SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

Katedra priemyselného inžinierstva a manažmentu

STRATÉGIA MALÝCH A STEDNÝCH PODNIKOV PO VSTUPE SR DO EÚ

SEMESTRÁLNY PROJEKT

DANIELA BOLEDOVIČOVÁ EVA ŠUPOVÁ

MARTINA URMINSKÁ ZUZANA VITTEKOVÁ DENISA VULGÁNOVÁ

Inžinierske štúdium

TRNAVA 2005

1

SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE Materiálovotechnologická fakulta v Trnave

STRATÉGIA MALÝCH A STEDNÝCH PODNIKOV PO VSTUPE SR DO EÚ

SEMESTRÁLNY PROJEKT

DANIELA BOLEDOVIČOVÁ EVA ŠUPOVÁ

MARTINA URMINSKÁ ZUZANA VITTEKOVÁ DENISA VULGÁNOVÁ

TRNAVA 2005

2

OBSAH 1 MALÉ A STREDNÉ PODNIKY ..........................................................................4

1.1 Funkcie malých a stredných podnikov .............................................................5 2 MALÉ A STREDNÉ PODNIKY V EURÓPSKEJ ÚNII....................................7

2.1 Európsky vnútorný trh ......................................................................................7 2.2 Výhody a nevýhody vyplývajúce pre malé a stredné podniky po vstupe do EÚ................................................................................................................................. 9 2.3 Európska charta ..............................................................................................11 2.4 Lisabonská stratégia .......................................................................................14

3 MALÉ A STREDNÉ PODNIKY V SR ..............................................................20 3.1 Podpora malých a stredných podnikov po vstupe SR do EÚ.........................20 3.2 Štátna pomoc pre malé a stredné podniky......................................................23 3.3 Finančná pomoc pre malé a stredné podniky .................................................23

3.3.1 Štrukturálne fondy EÚ............................................................................26 3.3.1.1 Európsky fond regionálneho rozvoja (ERDF)....................................27 3.3.1.2 Európsky sociálny fond ......................................................................27 3.3.1.3 Európsky poľnohospodársky usmerňovací a záručný fond (EAGGF)28 3.3.1.4 Finančný nástroj na usmerňovanie rybolovu (FIFG) .........................28

3.3.2 Kohézny fond .........................................................................................29 3.3.3 Kritériá pre čerpanie z fondov EÚ..........................................................29 3.3.4 Malé podniky nevyužívajú eurofondy....................................................31

4 STRATÉGIA PRE MALÉ A STREDNÉ PODNIKY.......................................32 4.1.1 Typy stratégií..........................................................................................33 4.1.2 Ako vytvoriť dobrú stratégiu..................................................................35

5 PROCES STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU V MSP ...............................36 5.1 Vízia podniku a strategický zámer .................................................................36 5.2 Poslanie podniku ............................................................................................37 5.3 Analýza prostredia.........................................................................................38

5.3.1 Analýza makroprostredia........................................................................38 5.3.2 Analýza odvetvového prostredia ............................................................38 5.3.3 Analýza interného prostredia..................................................................40

5.4 Tvorba variant.................................................................................................42 6 IMPLEMENTÁCIA EURO – STRATÉGIE V MSP........................................46

3

1 MALÉ A STREDNÉ PODNIKY

Kto vlastne reprezentuje malé a stredné podniky Slovenska? Z hľadiska hospodárskej

praxe a zisťovaní Štatistického úradu SR patria sem fyzické osoby a právnické osoby

s počtom zamestnancov do 250.

Delenie podnikov z hľadiska kvantity a kvality [1]:

1. Kvalitatívne vymedzenie

Malý a stredný podnik je chápaný rozdielne v závislosti od veľkosti danej národnej

ekonomiky a príslušnosti k danému odvetviu národného hospodárstva. Jeho vymedzenie

pre praktické potreby hospodárskej politiky je veľmi pohyblivé a závisí od jej

konkrétnych cieľov a zamerania. Exaktné priradenie jednotlivých kvalitatívnych

charakteristík malému a strednému podniku nie je možné, pretože znak typický pre

malý a stredný podnik sa môže objaviť aj u takého podniku, ktorý v ostatných

charakteristikách vykazuje znaky typicky veľkého podniku.

Typický malý a stredný podnik je vo vlastníctve podnikateľa, ktorý je zároveň

najvyšším riadiacim pracovníkom. Jeho osobnosť je rozhodujúcim faktorom prosperity

firmy, a určuje strategické zámery. Ide o tzv. rodinné podniky - family biznis. Mnohé

z nich dosahujú veľkosť až tisíc zamestnancov, čo len podčiarkuje relatívnosť pojmu

malý a stredný podnik. Z hľadiska štýlu riadenia, výrobného podniku sa jedná ešte stále

o stredný podnik, ktorý sa ale z pohľadu kvantitatívnych kritérií radí medzi veľké

podniky. Totožnosť podnikateľa a majiteľa sa stráca s rastúcou veľkosťou podnikov.

Malý a stredný podnik (MSP) je vo všetkých formách vlastníctva a právnych formách

spoločností.

Rozdiel medzi MSP a veľkými podnikmi v oblasti financovania [1]:

Malé a stredné podniky:

• v rodinnom vlastníctve,

• žiadny prístup na anonymné kapitálové trhy, a tým aj obmedzené možnosti

financovania,

• takmer žiadna štátna podpora v krízových situáciách.

4

Veľký podnik:

• spravidla širšie rozptýlené vlastníctvo,

• neobmedzený prístup na anonymné kapitálové trhy,

• štátna podpora poskytovaná individuálne podniku v krízových situáciách.[msp]

2. Kvantitatívne vymedzenie

Kvantitatívne môžeme MSP vymedziť pomocou meradiel, ktoré sú jedno alebo viac

dimenzionálne. Jednodimenzionálne meradlá, napr. počet zamestnancov alebo obrat, sú

relatívne presné, ale neumožňujú pohľad do podstaty podniku. Viacrozmerné meradlá

lepšie zachytia rozmanitosť podniku, zvyšujú však nároky na všeobecnosť,

jednoznačnosť a presnosť meradiel. Najčastejšie používanými kvantitatívnymi

kritériami vymedzenia veľkostných skupín podnikov sú počet zamestnaných a výška

ročného obratu (tab. 1).

Tab. 1 Rozdelenie podnikov podľa kritérií EÚ [1]

Kategória podniku Počet zamestnancov Ročný obrat (mil.

EUR)

Hospodársky

výsledok (mil.

EUR)

Stredný podnik < 250 ≤ 50 ≤ 43

Malý podnik < 50 ≤ 10 ≤ 10

Mikropodnik < 10 ≤ 2 ≤ 2

1.1 Funkcie malých a stredných podnikov

Spoločenská funkcia

Samostatní, individuálni podnikatelia, ktorí budujú svoju vlastnú nezávislú existenciu,

v rozhodujúcej miere prispievajú k vytváraniu a k zachovávaniu slobodného myslenia

a života v každej spoločnosti.[kol. slov.a eu]

Hospodárska funkcia

MSP prispievajú k zachovávaniu konkurencieschopnosti na trhu poskytovaním

slobodnej voľby pre účastníkov trhu, spojenej so sankčnými mechanizmami

postihujúcimi nevýkonné a konkurencieschopné podniky. MSP pracujú pod väčším

5

tlakom možných následkov nesprávnych podnikateľských rozhodnutí až po vylúčenie

z trhu.

Ponuková funkcia

MSP sú producentmi nielen spotrebných tovarov, ale aj dodávateľmi polovýrobkov

a hotových výrobkov a producentmi investičných statkov. Veľmi významnú úlohu hrajú

pri otváraní diferencovaného trhu, pružne dokážu vyhľadávať medzery na trhu

a budovať na určitom trhovom segmente silné pozície.

Štruktúrna funkcia

Nevyhnutnosť zakladať pružné podniky a ešte rýchlejšie využívať nové technológie

na výrobu obchodne konkurencieschopných tovarov. MSP znižujú regionálne rozdiely

v pracovných príležitostiach, v dôchodkoch, v zásobovaní infraštruktúrnymi

zariadeniami, v ponuke služieb a dopravy, znižujú riziko dominancie veľkého podniku

v danom regióne, a tým zvyšujú stabilitu životného štandardu.

Zamestnanecká a konjunkturálna funkcia

Pozitívna funkcia MSP je pri udržiavaní existujúcich pracovných miest a tvorbe nových

pracovných príležitosti. Variabilným nasadením príslušníkov rodiny sú schopné

predovšetkým malé podniky lepšie sa vyrovnať s výkyvmi v dopyte. Vysoký podiel

kvalifikovaných odborníkov a menej formálne priamejšie pracovné vzťahy umožňujú

vyššiu rezistenciu malých a stredných podnikov voči zmenám v zamestnanosti podniku.

Exportná funkcia

Podiel MSP na exporte priemyselne vyspelých krajín je významný, pričom je tento

podiel medzi jednotlivými odvetviami výrazne odlišný.

Rastová funkcia

Významnými faktormi ekonomického rastu sú technický pokrok a stupeň kvalifikácie

činných osôb v národnom hospodárstve.

Vzdelávacia funkcia

Veľký význam majú MSP v oblasti získavania praktickej kvalifikácie absolventov

vysokých škôl. Sú príťažlivé pre mladých ľudí z pohľadu profesijnej sebarealizácie.

6

2 MALÉ A STREDNÉ PODNIKY V EURÓPSKEJ ÚNII

Európska únia je spoločenstvo založené pre uľahčenie voľného pohybu tovarov,

kapitálu a pracovných síl v rámci jej členských krajín.

2.1 Európsky vnútorný trh

Vnútorný trh EÚ definuje článok 7a Zmluvy o založení Európskeho spoločenstva (ďalej

len Zmluva), ako priestor bez vnútorných hraníc, v rámci ktorých je zabezpečený voľný

pohyb tovaru, osôb, služieb a kapitálu („štyri slobody“).

Zmluva stanovuje hlavé pravidlá [Sakál]:

• článok 6 zakazuje medzi členskými štátmi a ich štátnymi príslušníkmi

akúkoľvek diskrimináciu z dôvodu štátnej príslušnosti,

• článok 8a zakladá právo občanov slobodne sa pohybovať a byť na území

Spoločenstva,

• články 9 – 12 požadujú odstránenie cla a dávok s rovnocenným účinkom na

obeh medzi členskými štátmi,

• články 30 – 36 zakazujú kvantitatívne obmedzenie a opatrenia s rovnocenným

účinkom pre obchod s tovarom a stanovujú podmienky výnimiek,

• článok 37 zakazuje diskrimináciu zo strany štátnych monopolov,

• články 48 – 51 zakotvujú zásady zabezpečujúce voľný pohyb pracovníkov,

• články 52 – 57 zabezpečujú voľný pohyb a slobodu prevádzkovať samostatnú

zárobkovú činnosť,

• článok 58 zabezpečuje slobodu pre obchodné spoločnosti,

• články 59 – 66 zakotvujú právo voľného poskytovania služieb,

• článok 67 odstránil obmedzenia voľného pohybu kapitálu,

• články 85 a 86 zakazujú každé také správanie sa podnikateľských subjektov,

ktoré by obmedzovalo hospodársku súťaž alebo inak negatívne ovplyvňovalo

vnútorný trh,

• článok 90 zabezpečuje, že pravidlá hospodárskej súťaže sú uplatňované i voči

štátnym podnikom a podnikom, ktorým bolo priznané zvláštne alebo výlučné

právo,

• článok 92 stanovuje v záujme ochrany integrity vnútorného trhu presné

podmienky tých podpôr, ktoré členské štáty svojim podnikom poskytujú,

7

• článok 95 sa dotýka povinností členských štátov nediskriminovať vo fiškálnych

záležitostiach.

Avšak dospelo sa iba k pomalému pokroku na ceste k dosiahnutiu voľného pohybu

tovarov, ktorý charakterizuje spoločný trh a zabezpečenie „štyroch slobôd“. Voľnému

pohybu tovarov a výrobných faktorov často prekážali národné regulácie na ochranu

spotrebiteľov verejného zdravia alebo životného prostredia. Prínosy z jednotného trhu

sú napríklad zrušenie hraničných kontrol a formalít, čo znižuje operatívne náklady

podnikov. Rastúca konkurencia medzi firmami vedie k racionalizácii a väčšej

špecializácii, čím sa zvyšuje medzinárodná konkurencieschopnosť v EÚ. Významný

pokrok sa dosiahol pri odstránení fyzických bariér voľného pohybu tovarov, zrušil sa

tranzitný doklad a jednotný administratívny dokument; zaviedol sa nový systém

získavania štatistických údajov o vnútornom obchode spoločenstva a uplatnilo sa

dočasné riešenie pre nepriame dane. Nebezpečenstvo vytvorenia „európskej pevnosti“,

o ktorej sa na začiatku projektu jednotného trhu v nečlenských krajinách mnoho

hovorilo sa z veľkej časti ukázalo neopodstatneným. Namiesto toho to viedlo

k zaplneniu zvyšných medzier v spoločnej obchodnej politike únie.

Dohoda o vytvorení Európskeho priestoru sa orientuje na odstránenie prakticky

všetkých ostatných prekážok obchodu. Ukázalo sa totiž, že odstránenie ciel pre voľný

obchod nestačí ak sa zachovávajú kvóty, rozličné technické a administratívne pravidlá,

ak sa pri zadávaní verejných objednávok uprednostňujú domáci výrobcovia.

Osobitne dôležité sú tieto opatrenia:

• zákaz všetkých kvantitatívnych reštrikcií a opatrení s analogickými účinkami,

• zdokonalenie pravidiel o pôvode tovaru, úmysel zaviesť označenie „pôvod

Európskeho ekonomického priestoru“,

• vylúčenie akejkoľvek diskriminačnej praxe zo strany komerčných štátnych

monopolov pôsobiacich v rámci Európskeho ekonomického priestoru, pokiaľ

ide o podmienky, za ktorých sa tovary objednávajú, a za ktorých sa s nimi

obchoduje,

• nepoužívanie antidumpingových opatrení vo vzťahoch vnútri EEP,

• odstránenie technických prekážok v obchode s tovarmi,

• vytvorenie spoločného trhu verejných objednávok,

8

• zjednodušenie procedúr pre obchod so spracovanými poľnohospodárskymi

produktmi.[kolekt9v]

Na to, aby podnikateľské subjekty, ktoré existujú na Slovensku, boli schopné prežiť,

musia výrazne zvýšiť svoju schopnosť konkurovať, aby obstáli nielen na domácom trhu,

ale najmä na zahraničných trhoch. Imperatívom ich aktivity prioritne musí byť výrazné

posilnenie konkurenčnej schopnosti. Svetové ekonomické fórum (WEF) hodnotí

konkurenčnú schopnosť ekonomík pomocou piatich kritérií (uskutočňovať inovačné

procesy, vytvárať a v praxi aplikovať nové technológie, vytvárať podmienky na rozvoj

podnikania a na vznik podnikov na “zelenej lúke”, otvárať sa iným ekonomikám a

podnikateľským subjektom, vytvárať vhodné finančné podmienky na podnikanie). Na

ich základe vytvára tzv. index konkurencieschopnosti, ktorý sa tvorí podľa objektívnych

kritérií (HDP, inflácia, nezamestnanosť atď.), no aj pomocou subjektívneho hodnotenia.

Celkovo index operuje s 321 kritériami vystihujúcimi uvedených päť skupín kritérií.

Slovenská ekonomika sa podľa týchto kritérií v roku 1999 umiestnila na 45. mieste, v

roku 2000 na lepšom 39. mieste, v roku 2001 si výrazne polepšila a postúpila na 22.

miesto. Od roku 2002 sa však začala zhoršovať; v tom roku klesla v celosvetovom

rebríčku na 23. miesto a v roku 2003 na 27. miesto.

EÚ si už dlhšie obdobie uvedomuje, že posilnenie konkurenčnej schopnosti je alfou a

omegou jej prežitia a rozvoja. Z toho dôvodu si na jar roku 2000 vytýčila cieľ stať sa v

priebehu desiatich rokov najkonkurenčnejšou ekonomikou sveta, ktorá bude schopná

zabezpečovať trvalý ekonomický rast s vyšším počtom kvalitnejších pracovníkov a s

vyšším stupňom sociálnej kohézie. V júni 2000 preto prijala Európsku chartu pre malé

podniky (European Charter for Small Enterprises).

Je to dokument, v ktorom je obsiahnutý záväzok podporovať malé podniky, pretože sú

podľa nej najsľubnejším zdrojom nových pracovných príležitostí, inovácií,

ekonomického rozvoja a vyššej sociálnej inklúzie. Zároveň obsahuje aj opatrenia, ktoré

treba prijať na to, aby sa záväzky mohli plniť.

2.2 Výhody a nevýhody vyplývajúce pre malé a stredné podniky po vstupe do EÚ

Medzi výhody vyplývajúce z členstva SR v EÚ patria: zlepšenie nákupných podmienok,

rozvoj kooperatívnych vzťahov s partnerskými firmami EÚ, rovnaké legislatívne

prostredie pre všetkých partnerov, ľahší prístup k finančným zdrojom, regionálnu

a sektorovú pomoc EÚ, zvýšenie exportu do krajín EÚ. Medzi hlavné nevýhody

9

a ťažkosti patrí: nárast konkurencie na domácom trhu, únik kvalifikovaných pracovných

síl, zvýšené požiadavky na kvalitu produkcie, neuľahčenie prístupu na trh krajín EÚ.

Pohľad na výhody a nevýhody členstva SR v EÚ je relatívnym. Výhody a nevýhody je

potrebné skúmať vždy z hľadiska určitého subjektu.

Medzi najväčšie riziká pre podniky a podnikateľov patria []:

• strata konkurenčnej výkonnosti, spôsobená rýchlym vyčerpaním faktorov,

o ktoré sa doteraz opierala (nižšie ceny, ceny domácich surovín, cena

pracovnej sily, rozpad vedecko-výskumnej základne),

• neschopnosť preklenúť nepriaznivú štruktúru priemyslu z dôvodu vyčerpania

vlastných rozvojových zdrojov a investičnej podvýživenosti a neistej

participácie priamych zahraničných investícií,

• strata možnosti adekvátne reagovať na prudké posuny v oblasti vedecko-

technického napredovania, rýchlo sa premietajúceho do produkčného

procesu,

• prienik rozsiahlej zahraničnej konkurencie, ktorá svojimi štandardnými

podmienkami v oblasti kvality, v oblasti inovácií a pružným servisom bude

vytláčať domácu produkciu,

• rast problémov súvisiacich s povinnosťou rešpektovať spoločné zahranično-

obchodné záujmy EÚ na trhoch tretích krajín,

• prudký rast investícií do financovania prípravy inštitucionálnej ale aj

podnikateľskej sféry, do procesov prispôsobovania sa a absorpcie nového

legislatívno-právneho a správneho prostredia,

• postupné znižovanie rôznych foriem podpory domácim podnikateľským

subjektom a štandardizácia jej regulácie na podmienky platné v EÚ,

• rast požiadaviek na schopnosti a úroveň riadiacej sféry a manažmentu

súvisiaci s potrebou veľmi rýchlej adaptácie na štandardné podmienky EÚ.

Na druhej strane boli definované tieto pozitíva:

• veľmi rýchly vstup na veľký, solventný a štandardný vnútorný trh EÚ,

• stabilizácia podnikateľského prostredia, súvisiaca s rýchlym docieľovaním

legislatívno–právneho a správneho zázemia a ochrany podnikateľa, jeho tovaru

a práv,

10

• akcelerácia mobility pracovných síl, služieb a kapitálu, čo sa premietne do

možnosti pružnejšie a efektívnejšie zabezpečovať tovary a služby pri využití

externých rozvojových vstupov,

• využívanie výhod spoločnej menovej jednotky – euro a s tým súvisiacich výhod

(úrokové miery, dostatok kapitálu, garancie...),

• implantácia do fungujúceho systému hospodárskej súťaže.

2.3 Európska charta

Slovenská republika pristúpila k Európskej charte pre malé podniky na konferencii CC

BEST v Maribore v apríli 2002. Z toho vyplýva, že sa zaviazala prijímať v rámci svojej

politiky také opatrenia, ktoré budú zohľadňovať potreby malých podnikov obsiahnutých

v charte:

• Vzdelávanie a odborná príprava na podnikateľstvo,

• Lacnejší a rýchlejší začiatok podnikania,

• Lepšia legislatíva a regulácia,

• Dostupnosť zručnosti,

• Zlepšenie online prístupu k informáciám,

• Viac výhod vyplývajúcich z jednotného trhu,

• Zdaňovanie a finančné otázky,

• Posilnenie technologickej kapacity malých podnikov,

• Úspešné modely elektronického podnikania,

• Vytvorenie silnejšieho, efektívnejšieho zastúpenia záujmov malých podnikov

na úrovni únie a na národnej úrovni.

Slovenská ekonomika a slovenské podnikateľské subjekty zaostávajú za ekonomicky

vyspelými krajinami a podnikmi aj z dôvodov nevhodnej technologickej vybavenosti,

nedostatočnej inovatívnosti a nedostatku odborníkov. Dôvodom zaostávania v

technologickej vybavenosti je napr. []:

• zníženie výdavkov na vedu, výskum a vývoj, čím sa pribrzdil vedecko-technický

pokrok, čo sa následne odráža na tom, že slovenské podniky nie sú schopné

konkurovať na zahraničných trhoch,

11

• nedostatok vývojových a inovačných centier, ktoré by pomáhali podnikom,

zvlášť malým a stredným podnikom, zachytiť inovačné trendy, nedostatok

vlastných odborníkov, ktorí by boli schopní využívať technológie v praxi.

• ekonomická nevýhodnosť technológií v samotnom podniku pre vysokú cenu,

slabý odbyt a slabý domáci trh, pričom podniky neuvažujú s presmerovaním

odbytu na zahraničné trhy,

• nedostatok finančných prostriedkov na zakúpenie technológií, a to najmä

pre nedostatok vlastných finančných zdrojov, nedostatok úverov, pomerne

vysokú cenu úverov a záruk za ne.

Z dôvodov zaostávania v rozvoji vedy a techniky a jej aplikácie do praxe bola

v predchádzajúcom období snaha vytvárať miestne inovačné a technologické centrá

alebo regionálne inovačné agentúry. Svojím odborným potenciálom im v niektorých

regiónoch pomáhali aj regionálne obchodné komory. Inovačné centrá sú pracoviská,

ktorých aktivity smerujú k zrýchľovaniu inovačného procesu, k výchove nových

podnikateľov zakladajúcich inovačné spoločnosti, prípadne k poskytovaniu služieb

veľkým podnikom v oblasti transferu nových technológií a inovácií.

V uplynulom období sa u nás začali vytvárať vedecko-technické centrá, tzv. inkubátory.

Podľa Národnej asociácie podnikateľskej inkubácie je podnikateľský inkubátor

nástrojom ekonomického rozvoja, urýchľuje rast a úspech podnikateľských spoločností

tým, že sústreďuje zdroje a služby na podporu podnikania. Ich cieľom je profilovať

úspešné podniky, ktoré sa po skončení programu stanú finančne životaschopnými a

samostatnými.

Na Slovensku je šesť inkubátorov so všeobecným a päť s technologickým zameraním.

Všeobecné sú v Spišskej Novej Vsi, Martine, Rožňave, Prievidzi, Banskej Bystrici

a Malackách. Technologické sa orientujú viac na podniky s inovačným potenciálom.

Nachádzajú sa v Bratislave, Košiciach, Prešove, Žiline a od 11.novembra 2005 aj

v Sládkovičove [3].

Okrem nich plnia úlohy inkubátorov aj podnikateľské inovačné centrá (BIC), ktoré sa

nachádzajú v Bratislave, Banskej Bystrici, Košiciach, Spišskej Novej Vsi a v Prievidzi.

Okrem inkubátorov významnú úlohu v rozvoji vedy a techniky a ich prenosu

do bezprostrednej praxe MSP zohrávajú vedecko-technologické parky (centrá). Ich

hlavným poslaním je podpora technologického transferu a rozvoja high-tech. Ide o

12

spoločenstvo prevažne malých podnikov, ktoré vyvíjajú a uvádzajú na trh technologicky

nové výrobky a postupy. Ovplyvňujú tak ekonomický rozvoj regiónov a tiež rozvoj v

jednotlivých odboroch high-tech, napr. v mikroelektronike, komunikačnej technike,

biotechnológiách, ekotechnológiách, nových materiáloch a pod. Príkladom pozitívneho

vplyvu na rozvoj malého a stredného podnikania na Slovensku môže byť Vedecko-

technologický park Žilina, ktorý je založený na myšlienke inovácií, transferu

technológií a uplatňovania know-how. Je tiež príkladom súčinnosti mnohých inštitúcií v

jednom regióne (úradov štátnej správy a miestnej samosprávy, podnikateľských zväzov,

bankovej sféry, podnikov, Žilinskej univerzity a ďalších inštitúcií).

Obdobný park pripravil aj Banskobystrický vyšší územný celok, a to s cieľom podporiť

rozvoj MSP, pomôcť im v raste konkurencieschopnosti a zavádzania inovácií ako aj

zvýšiť zamestnanosť v regióne. Veľkú pomoc pri vzniku tohto parku poskytli talianski

partneri, ktorí majú bohaté skúsenosti so sieťovými formami podnikania. Medzi

zakladajúcimi partnermi sa okrem Banskobystrického samosprávneho kraja nachádza

Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, Technická univerzita vo Zvolene, viaceré

výskumné ústavy, ktoré sa nachádzajú na území Banskobystrického samosprávneho

kraja, bankové inštitúcie, BIC a RPIC. Na svoju činnosť bude tento park využívať

prostriedky štrukturálnych fondov.

Mnohé MSP na Slovensku nedisponujú vlastnými výskumno-vývojovými kapacitami.

Aby odstránili tento handicap, mali možnosť zapojiť sa v predchádzajúcom období do

výskumno-vývojových programov EÚ prostredníctvom Piateho rámcového programu,

neskôr Šiesteho rámcového programu, a to pomocou Schémy podpory prípravného

obdobia projektu, Kooperatívneho výskumného projektu, Spoločného výskumného

projektu, Demonštračného projektu, Inovačného projektu a Kombinovaného výskumno-

vývojového a demonštračného projektu. Partnermi v týchto projektoch im boli aj

vysoké školy a výskumné ústavy.

Keďže na vysokých školách existuje bohatý potenciál rozvoja vedy a techniky, a to

nielen v podobe pracovníkov vysokých škôl, ale aj v podobe študentov a doktorandov,

bolo by potrebné ešte výraznejšie posilniť spoluprácu vysokých škôl a podnikateľskej

sféry. Zatiaľ má skôr charakter ad hoc pomoci a spolupráce.

13

2.4 Lisabonská stratégia

Hlavným cieľom Lisabonskej stratégie je zabezpečiť, aby Slovensko čo najrýchlejšie

dobehlo životnú úroveň EÚ. Tento cieľ sa dá dosiahnuť iba prostredníctvom rýchleho

a dlhodobého hospodárskeho rastu. V trhovej ekonomike ho štát môže podporiť len tak,

že bude vytvárať vhodné podmienky pre rast konkurencieschopnosti krajiny. Preto ju

môžeme nazvať ako stratégia rozvoja konkurencieschopnosti Slovenska. V prvom rade

si vyžaduje správnu víziu, kam by sa mala naša krajina uberať v čoraz viac integrovanej

Európe a globalizovanom svete.

Náplňou Lisabonskej stratégie sú štrukturálne reformy. Slovenská vláda sa na ne

prioritne zamerala aj napriek ich nepopulárnosti. Tento postup bol odvážny a náročný,

no zároveň aj veľmi zodpovedný. Medzi najdôležitejšie uskutočnené štrukturálne

reformy patria najmä daňová reforma, reforma zdravotníctva, reforma sociálneho

systému, reforma trhu práce, dôchodková reforma a reforma verejných financií. Len

máloktorá z pristupujúcich európskych krajín sa môže pochváliť takto komplexne

zreformovanou ekonomikou, čo tvorí predpoklady pre dlhodobý a udržateľný rast.

I. Prioritné oblasti

Makroekonomická a fiškálna oblasť

Táto oblasť je základným kameňom hospodárskeho a sociálneho rozvoja. Všetky

kľúčové parametre a princípy týchto politík do roku 2010 boli jasne a detailne

zadefinované v Konvergenčnom programe Slovenskej republiky do roku 2010, ktorý

schválila vláda SR a následne tiež Európska rada. Najdôležitejšie ciele a princípy

v makroekonomickej a fiškálnej oblasti sú nasledovné:

• rozvíjať trhovú ekonomiku a minimalizovať zásahy do voľného fungovania trhu,

• znižovať deficit verejných financií,

• nezvyšovať mieru prerozdeľovania v ekonomike,

• zachovať transparentnú a neutrálnu daňovú politiku.

Sociálna oblasť

Úspešná krajina musí za svoju prioritu považovať pomoc najslabším, ktorí si nedokážu

sami zabezpečiť strechu nad hlavou, základnú výživu a ostatné základné životné

potreby. Z týchto dôvodov sa musí pridržiavať nasledovných základných princípov

a cieľov []:

14

• klásť dôraz na spoluzodpovednosť jednotlivca a jeho rodiny za riešenie vlastnej

situácie,

• neodrádzať jednotlivca sociálnou politikou od aktivity a tvorivej činnosti,

• znižovať absolútnu chudobu,

• udržiavať účinnú sociálnu sieť.

Zdravotníctvo a dôchodkové zabezpečenie:

• dodržiavať vyváženú kombináciu princípu zabezpečenia základných práv

a ľudskej dôstojnosti a princípu zásluhovosti,

• neohroziť dlhodobú ekonomickú udržateľnosť zdravotníctva a dôchodkového

systému.

II. Prioritné oblasti

Je nevyhnutné, aby sa Lisabonská stratégia vo svojej rozvojovej časti zamerala aj na

tieto štyri oblasti.

Ľudské zdroje a vzdelávanie

Zabezpečenie vysokej miery zamestnanosti a predpokladov pre vysokú produktivitu

práce je najlepšou zárukou dlhodobej vysokej životnej úrovne pre všetkých Slovákov.

Pre všetkých občanov musia byť vytvorené možnosti neustále sa vzdelávať, schopnosť

absorbovať nové informácie a plynulo prechádzať z jedného zamestnania do druhého.

Informačná spoločnosť

Informatizácia spoločnosti je jeden z najlepších prostriedkov na dosiahnutie premeny

Slovenska na dynamickú znalostnú ekonomiku. V priebehu niekoľkých rokov je preto

potrebné zabezpečiť, aby takmer každý občan bol informačne gramotný, mal prístup

na internet a pociťoval výhody informačnej spoločnosti.

Veda, výskum a inovácie

Inovačná politika, ktorá v sebe efektívne prepojí podporu vedy, výskumu a inovácii sa

musí stať ďalšou dlhodobou prioritou slovenskej vlády. Musí sa zabezpečiť dlhodobý

rozvoj kvalitného vedeckého potenciálu. Veľká časť vedcov a ich aktivít musí byť

prepojená s podnikateľským sektorom tak, aby sa zabezpečil efektívny prenos

vedeckých poznatkov do reálnych výstupov v hospodárstve v podobe inovácií.

15

Podnikateľské prostredie

Zdravé podnikateľské prostredie, ktoré motivuje ľudí k podnikaniu, je jedným

z kľúčových nástrojov vlády na zabezpečenie dlhodobej konkurencieschopnosti krajiny.

Podnikateľské prostredie musí umožniť efektívnu súťaž podnikateľov, ktorá je

základným motorom ekonomiky. Verejné inštitúcie musia slúžiť na to, aby túto súťaž

zvyšovali a zjednodušovali. Vláda bude preto vytvárať na celom území Slovenska také

podnikateľské prostredie, ktoré bude podporovať nové investície, zvyšovanie

produktivity, inovácie a tvorbu nových pracovných miest. Vláda bude preferovať

znižovanie daňového a odvodového zaťaženia pre všetkých podnikateľov. Všeobecná

alebo individuálna podpora podnikateľov prostredníctvom verejných výdavkov sa bude

využívať len vo výnimočných a jasne odôvodnených prípadoch.

Hlavné priority v oblasti podnikateľského prostredia sú nasledovné:

• vysoká vymožiteľnosť práva,

• kvalitná fyzická infraštruktúra a služby v sieťových odvetviach,

• verejné inštitúcie ako partner a nie bremeno,

• efektívny prístup ku kapitálovému trhu pre všetky podniky.

Vysoká vymožiteľnosť práva

V súčasnosti je kľúčovou prekážkou rozvoja podnikateľskej sféry na Slovensku. Vláda

musí vytvoriť podmienky na rýchle a spravodlivé riešenie sporov, ktoré zabezpečí

vymožiteľnosť zmlúv a ochranu vlastníckych práv. Vymožeňiteľnosť práva musí byť

urýchlená nielen vo fáze do vydania právoplatného rozhodnutia, ale aj v ďalšej fáze,

teda až do úspešného výkonu rozhodnutia. To je možné dosiahnuť najmä nasledovnými

krokmi:

• znižovať priestor pre korupciu v súdnictve,

• zlepšiť manažment súdnictva, predovšetkým v oblasti ľudských zdrojov

a financovania súdnictva,

• zlepšiť podmienky pre mimosúdne riešenie sporov,

• zaviesť účinné mechanizmy na vymáhanie pohľadávok a posilnenie práv

aktívnych veriteľov,

• zaviesť systém hodnotenia odpadov, ktorý zabezpečí zhodnotenie každej

novonavrhovanej legislatívy na úrovni SR a EÚ z hľadiska jej dopadov na rôzne

oblasti a najmä na podnikateľské prostredie.

16

Kvalitná fyzická infraštruktúra a služby v sieťových odvetviach

Vláda bude svojimi opatreniami podporovať taký rozvoj fyzickej infraštruktúry a vývoj

v sieťových odvetviach (elektroenergetika, plynárenstvo, telekomunikácie, doprava,

vodárenstvo, pošta, a teplárenstvo), ktorý zabezpečí pre spotrebiteľov kvalitné produkty

a služby za primerané ceny. To sa dá najlepšie dosiahnuť rozvojom konkurencie

v sieťových odvetviach a reálnym otváraním slovenských trhov tak, aby všetci domáci

odberatelia, vrátane domácností, získali možnosť výberu dodávateľa. Medzi priority

patrí:

• urýchliť modernizáciu a rozvoj kvalitnej dopravnej infraštruktúry na celom

území krajiny, a to aj väčším zapojením súkromných finančných zdrojov,

• urýchlene uvoľňovať zvyšné legislatívne bariéry, ktoré zamedzujú vstupu

nových producentov na slovenský trh,

• postupne ukončovať reguláciu v tých oblastiach sieťových odvetví, kde sa

dosiahne dostatočná úroveň skutočnej konkurencie,

• zvýšiť profesionalitu nezávislých regulátorov ostatných sieťových odvetví

a verejnú kontrolu nad nimi,

• dokončiť privatizáciu všetkých podnikov sieťových odvetví,

• plne zohľadniť v cene energie skutočné ekonomické a environmentálne náklady

na ich produkciu; to si bude vyžadovať predovšetkým zohľadnenie nákladov na

riešenie zadného palivového cyklu jadrových energetických zariadení v cene ich

energie a zefektívnenie štátnej pomoci obnoviteľným a neobnoviteľným

zdrojom.

Verejné inštitúcie ako partner a nie bremeno

Verejná správa na úrovni štátu, vyšších územných celkov, miest a obcí musí zefektívniť

svoje fungovanie vo vzťahu k podnikateľom. Je potrebné ďalej zjednodušovať vstup

podnikateľov na trh, pôsobenie na ňom, ale i výstup z trhu. Cieľom je minimalizovať

regulačnú a finančnú záťaž, ktorá zbytočne odčerpáva podnikateľom ľudské a finančné

zdroje. Na to je potrebné:

• znížiť bremeno daňového a odvodového zaťaženie podnikateľov; to je možné

dosiahnuť jednak znižovaním celkových daní a odvodov podnikateľov a tiež

takými krokmi, ktoré zmenia charakter časti týchto platieb z daňového na

poistný, resp. sporivý,

17

• realizovať kompletný procesný audit s cieľom zjednodušenia vzťahov verejnej

správy a podnikateľov, predovšetkým v oblasti ochrany životného prostredia,

stavebných povolení a informačných povinností,

• plne elektronizovať výmenu informácií o podnikateľovi medzi jednotlivými

verejnými inštitúciami; žiadna informácia, ktorú už o podnikateľovi má niektorá

verejná inštitúcia nesmie byť požadovaná priamo od podnikateľa inou verejnou

inštitúciou – tie si ich musia medzi sebou vymeniť elektronicky a automaticky,

• zjednodušiť požiadavky verejných inštitúcií smerom k podnikateľom pri vstupe

na trh a to najmä plnou informatizáciou celého procesu a prípadne aj zavedením

tzv. one-stop-shops (t.j. vo vzťahu k budúcemu podnikateľovi sústredením

celého registračného procesu na jedno miesto),

• posilniť transparentnosť a efektívnosť verejného obstarávania postupným

prechodom na úplne elektronické verejné obstarávanie.[]

Efektívny prístup ku kapitálovému trhu pre všetky podniky

Nevyhnutným predpokladom dlhodobého rozvoja ekonomiky a najmä inovatívnych

malých a stredných podnikov je výrazné zlepšenie ich prístupu ku kapitálovému trhu

a k nebankovým finančným zdrojom vo všeobecnosti. Vládna politika preto musí

vytvoriť vhodné podmienky pre rozvoj rizikového kapitálu a prístupu slovenských

firiem k akciovému trhu. Podstatný je efektívny prístup slovenských firiem ku

kapitálovému trhu a nie to, kde sa bude tento trh nachádzať. Vzhľadom k malej veľkosti

slovenskej ekonomiky a jej vysokej miere integrácie do jednotného európskeho trhu

nemá význam sústrediť sa na rozvoj národného akciového trhu, ktorý by bol sústredený

na domácej burze. Namiesto toho je potrebné integrovať slovenský kapitálový trh do

európskeho kapitálového trhu a osobitne vytvoriť regionálny stredoeurópsky trh

s kapitálom. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné:

• podporiť vytvorenie integrovaného stredoeurópskeho akciového trhu zmenou

inštitucionálneho usporiadania a vlastníctva k CDCP, a.s. a BCPB, a.s.; prioritou

by mala byť medzinárodná integrácia a vytvorenie silnej regionálnej burzy, tak

ako je to napríklad v severských krajinách, a to zlúčením, resp. úzkym

prepojením hlavných regionálnych búrz (najmä Bratislava, Praha, Budapešť,

Varšava, Viedeň a prípadne aj Ljubljana),

• odstrániť legislatívne a inštitucionálne bariéry na domácom akciovom trhu,

18

• odstrániť bariéry v oblasti cezhraničného zúčtovania a vyrovnania a zníženie

nákladov týchto operácií,

• vytvoriť integrovaný regulačný rámec nad finančným trhom,

• podporiť rozvoj zdrojov dlhodobého kapitálu odstránením legislatívnych bariér,

najmä vo vzťahu k zdrojom z bánk, poisťovní, fondov kolektívneho

investovania a penzijných fondov.[]

19

3 MALÉ A STREDNÉ PODNIKY V SR

3.1 Podpora malých a stredných podnikov po vstupe SR do EÚ

Vstup do EÚ priniesol slovenským malým a stredným podnikom veľké príležitosti vo

forme otvorenia zahraničného trhu a zjednodušenia vývozu a dovozu. Zintenzívnili sa

tiež vzťahy so zahraničnými partnermi na úrovni exportu i v oblasti kooperácií výroby a

poskytovania služieb, dodávok materiálu, technológií a v neposlednom rade aj cenného

know-how.

Každý podnik, ktorý má záujem o rozvoj a zvyšovanie konkurencieschopnosti, by v

prvom rade mal zhodnotiť svoju súčasnú situáciu z hľadiska celkového fungovania a

určiť plán rozvoja v oblastiach, v ktorých vidí slabé stránky. Keďže podmienky

externého prostredia ako sila konkurencie, štruktúra a úroveň nákladov, dostupnosť

zdrojov (základné suroviny, financie alebo ľudské zdroje) sú v každom odvetví pre

všetky podniky približne rovnaké, na zlepšenie konkurenčnej pozície je potrebné

zamerať sa na vnútorné fungovanie podniku a zvyšovanie potenciálu. Pod potenciálom

nevnímame len výrobné kapacity alebo obchodnú schopnosť, ale celkovú flexibilitu a

hybnú silu podniku, ktorá mu pomôže prežiť na otvorenom trhu a využiť súčasné

možnosti pre budúci rast a rozvoj.

Vzťahy a procesy

Najefektívnejším spôsobom zhodnotenia celkového stavu podniku je komplexná

diagnostika. Diagnostika podniku znamená celkové zhodnotenie výkonnosti a

vnútropodnikových procesov z externého pohľadu. Procesnú diagnostiku by mali zvoliť

spoločnosti, ktoré identifikovali určitý vnútorný problém, ktorý sa môže prejavovať

rôznymi spôsobmi (zníženou ziskovosťou, poklesom tržieb, znížením efektívnosti

výrobných pracovníkov).

Diagnostiku môžu tiež vykonať firmy, ktoré k svojmu rozvoju pristupujú progresívne,

svoju výkonnosť a vnútorné fungovanie potrebujú zhodnotiť, čo je vhodné najmä pri

očakávaní zrýchlenia zmien v externom prostredí. Procesná diagnostika by mala v

každom prípade pokrývať všetky oblasti fungovania tak, aby sa zohľadnili a zmapovali

dôležité vnútropodnikové vzťahy a procesy.

Často sa totiž vyskytujú prípady, keď problém, ktorý vedenie podniku v niektorej

prevádzke vníma, má svoj pôvod a príčinu v inej oblasti fungovania podniku, kde ho

20

treba aj riešiť. Vychádzajúc zo skúseností podniková diagnostika sa považuje za jednu z

hlavných súčastí akéhokoľvek projektu zvyšovania konkurencieschopnosti.

Správne vykonaná diagnostika poukáže na skryté rezervy a skutočné problémy v

podniku, odhalí ich príčiny a umožní identifikovať možnosti ich riešenia. Na základe

diagnostiky možno vypracovať kvalitný plán rozvoja konkurencieschopnosti každého

malého alebo stredného podniku s ohľadom na možné riziká a budúce problémy.

Kvalita a kvantita

Diagnostika má dve základné časti - hodnotenie kvalitatívnych a kvantitatívnych

informácií o fungovaní podniku. Kvantitatívne informácie sa získavajú z dostupných

údajov z podnikového účtovníctva, odbytu alebo výroby a slúžia na zhodnotenie

historického vývoja a stavu podniku z pohľadu ekonomických ukazovateľov, predaja

alebo výkonnosti výroby. Tieto informácie sa dopĺňajú o kvalitatívne informácie, ktoré

sa väčšinou získavajú rozhovormi s kľúčovými pracovníkmi a prvotným mapovaním

podnikových procesov. Ich cieľom je identifikovať problémy, ako ich vnímajú

jednotliví zamestnanci.

Spojením kvalitatívnych a kvantitatívnych informácií možno získať komplexný pohľad

na podnik a vyhodnotiť jeho fungovanie, identifikovať skryté rezervy a najdôležitejšie

problémy. Získané údaje o výkonnosti, hospodárnosti a iných dôležitých parametroch

možno navyše porovnať s bežnými hodnotami iných podnikov v odvetví, najlepšie

zahraničnými podnikmi. Porovnávanie s najlepšími môže odhaliť množstvo rezerv,

ktoré pri analyzovaní jednotlivého podniku môžu ostať skryté.

Na to, aby tento pohľad neobmedzovala “prevádzková slepota”, diagnostiku by mal

vykonať externý subjekt, ktorý má skúsenosti s podobnými projektmi.

Strategické riadenie

Keďže jednotlivé podniky v rôznych odvetviach sú na rôznej úrovni z pohľadu

vnútorného fungovania, ich celkový stav a potenciál je potrebné hodnotiť vo viacerých

oblastiach. Je nanajvýš vhodné, aby sa procesná diagnostika dotkla každej z nich. Prvou

z týchto oblastí je strategické riadenie. Každý podnik nemusí mať najmodernejšie

systémy tvorby a implementácie stratégie. Je však vhodné mať stanovenú celkovú

koncepciu smerovania a dlhodobé ciele vo výrobe (kapacita výroby, zvyšovanie

efektívnosti), marketingu (segmentácia trhu, definovanie marketingovej koncepcie),

ľudských zdrojoch (spôsoby riadenia ľudských zdrojov), informačných technológiách

21

(rozvoj vnútropodnikového informačného systému - nie nevyhnutne založeného na

technologických riešeniach), financovaní (rozhodovanie o externých a interných

zdrojoch financovania).

Kvalita, rýchlosť, presnosť

Ďalšou oblasťou je schopnosť podniku uspokojiť potreby zákazníka a reagovať na jeho

požiadavky. Základom pre spoluprácu so zahraničnými podnikmi je vysoká kvalita,

rýchlosť a presnosť dodávok a konkurencieschopná cena. Aj naše podniky môžu

zahraničnému partnerovi ponúknuť podmienky, ktoré bude uprednostňovať pred

ponukami konkurentov z iných krajín strednej a východnej Európy alebo Ďalekého

východu.

Treba sa však zamerať na riadenie efektívnosti výrobného procesu a optimalizáciu

spotreby zdrojov (nákladov). V tomto smere je potrebné čo najlepšie využiť dostupnú

pracovnú silu a zabezpečiť maximálne využitie kapacít strojov a zariadení, s čím súvisí

plánovanie výroby a zabezpečenie koordinácie a kontroly výkonnosti pracovníkov.

S využitím finančnej podpory z rôznych domácich a zahraničných grantových schém je

možné získať moderné technológie alebo uhradiť náklady na rozvoj efektívnosti

podnikov.

Riadenie ľudských zdrojov

Pri riadení ľudských zdrojov nejde len o zabezpečenie základných funkcií mzdového

hospodárstva. Skôr by malo ísť o fungovanie personalistiky na úrovni plánovania

rozvoja ľudských zdrojov, hodnotenia a výberu zamestnancov, v neposlednom rade o

ich motiváciu cez fungujúci motivačný systém.

Práve motivačný systém sa vo väčšine podnikov obmedzuje na odmeny, ktoré sú často

fixné a nezávisia od výkonu jednotlivých pracovníkov. Správny motivačný systém musí

podporovať dobrý výkon a hodnotiť pracovníkov v závislosti od ukazovateľov, ktoré

vedia sami ovplyvniť.

Ak sa spoločnosť rozhodne orientovať na zvyšovanie vlastnej konkurencieschopnosti a

pripraviť sa tak na zmeny na trhu v tomto roku, je potrebné, aby v prvom rade

zhodnotila svoju kapacitu na realizáciu potrebných krokov. Najdôležitejším zdrojom sú

aj v tomto prípade ľudia, pretože práve tí môžu významne ovplyvniť úspešné

uskutočnenie zmeny

22

3.2 Štátna pomoc pre malé a stredné podniky

Vláda a samospráva

• MH SR: Informácia o štátnej pomoci pre malých a stredných podnikateľov v

rámci sektora Ministerstva hospodárstva SR - úvod (Sk)

• MH SR: Informácia o štátnej pomoci pre malých a stredných podnikateľov v

rámci sektora Ministerstva hospodárstva SR - hlavná časť (Sk)

• MH SR: Mikropôžičkový program (Sk)

• MH SR: Podporný úverový program (Sk)

• NARMSP: Pomoc Euro-info centier malým a stredným podnikateľom (Sk)

3.3 Finančná pomoc pre malé a stredné podniky

Nepriama pomoc sa poskytuje podporou rozvoja takého prostredia, v ktorom existuje

ostatok voľných finančných zdrojov, použiteľných pre rozvoj malého a stredného

podnikania. Kľúčovým zdrojom financovania pre nové a inovovane podniky je rizikový

kapitál. Na tomto poznatku stojí i stratégia EÚ na podporu jeho rozvoja. Základ

stratégie rizikového kapitálu Spoločenstva bol vytlačený v roku 1998 v Akčnom pláne

rizikového kapitálu. Oblasti na pomoc rozvoju efektívneho a integrovaného trhu pre

rizikový kapitál, na ktoré sa orientujú opatrenia, sú tieto:

1. integrácia národných trhov,

2. inštitucionálna a právna reforma,

3. daňová reforma,

4. podpora hi-tech malých a stredných podnikov,

5. rozvoj primeraných ľudských zdrojov,

5. výchova k podnikateľskej kultúre.

Od prijatia akčného plánu sa vykonali viaceré účinne opatrenia (napr. nariadenie o

použití medzinárodných účtovných štandardov v EÚ, novelizovaný návrh smernice o

oznámeniach, a pod). Eliminácia zostávajúcich právnych a administratívnych bariér

zohrá kľúčovú rolu v oživení trhu rizikového kapitálu.

Ďalším špecifickým nástrojom je napríklad podpora činnosti tzv. „anjelov

podnikania“(business angels), čiže bohatých individuálnych investorov. Ponuka

kapitálového financovania pre nové a začínajúce podniky sa stáva čím ďalej tým viac

závislá na tomto type investorov. Dôvody zahŕňajú i zmeny v bankovom sektore, ktoré

23

urobili poskytovanie pôžičiek pre banky neatraktívne kvôli nízkym hraničným

a vysokým režijným nákladom. Navyše, fondy rizikového kapitálu častokrát nie sú

schopné vybaviť veľký počet malých projektov s vysokou náročnosťou. Rozširujúca sa

sieť týchto investorov zvyšuje pravdepodobnosť, že investor nájde vhodného

podnikateľa.

Databáza investičných príležitosti – Gate 2 Growth (www. Gate2Growth. com) je

ďalším z mnohých nástrojov na podporu zlepšenia prístupu inovatívnych podnikateľov,

malých a stredných podnikov k existujúcim sieťam financovania, k expertom na

korporácie a inkubátory a patentovým úradníkom.

Finančná pomoc sa poskytuje prostredníctvom celého radu finančných nástrojov. Za

niekoľko posledných rokov sa urobil pokrok v zlepšení dostupnosti financií a pôžičiek

pre malé a stredné podniky prostredníctvom poskytovania pôžičiek, záruk a rizikového

kapitálu. Európske finančné inštitúcie ako Európska investičná banka (EIB) a Európsky

investičný fond (EIF) zvýšili objem svojich príspevkov pre malé a stredné podniky.

Základné finančné nástroje na podporu rozvoja malého a stredného podnikania:

• Pôžičky: poskytovane EIB priamo vo forme dlhodobých finančných zdrojov na

investície zvučného mena,

• Globálne pôžičky EIB: nepriame financovanie investícií malých a stredných

podnikov. Ich význam a objem za posledné roky výrazne vzrástol, stiky

• Záruky: ide o poskytovanie záruk finančným inštitúciám, ktoré kryjú pôžičky

malých a stredných podnikov. Poskytuje ich najmä EIF,

• Záručné opatrenia pre malé a stredné podniky, založené na vlastných zdrojoch

EIF,

• Program rastu a životného prostredia: ide o program záruk, určený pre uľahčenie

prístupu menších podnikov k pôžičkám na účely financovania investícii

s pozitívnym vplyvom na životné prostredie. EK zabezpečuje rozpočtovú

podporu na pokrytie nákladov záruk pre tieto pôžičky poskytovane finančnými

inštitúciami,

• Záručné prostriedky pre malé a stredné podniky: tento nástroj bol zavedený

v roku 1998 pod Iniciatívou rastu a zamestnanosti. Poskytuje štyri typy záruk:

pôžičkové záruky (pre podniky s rastovým potenciálom, do 100 zamestnancov),

24

mikropôžičkové záruky (pre podniky do 10 zamestnancov), kapitálové záruky

(na krytie kapitálových investícií pre podniky s menej než 250 zamestnancami),

ICT záruky (na krytie portfólií pôžičiek na financovanie IT príslušenstva,

softvéru a školení na podporu používania internetu a elektronického

obchodovania),

• Nástroje rizikového kapitálu: kapitálové investície do fondov rizikového

kapitálu a podnikateľských inkubátorov podporujúcich malé a stredné

podnikanie,

• Transakcie rizikového kapitálu z vlastných zdrojov EIB a EIF: bežia pod

Európskym technologickým nástrojom (ETF, European Technology Facility), od

roku 1997,

• ETF Start-up: funguje od roku 1998 v rámci iniciatívy rastu a zamestnanosti,

rozšírený bol viacročným programom pre podniky a podnikanie. Podporuje

zakladanie a financovanie malých a stredných podnikov vo fáze ich vzniku

investovaním v relevantných špecializovaných fondoch rizikového kapitálu a

podnikateľských inkubátoroch,

• Opatrenie Seed Capital (podpora zárodočnému kapitálu): zavedené v roku 2001

v rámci viacročného programu pre podniky a podnikanie. Zameriava sa na

stimuláciu dodávok kapitálu na tvorbu nových inovatívnych podnikov s

potenciálom rastu a tvorby nových pracovných miest, vrátane tradičného

hospodárstva a to cez podporu zárodočných fondov, inkubátorov alebo

podobných organizácií, na ktorých sa EIF zúčastňuje,

• Spoločné európske podnikanie (JEV, Joint European Venture): ako pilotný

program bol zavedený v roku 1997, neskôr rozšírený i na krajiny Európskeho

hospodárskeho priestoru a Európske združenie voľného obchodu. Slúži na

podporu malých a stredných podnikov pri tvorbe transnárodných spoločných

podnikov v rámci EU. Počas prvej fázy JEV financuje 50 % všetkých

súvisiacich nákladov, vyplývajúcich z koncepcie a založenia spoločného

podniku (max. 50 000 eur). V druhej fáze sa dva alebo viac zapojených malých a

stredných podnikov rozhodnú, či a v akej forme bude spoločný podnik založený.

V prípade, že spoločný podnik bol založený, môže dostať grantovú platbu do

25

výšky 10 % vynaložených investícií. Celková podpora je limitovaná do výšky

100 000 eur.

Hlavným nástrojom finančnej podpory pre malé a stredné podnikanie v rámci EU sú

štrukturálne fondy (Európsky fond regionálneho rozvoja – ERDF, Európsky sociálny

fond – ESF, zabezpečovacia sekcia Európskeho poľnohospodárskeho zabezpečovacieho

a garančného fondu – EAGGF, Finančný nástroj na podporu rybolovu - FIFG) a

kohézny fond, ktoré na základe finančnej solidarity transferujú prostriedky z rozpočtu

Spoločenstva do menej rozvinutých regiónov a sociálnych skupín. Počas rokov 2000 -

2006 budú tieto transfery tvoriť približne jednu tretinu rozpočtu Spoločenstva (213 mld.

eur). Na projekty, zamerané na podporu malých a stredných podnikov, ma byť

vydaných cca. 16 mld. eur. Približne jedna tretina pomoci Spoločenstva určeného pre

malé a stredné podnikanie je venovaná poradenským službám a zdieľaným

podnikateľským službám, ako sú inkubátory, reťazce a zoskupenia. Naviac, táto pomoc

spúšťa veľkú doplnkovú podporu z národných zdrojov. Súčasná programovacia perióda

je založená na smerniciach vydaných Európskou komisiou v roku 1999. Členské štáty

boli vyzvané, aby presunuli doraz z majetkových grantov, osobitne zo systémov

štátnych podpôr, v prospech zdrojov financovania rizikového kapitálu. Európska

komisia taktiež požiadala o zlepšenie poskytovania pomoci malým a stredným

podnikom, s dôrazom na kvalitatívne a organizačné aspekty a všeobecne výrobné

prostredie.

Prostredníctvom viacročných rámcových programov sa realizuje politika EU, zameraná

na výskum a technologický rozvoj. Rámcový program spája partnerov - podniky,

univerzity a výskumné centrá – z odlišných krajín. Pre malé a stredné podniky je to

vynikajúci nastroj na uchopenie výziev, ktorými sú konfrontované. Ide najmä o zvýšený

konkurenčný tlak, vyplývajúci z globalizácie a rastúci dopyt väčších spoločností, pre

ktoré často pracujú ako subdodávatelia.

3.3.1 Štrukturálne fondy EÚ

Európska regionálna politika je založená na finančnej solidarite medzi regiónmi.

Umožňuje použitie viac ako 35 % rozpočtu EÚ, ktorý prichádza najmä z bohatších

členských štátov, v znevýhodnených regiónoch. Takáto vzájomná solidarita nepomáha

len prijímateľom pomoci, ale tiež štátom, ktoré sú hlavnými prispievateľmi rozpočtu do

spoločenstva (napr. tým, že ich podniky profitujú z veľkých investičných projektov

26

v slabších regiónoch). Ignorovanie rozdielov medzi regiónmi by mohlo, na druhej

strane, viesť k ich narastaniu, čo by brzdilo rozvoj EÚ ako celku. Nástrojmi realizácie

regionálnej politiky sú štrukturálne fondy. Napriek tomu, že všetky štrukturálne fondy

pôsobia spoločne, každý má svoje špecifické tematické oblasti. Štrukturálne fondy

nefinancujú individuálne projekty, ale viacročné programy regionálneho rozvoja, ktoré

spoločne pripravujú regióny, členské štáty a Európska komisia. Programy sú pripravené

podľa spoločných východísk navrhnutých Európskou komisiou pre EÚ ako celok.

Príspevky do týchto fondov od začiatku 90-tych rokov výrazne vzrástli: z 8 mld. EUR

ročne v roku 1989 na 32 mld. EUR v roku 1999. Pre roky 2000 až 2006 bolo na všetky

štrukturálne fondy vyčlenených spolu až 195 mld. EUR (v cenách roku 1999). Nárok na

využívanie štrukturálnych fondov majú iba členské krajiny EÚ a programujú sa na

sedemročné obdobia (súčasnou programovacou periódou je obdobie 2000m až 2006).

Pre SR bola potvrdená výška prostriedkov zo štrukturálnych fondov na skrátené

programovacie obdobie rok 2004 až 2006 v celkovej výške 1050,3 mil. EUR.

3.3.1.1 Európsky fond regionálneho rozvoja (ERDF)

Európsky fond regionálneho rozvoja je určený na hospodársky a sociálny rozvoj

Európskej únie cestou znižovania rozdielov medzi tzv. znevýhodnenými regiónmi

(regióny, kde prebieha hospodárska a sociálna konverzia), ako aj medzi jednotlivými

sociálnymi skupinami. Finančná pomoc z ERDF je určená najmä na []:

• podporu malých a stredných podnikov;

• podporu produktívnych investícií;

• rozvoj infraštruktúry;

• posilnenie miestneho rozvoja.

Konečným cieľom pomoci z ERDF je udržanie existujúcich a vytváranie nových

pracovných príležitostí, čo je prvoradým predpokladom napredovania spoločnosti v

zmysle trvalo udržateľného rozvoja.

3.3.1.2 Európsky sociálny fond

Európsky sociálny fond je hlavným finančným nástrojom, ktorým Európska únia

transformuje svoje strategické ciele v oblasti politiky zamestnanosti do konkrétnych

aktivít zameraných na zlepšenie odbornej kvalifikovanosti, ďalej na systémy

27

vzdelávania a následný rast pracovného potenciálu občanov Spoločenstva. Fond bol

založený Zmluvou z Ríma (25. 3. 1957) a je najstarsím štrukturálnym fondom EÚ.

Pomoc z ESF je nasmerovaná na []:

• zaradenie nezamestnaných a znevýhodnených sociálnych skupín do pracovného

života;

• boj proti dlhodobej nezamestnanosti;

• uľahčenie integrácie mladých ľudí do pracovného procesu;

• adaptáciu pracujúcich na procesy modernizácie v priemysle;

• vyrovnanie príležitostí pre ženy a mužov;

• integráciu postihnutých osôb do pracovného života.

3.3.1.3 Európsky poľnohospodársky usmerňovací a záručný fond (EAGGF)

Európsky poľnohospodársky usmerňovací a záručný fond je finančným nástrojom

štrukturálnej a regionálnej politiky Európskej únie, ktorý podporuje adaptáciu

poľnohospodárskych štruktúr na dlhodobé štrukturálne zmeny v poľnohospodárstve,

na rozvoj poľnohospodárskej infraštruktúry a politiky rozvoja vidieka (druhý pilier

Spoločnej poľnohospodárskej politiky Spoločenstva), obnovy vidieka, vidieckeho

dedičstva a lesov.

Fond je rozdelený do dvoch sekcií []:

• usmerňovacia sekcia podporuje opatrenia rozvoja vidieka v oblastiach

spadajúcich pod Cieľ 1;

• záručná sekcia operuje v oblastiach, z ktorých príjmy majú charakter dotácií

určených na zachovanie poľnohospodárskej produkcie a využívanie

poľnohospodárskej pôdy v rôznych oblastiach a za rôznych podmienok, ako aj

na podnecovanie exportu poľnohospodárskej produkcie mimo krajín Európskej

únie.

3.3.1.4 Finančný nástroj na usmerňovanie rybolovu (FIFG)

Finančný nástroj na usmerňovanie rybolovu je špeciálny fond určený na štrukturálnu

reformu sektora rybolovu, pomáha adaptovať a modernizovať rybolovný priemysel.

Oblasti smerovania prostriedkov z FIFG sú []:

• pomoc pri adaptácii a modernizácii rybného hospodárstva;

28

• podpora regiónom, ktoré čelia štrukturálnym spoločensko-ekonomickým

problémom

spojeným s reštrukturalizáciou odvetvia rybného hospodárstva.

3.3.2 Kohézny fond

Kohézny fond bol založený Maastrichtskou zmluvou ako zvláštny fond solidarity v roku

1993 na pomoc štyrom málo prosperujúci členským štátom: Grécku, Portugalsku, Írsku

a Španielsku.

Týmto najmenej prosperujúcim štátom (HDP na obyvateľa nižšie ako 90% priemeru

EÚ) mal pomôcť zapojiť sa do hospodárskej a menovej únie. Portugalsko, Grécko, Írsko

i Španielsko dokázali vďaka jeho pomoci splniť prísne konvergenčné kritériá a stali sa

súčasťou eurozóny.

Hlavným rozdielom oproti štrukturálnym fondom je to, že jeho základnou bunkou je

štát. Je určený na podporu veľkých infraštruktúrnych investícií v oblasti dopravy a ŽP

s nákladmi nad 10 miliónov eur. Vzhľadom na to, že HDP na hlavu SR nedosahuje 90%

priemeru EÚ, je aj ono oprávnené uchádzať sa o tieto prostriedky. Fond nadväzuje na

predvstupový fond ISPA. Fond podporuje []:

• Projekty životného prostredia,

• Projekty budovania transeurópskych dopravných sietí, projekty dopravnej

infraštruktúry spoločného záujmu,

• Predbežné štúdie súvisiace s realizáciou projektov,

• Štúdie prispievajúce k schvaľovaniu a implementácie ostatných projektov,

• Protipovodňové opatrenia.

Na projektoch predkladaných v rámci Kohézneho fondu platí princíp 50:50, čo

znamená, že polovica alokácie pre danú krajinu musí smerovať do rozvoja dopravnej

infraštruktúry a polovica do rozvoja a ochrany ŽP.

V rokoch 2000-2006 (rozpočtové obdobie EÚ) dosiahne ročný rozpočet Kohézneho

fondu 2,5 mld eur, čo predstavuje spolu 18 mld. Eur na obdobie siedmich rokov. Pre SR

bola potvrdená výška prostriedkov z Kohézneho fondu na skrátené programovacie

obdobie rok 2004-2006 (po vstupe SR do EÚ) v celkovej výške 509,7 mil. eur.

3.3.3 Kritériá pre čerpanie z fondov EÚ

Žiadateľ o nenávratný finančný príspevok musí splniť tieto všeobecné podmienky []:

29

• podať žiadosť a projekt vrátane všetkých povinných príloh pred začatím

realizácie projektu,

• preukázať, že bez poskytnutia pomoci nie je možné projekt realizovať v čase,

• disponovať finančnými zdrojmi minimálne vo výške 35% celkových

oprávnených nákladov projektu,

• uviesť spolufinancujúci subjekt v prípade, že má finančné zabezpečenie aj

z iných zdrojov v rozsahu rozdielu medzi vlastnými zdrojmi, výškou

požadovaného nenávratného príspevku a celkovými nákladmi projektu,

• preukázať doklad o disponovaní finančnými prostriedkami na realizáciu projektu

vo výške minimálne 35% oprávnených nákladov na projekt.

Finančné zabezpečenie možno preukázať týmito dokladmi []:

• potvrdením komerčnej banky, že žiadateľ disponuje dostatočnou hotovosťou,

ktoré banka na daný projekt po rozhodnutí o pridelení nenávratného finančného

príspevku vinkuluje,

• prísľubom komerčnej banky – tzv. indikovaný úver, ktorý je podmienení

pridelením nenávratného finančného príspevku, na základe ktorého sa prísľub

mení na úver účelovosť tohto úveru sa viaže na schválený projekt

• úverovou zmluvou, ktorá preukazuje účelovosť v prospech daného projektu (ak

žiadateľ už má finančné prostriedky vinkulované v prospech svojho účtu.).

Olga Čelkova, Všeobecné podmienky pomoci In HN. Čislo 188, 29.09.2004

Trvanie realizácie projektu nesmie presiahnuť 24 mesiacov. Realizácia sa začína dňom,

v ktorý nadobudne účinnosť zmluva o pridelení nenávratného finančného príspevku.

Podporu nemožno získať na nehnuteľnosť, na ktorej je akákoľvek ťarcha. Na výpise

z katastra nehnuteľností, liste vlastníctva, musí byť uvedené, či ťarcha na nehnuteľnosť

je alebo nie je. Počas jednej výzvy na predkladanie projektov môže žiadateľ predložiť

len jednu žiadosť. Môže však predložiť viac projektov v rámci tej istej schémy až do

limitu maximálnej výške pomoci, ale o príspevok na ďalší projekt sa môže uchádzať až

po úspešnom dokončení predchádzajúceho projektu a jeho finančnom vyrovnaní.

Žiadateľ musí mať skúsenosti v oblasti na ktorú žiada príspevok. Podnikateľ musí

preukázať, že má túto činnosť zapísanú v obchodnom registri.

30

3.3.4 Malé podniky nevyužívajú eurofondy

Desiatim novým členom únie sa pred rokom otvorila cesta k čerpaniu desiatich mld. Eur

zo štrukturálnych fondov. Podľa prieskumu spoločnosti Oracle Corporation

a Economist Corporate Network aj napriek určitému pokroku sa tieto finančné

prostriedky nevyužívajú dostatočne rýchlo. Fondy EÚ nevyužívajú najmä malé

spoločnosti. Pripravujú síce projekty, ale nemajú znalosti a zdroje na zvládnutie

komplikovaného aplikačného procesu, a preto predkladajú nepresné a neúplné návrhy.

Napríklad v Poľsku prilákal grant na rozbehnutie malej spoločnosti 700 žiadateľov, ale

len 200 z nich prešlo technickou kontrolou. V Maďarsku prilákali granty 11000

žiadateľov, z toho však 60% prihlášok obsahovalo technické nezrovnalosti. Bariérou

v efektívnom využívaní fondov EÚ je slabá spolupráca medzi verejným a súkromným

sektorom. Verejný sektor má problémy v dodávaní projektov, ktorých kvalita, výber

technológie alebo funkcia zodpovedá aktuálnym požiadavkám. Súkromný sektor nemá

tradične záujem o propagovanie cieľov verejného sektora. Tento polarizovaný prístup

môže mať za následok vznik projektov, ktoré zvýhodňujú súkromných investorov, ale

sú len málo užitočné pre miestnu komunitu. Oracle obe tieto problémové oblasti rieši

prostredníctvom bezplatnej informačnej služby DirectEurope, ktorú zatiaľ spustil

v Maďarsku, Poľsku a na Slovensku. (www.directeurope.sk) Ide o prvý webový server

v tomto regióne, ktorý od svojho spustenia pred rokom poskytuje podporu pri žiadaní

o prostriedky zo štrukturálnych fondov EÚ. Táto služba umožnila nových členským

krajinám európskej únie pripravovať také projekty, ktoré spĺňajú všetky požiadavky na

čerpanie z fondov EÚ.

31

4 STRATÉGIA PRE MALÉ A STREDNÉ PODNIKY

Stratégiou rozumieme určitú schému postupu, ktorá naznačuje, ako za daných

podmienok dosiahnuť vytýčené ciele. Je to prehľad krokov a činností, ktoré sú

prijímané „ s vedomím“ čiastočnej neznalosti všetkých budúcich podmienok, okolností

a súvislosti, kedy nie sú poznané všetky prípustné alternatívy a nemožno presne označiť

jednotlivé výhody a nevýhody pre potreby budúceho rozhodovania. Cieľom je dospieť

k náležitej koordinácii všetkých aktivít všetkých zložiek podniku a vytvoriť jednotný

celok jeho ďalších perspektív.

Stratégiu potrebuje malý aj stredný podnik. Každý šéf by mal mať predstavu o tom, kam

sa môže a má jeho podnik rozvíjať, na aký trh sa má pripraviť, s akými obmenami sa dá

uvažovať, v čo môže dúfať, s čím musí počítať.

Stratégia MSP by mala byť definovaná v krátkodobom až strednodobom výhľadom, na

viacej ako 5 rokov dopredu. Stratégiu spracováva vedenie spoločnosti na úrovniach

obchodných, marketingových, finančných, výrobných, personálnych a ďalších oddelení.

Strategické ciele sú určované na základe analýz, často v spolupráci vrcholového

manažmentu s vlastníkmi.

Pre MSP znamená vstup do EÚ na jednej strane rýchlejšie otvorenie sa medzinárodnej

konkurencii a podriadenie sa pravidlám náročných trhov. Na strane druhej to znamená

prijatie nástrojov ochrany európskeho trhu a podpory konkurencieschopnosti

európskych firiem. Nemôžeme však povedať, že by jednotný európsky trh bol natoľko

špecifikovaným prostredím, aby firemná stratégia adaptovaná na jeho podmienky začala

byť čímsi novým a unikátnym. I to, čo bude ďalej nazývané euro-stratégia je proste

firemná, či podnikateľská stratégia, čiže cieľavedomé úsilie o získanie a udržanie

konkurenčnej výhody. Pri analýze a plánovaní euro-stratégie teda môžu byť a budú

použité rovnaké nástroje a postupy ako pri hľadaní konkurencieschopnej stratégie

kdekoľvek na svete. Firma hľadajúca euro-stratégiu prejde rovnakými krokmi, ktoré sú

popísané v akejkoľvek učebnici podnikovej stratégie. Po formulácii svojho hlavného

zámeru, ktorý usmerňuje a konkretizuje všetky jej úsilia, prejde k analýze vnútorného

prostredia, následne k analýze svojho odvetvia a konkurencie v ňom a skončí u analýzy

svojich vlastných predností a slabostí. Na základe takto zistených príležitostí a hrozieb,

predností a slabosti, bude firma hľadať oblasti strategických šancí a rizík, ktoré položia

základ jej ďalšej stratégie. Pri euro-stratégii musí firma []:

32

• definovať svoj európsky zámer, t. j. či firma hľadá euro-stratégiu lokálnu alebo

medzinárodnú,

• analyzovať vnútorné európske prostredie tvorené politicko-právnymi,

ekonomickými, technologickými a sociálnymi charakteristikami a vývojovými

trendami EÚ,

• analyzovať svoje užšie európske prostredie predstavované odvetvím a svojimi

bezprostrednými konkurentmi v ňom,

• analyzovať svoje vlastné slabosti a prednosti, zmeny a nároky, ktoré priniesol

vstup SR do EÚ,

• porovnať hrozby a príležitosti firmy, ktoré vyplynuli z analýzy európskeho

prostredia, s jej zistenými slabosťami a prednosťami,

• formulovať možné stratégie ako adekvátnu reakciu na zistenie urobených analýz

s cieľom dosiahnuť konkurenčnú výhodu v podmienkach členstva EÚ.

4.1.1 Typy stratégií

Základné stratégie []:

• Stratégia špecializácie – táto stratégia prináša so sebou veľké riziko, keďže sa

potreby zákazníkov menia. Toto riziko sa dá vylúčiť tým, že sa špecializujeme

nie na jeden výrobok, ale na jednu základnú potrebu cieľovej skupiny. (11

sokolová)

• Stratégia kmeňovej orientácie – existuje veľa príkladov významných podnikov,

ktoré svoje postavenie diverzifikáciou zhoršili. Diverzifikácia do cudzích

odvetví má za následok odliv ľudskej kapacity a finančných prostriedkov zo

základného kmeňového odvetvia.

• Stratégia rastu do hĺbky – rast je možné dosiahnuť zvyšovaním podielu na trhu

a to buď znižovaním cien alebo lepšími vlastnosťami výrobku ako má

konkurencia.

Stratégia súťaže s konkurenciou []:

• stratégia cenového vedenia môže byť dosiahnutá:

o znižovaním nákladov v dôsledku veľkosti, pri stúpajúcej produkcii

klesajú kusové náklady,

o vyťažením kapacity podniku, ktorý je vystavený sezónnym

pohľadávkam, ktoré majú za následok výkyvy vo vyťažení kapacity,

33

o zabezpečením sídla podniku, znížia sa náklady na dopravu,

o výrobné technológie sú účinnou výhodou, keď ich konkurenčné

podniky nepoznajú alebo ich z dôvodu chránených práv nemôžu použiť,

o produktivitou, ktorá závisí od spôsobu vedenia, ktorý by mal

produktivitu pozitívne ovplyvňovať,

o režijnými nákladmi, ktoré nemožno pričítať k žiadnemu nákladovému

nositeľovi, takže vynechávanie prepychu vedie k nízkym režijným

nákladom,

• stratégia diferenciácie – výhody tejto stratégie sú v tom, že možno získať

zvýhodnenú cenu za produkt, vyššiu lojalitu kupujúcich k značke a následne

k podniku,

• stratégia vychádzajúca z medzier na trhu – táto stratégia je pre mnohé stredné

podniky jedinou možnosťou ako sa vyhnúť konkurenčným podnikom. (11)

Operačné stratégie – riešia možnosti, ako dosiahnuť cieľ, patria sem []:

• stratégie pre vytváranie kapitálu:

o zvýšenie zisku,

o zvýšenie kapitálu,

o vyradenie nepotrebného majetku,

o zastavenie investícií.

• Stratégia optimalizácie výsledku:

o minimalizácie materiálových, personálnych, organizačných, režijných

nákladov,

o zvýšenie obratu,

o zvýšenia cien.

• Stratégia rastu – realizuje sa pomocou:

o expanzie – získavanie nových zákazníkoch na známych a nových

trhoch,

o diverzifikácie – horizontálne alebo vertikálne rozšírenie ponuky.

• Stratégia na zvýšenie produktivity – využíva sa:

o automatizácia,

o racionalizácia priebehu výroby.

34

4.1.2 Ako vytvoriť dobrú stratégiu

Základom podnikateľskej stratégie, je byť čo najbližšie k zákazníkovi. Vyžaduje to

predovšetkým sústavné sledovanie, vyhodnocovanie a rešpektovanie potrieb,

pripomienok a prianí existujúcich i potenciálnych užívateľov výrobkov. Je treba

udržiavať a získavať zákazníkov prostredníctvo vysokej úrovne poskytovaných služieb.

To núti manažment robiť zmeny v podniku – inovácie.

Inovácie sa stávajú hlavnou hybnou silou pre udržanie konkurenčnej pozície v ostrej

rozvojovej dynamike. Nejde len o jednostranné zameranie sa na inovácie výrobkov

a služieb, ale tiež s nimi zladené inovácie procesné, o inovácie systému riadenia,

organizácie, profesijného a kvalifikačného profilu pracovníkov.

Nevyhnutnosť meniť a inovovať však neznamená bezhlavé opustenie činností, ktoré

podnik profesionálne vie. Znamená to nájsť mieru obnovy a účelnej diverzifikácie, a to

s dodržaním zásady nevzdať sa toho, čo podnik vie, pozná. Do nových oblastí činností

podnikov prechádzať postupne, overenými krokmi, ktoré umožňujú účelne redukovať

prípadné nevyhnutné riziká a straty z nich. V inováciách vidí klasik svetového

manažmentu P. F. Drucker jednu z najperspektívnejších metód úspešného firemného

manažmentu 21. storočia.

Inovačné metódy, ktoré podnik využíva sú []:

• krúžky kvality – sú to pracovné skupiny založené z približne 6 – 10 ľudí, ktorí

sa pravidelne stretávajú, aby premýšľali nad úlohami a navrhovali realistické

riešenia,

• hodnotová analýza – ide o znižovanie materiálových a mzdových nákladov na

výrobok, tak aby nedochádzalo k znižovaniu jeho kvality,

• výrobkové plánovanie – jeho úlohou je hľadanie nových výrobkov, časti

výrobku alebo služieb.

35

5 PROCES STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU V MSP

Proces strategického manažmentu sa skladá z formulovania vízie, poslania a cieľov

podniku, analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, voľby vhodnej stratégie

na podnikateľskej a podnikovej úrovni, návrhu organizačných zmien, administratívnych

opatrení a kontrolného systému na realizáciu stratégie. Z uvedených krokov analýza

externého a interného prostredia a výber vhodnej stratégie sa spoločne označujú ako

formulovanie stratégie. Súbor opatrení na zavedenie a uskutočnenie stratégie sa nazýva

implementáciou stratégie [7].

5.1 Vízia podniku a strategický zámer

Východiskovou fázou procesu strategického riadenia je stanovenie vízie, poslania

s cieľov podniku. Určujú hranice, v ktorých sa formulujú plánované stratégie a kritériá,

podľa ktorých sa skúmajú a hodnotia spontánne stratégie. Vízia predstavuje príťažlivý

obraz podniku vo vzdialenejšej budúcnosti. Poslanie odpovedá na otázku, prečo podnik

existuje a čo by mal robiť. Ciele konkretizujú poslanie.

Víziu možno charakterizovať []:

• ako predstavu o budúcom smerovaní a postavení podniku,

• zachytáva javy, trendy a faktory, ktoré sú v súčasnosti nevýrazné, nepresné

a hmlisté,

• ich odhalenie nie je výsledkom rozsiahlych a hĺbkových analýz, naopak

rozhodujúcu úlohu zohráva intuícia, mentálne schopnosti, fantázia, prezieravosť

a ostrá vnímavosť,

• je výsledkom schopnosti poskladať obraz budúceho tvaru podnikania

z množstva zdanlivo bezvýznamných, navzájom nesúvisiacich a protirečivých

signálov a identifikovať počiatky budúcich trendov,

• je komplexná cieľová predstava.

Vízia neodpovedá len na otázku „ čo podnik môže robiť?“, ale najmä na otázku „ čo by

mal robiť?“ , a preto by mala odrážať hodnoty, ktoré vyznávajú vedúci pracovníci,

zamestnanci a ostatné skupiny, ktoré majú záujem o rozvoj podniku.

Strategický zámer je proces aktívneho riadenia, ktorý obsahuje orientáciu na podstatu

víťazenia, voľný priestor pre osobnú a kolektívnu sebarealizáciu, motiváciu

vzdialenými cieľmi, udržiavania nadšenia pomocou nových operačných cieľov

36

v závislosti od zmeny okolností. Počas dlhého obdobia je stabilný, operatívne sa menia

krátkodobé aktivity, z ktorých je zložený. Je to v podstate jediný cieľ, ktorý motivuje

ambiciózny podnik.

5.2 Poslanie podniku

Sformulovať a realizovať účelné poslanie znamená splniť tri nasledujúce úlohy [7]:

• pochopiť a definovať, v akom podnikaní sa podnik nachádza,

• rozhodnúť, kedy sa má poslanie zmeniť, a tak upraviť strategické smerovanie

podniku,

• oboznámiť osadenstvo podniku s poslaním pomocou metód, ktoré sú

zrozumiteľné, zaujímavé a podnetné,

Pre strategické riadenie má hodnotu len také poslanie a vymedzenie podnikania , ktoré

je dostatočne úzke, aby vyvolalo podnikateľský záujem. Inak nemôže slúžiť ako

ohraničenie preto, čo robiť a čo nie.

37

5.3 Analýza prostredia

Celková analýza strategického manažmentu sa skladá z analýzy vonkajšieho

(externého) a vnútorného (interného) prostredia. Vonkajšie sa skladá sa z dvoch sfér,

vyššia sa nazýva makroprostredie a nižšia odvetvové prostredie (obr. 1).

Kultúrne a sociálne Makroprostredie Politické a legislatívne

Prostredie odvetvia

Obr.1 Štruktúra prostredia podniku [sakál]

5.3.1 Analýza makroprostredia

Makroprostredie sa vymedzuje ako prostredie, v ktorom sa nachádzajú všetky

podnikateľské subjekty nezávisle od konkrétneho odvetvia alebo druhu podnikania,

pričom sa nachádzajú pod tlakom síl, ktoré nedokážu ovplyvniť. Účelom skúmania

makroprostredia je odhaľovanie jeho vnútornej štruktúry a existujúcich vzťahov, na

základe toho identifikácia potenciálnych príležitostí a hrozieb, ktoré v tomto prostredí

vznikajú. Nejde iba o skúmanie súčasného stavu, ale zahrňuje i odhaľovanie

a prognózovanie trendov vývoja.

5.3.2 Analýza odvetvového prostredia

Odvetvové prostredie sa tiež označuje ako konkurenčné prostredie. Podľa Hilla, Ch.W.

L. – Jonesa, G.R. je odvetvie definované ako: „...skupina podnikov, ponúkajúcich

Ekonomické Vedecko-technické

Dodávatelia Zákazníci

Interné prostredie -

podnik

Konkurenti

38

výrobky alebo služby, ktoré sú navzájom zameniteľné.“ Cieľom konkurenčnej analýzy

je odhaliť strategické činitele, ktoré ovplyvňujú celkovú situáciu v odvetví.

Pre podnikateľa analyzujúceho svoje odvetvie je najpodstatnejšia informácia o súčasnej

a budúcej situácii v jeho bezprostrednom okolí, t.j. v tom segmente zákazníkov, ktorý

priamo obsluhuje a u tých konkurentov, s ktorými bezprostredne súperí. Každý

podnikateľ sa preto musí čo najpodrobnejšie zamerať na analýzu svojho pod-odvetvia,

teda na strategickú skupinu do ktorej patrí. Rovnakú strategickú skupinu zdieľajú firmy

toho istého odvetvia, ktoré majú zároveň podobnú šírku, cenu či kvalitu sortimentu,

podobnú geografickú pôsobnosť, distribučné kanály, podobný dôraz na výskum, vývoj,

inovácie a marketingovú podporu značky. K priamej vzájomnej konkurencii stačí

zhoda len v niektorých znakoch. Rovnakým postupom ako svoje vnútorné prostredie

a odvetvie by mal podnikateľ podrobiť analýze aj svoju strategickú skupinu. Tak ako

urobí analýzu svojich konkurenčných slabostí a predností, by mal poznať i svojich

bezprostredných konkurentov. Podmienkou vlastného úspechu je vedieť, kto je

priamym konkurentom a ako dosahuje konkurenčnú výhodu, t.j. čím a ako získava

zákazníkov.

Základy analýza konkurencie – kľúčové otázky []:

• kľúčové stanoviská konkurencie,

• kultúra konkurencie,

• na ktoré oblasti trhu sa zameriavajú konkurenti,

• relatívne zhodnotenie nákladov u konkurencie,

• relatívna sila konkurentov,

• ciele konkurencie,

• strategické aliancie,

• vlastnícke štruktúry konkurencie,

• strategický smer sledovaný konkurenciou,

• metódy strategického vývoja sledovanej konkurencie.

Môže zistiť, že jeho vlastná skupina je silnejšími konkurentmi preplnená alebo sa jej

stenšuje zákaznícka základňa, zatiaľ čo v skupine značkovejšej alebo lacnejšej či pri

špecializovaných výrobcoch existuje priestor pre expanziu. Strategické skupiny

sľubujúce rýchly rast alebo nevyžadujúce veľké vstupné investície sa rýchlo plnia

konkurentmi. Zostať dlhodobo v zákaznícky slabej skupine môže byť zbytočným

39

rizikom. Najlepšie je, pokiaľ firma dokáže nápaditou inováciou produktu, prípadne

spôsobu jeho ponuky či predaja vytvoriť úplne novú strategickú skupinu a určiť jej

parametre. Analýza by mala byť zameraná do budúcnosti. V nechránených

podmienkach EÚ môže do skupiny vstúpiť lacná, dravá konkurencia z Poľska či Českej

republiky alebo kapitálovo silnejšia konkurencia, ktorá doposiaľ vyčkávala, až sa zvýši

konkurencieschopnosť spotrebiteľov a štandardizuje podnikateľské prostredie.

5.3.3 Analýza interného prostredia

Informácie o tom, v čom spočívajú konkurenčné schopnosti podniku, jeho silné stránky

v porovnaní s konkurenciou môžeme získať zo seba-analýzy. Jednoduchou a efektívnou

metódou seba-analýzy je tzv. SWOT analýzy, tá je založená na hľadaní príležitostí,

hrozieb pre firmu a potom odhalenie ich silných a slabých stránok. Tieto štyri pohľady

na firmu vedú štyrom charakteristikám, pričom ich vyhodnotenie a kombinácia je

predstupňom strategických priorít.

Ešte pred spustením SWOT analýzy, by mala spoločnosť vedieť []:

• Či hľadá euro-stratégiu medzinárodnú alebo lokálnu,

• Ktoré vplyvy vnútorného prostredia (EÚ) ovplyvňujú jej podnikanie,

• Ako sa tieto vplyvy vnútorného prostredia zmenili vstupom SR do EÚ,

• Ako sa za týchto okolností zmení odbor jej podnikania vlastná strategická

skupina.

Príležitosti

• nové exportné trhy,

• odstránenie ekonomickej hranice voči EÚ,

• ľahšia cezhraničná kooperácia a fúzia,

• pružnejšie dodávateľsko-odberateľské vzťahy,

• presídlenie a účel podnikania,

• ochrana pred nekalou mimoeurópskou konkurenciou,

• verejné zákazy v celej EÚ,

• dostupnejší kapitál,

• lepšie bankové, finančné služby,

• jednotná mena EURO,

• lepšia vymáhateľnosť práva,

• podnikateľské istoty v celej EÚ,

40

• liberalizácia sieťových odvetví,

• podpory výskumu a vývoja,

• podpory regionálnemu rozvoju a MSP,

• rast kúpyschopného dopytu,

• vyššia konkurencia na trhu práce,

• diverzifikácia a multikulturalita spoločnosti.

Hrozby

• investície do implementácie nového práva,

• prísnejšie vymáhanie práva,

• tlak spotrebiteľskej, zamestnaneckej a ekologickej lobby,

• pozícia „bažanta“ medzi „mazákmi“,

• noví konkurenti,

• viac nadnárodných firiem a reťazcov,

• rast cien a nákladov výroby,

• konkurencia cez necenové faktory,

• odchod lacnej výroby,

• štrukturálne zmeny diktované „zvonku“,

• nová štruktúra a nároky zákazníkov,

• investície do „zvládnutia“ jednotného trhu EÚ,

• jazykové nároky na manažment,

• potrebnosť medzinárodného rozhľadu,

• odliv mozgov,

• liberalizácia sieťových odvetví,

• jednotná mena euro,

• diverzifikácia a multikulturalita spoločnosti.

Silné stránky

• cenová výhoda v odvetviach služieb a výroby z domácich zdrojov,

• vysoký štandard technického prevedenia,

• nedávaná technologická modernizácia niektorých odvetví,

• individuálna starostlivosť o kľúčových zákazníkov,

• špičkové výkony v určitých odboroch,

• široké využitie certifikácie systémov a akosti,

41

• široké využitie internetu v propagácii,

• slušný štandard zamestnaneckých výhod,

• väzby na nové členské zeme EÚ,

• slušná znalosť reálií susedných zemí,

• unikátna pružnosť, učenlivosť, adaptabilita,

• čerstvá skúsenosť hlbokých zmien,

• poloha v strede kontinentu.

Slabé stránky

• nízka produktivita,

• orientácia na lacnú výrobu a prácu vo mzde,

• absencia jedinečnosti, tradície, značky,

• malovýroba v porovnaní s EÚ konkurenciou,

• podkapitalizácia, slabé využitie bankových zdrojov,

• menej skúsený manažment,

• nedostatky firemnej stratégie,

• nedostatky v motivácii a vedení ľudí,

• pomalá adaptácia na EÚ a globalizácia,

• etika podnikateľa, remeselníka, zamestnanca,

• slabá firemná kultúra,

• slabý výskum, vývoj, inovácia,

• slabý marketing a reklama,

• slabá znalosť zákazníckeho segmentu,

• slabá vlastná prítomnosť na zahraničných trhoch,

• závislosť na zahraničných distribútoroch,

• regionálne nedostatočná infraštruktúra,

• slabá organizovanosť a lobbying,

• malá vrúcnosť zo strany vlády a úradov.

5.4 Tvorba variant

Podnik už má jasno v kľúčových vplyvoch prostredia, definoval si svoje silné a slabé

stránky. O trhu EÚ i o svojom postoji k zmenám, ktoré vstup na tento trh vyvolajú už

vie skoro všetko. Ostáva presadiť túto znalosť do strategických plánov ktoré sa stanú

42

programom zmien v podniku na ďalšie roky. Dobrým nástrojom k prechodu od analýzy

k stratégii je nasledujúca maticová tabuľka.

Tab. 2 Matica na prechod od analýzy SWOT k formulácií strategických úloh []

Silné stránky (S) Slabé stránky (W)

Príležitosti EU (O)

Prienik O+S: Reálne šance Stratégia MAXI – MAXI využívajúca najväčšie prednosti firmy na využitie najväčších šancí trhu EÚ;

Prienik O+W: Ohrozené šance Stratégia MINI-MAXI odstraňuje tie slabosti, ktoré by mohli likvodovať najväčšie príležitosti;

Hrozby EU (T)

Prienik S+T: Ohrozené prednosti Stratégia MAXI – MINI bráni tomu, aby riziká obmedzili prednosti;

Prienik T+W: Reálne hrozby Stratégia MINI – MINI urýchluje obmedzujúce dopady obidvoch negatívnych faktorov na budúcnosť podniku.

Prienik O+S vyjadruje reálnu šancu firmy spočívajúcu napr. v tom, že firma ma dobrú

pozíciu na okolitých trhoch transformujúcich sa ekonomík a spoločným vstupom týchto

krajín do EÚ získa jednoduchší prístup na tieto trhy.

Za konkrétne MAXI-MAXI stretégie sú označované:

• Koncentrácia – sústrediť sa na jeden výrobok a trh s cieľom stať sa jednotkou

výrobkovo i geograficky,

• Rozvoj trhu – presadiť sa s výrobkom expanziou do nových geografických

oblastí, osloviť nových klientov,

• Rozvoj výrobku – pružne adaptovať výrobok na nové požiadavky, hlavne

u rýchloobratového tovaru neustále prekvapovať zákazníka, odlišovať sa od

konkurencie,

• Inovácia – neustále vylepšovať výrobok, sledovať technický pokrok, určovať

štandardy.

Prienik S+T znamená pre firmu úlohu zabrániť tomu, aby napr. vstup nových

konkurentov na trh priviedol k podlomenie jej lokálne silné pozície, alebo aby náklady

spojené s prispôsobovaním sa požiadavkám EÚ obmedzili schopnosť firmy inovovať

a expandovať. Najčastejšie MAXI-MINI stratégie sú uvádzané tieto:

43

• Zložená diverzifikácia – rozšíriť sa do iných strategických skupín alebo

odvetví, ktoré sľubujú rýchlejšie návratnosť prostriedkov,

• Vertikálna integrácia – prevziať kľúčového odberateľa alebo dodávateľa,

upevniť tak svoje postavenie v danom teritóriu.

Prienik O+W vyzýva firmu napr. k rýchlemu získaniu informácií, kontaktov

a zákazníckeho know-how z potenciálnych cieľových trhov, inak pre ich absenciu

nedokáže využiť šancu otvorenia trhov ostatných krajín EÚ. Alebo môže viesť firmu

k hladaniu partnerov, prostedníctvom ktorých by kompenzovala nedostatok kapacít

k osloveniu zákazníkov na zahraničných trhoch. Najčastejšie uvádzané MINI-MAXI

stratégie sú:

• Horizontálna integrácia – prevziať firmu rovnakej strategickej skupiny,

rovnakej ponuky a dosiahnuť tak rast vlastného potenciálu,

• Sústredená diverzifikácia – vytvoriť alebo prevziať firmu dopĺňajúcej sa

ponuky, odstrániť tak výkyvy v dopyte,

• Joint venture – prepojiť sa alebo fúzovať s inou spoločnosťou s cieľom

maximalizovať potenciál.

PrienikT+W je pre firmu kritický, pretože odhaľuje napr. neudržateľnosť určitej

činnosti firmy pre jej nízku produktivitu v situácii, kedy rastú náklady výroby a na trh

vstupuuje silnejšia konkurencia. Ak má firma prežiť, musí sa všetkého neproduktívneho

zbaviť a nasmerovať svoj hmotný i nehmotný kapitál k iným cieľom. Stratégie MINI-

MINI k odvráteniu reálnej hrozby sú:

• Redukcia – obmedziť náklady, prepustiť časť zamestnancov a dosiahnuť

zvýšenie produktivity,

• Rozdelenie – odpredať časť spoločnosti, zbaviť sa problémov a získať

prostriedky na kľúčové činnosti,

• Likvidácia – firmu včas predať konkurencii alebo ju poslať do konkurzu skôr

než stratí na hodnote.

Nasledujúca tabuľka poskytuje prehľad výkonnostných a veľkostných kategórií firiem

a strategické alternatívy.

44

Tab. 2 Prehľad strategických alternatív pre rôzne kategórie firiem []

Typ firmy Kľúčové šance a hrozby EÚ

Kľúčové silné a slabé stránky

Kľúčové strategické alternatívy

Živnostník - mikrofirma

• Rast kúpyschopnosti zákazníkov, lepšia platobná morálka odberateľov, lepšie ceny a diverzifikácia dodávateľov,

• Prísnejšia kontrola predpisov, vyšší prienik obchodných reťazcov na trh,

• Maximálna flexibilita a väzby na lokálne prostedie,

• Kapitálová slabosť, malá schopnosť rastu a expanzie,

• Koncentrácia na výrobok či službu a trh, dosiahnutie pozície lokálne uznávaného špecialistu v odvetví, rozvoj výrobku, prípadne inovácia, pokiaľ k tomu nútia nové predpisy, zmenené preferencie zákazníkov alebo slabnúci zákaznícky segment,

• Horizontálna integrácia alebo Joint venture tam, kde je nevyhnutné dosiahnuť väčšieho potenciálu, spojiť sa proti dominantnémo odberateľovi,

Malá – stredná firma v tradičnom odvetví s lokálnym zameraním

• Lepšia vymáhateľnosť práva, rast kúpyschopnosti zákazníkov, podpora malého podnikania,

• Prísnejšia kontrola predpisov, nová konkurencia, vyššie nároky na produktivitu, marketing, manažment,

• Väzby na lokálne prostedie a na kľúčových odberateľov,

• Kapitálová slabosť, malé skúsenosti s medzinárodnou konkurenciou a trhom, malá schopnosť využiatia slobôd EÚ k expanzii, malá schopnosť čeliť útoku silnejšej konkurencie

• Koncentrácia na existujúci výrobok a trh,

• Horizontálna integrácia, Joint venture s cieľom posilniť postavenie voči konkurencii,

• Zložená diverzifikácia smerom k perspektívnym strategickým skupinám alebo odvetviam,

• Redukcia, rozdelenie, likvidácia tam, kde hrozia veľké straty,

Malá - stredná firma v rozvíjajúcom sa odvetví s medzinárodnou skúsenosťou

• Prienik na nové trhy, podpora inovatívneho podnikania, jednoduchší prístup ku kapitálu, lepšia právna ochrana,

• Únik mozgov, nové konkurenčné tlaky,

• Dynamika, adaptabilita, schopnosť učiť sa, dôraz na inováciu, exportná orientácia,

• Nová medzinárodne neznáma značka,

• Rozvoj trhu, rozvoj výrobku, inovácia ako pokračovanie v doterajšej úspešnej stratégii,

• Horizontálna integrácia, Joint venture, pokiaľ to pomôže preniknúť na nové trhy,

• Rozdelenia a zbavenie sa všetkých málo výnosných činností,

Stredná firma významná na domácom trhu, malá pre EÚ

• Prienik na nové trhy, právne istoty,

• Otvorené stretnutie s medzinárodnou konkurenciou, vyššie nároky na produktivitu, marketing, manažment, prísnejšie štandardy výroby a zamestnávania,

• Silná národná základňa, nižšie náklady výroby, geografická poloha,

• Nižšia produktivita oproti kokurencii, slabý zahraničný marketing a distribúcia, medzinárodne neznáma značka, slabý domáci a európsky lobbing,

• Ponúkajú sa prakticky všetky strategické alternatívy, voľba závisí na odvetví a stavu konkrétnej firmy. Pre tento typ bol vstup do EÚ veľkou zmenou, je nutné pružne reagovať kombináciou viacerých strategických alternatív,

Veľká, medzinárodne orientovaná firma

• Jednoduchšia komunikácia s trhmi a partnermi v zahraničí, dostupnejší kapitál, diverzifikácia odberateľov a dodávateľov,

• Vlna fúzií medzi konkurentmi, zákaz štátnej pomoci.

• Väzby na zahraničné trhy, medzinárodná skúsenosť, nižšie náklady, geografická poloha,

• Slabý domáci a európsky lobbing.

• Rozvoj trhu a výrobku, horizontálna a vertikálna integrácia, sústerdená diverzifikácia, t.j. expanzívna stratégia, ktorej cieľom je obsadiť trhy, nezaostať za konkurenciou.

45

6 IMPLEMENTÁCIA EURO – STRATÉGIE V MSP

Proces uvádzania stratégie do každodennej praxe, vykonávanie či realizácia úloh,

opatrení a nariadením čiže implementačná fáza, je pre podnik výnimočná a obzvlášť

závažná najmä preto, že je manažérsky, nákladovo a j časovo najnáročnejšia.

Akokoľvek dobre zostavený plán, bez patričného pochopenia vykonávateľov, bez ich

nasadenia a iniciatívy, zostáva len „papierovým tigrom“, ktorý stratí bez dosahovania

určených cieľov svoje opodstatnenie a význam.

Postup, ktorý by mal podnik zvoliť pri implementácii euro – stratégie je závislí najmä

od cieľov, skúseností a dostupných zdrojov podniku. Určenie jednotlivých krokov, ich

počet a vnútorný obsah, je výsostným právom manažmentu MSP. V ňom preukáže

svoju schopnosť nielen plánovať, ale aj uvádzať do života tieto stratégie.

MSP po vykonaní euro-analýzy, euro stratégie a definovaní cieľov môže pristúpiť

k jednotlivým krokom implementácie euro-stratégie. Jednotlivé kroky implementácie by

mali byť rozpracované vo všetkých kľúčových oblastiach, ako sú organizačná štruktúra

podniku, ľudské zdroje, výroba a technológia, odbytové cesty, dodávateľské vzťahy,

marketing, riadenie stratégie, finančné možnosti a schopnosti, inovácie a informácie.

Pri implementácií je nevyhnutné pre MSP zostaviť výkonný alebo realizačný plán, teda

plán, ktorý obsiahne všetky naplánované aktivity do najmenších podrobností. To

znamená, že je potrebné presne definovať úlohy, zodpovedných pracovníkov a termíny

splnenia danej úlohy. Realizačný plán je teda konkrétny vykonávací plán, najčastejšie

jednoročný, no je možné použiť aj iné časové rozsahy. Okrem časového rozsahu je treba

v ňom odpovedať na ďalšie dôležité plánovacie otázky:

Čo? (cieľové zameranie realizačného plánu),

Ako? (určenie úloh a postupov na ich riešenie, ktoré súvisí s dosahovaním vytýčených

cieľov),

Kto? (určenie a prerozdelenie zodpovednosti),

Kedy? (v akom čase alebo v akých intervaloch),

Kde? (miesto výkonu a jeho parametre). [jedlička, marketingové stratégie, UCM v TT

2004,isbn 80-89034-71-3 s.51-57]

46

Plán, ktorý budú podniky spracovávať by mal mať dva základné okruhy. Prvý okruh je

v podstate realizácia stratégia, zatiaľ čo do druhého sa dostanú všetky ostatné podporné

aktivity.

Realizačný plán: Prvý okruh – Marketingový plán pre produkty

V rámci tohto plánu je nutné postupovať krok za krokom, logicky podľa jednotlivých

zákazníckych skupín. Pre tieto skupiny je vhodné spracovať ponuku „šitú na mieru“,

ktorá sa skladá z jednotlivých prvkov klasického marketingového mixu (propagácia,

cena, distribúcia, miesto).

V prípade, že sa jedná o podnik, ktorý chce zostať na slovenskom trhu a nemá európske

ambície, dopad vstupu SR na jednotná európsky trh sa v tomto prvom okruhu nijak

zvlášť neodrazí. Tým, že komunikuje so svojimi zákazníkmi, ktorí sú stále Slováci, nie

je nutné v tejto časti zdôrazňovať európsky rozmar. Samozrejme sa predpokladá, že

rozhodnutie o svojich cieľových skupinách a o ponúkaných tovaroch bolo uskutočnené

na základe dôkladnej analýzy, ktorá obsahuje i všetky možné dopady existencie

jednotného trhu na podnik.

Realizačný plán : Druhý okruh – Zaistenie stratégie (systém riadenia zmeny)

Táto druhá časť plánu by už mala rozhodne obsahovať aj prvky, ktorých zavedenie je

dôsledkom rozšírenie slovenského trhu a zahrnuje aj európsku dimenzie. Aby bol

marketingový plán funkčný, musí v podniku existovať relevantný systém, čo takmer

vždy znamená určité zmeny v súčasnej organizácii MSP. Podniky musia uvažovať

najmä o troch základných okruhoch []:

- marketingovo orientovaný systém riadenia,

- marketingová infraštruktúra,

- marketingový informačný systém. [EU STR]

V podstate ide o rozšírenie aktivít marketingu na euroaktivity. Je dôležité aby si MSP

zisťovali základné informácie o diani v EU a následne u nás, pretože iba tak sa môžu

podnikatelia vyhnúť nepríjemným prekvapeniam. V prípade, že podnik má ambície

expandovať na európsky trh, je nutné sledovať všetky smery, ktorými sa Európa posúva,

prípadne i lobbovať u európskych inštitúcií.

Aby MSP dokázali spracovať návrh pre realizáciu zmien v daných okruhoch čo

najlepšie je nutné , aby si najskôr ujasnili odpoveď na tieto štyri otázky []:

47

1. „Aké informácie potrebujeme a za akým účelom?“

Vedenie podniku si v prvom rade musí ujasniť aké informácie z EU potrebuje, do akých

detailov sa chce dostať a tiež je dôležitá načasovanosť týchto informácií. Takisto je

nutné, aby si podniky ktoré sú chcú expandovať na trhy európskych krajín zistili

potrebné informácie i o národných trhoch daných krajín patriacich do EU. Okrem toho

je nevyhnutné vedieť, prečo podnik tieto informácie potrebuje a čo s nimi bude ďalej

robiť. Až na základe toho sa podnik rozhoduje, akým spôsobom tieto informácie zaistí.

2. „Ako tieto informácie zaistiť?“

Podniky môžu uvažovať o informáciách priamo z európskych zdrojov ( na www

stránkach EU), , zo sprostredkovaných informácií (prednášky, časopisy, informačný

servis).

Pokiaľ ide o podnik, ktorý je aktívny v oblasti, ktorá nie je regulavaná právom ES,

potom stačia základné informácie o dianí v EU a následne na SR. V takomto prípade by

mohlo byť dostatočné zaistenie takýchto informácií formou „eurokoordinátora“, t.j.

osoby, ktorá by sa o toto dianie zaujímala v rámci svojich ostatných pracovných

povinností. Ideálne by malo ísť o osobu z útvaru marketingu. V prípade, že firma tento

útvar, z dôvodov svojich malých rozmetov nemá, potom by to mala byť osoba blízka

vedeniu a osoba, ktorej vedenie verí. V prípade, že ide o rodinnú firmu, potom by sa o

túto oblať mal zaujímať niekto z majiteľov alebo ich “pravá ruka”. Môže sa stať, že sa

nič zásaního klhú dobu nestane, ale dobrá informovanosž nie je nikdy na škodu a v

konečnom dôsedku môže podniku ušetriž nemalé prostiedky. Niekedy môže naopak

pomôcž pri rozhodovaní o budúcnosti podniku.

V prípade, že pôjde o podnik pôsobiaci v oblasti, ktorá je viac či menej regulovaná

právom ES alebo o podnik, ktorý má jasné ambície presadiť sa na európskom trhu,

potom môže byž zaujímané využiť služieb externých firiem, ktoré v rozsahu, ktorý si

podnik nemôže pre nedostatok času a kvalifikácie zabezpečiť sám, budú tieto

informácie spracovávať. V tomto prípade je nutné mať v podniku “styčného dôstajník”.

Ten by mohol usmetňovať požiadavky na externú firmu v oblasti získavania informácií,

ktoré spacovávanie, prípadne spracovanie projektov, či lobbingu a zároveň by mohol

zaistiť presúvanie takto získaných informácií do podnikových štruktúr a prácu s nimi.

Keď sa podnik nechce spoľahnúť na outsourcing a rozhodne sa tieto infomácie zídať

vlastnými silami, má dve možnosti. Buď najme profesionála – človeka, ktorý sa v tejto

oblasti dlhodobo orientuje alebo si tohto človeka vychová.

48

3. „Ako zaistiť spracovávanie informácií vo vnútri podniku?“

Tu sa dostávame k oblasti informačného systému alebo presnejšie povedané k systému

komunikácie v podniku. Je potrebné definovať všetky možné informačné kanály, ktoré

je nutné pokryť tak, aby sa informácie dostali všade tam, kam sa dostať majú.

To však nie je zďaleka tak zložité, ako by mohlo na prvý pohľad zdať, Je k tomu

potrebné určiť všetky informačné toky, ku ktorým v podniku dochádza, definovať

vstupy a výstupy, prípadne formou posunu informácií a do tohto systému zapracovať

ďalší vstup, ktorý sú informácie o dianí v EU a na relevantných európskych trhoch.

4. „Ako tieto informácie čo najlepšie využiť?“

Hlavným cieľom je využiť informácie, a to sa dá dosiahnuť zavedením marketingovo

orientovaného systému riadenia, kde platí, že správne informácie sú na správnom mieste

a v správnom čase tak, aby mohli byť správne využité.

49

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV [1] BRHEL, J. Malé a stredné podnikanie. Bratislava: FITR,

[7] ČELKOVÁ, O. Všeobecné podmienky pomoci. In Hospodárske noviny, 2004, číslo 188, s. 26-35

[8] GOSSÁNYI, V. Pribudol nový podnikateľský inkubátor. In Hospodárske noviny, 2005, číslo 218, s. 25-26

[16] HAVLÍČEK K., KAŠÍK M. Marketingové řízení malých a středních podniků. Praha: Management press, 2005. s. 82-89, ISBN 80-7261-120-8

[2] HOLEŠOVÁ, H. Malé a stredné podnikanie. Bratislava: Grafis, 2003. 37s. ISBN 80-969025-0-4

[9] JAVORKA, O. Ako podporiť malé a stredné podniky na ceste do Európskej úunie

In Podnikanie [online]. [cit. 2005-10-02; 17:15 SEČ] Dostupné na internete <http://www.euractiv.sk/>

[3] JEDLIČKA, M. Marketingové stratégie. Trnava: UCM, 2004. 210 s. ISBN: 80-89034-71-3

[6] MALTZOVÁ, K. Stratégie zvyšovania konkurencieschopnosti malých a stredných podnikov v SR a v podmienkach začlenenia do EÚ. Dizertačná práca. Trnava: STU MtF , 2005, 46 s.

[17] MARKOVÁ, V. Previazanosť teórie a výskumu s hospodárskou praxou.

[14] MINISTERSTVO FINANCIÍ SR. Stratégia rozvoja konkurencieschopnosti do roku 2010. Lisabonská stratégia pre Slovensko. Dostupné na internete <www.iminerva.sk/dokumenty/>

[13] MINISTERSVO VÝSTAVBY A REGIONÁLNEHO ROZVOJA SR. Aby európske fondy slúžili Slovensku I.. Bratislava: MVRR SR, 2003. 36 s.

[15] NÁRODNÁ AGENTÚRA PRE ROZVOJ MALÉHO A STREDNÉHO PODNIKANIA (NADSME). Stratégia rozvoja malého a stedného podnikania po roku 2005. In Podnikanie [online]. [cit. 2005-10-08; 22:55 SEČ] Dostupné na internete <http://www.euractiv.sk/>

[4] SAKÁL, P., PODSKĽAN, A. Strategický manažment. Bratislava: STU, 2003. 256 s. ISBN 80-227-2153-0

[5] TOMAŠČÍN, M. Stratégia podnikania. Bratislava: EU, 1994. 138 s. ISBN 80-225-0634-6

[10] http://www.euractiv.sk/cl/113/3239/Lisabonska_strategia_pre_Slovensko_-_Podnikatelske_prostredie

[11] http://www.szz.sk/7_7.html

[12] www.nadsme.sk

50