DEO II: PROCES MENADŽMENTA

GLAVA 4: ORGANIZOVANJE

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

ORGANIZACIJA

Organizacija je institucionalna posledica menadžmenta (ne samo aktivnosti organizovanja)

Infrastruktura za sprovođenje aktivnosti za realizaciju ciljeva Skup ljudi, materijalnih, nematerijalnih i finansijskih sredstava

Organizacija je institucija (država, crkva, preduzeće) ili funkcionalna grupa (politička partija, nevladina organizacija, orkestar,

fudbalski klub)

Istovremeno je: Osnov stabilnosti: daje stabilnost funkcionisanja nezavisno od fluktuacije

zaposlenih, menadžera, ili vlasnika Izvor promena: zbog promene okruženja i promene strategije

ORGANIZOVANJE

Proces izgradnje organizacije (Organizovanje) podrazumeva određivanje: ko kome odgovara (hijerarhijska (upravljačka) struktura)

Top, srednji, najniži menadžment i podređeni ko šta radi, za šta je nadležan (radna mesta, organizacioni delovi i

organizaciona struktura) kako sve povezati (linije komunikacije, izveštavanje)

Organizovanje je proces (a) podele poslova tj. nadležnosti na članove organizacije - zaposlene i menadžere (podela rada), (b) određivanje mesta u hijerarhiji odgovornosti (definisanje upravljačkih nivoa) i (c) njihovo integrisanje i koordinacija u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije

Kriterijumi kvaliteta moderne organizacije: Fleksibilnost Respansivnost

PODELA RADA, ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOORDINACIJA

Podela rada: svrstavanje poslova u grupe srodnih poslova prema određenom kriterijumu srodnosti – sektor marketinga, sektor nabavke i sl. (javlja se sa okrupnjavanjem organizacije)

Specijalizacija: usavršavanje po osnovu podele rada Podela rada (engl. division of labor) – izvršne aktivnosti Podela posla (engl. division of work) – sve aktivnosti (izvršne,

administrativne i ostale menadžerske)

Prednost podele rada i specijalizacije: Rast produktivnosti, stručnosti Izbor prema afinitetu

Slabost: Monotonija, otuđenje

RASPON MENADŽERSKE KONTROLE

Raspon kontrole (engl. Span of control): Broj zaposlenih (podređenih) koji su u zoni nadležnosti jednog menadžera (koje

treba da kontroliše jedan menadžer) Klasični menadžment kaže 6-10 je optimum Informatička tehnologija omogućava eksponencijalan rast dometa menadžerske

nadležnosti (povećava se “menadžerska vidljivost”) Raspon kontrole utiče na efikasnost i efektivnost članova i menadžera Način organizovanja utiče na raspon kontrole (veliki broj hijerarhijskih

nivoa znače uži raspon kontrole)Visoka

strukturaNiska

struktura

ORGANIZACIONA STRUKTURA I ORGANIZACIONI MODELI

Organizaciona struktura nastaje kao posledica podele rada u organizaciji i hijerarhijskih nivoa

Organizacioni modeli su simboličan prikaz organizacione strukture Organizacioni model zavisi od:

1. kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove (podele rada) i 2. način njihove integracije u celinu

Glavni organizacioni modeli:FunkcionalniDivizioniHibridniMatrični

FUNKCIONALNI MODEL

Kriterijum diferenciranja poslova: poslovne funkcije - sektorizacija Uniformna ili “U” organizaciona forma (sa dugom tradicijom) = “funkcionalna hijerarhija”, moć je skoncentrisana na vrhu

Prednost: efikasno obavljanje poslova i rast produktivnosti, lakša obuka, rast ekspertize, menadžeri lako brane moć na vrhu – čvrsta i efikasna kontrol sa vrha

Slabost: sporo odlučivanje, kratkoročna orijentisanost nižih nivoa, nedostatak komunikacije i konflikti izmedju sektora

Model dobar za mala i srednja preduzeća sa homogenim proizvodnim programom u stabilnom okruženju

Najčešće su to preduzeća koja primenjuju strategiju vodjstva u troškovima (niski troškovi (i cene))

Funkcionalni model organizacije

Smanjena brzina reagovanja (respansivnost) Odgovornost za rezultat pripada samo top menadžerima - nemoguće je

utvrditi mesto odgovornosti za loše rezultate na nižim nivoima Zartrpan menadžerski vrh– sindrom ograničene racionalnosti Parohijalni mentalitet – zaposleni u funkcionalnim org delovima

nemaju “širu sliku”, ne razmišljaju o organizacionim ciljevima Opasnost od neinovativnosti “funkcionalni silosi” (jaz između funkcija) – nema horizontalne

komunikacije “upravljački (menadžerski) jaz” (jaz između hijerarhijskih nivoa) –

vertikalna komunikacija je formalna u vidu naredbi i izveštaja o izvršenju

Posledica dva jaza – funkcionalna organizacija može biti skup “izolovanih ostrva”

NEDOSTACI I PROBLEMI FUNKCIONALNOG MODELA

DIVIZIONI MODEL

Kriterijum diferenciranja poslova: proizvod, tržište ili njihova kombinacija Multidiviziona ili “M” organizaciona forma Odgovornost za rezultat spuštena je na nivo divizije, pod čijim “krovom” se

nalaze sve neophodne funkcije za obavljanje aktivnosti

Divizije = “preduzeća u malom”, SPJ

Modaliteti: prema proizvodima, geografskim područjima, kupcima Prednost: veća efektivnost na menadžerskom vrhu, precizna odgovornost za

rezultat – slamanje oportunističkog ponašanja Slabost: “politička dimenzija” u alokaciji resursa, dupliranje nekih troškova

Model pogodan za velika i diversifikovana preduzeća

Divizioni model organizacije po proizvodima

Divizioni organizacioni model po geografskim područjima

HIBRIDNI MODEL

Kriterijum diferenciranja: kombinovanje funkcija i divizija Strategijske poslovne jedinice i strategijske funkcionalne jedinice

Prednost: zadržavaju se prednosti divizionalnog preduzeća, a nema dupliranja troškova

Slabost: “hipertforija centralizovanih funkcija”, neefikasne pošto nisu odgovorne za rezultat, tendencija ka dupliranju funkcija.

Finansije iračunovodstvo

MATRIČNI MODEL Kriterijum diferenciranja poslova: funkcija i projekat Dve dimenzije kontrole (jedna od funkcionalnog menadžera, druga od direktora

projekta) Prednost: fleksibilnost (projektni timovi se menjaju), ekonomičnost (projekat

angažuje samo neophodne resurse) Slabost: moguća anarhija, otežano komuniciranje, konflikt između fun i pro

menadžera

Proizvodnja Marketing I & R Finansije Računovodstvo

PJ 2

PJ 1

PJ 3

PJ 4

Generalnidirektor

Troškovni centri

Funkcije

Budućnost

Profitni centri

Funkcionalniprofesionalizam

Poslovniodbor

Predsednik

Zajednička karakteristika svih organizacionih modela je mogućnost uvođenja tzv. “centara odgovornosti”

To su kvazi računovodstvene celine odgovorne za rezultat, prihode, troškove ili prinos na kapital

1. Troškovini centri (sektor proizvodnje, sektor IR)2. Prihodni centri (prodajni centar)3. Profitni centri (SPJ)4. Investicioni centri (SPJ)

Centri odgovornosti

Koordinacija: suština, potreba, pristupi

Suština: integracija ciljeva i aktivnosti pojedinaca i organizacionih delova kako bi se efikasno ostvarili ciljevi organizacije

Obavlja se putem informacija Dimenzije: vertikalna, horizontalna, lateralna Pristupi za postizanje efektivnog sistema koordinacije:

Korišćenje osnovnih menadžment principa Rast potencijala koodinacije Smanjenje potrebe za koordinacijom

Koordinacija: pristupi za postizanje efektivnog sistema koordinacije

DEO II: PROCES MENADŽMENTA

GLAVA 4: ORGANIZOVANJE

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

AUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA I DECENTRALIZACIJA

Formalni vs. Neformalni autoritet Formalan autoritet – zasnovan na legitimitetu ili zakonskoj osnovi sprovođenja

određenog uticaja - pravo da se izvrši uticaj Pravo da upravljaju preduzećem (koje proizilazi iz vlasništva) vlasnici delegiraju

menadžerima Neformalni autoritet je posledica znanja, iskustva, ekspertize itd.

Moć – sposobnost da se ostvari uticaj, nezavisno od formalne pozicije Negativno lice (manipulacija zarad ostvarenja sopstvenih ciljeva) i pozitivno lice moći

(ostvarenje uticaja u ime zajedničkih ciljeva)

Uticaj – akcija ili primer koji dovodi do promena u ponašanju ili namerama drugih pojedinaca i grupa (direktno ili indirektno)

Moć je potencijal koji se može iskoristiti, uticaj je korišćenje moći

PRISTUPI AUTORITETU

1. Pristup prirodnog prava (obaveza podređenih se podrazumeva)2. Pristup prihvatanja autoriteta (voljom podređenih članova)

Pristup prirodnog prava: izvori autoriteta nalaze se na najvišem nivou društvene hijerarhije i zakonito se prenose sa nivoa na nivo putem delegiranja

DELEGIRANJE

Delegiranje : prenošenje formalnog autoriteta (legitimne moći) sa višeg na niži nivo (sa nadređenog na podređene) Delegiranje ne dovodi do smanjenja odgovornost na višem nivou

Neformalni autoritet (ekspertska moć) se prenosi indirektno kroz mentorstvo Posledica delegiranja je “PARTICIPATIVNI MENADŽMENT” (veći stepen

uključenosti nižih nivoa u proces donošenja odluka) Faktori koji utiču na delegiranje: kultura organizacije, lične karakteristike

menadžera, kapacitet podređenih, specifičnost grane itd. Principi delegiranja autoriteta po klasičnoj školi:

Princip najnižeg nivoa odgovornosti - klasična škola menadžer može da delegira autoritet za donošenje odluka do nivoa na kom

postoji kritična masa kompetencija da bi se odluke mogle donositi Skalarni princip

Pretpostavka delegiranja je prethodno jasno definisana hijerarhija Princip jedinstva komande

Svaki pojedinac u hijerarhiji direktno odgovara samo jednom nadređenom

ORGANIZACIJA POSLA

Neki poslovi dozvoljavaju mogućnost delegiranja autoriteta, kod drugih je poželjna, dok je kod trećih nemoguća, pa dominiraju pravila i procedure.

Glavni tipovi organizacije posla: Mehanička (što jednostavniji posao, “čovek je dodatak mašine”) Motivaciona (eliminisati monotoniju i povećati motivaciju: uvećanje

širine posla (engl. enlargement), obogaćenjem posla (engl. enrichment), davanjem ovlašćenja za obavljanje posla (engl. empowerment))

Biološka (olakšati rad: fizički zahtevi ne prevazilaze fizičke mogućnosti) Perceptivna (mentalni zahtevi ne prevazilaze mentalne mogućnosti)

Motivacioni dizajn kompatibilan je sa idejom delegiranja autoriteta i “participativnog upravljanja”

DECENTRALIZACIJA

Decentralizacija = viši stepen delegiranja autoriteta (donošenje odluka) na niže nivoe

Centralizacija = autoritet i odgovornost zadržani na vrhu organizacione strukture

Prednost decentralizacije: rasterećenje menadžerskog vrha, bolje donošenje odluka (šire sagledavanje), bolji radni moral, inicijativnost, fleksibilnost, respansivnost

Opasnost: totalna decentralizacija (slabi kontrolu i liderstvo sa vrha, slabi koordinacija)

Decentralizacija ne sme postati “l’art pour l’art” sprovodi se onda kada su njeni pozitivni efekti jači od potencijalnih nedostataka

Faktori koji utiču na stepen decentralizacije: strategija i okruženje, veličina i stopa rasta, karakteristike organizacije

Organizaciona posledica decentralizacije je divizionalizacija Ali Divizionalizacija ≠ Decentralizacija

I divizionalno organizovano preduzeće može biti sa pretežno centralizovanim odlučivanjem

ORGANIZACIONA PROMENA

U modernom okruženju jedino što se ne menja su promene “imperativ promene” kao reakcija preduzeća

Dva izvora promena organizacije Reagovanje na promene (zbog okruženja) i Iniciranje promena (zbog strategije)

Vrste promena Plitke i inkrementalne – vezane za postojeće aktivnosti Radikalne – nove aktivnosti u preduzeću ili značajno povećanje efikasnosti

(sniženje troškova)

Tri stadijuma promene organizacije (tri organizacione promene) Promene u okviru klasično strukturirane organizacije (preciziranje

nadležnosti, dometa menadžerske odgovornosti, podela rada i specijalizacija, vertikalni kanal komunikacije) – Funkcionalna hijerarhija

Divizionalna organizacija, organizaciona promena zbog decentralizacije Procesna organizacija - promene u poslovnim procesima

KRIZA: SIGNAL ZA PROMENE

Kriza se uvek prepozna u padu performansi Pad performansi je signal da je promena neophodna Organizacione promene su se dešavale kao posledica nemogućnosti

prethodne organizacije da odgovori izazovima okruženja

Vrste krize: INTERNA KRIZA (loš menadžment, neadekvatan organizacioni model, loša

konkurentska strategija) EKSTERNA KRIZA (nacionalna, regionalna, globalna)

Globalne krize nastaju zbog poremećaja u odnosu agr. ponude i agr. tražnje, realnog i finansijskog sektora itd.

“Strah od straha” – pad likvidnosti Uzdržavanje od štednje, potrošnje i investicija Pad produktivnosti na globalnom nivou Pad tražnje na globalnom nivou

Finansijska kriza

Privradni pad (recesija)

STADIJUMI KRIZE

Bilo da je izazvana interno ili eksterno, kriza uvek dovodi do pada performansi (ključni signali – dobitak i novčani tok)

Stadijumi (vrste) krize: Operativna (kriza likvidnosti) – pad dobitka i novčanog toka

Krizni menadžment (kontrola finansijske strukture, stezanje kaiša) Taktička (kriza profitabilnosti) – gubitak i negativan novčani tok

Strategija zaokreta (revizija konkurentske strategije, vraćanje core business – u kod diversifikovanog preduzeća)

Strategijska (kriza programa) – nema tražnje Likvidacija ili restrukturiranje

Iz strategijske krize se može izaći samo readikalnom promenom

UPRAVLJANJE KRIZOMFaze upravljanja krizom

Strategija "zaokreta"

Krizni manadžment

vreme

Finansijskakonsolidacija

Strategijskorefokusiranje

Organizacionapromena

Dijagnozakrize

Programprestrukturiranja

sređivanje finansijske strukture, reprogramiranje dugova, dokapitalizacija npr.

eliminisanje neprofitabilnih delova i biznisa, promena strategije preduzeća i sl.

uvođenje procesne organizacije, reinžinjering ili Kaizen

RPP je strategija (i tehnika) restrukturiranja organizacije Dovodi do radikalne i fundamentalne promene organizacije

RPP je poslovna strategija (koja se pojavila ranih 1990-tih) koja u svom fokusu ima analizu i dizajniranje poslovnih procesa u organizaciji Cilj je da organizacije iz osnova sagledaju kako funkcionišu kako bi se unapredilo

pružanje usluga kupcima, značajno snizili troškovi proizvodnje, povećao kvalitet, brzina usluge itd.

Ford Motor Co smanjio je svoje troškove nabavke za 75% M. Hammer (1990): “Reinženjering posla: Ne automatizujte, izbrišite”, HBR Izazov za menadžere je da ukinu aktivnosti koje ne dodaju vrednost umesto da

ih povezuju i automatizuju pomoću tehnologije Sredinom 1990-tih 60% preduzeća sa Fortune 500 trvrdilo je da su inicirani napori da

se uradi RPP ili da postoji plan da se sprovede “...fundamentalno redizajniranje načina na koji se posao obavlja u preduzeću kako bi se

ispunila misija i smanjili troškovi...”

REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA

PROCESI ILI FUNKCIJE ?

Šta su poslovni procesi? Skup koraka, aktivnosti i procedura koji pokazuju kako se resursi

pretvaraju u proizvode i usluge koji ispunjavaju očekivanja kupaca (tržišta)

Procesi su najčešće fragmentisani, sastavljeni od podprocesa i aktivnosti koje sprovode različite funkcije (sektori organizacije).

Funkcije su odgovorne za svoj deo procesa i aktivnosti koje se u njima obavljaju

Niko ne odgovara za proces u celini Problem se intenzivira u organizacijama u kojima je komunikacija između

funkcija slaba To što se neki delovi procesa obavljaju optimalno, ne znači da će rezultati procesa u

celini biti optimalni

RPP podrazumeva da se umesto funkcije (“U” forma organizacije) kao primarni kriterijum organizovanja uzme proces (“procesna organizacija”).

Funkcionalna organizacija

Organizaciona jedinica

Funkcija 1 Funkcija 2 Funkcija 3

Proces

Procesna organizacija

Menadžerski tim

Specijalistiza tehniku

Specijalistiza strategiju

Specijalistiza proizvodnju

i organizacijuSpecijalisti

za tehnologiju

Specijalistiza upravljanje

promenama

“Staro vino u novim bocama”?

F. Taylor: “Učiniti procese savršenim” Menadžeri treba da reprojektuju procese u organizaciji kako bi otkrili

najbolju praksu obavljanja istih u cilju dostizanja optimalne produktivnosti (“Postoji najbolji način obavljanja posla” verovanje klasičara)

Tehnologija tog vremena nije nudila mogućnost organizacije procesa kroz različite funkcije (sektore)

Automatizacija (pomoću pokretne trake) i specijalizacija bili su “state of the art” tog vremena

U IT eri mogućnosti za RPP su veće RPP nije isto što i automatizacija RPP podrazmeva postojanje informacionog sistema koji povezuje sve

funkcije (IT je “enejbler” RPP) Zajedničke baze podataka, telekomunikaciona mreža, bežična komunikacija i

prenosivi računari, automatsko praćenje kretanja inputa i poluproizvoda (RFID) ERP (Enterprise Resource Planning) softveri: SAP, BAAN, Oracle, People Soft

itd. služe za implementaciju RPP i povezivanje svih funkcija i aktivnosti jedinstvenim informacionim sistemom

RPP počiva na idejama sistemskog pristupa 4-8 Makro procesa Međufunkcionalni procesi Detaljni procesi Aktivnosti Radne operacije

Uvođenje RPP zahteva:1. Analizu aktivnosti2. Analizu procesa

RPP: Analiza aktivnosti i procesa u organizaciji

MAKRO PROCES:

MEĐUFUNKCIONALNI PROCESI:

FUNKCIONALNIPROCESI:

AKTIVNOSTI:

PRIMER FARMACEUTSKE INDUSTRIJE

RAZVOJ NOVOG PROIZVODA

OTKRIVANJE LEKA

KLINIČKA ISPITIVANJA

PREDKLINIČKA ISTRAŽIVANJA

REGULTORNI ZAHTEVI

ANALIZA AKTIVNOSTI

Aktivnostivisokog stepenadodate vrednosti

Neophodneaktivnosti

Aktivnostiniskog stepenadodate vrednosti

Inte

gris

ati

Aktivnostivisokog stepenadodate vrednosti

Neophodneaktivnosti

Strateške aktivnosti

Aktivnosti bez dodate vrednosti

Aktivnostiniskog stepenadodate vrednosti

DodatiFokus na efektivnost

PrenetiFokus na efikasnost

PrenetiFokus na efikasnost

MinimiziratiFokus na efikasnost

Eliminisati

ANALIZA PROCESAGLAVNI (MAKRO) PROCESI

6. Poslovno planiranje

1. Uvođenje novog proizvoda

Prikupljanjeporudžbina

2Priprema

proizvodnje

3Proizvodnja Prodajne

usluge

5

Procesi naplate

MEĐUFUNKCIONALNI PROCESI

Podrškaprodaji Naplata

AKTIVNOSTI

Revizijarobne

isporuke

Pripremaugovora

Izradaizveštaja

DETALJNI PROCESI

Cene Kreditiranje

Suština: unaprediti biznis model

Suština: analizirati aktivnosti koje dodaju vrednost u procesima

Suština: analiza kritičnih aktivnosti za efi i efe obavljanje procesa

Svaka analiza aktivnosti koristi kriterijum VT/ET (value time/elapsed time) Cilj je VT/ET ~ 1

ODLIKE REINŽENJERINGA:

Simplifikacija rada, polazi se od “praznog lista papira” Zbog uvažavanja principa podele rada i povezivanja aktivnosti često

se smatra nekom vrstom neotejlorizma Opcione verzije procesa (inputi i outputi) Delinearnost procesa (simultano odvijanje i skraćenje trajanja

radnih operacija) Dobra upravljačka vidljivost (decentralizacija odlučivanja)

SLABOST:

• Implementacija rezultata (jedni osmišljavaju, drugi implementiraju)

• RPP je optuživan da dovodi do dehumanizacije radnog okruženja i da je izgovor za smanjenje zaposlenih (renesansa tejlorizma) zbog čega je uvek izazivao otpor zaposlenih

RPP: Primeri

U sekciji za obradu porudžbina u General Electric diviziiji električnih prekidača, vreme koje protekne od primanja porudžbine do njene isporuke smanjeno je sa 3 nedelje na tri dana. Ovo ostvareno zahvaljujući konsolidaciiji šest proizvodnih jedinica u jednu, automatizaciji sistema dizajna, smanjenjem brojnih koraka u upravljanju zalihama, smanjenjem organizacione barijere preko smanjenja organizacionih nivoa između menadžera i zaposlenih. Produktivnost za godinu porasla za 20%, a proizvodna cena koštanja smanjena za 30%.

Bolnice Lee Memorial, Florida, SAD i St.Vincent’s, Melbourne, Australia, napravile reinženjering u pravcu organizovanja interdisciplinarnih timova sastavljenih od specijalista organizovanih oko potreba pacijenata i njihovih porodica pre nego oko funkcionalnih departmenata (odeljenja). Pacijenti se više ne upućuju od odeljenja do odeljenja. Umesto toga, timovi sa opremom i resursima unutar svake jedinice obezbeđuju ukupnu negu za pacijenta. I dok bolnice uglavnom imaju probleme oko neefikasnosti pojedinih odeljenja, procesna organizacija rezultirala je u značajnom smanjenju troškova, bržem oporavku pacijenata i većoj satisfakciiji pacijenata i zdravstvenih radnika

Otpori organizacionoj promeni i upravljanje promenom

Subjekti u promenama: Agent promene Klijent promene

Dve vrste otpora: Otpor promenama po definiciji Otpor promenama koje imaju trajno dejstvo

Upravljanje promenom (po H. Leavitt):1. Faza “odmrzavanje” sadašnjeg modela ponašanja2. Faza “razvoj” novog modela ponašanja3. Faza “zamrzavanje” novoformiranog modela ponašanja

Otpori organizacionoj promeni i metodi njihovog neutralisanja

Metodi slamanja otpora promenama:1. Obuka i komunikacija2. Participacija i komunikacija3. Pomoć i podrška4. Pregovaranje i sporazum5. Manipulacija i kooptiranje6. Primoravanje

Glava 4 prvi deoSTRATEGIJSKI MENADŽMENTORGANIZACIJAORGANIZOVANJE�PODELA RADA, ORGANIZACIONA �STRUKTURA I KOORDINACIJARASPON MENADŽERSKE KONTROLE ORGANIZACIONA STRUKTURA I ORGANIZACIONI MODELIFUNKCIONALNI MODELFunkcionalni model organizacijeSlide Number 9DIVIZIONI MODELDivizioni model organizacije po proizvodimaDivizioni organizacioni model po geografskim područjimaHIBRIDNI MODEL MATRIČNI MODEL Slide Number 15Koordinacija: suština, potreba, pristupiKoordinacija: pristupi za postizanje efektivnog sistema koordinacije

Glava 4 drugi deoSTRATEGIJSKI MENADŽMENTAUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA I DECENTRALIZACIJAPRISTUPI AUTORITETUDELEGIRANJEORGANIZACIJA POSLADECENTRALIZACIJAORGANIZACIONA PROMENA KRIZA: SIGNAL ZA PROMENE�STADIJUMI KRIZEUPRAVLJANJE KRIZOM�Faze upravljanja krizomSlide Number 11PROCESI ILI FUNKCIJE ?�Funkcionalna organizacija�Procesna organizacija“Staro vino u novim bocama”?Slide Number 16Slide Number 17ANALIZA AKTIVNOSTI�ANALIZA PROCESASlide Number 20RPP: PrimeriOtpori organizacionoj promeni i upravljanje promenomOtpori organizacionoj promeni i metodi njihovog neutralisanja