strategikort - når strategien skal blive til handling

Institut for Informationsbehandling Forfatter: Kandidatafhandling Søren Nielsen Cand.Merc.Dat Vejleder: Charles Møller

Strategikort og strategiimplementering – en sammenligning af en dansk virksomheds erfaringer og teorien omkring

implementering af Balanced Scorecard og Strategikort

Handelshøjskolen i Århus 2005

Summary

Studies have shown that, although Balanced Scorecard has become a well known

method in Denmark Danish companies are reluctant to implement Balanced

Scorecard. The reasons posted, was that because the theory was American it could not

be directly translated into Danish companies.

The motivation for writing this dissertation originated after reading the problems

stated in these studies. The purpose of this dissertation is therefore though a case

study to:

Investigate a Danish company, Aarhus United, experiences with

implementation strategy through Balanced Scorecard and strategy

maps. A comparison of this company experiences and the theory

about implementation of Balanced Scorecard and strategy maps

the aim is to clarify essential problems and differences which have

emerge between theory and practice

With focus on three different areas:

• Employee involvement

• Customer value proposition

• IT-support systems

To approach these problems the theory of Balanced Scorecard and Strategy maps was

analysed. Especially the part about implementation of a strategy, and the customer

perspective in the strategy map.

The case study should show how implementation a strategy was done in real life.

The study showed that Aarhus United was able to implement Balanced Scorecard

from the American theory without changing it. Therefore the conclusion must be that

Danish companies can implement the Balanced Scorecard without altering it. But the

study also showed that the companies have to do a lot work themselves, because it is

only the company who can develop, inform and implement a strategy on the basis on

their own company.

1. Indledning

1. Indledning

”Når man ikke har besluttet sig for, hvor man er på vej hen og

hvordan, har man ikke de store chancer for at nå derhen” Kinesisk mundheld

Når en virksomhed skal realisere sin vision, er det en god idé at have en plan for

hvorledes visionen kan realiseres. Denne plan er virksomhedens strategi, og den skal

føre virksomheden mod målet. Der kan dog opstå komplikationer.

Undersøgelser har vist, at mange virksomheder har problemer med at konkretisere

deres vision og strategi i den operationelle styring. Årsagen til dette er ofte

virksomhedernes manglende evne til at forankre strategien i de daglige handlinger og

resultater.1 Resultatet af dette bliver ofte det, at virksomhedernes strategi ikke fører til

det planlagte og ønskede mål, eller også at det helt mislykkes at gennemføre

strategien.

Derfor kunne en model til at styre strategien mod det ønskede mål være en fordel.

Kaplan og Nortons Balanced Scorecard model og strategikort har vist sig at være

effektive redskaber til implementering af strategi og som middel til at nå nye mål.

Balanced Scorecard udgør en ramme til beskrivelse af en strategi ved at knytte

immaterielle og materielle aktiver sammen i værdiskabende aktiviteter. Ved at

anvende strategikort, der viser årsags-virknings-sammenhænge, kan Balanced

Scorecard beskrive hvordan immaterielle aktiver bliver mobiliseret og kombineret

med andre aktiver, immaterielle som materielle, for at udvikle værdiskabende

kundeværditilbud og opnå de ønskede finansielle resultater.2

1 [Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver, udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i

Danmark; side 6 2 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 109

1

1. Indledning

Desuden er strategikort et godt pædagogisk værktøj til at forklare overfor

medarbejderne hvad virksomhedens vision og mission er, og hvilke strategiske valg

der er taget for at opnå disse. Ydermere viser strategikortet hvordan den enkelte

medarbejders job er forbundet med virksomhedens overordnede mål.

Selvom Balanced Scorecard efterhånden er blevet en velkendt metode herhjemme, er

Danmark stadig på begynderstadiet set i forhold til de øvrige lande vi ellers

sammenligner os med. Nok er metoden kendt, men den bliver ikke implementeret.

Undersøgelser af danske virksomheder har ellers vist, at forudsætningerne for

implementering af Balanced Scorecard eller andre holistiske modeller er til stede.3

Hvorfor springer virksomhederne så ikke ud i implementering? Dette er der flere

grunde til. Ovennævnte undersøgelse viste, at en overvejende del af de danske

virksomheder betragtede Balanced Scorecard som en amerikansk metode, der ikke

direkte kunne overføres til danske forhold. Et andet problem som virksomhederne

nævnte var, at der ikke var nok litteratur, hvor der kan findes inspiration til

implementering af Balanced Scorecard.4

Under alle omstændigheder er Balanced Scorecard et stort og omkostningskrævende

projekt at give sig i kast med, og resultatet er samtidigt usikkert. Der kan gå meget

galt under den lange proces, og disse faktorer afskrækker helt sikket nogle

virksomheder.

Men der er danske virksomheder, der har implementeret Balanced Scorecard, også

med succes. Her kan eksempelvis nævnes virksomheder som Aarhus United Denmark

A/S, Systematic Software Engineering og Sanistål A/S, men også offentlige instanser


Danmark; side 1 + 31 4 [Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver, udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i

Danmark; side 21

2

1. Indledning

bruger Balanced Scorecard eksempelvis Social- og sundhedsforvaltningen og hhv.

Københavns og Helsingør kommune og Skejby Sygehus i Århus.

1.2. Problemstilling

På baggrund af de problemer og mangler der ligger til grund for, at de danske

virksomheder fravælger Balanced Scorecard, kan det være interessant at undersøge

om der er forskelle mellem teorien bag Balanced Scorecard, og den måde hvorpå

metoden implementeres i praksis.

For at få belyst denne problemstilling er det nødvendigt at inddrage teorien omkring

implementering af Balanced Scorecard. Herunder specielt teorien vedrørende

strategikortet som er en central del af implementering af strategi. Ved at gennemgå og

analysere det teoretiske aspekt, opnås der et sammenligningsgrundlag til en praktisk

undersøgelse.

Det vil her være relevant med en undersøgelse af en dansk virksomhed, der har

erfaringer med implementering af Balanced Scorecard.

Her kunne findes flere men Aarhus United Danmark (herefter Aarhus United) er et

oplagt valg til den praktiske del af undersøgelsen fordi, virksomheden de seneste år

har beskæftiget sig med Balanced Scorecard og specielt med strategikort. Efter at de i

2000 indførte Balanced Scorecard, har de hvert år arbejdet med deres strategikort,

ajourført og ændret det således, at det passer med deres nuværende vision og

mission.5

Det betyder, at de er en af de danske virksomheder, der har størst erfaringer med

Balanced Scorecard og med strategikort i særdeleshed. De kender derfor til de

forskellige aspekter i implementeringen og det daglige arbejde med strategikortet.

Ligeledes har de gjort sig mange overvejelser i udarbejdelsen af de forskellige

5 Kilde: Interview med Per Thomsen

3

1. Indledning

perspektiver i strategikortet, og de kan derfor bidrage til en diskussion om valg og

fravalg i de forskellige perspektiver.

1.3. Problemformulering

I det ovenstående er problemstillingen for afhandlingen skitseret, for at præcisere

denne yderligere vil formålet med afhandlingen være:

Ved hjælp af et casestudie at undersøge de erfaringer en dansk virksomhed, Aarhus

United, har haft med implementering af strategi ved hjælp af Balanced Scorecard og

Strategikort. Gennem en sammenligning af denne virksomheds erfaringer og teorien

omkring implementering af Balanced Scorecard og Strategikort er det målet at belyse

væsentlige problemstillinger/forskelle, der opstår mellem teori og praksis.

Det er for omfattende at belyse alle aspekter til bunds. Derfor vil der i

sammenligningen mellem teori og praksis rettes fokus på tre forskellige områder,

indenfor implementering af Balanced Scorecard og strategikort. De tre områder er:

- Medarbejderinvolvering for at se på den ”menneskelige” del af

implementeringen af strategikort.

- Kundeværditilbuddet fordi det er en central del af selve strategikortet,

som endnu ikke er fuldt udnyttet og implementeret i danske virksomheder.6

- IT-understøttelsen for at undersøge hvor afgørende IT-systemerne er for

mulig succes med implementeringen, og fordi emnet ikke er fuldt uddybet i

teorien.

6[Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som

strategiværktæj – danske erfaringer; side 259

4

1. Indledning

1.4. Afgrænsninger

Afhandlingen har bl.a. til formål at undersøge de erfaringer Aarhus United har haft

med implementering af strategi ved hjælp af Balanced Scorecard og Strategikort. Da

Balanced Scorecard kan anvendes på mange niveauer i organisationen er det vigtigt at

gøre sig klart, på hvilket niveau i organisationen man opererer. I denne afhandling

arbejdes der med et Balanced Scorecard på divisionsniveau, hvilket vil sige, at

Aarhus United ses som én enhed, hvis aktiviteter spænder over hele værdikæden.

Afhandlingens formål, at sammenligning virksomhedens erfaringer med teorien

omkring Balanced Scorecard og Strategikort, sammenholdt med de tre hovedområder,

medfører, at det teoretiske fundament hovedsagligt vil behandle teorien omkring

strategikortet.

Selve undersøgelsen behandler en bestemt virksomhed, Aarhus United, derfor vil

resultatet af undersøgelsen ikke nødvendigvis blive det samme, hvis der vælges en

anden virksomhed. Resultat vil dog kunne bruges som en overordnet ramme til

forståelse af problemstillingerne mellem teori og praksis.

Afhandlingen behandler ikke det økonomiske aspekt, som f.eks. øgede omkostninger

og forbedret resultat, men vil blot konstatere, om processen har været en succes eller

fiasko. Det skyldes, at det økonomiske aspekt som sådan ikke har indflydelse på

problemstillingerne mellem teori og praksis. Men det er klart at økonomiske

spørgsmål har stor indflydelse på beslutningerne vedr. Balanced Scorecard.

1.5. Disposition og vægtning

Opgaven vil blive disponeret på følgende måde. • Hvad dækker begrebet Balanced Scorecard over?

En kort gennemgang af teorien bag begrebet Balanced Scorecard, herunder

historie, udformning, udvikling og definitioner.

5

1. Indledning

• Hvordan implementeres strategien?

En gennemgang af opbygningen og brugen af strategikort, via dette gives desuden

et indblik i grundelementerne i selve Balanced Scorecardet.

• Hvordan fortages casestudier?

En gennemgang af vigtige elementer i et casestudie

• Hvad har Aarhus United gjort for at implementere strategien?

Gennem casestudier indsamles empiri omhandlende Aarhus United.

• Sammenligning af teori og praksis.

Med baggrund i det indsamlede materiale opstilles og gennemgås forskelle

mellem virksomhedens erfaringer og teoriens model, med fokus på de i

problemformuleringen tre nævnte fokusområder.

• Konklusion

Strategikort modellens brugbarhed vil diskuteres og kritik og mangler belyses.

1.6. Metodemæssige overvejelser

Gennem forelæsninger og opgaver i forbindelse med faget TQM, blev interessen for

metoden Balanced Scorecard vakt. For at få større indsigt i emnet, blev der

indledningsvist gennemgået en del litteratur omhandlende emnet strategikort og

Balanced Scorecard. Dette medførte, at fokus blev drejet over på selve strategikortet,

som er det nyeste indenfor Balanced Scorecard og strategiimplementering.

Da strategikort er forholdsvis nyt, specielt i danske virksomheder, er det derfor

interessant at undersøge hvordan det er forløbet i en af disse virksomheder, og

hvorfor virksomheden netop valgte strategikort til implementering af deres strategi.

Til at indsamle det primære empiriske data blev der fortaget casestudier af en dansk

virksomhed der benytter Balanced Scorecard og strategikort i det daglige.

6

1. Indledning

Casestudier blev valgt, da emnet strategikort og de tre undersøgelsespunkter er meget

specifikt. Ligeledes er der ikke er mange virksomheder i Danmark der anvender

strategikort, og når dette anvendes, er det ikke altid med det samme mål for øje. Når

der derved kun er en virksomhed som respondent er casestudier meget velegnet til at

gå i dybden på de enkelte valgte områder.

1.6.1. Interview

Dataindsamlingen blev gennemført via dybdeinterview med projektlederen der havde

været med under processen med indførelse af Balanced Scorecard og strategikort,

samt en medarbejder i virksomheden. Endvidere blev artikler fra aviser og magasiner

brugt som kilder, for at få andre aspekter ind vedr. processen med implementeringen,

som ikke opnås gennem et interview.

Dybdeinterview er individuelle, ustrukturerede interviews under anvendelse af en

fortrinsvis direkte spørgestrategi. Dog benyttes der ikke et direkte spørgeskema, men

nærmere en spørgeramme, der virker som en checkliste, således at intervieweren får

afdækket de ønskede emner. Men det betyder også at intervieweren kan tilpasse

spørgsmålene til den enkelte respondent. Dybdeinterviews giver en dybere forståelse

af respondentens svar end f.eks. et spørgeskema.7

Det fremkomne data fra dybdeinterview er af kvalitativ art. Dette betyder, at der

opstår problemer vedr. reliabilitet og validitet. Derfor er det i casestudier vigtigt at

inddrage mange forskellige datakilder, f.eks. artikler om og af den valgte virksomhed.

Herved sikres et større overblik over mængden af vekselvirkninger, og der kan

anlægges ikke én men mange analyse- og sammenfatningsmetoder.8 Denne

datatriangulering adresserer validitetsproblemet, og sammen med en caseprotokol

sikres bedre reliabilitet, og derved styrkes casestudiets samlede resultat.

7 [Blunch, Niels]; Indsamling af markedesdata; side 109 8 [Maaløe, Erik]; Case-studier – af og om mennesker i organisationer; side 32

7

2. Balanced Scorecard


I takt med den stigende globalisering og konkurrence er kravene til virksomhederne

blevet større. De skal i højere grad kunne omstille sig og forudsige hvad konkurrenter

gør, og hvad kunder ønsker. Dermed er der opstået et større behov for at skabe en

bedre sammenhæng mellem virksomhedens visioner og strategier og den daglige

drift. Balanced Scorecard er et værktøj, der kan hjælpe med at skabe denne

sammenhæng.

Balanced Scorecard omfatter en række værktøjer og metoder, der kan hjælpe ledelsen

med at konkretisere strategien således, at den bliver implementerbar. Strategikort er

en af disse metoder. Handlingsplaner iværksættes med udgangspunkt i strategien, og

der sættes fokus på de kritiske succesfaktorer, der skal nås for at opfylde

målsætningerne.

Anvendt korrekt vil Balanced Scorecard ’oversætte’ strategien til konkrete

målsætninger og målinger til brug i den daglige styring af virksomheden. Overordnet

set er formålet med Balanced Scorecard og strategikort at bygge bro mellem vision,

værdier og strategier, og at få det visualiseret for medarbejderne, således at strategien

bliver en del af den daglige drift.9

2.1. Historie

Balanced Scorecard tog sin begyndelse i et projekt der blev igangsat i 1990.

Projektets titel var ”Measuring Performence in the Organization of the future”.

Projektet var sat i gang, da man havde en formodning om, at de eksisterende metoder

til måling af virksomhedernes tilstand, som primært forlod sig på regnskabsmæssige

måltal, var ved at blive forældede. David Norton var projektleder og Robert Kaplan

var akademisk konsulent. I projektgruppen deltog desuden repræsentanter fra en

række virksomheder. 9 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,

værdier og strategier; side 20-32

8


Gennem projektet udviklede ’Balanced Scorecard’ sig, og de deltagende

virksomheder eksperimenterede med prototyper indenfor forskellige områder i

virksomhederne, og rapporterede derpå tilbage til projektgruppen.

Projektet resulterede i Balanced Scorecard og resultatet blev offentligt i Harvard

Business Review. Dette medførte, at Norton og Kaplan blev kontaktet af nye

virksomheder, der ville havde hjælp til at indføre Balanced Scorecard i deres

virksomheder. Hermed begyndte en nye udviklingsrunde, og siden har Balanced

Scorecard udviklet sig til at være et strategisk ledelsesværktøj, der er anerkendt og

udbredt i virksomheder over hele verden.10

2.2. Definition af Balanced Scorecard

Kaplan og Norton definerer Balanced Scorecard således:

”The Balanced Scorecard omsætter mission og strategi til

målsætninger og måltal, opdelt i fire forskellige perspektiver: det

økonomiske perspektiv, kundeperspektivet, perspektivet for den

interne proces og perspektivet for læring og vækst. Scorecardet

giver en ramme, et sprog til kommunikering af mission og

strategi, scorecardet anvender måling til at informere

medarbejderne om, hvad det er, der fører til nuværende og

fremtidig succes. Ved at sætte ord på de resultater, organisationen

ønsker, og på hvad det er, der kan føre til disse resultater, håber

lederne, at de kan kanalisere samtlige medarbejderes energi,

evner og konkrete viden i retning af at realisere de langsigtede

mål.” Kaplan & Norton11

10 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,

værdier og strategier; side 7-11 11 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,

værdier og strategier; side 39

9


”Briefly summarized, Balanced Scorecards tell you the

knowledge, skills and systems that your employees will need (their

learning and growth) to innovate and build the right strategic

capabilities and efficiencies (the internal processes) that deliver

specific value to the market (the customers), which will eventually

lead to higher shareholder value (the financiels).” Kaplan & Norton

Kaplan og Norton mener desuden, at Balanced Scorecard først opnår sin egentlige

styrke, når det konverteres fra udelukkende at være et måle- og kontrolsystem, til at

være et styringssystem som fordrer kommunikation, information og læring. Derved

bliver formålet med Balanced Scorecard følgende:12

• at præcisere og nå til enighed om strategien,

• at kommunikere strategien videre til hele organisationen,

• at rette afdelingens og medarbejders personlige mål ind efter strategien,

• at koble strategiske målsætninger sammen med langsigtede mål og

årsbudgetter,

• at identificere og rette strategiske initiativer ind,

• at udføre periodiske og systematiske strategigennemgange og

• at få feedback for at lære om, og forbedre strategien.

Ved at gennemføre denne proces vil virksomheden få rettet fokus mod den

langsigtede strategi. Herigennem vil virksomheden opnå at Balanced Scorecard vil

sikre en systematisk sammenhæng mellem deres strategiske og driftsmæssige mål,

idet, der hele tiden er taget udgangspunkt i deres overordnede strategi, som

efterfølgende omsættes til operationelle og konkrete indsatsmål for den enkelte

afdeling og medarbejder.



10


2.3. Balanced Scorecard, de fire perspektiver

Balanced Scorecard er en holistisk model og består, af fire perspektiver. De fire

perspektiver signalerer vigtige områder, der har betydning for virksomhedens

performance, i en bredere forstand end de traditionelle regnskaber. Indenfor hvert af

perspektiverne findes og opstilles en række kritiske succesfaktorer eller KPI’er13, der

skal nås inden for hvert af de fire perspektiver for at realisere virksomhedens

overordnede mål.

Figur: 2.1. The Balanced Scorecard

Hvordan ser kunderne på os?

Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, Dav

vision, værdier og strategier; side 21

KPI’erne i de fire perspektiver rep

hhv. de kortsigtede og de langs

økonomiske mål. Desuden skabe

opnåede resultater og de fremtidig

13 Key Performance Indicatores

Det økonomiske perspektiv

Hvordan ser aktionærerne på os?

Hvilke processer er centrale?

Kan æn

id P.]

ræse

igted

s de

e re

Læring og vækst

Kundeperspektivet

vi opretholde innovation, dringer og fornyelse?

; The Balanced Scorecard, sådan byg

nterer og danner tilsammen en

e mål, og mellem de økonom

r en balance mellem måltallen

sultater. Yderligere er Balanc

11

Det interne perspektiv
Vision og strategi
ges bro mellem

balance mellem

iske og ikke-

e for de hidtil

ed Scorecard et


udtryk for en balance mellem de objektive let kvantificerbare performancemåltal og

de subjektive, mere kvalitative drivkræfter bag performancemåltallene.

Fokus er derfor på virksomhedens værdiskabende aktiviteter, som er grundlag for den

overordnede økonomiske og konkurrencemæssige performance på længere sigt. Mens

fokus samtidig bibeholdes på de mere kortsigtede resultater via det økonomiske

perspektiv.14 De fire perspektiver angiver herved de fire emner indenfor hvilken

virksomhedens strategi kan formuleres.

2.3.1. Strategi og årsags-virknings-sammenhæng

For at kunne koble strategien sammen med virksomhedens Balanced Scorecard, og

derved få omsat strategien til målingerne, skal Balanced Scorecardet indeholde tre

aspekter: performance drivers, årsags-virknings-sammenhænge og forbindelse til

økonomiske resultater.

Performance drivers:

Balanced Scorecardet skal ideelt set indeholde måltal for resultatet af en given

aktivitet (resultatmåltal), men også måltal for det, der fører til selve resultatet, dvs.

performance drivers (indsatsmål).

Disse måltal deles op i lag- og lead indikatorer, hvor lag-indikatorer er generiske

måltal som viser hvorledes det er gået. Disse er ofte kerneresultatmåltal, som afspejler

de fælles mål for mange strategier samt de ensartede strukturer på tværs af brancher

og virksomheder. Eksempler på disse er rentabilitet, markedsandele, kundetilfredshed

og medarbejderkompetencer. Lead-indikatorene derimod er indsatsmål, der måler på

selve indsatsen, og de er ofte unikke for en bestemt virksomhed. De udtrykker det

unikke ved denne virksomheds valgte strategi. Begrundelsen for disse indsatsmål er at

hvis et ønskede resultat ikke indtræffer, kan det skyldes mange andre årsager end den

definerede indsats, men hvis en indsats ikke gøres, kan de ses på målene med det

sammen og dermed kan der straks gribes ind.

14 [Bonnesen, Jakob et al.]; vidensregnskaber; side 71

12


Det er vigtigt, at der i et Balanced Scorecard er både resultatmåltal og indsatsmål.

Dette skyldes at resultatmåltal uden indsatsmål ikke kommunikerer hvordan

resultaterne skal opnås. De giver heller ingen advarsler om, hvorvidt strategien

implementeres med succes. På den anden side kan indsatsmål uden resultatmål,

måske nok sætte virksomheden i stand til at opnå operationelle forbedringer på kort

sigt, men vil derimod ikke afsløre, hvordan disse forbedringer er opnået, om det

eksempelvis er nuværende eller nye kunder der har bidraget til forbedringerne. I

sidste instans kan det betyde at det ikke er muligt at bestemme, om indsatserne har

ført til et forbedret økonomisk resultat.15

Årsags-virknings-sammenhænge:

Når Balanced Scorecardet er opbygget

korrekt vil man via de opstillede årsags-

virknings-sammenhænge kunne

gennemskue de forskellige afdelingers

strategi. Disse kan opstilles som en

række hypoteser, en slags ”hvad nu

hvis” udsagn. Sammenhængende mellem

målsætningerne og måltallene i de

forskellige perspektiver bør være

tydelige og identificerbare, således at de

kan styres og valideres. Målsystemet bør

ligeledes tydeliggøre rækken af

hypoteser, således at årsags-virkning-

sammenhængene mellem

resultatmåltallene og performance

drivers identificeres. I sidste ende bør

alle måltal, der figurerer i Balanced

Scorecard, være et led i en kæde af

årsags-virknings-sammenhænge,


Kunde- perspektivet

Lærings- og vækstperspektivet

Det interne perspektiv Proces-

gennemløbs- tid

Medarbejder- kompetencer

Proces- kvalitet

Levering til tiden

Kunde- loyalitet

Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier; side 46

ROCE (aktivmassens

forrenting)

Figur 2.2. Eksempel på årsags-sammenhænge



13


der kommunikerer betydningen af forretningsenhedens strategi for virksomheden.16

Figur 2.2. illustrerer hvorledes de formodede årsag-virknings-sammenhængene,

visualiseret med pilene, skaber sammenhæng mellem målsætningerne igennem

strategikortet. Det tænkte eksempel viser hvordan der ned gennem figuren, og de fire

perspektiver, dannes en kæden af sammenhænge. I det økonomiske perspektiv er

målsætningen aktivmassen forrentning, dette kunne øges f.eks. ved mersalg til

nuværende kunder. Loyale kunder ville øge mulighederne for mersalg, derfor er

kundeloyalitet en målsætning i kundeperspektivet. Således forsættes årsag-virknings-

sammenhængene ned gennem figuren. I praksis er strategikortet og årsags-virknings-

sammenhængene selvfølgelig mere raffinerede og komplicerede.

Forbindelse til økonomiske resultater:

Virksomheden skal i relation til dette passe på, at den ikke kun fokuserer på målene i

sig selv. Det er vigtigt at koble de operationelle forbedringer sammen med

økonomiske resultater således, at medarbejderne kan se, at forbedringerne fører til

noget, og at der er håndgribelige resultater. I sidste instans bør de kausale stier fra alle

måltallene på et Balanced Scorecard kobles til økonomiske målsætninger.17

Men inden måltallene opstilles, skal strategien være klart formuleret, således at

måltallene kan bidrage til opnåelsen af denne. Ved først at kortlægge strategien i

strategikort sikres sammenhængen mellem perspektiverne, og dette er en hjælp under

udviklingen af Balanced Scorecard.18

Samlet set kan Balanced Scorecard og hele processen bag beskrives vha. pyramiden

som ses nedenfor i figur 2.3. I pyramiden ses det hvordan mission omsættes til


værdier og strategier; side 173 17 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,

værdier og strategier; side 174 18 [Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard;

side 3 og 7

14


personlige mål gennem strategikort og Balanced Scorecard. Resultatet af processen

skulle derved gerne være tilfredse interessenter og kunder, samt mere effektive

processer og en arbejdsstyrke der er motiveret.

Figur 2.3. Balanced Scorecard processen

Hvad er fundamentet for det strategiske arbejde?

Hvad skal være på plads for at vi kan nå de overordnede målsætninger?

Hvad er vores overordnede pejlemærker for den fremtidige udvikling?

Hvad skal vi signaler til omgivelserne?

Hvad vil vi fokusere på og hvad er vores overordnede målsætning?

Hvorfor er vi her?

Strategien visualiseret

Hvad vi skal gøre!

Hvad jeg skal gøre!

Hvad er vigtigt for os?

Hvor skal vi hen?

Hvad er vores plan?

Værdier

Vision

Strategikort

Balanced Scorecard

Personlige mål

Mål & initiativer

Mål & fokus

Motiverede medarbejdere

Strategisk resultat

Effektive processer

Tilfredse kunder

Tilfredse interessenter

Strategi

Mission

Kilde: Egen tilvirkning efter, [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Strategy maps, converting

intangible assets into tangible outcomes, side 33

Med strategikortet har Kaplan og Norton beskrevet en metode, der kan visualisere

årsags-virknings-sammenhængene, og derved gøre strategien og sammenhængene

mellem indsatserne mere forståelig for medarbejderne. Hermed skulle det ønskede

resultat være indenfor rækkevidde.

15


Derved har Kaplan og Norton fået skabt større sammenhæng i den proces de startede

1990 med Balanced Scorecard, nedenfor beskriver de selv hvordan sammenhængen

skal opfattes:

”Successful execution of a strategy requires three components:

{Breakthough results} = {Describe the strategy} + {Manage the strategy}

The philosophy of the three components is simple:

You can’t manage (third component) what you can’t measure (second component)

You can’t measure what you can’t describe (first component)”18

Med udgangspunkt i deres bøger omskriver Kaplan og Norton formlen således:

“{Breakthough results} = {Strategy Maps}+{Balanced Scorecard}+{Strategy Focused organizations}”19

Udført korrekt vil en implementering af Balanced Scorecard føre virksomheden

gennem forskellige faser, som er med til at opbygge virksomheden og dens

organisation. Eksempler på afledte effekter af arbejdet med Balanced Scorecard er

bl.a.:20

• En øget tværorganisatorisk forståelse blandt virksomhedens ledere og

medarbejdere.

• Forandringsparatheden øges blandt medarbejderne, da årsags-virknings-

sammenhængene er klart beskrevet.

• Fokus på det væsentlige – både strategisk og driftsmæssigt.

I de kommende afsnit vil de fire perspektiver i Balanced Scorecard blive beskrevet,

samt de strategiske overvejelser der ligger bag udvælgelsen af måltallene.

Perspektiverne vil blive præsenteret gennem opbygningen af et strategikort, herved

19 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Strategy maps, converting intangible assets into tangible

outcomes, side 13 20 [Promentor Management A/S] Balanced Scorecard; side 20

16


tydeliggøres sammenhængende mellem perspektiverne, og formålet med Balanced

Scorecard.

Virksomhedens vision og strategi er kernen i Balanced Scorecard, og indholdet i de

fire perspektiver er derfor opbygget med udgangspunkt heri. Her skal der dog

bemærkes at de fire perspektiver, og indholdet heri, kun skal forstås som en skabelon,

og de derfor ikke nødvendigvis passer ind i alle virksomheder og brancher. Derfor

kan en virksomhed altså fjerne eller tilføje andre perspektiver hvis disse passer bedre

til deres situation.21



17

3. Strategikort og de fire perspektiver


Formålet med udarbejdelse af strategiplaner er at kunne påvirke fremtiden, og være

med til at ændre en udvikling. Strategier er hypoteser og ikke direkte planlægning,

derfor indeholder strategier planer for virksomhedens bevægelse fra en nuværende

position, til en ønsket, men usikker fremtidig position. Derfor er målet med strategier

at få defineret de ønskede resultater, samt identificeret de aktiviteter der er

nødvendige for at opnå dem.

Strategikort er en god metode til at lægge strategiplaner og sprede dem til hele

virksomheden. Ved at bruge de fire perspektiver fra Balanced Scorecardet opbygges

strategikortet vertikalt i følgende orden, det økonomiske perspektiv –

kundeperspektivet – det interne perspektiv – lærings- og vækstperspektivet, hvor det

økonomiske perspektiv placeres øverst.

Teorien bag de fire perspektiver, elementerne i et strategikort, samt opstillingen af

dette vil blive beskrevet i de følgende afsnit.

3.1. Det økonomiske perspektiv

Det økonomiske perspektiv er toppen af strategikortet(jf. figur 2.2.), det er her målet

med strategiimplementeringen er defineret. Målene i det økonomiske perspektiv er

oftest vigtigere end mål, der indgår i de øvrige perspektiver. Det skyldes at måltallene

her tjener som fokus for måltallene og målsætningerne i alle de andre perspektiver i

scorecardet. Derfor skal resultaterne i de andre perspektiver, gennem en årsags-

virkning betragtning, ses i relation til disse. Måltallene i det økonomiske perspektiv

giver også et mere direkte billede af om virksomheden har fået et forbedret finansielt

resultat, som følge af en netop overstået aktivitet. Dette skyldes, at måltallene er

hurtigere klar til evaluering, end måltallene i de andre perspektiver hvor der kan gå

længere til fra en aktivitet er overstået til et eventuelt positivt økonomisk resultat kan

aflæses.

18


3.1.1. Forskellige strategier

Virksomheder opererer på forskellige markeder og befinder sig på forskellige stadier i

deres udvikling. Dette betyde at strategier og økonomiske målsætninger vil varierer

afhængigt af virksomheden. Virksomhederne kan arbejde med to strategier når deres

økonomiske resultater skal opnås og aktionærværdien forbedres; en indtjeningsvækst

strategi og en produktivitetsstrategi. I indtjeningsvækst strategien skal væksten opnås

ved at opbygge nye forretninger, og udbygge relationerne til de eksisterende kunder.

Produktivitetsstrategien er fokuseret på at styre omkostningerne og at udnytte

virksomhedens aktiver bedst muligt.

Figur 3.1. Det økonomiske perspektiv

Forbedre aktionærværdi

Opbygge forretningen

Forbedre aktivudnyttelsen

Forøge kundeværdien

Forbedre omkostningsstrukturen

Indtjeningsvækst strategi Produktivitetsstrategi

• Lavere omkostninger pr. enhed

• Nuværende aktiver • Trinvise investeringer

• Forbedre rentabiliteten for nuværende kunder

• Nye indtjeningskilder

Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 93

Figur 3.1. illustrerer de valg virksomhedens ledelse står overfor når de skal vælge

hvilke strategiske målsætninger virksomheden skal styres efter. Da de to strategier

oftest er modsatrettede er det vigtigt at finde den rette balance mellem dem. Balancen

skal findes på baggrund af hvor virksomheden befinder sig i deres livsfase. Unge

virksomheder vil have fokus rette mod vækst, mens mere modne virksomheder vil

søge en reduktion i omkostningerne.

19


Oftest vil målene i det økonomiske perspektiv kunne udtrykkes som overskudsgrad,

bruttooverskud fra nye kunder, omsætningsforøgelse, cash flow, forbedret

produktivitet, omkostningsreduktion, bedre udnyttelse af kapitalapparatet og

reduceret risiko. Men det er vigtigt, at ledelsen inden fastlæggelsen af målene for det

økonomiske perspektiv nøje overvejer hvilke forventninger, der er til virksomhedens

formåen fra forskellige interessenter som ejere og aktiemarkedet. Desuden er det

vigtig, at målene er realiserbare så det strategiske plan er troværdigt. Således sikres

også at virksomheden gennem de forskellige målinger vil blive gjort opmærksom på,

om de udførte handlinger er i overensstemmelse med den valgte strategi. Ydermere er

det vigtigt at hvert af måltallene som udvælges skal være et led i de årsags-virknings-

sammenhænge, der gerne skal munde ud i en forbedring af det økonomiske resultat.

3.2. Kundeperspektivet

I kundeperspektivet fokuserer man på, hvor godt et forhold virksomheden har til sine

kunder. En virksomhed kan ikke tjene penge på lang sigt hvis ikke forholdet til

kunderne er godt. Regnskabet kan se bedre ud i en periode, hvis der er sparet på

kundeservicen, idet der har været færre omkostninger i perioden. For at give et

retvisende billede af, hvordan det går virksomheden skal regnskabstallene i det

økonomiske perspektiv, derfor suppleres med målinger fra kundeperspektivet.22

Det er derfor vigtigt at virksomheden får synliggjort, hvordan kunder opfatter dem,

kundernes holdninger, tilfredshed og adfærd skal belyses. Ligeledes er det vigtigt at

finde ud af, hvad virksomheden tilbyder kunderne, i form af den værdi virksomheden

skaber for kunderne.

I dette perspektiv identificeres derfor de kunde- og markedssegmenter virksomheden

ønsker at konkurrere indenfor, samt målsætninger og måltal for udvalgte segmenter.

Generelt opdeles kundeperspektivet i:23

22 [Thomsen, Per]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S; side 10 23 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,


20


• Kundeværditilbuddet

• Kundemåltallene

3.2.1. Kundeværditilbuddet

Kundeværditilbuddet henleder virksomhedens opmærksomhed på det værditilbud,

som virksomheden tilbyder sine kunder, samt den effekt det har på kundernes

opfattelse og adfærd. Værditilbuddet består af forskellige kombinationer af

parametre, der er med til at skabe værdi for kunden. Parametrene viser hvorledes

virksomheden differentierer sig fra konkurrenterne og opdeles i kategorier som

produkt, pris, service, relationer og image.24

Da det er værditilbuddet der definerer den konkrete strategi til at konkurrere om nye

kunder eller om en øget andel af de nuværende kunders køb, er det vigtigt at få netop

værditilbuddet klart defineret. Dette er den vigtigste enkeltstående del ved

konstruktionen af et strategikort, da det er i kundeperspektivet det defineres hvordan,

der kan skabes vækst.25

Der arbejdes med fire overordnede grundstrategier, disse viser den strategi den

enkelte virksomhed har valgt i relation til deres kunder, og dermed også den

kombination af værdier virksomheden arbejder med. De tre første grundstrategier er

opbygget efter Treacy & Wiersema´s26 strategiforståelse og ses umiddelbart nedenfor,

mens den fjerde er lidt anderledes og derfor vil blive behandlet separat.

• Operationel excellence, hvor virksomheden leverer en kombination af kvalitet, pris

og levering, der ikke kan matches af andre i markedet.

24 [Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard;

side 5 25 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 106 26 [Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som


21


• Kundeintimitet, hvor virksomheden har tætte relationer til kunderne og stor indsigt

i deres behov. Relationerne er ofte knyttet mellem personer eller opbygges i kraft af

loyalitet til mærket.

• Produktførerskab, hvor virksomheden produktudvikler og tilstræber at være først

på markedet med nye produkter, der introducerer nye funktionaliteter.

• Lock-in, hvor virksomheden fastholder kunderne ved, at et leverandørskift vil have

omfattende konsekvenser

I figuren nedenfor anskueliggøres i hver af de tre første grundstrategier, hvilke

parametre der skaber værdi for kunderne og hvilke parametre der bare skal

opretholdes på et minimumsniveau.

Figur 3.2. Kundeværditilbuddet

Kundeintimitet

Produkt/Service egenskaber Relationer Image

Produktlederskabs strategi


Tid

Funktionalitet

Service Relationer

Tillid til mærke

Bedste produkt

Generelt krav Differentierende faktor

Kvalitet

Pris

Udvalg

Tid smart shopper

Operationel Excellence


Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Having trouble with your strategy? Then map it; side

169

22


Operationel excellence

Det ses i figuren, at virksomheder, der satser på en operationel excellence strategi

skal være gode til at operere med konkurrencedygtige priser, samt en for kunderne

god kvalitet, kort gennemløbstid og levering til aftalt tid. Det er altså en kombination

af pris, kvalitet, tilgængelighed, service og levering, der ikke kan matches af andre på

markedet, der sikre succes med denne strategi.

Derfor skal virksomheder der satser på denne strategi koncentrere sig om måltal vedr.

netop disse fire parametre. Eksempler på virksomheder der benytter denne strategi er

koreanske bilfabrikanter som Hyundai og Kia, Dell computer og Ryan Air.

Kundeintimitet

Er strategien i stedet kundeintimitet, skal virksomheden sikre sig at serviceniveauet

overfor, og relationer til kunderne er gode. Kunderne skal føle sig tæt knyttet til

virksomheden og have tillid til, at de kan få præcis deres behov dækket. Der skal med

andre ord sælges komplette kundespecifikke løsninger, som matcher specifikke

behov. Virksomheden skal også tilbyde service aftaler således, at kunderne i tilfælde

af fejl føler, at der tages hånd om dem. Da det som regel er mere

omkostningskrævende, at tiltrække nye kunder for virksomheder, der konkurrerer på

disse parametre, er det specielt vigtigt for virksomhed, der arbejder efter denne

strategi at beholde nuværende kunder.

Det er altså på service og kunderelationer, at virksomheden skal differentiere sig fra

konkurrenterne, og det er ligeledes disse punkter, der skal have speciel

opmærksomhed i strategikortet. Eksempler på virksomheder der benytter denne

strategi er bl.a. Polar som tilbyder nye software opdateringer til produkterne og andet

ekstra materiale som kan have interesse for kunden. Ligeledes kan nævnes

rejsebureauer der sælger samlede pakker med fly, hotel, bil, forplejning, billetter o.l.

Produktførerskab

Omvendt skal en virksomhed, der satser på produktførerskab, koncentrere sig om

funktionerne i produktet og om den tid, der går før produkterne præsenteres på

markedet, mens produktet ligeledes skal være i en klasse for sig i forhold til

23


konkurrenterne. Her har relationerne til kunderne ikke helt samme betydning som

hvis strategien havde været kundeintimitet, og disse skal derfor ikke havde samme

opmærksomhed. Kunderne i dette segment er villige til at betale ekstra for de nyeste

teknologier og funktionaliteter.

Innovation, udviklingshastighed, performance og design er de parametre der betyder

noget i virksomheder der følger denne strategi, og der er her virksomheden skal

foretage målinger. Eksempler på virksomheder der benytter denne strategi er bl.a.

Hardware virksomhederne Intel, AMD og Sony, men også B&O arbejder efter denne

strategi.

Lock-in

Lock-in strategier er mere speciel og sjælden. Den fungerer oftest som en slags

overbygning til en af de ovennævnte strategier. Lock-in strategien går ud på at

fastholde kunderne, ved at gøre et eventuelt leverandørskifte meget dyrt eller

besværligt. Det skal dog nævnes, at virksomheder der arbejder med denne strategi

også arbejder med parametrene produkt- og serviceegenskaber, image og

kunderelationer.

Et lysende eksempel på denne strategi er Microsoft, som har formået at integrere egne

og andres produkter i deres styresystem. Da Microsoft ydermere er brugt af rigtigt

mange virksomheder og er kompatibelt med mange programmer, betyder det at

virksomheder, der ikke anvender Microsofts produkter ikke får del i de fordele der er

ved f.eks. at udveksle data og dokumenter problemfrit.

3.2.2. Kundemåltallene

Det vil ofte være sådan, at virksomheden ud fra den valgte kundestrategi og det valgte

værditilbud indirekte bestemmer hvilke kunder den henvender sig til. Derfor er det

vigtig, at virksomheden får opstillet de rigtige måltal jf. kundestrategien. Måltalene i

kundeperspektivet er bindeled i årsags-virknings-sammenhængene mellem det

økonomiske perspektiv og det interne perspektiv. Af den grund skal virksomheden

24


sørge for at få fastlagt målene i kundeperspektivet inden man rykker videre i

strategikortet.

Måltallene anvendes i alle slags virksomheder, og omfatter måltal for markedsandel,

kundefastholdelse, kundetilgang, kundetilfredshed og kunderentabilitet.

Måling af markedsandelen er ligetil når første kundegruppen eller segmentet er

fastlagt. Virksomheden vil kunne opnå yderligere oplysninger hvis målingen fortages

for en bestemt kundegruppe. Derved vil virksomheden kunne motivere og overvåge

bestemte enheders strategi.

Kundefastholdelse er et mål for hvor loyale virksomhedens kunder er, denne måling

kan foretages ved at se på om kundernes købsandele og genkøbsandele hos

virksomheden stiger. Dette er et interessant mål fordi det beskriver kundernes faktiske

adfærd.

Kundetilgang kan måles enten ud fra antallet af nye kunder eller ud fra det samlede

salg til nye kunder inden for givne segmenter.

Kundetilfredshed er en vigtig faktor, som også har indflydelse på f.eks.

kundefastholdelsen og kundetilgangen. Kundetilfredshed kan måles vha.

undersøgelser eller feedback fra kunder.

Kunderentabilitet er ligeledes et vigtigt mål. En virksomhed kan godt have mange

tilfredse kunder, men hvis de ikke er rentable, så tjener virksomheden ikke penge.

Aktivitetsbaserede omkostningssystemer gør det muligt at måle både den individuelle

og den samlede kunderentabilitet. Denne information kan bruges til at se om de

kundesegmenter virksomheden især henvender sig til er rentable.

De ovenstående kundemål og målemetoder må nødvendigvis tilpasses virksomhedens

strategi. F.eks. vil en virksomhed der fører en operationel excellence strategi

koncentrere sine måltal på sammenhængen mellem pris, kvalitet og service. Mens

virksomheder der har valgt kundeintimitet skal koncentrere målene om

25


kunderelationer og deres service niveau overfor kunderne. Virksomheder der fører en

anden strategi, vil ligeledes koncentrere sine måltal jf. de blåskraverede kasser i figur

3.2.

Overordnet set har kundeperspektivet altså indflydelse på de finansielle resultater og

dermed på det økonomiske perspektiv. Men det valgte kundeværditilbud er skabt

gennem virksomhedens interne processer som designes under hensyntagen til

kundestrategien, således at der er overensstemmelse mellem de to, og de afspejler det

kundesegment virksomheden henvender sig til. Dette betyder at kundeværditilbuddet

har konsekvenser for virksomhedens sammensætning af organisation og processer, og

det forplanter sig således videre ned i det interne perspektiv og lærings- og

vækstperspektivet i selve strategikortet.27

3.3. Det interne perspektiv

Det interne perspektiv fokuserer på de interne processer og arbejdsgange, der vil

påvirke kundetilfredsheden mest og som har størst betydning for, om organisationen

når sine økonomiske målsætninger. Udover de nuværende processer giver Balanced

Scorecard mulighed for at identificere helt nye processer som virksomheden skal få til

at fungere for at imødekomme kommende krav og behov.

De fleste virksomheder udarbejder i dag driftsrelaterede nøgletal som f.eks.

lageromsætningshastighed, kapacitetsudnyttelse o.l., men i Balanced Scorecardets

interne perspektiv er hovedvægten lagt på identificere hvorledes virksomheden kan

tilfredsstille udvalgte kundesegmenters behov. Der tages udgangspunkt i, at denne

tilfredsstillelse af kunderne sker med afsæt i det valgte kundeværditilbud. Dette

skaber, som tidligere nævnt, en sammenhæng mellem det interne perspektiv og

kundeperspektivet som gør, at målene ikke kan fastlæges uafhængigt af hinanden. Det

er vigtigt, at der er overensstemmelse mellem virksomhedens interne aktiviteter og

dens kundeværditilbud. Dette vil kunne medvirke til udviklingen af en succesfuld og


side 8

26


bæredygtig strategi.28 Virksomheden skal altså inden valg af målinger i det interne

perspektiv, besluttet strategisk, hvilke aktiviteter der er vigtige for at skabe resultater i

kundeperspektivet og det finansielle perspektiv.

I det interne perspektiv defineres og formuleres altså hvorledes virksomheden har

tænkt sig at nå de mål den har sat sig og beskrevet i det finansielle perspektiv og i

kundeperspektivet. I formuleringen af målene tages der afsæt i en udvidet model af

Kaplan og Nortons værdikædeperspektiv. Værdikæden som ses i figur 3.3. viser

hvilke aktiviteter og processer, virksomheden gennemgår, lige fra kundens behov

identificeres, produkter og løsninger udvikles og til de til slut leveres til kunden.

Figur 3.3. Generisk virksomheds værdikæde

Innovationsprocesser

• Opfindelse • Produkt

udvikling • Hyppig

introduktion af nye produkter

• Joint ventures/ partnerskaber

• Udvikling af løsninger

• Kundeservice • Styring af

kunderelationer

• Rådgivnings-tjeneste

• Sundhed • Sikkerhed • Miljø • Samfundsmæs

sige aspekter

Lovgivnings- og miljø processer

Operationelle processer

Kundestyrings-processer

• Supply chain management

• Driftsmæssig effektivitet: omkostningsreduktion, kvalitetsforbedringer

• Kapacitets-styring

Aktiviteter:

Operationel excellence KundeintimitetProduktførerskab Kunde-strategi:

Proces:

Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 100 & [Johansen, Mette

Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard; side 9

I hver af de fire overordnede processer: innovations-, kundestyrings-, operationelle og

lovgivnings- og miljøprocesser, er der indsat eksempler på initiativer som

virksomheden vil kunne benytte sig af for at opnå succes. Desuden kan det ses i

figuren hvilke processer virksomheden skal kunne mestre i større og mindre grad.

Dette skal ses i sammenhæng med virksomhedens valgte strategi i kundeperspektivet.

28 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 99

27


En virksomhed, der har valgt en produktførerskabs strategi, skal fokusere på

innovationsprocesserne, der vil skabe nye produkter som vha. funktionalitet er

konkurrenternes overlegne, og som kan introduceres hurtigt på markedet. Ved at være

først på markedet, opnår virksomheden early mover fordele som f.eks. kan udnyttes

til hvervning af nye kunder.

En kundeintimitets strategi vil derimod kræve at virksomheden mestrer områder som

god kundeservice og gode kunderelationer. Virksomheden skal desuden fokusere på

målgruppens behov, og nye produkter og kundeløsninger skal tage udgangspunkt i

disse behov, for at sikre en mere direkte henvendelse til kunden. Man skal tilbyde

rådgivning og tage kunden med på råd. Det er med til at forbedre relationerne til

kunden. Alt dette kræver enestående kundestyringsprocesser.

Hvis virksomheden i stedet fører en operationel excellence strategi kræver det god

kapacitetsstyring og driftmæssig effektivitet såsom lave omkostninger og bedre

kvalitet. Ydermere skal virksomheden være enestående til håndtering af

forsyningskæden, leverandør- og distributionsprocesserne skal være effektive.

Den sidste proces omhandler de lovgivnings- og miljømæssige forpligtigelser nogle

virksomheder står overfor. Denne er ikke, som de øvrige processer, direkte forbundet

til nogen kundestrategi, men den er af betydning for virksomheder, hvis priser og drift

i et vist omfang reguleres af det offentlige. Desuden er det af betydning for

virksomheder, som arbejder indenfor felter, hvor der er miljø- og sundhedsmæssige

aspekter som har indflydelse på lokalsamfundet og samfundet i sin helhed. Et godt ry

i samfundsmæssige spørgsmål, kan gavne virksomhed på flere punkter, både i forhold

til nuværende, og kommende medarbejdere, men også i forhold til kundernes

meningsdannelse af virksomheden. 29

I forbindelse med udarbejdelsen af Balanced Scorecardet er det vigtigt ikke

udelukkende at benytte sig af de målinger, der relatere sig til de operationelle

processer, hvis altså ikke virksomheden følger en operationel excellence strategi. 29 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 99-102

28


Disse målinger foreligger i de fleste produktionsvirksomheder, men i stedet skal der

findes nye målinger, der beskriver den valgte strategi. Er virksomhedens mål og

strategi produktførerskab, kan målinger som tid-til-marked, udviklingscyklus,

leveringstid, antal nye produkter udviklet, antal arbejdsskader og miljøsager give en

bedre belysning af virksomhedens interne processer. Hvis strategien i stedet er

kundeintimitet er det målinger som kundeklager, rådgivningstimer, antal

medarbejdersygedage der skal belyse de interne processer i virksomheden.30

Hvis målingerne i det interne perspektiv bliver foretaget på denne måde, dækker de

alle tre (fire) processer, hvor størstedelen af målingerne så beskriver den proces der

understøtter kundestrategien. For at muliggøre disse målinger skal virksomhedens

kultur være gearet til dette, og medarbejderne skal have de rette kompetencer. I det

fjerde perspektiv ”læring og vækst” kommer Balanced Scorecardet ind på netop disse

aspekter.

3.4. Lærings- og vækstperspektivet

Fundamentet i opbygningen af et strategikort er lærings- og vækstperspektivet. Her

defineres hvilke kernekompetencer, teknologier og virksomhedskultur der kræves for

at virksomheden til stadighed kan lancere nye produkter og serviceydelser, tilføre

kunderne øget værdi og øge effektiviteten. Ydermere vurderes virksomhedens evne til

stadig fornyelse, innovation, tilpasning og indlæring.31

Lærings- og vækststrategierne er et godt udgangspunkt for en langsigtet og durabel

forandring således, at der skabes størst mulige værdier på lang sigt. Virksomhederne

er klar over vigtigheden af dette perspektiv, som synliggør virksomhedens fremtidige

potentiale, men har ikke nok opmærksomhed på hvorledes de skal definere eller


side10 31 [Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard;

side 10 & [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Having trouble with your strategy? Then map it;

side 175

29


realisere målsætningerne i dette perspektiv. En grund til dette kan være, at det er

forholdsvis vanskeligt at måle virksomhedens præstationer i dette perspektiv.

Nedenfor er opstillet tre hovedkategorier, som lærings- og vækstperspektivet kan

opdeles i. Målsætningerne i de tre hovedkategorierne skal, som i det interne

perspektiv, tilpasses den tidligere valgte kundestrategi.

1. Strategiske kompetencer: De strategiske kompetencer og den viden,

virksomhedens medarbejdere må være i besiddelse af for at kunne støtte op

om strategien.

2. Strategiske teknologier: De informationssystemer, databaser, værktøjer og

netværk der er til rådighed og er nødvendige for at understøtte strategien.

3. Klima for handling: Omhandler virksomhedens kultur og de kulturskift der er

nødvendige for at motivere medarbejderne og give dem ekstra engagement i

deres arbejde med strategien.32

Nedenfor er de tre hovedkategorier opstillet i en figur for bedre at anskueliggøre

sammenhængende.

Figur 3.4. Lærings- og vækstperspektivet

Strategiske kompetencer Klima for handling

Infrastruktur

Færdig- heder

Videns-deling

Tilpasning

Anvendelse

Bevidsthed

Parathed Motivation

Strategiske teknologier


32 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 102

30


Ved at være omhyggelig med formuleringen af lærings- og vækststrategierne er der

en bedre chance for, at implementeringen af strategien lykkedes.

I og med at lærings- og vækstperspektivet først defineres når de øvrige tre

perspektiver er klarlagt, er det muligt at bringe virksomhedens målsætninger indenfor

de tre ovenstående hovedkategorier i overensstemmelse med de strategiske

forretningsprocesser, og med kundeværditilbuddet.

Det betyder, at hvis virksomheden fører en produktførerskabsstrategi er de nødt til at

reducere den tid de bruger på at udvikle og kommercialicere deres produkter. Det er

derfor vigtig, at medarbejderne er motiverede og bevidste om, at komme med nye

ideer til udviklingsafdelingen, eller viderebringer kundernes ønsker. Det er derfor

vigtig med videnstyringsystemer og teknologier, der understøtter dette således, at det

sikres at nye ideer fra f.eks. kunder kommer hurtigt til udviklingsafdelingen. Følger

virksomheden i stedet en kundeintimitetsstrategi kræver det, at virksomheden kender

sine kunders behov. Medarbejderne skal derfor have stort kendskab til kundernes

adfærd, imens de også skal have stor viden om de produkter og løsninger der skal

tilpasses kunderne, og sålededes sikre at der opbygges langsigtederelationer til dem.

Teknologierne til at understøtte denne strategi skal kunne adminstrere data om

kundernes købsadfærd og behov. Hvis strategien er operationel excellence skal

omkostningerne bringes ned mens kvaliteten skal op. Her kan vidensdeling bruges til

at udveksle erfaring om best practice for at kunne kopiere og overføre andre

toppræsterende afdelinges eller virksomheders know-how og bruge den i egne

afdelinger.33

Målingerne i lærings- og vækstperspektivet er ofte baserede på medarbejdernes

kompetencer, og indeholder data om f.eks. uddannelse, anciennitet, arbejdsområder,

kursusdage og projektdeltagelse. Målingerne vedr. de strategiske teknologier

indeholder f.eks. investeringer i nyt IT, medarbejdernes IT kompetencer,

videndatabasen og brugen af denne samt investering i procesforbedringer. Desuden

33 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 103-104 & [Johansen, Mette

Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard; side 11

31


kan der i klimadelen måles f.eks. medarbejdertilfredshed, medarbejderproduktivitet,

medarbejderafgang.

Efter at have gennemgået de fire perspektiver i strategikortet, er det nu oplagt at

samle hele strategikortet og se på perspektiverne som en helhed.

3.5. Det samlede strategikort

Når de ovenstående fire perspektiver integreres i ét samlet Balanced Scorecard

strategikort, dannes en skabelon til beskrivelse af strategien i en virksomhed (se figur

3.5. nedenfor). Denne generiske skabelon er udgangspunktet for

konstruktionsprocessen og danner derfor grundlag for virksomheder i flere brancher.

Herefter kan de enkelte virksomheder udarbejde deres specifikke strategikort, som

matcher deres organisation.

En skabelon kan hjælpe lederteamene med at beskrive deres strategier og forbedre

kvaliteten af deres indsigt i hele organisationen. Herved sikres at beskrivelsen og

udformningen af kundeværditilbuddet er mere præcist, og desuden højnes

bevidstheden om, at interne processer, kompetencer og teknologier skal knyttes til det

pågældende værditilbud. Ydermere er skabelonen med til at fremme forståelsen for

årsags-virknings-sammenhængene blandt alle medarbejdere i organisationen, som

derved får nemmere ved at se det store perspektiv i strategiplanen.

Desuden er skabeloner gavnlige at have, når eksisterende scorecards fra andre

niveauer og forskellige afdelinger i virksomheden skal gennemgås og analyseres.

Herved kan ledelsen altid identificere eventuelle huller i de strategier, der

implementeres på andre niveauer i virksomheden og dermed sikre, at ledelsens valgte

strategi bliver afspejlet i de lokale scorecards.

Nedenfor ses en skabelon til et Balanced Scorecard strategikort inden det er gjort

virksomheds specifikt.

32


Figur 3.5. Balanced Scorecard strategikortet

Det interne perspektiv

kundefastholdelse kundehvervning

Kundeintimitet

Lærings- og vækst-perspektivet


Kunde-perspektivet

Forbedre aktionærværdi

Opbygge forretningen Forbedre aktivudnyttelsen

Forøge kundeværdien Forbedre omkostningsstrukture

Indtjeningsvækst Produktivitetsstrategi

Nye indtjeningskilder Forbedre rentabiliteten for nuværende kunder

Lavere omkostninger pr. enhed

Nuværende aktiver Trinvise investeringer

Produktlederskabs strategi

Operationel Excellence


Kvalitet

Pris

Udvalg

Tid smart shopper

”Opbygge forretningen” (Innovations-processer)

”Forøge kundeværdien” (Kundestyrings-processer)

”Være en god corporate citizen” (lovgivnings- og miljø-processer)

”Opnå operationel excellence” (Operationelle processer)

Motiverede og velforberedte medarbejdere

Strategiske kompetencer Strategiske teknologier Klima for handling


I figuren ses årsags-virknings-sammenhængene (pilene i figuren), der beskriver vejen

til at omsætte immaterielle aktivers kompetencer til materielle kunde- og

finansresultater. Indsatserne og aktionerne i forskellige perspektiver kan følges vha.

årsags-virknings-sammenhængene, helt fra lærings- og vækstperspektivet til resultatet

forhåbentligt kan ses i det finansielle perspektiv.

33


I praksis er det selvfølgelig ikke ligetil at udforme et strategikort, der visualiserer

virksomhedens strategi. Der skal lægges meget arbejde og omtanke i

implementeringen for at få et ordentligt udbytte ud af arbejdet. Nedenfor gennemgås

nogle af disse aspekter.

3.6. Implementering af strategikortet og strategien

At få implementeret strategikort og en Balanced Scorecardkultur i virksomheden er et

stort projekt og noget af en udfordring. Strategikort er mere end bare en model hvori,

der skal indsættes nøgletal, det er derimod en introduktion til en ny måde at tænke og

handle på. Virksomhedens organisation skal muligvis ændres, da tankegangen i

Balanced Scorecard er vidensdeling, uddelegering af ansvar og selvevaluering. Alle

medarbejdere skal kende virksomhedens vision og mission og handle derefter.

Når beslutningen om at implementere Balanced Scorecard er taget og projektet

begynder skal virksomheden finde de rette medarbejdere til projektgruppen. Disse

medarbejdere skal uddannes i Balanced Scorecard metoden ligesom topledelsen også

skal kunne forstå principperne i Balanced Scorecard. Projektgruppen og topledelsen

skal beslutte på hvilket organisatorisk niveau implementeringen skal foregå, og

slagplanen for projektforløbet lægges.

Projektgruppen kan med fordel afholde workshops hvor virksomhedens vision og

mission indarbejdes i projektet, ligeledes fastsættes de overordnede krav til bl.a.

lønsomhed, vækst, kompetenceudvikling, kundeorientering osv.34

Når selve udrulningen af projektet iværksættes, er det vigtigt, at beslutningen om at

anvende modellen kommer fra topledelsen og kommunikeres nedefter. Det er vigtigt

at de støtter projektet for at få resten af organisationen med. Den enkelte medarbejder

vil opleve ændringer i hverdagen når nogle arbejdsprocesser ændres, ligeledes kan

medarbejderne føle, at der er fortages mere kontrol og overvågning af deres arbejde,

34 [Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som


34


og vil derfor udlade at deltage aktivt. Ledelsen skal derfor være i stand til at

kommunikere metodens fordele ud til hele organisationen, ellers vil strategikortet

ikke komme til at fungere – der vil ikke være noget output, hvis der ikke er noget

input.

Medarbejderne skal selvfølgelig også uddannes i Balanced Scorecard således, at de

får de redskaber, der skal til for at forstå og bruge Balanced Scorecard. Det er klart, at

der her ligger et enormt arbejde, da denne uddannelse normalt skal foregå parallelt

med den daglige drift, og derfor kan der opstå problemer med det tidsmæssige og

økonomiske aspekt. Men hvis medarbejderne forstår Balanced Scorecarded, vil de

bedre være i stand til at give inputs til hvordan måltallene i deres afdeling skal

defineres. Derfor vil det være en klar fordel for virksomheden at få så mange

medarbejdere som muligt oplært med Balanced Scorecard.

3.7. Valg af IT-system

For at få indsamlet og bearbejdet de måltal som strategikortet lægger op til, kan det

være interessant for virksomheden at overveje et IT-system som hjælperedskab. Der

findes i dag flere softwareleverandører der har Balanced Scorecard-løsninger eller

ligene blandt deres produkter, f.eks. SAP. Virksomheden skal dog inden

implementeringen af IT-systemet nøje overveje hvad det er systemet skal kunne. Det

er ikke nødvendigvis et krav at systemet skal være avanceret, nogle virksomheder vil

kunne klare sig med IT-systemer opbygget i regneark, mens andre skal ud og have

mere komplicerede systemer, eller delvist selvprogrammerede og tilpassede

systemer.35 Det siger sig selv, at de større IT-systemer kræver mere af virksomheden,

fordi der skal ændres i medarbejdernes adfærd, da der indføres nye tekniker og

målemetoder.

Valget af et IT-system fører også andre beslutninger med sig. Hvordan skal der

indsamles data og hvorledes sikres validiteten i datafangsten? Hvem skal have adgang



35


til det indsamlede data, hvordan skal det præsenteres og kommunikeres til resten af

organisationen? Hvad er omkostningerne ved at indsamle data og kan det forsvares ud

fra et økonomisk synspunkt? Det er klart, at der ikke er et entydigt svar på disse

spørgsmål, valget er meget virksomhedsspecifikt alt efter størrelse og kompleksitet.

Det skal dog nævnes, at virksomhederne skal være varsomme med at træffe for

mange IT-valg tidligt i strategiprocessen, da dette kan medføre, at teknologien

kommer til at styre udviklingen i strategikortet i stedet for at blive et hjælperedskab.

Flere undersøgelser har vist, at virksomhederne netop skal undgå, at det er IT-

systemerne der driver processen.36 Omvendt vil det rigtige valg af system betyde, at

det videre forløb med at få inkorporeret Balanced Scorecard i virksomheden bliver

lettere, ved at gøre det nemmere at sætte fokus på handlinger, der er foretaget i

virksomheden. Dette muliggøres ved den efterfølgende lagring af data, som

efterfølgende kan bruges til læring og løbende forbedringer. Herved nås et af målene

med Balanced Scorecard, strategikortet udvikles løbende og derved forbedres det,

således at det hele tiden er opdateret og passer med virksomhedens med tiden

ændrede målsætninger. Udvikling af strategikortet kommer helt af sig selv

efterhånden som virksomheden får en større viden om sammenhænge, effekt og mål.

Dobbelt loop læring som herved skabes i virksomheden gør, at den fortsat vil udvikle

sig strategisk, og at fokus fortsat holdes på strategi, mål og målindsatser som er den

vigtigste del af en Balanced Scorecardproces.37

3.8. Kritik af Balanced Scorecard og strategikort38

For at teorien om Balanced Scorecard og strategikort ikke skal stå alene, og for at få

en kritisk vinkel ind over metoden, vil der i dette afsnit blive gennemgået noget af


strategiværktæj – danske erfaringer; side 84-85 37 [Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver, udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i

Danmark; side 7 38 [Nørreklit, Hanne]; The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced

Scorecard og [Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced

Scorecard som strategiværktæj – danske erfaringer samt www.sitecenter.dk/michelsen/hovedmenu

36


den kritik som Balanced Scorecard har fået. Herved sikres, at eventuelle ulemper og

mangler ved teorien belyses. Nedenfor vil kritikken på nogle af de væsentligste

områder blive gennemgået.

3.8.1. Vanskeligheder ved målingerne

Kritikken på dette område er koncentreret om, at der ofte kan være vigtige drivkræfter

bag resultatopnåelsen, som kan være vanskeligt at måle. Forhold som normer, miljø

og kvalitet i arbejdet kan være meget vigtige områder som ikke er direkte målbare.

Derfor kan der i denne sammenhæng være organisationer, der som erstatning for

denne manglende målbarhed, i stedet vælger andre målbare enheder, som de mener

vedrører og dækker det samme område. På den baggrund kan der opstå situationer,

hvor der er meget lidt sammenhæng mellem den grundlæggende årsag og det der

måles på.

3.8.2. Top-down processen

Udarbejdelsen af de strategiske målsætninger sker primært i

topledelsen/ledergruppen, hvor målsætningerne så efterfølgende kommunikeres ud til

og bearbejdes af resten af organisationen. Det betyder, at der er tale om en top-down

proces, hvor ledelsen har størst indsigt i, hvordan organisationen skal bevare og

udbygge sine konkurrencemæssige fordele. Kritikken retter sig her mod denne top-

down proces der bevirker, at der ikke gives plads til, at et lavere organisatorisk niveau

kan påvirke og fremkomme med gode tiltag til gavn for hele organisationen. Kaplan

og Norton argumentere, at der ved at definere klare mål og ved at formulere dem

tydeligt og visuelt for medarbejderne, skabes en ramme, hvorfra de kan gennemføre

målinger, der lever op til de opstillede krav. Dette vil betyde, at den enkelte

medarbejder oplever et større ejerskab for strategien, og dette er til fordel for

virksomheden. Herved er Kaplan og Norton og Balanced Scorecard selvmodsigende

ved, at de på den ene side vil sikre læring og vækst gennem uddelegering af ansvar og

kompetencer, og på den anden side vil definere stort set enhver detalje for

medarbejderne.

37


3.8.3. Manglende argumentation

En teori bør basere sig på en grundig argumentation. Hvis dette ikke er tilfældet

opstår der muligheder for forskellige fortolkninger af teorien og dette kan føre til fejl

og misforståelser. Hanne Nørreklit beskriver denne problemstilling. Hun mener at der

er meget lidt logisk argumentation i beskrivelsen af teorien. Hun anser den for

værende for overfladisk og uden egentligt videnskabelig dybde, og at den holdes oppe

af Harvard Business Schools gode renomme. Ved at bruge en teori som ikke er

velfunderet, opstår der en risiko for at de forventede forandringer ikke opnås.

Yderligere mener Hanne Nørreklit ikke at definitionerne er gode nok, f.eks. er der

ikke en definition af hvad årsags/virkning er, dette betyder, at det er svært at vurdere,

om der er egentlige årsags-virknings-sammenhænge mellem de beskrevne elementer.

Dette har betydelige konsekvenser for selve strategikortet. Bukh følger op på

kritikken og konstatere, at Kaplan og Norton ikke er konsistente i terminologien

omkring Balanced Scorecard. Dette besværliggør beskrivelsen af metoderne og

skaber en del forvirring.

3.8.4. Årsags-virknings-sammenhængene

Som en fortsættelse af ovenstående afsnit danner årsags-virknings-sammenhængene

grundlag for yderligere kritik. Kritikken går på, at årsags-virknings-sammenhængene

i strategikortet mellem de overordnede strategiske målsætninger og afledte

målepunkter er bestemt af dem, som udarbejder strategikortet. Disse sammenhængene

kan ikke ved udarbejdelsen på nogen måde verificeres eller bevises men kun bygges

på formodninger. Det betyder, at det ikke er sikkert, at målet med de forskellige

indsatser opnås, eller at der kan være andre grunde til at de opnås.

38

4. Casestudier og indsamling af empiri


Som skrevet i metodeafsnittet blev det besluttet at det empiriske data skulle indsamles

vha. casestudier. Denne undersøgelsesform blev valgt af flere grunde. F.eks. er der på

trods af et stort kendskab til Balanced Scorecard, ikke mange virksomheder i

Danmark, der benytter Balanced Scorecard og strategikort39, og af de virksomheder

der benytter Balanced Scorecard, er stadiet de befinder sig på sjældent det samme.

Ligeledes er det et meget specifikt område indenfor strategikort, undersøgelsen

primært beskæftiger sig med, derfor var der ikke grundlag for spørgeskema, da det

ville være svært at finde mange respondenter. Casestudier er derimod mere egnede,

da metoden kan benyttes på en enkelt virksomhed. Her kan man gennem interview og

øvrigt kildemateriale, der vedrøre casen, få et godt billede af hvad der er forgået og

ligeledes sikres et godt indblik i hvad der ligger til grund for disse handlinger.

Følgende afsnit er en gennemgang af de punkter som der skal tages stilling til under

opbygningen og gennemførelsen af et casestudie.

4.1. Klargørelse til undersøgelse40

Inden dataindsamlingen påbegyndes er det vigtigt at lave en plan for hvordan

casestudiet skal forløbe. Denne plan, case protokollen, skal sikre at casestudiet holdes

på rette spor gennem hele forløbet. Det er derfor i opgaveskrivers interesse, at

protokollen bliver så præcis som muligt og samler de vigtige punkter, som casen skal

gennemgå. Protokollen kan derved være til stor hjælp under caseforløbet, når den

overordnede plan hele tiden kan sammenholdes med det løbende fremskridt i

casestudiet. Protokollen vil desuden også fungere som en hjælp for casens læsere,

fordi den vil gøre det muligt at se planen for casen. Herudover giver protokollen

indsigt i hvordan kildematerialet er fremkommet, mens spørgsmålene og

begrundelserne for disse ligeledes er tilgængelige.


Danmark; side 31 40 [Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 63-77

39


Generelt indeholder protokollen fire hovedpunkter. Det første punkt er introduktion

og formål, som i princippet er problemformuleringen for casestudiet. I denne

sammenhæng er dette punkt selvfølgelig meget tæt beslægtet med

problemformuleringen i selve afhandlingen. Som andet punkt er Dataindsamling, der

indbefatter en liste over det kildemateriale som ønskes indsamlet, samt korte

begrundelser for valgene. Desuden en plan for hvordan kilderne kan indsamles. Det

tredje punkt er Undersøgelsespørgsmål, og her skal spørgerammen opstilles. I

spørgerammen skal spørgsmålene begrundes, således bevæggrundene for

spørgsmålene er tilgængelige (spørgerammen kan ses separat i bilag 3 og 4). Endelig

indeholder protokollen det fjerde punkt Rapportering, der er en foreløbig plan for

hvordan det endelige resultat af casestudiet skal præsenteres, og til hvem casen

hovedsagligt er skrevet. Dette skal igen forstås som en hjælp til opgaveskriver, da det

bliver lettere at holde målet for øje, og sikre at det nødvendige data indsamles og

bevares. Protokollen kan se i bilag 1.

4.2. Designets fem komponenter

Som en hjælp til af få opstillet protokollen og for at sikre, at det efterfølgende arbejde

med casestudiet vil munde ud i et brugbart resultat, er der nogle områder, der skal

tages stilling til inden selve kildeindsamlingen påbegyndes.

I et casestudie er der specielt fem komponenter der er vigtige for opbygningen og

designet af undersøgelsen.41

1. Undersøgelsesspørgsmålene

2. Undersøgelses forslag

3. Enheden der skal undersøges

4. Sammenkoblingen mellem data og undersøgelses forslag

5. Kriterierne for tolkning af undersøgelsen

41 [Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 21-28

40


Punkt 1. Undersøgelsesspørgsmålene henfører til vigtigheden af, at få klarlagt, hvilke

type spørgsmål, der skal besvares i undersøgelsen. Dette er vigtig for at få klarlagt om

det er mest hensigtsmæssigt at gennemføre undersøgelsen som et casestudie, eller om

der skal vælges en anden form for undersøgelsesdesign. De mest velegnede

spørgsmål i casestudier er oftest af hvordan og hvorfor typen. Disse spørgsmål giver

en mere forklarende type svar spørgsmål som hvad, hvem og hvor. Derfor vil

hvordan- og hvorfor-spørgsmål være bedre i interviewsituationer hvor målet er at føre

en dialog med respondenten. Ydermere er denne type spørgsmål bedre egnet til at

anskueliggøre operationelle handlinger, der er forløbet over en periode.42

Punkt 2. Undersøgelses forslag skal henlede opmærksomheden på noget, der skal

undersøges indenfor selve rammen af casestudiet. Selvom hvordan og hvorfor

spørgsmålene skildrer, hvad man virkelig er interesseret i at få besvaret i selve

undersøgelsen, giver de ikke noget direkte svar på hvad og hvor, der skal ledes for at

finde svarene på spørgsmålene. Ved at opstille nogle teser, som casestudiet skal prøve

at be- eller afkræfte, er det muligt, at få et indledende indtryk af hvorfor tingende

forholder sig som de gør. Ved hjælp af disse teser er sandsynligheden for at,

undersøgelsen guides mod de områder, hvor det er muligt at finde relevant materiale,

større. Desuden sikrer opstillingen af undersøgelsens forslag, at casen bliver

afgrænset, og derved er der en større sandsynlighed for, at resultatet af selve

undersøgelsen er brugbart.

Punkt 3. Enheden der skal undersøges, relaterer til problemet med at få defineret hvad

undersøgelsen skal bestå af. Hvilket individ eller begivenhed skal undersøges for at

kunne få besvaret de ønskede spørgsmål? Indledningsvis er det en god ide at arbejde

ud fra de præliminære undersøgelsesspørgsmål, når enheden skal findes. Besvarelsen

af disse spørgsmål frembringer en bred vifte af forskellige måder undersøgelsen kan

gribes an på, altså flere forskellige enheder der kan undersøges. Hver af disse

alternative enheder vil kræve lidt forskellige undersøgelsesdesign. Den rette

undersøgelsesenhed vil fremkomme hvis de primære spørgsmål er nøjagtig defineret.

Desuden er det vigtigt at definere nogle grænser, som undersøgelsen skal forgå 42 [Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 6

41


indenfor. Det være sig tidsmæssige grænser, men også grænser for hvilke områder,

der skal medtages i undersøgelsen, skal defineres.

Punkt 4. Sammenkoblingen mellem data og undersøgelses forslag skal beskrive

hvordan, det indsamlede data skal behandles. Til dette kan benyttes flere forskellige

metoder. Det indsamlede data kan sammenlignes med allerede udførte undersøgelser

og eventuelle mønstre eller forskelligheder kan trækkes frem. En anden metode kunne

være sammenligning med generel teori på området for at få et billede af, om casen

følger teorien eller helt afviger.

Punkt 5. Kriterierne for tolkning af undersøgelsen er forbundet med punkt 4. Her skal

rammerne, for behandlingen af resultaterne i case studiet bestemmes. Altså om der

skal udføres statistiske tests eller om det er nok med en mere simpel sammenligning

for, at der kan udledes noget fra casestudiet.

Efter indledningsvist at få rammerne for undersøgelsen på plads, er det tid til at få

gjort sig klart hvordan der skal indsamles kildemateriale. Følgende afsnit behandler

seks relevant kildetyper der bruges under casestudier.

4.3. Seks kildetyper43

Under udførelse af casestudier er der seks hovedområder, hvor det er muligt at finde

materiale vedr. casen. Man kan ikke sige, at én af de seks kildetyper er vigtigere og

bedre end andre. I stedet vil det styrke resultatet af undersøgelsen hvis der bruges

flere forskellige kildetyper, da der derved sikres større validitet i undersøgelsen. Figur

4.1. viser de seks kildetyper og angiver styrker og svagheder ved hver enkelt.


42


Figur 4.1. Seks kildetyper – styrker og svagheder

Kildetyper Eksempler Styrker Svagheder Dokumentation • Breve til/fra kunder

• Memoer • Referater af møder, og tidligere undersøgelser • Rapporter • Avisartikler • Hjemmesider

• Kan analyseres gentagende gange • Ikke fremstillet for undersøgelsen skyld • Indeholder præcise navne, datoer osv. • Bred dækning og lang tidshorisont

• Muligvis svært at genoprette/finde • Tilgængelighed • Bias pga. manglende rapporter • Bias pga. forfatterens egne reflektioner

Arkivalier • Serviceoversigter • Organisationsoversigter • Taler holdt af medarbejdere • Dagbøger • Retsakter

• Samme som ovenfor • Præcist og kvantitivt

• Samme som ovenfor

Interview • Survey • Semi-strukturerede interview • Åbne interview

• Målrettet direkte mod casens mål • God indsigt i det skønnede årsags- sammenhænge

• Bias pga. dårlige spørgsmål • Bias i besvarelsen • Bias ved forkert respondent

Direkte observation

• Af medarbejdernes daglige omgangsformer og livsstil • Medarbejderne indbyrdes • Ledere og medarbejdere Imellem

• Dækker virkelige handlinger i nuet • Viser sammenhængen i handlinger

• Stort Tidsforbrug • Selektivt • Bias pga. ændringer i handlinger under observation

Deltagende observation

• Medvirkende i medarbejdernes arbejde

• Samme som ovenfor • God indsigt i handlinger og motiver

• Samme som ovenfor • Bias pga. undersøgers deltagelse i handlinger

Fysiske effekter • Ethvert udtryk for åbenbar, endda arrangeret orden, hhv. det skjulte, forsømte eller kasserede

• God indsigt i kulturelle træk • God indsigt i tekniske processer

• Selektivt • Tilgængelighed

Kilde: Egen tilvirkning efter [Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 85-97 &

[Maaløe, Erik]; Case-studier – af og om mennesker I organisationer; side 33

Som det ses i figuren er det ikke alle kildetyper, der er lige tilgængelige eller

velegnede til alle typer casestudier. Styrker og svagheder gør, at nogle kildetyper vil

give bedre resultat i den enkelte case end andre. Derfor skal undersøgeren i hver

enkelt case, gøre sig klart hvilke kildetyper, der vil give størst udbytte indenfor den

tidsramme og økonomi, som er til rådighed, dog i erindring om at bruge flere

forskellige kildetyper.

43


4.4. Dataindsamlings principper44

For at få det fulde udbytte af disse seks datakilder er der tre principper, undersøgeren

med fordel kan følge under casestudiet. Ved at følge disse principper, sikres en større

validitet og reliabilitet, og resultatet af undersøgelsen er derved mere brugbart. De tre

principper er følgende:

1. Brugen af flere kildetyper

2. Oprettelsen af en casestudiedatabase

3. Opret sammenhæng fra kilderækken til argumentationsrækken

Det første princip omhandler brugen af flere kildetyper, som også blev berørt overfor.

Ved brug af flere kildetyper skabes der mulighed for at få belyst påstanden fra flere

forskellige sider. Hvis der herefter er flere kilder, der uafhængigt af hinanden der

bekræfter påstanden, er der opnået en større validitet, end hvis der kun er en enkelt

kilde til påstanden. Figur 4.2. illustrer filosofien bag dette.

Figur 4.2. Multiple kildebrug og Sammenhæng i kilderækken

Kilde: Egen tilvirkning efter [Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 100+106

Dokumenter

Arkivalier

Observationer (direkte eller deltagende)

Strukturere interviews og spørgeskema-

undersøgelser

Delvist strukturere interviews

Åbne interviews

FAKTA

Casestudie database

Henvisning til specifikke og vigtige beviser i

casestudie databasen

Casestudie protokol

Undersøgelses-spørgsmålene

Casestudie rapport

Det andet princip er, at der skal oprettes en samling, en database, af indsamlet data og

kilder til dette, som modtagere af undersøgelsen kan forholde sig til. Dette gøres for


44


at sikre det tredje princip, nemlig at modtageren skal kunne se sammenhængen i

kilderækken og efterfølgende i argumentationsrækken, se illustration i figur 4.2.

ovenfor.

4.5. Rapportering45

Casestudiets resultat kan præsenteres på flere forskellige måder, men det er klart, at

casens målgruppe eller publikum skal fastlægges inden påbegyndelsen af selve

casearbejdet. Med målgruppen for øje er der større sandsynlighed for, at resultatet af

casestudiet er brugbart. Desuden er rapporteting vigtig, da forskellige målgrupper

ikke har samme udgangspunkt eller fagligt niveau. Hvis casen ikke er på det rigtige

niveau i forhold til målgruppen kan budskabet mislykkes.

Ligeledes bør der inden casearbejdet påbegyndes gøres nogle overvejelser om

hvordan casen opbygges og resultatet skal præsenteres. Dette samles i som indføres

som en del af caseprotokollen46

45 [Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 141-165 46 Se bilag 1

45

5. Casestudie design


Som beskrevet i afsnittet ovenfor er det vigtigt at lave et grundigt forarbejde til

casestudiet, inden selve kildeindsamlingen påbegyndes. Følgende afsnit er en

beskrivelse af de overvejelser, der er gjort i forbindelse med denne case, og udgør

sammen med caseprotokollen47 de indledende øvelser og overvejelser inden selve

kildeindsamlingen. Afsnittet indeholder desuden en gennemgang af de forskellige

kilder der er anvendt, hvor de dertilhørende mulige problematikker diskuteres.

5.1. Case opbygning og design

Som tidligere nævnt i afsnit 4.2. er der i et casestudie, specielt fem komponenter der

er vigtige for opbygningen og designet af undersøgelsen. 1.

undersøgelsesspørgsmålene, 2. undersøgelses forslag, 3. enheden der skal undersøges,

4. sammenkoblingen mellem data og undersøgelses forslag og 5. kriterierne for

tolkning af undersøgelsen. Disse fem komponenter vil udgøre grundlaget for

undersøgelsen og vil danne selve undersøgelsesdesignet.

5.1.1. Undersøgelsesspørgsmålene

Spørgsmålene som ønskes besvaret i casen er inddelt i tre områder, og hænger nøje

sammen med problemformuleringen af selve opgaven.

De tre områder, og begrundelsen for at de blev valgt er:

• Medarbejderinvolveringen for at se på den ”menneskelige” del af


• Kundeværditilbuddet fordi det er en central del af selve strategikortet, som

endnu ikke er fuldt udnyttet og implementeret i danske virksomheder.48

47 Se bilag 1 48[Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som


46


• IT-understøttelsen for at undersøge hvor afgørende IT-systemerne er for

mulig succes med implementeringen, og fordi emnet ikke er uddybet i teorien.

Spørgsmålene som ønskes besvaret indenfor de tre områder er:

1. Medarbejderne:

Hvordan integreres medarbejderne bedst i strategiarbejdet?

Hvordan sikres at virksomhedens medarbejdere er engageret i

strategiarbejdet?

2. Kundeværditilbuddet:

Hvordan anvendes kundeværditilbuddet i relation til det øvrige

strategikort?

3. IT-systemet:

Hvordan udnyttes IT-systemerne til strategiarbejdet?

Hvordan vurderes nødvendigheden af IT-systemer i forbindelse med

brugen af strategikort?

5.1.2. Undersøgelses forslag

Indenfor de tre områder opstilles der følgende teser:

Medarbejderne:49

Virksomheden sikrer, at medarbejderne integreres bedst i strategiprocessen ved at

sørge for, at de er tilstrækkeligt uddannet og er introduceret til principperne i

strategikort.

Værditilbuddet:50

Virksomheden skal tage udgangspunkt i deres kundeværditilbud ved tilrettelæggelsen

af strategikortet og sikre overensstemmelse mellem de interne aktiviteter og

kundeværditilbuddet

49 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 95-106 50 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 85-94

47


IT-systemet:51

Virksomhedens valg af IT-system og kravene til dette skal grundigt overvejes inden

implementeringen af strategikortet.

5.1.3. Enheden der skal undersøges

Virksomheden Aarhus United Denmark (herefter Aarhus United) skal danne rammen

for selve casen. Indenfor denne ramme er det virksomhedens arbejde og erfaringer

med strategikort, der er det essentielle. For at indsnævre området, der skal

undersøges, yderligere er der udvalgt tre områder til nærmere undersøgelse:

Medarbejderne, strategikortet med fokus specielt på kundeværditilbuddet og IT-

systemerne, der bruges i forbindelse med strategikortet.

Desuden er der det tidsmæssige aspekt. Casen vil kun omhandle de år hvor Aarhus

United har beskæftiget sig med Balanced Scorecard og strategikort. Dvs. casen

forløber fra år 2000 og frem til i dag.

5.1.4. Sammenkoblingen mellem data og undersøgelses forslag

For at lave en sammenkobling mellem det indsamlede data og undersøgelse

forslagene, vil det indsamlede data blive sammenlignet med Kaplan og Nortons teori

omkring implementering af strategikort, herefter vil eventuelle mønstre eller

forskelligheder belyses.

5.1.5. Kriterierne for tolkning af undersøgelsen

Da der i denne case kun er tale om en enkelt virksomheds erfaringer med strategikort,

er der ikke grundlag for at udføre statistiske tests, i stedet vil der som nævnt ovenfor

benyttes mere simpel sammenligning.


strategiværktæj – danske erfaringer; side 84-85 og [Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver,

udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i Danmark; side 7

48


5.2. Indsamlingen af empirisk data

Efter at den grundlæggende strategi vedrørende casestudiets opbygning er på plads, er

det tid til indsamling af data. Med udgangspunkt i caseprotokollen, og teorien

omkring kildeindsamling og kildetyper (figur 4.1.), er det muligt at strukturere

dataindsamlingen.

Denne strukturering betyder, at de følgende afsnit, i hovedtræk, er inddelt efter den

rækkefølge som de er blevet indsamlet i (på den måde forstået at der selvfølgelig ikke

kan opnås fuldstændig kronologisk rækkefølge). Denne kronologiske opbygning

betyder at sammenhængen i kilderækken og efterfølgende i argumentationsrækken

bliver tydeligere, hermed sikres at dataindsamlingsprincipperne jf. afsnit 4.4. styrkes.

Generelle styrker og svagheder ved de forskellige kildetyper er allerede behandlet i

afsnit 4.3., derfor vil dette ikke blive diskuteret i afsnittene nedenfor. Til gengæld vil

der være en kort beskrivelse af hvilke oplysninger, som de forskellige kildertyper har

tilvejebragt, og hvad der er gjort for at sikre bedre validitet.

Allerede inden selve dataindsamlingen blev påbegyndt var indsamling af to kildetyper

fravalgt. Deltagende observation og Fysiske effekter var fravalgt pga. manglende

tilgængelighed og tidsperspektivet. Det ville f.eks. ikke være realistisk i en opgave

som denne, at sætte sig ind i medarbejdernes daglige rutiner og arbejdsgange. En

tredje kildetype Direkte observation blev overvejet, men pga. tidsaspektet, både fra

opgaveløsers men også Aarhus United´s side, er denne kildetype også udeladt som

datakilde.

Som illustreret i figur 4.2. skal vigtigt kildemateriale for casestudiet henvise til

casestudie databasen. Databasen vil i denne afhandling bestå af bilagene, hvor data

fra interviews og spørgerammer vil være at finde. Ligeledes vil litteraturlisten være

en del af databasen hvor det er muligt at finde alle artikler der refereres til i casen.

49


5.2.1. Aarhus United’s egne dokumenter

Hjemmeside:

Da casestudiet omhandler Aarhus United var det indledningsvist naturligt at besøge

deres hjemmeside. Herfra er det muligt at få indsigt i virksomhedens historie, hvad

deres forretningsområder er og hvordan organisationen er opbygget. Desuden var det

fra hjemmesiden muligt at finde artikler omhandlende Balanced Scorecardprocessen

og mulige kontaktpersoner, der kunne være mulige respondenter i interviewet.

Egne artikler:

De to artikler ”Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S

2001” og ”Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S 2002”

som blev fundet på Aarhus United´s hjemmeside gav et godt billede af hvordan de

selv havde oplevet processen. Den ene giver en beskrivelse af den indledende

udviklingen virksomheden har været igennem. Dette billede forstærkes i kraft af, at

artikel nummer to følger op på denne udvikling og beskriver fremskridtet, og de

problemer virksomheden har oplevet.

I denne sammenhæng er det selvfølgelig vigtigt at være opmærksom på den mulige

bias, der er ved, at det er Aarhus United, der er forfatter til artiklerne. Det er muligt, at

der tilbageholdes betydningsfulde oplysninger, desuden kan artiklerne have til formål

at give et bestemt billede af virksomheden. Men hvis disse betragtninger holdes for

øje under analysen, er der mange nyttige informationer i disse artikler.

5.2.2. Eksterne Dokumenter

Avisartikler:52

På grund af deres status som udefrakommende, og med en anden indgangsvinkel end

artiklerne forfattet af virksomheden selv, er avisartiklerne om Aarhus United med til

at give et bredere billede af virksomheden. Avisartiklerne er fundet i en

nyhedsdatabase, og de bidrager til en bedre forståelse af forskellige elementer i

virksomheden som f.eks. kulturen i virksomheden, strategiarbejdet og deres image i 52 Artiklerne er en del af casens database og kan ses i bilag 7

50


samfundet. De er desuden med til at validere de øvrige kilder som f.eks. Aarhus

United´s egne artikler.

Casestudier:

Der er lavet fortaget forskellige casestudier omhandlende Balanced Scorecard og

strategikort. Aarhus United har medvirket i nogle af disse. Til dette casestudie er det

specielt casen i bogen Strategikort – Balanced Scorecard som strategiværktøj –

danske erfaringer af Per Nikolaj Bukh, der har været anvendt. Heri følger Aarhus

United op på deres tidligere artikler (omtalt ovenfor), men der er også analyser og

kommentarer fra forfatteren om deres opfattelse af de processer som virksomhederne

har gennemgået (bogen omhandler desuden flere danske virksomheders erfaringer).

5.2.3. Interview

Der er udarbejdet to spørgerammer til hhv. projektleder og medarbejder interviewene.

De to spørgerammer er opdelt i de tre hovedområder, samt indledende demografiske

og perspektiverende spørgsmål. Baggrunden for valg af spørgsmål i de tre

hovedområder ses nedenfor:

Medarbejdernes involvering:

Spørgsmålene skal belyse, hvordan respondenten oplevede selve implementeringen af

Balanced Scorecard og strategikort. Desuden skal de give et billede af hvordan

medarbejderne oplevede uddannelsen i forbindelse med indførelsen af strategikort, og

hvordan de oplever strategiarbejdet i deres dagligdag.

Selvfølgelig kan der ikke generaliseres, ud fra enkelte medarbejderinterviews, men

der kan dannes et billede af, hvordan processen er forløbet, og sammenholdt med

andre kilder skabes et bedre helhedsindtryk.

Kundeværditilbuddet:

Spørgsmålene inden for dette område har til formål at belyse hvordan der arbejdes

med selve værditilbuddet i virksomhedens strategikort. Der gives en introduktion til

emnet, dette skal sikre at respondenten forstår hvad der menes med værditilbuddet,

således eventuelle fejlfortolkninger undgås.

51


Spørgsmålene indenfor dette område er kun blevet brugt på respondenten

(projektlederen), der har direkte berøring med den del af strategikortet.

IT-understøttelsen:

Spørgsmålene skal belyse behovet for IT-systemer i virksomheder der anvender

strategikort til strategiimplementering.

Interview:

Inden selve interviewene blev gennemført var spørgerammerne testet på en uvildig

person, dette var med til at sikre at spørgsmålene fungere, samtidig med at eventuelle

fejl kunne rettes i tide.

Interviewene blev gennemført hos hhv. Aarhus United og respondenten, således at

respondenterne ikke blev ulejliget og skulle bruge tid til transport o.l. Ved at

interviewene bliver foretaget i virksomheden/hos respondenten, er respondenterne

også i vante omgivelser hvilket sikrer, at de er mere trygge ved interviewsituationen

og derved med åbne overfor spørgsmålene.

Det lykkes at få skabt kontakt til en af de hovedansvarlige for strategiprocessen i

Aarhus United. Denne kontakt blev skabt dels gennem korrespondance via e-mail53

og telefonsamtaler.

Selve interviewet blev fortaget på virksomheden og varede ca. tre kvarter.54 Formålet

med interviewet var at få klarlagt og præciseret områderne omkring opgavens

problemformulering, medarbejdernes involvering, værditilbuddet og IT-

understøttelsen. Ved at respondenten var en af de medarbejdere, der havde

strategiimplementeringen tættest inde på livet, var bias mht. respondentens viden om

emnet fjernet. Omvendt er det ikke sikkert, at de spørgsmål, der blev stillet i løbet af

interviewet, eller samtalen, har givet udtømmende svar, herved er der stadig mulig

bias.

53 Se bilag 2 54 Spørgerammen og interviewet i resumé kan besigtiges i hhv. bilag 3 og 5

52


Interviewet med medarbejderen var lidt anderledes. Pga. at Aarhus United pt. har

meget travlt, var det ikke muligt at få interview med medarbejdere i produktionen.

Derfor blev medarbejderinterviewet gennemført med en bekendt, der arbejdet ved

Aarhus United i en årrække og først for nylig har skiftet job. Dette er ikke optimalt

for casestudiet af flere grunde. Medarbejderen har ikke været ansat i virksomheden

siden årsskiftet, og ved derfor ikke noget om det nyeste tiltag, der er fortaget hos

Aarhus United. Desuden kan grunden til jobskiftet have indflydelse på besvarelsen i

interviewet. Yderligere er medarbejderen en bekendt af opgaveløser, dette kan

påvirke svarene i interviewet, f.eks. pga. forudindtaget meninger om hinanden.

Problemet kan dog løses, hvis der tages højde for dette.

Selve interviewet/samtalen var af ca. en halv times varighed. Formålet med

interviewet var at få klarlagt medarbejderes syn på opgavens problemformulering,

medarbejdernes involvering, værditilbuddet og IT-understøttelsen. Udover

ovennævnte bias med respondenten, er bias, er der en bias i forbindelse med

medarbejderens organisatoriske tilhørsforhold. Der er forskel på resultatet af

interviewet, alt efter om medarbejderen er fra de administrative afdelinger eller fra

selve produktionen.55

Interviewene er optaget på bånd efter accept af respondenten. Dette skal sikre, at der

ikke går vigtige argumenter tabt under interviewet, desuden medvirker dette også til,

at intervieweren kan være mere koncentreret om selve interviewet, når der ikke skal

skrives referat under interviewet. Herefter blev interviewene nedskrevet i

resuméform, således de er tilgængelige i casedatabasen.

5.2.4. Arkivalier

Strategikort:

Gennem artikler og besøget hos Aarhus United har det været muligt at komme i

besiddelse af nogle af de strategikort, som de har brugt til strategiimplementering.

Strategikortene, som kan ses i bilag 8, giver et billede af hvordan den løbende

55 Spørgerammen og interviewet i resumé kan besigtiges i hhv. bilag 4 og 6

53


udvikling har været i virksomheden. Både hvordan de har ændret strategien som skal

implementeres, men også hvordan de har ændret måde som strategikortet er opbygget

på. De tre strategikort er fra hhv. år 2000, 2001 og 2004, og det sidste fra 2004 er det

sidste nye strategikort. (Strategikortene opdateres/ændres hvert år men løber over en

periode på 3, derfor hedder strategikortet fra år 2000 strategiplan 2003 og så

fremdeles.) Sammenholdt med interviewene og artiklerne giver de en visuel og bedre

forståelse af, hvad virksomheden har villet opnå og med hvilke midler.

54

6. Aarhus United som casestudie

6. Aarhus United som casestudie56

Nedenstående afsnit vil samle det data som er indsamlet gennem casestudiet og

herved give et overblik over, hvordan Aarhus United har grebet implementeringen af

Balanced Scorecard an.

Efter en kort præsentation af virksomheden, vil virksomhedens erfaringer med

implementeringen af Balanced Scorecard blive behandlet i kronologisk rækkefølge.

6.1. Historien bag Aarhus United

Aarhus United (DK) blev grundlagt i 1871 under navnet Aarhus Palmekernefabrik,

som senere blev til Aarhus Oliefabrik, et navn som først for nylig er blevet ændret til

Aarhus United. Aarhus United har været blandt verdens førende producenter af højt

forædlede vegetabilske olier og specialolier i mere end et århundred, varer som i dag

hovedsagligt afsættes til fødevareindustrien og kosmetikbranchen.

Aarhus United tilbyder deres kunder højt effektiviseret salgsservice og teknisk

support, via deres centrale database som ligger i Århus. Ved hjælp af denne er de i

stand til at opdatere deres kunder med essentielle parametre som f.eks.

omkostningsstyring i produktionen.

Aarhus United er en stor virksomhed, der i dag beskæftiger ca. 500 medarbejdere.

I foråret 2000 blev det besluttet at anvende Balanced Scorecard til strategiarbejdet på

Aarhus United. Siden er det blevet fuldt implementeret, og der bliver løbende justeret

og forbedret på strategikortet.

56 Kilderne til afsnit 6. og 6.1. er primært www.aarhusunited.com og artiklerne [Thomsen, Per & Ejby,

Michael]; En projektleders fornemmelse for strategiimplementering; [Thomsen, Per]; Strategiarbejde

med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S; [Jensen, Anne Marie]; Strategiarbejde med

Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S

55


I 2003 skiftede Aarhus Oliefabrik og herunder Anglia Oils, Aarhus Inc. og Santa

Lucia navn til Aarhus United. Dette tiltag skulle sikre én fælles identitet i hele

koncernen, og dermed også medvirke til, at virksomheden udadtil optrådte som én

virksomhed baseret på fælles værdier.

6.1.1. Mission og kerneværdier57

Aarhus United har opstillet en vision og en mission, som er meget vigtig for dem.

Alle medarbejdere i virksomheden skal kende disse. Tilsammen definerer visionen og

missionen strategien som Aarhus United følger. Nedenfor ses Aarhus Uniteds

nuværende vision og mission.

Vision:

Vi vil være den mest effektive og foretrukne leverandør af værdiskabende løsninger

baseret på højt forædlede planteolier.

Mission:

Med udgangspunkt i avanceret teknologi og viden producerer vi højt forædlede,

kundetilpassede planteolier, som markedsføres globalt.

Som et hjælpemiddel til at få strategien implementeret indførte Aarhus United derfor

Balanced Scorecard. Det var dermed meningen, at der med Balanced Scorecard

kunne opnås en fælles kurs i hele virksomheden.

"Medarbejderne skal med, ellers kan vi ikke manøvrere skibet og holde kursen!" Erik Højsholt, adm. Direktør

Balanced Scorecard er derfor en del af alle medarbejdernes dagligdag, og giver

enhver medarbejder en viden og et grundlag at handle efter. Men Aarhus United har

også opstillet et værdisæt. Det består af kerneværdier, som virksomheden skal

57 Strategikortet strategiplan 2006, bilag 8, og [Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael

W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som strategiværktæj – danske erfaringer; side 236-237

56


afspejle i alle deres aktiviteter og beslutninger, værdisættet består af følgende

aspekter:58

• Hæderlighed • Ansvar • Engagement

Det er de tre kerneværdier, som sammen med Balanced Scorecard skal gennemsyre

hele organisationen. Dette praktiseres ved, at lederne går forrest som rollemodeller og

sikrer, at værdierne kan omsættes til praksis, og værdisættet udleves blandt

medarbejderne i organisationen.

Målet med disse tiltag er bl.a., at deres kunder, der oftest opererer globalt, skal kunne

møde den samme kvalitet og service overalt i virksomheden, og kunderne skal have

den samme oplevelse ved at handle med selskabet i Mexico som med det i England.

Desuden skal kunderne gerne opleve Aarhus United som en virksomhed, der er

præget af hæderlighed, ansvar og engagement.

6.2. Indledende implementering

Da ledelsen i foråret 2000 valgte, allerede samme år at implementere Balanced

Scorecard, som et hjælpeværktøj til strategiprocessen, var en af grundene til

beslutningen, at modellen var velegnet til at kommunikere den valgte strategi ud og

involvere medarbejderne i arbejdet.

Sammen med konsulentvirksomheden Aston Promentor udarbejdede den nedsatte

projektgruppe en arbejdsplan for hvorledes Balanced Scorecard skulle implementeres.

Hensigten med at involvere konsulenterne var ikke udarbejdelse af selve

strategiplanen, men derimod at få hjælp til at styre strategiprocessen. Det var vigtigt

for Aarhus United, at der denne gang blev gjort meget ud af implementeringen. En af

grundene til det var, at der havde været en periode med skiftende direktører og deraf

58 Kilde: Erik Højsholt, adm. direktør i Aarhus United

57


mange fejlslagne strategiske initiativer. Det var derfor vigtigt for ledelsen, at

medarbejderne troede på, at denne gang ville strategiplanen blive gennemført. Som

følge deraf bakkede ledelsen hundred procent op om implementeringen.59 Alligevel

var der mange medarbejdere der tænkte ”nu igen”, men ledelsen var meget bevidste

omkring denne problemstilling, lederne og mellemledere havde derfor været på

kursus for at imødekomme disse problemer.60

Selve strategiarbejdet blev indledt med, at projektgruppen fik klarlagt og præciseret

mission og vision for virksomheden.61 Dette var vigtigt, da det er en forudsætning for

at gøre strategien forståelig og relevant for medarbejderne.

På en konference gennemgik projektgruppen

sammen med mellemlederne SWOT-analyser

for de enkelte afdelinger, og ideer til

strategiske fokusområder blev diskuteret.

Herefter udformede projektgruppen sammen

med direktionen strategikortet og de

dertilhørende strategiske resultatmål.62 Denne

del af processen var ren top-down. Som det

ses i figur 6.1. var det mellemledernes job at

få strategien formidlet videre ned i

organisationen. Alle medarbejdere fik i

forbindelse med lanceringen af strategiplanen

gennemgået de strategiske fokusområder og

de tilhørende årsags-virknings-sammenhænge.

Figur 6.1. Struktur og arbejdsopgaver

Medarbejderne Valg af indsatsmål

Bottom-up

Mellemlederne Formidlere af strategien

Bindeled mellem direktion og medarbejder

Kilde: [Thomsen, Per]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S, side 16

Direktion & strategigruppe

Valg af strategiske resultatmål Top-down

Det var nu op til de enkelte afdelinger at definere hvordan de bedst kunne bidrage til

de overordnede resultatmål. Ud fra dette skulle de opstille nogle KPIer som ikke

skulle kvantificeres. I stedet skulle afdelingerne udarbejde nogle indsatser, der kunne

59 [Thomsen, Per]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S, side 8 60 Interview med Per Thomsen, bilag 5 61 Mission: hvorfor virksomheden er til, vision: ønskede retning for virksomhedens udvikling 62 Strategikortet Strategiplan 2003 ses i bilag 8

58


påvirke den overordnede resultatmål via KPIerne. Disse indsatser skulle afdelingen

måle. Her var arbejdet i en bottom-up proces uddelegeret til medarbejderne, som

dermed fik større tilknytning til hele processen.

Ledelsen samlede og gennemgik afdelingernes indsatsmål, de sikrede sig, at de var

ambitiøse nok, og derefter kunne målingerne begynde. Strategikortet blev nedskrevet

og placeret på plancher ca. 30 steder i virksomheden, så det blev synligt og derved

kunne blive en naturlig del af hverdagen.

IT-afdelingen udviklede i mellemtiden et system i Lotus-Notes til opsamling af

målingerne fortaget i afdelingerne. Der blev lagt meget vægt på, at systemet skulle

være brugervenligt. Grunden til dette var, at IT-systemet ikke måtte være en

stopklods for processen. Der var adgang til systemet fra næsten alle computere i

virksomheden, hvilket betød, at alle medarbejderne kunne følge aktivt med i

processen, og se hvordan deres afdeling klarede sig i forhold til de opstillede mål.63

6.2.1. Strategiplan 200364

Selve strategikortet strategiplan 2003, som blev iværksat i år 2000,(bemærk at

strategiplanerne løber over en periode på 3 år, men opdateres/ændres hvert år) bestod

af 16 fokusområder, som blev målt ved 20 strategiske resultatmål. Eksempelvis blev

fokusområdet kundetilfredshed målt via et kundetilfredshedsindeks, som blev

opdateret efter kundetilfredshedsundersøgelser. Ligeledes måltes fokusområdet

medarbejdertilfredshed via et medarbejdertilfredshedsindeks som blev opstillet efter

undersøgelser blandt medarbejderne. Årsags-virknings-sammenhængene i

strategikortet illustreret med pilene viste de formodede sammenhænge mellem

fokusområderne. F.eks. forventede virksomheden en sammenhæng mellem

strategiforståelse og vidensudvikling & vidensdeling. Det skyldtes en formodning om,

at når medarbejderne fik forståelse for strategien ville de bedre være i stand til at se

de store sammenhænge og derved prioritere indsatserne derefter.65

63 Kilde: Interview med Per Thomsen 64 Se strategikortet strategiplan 2003 i bilag 8, side 1 65 [Thomsen, Per]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S, side 14-15

59


Strategikortet integrerede to strategier, lønsomhedsstrategi og en markedsstrategi. Det

skyldtes, at virksomheden ønskede at forbedre forretningsresultatet væsentligt. Dette

skulle opnås ved besparelser og omkostningseffektivisering og via markedsudvikling.

Fokusområderne i strategikortets venstre side var områder som Aarhus United

fokuserede på for at opnå besparelser. F.eks. produktionseffektivitet og

procesudvikling. Mens fokusområderne i højre side skulle sikre markedsudvikling.

Her blev der fokuseret på områder som vækst i specialprodukter og større

kundefokusering og relationsudvikling.

Ud fra Aarhus Uniteds visionen og missionen66 var det tydeligt, at virksomheden ville

satse på specialprodukter og udvikle yderligere kompetencer indenfor området.

Desuden var det målet, at knytte tætte bånd til de kunder der efterspurte høj kvalitet

og rådgivning.

6.2.2. Diskussion af den indledende proces og strategiplan 2003

Ledelsen i Aarhus United var fast besluttet på, at implementering af Balanced

Scorecard skulle lykkes. Opbakningen fra ledelsen var af stor betydning, specielt det

første år hvor der var mange omkostninger forbundet med processen. Alt tog længere

tid og alle i virksomheden var pressede. Hvis ikke ledelsen havde haft is i maven var

processen sikkert blevet stoppet.67

Det er klart, at implementeringen tog lang tid når det var en helt ny teori, der skulle

implementeres i virksomheden. Medarbejderne kendte ikke til de metoder som skulle

anvendes, og der var meget nyt at lære. Her var sproget en barriere, fordi alle

medarbejdere skulle forstå de forskellige begreber i Balanced Scorecard. Problemet

blev løst ved, at projektgruppen lavede en lille ordbog med de vigtigste begreber,

ideer og definitioner fra strategiens verden, og dermed fik virksomheden etableret et

fælles begrebsapparat. Således kunne alle medarbejdere deltage i strategiarbejdet.68

66 Se vision og mission fra 2003 i bilag 8, side 1 67 Kilde: Interview med Per Thomsen 68 [Thomsen, Per & Ejby, Michael]; En projektleders fornemmelse for strategiimplementering, side 15

60


Men Aarhus United begik også en fejl, som var med til at forværre situationen.

Ledelsen lagde meget vægt på, at indsatsmålene skulle være nye, dvs. noget som

medarbejderne ikke gjorde i forvejen.69 Dermed brugte medarbejderne tid på at finde

mål, som ikke nødvendigvis var logiske eller bedre end det de allerede gjorde. Det

betød samtidig, at målene ikke afspejlede hvad medarbejderne anså som vigtigt i

deres arbejde, og derfor gav målene ikke mening for dem.

Til gengæld blev der skabt en stor interesse for strategiarbejdet blandt medarbejderne,

og det var helt sikkert med til at drive processen videre, selvom der var områder hvor

medarbejderne ikke helt forstod logikken.

Visionen og missionen lagde op til fokusering på kunderne og relationerne til dem.

Aarhus Uniteds har i deres kundeværditilbud valgt at følge strategien kundeintimitet.

Det betyder at virksomheden ønsker tætte relationer til kunderne og stor indsigt i

deres behov. Relationerne ønskes opbygget ved, at kunderne får en høj kvalitet

samtidig med, at de tilbydes Aarhus Uniteds viden og kompetencer på området.

Når værditilbuddet følger strategien kundeintimitet skal der specielt i henhold til

teorien lægges vægt på parametrene service og relationer i fokusområderne og de

strategiske resultatmål. I kundeperspektivet i Aarhus Uniteds strategikort er

fokusområderne, kundetilfredshed, kundeloyalitet og vækst i specialprodukter.

Dermed er to af de tre områder der måles på direkte relateret til kunderne. Mens det

tredje vækst i specialprodukter mest har betydning for den overordnede

markedsudviklingsstrategi. Dermed er der god sammenhæng mellem fokusområderne

i strategikortet og strategien kundeintimitet. Der er også god sammenhæng mellem de

forskellige fokusområder i perspektiverne. Det er tydeligt, at strategien nedarves til

det interne perspektiv, hvor fokusområder som kundefokusering og

relationsudvikling, markedsinfo og E-business samt koncept-/produktudvikling bakker

op om at skabe den tætte kontakt til kunderne.

69 Kilde: Interview med Per Thomsen

61


6.3. Fortsatte forbedringer

Efter at have arbejdet med balanced scorecard og strategikortet i et år, evaluerede og

gennemgik ledelsen og projektgruppen forløbet. Strategikortet, visionen og

missionen70 blev justeret efter nøje overvejelser. Grunden var, at formuleringen havde

været så specifikt fokuseret på kerneområderne, at der ikke var levnet plads til nye

udviklingsområder. Det betød, at virksomheden helt fjernede lønsomhedsstrategien

fra strategikortet, men ikke fra den daglige drift. En anden grund var at en kortere og

mere præcise formulering kunne sikre, at medarbejderne bedre kunne huske den.

På medarbejderområdet valgte Aarhus United at bruge en del tid på uddannelse af

afdelingsledergruppen. Uddannelsen, som omhandlede forskellige strategiske

analysemodeller, skulle udvikle deres evne til at se virksomheden i en overordnet

sammenhæng og ikke blot ud fra deres egen afdeling eller eget fagområde. Der blev

dannet diskussionsgrupper med afdelingslederne fra forskellige fagområde, herved

kunne den enkelte få større viden om andre afdelinger. Resultatet af gruppernes

arbejde blev samlet i SWOT-analyser som skulle bruges til opdatering af

strategiplanen/strategikortet. På den måde fik mellemlederne også større kompetencer

indenfor strategiarbejdet, som igen kunne overføres til de øvrige medarbejdere.

En af de største ændringer blev foretaget for at rette op på problemet med

medarbejdernes valg af indsatser. Det var en fejl, at ledelsen lagde så meget vægt på,

at indsatsmålene skulle være nye. Dette blev derfor ændret så målene ikke

nødvendigvis skulle være nye, men godt kunne være det medarbejderne plejede at

gøre, nu skal det blot gøres bedre.71

En anden ændring blev fortaget for at skabe større sammenhæng mellem de

overordnede mål og medarbejdernes dagligdag. Fordi der det første år kun blev

arbejdet med strategiske resultatmål og indsatsmål, var den logiske sammenhæng

mellem disse to niveauer for stor forståelsesmæssigt. Derfor kunne medarbejderne

70 Se strategikortet strategiplan 2004, samt vision og mission i bilag 8, side 2 71 Kilde: Interview med Per Thomsen

62


ikke altid vide hvordan deres indsats kunne gøre en forskel på det overordnede

niveau. Af sammen årsag var årsags-virknings-sammenhængene ikke tydelige nok,

derfor indførte Aarhus United et ekstra ”lag” målinger. KPIerne blev opstillet, men

ikke målt det første år, dette blev ændret for, at sikre en bedre sammenhæng i

strategikortet. Derfor skulle KPIerne nu også måles. Målene blev delvist fastlagt af

direktionen og strategigruppen og delvist af forskellige permanente afdelingsledere.72


Ændringerne i Aarhus Uniteds vision og mission betød, at strategikortet skulle

opdateres. Da lønsomhedsstrategien ligeledes var fjernet fra strategikortet skulle

fokusområderne også modificeres.

Strategikortet strategiplan 2004 har et enkelt fokusområde mindre end strategiplan

2003. Dette medfører ikke den store ændring i målene til fokusområderne, fordi

reduktionen skyldes sammenlægninger af fokusområder. Det økonomiske perspektiv

er ændret på et punkt i forbindelse med overgang til ren markedsudviklingsstrategi. I

stedet for lønsomhed er fokusområdet nu Indtjening. Men fokusområdet hænger

stadig sammen med Produktionseffektivitet gennem årsags-virknings-

sammenhængene ligesom Lønsomhed i 2003. Kundeperspektivet er udvidet da

kundefokusering og relationsudvikling er flyttet op fra det interne perspektiv.

Derudover er vækst i specialprodukter fjernet til fordel for Image. Fokusområderne i

medarbejder- og læringsperspektivet har ligeledes undergået små ændringer og

omformuleringer.

6.3.2. Diskussion af det videre forløb og strategiplan 2004

Aarhus United lavede to ændringer, der havde stor betydning for medarbejdernes

forståelse af strategikortet. Den første ændring, var at indsatsmålene nu skulle

indrettes efter hvad der var det mest logiske. Den anden ændring var beslutningen om

at opstille mål for KPIerne for at skabe større sammenhæng. Efter medarbejdernes

kritik det første år giver det sig selv, at måden hvorpå indsatsmålene blev opstillet var

72 [Jensen, Anne Marie]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S, side 7+11

63


forkert. Men dette påviser til gengæld, at andre fokusområder i strategikortet virker

efter hensigten. Gennem fokusområderne strategiforståelse og

Medarbejdertilfredshed havde ledelsen fået et hint til, at der var noget galt med den

måde hvorpå indsatserne blev målt.73 De ekstra målinger vil gøre strategikortet mere

forståeligt, og når medarbejderne samtidig bedre kan se, at deres indsatser betyder

noget, og at der er en sammenhæng fra indsatserne gennem strategikortet til det

overordnede mål, vil motivationen hos medarbejderne stige. Disse tiltag var

medvirkende til, at den generelle medarbejdertilfredshed steg fra 69% i 2000 til 80% i

2001, hvilket må siges at være pænt på et enkelt år.

Fokusområderne i kundeperspektivet er blevet drejet mere over mod at dække

kundens behov, hvilket stemmer overens med strategien kundeintimitet. Mere

interessant er fokusområdet Image. Dette fokusområde afspejler, at Aarhus United er

begyndt at arbejde med virksomhedskulturen. Virksomheden erkendte, at de ikke

kunne få det fulde udbytte af strategiarbejdet hvis ikke de samtidig arbejdede med

kulturen og adfærden i virksomheden.74 Ledelsen formulerede et værdisæt som skulle

være fundament for virksomhedskulturen. Som omtalt tidligere bestod det af tre

aspekter. Dermed skal de tre aspekter gerne gennemsyre virksomhed og afspejles i

forholdet til kunderne, således at kunderne får indtryk af en virksomhed der er

hæderlig, ansvarlig og fuldt af engagement. Dvs. en solid samarbejdspartner. Dette

stemmer godt overens med de kunder som Aarhus United henvender sig til, da de

kræver høj stabilitet og service af deres leverandører, Aarhus United.

Aarhus United bruger IT-systemet som en vigtig del af strategiarbejdet. Hver måned

holder ledelsen møder, hvor der bliver samlet op på de løbende målinger, og

diskuteret hvorledes status er mht. om de overordnede mål nås, og om indsatserne

gennemføres. Herefter udsendes et nyhedsbrev til hele organisationen, hvor der gøres

status over situationen, og hvor nyheder i forbindelse med Balanced Scorecardet

bliver nævnt. IT-systemet fungerer godt og det er en stor andel af medarbejderne der

73 Kilde: Interview med Per Thomsen 74 [Jensen, Anne Marie]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S, side 15

64


er i direkte berøring med systemet.75 IT-systemet fungerer ligeledes som en

motivations faktor for medarbejderne fordi de har adgang til alle data, der vedr.

strategikortet og strategien og derfor hele tiden kan følge op på udviklingen i

målingerne.76

6.4. Balanced Scorecard fuldt implementeret

I dag er Balanced Scorecard fuldt implementeret i virksomheden og i medarbejdernes

arbejdsgange. Men det betyder ikke, at strategiarbejdet er sat i bero, tværtimod.

Verden forandrer sig stadig, og derfor vil Aarhus United fortsat arbejde med deres

strategikort.77

Markedet har ændret sig meget de sidste par år, og derfor har Aarhus United været

nødt til at ændre deres overordnede strategi. Kunderne, som Aarhus United hidtil har

henvendt sig til med specielprodukter, er blevet presset så meget af deres kunder, de

store supermarkedskæder, at det ikke længere er nok at tilbyde ekstra services og

rådgivning. Nu gå, kunderne efter den bedste pris i forhold til kvalitet. Dette har

betydet, at Aarhus United har været nødt til at sadle om og indrette sig på den nye

markedssituation. Strategien er ikke længere markedsudvikling men er nu ændret til

lønsomvækst. Det betød samtidig en ændring af fokusområderne i strategikortet og

derved også de øvrige målinger i afdelingerne.78

Som en følge af den ændrede strategi er strategikortet samtidig blevet mere

driftsorienteret. Derved er det blevet totaldækkende, hvilket måske ikke er helt efter

teorien, men det fungerer godt for Aarhus United.79 Det ses på den måde

strategikortet er opbygget. De interne processer er inddelt i grupper, f.eks. logistik,

salg, udvikling og risiko styring. Indenfor hver af disse grupper er der så opstillet 75 Kilde: Interview med Per Thomsen 76 Kilde: Interview med medarbejder 77 Se strategikortet strategiplan 2004, samt vision og mission i bilag 8, side 3 strategikortet er en

engelsk udgave. 78 Kilde: Interview med Per Thomsen 79 Kilde: Interview med Per Thomsen

65


nogle fokusområder. Det bemærkes også, at antallet af fokusområder er steget

betragteligt, fra 15-16 til 24 områder.

Værdisættet har også fundet plads direkte i strategikortet som tre holdninger, der skal

inkorporeres i arbejdet med alle fokusområderne. Dette giver sig udtryk i det arbejde

Aarhus United har lagt i at få sikret en ansvarlig forsyningskæde uden eksempelvis

børnearbejdere eller slaver. Aarhus United har også åbent op overfor offentligheden,

hvor fremadrettede oplysninger og viden om de bløde værdier i virksomheden bliver

tilgængelige for medarbejdere, kunder og investorer.80


Fordi der er sket så store ændringer i markedet er strategikortet også ændret

betydeligt fra de foregående. Strategikortet strategiplan 200681 (bemærk at der gået to

år siden den foregående strategiplan) indeholder ikke nogle visuelle årsags-virknings-

sammenhænge, de er i stedet inkorporeret implicit.

Den nye strategi lønsom vækst har ligeledes ført til store ændringer i strategikortet. I

kundeperspektivet er fokusområderne ændret fra, at have fuld fokus på kunderne til

kun, at have et enkelt fokusområde på kunderelationer. Nu er fokus i

kundeperspektivet i stedet på effektivitet og konkurrenceevne. I det interne perspektiv

er der foretaget en fundamental ændring af opbygningen ved, at fokusområderne

opstilles indenfor forskellige afdelinger. Ligeledes er fokusområderne blevet mere

driftsorienterede, der effektivisering er et centralt emne i definitionerne, hvilket også

gør sig gældende i medarbejder- og læringsperspektivet.

6.4.2. Diskussion af den indledende proces og strategiplan 2006

Den manglende visualisering af årsags-virknings-sammenhængene blev indført, fordi

ledelsen i Aarhus United følte, der blev brugt for lang tid på diskussion af

80 [Andreassen, Helge]; Flere informationer fra Aarhus United og [Dalby, Maria]; Det sociale ansvar

nødvendigt, kilderne indgår i casedatabasen se bilag 7, side 1-3 81 Strategikortet strategiplan 2006 ses i bilag 8, side 3, strategikortet er en engelsk udgave.

66


sammenhængene i forhold til det samlede udbyttet af disse diskussioner. Men

fravalget af årsags-virknings-sammenhængene skal ses i lyset af, at de medarbejdere,

der arbejder med strategikortet instinktivt ved hvordan de forskellige fokusområder

påvirker hinanden. Herudover ved de øvrige medarbejdere, at årsags-virknings-

sammenhængene stadig figurerer implicit.

Kundeværditilbuddet er efter de mange ændringer og overgangen til lønsom vækst

som overordnede strategi ændret fra at være kundeintimitet til en operationel

excellence strategi, dog stadig med en vis vægt på service og relationer til kunderne.

Strategikortet følger teorien på området ganske godt. Når kundeværditilbuddet holdes

op mod figur 3.2. (side 22) og figur 3.3. (side 27) sammenholdt med den nye

gruppeinddeling af det interne perspektiv kan der trækkes klare paralleller til teorien.

Strategikortet er ganske omfangsriget, og dermed opnås den totaldækning som Per

Thomsen omtaler. Det betyder at samtlige afdelinger i virksomheden nu er inddraget i

strategiarbejdet.

6.5. Opsamling

Implementering af strategi ved hjælp af Balanced Scorecard og strategikort bød på

mange udfordringer men specielt tre var af væsentlig betydning.82

Skabelse af en fælles begrebsramme:

Fordi det var så vigtigt at få alle medarbejderne til at forstå strategien, og dette kunne

kun lade sig gøre hvis alle talte det samme sprog, og forstod begreberne i Balanced

Scorecard.

Tid til involvering:

Strategiimplementering tager tid, men det er vigtigt medarbejderne får den

nødvendige tid til at fastlægge egne indsatser. Herved skabes større involvering i

strategiarbejdet, og medarbejderne lærer virksomhedens strategi at kende, fordi de har

været med til at udvikle den.

82 [Thomsen, Per & Ejby, Michael]; En projektleders fornemmelse for strategiimplementering, side 15

67


Hverdag kontra strategi:

Det er vigtigt, at få strategien til at blive hverdag, medarbejderne skal kunne se, at de

ting, de går og gør i hverdagen, har betydning for det overordnede mål. Derfor skal

indsatsmålene så vidt muligt defineres ud fra hvad medarbejderne gør i hverdagen.

Aarhus United er kommet langt med implementeringen af Balanced Scorecard. Det er

en succes, og er i den grad blevet omdrejningspunktet for alt direktionens arbejde.

Det har været hårdt arbejde og krævet stor tålmodighed af medarbejderne at komme

så langt. Men nu hvor det fungerer, er Balanced Scorecard et rigtigt godt redskab til at

kommunikere strategien ud til medarbejderne. Det har samtidig betydet, at

medarbejderne har fået langt større bevidsthed om, hvad der er virksomhedens mål.

Yderligere har processen sat debatter i gang på områder hvor der end ikke måles.83

Men hvad har udviklingsprocessen af og omkring strategikortet betydet for Aarhus

United? Per Thomsens formulerer det således:

Det har betydet, at vi har fået en diskussion om hvad der er

væsentligt. Det går jo ikke bare ud på at måle alt. Ja, vi sætter mål

på mange ting, men det er ikke selve tallet der er det væsentlige. Det

væsentlige er netop at få diskussionen om i hvor høj grad vi skal

forbedre os på tingende. Det at få sat mål og retning på det man vil,

det er egentligt ikke anderledes end hvad god ledelse er generelt, og

her er strategikort et godt hjælpemiddel til at nå denne gode

ledelse.84

Aarhus United har dermed forberedt sig på fremtidige prøvelser, og med den store

forståelse for strategien der er i hele organisationen, er virksomheden godt rustet til

fremtiden.

83 [Thomsen, Per & Ejby, Michael]; En projektleders fornemmelse for strategiimplementering, side 40 84 Kilde: Interview med Per Thomsen

68

7. Fra teori til praksis


Et projekt så omfattende som implementering af Balanced Scorecard kræver et stort

engagement fra hele organisationen. Turner definer denne type projekt som et Type 4

projekt85, se figur 7.1

Figur 7.1. Projekttype matrice Større risiko for fiasko

Større chance for succes

Type 1 Projekt

Ingeniørprojekt

Type 4 Projekt

Forsknings-/organisations-

udviklings- projekt

Type 3 Projekt

Software udviklings-

projekt

Type 2 Projekt

Produkt udvikling Nej

Ja

Projekt- målene er

veldefinerede

NejJa

Arbejds- metoderne er veldefinerede

Kilde: egen tilvirkning af Turners fire-felts-matrice, [Pedersen, Kurt Ærenlund]; omkostningsstyring i

projekter; side 6

Denne type projekt kræver, at mål og metoder bliver præciseret efterhånden som

arbejdet skrider frem. Virksomheden vil arbejde ud fra deres vision, og derefter

opstille mål og strategier, der skal gøre det muligt at nå visionen. Løbende vil målene

korrigeres og ændre sig, hvilket medfører, at metoderne herved også ændres.

Projektet har stor betydning for virksomheden, og resultatet kommer til at berøre

mange i hele organisationen. Projektlederen kommer derfor til at spille en vigtig rolle

i valg af nøglepersoner, og skabelsen af et bredt engagement bliver en af de

væsentlige opgaver. Projektlederen skal derfor være god til at kommunikere således,

at samvirket i projektgruppen hele tiden er ideelt og alle interessenter er med i

85 [Pedersen, Kurt Ærenlund]; omkostningsstyring i projekter; side 6

69


projektet. I denne type projekt er det især resultatstyring og aktivitetsstyring der er

vigtig.86 Aktivitetsstyring fordi der er mange forskellige aktiviteter, der skal

koordineres og effektueres, og resultatstyring da projekter af denne type hele tiden er

under udvikling.

Dette forløb beskriver meget godt den overordnede proces hos Aarhus United, under

deres arbejde med implementering af strategi. Men hvilke elementer af processen

fandt Aarhus United som værende de væsentligste, og hvad siger teorien om disse?

Dette afsnit har til formål at belyse de væsentlige problemstillinger der opstår mellem

teori og praksis, i henhold til de tre områder:

• Medarbejderinvolvering • Kundeværditilbuddet • IT-understøttelsen

7.1. Medarbejderinvolvering

Casestudiet viser tydeligt, at Aarhus United har brugt meget tid og mange kræfter på

medarbejderinvolvering i strategiimplementeringen. Det er indenfor dette område, de

mener der har været de største udfordringer jf. afsnit 6.5:

• Skabelse af en fælles begrebsramme • Tid til involvering • Hverdag kontra strategi

Men hvad siger teorien om disse områder?

7.1.1. Skabelse af en fælles begrebsramme

Kaplan og Norton lægger vægt på, at alle i organisationen skal forstå strategien og

ideelt vide, hvordan den enkeltes handlinger støtter op om de overordnede mål. De

beskriver mange metoder til hvordan virksomheden kan kommunikere og involvere

medarbejderne, bl.a. nævnes der muligheden for at bruge programmer som

86 [Mikkelsen, Hans & Riis, Jens O.]; Grundbog i projektledelse, side. 245-246

70


LotusNotes til deling af informationer87. Det stemmer fint overens med den metode

som Aarhus United gør brug af.

Men der er, som forskellige kritikere har været inde på, også problemer med, at

Kaplan og Norton ikke er konsistente nok i terminologien omkring Balanced

Scorecard. Det kan helt klart skabe begrebsforvirring, som gør beskrivelserne af

metoderne mere indviklet. Dette vurderer jeg ikke som et stort problem netop fordi, at

det er muligt for virksomheden at gøre noget ved problemet. Aarhus United lavede ret

tidligt i implementeringsprocessen en ordbog med begrebsforklaringer og

definitioner. På den måde fik de afgrænset sig fra denne problemstilling.

7.1.2. Tid til involvering

På dette punkt havde Aarhus United klart undervurderet hvor lang tid involvering af

medarbejderne tog. Men Aarhus United gjorde også det, at de lod medarbejderne

fastlægge deres egne indsatsmål, og dette er ikke helt som teorien foreskriver. Her er

processen mere top-down, og det er lederne eller mellemlederne, der bestemmer

hvilke indsatser der skal måles. Aarhus United brugte måske længere tid fordi, det var

medarbejderne selv der udvalgte indsatsmålene. Til gengæld opnåede de en større

involvering blandt medarbejderne. Det er derfor ikke sikkert, at beslutningen om at

lade medarbejderne selv vælge indsatserne var så dårlig.

Jeg mener nemlig ikke, at problemet ligger i det tidsmæssige aspekt. I stedet mener

jeg, at det er teorien der har nogle mangler. Dilemmaet for virksomhedsledelsen er:

skal vi bruge skal lang tid, og lade medarbejderne bestemme indsatserne, og dermed

opnå medarbejderen der er dybt involverede i strategien, eller skal vi diktere

indsatserne for dermed at spare tid, men derved få medarbejdere der er mindre

involverede i strategien. Hvad der er det bedste valg er selvfølgelig en afvejning den

enkelte virksomhed selv må gøre. Der vil helt sikkert være virksomheder hvor

omkostningerne vil være for store til, at alle medarbejdere kan have indflydelse på

87 [Kaplan, Robert S. & Norton, David]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,

værdier og strategier 227-251

71


strategien. Det kan selvfølge også være, at ledelsen er så dygtig til at formulere

indsatsmålene, at medarbejderne alligevel føler, at de medvirker til at nå

virksomhedens overordnede mål, men de vil aldrig opnå sammen berøring med

strategien som ved fuld medarbejderinvolvering. Derfor mener jeg, at

strategiprocessen bliver væsentligt forbedret når alle medarbejderne er med fordi,

ejerskabet for strategien og tilhørsforholdet til virksomheden vokser.

7.1.3. Hverdag kontra strategi

Medarbejderne skal kunne se, at de ting de går og gør i hverdagen har betydning for

det overordnede mål, og derfor skal indsatsmålene så vidt muligt defineres ud fra

hvad medarbejderne gør i hverdagen. Problemstillingen er her lidt den samme som

ovenfor: skal medarbejderne have indflydelse på hvilke mål, der er væsentlige for den

daglige drift eller skal ledelsen beslutte hvilke der er væsentlige. Igen siger teorien

om Balanced Scorecard at ledelsen skal foretage beslutningerne, og dette kan jeg

tilslutte mig. Jeg mener nemlig at målene her er lidt mere overordnede end

ovenstående eksempel, og derfor har ledelsen tilstrækkelig indsigt til at vælge de

rigtige indsatser.

7.2. Kundeværditilbuddet

Aarhus United har gennem de sidste fem år, hvor de har arbejdet med strategikort,

arbejdet med flere forskellige strategier. Den mest gennemgående har været

markedsudviklingsstrategien, som først i Strategiplan 2006 er blevet ændret til

lønsom vækst. Derfor har strategien i kundeværditilbuddet de første år været

kundeintimitet, som nu er ændret til operationel excellence.

For først at beskæftige sig med de første år så har Aarhus United opbygget deres

strategikort og dertilhørende mål helt som teorien foreskriver. Da strategien i

kundeværditilbuddet er kundeintimitet, er fokus i strategikortet på service og

relationer til kunderne. Strategien kundeintimitet nedarves også til det interne

perspektiv, igen på sammen måde som teorien beskriver.

72


Men et er teori, noget andet er praksis. For selvom Aarhus United følger teorien,

kræver det meget af virksomheden at tilpasse strategikortet, definere fokusområder,

strategiske resultatmål og indsatsmål, således at de passer til virksomhedens ønskede

strategi. Mere end man umiddelbart får indtryk af ved at læse teorien.

Aarhus United har lært meget gennem procesforløbet, derfor er de nu også i stand til

at opbygge strategikort, der ligger ud over den gængse teori. Det nyeste

kundeværditilbud er en videreudvikling af teorien af flere grunde: fokusområderne i

det interne perspektiv er inddelt efter afdelinger, der er implicitte årsags-virknings-

sammenhænge, og deres værdisæt er inkorporeret i Strategikortet. Men det betyder

ikke at der er uoverensstemmelse mellem teori og praksis, fordi teorien lægger netop

op til, at virksomhederne selv skal videreudvikle deres strategikort og strategi og

gennem evalueringer fortsætte en cyklus med kontinuerlig læring.

7.3. IT-understøttelsen

Teorien gennemgår kun meget overfladisk hvordan IT-understøttelse af Balanced

Scorecard skal gribes an. Det kan virke lidt mærkeligt når det er så væsentlig en del af

implementeringen, og når der faktisk er mange aspekter i IT-understøttelsen, som har

betydning for implementeringen.

IT-systemerne er en central rolle i implementeringen af strategikortet hos Aarhus

United. Det er der to meget væsentlige grunde til. Den første og mest indlysende er

dataindsamling. De forskellige mål skal selvfølgelig indsamles og analyseres, således

ledelsen kan få et billede af virksomhedens aktuelle situation. Den anden grund er

organisatorisk læring og involvering. Fordi IT-systemet kan rumme alle data og er

fuldt tilgængeligt (hvis ledelsen ønsker det) kan medarbejderne altid finde svar på

eventuelle spørgsmål til strategiprocessen, eller komme med nye ideer til

indsatsområder o.l. På den måde forbedres medarbejdernes kompetencer og viden om

strategiprocessen. Desuden kan IT-systemet benyttes som motivationsfaktor og til

involvering af medarbejderne, fordi medarbejderne kan holde sig løbende opdateret

med målene på de indsatsområder hvori de bliver målt.

73

8. Konklusion

8. Konklusion

Undersøgelser har vist, at forudsætningerne for implementering af Balanced

Scorecard i danske virksomheder er til stede. Men mange virksomheder er stadig

bange for at kaste sig ud i implementeringsprojekter. Virksomhederne mener ikke, at

den amerikanske teori kan overførers direkte til danske forhold.

Det kunne derfor være interessant at undersøge hvad de eventuelle problemstillinger

består af. Formålet med nærværende afhandlingen er derfor:

Ved hjælp af et casestudie at undersøge de erfaringer en dansk virksomhed, Aarhus

United, har haft med implementering af strategi ved hjælp af Balanced Scorecard og

Strategikort. Gennem en sammenligning af denne virksomheds erfaringer og teorien

omkring implementering af Balanced Scorecard og Strategikort er det målet at belyse

væsentlige problemstillinger/forskelle, der opstår mellem teori og praksis.

I sammenligningen mellem teori og praksis rettes fokus på tre forskellige områder:

- Medarbejderinvolvering

- Kundeværditilbuddet

- IT-understøttelsen

For at få belyst problemstillingerne er det indledningsvist nødvendigt at opnå

forståelse for, hvordan strategi skal implementeres gennem Balanced Scorecard og

strategikort. Denne forståelse opnås ved inddragelse af primær litteratur om Balanced

Scorecards samt casestudier der behandler metoden.

Virksomheden, Aarhus Uniteds, erfaringer med Balanced Scorecard og strategikort

blev undersøgt gennem et casestudie. Til casestudiet blev der indsamlet og analyseret

forskellige kildetyper: Aarhus Uniteds egne dokumenter, eksterne dokumenter,

interview og arkivalier

74

8. Konklusion

Ud fra casestudiet blev identificeret tre væsentlige områder som havde budt på de

største udfordringer.

• Skabelse af en fælles begrebsramme

• Tid til involvering

• Hverdag kontra strategi

Alle tre områder ligger indenfor medarbejderinvolveringen, så konklusionen måtte

være at enten var teorien om medarbejderinvolveringen i strategien for mangelfuld,

eller også var det et svært område at implementere. Der var forskelle fra teori til

praksis specielt indenfor områderne tid til involvering og hverdag kontra strategi,

men det betød ikke, at det var teorien der var mangelfuld, det var derimod et udslag i

en anderledes vurdering af situationen fra Aarhus Uniteds side.

Casestudiet viste desuden, at en virksomheds muligheder for at opnå succes med

implementeringen af Balanced Scorecard afhang meget af medarbejdernes

involvering. Hvis ikke medarbejderne deltog i strategiarbejdet ville alle de øvrige

tiltag være ligegyldige, da det er medarbejderne der skal holde Balanced Scorecard i

gang.

Kundeværtilbuddet og strategikortet fremstod som et eksempel taget ud af teorien.

Fokusområderne kundeloyalitet og kundefokusering og relationsudvikling i

strategikortet, afspejlede også en klar linie til den valgte strategi i

kundeværditilbuddet kundeintimitet. Det interne perspektiv fulgte også teorien klart,

her var der tydelige nedarvinger fra kundeperspektivet. Hermed kunne det

konkluderes, at der indenfor kundeværditilbuddet ikke var den store forskel mellem

teori og praksis.

Aarhus United viste også at de var i stand til at skift den overordnede strategi da det

blev nødvendigt, hvor også strategikortet ændrede fokus.

75

8. Konklusion

IT-understøttelsen er en væsentlig del af Aarhus Uniteds strategiimplementering og

medarbejderinvolveringen, af to grunde: dataindsamling og medarbejderinvolvering,

derfor kan det undre, at teorien omhandlende IT-understøttelsen er noget mangelfuld.

Her er et aspekt af Balanced Scorecard som kan give vanskeligheder hvis ikke tages

højde for det under en mulig implementering. Virksomheder der påtænker

implementer af Balanced Scorecard må derfor gøre sig klart hvordan de forstiller sig

at data skal indsamles og videreformidles.

På baggrund af casestudiet af Aarhus United og gennemgangen af teorien må den

endelige konklusion være, at teorien godt kan overføres direkte til danske firmaer,

men virksomhederne skal stadig gøre et stort stykke arbejde da det kun er dem selv

der kan udvikle, informere og implementere strategien på basis af deres virksomhed.

76

Litteraturliste: Bøger: Blunch, Niels Indsamling af markedsdata Systime, 1994, 2. udgave, 1 oplag Bonnesen, Jakob, m.fl. Videnregnskaber Forlaget Thomson, 2000, 1. udgave, 1. oplag Bukh, Per Nikolaj D, m.fl. Balanced Scorecard på dansk ti virksomheders erfaring Børsens forlag A/S, 2000, 1. udgave, 1. oplag Bukh, Per Nikolaj, Strategikort – Balanced Scorecard som Bang,Heine K strategiværktøj – danske erfaringer Hegaard Mikael W. Børsens forlag A/S, 2004, 1. udgave, 1. oplag Kaplan, Robert S. Fokus på strategier Norton, David P. Børsens forlag A/S, 2002, 1. udgave, 1. oplag Kaplan, Robert S. Strategy maps, converting intangible assets into Norton, David P. tangible outcomes . Harvvard Business School Press, Boston, 2004 Kaplan, Robert S. The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem Norton, David vision, værdier og strategier Børsens forlag A/S, 2002, 3. udgave, 5. oplag Maaløe, Erik Case-studier - af og om mennesker i organisationer Akademisk forlag, 1996, 1. udgave, 1. oplag Mikkelsen, Hans Grundbog i projektledelse Riis, Jens O. Prodevo ApS, 1998, 6. udgave Nørreklit, Hanne The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard The Aarhus School of Business, 2. ed. 2000

Promentor Management A/S The Balanced Scorecard Promentor Management A/S, 1997, Version 3 Yin, Robert K. Case study research: design and methods Sage Publications Inc., 2003, 3. udgave Artikler: Andreassen, Helge Flere informationer fra Aarhus United Dagbladet Børsen, 29. Apr. 2004 Dalby, Maria Alt at vinde i Afrika Dagbladet Børsen, 4. Feb. 2005 Dalby, Maria Det sociale ansvar nødvendigt Dagbladet Børsen, 4. Feb. 2005 Dalby, Maria Udviklingsarbejde giver gevinster for virksomheder Dagbladet Børsen, 19. Jul. 2004 Jensen, Anne Marie Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S Aahus Oliefabrik A/S, Okt. 2002 Johansen, Mette Rosenkrands Strategikortlægning med balanced scorecard Bukh, Per Nikolaj August 2002 Kaplan, Robert S. Having trouble with your strategy? Then map it Norton, David P. Harvard business review, sep.-okt. 2000 Leerskov, Peter Er det personlige webindhold spildt? Dagbladet Børsen, 28. Okt. 2003 Lund, Oskar Oliefolk på måljagt Dagbladet Børsen, 21. Jun. 2002

Pedersen, Kurt Ærenlund omkostningsstyring i projekter Revifora – Regnskabsorientering februar 2000 Thomsen, Per Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S Aahus Oliefabrik A/S, Apr. 2001 Thomsen, Per En projektleders fornemmelse for Ejby, Michael strategiimplementering Dansk Projektledelse, 7. årgang, nr. 4, 2002 Working paper: Nielsen, Steen Motiver, udbredelse og anvendelse af The Sørensen, Rene Balanced Scorecard i Danmark Handelshøjskolen i Århus, Jan 2003 Web: http://www.aarhusunited.com/AU/Web/DK.nsf/Nyhedsview2002?OpenView http://www.aarhusunited.com/AU/Web/DK.nsf/Nyhedsview2001?OpenView http://www.aarhusunited.com/Investors/Investors.nsf/links/A16F757842F41AB7C1256D040044D584 http://www.aarhusunited.com/aarhusolie/aarhusolie.nsf/Nyhedsview2001?OpenView http://www.aarhusunited.com/aarhusolie/aarhusolie.nsf/Nyhedsview2002?OpenView http://www.sitecenter.dk/michelsen/hovedmenu/

Side 1/3

Bilag 1

Case protokol

Introduktion og formål: Formålet med dette casestudiet er:

at undersøge de erfaringer en dansk virksomhed, Aarhus United, har haft med

implementering af strategi, ved hjælp af Balanced Scorecard og Strategikort. For

herigennem at kunne lave en sammenligning af denne virksomheds erfaringer og

teorien omkring implementering af Balanced Scorecard og Strategikort og få belyst

væsentlige problemstillinger der opstår mellem teori og praksis.

Spørgsmålene som ønskes besvaret i casen er inddelt i tre områder, og hænger nøje

sammen med formålet af selve casestudiet.

De tre områder, og begrundelsen for at de blev valgt er:

• Medarbejderinvolvering for at se på den ”menneskelige” del af


• Kundeværditilbuddet fordi det er en central del af selve strategikortet, som

endnu ikke er fuldt udnyttet og implementeret i danske virksomheder.

• IT-understøttelsen for at undersøge hvor afgørende IT-systemerne er for

mulig succes med implementeringen.

Spørgsmålene som ønskes besvaret indenfor de tre områder er:

Medarbejderne:

• Hvordan integreres medarbejderne i en virksomhed bedst i strategiarbejdet?

• Hvordan sikres at virksomheden medarbejdernes er engageret i

strategiarbejdet?

Kundeværditilbuddet:

• Hvordan anvendes kundeværditilbuddet i relation til det øvrige strategikort?

Side 2/3

IT-systemet:

• Hvordan udnyttes IT-systemerne til strategiarbejdet?

• Hvordan vurderes nødvendigheden af IT-systemer i forbindelse med brugen af

strategikort?

Data indsamling:

De primære datakilder i casestudiet er:

• Et interview med en af de strategi ansvarlige hos Aarhus United, en

medarbejder der er med til udformningen af strategikortet. Interviewet skal

omhandle implementering blandt medarbejderne, værditilbuddet og selve

opbygningen af strategikortet, samt brugen af IT-systemer.

• Et interview med en medarbejder hos Aarhus United. Interviewet skal

omhandle hvordan processen vedr. strategikortet er forgået, samt

integreringen i strategiarbejdet.

Der skal skabes kontakt til respondenterne hos Aarhus United enten via mail eller

telefonisk.

Aarhus Uniteds hjemmeside benyttes ligeledes til yderligere informationssøgning.

Desuden er artiklerne ”Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus

Oliefabrik A/S”, ”Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik

A/S”, ”En projektleders fornemmelse for strategiimplementering” samt bogen ”

Strategikort – Balanced Scorecard som strategiværktøj –danske erfaringer” del II

kapitel 11, vigtige datakilder i casen.

Undersøgelsesspørgsmål: Spørgsmålene og begrundelserne for disse kan ses i de to spørgerammer i hhv. bilag 3

og 5.

Side 3/3

Rapportering: Da casen er en afsluttende hovedopgave, er den primære målgruppen vejleder og

sensor. Men derudover er målet med casen, at opgaven vil være brugbar for

virksomheder der overvejer strategiimplementering i virksomheden.

Casen er opbygget lineært-analytisk, hvilket vil sige at casen starter med en

problemformulering og derefter gennemgår relevant data. Herefter indsamles data og

dette bliver analyseret, hvorefter det sammenlignes med teorien på området. Til slut

vil den endelige konklusion præsenteres.

Side 1/1

Bilag 2 Præsentation til Virksomhed Hej Anne Marie Jensen

Jeg er studerende på Cand.merc. (dat.) på handelshøjskolen i Århus, og er ved at skrive

hovedopgave omhandlende implementering og brugen af Strategikort. Hovedvægten er lagt

på tre områder som hhv. er: medarbejdernes involvering, kundeperspektivet i strategikortet -

specielt kundeværditilbuddet, samt brugen af IT til understøttelsen af strategikortet.

Problemstillingen i opgaven er, at teste/sammenligne hvorvidt og hvordan teorien

omhandlende strategikort kan bruges i praksis. I forbindelse med opgaven skal jeg bruge en

dansk virksomhed som har erfaringer med strategikort.

Jeg har læst en del caselitteratur omhandlende Aarhus United, bl.a. to af jeres egne artikler,

skrevet af hhv. Per Thomsen og dig (hvilket netop er grunden til jeg har kontaktet dig), samt

Per Nikolaj Bukhs bog om strategikort. Det er mit indtryk, at I med succes har fået indført

strategikort, og at det bruges i hele organisationen.

Det er derfor mit håb at I kunne være interesseret i at medvirke i opgaven. Opgaven er bygget

op gennem casestudier, jeg ønsker derfor at interviewe en enkelt eller to medarbejdere i

virksomheden hvis dette er muligt. Disse interview vil være af ca. ½ - 1 times varighed. Hvis

det er muligt er det mit ønske at interviewe en medarbejder på mellemleder niveau, og måske

en fra produktionen.

Opgaven kan selvfølgelig lukkes, således eventuelle fortrolige oplysninger ikke

offentliggøres. Desuden får I et eksemplar af opgaven, når den er færdig.

Jeg håber at du kan hjælpe mig, eller evt. kan formidle kontakt til en anden i virksomheden,

som har mulighed for at hjælpe.

På forhånd tak

Stud.Merc.Dat Søren Nielsen Tlf. 86 75 52 55 el. 61 27 90 09

Brabrand Skovvej 72 8220 Brabrand Mail: [email protected]

Side 1/5

Bilag 3

Spørgeramme – Interviewguide: Ledende medarbejder

Denne spørgeramme har til formål at sikre en linie i interviewet med hver enkelt

respondent og sikre, at interviewer kommer rundt om de forskellige temaer som

ønskes berørt, dvs. spørgerammen skal fungere som en huskeliste.

Det er vigtig at understrege, at det er en ramme for interviewet, og derfor ikke en plan

som nødvendigvis skal følges spørgsmål efter spørgsmål. Det betyder samtidig også,

at det ikke nødvendigvis er alle spørgsmål i spørgerammen, der vil blive stillet, hvis

respondenten eksempelvis har været omkring emnet andetsteds i samtalen.

Til hvert spørgsmål er en kort note, som redegør for de overvejelser, der ligger til

grund for spørgsmålet.

Spørgerammen er opdelt i en introduktion samt spørgsmål til tre hovedområder:

Introduktion Respondenten oplyses om følgende inden interviewet påbegyndes:

• Præsentation af interviewer • Interviewet indgår som en del af min hovedopgave som Cand.Merc.Dat • Opgaven behandler emnet implementering af strategi i en virksomhed vha.

strategikort • Interviewet vil blive gengivet i resumé i bilag til opgaven • Der er fuld anonymitet • Interviewets varighed er ca. 30-60 min. • Respondenten har mulighed for at få et eksemplar af opgaven hvis dette har

interesse • Inden selve interviewet begyndes, afklares eventuelle spørgsmål som

respondenten måtte have til interviewet.

Denne indledende præsentation mv. skal være med til at skabe en forståelse for

respondenten, samt opbygge nogle trygge rammer så interviewet kan forløbe så frit

som overhovedet muligt.

Side 2/5

Præsentation af informant

Dette indledende spørgsmål bruges til at indsamle generelle data om personen,

ligeledes kan disse oplysninger være med til at belyse eventuelle fejlkilder, som kan

have betydning for interviewet. Desuden er det godt, at starte interviews med ”lette”

spørgsmål således respondenten får en god start, og derved er mere åben

efterfølgende.

Spørgsmål 1:

• Kan du give en kort præsentation af dig selv og dit job

- alder, uddannelse, stilling, arbejdsområde, ansvarsområde, etc.

Medarbejdernes involvering





Selvfølgelig kan der ikke generaliseres, ud fra enkelte medarbejderinterviews, men



Spørgsmål 2:

• Hvordan tror du medarbejderne oplevede processen omkring

implementeringen af strategikort og Balanced Scorecard?

Hvordan modtog medarbejderne arbejdet med strategikortet?

Opstod der modstand/problemer mod implementeringen?

Hvordan blev der taget hånd om disse problemer?

Hvordan går det nu?

Side 3/5

Spørgsmål 3:

• Hvordan foregik/foregår uddannelsen af medarbejderne?

På de forskellige niveauer?

Hvor lang tid blev/bliver brugt?

Er uddannelsen tilstrækkelig?

Spørgsmål 4:

• Hvordan er medarbejderne involveret mht. formulering af egne mål og

tilhørende forbedringsaktiviteter?

Spørgsmål 5:

• Hvordan syntes du det er gået med at skabe ejerskab for Balanced Scorecard

og strategien i organisationen?

Hvordan er dette opnået?

Spørgsmål 6:

• Hvis noget skulle være gjort anderledes mht. involveringen af medarbejderne,

hvad syntes du så det skulle være?

Værditilbuddet

Spørgsmålene inden for dette område har til formål at belyse hvordan der arbejdes

med selve værditilbuddet i virksomhedens strategikort. Der gives en introduktion til

emnet, dette skal sikre at respondenten forstår hvad der menes med værditilbuddet,

således eventuelle fejlfortolkninger undgås.

Spørgsmålene indenfor dette område er kun blevet brugt på respondenten, der har

direkte berøring med den del af strategikortet.

Side 4/5

Spørgsmål 7:

• Hvor bevidste er I omkring at få opbygget strategikortet efter den valgte

kundegruppe?

Hvad har I gjort?

Spørgsmål 8:

• Hvordan udvælger I de kritiske succesfaktorer?

Tilpasses de efter valg af fokus/strategi i kundeværditilbuddet

Spørgsmål 9:

• Hvor lang tid bruger I på den løbende udvikling af strategikortet?

Hvor ofte opdateres strategien og strategikortet?

Spørgsmål 10:

• Hvordan kunne jeres Strategikort forbedres ved at lave ændringer i

kundeværditilbuddet?

IT-understøttelsen



Spørgsmål 11:

• Hvilket IT-system bruger I til dataindsamling mht. målinger i strategikortet?

Hvordan bruger I IT-systemer i jeres strategikort?

Hvor ofte laves der rapporter?

Hvordan bruges disse rapporter?

Spørgsmål 12:

• Hvilke faktorer er vigtige for et IT-system, der skal bruges til Balanced

Scorecard/strategikort?

Side 5/5

Spørgsmål 13:

• Hvordan bruger I IT-systemet i forbindelse med strategiarbejdet?

Tror du, at de løbende målinger gør det muligt for medarbejderne, at

forbedrer effektivitet af deres arbejde?

Kan IT-systemet bruges som en motivations faktor blandt medarbejderne?

Spørgsmål 14:

• Hvordan vurdere du nødvendigheden af IT-systemer i forbindelse med


Tror du at strategiarbejdet kunne blive en succes uden IT-systemer?

Perspektiverende spørgsmål vedr. Balanced Scorecard og

strategikort

Formålet med spørgsmålene er at få respondenten til at overveje hele processen, og

belyse om projektet har været en succes.

Spørgsmål 15:

• Har implementeringen af Strategikort muliggjort en succesfuld

implementering af strategien

Spørgsmål 16:

• Hvis I kunne gøre noget om i strategiimplementeringsprocessen, hvad tror du

så det ville være?

Spørgsmål 17:

• Hvad mener du udviklingsprocessen af og omkring strategikortet har betydet

for virksomheden?

Side 1/4

Bilag 4 Spørgeramme – Interviewguide: Medarbejder

Denne spørgeramme har til formål at sikre en linie i interviewet med hver enkelt

respondent og sikre, at interviewer kommer rundt om de forskellige temaer som

ønskes berørt, dvs. spørgerammen skal fungere som en huskeliste.

Det er vigtig at understrege, at det er en ramme for interviewet, og derfor ikke en plan

som nødvendigvis skal følges spørgsmål efter spørgsmål. Det betyder samtidig også,

at det ikke nødvendigvis er alle spørgsmål i spørgerammen, der vil blive stillet, hvis

respondenten eksempelvis har været omkring emnet andetsteds i samtalen.

Til hvert spørgsmål er en kort note, som redegør for de overvejelser, der ligger til

grund for spørgsmålet.

Spørgerammen er opdelt i en introduktion samt spørgsmål til tre hovedområder:

Introduktion Respondenten oplyses om følgende inden interviewet påbegyndes:

• Præsentation af interviewer • Interviewet indgår som en del af min hovedopgave som Cand.Merc.Dat • Opgaven behandler emnet implementering af strategi i en virksomhed vha.

strategikort • Interviewet vil blive gengivet i resumé i bilag til opgaven • Der er fuld anonymitet • Interviewets varighed er ca. 15-20 min. • Respondenten har mulighed for at få et eksemplar af opgaven hvis dette har

interesse • Inden selve interviewet begyndes, afklares eventuelle spørgsmål som

respondenten måtte have til interviewet.

Denne indledende præsentation mv. skal være med til at skabe en forståelse for

respondenten, samt opbygge nogle trygge rammer så interviewet kan forløbe så frit

som overhovedet muligt.

Side 2/4


Dette indledende spørgsmål bruges til at indsamle generelle data om personen,

ligeledes kan disse oplysninger være med til at belyse eventuelle fejlkilder, som kan

have betydning for interviewet. Ydermere er det en god metode, at starte interviews

med ”lette” spørgsmål således respondenten får en god start, og derved er mere åben

efterfølgende.

Spørgsmål 1:








Selvfølgelig kan der ikke generaliseres, ud fra enkelte medarbejder interviews, men



Spørgsmål 2:

• Hvordan oplevede du processen omkring implementeringen af strategikort og

Balanced Scorecard?




Hvordan går det nu?

Side 3/4

Spørgsmål 3:

• Hvordan foregik/foregår uddannelsen af medarbejderne?



Spørgsmål 4:



Er du tilfreds med måden det forgår på?

Hvordan kunne det gøres bedre?

Spørgsmål 5:


blandt medarbejderne?

Spørgsmål 6:



IT-understøttelsen



Spørgsmål 7:

• Hvordan bruger I det IT-system som benyttes til dataindsamling af

målingerne i forbindelse med strategikortet?

Holder I jer opdateret med strategiprocessen via IT-systemet?

Syntes du IT-systemet forbedrer effektiviteten at dit arbejde?

Side 4/4

Spørgsmål 8:

• Hvilke faktorer syntes du er vigtige for et IT-system, der skal bruges til

Balanced Scorecard/strategikort?

Spørgsmål 9:

• Hvordan vurderer du nødvendigheden af IT-systemer i forbindelse med


Tror du, at strategiarbejdet kunne blive en succes uden IT-systemer?


strategikort

Formålet med spørgsmålene er at få respondenten til at overveje hele processen, og

belyse om projektet har været en succes.

Spørgsmål 10:

• Hvis du kunne gøre noget om i strategiimplementeringsprocessen, hvad ville

det så være?

Spørgsmål 11:

• Hvad syntes du udviklingsprocessen af og omkring strategikortet har betydet

for dit arbejde?

Side 1/7

Bilag 5

Interview med Per Thomsen mandag d. 2. maj 2005 på Aarhus

United


Spørgsmål 1:


- uddannelse, stilling, arbejdsområde, ansvarsområde, etc.

Svar:

Per Thomsen, er Cand. Scient. fra universitetet, og har arbejdet hos Aarhus United i

18 år. I den tid har han været i mange forskellige funktioner: kakaobønnehandler,

produktions planlægger, økonomichef, IT-udvikler, og i de sidste 5 år i sin nuværende

funktion som stabs-direktions assistent for strategiimplementering.


Spørgsmål 2:

• Hvordan tror du medarbejderne oplevede processen omkring

implementeringen at strategikort og Balanced Scorecard?




Hvordan går de nu?

Svar:

Om der opstod modstand, både ja og nej. Pga. mange tidligere strategiske tiltag

tænkte mange medarbejdere ”nu igen”, men ledelsen var meget bevidste omkring

denne problemstilling. Ledere og mellemledere var på kursus for at imødekomme

Side 2/7

disse problemer, desuden var det denne gang mere spændende fordi det involverede

alle medarbejdere, og ikke var noget fortroligt som kun ledelsen havde adgang til.

Dette var med til at motivere.

I dag hvor der er gået 5 år med strategikort og Balanced Scorecard er der ikke

længere problemer med modstand mod implementeringen. Når strategien opdateres

eller ændres tager ledelsen på ”road-show” rundt i organisationen og forklarer de nye

tiltag.

Spørgsmål 3:

• Hvordan foregik/foregår uddannelse af medarbejderne?

På de forskellige niveauer?



Svar:

Der blev brugt meget mere tid end planlagt på at få alle mand med i processen, dette

blev efterfølgende ændret, da det er svært når der arbejdes i treholdskift.

Spørgsmål 4:



Svar:

Efter ”road-showet” går de enkelte afdelinger i gang med at definere mål for deres

egen afdeling, afd. lederne og et udpluk af medarbejderne udarbejder målene for de

kommende indsatser.

Spørgsmål 5:


og strategien i organisationen?

Hvordan er dette opnået?

Svar:

Det er blevet bedre i løbet af de sidste år, i dag er det næsten perfekt i de

administrative afdelinger, mens der i produktionen stadig er udfordringer. Men efter

Side 3/7

at have ændret strategien og dermed også nogle af indsatsmålene for driften i

produktionsafdelingerne er det blevet bedre.

Spørgsmål 6:



Svar:

En fejl som blev begået i starten var at målene skulle være nye, dvs. ikke noget som

medarbejderne gjorde i forvejen, det betød at fokus blev lagt på at finde nye mål

selvom det de egentligt gjorde i forvejen, måske var bedre mål. I dag er dette ændret

så målene ikke nødvendigvis skal være nye, men godt kan være det de plejede at

gøre, nu skal det blot gøres bedre. Vi blev opmærksomme på problemet pga. nogle

dårlige resultater af medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Så de virkede de efter

hensigten.

Et andet aspekt som er vigtigt er, at målene skal afspejle hvad medarbejderne syntes

er vigtigt i deres arbejde, derved opnås større forståelse og målene giver mere

mening.

Værditilbuddet

Spørgsmål 7:

• Hvor bevidste er I omkring at få opbygget strategikortet efter den valgte

kundegruppe?

Hvad har I gjort?

Svar:

Vi tager udgangspunkt i vores mission og vision, dette betyder som det også ses i

strategikortet at vi tager udgangspunkt i kunderne. Dette er også afspejlet i de

ændringer der er fortaget i det nyeste strategikort, hvor nye faktorer er blevet

væsentlige for kunderne.

Side 4/7

Spørgsmål 8:

• Hvordan udvælger I de kritiske succesfaktorer?

Tilpasse de efter valg af fokus/strategi i kundeværditilbuddet

Svar:

Vi har ikke længere mål på indsatserne i den øverste del af strategikortet, det

økonomiske perspektiv og kundeperspektivet. Det skyldes at strategikortet i dag er så

godt indarbejdet, at de medarbejdere der arbejder med strategikortet ved hvordan det

hænger sammen, og målene nås gennem opstillede indsats mål i de øvrige

perspektiver.

Det er medarbejderne ude i afdelingerne der finder på indsats målene efter at

direktionen har udstukket den foranstående strategi.

Spørgsmål 9:

• Hvor lang tid bruger I på den løbende udvikling af strategikortet?

Hvor ofte opdateres strategien og strategikortet?

Svar:

Der holdes et månedligt møde i direktionen hvor projektoren findes frem og

udviklingen diskuteres, men selvom modellen er dynamisk, fortages der ikke store

ændringer mere en én gang årligt, hvor den store kost er fremme og det hele

gennemgås.

Spørgsmål 10:

• Hvordan kunne jeres Strategikort forbedres ved at lave nogle ændringer i

kundeværditilbuddet?

Svar:

I løbet af de fem år som der indtil videre er gået med Balanced Scorecard og

strategikort er der hvert år sket forandringer. Men markedet har også ændret sig og

det har betydet, at vi har ændret eller modificeret vores kundeværditilbud. Tidligere

har vi ført en klar serviceleader strategi, men i dag er vores kunder så pressede af

deres kunder, de store supermarkedskæder, så selv små ændringer i prisen på

produkterne har betydning for hvem de vælger som leverandører. Derfor har vi

Side 5/7

ændret vores strategi over til en costleader strategi, men stadig på specialprodukter,

hvor service stadig er en væsentlig faktor.

IT-understøttelsen

Spørgsmål 11:

• Hvilket IT-system bruger I til dataindsamling mht. målinger i strategikortet?

Hvordan bruger i IT-systemer i jeres strategikort?

Hvor ofte laves der rapporter?

Hvordan bruges disse rapporter?

Svar:

Vi har selv udviklet et system i Lotusnotes, det skyldes at de færdige systemer der var

til rådighed dengang processen startede, ikke var egnede til at indfange de mange nye

mål som skulle indtastes. Vi overvejede også et mere simpelt system i f.eks. regneark,

men dette var ikke egnet som en flere bruger løsning som vi havde brug for med

mange forskellige brugere.

Vi bruger ingen rapporter, det hele ligger i systemet, og alle data kan til enhver tid

kaldes frem, desuden er systemet åbent så alle medarbejdere har adgang til alle

oplysninger.

Spørgsmål 12:

• Hvilke faktorer er vigtige for et IT-system der skal bruges til Balanced

Scorecard/strategikort?

Svar:

Som nævnt skal det kunne håndtere mange brugere, desuden skal det være

brugervenligt, så det ikke bliver en stopklods for medarbejderne. Så skal det være

godt til at give overblik over processen.

Side 6/7

Spørgsmål 13:

• Hvordan bruger I IT-systemet i forbindelse med strategiarbejdet?

Tror du at de løbende målinger gør det muligt for medarbejderne, at

forbedre effektivitet af deres arbejde?

Kan IT-systemet bruges som en motivations faktor blandt medarbejderne?

Svar:

Der følges løbende op på målingerne, og der er tilbage meldinger til de enkelte

afdelinger. Målene gør det muligt for medarbejderne at være mere effektive, men om

det er en motivations faktor? Vi kan se at der er ca. 200 medarbejdere (af ca. 500) der

indtaster indsats mål i systemet, men vi har ikke indtryk af, at medarbejderne er inde

på systemet for at se hvordan det løbende går, selvom de har mulighed for det. De får

tilbagemeldinger fra lederne.

Spørgsmål 14:




Svar:

IT er vigtigt i forbindelse Balanced Scorecard, vi kunne ikke klare os uden. Det ville

slet ikke være overskueligt med alle de tal osv., der er nødt til at ligge et eller andet

databaseværktøj bag processen ellers vil det ikke kunne lade sig gøre.


strategikort

Spørgsmål 15:

• Har implementeringen af Strategikort muliggjort en succesfuld

implementering af strategien

Side 7/7

Svar:

For os har det i den grad været en succes, det er omdrejningspunktet for alt

direktionens arbejde, de laver ikke noget uden det er grundfæstnet i strategikortet, det

har givet et fælles sprog. Dermed ikke sagt, at vi ikke kunne have nået det samme

med en anden metode, eller med færre ressourcer. Men vi valgte Balanced Scorecard

og det fik fra starten 100% fuldhjertet opbakning fra ledelsen. Dette har været meget

vigtigt specielt de første år hvor der var mange udgifter, og det hele tog lang tid, og

alle i virksomheden var pressede.

Spørgsmål 16:

• Hvis I kunne gøre noget om i strategiimplementeringsprocessen, hvad tror du

så det ville være?

Svar:

Vi skulle være startet som vi gør i dag! Mange ting, hvis vi havde den viden som vi

har i dag. Der har været meget læring undervejs, men specielt det med at

indsatsmålene skulle være nye (jf. spg. 6) var en fejl.

Spørgsmål 17:

• Hvad mener du udviklingsprocessen af og omkring strategikortet har betydet

for virksomheden?

Svar:

Det har betydet, at vi har fået en diskussion om hvad der er væsentligt. Det går jo ikke

bare ud på at måle alt. Ja, vi sætter mål på mange ting, men det er ikke selve tallet der

er det væsentlige. Det væsentlige er netop at få diskussionen om i hvor høj grad vi

skal forbedre os på tingende. Det at få sat mål og retning på det man vil, det er

egentligt ikke anderledes end hvad god ledelse er generelt, og her er strategikort et

godt hjælpemiddel til at nå denne gode ledelse.

Side 1/4

Bilag 6

Interview med medarbejder, onsdag d. 4. maj 2005


Spørgsmål 1:



Svar:

Respondenten, er Cand. Merc. fra Handelshøjskolen i Århus, og har arbejdet hos

Aarhus United i 4 år i salgsafdelingen under sit studie som cand. Merc. Har nu skiftet

job.


Spørgsmål 2:

• Hvordan oplevede du processen omkring implementeringen at strategikort og

Balanced Scorecard?




Hvordan går de nu?

Svar:

Jeg syntes det var spændende, men jeg var jo også stadig under uddannelse, og kendte

lidt til Balanced Scorecard i forvejen. Jeg oplevede ikke rigtig nogen modstand, men

jeg tror også det var fordi at afdelingslederne var gode til at informere og forklare. Da

jeg forlod Aarhus United var metoden fuldt implementeret i vores afdeling.

Side 2/4

Spørgsmål 3:

• Hvordan foregik/går uddannelse af medarbejderne?



Svar:

Mellemlederne fortalte os om processen og på møderne hvor indsatserne skulle

bestemmes var der ofte en god debat.

Spørgsmål 4:



Er du tilfreds med måden det forgår på?

Hvordan kunne det gøres bedre?

Svar:

Vi afholdte som sagt møder efter at ledelsen havde kommet med retningslinierne for

strategien, hvor afdelingens indsatser til de enkelte fokusområder blev besluttet. Det

fungerede faktisk ret godt, vi brugte nok for meget tid de første mange gange, men

efterhånden kom vi i afdelingen mere ind i procedurerne, og derfor blev det bedre

med tiden.

Spørgsmål 5:


blandt medarbejderne?

Svar:

Det ved jeg ikke rigtigt. Vi ville selvfølgelig gerne leve op til de mål vi havde sat os,

men om vi i afdelingen ofrede os nok hvis det kneb med at nå målet, det vil jeg ikke

sige at jeg gjorde.

Side 3/4

Spørgsmål 6:



Svar:

Det kan jeg ikke rigtigt svare på.

IT-understøttelsen

Spørgsmål 7:

• Hvordan bruger I det IT-system som benyttes til dataindsamling af

målingerne i forbindelse med strategikortet?

Holder I jer opdateret med strategiprocessen via IT-systemet?

Syntes du at IT-systemet forbedre effektiviteten at dit arbejde?

Svar:

Vi havde nogle mål, der skulle opdateres hvert kvartal, så det var ikke så tit selve

systemet blev brugt, men selvfølgelig var man opmærksom på at nå de mål vi havde

sat os i afdelingen. Om jeg blev mere effektiv pga. IT-systemet, det er svært at sige,

men det er klart, at man kunne følge udviklingen og det kunne nogle gange være en

motivationsfaktor.

Spørgsmål 8:

• Hvilke faktorer er syntes du er vigtige for et IT-system der skal bruges til

Balanced Scorecard/strategikort?

Svar:

Brugervenligheden, at det er hurtigt at bruge og at man hurtigt kan skaffe sig et

overblik over situationen.

Side 4/4

Spørgsmål 9:




Svar:

Jeg tror at det ville være uoverskueligt uden en form for IT-system.


strategikort

Spørgsmål 10:

• Hvis du kunne gøre noget om i strategiimplementeringsprocessen, hvad ville

det så være?

Svar:

Svært at sige, jeg havde jo som sådan ikke så meget at sige mht. selve strategien.

Spørgsmål 11:

• Hvad syntes du udviklingsprocessen af og omkring strategikortet har betydet

for dit arbejde?

Svar:

Jeg syntes klart at arbejdet blev mere fokuseret på virksomhedens overordnede mål,

det blev nemmere at se sammenhængene og det store perspektiv med Balanced

Scorecard.

Side 1/6

Bilag 7 Børsen, d 4. februar 2005 AF MARIA DALBY Det sociale ansvar nødvendigt Aarhus United sætter det sociale ansvar i faste rammer for at sikre en ren forsyningskæde fra råvareproducenterne i ulandene til den endelige forbruger Aarhus United er en af de danske virksomheder, der arbejder aktivt med at tage et socialt ansvar. Først og fremmest stiller virksomheden kontante krav til sine samarbejdspartnere for at sikre kvaliteten. Når virksomheden bliver kontaktet af en mulig samarbejdspartner, sendes et spørgeskema af sted, og under første besøg hos den nye producent tjekker indkøberen, at tingene er i orden. Når man arbejder med raffinering af levnedsmidler ved man, at det er vigtigt, at kunne rense råvarerne, men historikken - den klister. Man kan for eksempel ikke rense produktet op, hvis der er brugt børnearbejde i fremstillingen, ' siger Jesper Korning, der er kvalitetschef ved Aarhus United. Virksomheden har udarbejdet et skema, hvor samarbejdspartnerne blandt andet skal svare på, om de benytter slaver, børn eller lader deres arbejdere organisere sig. Skemaet er udarbejdet efter en række henvisninger; det sociale ansvar skal blandt andet sikres gennem overholdelse af ILO's (International Labour Organization) retningslinjer. Det er naturligt, at vi engagere os i vores forsyningskæde, og egentlig er der ikke de store ekstraomkostninger ved at stille de ekstra spørgsmål. Vi skal tænke på, at vores kunders kunder er forbrugerne, ' siger Jesper Korning. Fordel: Der er også en klar fordel for virksomheden, der lever af at sælge fødevareingredienser til fødevareindustrien. Det har medført, at vi bliver tættere knyttet til vores leverandører. I stedet for at sidde på et hotel og aftale forretninger så bliver vi inviteret ud på deres fabrikker, og det giver en bedre kontakt mellem os og dem. Det er et bedre værktøj til at lære dem at kende, ' siger Knud Larsson, chef for råvareindkøb.

Side 2/6

Selvom der er god fornuft i den anderledes arbejdsgang vurderer virksomheden ikke, at det giver et direkte afkast på bundlinjen. Generelt set, gør det at vi beskæftiger os med det sociale ansvar ikke, at vi vinder noget, men hvis ikke vi gjorde det her, så ville vi tabe forretning på det, så en hvis konsekvens har det da, ' siger Jesper Korning. Virksomheden har siden 2000 arbejdet med kvalifikationsskemaet, men først de seneste år har Aarhus United oplevet, at det er blevet i orden, at fortælle om det, man gør godt. Internt i virksomheden, der er en international koncern, oplever man, at især medarbejderne i Mexico og Malaysia er begejstret over, at virksomheden tager et socialt ansvar.

Side 3/6

Børsen, 29.april, 2004 AF HELGE ANDREASSEN Flere informationer fra Aarhus United Årsrapporter Aarhus United vil være endnu mere åben over for offentligheden. Det er baggrunden for, at offentligheden nu kan hente oplysninger om selskabet via tre såkaldte kommunikationskanaler. Det mest radikale i den ny åbne strategi er en såkaldt dynamisk rapport - Business Update - som interesserede kan hente på koncernens hjemmeside. Og det nye site giver et løbende opdateret nutidsbillede af koncernens forretning. Det vil sige, at analytikere, investorer plus aktionærer og andre interesserede nu får mulighed for at hente friske informationer og følge koncernens udvikling tæt. Hurtigt overblik Desuden er det besluttet, at den officielle årsrapport - et omfattende værk - for fremtiden kun skal ligge på hjemmesiden. Alt hvad der nu bliver trykt er en 16-siders tryksag, der i billeder og et let tilgængeligt sprog giver et hurtigt og overordnet overblik over Aarhus United og koncernens fremtidige potentiale. Viden om værdier Det nye i vores offensive strategi på kommunikationsområdet er, at vi har valgt at tage udgangspunkt i det vores målgruppe efterspørger, ' siger koncernchef Erik Højsholt, Aarhus United. Inspirationen til den ændrede måde at rapportere på, har Aarhus United hentet via en minianalyse udført af GCI Mannov. Der er tale om en analyse, der viser at målgruppen - medarbejdere, kunder, investorer - primært ønsker fremadrettede informationer samt viden om de bløde værdier i virksomheden. Og det er præcist de ting vi nu vægter højere end fortiden, ' siger Erik Hoejsholt. Han fastslår, at det nu bliver spændende at se om aktionærerne reagerer lige så positivt på det nye væsentlige skridt, som vi regner med.

Side 4/6

Børsen, d. 21. juni 2002 AF OSKAR LUND Olie-folk på måljagt Ledelse og ansatte på Aarhus Oliefabrik bruger Balanced Scorecard til at nå virksomhedens mål om at forbedre vækst og indtjening. Ideerne er væltet frem under arbejdet med bl.a. ny strategiplan, og alle er involveret Topledelsen på Aarhus Oliefabrik A/S har sat sig nogle ambitiøse mål for vækst og bedre indtjening. Men ledelsen har erkendt, at den ikke kan nå sine mål alene. Derfor har den valgt at bruge et ledelses-værktøj, der spænder både ledelse og medarbejdere for vognen. Værktøjet er Balanced Scorecard modellen, der måler virksomhedens evne til at gennemføre en strategi. Samtidig har Aarhus Olie allieret sig med konsulentfirmaet Aston Promentor, selv om ledelsen oprindelig ville gennemføre processen selv sammen med de godt 500 medarbejdere for at få optimal læring og forankring i organisationen. Vi var egentlig meget opsatte på at gøre arbejdet selv, men erkendte, at det nok ville være en god ide at hente inspiration og ekspertise udefra. Men det lå fra begyndelsen fast, at vi ikke ville hyre konsulenter, som analyserer virksomheden, afleverer en rapport og forsvinder igen. Det har vi prøvet før - uden størresucces, ' siger adm. direktør i Aarhus Olie, Erik Højsholt, der tiltrådte i maj 2000 og satte den nye proces i gang. Når Aston Promentor blev valgt som partner, skyldes det i høj grad, at konsulentfirmaet har erfaring fra indførelse af Balanced Scorecard i andre større virksomheder og samtidig har den nødvendige ekspertise på sit Aarhus-kontor. Balanced Scorecard er blot et af de værktøjer, som ledelsen har valgt at bruge til at gennemføre en omfattende forandringsproces - herunder en treårig strategiplan - i den danske del af koncernen med moderfabrikken i Aarhus, der igennem en længere årrække har haft meget utilfredsstillende resultater. Senere er det meningen at rulle projektet ud i resten af koncernen. Modellen er samtidig et signal om helt nye tider i den 131 år gamle Aarhus-virksomhed, fordi medarbejderne for første gang selv har skullet medvirke. De kreative ideer væltede frem med helt ny energi, da medarbejderne fik mulighed for at komme med forslag til, hvad der kunne gøres bedre på deres arbejdsplads. For ledelsen

Side 5/6

var det helt afgørende at få medarbejdere til at spille med for at opnå maksimal læring. Aston Promentor skulle samtidig inspirere os som en kreativ sparringspartner. Men grundlæggende skulle vi selv - både ledelse og medarbejdere - lave arbejdet, ' understreger Erik Hoejsholt. Partner i Aston Promentor, Michael Ejby, lægger vægt på, at strategiarbejdet skal gøres så praktisk anvendeligt, at den enkelte medarbejder præcist ved, hvad han eller hun kan bidrage med, for at virksomheden Når sine overordnede mål. Som rådgivere har vi leveret værktøjer og erfaringer, som er tilpasset kulturen i Aarhus Oliefabrik. Der har været mange sværdslag undervejs. Men med det positive resultat, at vi i fællesskab har udviklet en Aarhus Olie-løsning og ikke bare opstillet nogle færdige modeller fra en lærebog, ' siger Michael Ejby. Alle er med Han mener, at det er helt afgørende for en virksomheds strategi, at alle medarbejdere er med. Strategi-arbejdet bør ikke kun være en opgave for ledelsen. Alle medarbejdere bør aktivt inddrages i processen, fordi det som regel er dem, der ved, hvor skoen trykker. Dermed har de gode forudsætninger for at komme med gode ideer til, hvordan man kan gøre tingene bedre. Sådan er Balanced Scorecard også blevet indført på Aarhus Olie, der er blandt verdens førende producenter af højt forædlede planteolier og vegetabilske fedtstoffer til fødevare- og chokolade-industrien på verdensplan - samt vegetabilske olier til kosmetik, hudcremer og helsekost. Alle medarbejdere på Aarhus Olie har et indgående kendskab til strategien. En stor del af dem har oven i købet været med til at udvælge de fokus-områder, som virksomheden skal satse på. Og alle har været med til at vælge de bedste indsatsområder, ' siger Erik Hoejsholt. Inden for områderne økonomi, kunder, interne processer samt medarbejdere og læring er der udvalgt en række fokusområder, der i særlig høj grad skal bidrage til vækst og højere indtjening - blandt andre større produktions-effektivitet, e-business og fødevaresikkerhed. Med hensyn til medarbejdertilfredshed ligger Aarhus Olie nu mellem tre og fire på en skala fra en til fire. Det er meget fint sammenlignet med andre virksomheder, konstaterer Erik Hoejsholt - ikke uden stolthed i stemmen. Ledergruppen på Aarhus Olie har samtidig haft modet til at vælge forslag til forbedringer fra og til - for at målrette processen og ikke spille på alle heste. Det er vigtigt for at få succes, ' siger Michael Ejby.

Side 6/6

Strategiplan 2004 for Aarhus Olie hænger på væggen 30 steder i virksomheden som en daglig påmindelse om, hvad man er i gang med. Alle medarbejdere kender den, fordi de selv har været med til at udarbejde den. Samtidig sker der en løbende måling på scorekortet af, om hver enkelt afdeling har nået sine mål - for at sikre, at Aarhus Olie Når sine overordnede mål. De roede felter i kortet er et tidligt advarselssignal om, at der er problemer, mens de grønne felter viser, at processen er på rette spor. Stort engagement Vi har opnået et fantastisk engagement og involvering af medarbejderne, fordi de selv er med til at påvirke udviklingen og kan måle resultaterne af deres anstrengelser. Vi har opnået et fælles værdigrundlag, og det er utrolig vigtigt. For virksomheden skal kunne køre uafhængigt af mig. Jeg skal tænke strategisk fremadrettet, mens medarbejderne selv må klare den daglige drift, ' siger Erik Hoejsholt. Aarhus Olie skal nå en forrentning på 13 pct. af den investerede kapital inden udgangen af 2004 mod otte pct. i 1999. Og virksomheden er - blandt andet takket være Balanced Scorecard - godt på vej med en forrentning på ni pct. i 2002. Overskuddet for skat i moderfabrikken var på 50 mio. kr. i 2001. Det er det bedste nogensinde og en fremgang på 23 pct. i forhold til 2000. Resultatet er oven i købet opnået i et ugunstigt marked, siger Erik Hoejsholt. En udvikling, der også er til gavn for aktionærerne. Aktiekursen er siden maj 2000 steget fra 165 til for nylig 315, hvorefter den dog er faldet lidt tilbage. Det er vigtigt for os at demonstrere, at vi holder, hvad vi lover. For investorerne lægger vægt på stabilitet og forudsigelighed - og ikke spring i indtjeningen, ' sige Erik Hoejsholt. Adm. direktør Erik Hoejsholt har gode erfaringer med at bruge Balanced Scorecard-modellen i arbejdet med at gøre Aarhus Oliefabrik mere lønsom. Han og hans medarbejdere har fået hjælp og inspiration fra Michael Ejby, som er partner i konsulentfirmaet Aston Promenter.

Side 1/3

Bilag 8. Strategikort for strategiplan 2003

Vision:

AOA vil besidde det højeste vidensniveau inden for specialstoffer og deres

anvendelse i confectionery-produkter.

AOA vil være den foretrukne leverandør til de førende confectionery-producenter.

Mission:

AOA udvikler og fremstiller højt forædlede vegetabilske olier og fedtstoffer.

Produkterne markedsføres globalt til en kundekreds, som særligt værdsætter høj

kvalitet og teknisk kompetence, samt et tæt, langsigtet samarbejde

Side 2/3


Vision:

Vi vil være den foretrukne leverandør af værdiskabende løsninger baseret på højt

forædlede planteolier.

Mission:

Med udgangspunkt i avanceret teknologi og viden producere vi højt forædlede,

kundetilpassede planteolier, som markedsføres globalt.

Side 3/3


strategikort - når strategien skal blive til handling

Documents