ugentlige informationsbreve, m.m., med mindre man helt overordnet har fordelt de administrative opgaver.

I forhold til vagtplanlægning er det typisk således, at en af lederne har et særligt ansvar for den overordnede vagtplanlægning. Dvs. vagtplanlægning er delegeret til en medarbejder, som lederen støtter med sparring i principielle og vanskelige situationer.


4.7 Overvejelser om koordinering og kommunikation

Det stiller krav til sideordnet ledelse at få organiseret rammer og arbejdsgange, så man udnytter hinandens ressourcer bedst muligt, så man undgår at lave dobbeltarbejde og forstyrre hinanden unødigt. Samtidigt er det vigtigt at give hinanden bevågenhed, så man fremstår som en homogen ledelse.

Nedenstående overvejelser kan danne baggrund for beslutninger om, hvordan man bedst tilrettelægger og koordinerer kommunikationen.

Adskilt eller fælles kontor

Der ligger bevidste valg i, hvorvidt man skal vælge fælles eller adskilte kontorer. n Adskilte kontorer giver mulighed for, at medarbejderne, læger og andet fagpersonale

samt pårørende har lettere adgang til at komme omkring og få en samtale med pågældende leder. Desuden giver det den enkelte leder arbejdsro og mulighed for selv at vælge om døren skal være lukket eller åben i løbet dagen.

n Fælles kontor giver mulighed for at være orienteret og have indsigt i den andens arbejdsopgaver og drøftelser med medarbejdere, lederkolleger, læger eller pårørende. Det er hurtigt at fordele opgaverne imellem sig i dagens løb. Det fordrer dog klare aftaler om, hvornår man forlader kontoret når den anden har brug for alenesamtaler, og fælles holdning til at håndtere afbrydelser.

Møder indbyrdes

Man kan med fordel overveje faste ugentlige møder á en til to timer, hvor man strukturer og organiserer de ting, der måtte være. Fx med »ikke til stede-skilt« på døren, fast dagsorden, således at man når omkring de væsentligste ledelsesudfordringer. Typisk er det, hvordan det ledelsesmæssigt går med opfølgning på diverse strategispor, principielle personaleproblemstillinger, vigtige informationer, koordinering af diverse ledelsesopgaver, sparring til det personlige lederskab, osv.

I forhold til særligt vanskelige samtaler, vil man typisk kunne debriefe hinanden i løbet af dagen, så man »får taget trykket af«. Opsamlingen af vanskelige samtaler, der har mere principiel karakter kan med fordel ske under de ugentlige møder.

Enighed udadtil

For at fremstå som én ledelse, lægger såvel medarbejdere og ledere vægt på vigtigheden af at være samstemte i vigtige udmeldinger. Det gælder både i forhold til medarbejdere og i samspillet med læger, andre faggrupper og pårørende. Som leder kan man i forskellige sammenhænge være nødt til at sige: »Det skal jeg lige tale med X eller min kollega om«.


Man kan med fordel – som sideordnet ledelse – have en fælles holdning til og opmærksomhed på, hvornår man fremstår som »stærk« ledelse med en afklaret og fast mening, og hvornår man er lyttende og inddrager medarbejdernes overvejelser til diskussion og høring.

n At man har nogle fælles overordnede holdninger til, hvad man forstyrrer hinanden med i dagens løb. Fx kan man i problemstillinger af mere principiel karakter maile til hinanden, i stedet for mundtligt at afbryde her og nu. Punktet kan så drøftes på det ugentlige møde, man har med hinanden.

n Man bør overveje at have en fælles holdning til besvarelse af mails. Fx, at man har nogle overordnede strukturer for hvem, der besvarer hvilke typer mails, så man ikke laver dobbeltarbejde. Der kan også ligge nogle overordnede holdninger til, hvilke typer mails man sætter hinanden cc på.

56 Kapitel 4 Anbefalinger til beslutningstagere

»Man skal op og have et sengeantal på 25, vil jeg tro, for at dække vagterne. Måske 20-25. Med det personale, der så hører til der. Men du skal også stadigvæk have muligheden for at skabe nogle ordentlige arbejdsvilkår. Hvor meget, man kan gå under 40 i forhold til personalegruppens størrelse, det har jeg svært ved at se. Altså, hvis man skal have en treholdsdrift til at køre.«

(Interview med afdelingsledelse)

KAPITEL 5

Anbefalinger til beslutningstagere Kapitel 4 57

Anbefalinger til beslutningstagere

Det er ikke realistisk at forestille sig, at der vil være én afsnitsstørrelse, der vil være passende for alle typer af sengeafsnit på et hospital i alle kontekster. Der er ud fra organisations- og ledelsesteorien ikke belæg for, at en standardiseret størrelse vil være løsningen på hospitalernes ledelsesmæssige udfordringer på afsnitsniveau. Omvendt er der heller ingen belæg for, at alt virker lige godt.

Baseret på udsagn fra de mange adspurgte i Projekt Store Hospitalsafdelinger samt litteraturen, vil vi i dette kapitel pege på en række anbefalinger og opmærksomhedspunkter til beslutningstagere.

Hvad er den rette størrelse hos jer? Opnår I de stordriftsfordele, I ønsker, og hvordan støtter I op om de ledere, der har et stort ledelsesspænd?

De fem overordnede anbefalinger er:

n 5.1 Kvalificér jeres valg af rette afsnitsstørrelse

n 5.2 Sæt fokus på afdelingssygeplejerskens kompetencer

n 5.3 Prioritér sparring og samarbejde med afdelingssygeplejersken

n 5.4 Sæt fokus på den tværfaglige ledelse

n 5.5 Overvej om I på andre måder kan styrke ledelseskraften og kapaciteten

n 5.6 Skab sammenhæng mellem størrelse og de fysiske rammer – om muligt


5.1 Kvalifi cér jeres valg af rette afsnitsstørrelser

Forskningen peger på, at fordelene ved større ledelsesspænd stiger indtil et vist punkt, hvorefter de begynder at dale igen. Man taler i den forbindelse om et omvendt U.

Undersøgelserne i Projekt Store Hospitalsafdelinger anbefaler, at det optimale ledelsesspænd ligger omkring 35-40 medarbejdere på sengeafsnittene. Bliver ledelsesspændet større, er det værd at stoppe op og overveje, om man har valgt den rette afsnitsstørrelse. Bliver ledelsesspændet for stort, vil der nemlig være en øget risiko for, at ledelse »sander til«, hvilket betyder manglende fokus på udvikling af den faglige kvalitet, manglende fokus på sammenhængende patientforløb, og at trivslen forringes for både leder, nøglepersoner og medarbejdere.

Effektivitet

Produktivitet

Kvalitet

P. tilfredshed

M. tilfredshed

Optimum afhænger af:

– Kontekst (simpel eller kompleks)

– Opgaverne (simpe eller komplekse)

– Medarbejderne (erfaring og uddannelsesniveau)

– Lederen (erfaring og evner)

Risiko: Ledelse »sander til«, dvs:

– Minus fokus på faglig kvalitet og udvikling

– Minus fokus på sammenhængende patientforløb

– Minus trivsel for leder, nøglepersoner, medarbejdere

Optimum

Lille antal medarbejdere

Stort antal medarbejdere

Ledelsesspænd

Susanne Østergaard, Christina Holm-Petersen, 2011 – inspireret af Mintzberg 1979 og Barrasa et al. 2007


Det optimale ledelsesspænd afhænger af følgende fire faktorer, som trækker i retning af behov for en højere eller lavere ledelseskapacitet og derved større eller mindre ledelsesspænd:

Følgende overvejelser indgår således i vurderingen af et passende ledelsesspænd:

1. Konteksten

Overvej, hvorvidt den sammenhæng afsnittet fungerer i er simpel/stabil eller kompleks:

n Drejer det sig fx om faste organisationsstrukturer, eller er afsnittet præget af hyppige omlægninger og fusioner?

n Drejer det sig om vekslende eller stabile politiske krav, der skal omsættes på afsnitsniveau?

n Drejer det sig om dag- eller 24 timers døgnbemanding?

n Hvordan er afsnittet placeret rent geografisk? Er det en samlet enhed på en etage, eller er det fordelt på 2 etager, i forskellige bygninger eller geografier?

n Har vi at gøre med at ekstreme hændelser (liv og død) er forventelige, modsat fx at agere i mere »almindelige« sammenhænge

2. Opgaverne

Overvej, hvorvidt opgaverne er simple eller komplekse, herunder blandt andet:

n Drejer det sig overordnet om meget standardiserede opgaver, som i stedet for ledelse kan erstattes med regler og procedurer? Eller drejer det sig om så komplekse opgaver, hvor det er sandsynligt, at ledelse kan gøre en forskel, fordi det er ukendt, hvilke metoder der kunne forbedre resultatet? Eller ligger det midt imellem, hvor der godt nok er regler og procedurer, men hvor den enkelte medarbejder skal foretage skøn og fortolkning af, hvad der er rigtigt at gøre?

n Drejer det sig om et enkelt eller komplekst patientgrundlag? Herunder:

^ Er der tale om et eller flere specialer? ^ Er der tale om intensivsenge? ^ Er der tale om elektive eller akutte patienter? (Akutte patienter kræver ofte hurtige beslutningsprocesser og bevirker, at det er sværere at standardisere arbejdsprocesserne).

^ Er der tale om langvarige eller korte komprimerede patientforløb? ^ Er der tale om enkle eller komplicerede behandlingsmetoder? ^ Er der tale om en lille eller stor patientgennemstrømning?

n I hvilken udstrækning er der gensidig afhængighed faggrupperne imellem, mellem afsnittet og andre funktioner, og mellem afsnittet og den bredere omverden. Mængden af gensidig afhængighed og mængden af de mange forskellige faggrupper, der er involveret, trækker i retning af lavere ledelsesspænd.

n I hvilken udstrækning er der tale om et følelsesmæssigt komplekst arbejde. Herunder:


^ Graden af de daglige opgaver, der omhandler syge, alvorligt syge, døende patienter, følelsesmæssigt påvirkede patienter og pårørende, og håndtering heraf.

^ Graden af behov for håndtering af komplicerede relationer til andre faggrupper. ^ Graden af medarbejderes problemer med at få vagter til at hænge sammen med hjemmefronten.

3. Medarbejderne

Ledelsesspændet afhænger af medarbejdernes anciennitet og uddannelse:

n Overvej, hvordan balancen mellem mængden af nyuddannede og erfarne medarbejdere er.

n Overvej, hvor selvkørende medarbejderne er og hvilken tradition og efterspørgsel der er efter autonomi, selvledelse og/eller tættere ledelsessparring.

4. Lederen

Lederens erfaring, uddannelse og evner har stor betydning for ledelsesspændet. Der er »verdensmestre«, der kan klare et meget stort ledelsesspænd, men selv for »verdensmesteren« kan udfordringerne blive for store, når spændet når en vis størrelse. Generelt bør ledelsesspændet derfor vurderes blandt andet i forhold til:

n Hvor komplekst er ledelsesarbejdet? Hvor stor en del fylder personaleledelse, og hvor stor en del fylder andre organisatoriske og administrative opgaver?

n Hvorvidt lederen er leder for flere forskellige afsnit, funktioner og medarbejdere på forskellige lokaliteter eller afsnit? Dette komplicerer opgaven, synligheden og kommunikationen.

n Hvorvidt lederen er leder for forskellige faggrupper? Jo flere faggrupper, jo flere områder er der at sætte sig ind i. Desuden kan der ligge en større ledelsesopgave i at håndtere løbende faggrænseflader og kulturproblemer faggrupperne imellem.

5.2 Sæt fokus på afdelingssygeplejerskens kompetencer

Ledelseserfaring og lederkompetencer er et af de parametre, der har betydning for, hvor stort et ledelsesspænd afdelingssygeplejersken kan rumme (jf. parametrene i det omvendte U). Som afdelingsledelse er det derfor vigtigt at sætte fokus på afdelingssygeplejerskens kompetencer i forhold til at lede store afsnit – dels i forhold til rekruttering, dels i den løbende kompetenceudvikling af de ledere, der allerede nu har et stort ledelsesspænd eller har udsigt til at få det.

På store enheder vil der ofte være behov for en form for teamorganisering, hvor medarbejderne trænes i selv at finde frem til løsninger inden for de rammer afdelingssygeplejersken giver for at kunne lede effektivt. Der kan derfor være brug for


målrettet kompetenceudvikling af lederen i forhold til at understøtte teamorganisering og håndtere gruppeprocesser og konflikter.

Det kan også være værd at understøtte udviklingen af afdelingssygeplejerskens mere personlige lederkompetencer a la de kernekompetencer, Væksthus for Ledelse har fundet frem til, og som kendetegner succesfulde ledere i sygehusvæsenet:

n Autentisk indlevelse De udviser oprigtig interesse og respekt for andre

n Fattet problemhåndtering De behersker vanskelige situationer på en rolig måde

n Umiddelbar kommunikation De kommunikerer klart og uden omsvøb med alle

n Strategisk kreativitet De involverer sig i relevante strategiske spørgsmål

n Professionel virketrang De brænder for at få deres organisation til at præstere

Publikationen kan downloades på www.lederweb.dk

Endelig er det værd at overveje, hvordan man bedst understøtter udviklingen af fremtidens ledertalenter i forhold til ledelse med stort ledelsesspænd. Eksempelvis ved at prioritere, at lederne øver sig på mindre afsnit, før de ansættes som ledere af store enheder.

5. 3 Prioritér sparring og samarbejde med afdelingssygeplejersken

Sparring og samarbejde mellem afdelingsledelse og afdelingssygeplejerske er vigtig uanset størrelse, men man kan sige, at prioriteringen af det bliver endnu vigtigere desto større afsnittene bliver. Det kan være med til at mindske kompleksiteten for den enkelte leder, hvis der er mulighed for løbende støtte og sparring, og hvis forventningerne til lederrollen og de pejlemærker, man skal styre efter, er klare og løbende samstemmes. Behovet vil naturligvis også afhænge af afdelingssygeplejerskens erfaring og kompetencer som leder.

Som afdelingsledelse bør man ikke mindst gøre sig klart, hvad det stiller af særlige udfordringer at være leder for mere end 35-40 medarbejdere på et sengeafsnit og i forlængelse heraf bidrage til en afklaring af, hvad afdelingssygeplejerskens ledelsesopgaver er. Altså hvad er det, man som afdelingsledelse forventer, at


afdelingssygeplejersken på det store afsnit tager sig af? Nedenstående ledelsestrekant med overblik over de centrale ledelsesopgaver kan være afsæt for en dialog herom:

n Hvad er de primære ledelsesopgaver for afdelingssygeplejersken inden for hvert felt?

n Hvor er det, de skal være særligt kompetente?

n Hvad kan eventuelt delegeres?

n Hvordan ser vægtningen mellem opgaverne ud? (i hovedtræk/gennemsnitligt)

n Hvordan skaber I bedst sammenhæng mellem opgaverne?

n Hvordan kan I som afdelingsledelse bedst støtte afdelingssygeplejersken i varetagelsen af disse ledelseopgaver?

Udfordringen for jer, der er afdelingsledelse kan måske være, at det store hospitalsafsnit også indgår i en stor hospitalsafdeling, og I derfor selv kan have mange sengeafsnit og andre funktioner under jer. Hvis det betyder, at den sparring og feedback, I har mulighed for at give afsnitsledelsen, er sparsom, er det værd at overveje, om I eller jeres afsnitsledelse med fordel bør have reduceret ledelsesspændet for, at I kan udøve effektiv ledelse.

Ledelsestrekanten

Henrik W Bendix, Annemette Digmann, Per Jørgensen, Kjeld Møller Pedersen: Hospitalsledelse. Organisatorisk fænomen og faglig disciplin. Gyldendal Public. 2012

Strategisk ledelse

FagligledelseFagligledelse

Administrativledelse

Fagligledelse

Personale-ledelse


5.4 Sæt fokus på tværfaglig ledelse

En helt central opgave for afdelingsledelsen er også fremover at stille skarpt på den tværfaglige ledelse. Hvad skal der til på tværs af fagsøjlerne for i højere grad at sætte patienten i centrum og organisere effektive forløb for hver enkelt patient?

Spørgsmålet er centralt uanset afsnittenes størrelse, men på store afsnit, er det særligt vigtigt, at der bliver tænkt i, hvordan man sikrer tilstrækkelig tværfaglig ledelseskapacitet i behandlingsarbejdet mellem læge- og sygeplejerskesiden. Dels fordi der er en forøget kompleksitet på det store afsnit, dels fordi afdelingssygeplejerskens kapacitet til at lede et stort afsnit også afhænger af, hvor velfungerende samarbejdet er med de(n) overlæge(r), der har ansvaret for ledelsen af de lægefaglige opgaver på afsnittet.

Der er stor forskel på, hvordan man har valgt at organisere den tværfaglige ledelse på sengeafsnittene, men det anbefales, at man som beslutningstager arbejder for:

n Fortsat udvikling af en klart defineret overlægekonstruktion på afsnitsniveau, som muliggør et effektivt tværfagligt ledelsessamarbejde.

n Afklaring af overlægegruppens ledelsesfunktioner i relation til sengeafsnittet med henblik på at sikre optimering af patientflowet på afsnittet (fx i forbindelse med samarbejdet omkring stuegang) samt i overgangene til andre enheder.

n At understøtte samarbejdet mellem afdelingssygeplejerske og afsnitsoverlæge(r) ved bl.a. at bidrage til at tydeliggøre de fælles ansvarsområder og støtte dem i at styrke relationerne og den gensidige respekt.

5.5 Overvej om I på anden måde kan øge ledelseskraften

Hvis I vælger, at ledelsesspændet skal være over 35-40 medarbejdere, kan det være værd at overveje, om man på anden vis kan øge ledelseskraften hos afdelingssygeplejersken og dermed mindske risikoen for at ledelse »sander til«.

Formalisering af nøglemedarbejdere med ledelsesfunktioner?

Som beskrevet i kapital 3 er en måde at skabe mere ledelseskraft i et stort afsnit at delegere ledelsesopgaver til udvalgte nøglepersoner. Det er ikke mindst koordinatorer, der varetager ledelsesopgaver i forhold til at få den daglige drift til at køre.

Mange medarbejdere er glade for at få delegeret ansvar, men der følger en række dilemmaer med den uformelle lederrolle, som gør det værd at overveje, om man reelt skal formalisere visse nøglepersoners ledelsesfunktion. Det kunne fx være ved at ansætte teamledere.


Uanset om ledelsesfunktionerne formaliseres eller ej, der det vigtigt at støtte koordinatorer og andre nøglefunktioner med en mere målrettet kompetenceudvikling inden for ledelse, så de er bedre klædt på til at varetage ledelsesopgaverne – og dermed i højere grad kan understøtte afdelingssygeplejerskens ledelse af afsnittet.

Formalisering af nøglepersoner kan ses som et alternativ til sideordnet ledelse, som en måde at øge ledelseskraften på store afsnit (se mere om sideordnet ledelse i kapitel 4). Der er fordele og ulemper ved begge modeller.

Den umiddelbare fordel ved valg af sideordnet ledelse frem for formalisering af nøglepersoner, er at ledelseskraften niveaumæssigt bedst matcher det ledelsesmæssige niveau hos eksterne samarbejdspartnere, lægefaglige afsnitsledere m.fl. og derfor i højere grad giver mulighed for at øge ledelseskraften på de strategiske og tværfaglige ledelsesopgaver. Sideordnet ledelse giver desuden afdelingssygeplejersken en ligestillet samarbejdspartner.

Fordelen ved formalisering af nøglepersoner – til fx teamledere – er derimod, at det bliver entydigt, hvem der har det overordnede ansvar og sætter rammer og retning for afsnittet, og hvem der har det daglige ansvar for driften, hvorved risikoen for splitting mindskes. En ulempe kan imidlertid være, at nøglepersonerne ikke har den fornødne ledelsesmæssige kompetence, og at der indsættes et ekstra ledelseslag i organisationen, og afdelingssygeplejersken derved risikerer at fjerne sig endnu mere fra den daglige faglige, personalemæssige og driftsmæssige ledelse af afsnittet.

5.6 Skab sammenhæng mellem størrelse og de fysiske rammer – om muligt

En særlig opmærksomhed, når afsnittet bliver større er afsnittets indretning. Fokus bør især rettes mod, at vagtstuer, depoter, køkken, mm. er placeret centralt for at minimere afstande i arbejdsgangene.

Kontorer og vagtstuer er møde- og koordineringsfunktion for meget af det tværfaglige samarbejde. På store afsnit med meget læge- og plejepersonale, risikerer de at blive som »banegårde«.

Selvom meget PC-arbejde kan foregå ved bærbare stationer på pt-stuer og tilknytning til arbejdsfunktionerne, bør kontorerne tilpasses, så de er tilpas rummelige.


Overvej rumomdeling, så særlige »stille«-funktioner eller det modsatte (telefon- og pt- og pårørende-kontakt) kan afgrænses. Herved er der en større mulighed for at minimere støj og afbrydelser, så administrative opgaver og tværfagligt samarbejde kan foregå effektivt.

Gennemgå patientflow, arbejdsgange og rutiner, så I minimerer overfyldte kontorer og vagtstuer med støj og konstante afbrydelser.

68 Kapitel 5 Sammenfatning

»Der er fordele ved de store afdelinger, fordi vi har en kapacitet og en ekspertise, men man skal passe på, at de enkelte underafsnit ikke bliver for store. Der er risiko for fremmedgørelse og at det bliver uoverskueligt. Jeg tror, at fagligheden har det bedre i mindre enheder, men med mulighed for at trække på den ekspertise, der findes i store enheder.«

(Interview med overlæger)

KAPITEL 6

Sammenfatning Kapitel 5 69

SammenfatningVi har her præsenteret en række anbefalinger og konkrete metoder som inspiration til, hvordan man håndterer udfordringerne med at lede store afsnit. De bygger videre på et projekt Region Midtjylland har gennemført i samarbejde med Dansk Sundhedsinstitut i perioden 2009-2011, der satte fokus på, hvordan man leder store afsnit i praksis.

Anbefalingerne er på mange måder opmærksomhedspunkter for almindelig god ledelse, men er ledelsesspændet stort, er der forhold, som kræver særlig opmærksomhed. Sammenfattende kan man sige, at når ledelsesspændet bliver større, bliver behovet for at organisere frem for at håndtere de ledelsesmæssige opgaver tilsvarende større.

Anbefalinger til ledelse af store afsnit generelt

Store afsnit med 35-40 medarbejdere eller derover er typisk præget af en høj grad af kompleksitet med mange relationer, bredt fagområde og mange aktiviteter, der løbende skal igangsættes, koordineres og følges op. Afstanden mellem leder og den enkelte medarbejder kan opleves som stor. Det kan både udfordre opfølgningen på den faglige kvalitet og den enkelte medarbejders trivsel.


Når du er leder af et stort afsnit, anbefaler vi, at du i særlig grad har fokus på:

1. Skab overblik for dig selv og dine medarbejdere. Brug fx årshjul, oversigtskalender mv. til at sætte struktur på og synliggøre de fælles mål og aktiviteter.

2. Prioritér ledelsesopgaverne. Gør dig klart, hvad du vil opnå og prioritér løbende din tid herefter. Ellers risikerer du at »sande til« og miste overblikket. Skab mere ledelseskraft ved at delegere det, der kan delegeres.

3. Afstem løbende forventninger med koordinatorer og nøglepersoner. Fx med afsæt i funktionsbeskrivelser, og etablér en fast mødestruktur, så I løbende holder fokus på forventninger til rollen.

4. Skab en effektiv feedbackkultur. Du kan ikke være alene om at give feedback til medarbejderne.

5. Overvej teamorganisering. Det kan være en måde at styrke nærheden og overskueligheden for medarbejderne samt en måde at styrke den faglige specialisering, hvis teams er organiseret omkring de faglige subspecialer.

6. Sæt fokus på arbejdsgangene og det tværfaglige samarbejde. Bedre struktur, rolleklarhed og samarbejde omkring fx stuegang kan frigøre tid og sikre, at patienter bliver udskrevet til tiden.

7. Sæt kommunikation på dagsorden. Det er vigtigt, at I har stort fokus på, hvordan I mest effektivt får delt viden og informeret hinanden.

Sideordnet ledelse

Er ledelsesspændet 40-50 medarbejder eller derover kan I med fordel overveje, om I skal øge ledelseskraften ved være to ledere – og dermed organisere jer med sideordnet ledelse.

De ledere, der har valgt at organisere sig med sideordnet ledelse, peger bl.a. på, at ledelsen bliver mere synlig for medarbejderne, og det er nemmere at have fokus på den faglige udvikling. Desuden mindskes presset på den enkelte leder og der er god mulighed for at kvalificere beslutninger i den løbende sparring, man har med hinanden.

Skal sideordnet ledelse lykkes skal »kemien« være i orden. Man skal have samme grundlæggende værdisæt og overordnerde tilgang til ledelse, men kan med fordel have forskellige faglige og personlige kompetencer. Gensidig respekt og loyalitet er helt afgørende.


Anbefalinger til beslutningstagere

Der er ikke én afsnitsstørrelse, der er passende for alle typer afsnit. Men som beslutningstagere er det vigtigt at forholde sig til, hvornår stordriftsfordelene ophører og om ledere med stort ledelsesspænd får den nødvendige ledelsesmæssige støtte og opbakning.

Som beslutningstager anbefaler vi, at du i særlig grad har fokus på:

1. Kvalificér et valg af rette afsnitsstørrelse. Vurdér bl.a. i forhold kompleksitet i kontekst og opgaver samt lederens og medarbejdernes kompetencer.

2. Sæt fokus på afdelingssygeplejerskens kompetencer. Både når det handler om eksisterende ledere og rekruttering af nye. Erfaring fra ledelse af mindre enheder er en klar fordel.

3. Prioritér sparring og samarbejde med afdelingssygeplejersken. Bidrag til afklaring af afdelingssygeplejersken vigtigste ledelsesopgaver og pejlemærker.

4. Sæt fokus på den tværfaglige ledelse. Det er vigtigt, at sikre den nødvendige tværfaglige ledelseskapacitet for at styrke det tværfaglige samarbejde omkring patienterne. Afdelingssygeplejerskens ledelseskapacitet afhænger desuden i høj grad af, hvor velfungerende samarbejdet med overlægerne er.

5. Overvej, om andre måder kan styrke ledelseskraften. Fx ved at etablere støttefunktioner i form af at styrke de nøglemedarbejdere, afdelingssygeplejersken delegerer ledelseslignende opgaver til. Det kan ske ved en formalisering af rollen eller ved målrettet kompetenceudvikling inden for ledelse.

6. Skab sammenhæng mellem størrelse og de fysiske rammer – om muligt. Undgå for store afstande. Tilrettelæg arbejdsgange og rutiner, så overfyldte kontorer og vagtstuer med støj og konstante afbrydelser minimeres.

74 Litteratur

LitteraturChristina Holm-Petersen, Annette Tolsgaard, Mette Bødiker Vestergaard, Susanne Østergaard, Færre ledere til flere medarbejdere – Ledelsesspænd på store hospitalsafsnit. Nov. 2011. ISBN 978-87-7488-689-1

Conger, Jay A. & Pearce, Craigh L. (ed.) (2003), ‘Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership«, Sage Publications, Inc.

Covey, Stephen R. (2007), ’7 gode vaner. Personligt lederskab og livskraft’, Schultz Forlag.

Craig L. Pearce og Jay A. Conger, Shared Leadership – Reframing the Hows and Whys of Leadership. 2003. Sage Publications.

Hackman, R. (2002), ‘Leading Teams: Setting the Stage for Great Team Performance’. Harvard Business School Press.

Henrik W Bendix, Annemette Digmann, Per Jørgensen, Kjeld Møller Pedersen. Hospitalsledelse. Organisatorisk fænomen og faglig disciplin. Gyldendal Public. 2012

Katzenbach, J.R. & Smith, D.K. (1993), ‘The Wisdom of Teams’, Harvard Business School Press, 2002

Michael D. Kocolowski, Shared Leadership – Is it Time for a Change?. 2010. Emerging Leadership Journeys, Vol.3

Shortell, S.M., Zimmerman, J.E., Rousseau, D.M., Gillies, R.R., Wagner, D.P., Draper, E.A., Knaus, W.A., & Duffy, J. 1994. The performance of intensive care units: Does good management make a difference? Medical Care, 32, (5) pp. 508-525.

Susanne Østergaard, Louise Rosendahl Iversen, Christina Cording Christensen, Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering - Sideordnet Ledelse – en mulighed for at styrke ledelse af store afsnit. 2011. Grafisk Service 538

Søholm, T. M., Juhl, A., Nørlem, J., Storch,J.& Søholm, A.M. (2007), ‘Lederen som Teamcoach’, Børsens Forlag

Tuckman, Bruce W. (1965) ‘Developmental sequence in small groups’, Psychological Bulletin, 63, 384-399. The article was reprinted in Group Facilitation: A Research and Applications Journal - Number 3, Spring 2001 and is available as a Word document: http://dennislearningcenter.osu.edu/references/GROUP%20DEV%20ARTICLE.doc. Accessed January 14, 2005.

Yukl, Gary (2009), »Leadership in Organizations«, Pearson.

Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering Olof Palmes Allé 34, DK-8200 Aarhus N

www.olp.rm.dk

Hvis du vil vide mere, kontakt:

Susanne Østergaard, projektleder og organisationskonsulent 7841 0823, [email protected]

Mette Vestergaard, organisationskonsulent7841 1042, [email protected]

Læs mere på:

Koncern HR, Organisation, Ledelse og Procesoptimering, www.olp.rm.dk

store afsnit · 1 christina holm-petersen, annette tolsgaard, mette bødiker vestergaard, susanne...

Documents