Struktur framover Underlag til styresak om fusjonsdrøfting

26.01.2016

1

Forord Dette dokumentet er eit drøftingsnotat med primær hensikt å løfte fram dei dilemma som styret må

ta stilling til i styresak om HiSF skal gå i tingingar med Høgskulen i Bergen og Høgskulen Stord

Haugesund, eller om ein skal vidareføre sjølvstendelinja.

Dokumentet er produsert under stor uvisse. Det har difor vore av stor nytte å ha fått innspel frå alle

tilsette gjennom ein QuestBack, i drøftingar i leiargruppa, med tillitsvalde, og frå styret sine tidlegare

drøftingar. Fagdagen med eit fleirtal av dei tilsette til stades, gav ytterlegare vesentleg input.

Det er framleis mange sider ved denne saka som krev utdjuping og konkretisering. Og det er mange

spørsmål vi ikkje kan få svar på, korkje til starten av februar, eller til sommaren.

Opplysningane som finst er det beste vi kan levere i dag, men det vil truleg stå strid om både ordval

og kva ein har vektlagt og ikkje. Poenget er at dette ikkje skal vere enkelt. Det er svært

konsekvensrikt å fatte slike avgjerder, for den einskilde, for fag og administrasjon, for studentane, for

institusjonen, og for lokale og regionale interesser.

Difor må ein også ha respekt for at dei som skal fatte denne avgjerda, vil gjere det frå ulike ståstader.

Det er vårt håp at dette dokumentet opnar opp for eit blikk inn til ståstader ein sjølv ikkje har som

primærståstad.

Eventuelle feil og manglar er ikkje tilsikta.

For leiargruppa,

Sogndal 26.1.2016

Wiggo Hustad

Dekan

Avdeling for lærarutdanning og idrett

2

Innhald Forord ...................................................................................................................................................... 1

Bakgrunn ................................................................................................................................................. 5

Kvalitetskriterium .................................................................................................................................... 6

1. Fusjon med HSH og HiB lettar ikkje automatisk strevet med å fylle kvalitetskriteriene. ........ 7

2. Ulike modellval vil ha ulik effekt på sjansane til å nå kvalitetsmål ......................................... 8

3. Det er på andre område ein må leite etter gode grunngjevingar for fusjonen ...................... 9

Nærmare om lærarutdanningsmaster ............................................................................................ 9

Stoda og utviklingstrekk ved Institutt for grunnskulelærarutdanning .......................................... 10

Faggruppe pedagogikk: ................................................................................................................. 12

Styret sine utdjupingspunkt .................................................................................................................. 13

Styring og leiing ................................................................................................................................. 13

Styret ............................................................................................................................................. 13

Rektor ............................................................................................................................................ 13

Anna toppleiing ............................................................................................................................. 14

Styring – med kva, mot kva? ............................................................................................................. 14

Utviklingsmål – litt lengre framme .................................................................................................... 15

Arbeidsdeling og/eller konsentrasjon ............................................................................................... 17

Faglege tyngdepunkt og leiing ....................................................................................................... 20

Administrative tyngdepunkt og leiing ........................................................................................... 21

Dei regionale verknadane ................................................................................................................. 22

Regional eller nasjonal? ................................................................................................................. 22

Institusjonen i lokalsamfunnet ...................................................................................................... 23

Økonomiske sider og kostnader med ulike modellar ........................................................................ 26

ROS-analyse knytt til kriteria ............................................................................................................. 28

Risiko sett frå avdelingane ............................................................................................................ 28

Avdeling for samfunnsfag (ASF) – dekan Anne-Grethe Naustdal .................................................. 30

Avdeling for helsefag (AHF) – dekan Randi Skår ........................................................................... 31

Avdeling for Ingeniør og Naturfag (AIN) - dekan Stein Joar Hegland ............................................ 31

Avdeling for Lærarutdanning og idrett (ALI) – dekan Wiggo Hustad ............................................ 32

Dekanane samla ............................................................................................................................ 32

3

Rektor og administrasjon si risikovurdering .................................................................................. 35

Dekanane og administrasjonen ..................................................................................................... 36

Studentane sitt risikoblikk ................................................................................................................. 38

HiSF og Vestlandsforsking ..................................................................................................................... 39

Kartlegging 2015 ................................................................................................................................ 40

Saumlaus arbeidsmarknad mellom HiSF ogVF .................................................................................. 40

Kva meiner dei tilsette? ......................................................................................................................... 42

Datainnsamling november 2015 ........................................................................................................... 42

Demokrati og lokalt leiarskap ............................................................................................................ 43

Fagleg nettverk .................................................................................................................................. 43

Nasjonal studentmobilitet ................................................................................................................. 43

Høve til å ta del i større forskingsprosjekt ........................................................................................ 43

Betre karrieresjansar ......................................................................................................................... 43

Flytting av stilling ............................................................................................................................... 43

Nedlegging av eining ......................................................................................................................... 43

Effektiv undervisning ......................................................................................................................... 44

Om relasjonen til Volda ......................................................................................................................... 44

Volda som del av HSH/HiB/HiSF ........................................................................................................ 44

HiSF og Volda ..................................................................................................................................... 44

Fagdagen 22. januar .............................................................................................................................. 45

Gruppeoppgåver ............................................................................................................................... 45

ADMINISTRASJON .......................................................................................................................... 47

UTDANNING .................................................................................................................................. 48

FORSKING ...................................................................................................................................... 49

REGIONAL UTVIKLING .................................................................................................................... 50

FUSJON ELLER ALLIANSE? .............................................................................................................. 51

Råd til rektor ...................................................................................................................................... 52

Oppsummert om tilsette sine vurderingar ........................................................................................ 53

Oppsummering ...................................................................................................................................... 54

Vedlegg 1 – Avdelingspresentasjonar ................................................................................................... 56

Avdeling for samfunnsfag .............................................................................................................. 56

Avdeling for ingeniør og naturfag (AIN) ........................................................................................ 57

Avdeling for helsefag ..................................................................................................................... 58

Avdeling for lærarutdanning og idrett .......................................................................................... 59

4

5

Bakgrunn Norsk politikk for forsking og høgare utdanning er i endring. Bakgrunnen for denne endringa er

omtala i «Langtidsplan for forskning og høyere utdanning 2015–2024»1. Ulike tiltak vert føreslege for

å følgje opp planen. Mellom desse er omfattande strukturelle endringar for å nå sentrale

kvalitetsmål. Desse er lagt fram for stortinget i Meld. St. 18 (2014-2015) - «Konsentrasjon for

kvalitet» . I tillegg er det lagt fram endringsforslag knytt til finansiering av høgare utdanning og

forsking, utan at dette har resultert i at vår institusjonstype fekk endra handlingsrom2. I tillegg til

desse sektorendringane skjer det ei rad andre prosessar som grip inn i omfang og innretting av

arbeidet ved høgskulane. Viktigast her er truleg «forslag til endring i forskrift om kvalitetssikring og

kvalitetsutvikling i høyere utdanning og fagskoleutdanning» som no er på høyring.

HiSF har vore del av strukturdebatten sidan «Konsentrasjon for kvalitet» var lagt fram, og har hatt

som si hovudlinje å ikkje ville gå inn i større einingar på Vestlandet, med mindre Universitetet i

Bergen er del av ei slik eining.

Styret gjorde likevel i styresak 54/15 vedtak om at det, i tillegg til fellesutgreiing med Høgskolen

Stord/Haugsund og Høgskolen i Bergen, skulle gjerast ei intern utgreiing knytt til struktursaka.

Utgreiingane skulle vektlegge desse punkta:

Eigne og nasjonale kvalitetskriterium

Dei regionale verknadane

Styring og organisering

Arbeidsdeling/konsentrasjon

Økonomiske sider og kostnader med ulike modellar

ROS-analyse knytt til kriteria NIFU fekk i oppdrag å gjere den eksterne utgreiinga. Deira rapport om stoda i institusjonane (del A),

og potensialet knytt til ei fusjonert eining (del B) føreset vi her som kjent, og innhaldet derifrå vil

berre i liten grad bli sitert. Dei fleste punkta styret ønskjer nærmare drøfta er også handsama i NIFU-

rapporten. Vi går difor ut frå at styret ønskjer eit tillegg til NIFU si utgreiing, der ein ser nærmare på

kva avvegingar styret står oppe i, i samband med val om å gå vidare med fusjonstingingar med HSH

og HiB, eller om ein skal sjå seg om etter andre samarbeidspartar, eller om ein skal stå fast ved

tillegare vedtak om å halde fram på eigen kjøl.

1 Meld. St. 7 (2014–2015).

2 Tildelingsbrevet frå departementet for 2016 gir ein økonomi som for dei siste åra. Altså ingen vekst. Utvalet

som handsama framtidig finansieringsmodell la heller ikkje fram forslag for å endre skeivfordelinga mellom dei «gamle universiteta» på den eine sida og dei nye, samt høgskulane på den andre. Stortinget slutta seg til hovudtrekka, og endringane får effekt frå 2017. http://khrono.no/sites/khrono.no/files/finansieringuh_rapport.pdf

6

Styret har i sitt vedtak ikkje presisert nærmare kva det ser som viktigast å få drøfta knytt til desse

punkta. Innleiingsvis i dette notatet gjer vi difor greie for kva vi har sett som interessant å knytte til

punkta.

Kvalitetskriterium Styret si formulering «Eigne og nasjonale kvalitetskriterium» tyder ikkje at HiSF kan operere

uavhengig av dei nasjonale kriteria, men at ein kan ha eigne kriterium i tillegg, eller ha særskild

merksemd mot nokre av dei nasjonale, som er av ekstra stor betydning for HiSF. Vi har her tolka

styret si formulering som at dei øvrige punkta i vedtaket er det ein ønskjer særleg utdjupa:

Dei regionale verknadane

Styring og organisering

Arbeidsdeling/konsentrasjon

Økonomiske sider og kostnader med ulike modellar

ROS-analyse knytt til kriteria

Men først litt om dei nasjonale kriteria3 slik dei vert beskrivne i NIFU-rapporten i del B, kap 3.3.

1. Årsverk i førstestillinger 2. Søkning 3. Gjennomføring 4. Studentenes tidsbruk 5. Publisering 6. Eksterne forskningsinntekter 7. Størrelse på doktorgradsutdanningene 8. Internasjonal orientering 9. Samspill med samfunnet 10. Oppfølging av studentene 11. Studenttilfredshet 12. Involvering av studenter i FoU

I tabellen under har vi summert kort opp hovudkonklusjonane NIFU peiker på. Kriterium der ein

fusjon kan ha positiv effekt er merka blått, nøytral er i svart, og negativ i raudt. Tolkingane her er

baserte på NIFU sine kommentarar knytt til kvart kriterium. I kolonna «Modellavhengig» har vi peika

på at mogelege effektar avheng av at ein vel ein modell framfor ein annan (sjå modellomtale i NIFU-

rapporten del B, kap 3.2). Td meiner NIFU at det ikkje er sannsynleg med særleg effekt på

internasjonalisering for alle modellar, men at ein ved å velje utdanningsmodellen (modell 2) vil kunne

få ein viss effekt på betre internasjonaliseringsaktivitet.

3 Dei ni første er dei opprinnelege kriteriene frå departementet, dei tre siste er tilleggskriterier føydd til etter

stortingsdebatten om Meld. St. 18.

7

Det viktige med denne oppstillinga er å kunne slå fast tre ting:

1. Fusjon med HSH og HiB lettar ikkje automatisk strevet med å fylle

kvalitetskriteriene.

Om ein skal peike på mulege positive effektar av ein slik fusjon er det særleg knytt til FoU. Positive

effektar på FoU vil over tid ha vesentleg effekt på grunnlaget for å kunne gje god forskingsbasert

utdanning. Det er særleg sjansane til å nå fram i konkurransen om eksterne midlar frå ein større

institusjon, med eit administrativt apparat som spesialiserer seg på å støtte FoU-verksemd i sterkare

grad enn i dag, som gjer at ein ser dette som positivt. Det er ingen grunn til å ikkje tru at dette kan

skje, og det er ingen grunn til å tru at dagens løysingar i separate institusjonar vil stå seg betre i

konkurransen frametter. Samstundes må ein ta høgd for at alle andre gjer det same, og at den

relative konkurransekrafta kanskje ikkje vert endra. Om ein snur argumentet vil ein sjå at å ikkje

fusjonere vil kunne svekke den relative konkurransekrafta, om andre samanliknbare institusjonar

fusjonerer, og at dei lukkast med sin fusjon. At ein er fusjonert endrar lite, måten ein organiserer,

finansierer og leiar FoU-verksemda på, vil bety meir.

Doktorgradsutdanningar er den høgste utdanninga som vert gjeve. Slike utdanningar krev at ein har

gjort jobben sin både med omsyn til kvalitet og omfang i grunnutdanningane. NIFU viser at dei tre

institusjonane er langt unna å ha grunnlag for mange nye doktorgradsprogram, og såleis har ein god

veg å gå for å oppnå universitetsstatus. I tillegg vil dei nye forskriftene stille auka krav til fagmiljøa4.

4 Institusjonen skal dokumentere at den har kapasitet og rekrutteringspotensial til å ta opp minst 15

stipendiater til studiet i løpet av fem år etter oppstart, og sannsynliggjøre at den over tid kan opprettholde et

8

HiSF er ujamn med omsyn til tal tilsette i førstestillingar i avdelingar og institutt , og det er særleg på

dei store profesjonsutdanningane innan helse- og sosialtenester og lærarutdanning ein har ein veg å

gå. Å vere del av ein større institusjon, som har eit breiare og sterkare grunnlag i

masterutdanningane, vil auke sjansane for å kunne utvikle doktorgradsprogram. Om ein skal leite

etter eitt argument for at ein fusjon gir fagmiljøa større tyngd, er det på dette punktet. Over tid vil

fleire i førstestilling vere garantisten for å halde oppe masterutdanningane, slik framlegget til ny

forskrift ser ut. Doktorgradsutdanningar er ein sentral aktivitet for fleire i førstestilling. Men ein

fusjon i seg sjølv er ikkje nok. Regjeringa har signalisert ein opptrappingsplan for tal stipendiatar. Å få

ta del i denne opptrappinga er grunnleggande viktig for å kunne ha finansielt grunnlag for auka tal

tilsette i førstestilling med bakgrunn i eigne doktorgradsprogram. Norske høgskular og universitet

som har fusjonert, eller som er på veg til å gjere det, har hatt god utteljing i tildeling av nye

stipendiatstillingar. Det er liten grunn til å tru at sjølvstendelinja lettar utteljing.

Internasjonalisering ved HiSF handlar i all hovudsak om studentar som reiser ut, og i nokon grad dei

kjem inn til oss. I svært liten grad ser ein tilsettmobilitet og gjesteprofessorat med internasjonal

profil. NIFU meiner at dette biletet knapt vil endre seg ved ein fusjon, med mindre ein lukkast med

fagleg gode profesjonsfakultet. Vi ser ikkje grunn til å problematisere dette synspunktet. Utfordringa

knytt til internasjonalisering er såleis, som i dag, å motivere til auka internasjonalt samarbeid. Ein ny

institusjon med sterke profesjonsfakultet vil truleg vere i stand til lettare å løyse personalkabalen

som må gå opp om kollegaer dreg ut på utanlandsopphald, og ein vil kunne bli meir synleg gjennom

betre forskingsprogram, slik at internasjonale forskarar kan oppleve det som attraktivt å ta opphald

hos oss i periodar. Å løyse dette meiner NIFU heng saman med val av organisasjonsmodell – og

peiker på modell 2 (s. 80 i NIFU-rapporten) som den som best er eigna for dette kriteriet.

I NIFU-rapporten er «samspel med samfunnet» kort behandla, og da som relativt låg BOA-omsetning

og nasjonalt sett høg etter- og vidareutdanningsaktivitet. Vi skal seinare sjå på dette punktet i eit litt

anna perspektiv, sidan dette er eit av dei punkta styret særleg ønskjer utdjupa.

Dei 8 kriteriene med liten eller negativ effekt er i teke med i denne delen av drøftinga.

2. Ulike modellval vil ha ulik effekt på sjansane til å nå kvalitetsmål

Som tabellen framfor syner, peiker NIFU-rapporten på at ulike modellval har innverknad på sjansane

til å nærme seg kvalitetsmåla. I drøftinga av organisasjonsmodellar blir styret difor stilt overfor

spørsmålet om kva for perspektiv ein skal legge til grunn for val. Er det dei samla nasjonale kriteria

eller er det visse særinteresser eller delar av eit framtidig utfordringsbilete som må få mest vekt?

NIFU har ikkje drøfta andre samarbeidsmodellar, eller andre fusjonsalternativ. Men dei syner til

erfaringar i andre fusjonar, og peiker på kva kjenneteikn ved dei fusjonerande institusjonane som har

størst sjanse til å lukkast. I dette notatet vert organisasjonsmodellar drøfta seinare som del av dei

punkta styret har ønska utdjupa.

doktorgradsmiljø med minst 15 stipendiater. Minst halvparten av stipendiatene skal ha hovedarbeidsplass ved institusjonen. (Forskrift om kvalitetssikring og kvalitetsutvikling i høyere utdanning og fagskoleutdanning) https://www.regjeringen.no/contentassets/6d1c42c3b00344f0a57ce006191a56d0/vedlegg2skjematisk-oversikt-over-endringsforslag.pdf

9

3. Det er på andre område ein må leite etter gode grunngjevingar for fusjonen

NIFU-rapporten konkluderer (om enn noko vagt) at ein fusjon vil vere positiv for den samfunnsrolla

dei tre høgskulane skal fylle i åra som kjem. Det er ikkje beinkløyvd å sjå ein klår samanheng mellom

oppfylling av kvalitetskriterium slik dei vert omtala, og ein slik konklusjon. Det er difor på andre

område enn knytt til kvalitetskriteriene at ein må leite om ein skal forstå ein slik konklusjon.

Vi har tidlegare peika på at NIFU-rapporten meiner at ein fusjon vil kunne styrke det administrative

apparatet knytt til FoU og internasjonalisering. Samstundes vil ein fusjonert institusjon med store

geografiske avstandar møte utfordringar i den praktiske kvardagen. Det er all grunn til å tru at det

ligg eit omfattande arbeid framfor, knytt til både å etablere ein ny administrativ struktur, utruste

denne med gode administrative system, og å leie denne. Mange av desse endringane er dei som

kjem først i løypa når det gjeld å få ein velfungerande infrastruktur på plass. Det er liten grunn til å

tru at dagens administrative kapasitet er i stand til både å drifte kvardagsoppgåvene, og samstundes

etablere dei nye løysingane fram mot ein «dag 1».

Styringsgruppa ønska ei nærmare vurdering av lærarutdanningane i NIFU-rapporten. Difor tek vi også

dette nærmare opp her.

Nærmare om lærarutdanningsmaster

Den nye femårige lærarutdanninga er handsama særskilt i NIFU-rapporten, og ein konkluderer med

at det vil vere lettare å få på plass denne i ein fusjonert institusjon, enn om en vel å stå åleine. Det er

ikkje lett å vite kva krav som vert sett til den nye utdanninga i dag. Vi veit ein god del om innrettinga

av fag, sidan Rammeplanutvalet har lagt fram sitt dokument, og departementet no har sendt sin

høyringsversjon på høyring5. Det som kompliserer tolkinga av i kva grad institusjonane, åleine eller

samla, kan levere akkrediterte lærarutdanningar på masternivå er knytt til korleis den nye

kvalitetsforskrifta endeleg blir fastsett, og korleis den vert brukt i NOKUT sitt arbeid. Også denne veit

vi noko om, men den vil knapt vere vedteken før den nye lærarutdanninga skal ut som tilbod til

studentar frå skuleåret 2017/18, hausten 2016.

Uansett rammeplankrav og kvalitetsforskrift er det uråd å sjå for seg at det ikkje skal gjevast

fullverdig lærarutdanning ved HiSF. Det er mange grunnar til at dette står sentralt i det valet styret

skal gjere. For det første er det ein stor aktivitet, med mange tilsette, og med betydeleg

lokalsamfunnseffekt. Meir spesielt er det å ha in mente at Sogn og Fjordane er lærarutdanningsfylket

framfor noko i landet. Dette har vore ein utdanningsveg i tiår, og lærarar frå fylket jobbar ikkje berre

her, men over heile landet. Dei har eit godt rykte, og bidreg til faget langt utover den relative

storleiken fylket har. I tillegg er resten av landet merksame på dette. Sjølv i departementet peiker ein

på lærarutdanninga her som nasjonalt viktig, og ein er merksame på «Sogn og Fjordane»-paradokset,

der elevar frå fylket gjer det uforklarleg bra. Prosjektet «Lærande regionar» har freista å forklare

dette, og forklaringane er mange og samansette. Kanskje er det denne heilskapen som er

forklaringa?

Utfordringa for styret vil vere å vurdere denne posisjonen, om den best kan forsvarast gjennom ein

fusjon, og kva konsekvensar eit slikt val har for den øvrige verksemda. I vår interne QuestBack-

undersøking er det heilt tydeleg at ein slik fusjon ikkje vert oppfatta som gunstig for visse av våre

5 Absolutt høyringsfrist 1.4.2016 (og det er ingen spøk). (Her er det ein feil i høyringsbrevet, der ein ber om svar

innan 1.4.15)

10

utdanningar, og særleg ikkje for disiplinfaga. Her skil HiSF seg frå dei to andre institusjonane, nettopp

ved å ha ei portefølje av fag frå DH-perioden. Dette er fag som står seg rimeleg godt, og som hadde

vore meir tente med ein fusjon der også UiB var med.

Internt på avdeling for Lærarutdanning og Idrett finn ein også eit disiplinfag – idrett. Dette miljøet,

som særleg rettar seg mot folkehelse på den eine sida, og mot idrettsfaglege problemstillinga på den

andre, har sitt samarbeid primært mot NIH (Idrettshøgskolen). Ein framtidig fusjonert høgskule på

Vestlandet, med grunngjeving primært knytt til lærarutdanningane, må ikkje stenge for slike

etablerte relasjonar. Det same gjeld for dei relasjonane vi finn innan samfunnsfaga og innan

naturfaga.

På den andre sida er både idretts-, samfunns- og naturfag viktige fag for lærarutdanningane i dag.

Valet av både masterfag og anna innretting av den framtidige høgskulen vil ha mykje å seie for i kva

grad ein fusjon vert oppfatta som ein mulegheit, eller i det minste ikkje som eit hinder for fagleg

utvikling. Institutt for idrett, og for lærarutdanningane kroppsøving, er eit fagmiljø i Sogndal som er i

stand til å ta ei leiande rolle i ei fusjonert eining.

NIFU-rapporten viser til at det går føre seg ei betydeleg kompetanseheving på institutt for

lærarutdanning. Grunnlagstala som syner dette er levert departementet i haust. Det vil vere av

overmåte stor betydning at tilsette ved lærarutdanninga faktisk gjennomfører dei kvalifiseringsløpa

dei er inne i, og at dette skjer raskt. Under omtalar vi instituttet spesielt6.

Stoda og utviklingstrekk ved Institutt for grunnskulelærarutdanning

Instituttet og avdelinga forstår at det er stor interesse for å vite om det er mogeleg å drive

akkreditert lærarutdanning i Sogndal uavhengig av utfallet av ein fusjon. I vurderinga under framgår

instituttet si vurdering pr. dato, og opp mot forventa framtidige krav7.

Faggruppe matematikk:

Faggruppe matematikk tel i dag 12 tilsette, der 9 stillingar er knytt opp mot GLU. Av dei 12 tilsette er

det 5 i førstestillingar, inkludert 0,6 stilling toppkompetanse. Førstestillingane utgjer i dag 4,6

stillingar, og 51 % av førstestillingane knytt opp mot GLU.

Fram mot 2017 har vi fleire i konkrete kompetansehevingstiltak. To som jobbar mot

professorkompetanse og tre/fire som jobbar mot førsteamanuensis og førstelektor. I 2017 vil nær

alle av våre matematikk-tilsette ha formell didaktikk-kompetanse med minimum 15 st.p.

Sett frå instituttleiar sin ståstad er det realistisk at vi i løpet av 2017 har auka tal tilsette knytt opp

mot GLU til 11-12 tilsette, der minst 8 er i førstestilling. Det er også rimelig realistisk at vi har auka

toppkompetanse til over 1,5 stilling i 2017. Det vil seie at meir enn 70 % har førstestilling og at om lag

15 % har toppkompetanse.

Krav til akkreditering av mastergradsstudier:

6 Vurderinga er gjort av instituttleiar, og samsvarar med dei opplysningane som vart gjevne til

Kunnskapsdepartementet i haust, med tillegg av nye opplysningar som er komne til sidan. 7 Det er framleis betydeleg uvisse knytt til alternative kompetansekravformuleringar i ny forskrift. I denne

vurderinga har ein teke som utgangspunkt at dosent vil kunne telje som toppstilling i kompetansevurdering for lærarmaster. Om det ikkje vert tilfellet, vil både HiSF og mange andre få store problem med å få sine lærarutdanningar akkrediterte innan 2017. HiSF går da frå 1,2 i toppstilling til 0,2 i norsk, frå 5 til 1 i pedagogikk. Matematikk vert uendra.

11

Med bakgrunn i departementet si uro for mange små og smale mastergradsutdanningar, vert det

foreslått eit krav om at mastergradsstudiet skal ha til strekkeleg fagleg breidde. Det vert foreslått to

alternativ for formulering av krav til fagmiljøet sin kompetanse. Begge alternativa skal vere ei

skjerping av gjeldande krav.

Utifrå tala ovanfor meiner instituttleiar at vår faggruppe i matematikk består av tilstrekkeleg tal

tilsette med høg kompetanse innan breidda av eit masterstudium. Det er ei god

kompetanseblanding i faggruppa mellom matematikk-disiplin og fagdidaktikk.

Det vil likevel vere eit spørsmål kva departementet legg i «tilstrekkelig forskingstyngde og kvalitet».

Vår akilleshæl vil vere

dokumenterte forskingsresultat på høgt internasjonalt nivå, og

vise til resultat frå samarbeid med andre fagmiljø nasjonalt og internasjonalt (mi

understreking)

Desse to strekpunkta er to av tre strekpunkt i departementet si utdjuping av «faglig sterke fagmiljø

med tilstrekkelig forskingstyngde og kvalitet».

Strategiske tankar og problemstillingar

1. Det kan stillast spørsmål ved den professorkompetansen vi pr. i dag opererer med i

matematikk. Denne kompetansen er også rekna med i 2017-tala. Han har sin

professorkompetanse innan fysiologi. Han har 120 stp i matematikk, og kan om ønskjeleg

undervise i full stilling mot GLU.

2. Professorstipendiat M. Det kan vere at 2017 kjem brått på. Om teljetidspunkt for

kompetanse kjem før 2017 vil vi ha særs dårleg tid.

3. Det vil vere særs strategisk viktig at vi klarer å rekruttere ein professor 2 i matematikk. Dette

vert det jobba konkret med, men det dreg diverre ut i tid

4. Det vil også vere strategisk viktig at vi får tilslag på ei matematikk stipendiat-stilling. Våre to

matematikktilsette i professorløp vil ha stor nytte av å få vere bi-veiledarar.

Faggruppe norsk:

Faggruppe norsk tel i dag 12 personar, der 6,8 stillingar er mot GLU. Fem av dei fagtilsette har

førstekompetanse, der to har toppkompetanse. Førstestillingane utgjer i dag 3,6 stillingar, inkludert

1,2 stillingar med toppkompetanse. 53 % knytt opp mot GLU er førstestillingar.

Fram mot 2017 har vi per no ein tilsett i formelt kompetansehevingstiltak. Vi har samtidig, mest

sannsynleg, to som vil avslutte grunna alder. I tillegg til intern kompetanseheving vil vi difor ha høve

til å kompetanseheve også gjennom ny-rekruttering utan å tilføre vesentlig meir ressursar.

I faggruppa er det også to som er naturleg å kvalifisere mot professor. Men her kjem nok 2017 for

tidleg.

Det er realistisk å tru at vi i 2017 har 6,8 undervisningsstillingar retta mot GLU, fordelt på 9-10

fagtilsette. Det er vidare realistisk å anslå at 4,8 av undervisningsstillingane er

første/toppkompetanse. Det tilseier 70 % i førstestilling og nok toppkompetanse.

Krav til akkreditering

12

Det er instituttleiar si vurdering at vi i 2017 har ei faggruppe i norsk med god og fagleg breidde til å

kunne tilby ei masterutdanning. Vi har ei noko «skeiv fordeling» mot språk i formell kompetanse,

men vi har også toppkompetanse i didaktikk. På sikt treng vi førstekompetanse retta mot litteratur.

Som for matematikk, vil det for norskgruppa også kunne stillast spørsmål om «tilstrekkelig

forskningstyngde». Vår akilleshæl vil derfor også her vere:

dokumenterte forskingsresultat på høgt internasjonalt nivå, og

vise til resultat frå samarbeid med andre fagmiljø nasjonalt og internasjonalt (mi

understreking)

Strategiske tankar og problemstillingar

1. Det er strategisk viktig at vi får på plass 2-ar stilling med forskingskompetanse innan den

første lese- og skriveopplæringa. Det ser ut som at dette går i orden i februar 2016.

Faggruppe pedagogikk:

Faggruppa i pedagogikk tel 28 personar. 20 av desse underviser mot GLU og lærarutdanning fordelt

på 16,8 stillingar. Det er 13 førstestillingar i faggruppa, inkludert 5 med toppkompetanse. Fram mot

2017 er det realistisk at vi totalt har 18 fagtilsette med første/toppkompetanse. Alle desse vil kunne

undervise inn mot GLU.

Vi har allereie eit faglig sterkt pedagogisk miljø. Dette vil styrke seg ytterligare fram mot 2017. Det

er mi vurdering at vi vil kunne tilby ei lærarutdanning med pedagogikk/profesjonsfag som

gjennomgåande fag, der vi har høg kompetanse innan alle faget sine deler. Dette blir ytterlegare

forsterka med tilsetjing av 2-ar stilllingar i rettleiing og i begynnaropplæring.

Til ei viss grad kan vi også innanfor pedagogikkfaget verte utfordra på « forskingstyngde og kvalitet».

Det er per no ikkje gjort ei vurdering av eventuelt andre masterfag.

Det er viktig å markere at ein fusjon med HiB og HSH ikkje er den einaste måten å sikre naudsynt

kompetanse på, om ein ikkje maktar det åleine. Alliansemodellen som vert utvikla mellom Volda,

Molde og Lillehammer kan vere ein måte å sikre tilstrekkeleg fagleg breidde og tyngd. HiSF har hatt

både fagleg samarbeid og strategiske sonderingar over tid med Volda, og vil måtte vurdere dette

særskilt om styret vel å ikkje gå vidare i tingingar med HiB og HSH.8

8 Det må da skje ei tilsvarande vurdering som denne, der også konsekvensar for fleire avdelingar institutt enn

for lærarutdanninga vert teken omsyn til.

13

Styret sine utdjupingspunkt Vi har framfor kort løfta fram dei sentrale punkta i NIFU-rapporten og knytt nokre merknader til

desse. Her vil vi gå nærmare inn på dei drøftingspunkta styret bad om ei tilleggsvurdering av. For å

bygge ein meir samanhengande argumentasjon har vi snudd rekkefølgja noko, og kopla nokre av

punkta. Vi meiner at drøftinga av styring og organisering heng tett saman med korleis arbeidsdelinga

vert strukturert, eller samordna, i ein ny institusjon. Som varsla i styremøte i desember vil det by på

store vanskar å meine noko presist om kostnader ved fusjonen. Her har vi difor valt å peike på ulike

kostnadselement som ein må ta med seg inn i drøftingane, slik at ein kan gjere eigaren merksam på

desse faktorane. Styret bad også om ein ROS-analyse knytt til kriteria. Her har vi gjort ein vurdering

av ulike risiki, ikkje berre knytt til kriteria, sidan vi alt har slege fast at det neppe er her ein finn dei

gode grunnane til å fusjonere.

Styring og leiing Etablering av ei ny formell eining, med eit nytt organisasjonsnummer, og ein ny juridisk person, vert

gjort av eigaren, i dette tilfellet statsråden som generalforsamling, eller ved stortingsvedtak.

Overordna styring vert ikkje endra av at tre institusjonar av same type, knytt til same departement

slær seg saman. NIFU skriv kort om dette (s. 102 – 103). Her nokre kommentarar til det:

Styret

Den nye høgskulen må ha eit styre. Dette vert truleg sett saman etter dei same prinsippa som ligg til

grunn for styra i dag, med representantar frå eigaren, frå dei fagleg og administrativt tilsette,

studentrepresentantar og frå relevante eksterne interesser. Det interessante med styret er korleis

dette reflekterer ulike interesser som finst ved dei tre institusjonane, og i kva grad det maktar å

opptre på ein måte som gjer at det vert bygd ein institusjon, utan at det går på kostnad av korleis

tilsette og andre meiner ein best løyser samfunnsoppdraget. I tingingane om ein skal gå inn i ein

fusjonsforhandling, er det avgjerande at det vert lagt sterke føringar på korleis styret vert samansett.

Det er tvillaust slik at Høgskulen i Bergen i kraft av sin storleik, vil kunne dominere mange funksjonar

i den nye eininga. Difor er det viktig at HiB opptrer raust i samtalane om styret si samansetjing. Ein ny

høgskule der dei to små vert overkøyrde i styret, vil ikkje vere tenleg for samhandlingsklimaet om dei

faglege og administrative oppgåvene. Ein kan ikkje avgjere korleis eigaren lager sine instruksar for

styresamansetjing, men det er viktig at ingen av dei fusjonerande partane sine tilsettvalde har fleirtal

åleine i styret. Det vil seie at HSH og HiSF sine tilsettvalde til saman må vere fleire enn dei som er

valde frå HiB.

Ei fusjonert eining vil redusere kontaktflata mot eigaren for dei ulike fusjonerande institusjonane. Det

vert difor viktig at ein før fusjon har ei god og bindande avtale om korleis representantar (styreleiar

og rektor primært) først fører dialogen innover i eigen organisasjon i saker som vedkjem ulike delar

av den nye organisasjonen ulikt. T.d. i saker der noko vert prioritert tungt ein stad, slik at kostnaden

med tiltaket fell på andre. Vi kan ikkje sjå at universitets- og høgskulelova seier noko om dette,

utover at ein skal sikre at studentar og tilsette vert høyrde9.

Rektor

NIFU tilrår tilsett rektor, og grunngjev dette med at ein vald rektor ikkje vil kunne veljast rettferdig

ved direkte val, sidan HiB har såpass mange fleire tilsette, at ein kandidat derifrå vil ha urimelege

fortrinn i kampen om posisjonen. Sett frå HiSF er det lett å slutte seg til denne argumentasjonen. Det

9 https://lovdata.no/dokument/NL/lov/2005-04-01-15/KAPITTEL_1-3#§3-7

14

er også i samsvar med den ordninga vi har i dag. Men det er ikkje gitt at tilsette ved HiB deler denne

synsmåten.

Anna toppleiing

Dei andre funksjonane som skal fyllast, både av fagleg og administrativ art må sjåast i samanheng

med val av modell for arbeidsdeling og såleis av krav til samordning. Det blir heilt sikkert trong for

leiarar innanfor utdanning, forsking og sentral administrasjon. Kor mange, tal nivå, og på kva felt bør

vere tema for sonderingane, om ein vel å ta dei.

Det er betre om ein drøftar kva ein vil oppnå med den nye institusjonen, og så knyter leiarressursar

til det, enn at ein bestemmer seg for kor mange

leiarar og kor mange leiarnivå ein skal ha, utan å vite

kva ein vil oppnå. Truleg vil ein slik framgangsmåte

kunne peike ut ein retning for utviklingsoppgåvene

ein må jobbe med, og ikkje opplevast som så truande

for det som alt finst og fungerer. Denne vil også

måtte reflektere kva ein ser føre seg å bli gode på.

Kan hende er avdelings- eller fakultetsnivået noko

anna enn det ein ser føre seg i dag? Meir om det i

avsnittet om utviklingsmål.

Når styret ved HiSF ønskjer ei drøfting av styring og organisering, handlar det difor om den interne

styringa og organiseringa av den faglege verksemda innanfor denne nye eininga. Meir om det under.

Styring – med kva, mot kva? Det er vanskeleg å drøfte organisering for styring og utvikling av ein framtidig organisasjon, utan å

vite meir om kva denne vil. Vi veit at det skal undervisast, forskast, og administrerast i samsvar med

retningsliner for verksemdstype og innafor rammene sett for statleg forvaltning.

NIFU-rapporten peiker på tre ulike modellar, der den tredje er ei blanding av dei to første. Både

desse forslaga og det som vert omtala som erfaringar frå andre fusjonar (s. 64 – ss.) kviler tungt på

internasjonale artiklar, og i særleg grad Harman og Harman (2003, 2008). Dei beskriv ulike grader av

samhandling, frå laust, men fagleg grunngjeve, uformell samhandling, til det dei kallar «mergers with

unitary structure» (s.30)10.

Dei modellane NIFU beskriv er ein geografisk orientert modell, som lettast kan samanliknast med

«federal structure», medan den utdanningsbaserte modellen ligg tett på «unitary structure». Dei gjer

også ei vurdering av tilhøve som påverkar sjansane for å lukkast eller ikkje. Om ein held dette saman

10

«Consortium» er td. samarbeid om tildeling av master- eller doktorgrad, og «Joint department» er vel det Volda, Molde og Lillehammer utgreier no, med felles eigde selskap, eventuelt nokre felles avdelingar.

«The key point in disciplined collaboration

is to start with the end in mind: The goal

of collaboration is not collaboration, but

better results... You should only

collaborate when it is the best way to

improve performance»

Morten Hansen: Professor ved Berkeley og INSEAD

15

med Harman og Harman (2003), er det eitt punkt som vi ser ikkje vert utdjupa noko av NIFU. Dei vier

lite plass til i kva grad desse institusjonane, likskapar til tross, representerer ulike kulturar.

“developing from different cultures a new integrated culture of shared values and loyalties is a major

challenge for leaders that needs to be handled sensitively and with relative speed” (Harman and

Harman, 2003, s 39).

Det er interessant å knyte merknader til handteringa av slike utfordringar kring dei to reindyrka

modellane, for så å vurdere om blandingsmodellen kan vere ei betre løysing.

Den føderale (geografiske) modellen er ein mjukare veg, men har veikskapar knytt til rasjonalisering,

tett integrasjon og spesielt til utvikling av akademiske program. Dei har oftare resultert i

organisasjonsmessig samanbrot og ineffektivitet, enn den unitære (utdanningsbaserte). På den andre

sida er den unitære vanskelegare å etablere, sidan den krev at dei tidlegare institusjonane gjev opp

sin autonomi og blandar kulturar. På lengre sikt har den unitære synt seg betre med omsyn til

utvikling av akademisk styrke og lojalitet til den nye organisasjonen. Blandingsmodellen må såleis, for

å vere eit godt alternativ, redusere veikskapane med dei to andre, og utnytte styrkene. NIFU gjer eit

grep med å dele geografi og utdanning ved skiljet mellom bachelor og master. Det er eit svært

konsekvensrikt grep, særleg med tanke på langsiktig rekruttering av tilsette og FoU-innsats. Det er

neppe heller eit godt grep med tanke på å utvikle ein sams kultur. Truleg må ein leite etter andre

måtar å etablere blandingsmodellen på, om den skal resultere i auka akademisk styrke og

institusjonslojalitet. Som ein ser har ein utfordringar knytt til å forstå eventuelle ulikskapar ved

inngangen til ein fusjonsprosess, og organisasjonsforma ein vel har også notidige og framtidige

kulturelle implikasjonar.

Utviklingsmål – litt lengre framme NIFU-rapporten har vist at ein fusjon i seg sjølv ikkje fører lett til betre prestasjonar i høve

kvalitetskriteria. I ein annan NIFU-rapport om understrukturen ved HiB vert det peika på at målet om

ein status som profesjonsuniversitet ligg eit godt stykke fram i tid11. Det finst ikkje mange gode

argument for denne fusjonen pr. dato, men det kan likevel tenkjast at den kan utvikle noko som er av

tilstrekkeleg nytte til å forsvar dei kostnadane som den medfører12. Kva skulle det i så fall vere?

I sin gjennomgang av ulike fasar av ein samanslåingsprosess skriv Harman og Harman (2003, s 40) om

dei sentrale elementa som ein må vie merksemd tidleg13. Den første dei skriv om er ein sterk og felles

visjon om mulege fordelar, og tilsvarande ope erkjenning av truslane. Sjansane for å lukkast med ein

fusjon aukar når leiarar kjenner seg forplikta til slike mål, og kommuniserer dei godt. På den andre

sida veit vi frå danske fusjonsprosessar at eitt problem var at leiinga sprang for fort, og ikkje evna å

skape brei oppslutnad om prosess og mål. Akademisk tilsette let seg ikkje lure av nye logoar og

svulstige påstandar. Det ein seier må vere til å tru på. Det krev godt leiarskap.

Korleis ser dei ut, og kor langt framme ligg, mål som både kan utløyse energi hos tilsette på tre

institusjonar – og fem campus – og som bidreg til å bygge ein institusjon? Vi trur at ein må finne

overtydande argument knytt til mulegheiter noko fram i tid, heller enn å kjenne seg tvinga i morgon.

11

http://www.nifu.no/publications/1302283/ 12

Om kostnader sjå eige kapittel. 13

Viktige element i forhandlingar: Visjon, kostnad, kultur, gevinst, open prosess og det som uroar tilsette og studentar.

16

NIFU peiker på at det er ein meir aktiv regional rolle, sterkare fagmiljø, samt auka sjansar for å kunne

tilby lærarmaster som tilseier at fusjonen kan vere ei god løysing. Vi meiner at ei drøfting av i kva

grad fusjonen er eit godt grep, burde ta utgangspunkt i ei betre analyse av:

1. Endringar i studentpreferansar

2. Endringar i sektorbehov

3. Endringar i nærings- og arbeidsliv elles

4. Endringar i tilsettepreferansar

5. Endringar i teknologi

Ei kort, og langt frå uttømmande, omtale av desse er:

1) Studentar vel studium med ulike grunngjevingar. Om vi skal stø oss på dei som sit med

kompetanse på opptak i dag, er deira oppfatning at det ryktet ein skule har, og som vert

formidla av tidlegare studentar tel mykje. I tillegg veit vi at kvaliteten på utdanningane, slik

dei går fram av offentleg tilgjengeleg informasjon er viktig. I dette ligg også informasjon om

ein marknad som ikkje berre er nasjonal, men i aukande grad internasjonal. Nærleik til

heimstad synest ikkje å vere viktig for dei fleste, men kan ha betydning, særleg for deltids- og

etterutdanningar14.

2) Offentleg sektor er i kraftig endring. I kva grad dette vert reflektert i våre utdanningar, og i

vår forsking er uklårt, men at det vil oppstå heilt nye behov, og nye fagkombinasjonar er

sannsynleg. Dette gjeld nær sagt alle fag, frå tekniske, via skule, til helse og administrasjon.

Kombinasjonane av desse vert interessante t.d. knytt til miljø- og klimaspørsmål, eller

folkehelsespørsmål.

3) Privat sektor vil på same måte måtte ta innover seg både nasjonale og globale endringar. Kva

skjer på Vestlandet framover? Vi går definitivt mot eit lågare aktivitetsnivå i oljedelen av olje-

og gassverksemda dei kommande tiåra. Eit velferdsnivå som vårt vil krevje eit vedvarande

høgt kunnskapsinnslag knytt til produksjonen av varer og tenester. Vi vil truleg sjå ei dreiing i

forbruksmønster, som krev endringar i både organisering og styring av verksemder, i tillegg

til fagkunnskapen.

4) Tilsette er eigenkapitalen i vår type verksemd. Om denne ikkje vert vedlikehalden og utvikla

slik at den gir avkastning i form av betre undervisning og forsking, vil vi tape. Korleis skal ein

ny høgskule framstå som attraktiv som arbeidsgjevar? Både basis lønstilhøve, høve til å

arbeide med meiningsfulle oppgåver, og å ha rimeleg balanse mellom jobb og fritid, vil krevje

at ein ny høgskule med ambisjonar, må framstå som meir tiltrekkande enn dei vi konkurrerer

med.

5) Teknologiskiftet vil prege både måtane vi underviser, forskar og administrerer på, og det vil

endre tilgangen til kunnskap, formidling og utvikling av kunnskap. I tillegg vil teknologiskiftet

14 Ser ein på søkjartala via Samordna Opptak siste 10 åra, er det eit utval av dei mindre og mellomstore

institusjonane som har hatt den relativt beste utviklinga. Desse institusjonane har auka sin

marknadsdel, ikkje minst på kostnad av dei største byinstitusjonane. På ei liste over dei 20

institusjonane som hadde den beste utviklinga i perioden 2006-15, er det med berre tre små

institusjonar frå dei tre største byane (NLA, Diakonhjemmet og NIH). På toppen av lista finn vi Gjøvik,

NLA og HiSF).

17

endre dramatisk mange av dei sektorar og bransjar vi utdannar for. Ein ny høgskule vil både

internt, og i måten den framstår på for omverda, måtte utnytte dette aktivt.

Å posisjonere seg for slike endringar krev ressursar. Høgt utdanna tilsette har betydeleg fleksibilitet,

og vil vere det viktigaste ressursgrunnlaget. Men det vil også krevje betydelege økonomiske

ressursar. Vi er usikre på om eigaren er villig til å stille slike ressursar til rådvelde. På den andre sida

må truleg kvar einskild av institusjonane jobbe med slike endringsprosessar, om ein ikkje vel å slå seg

saman. Det ser i det minste ut til at eigaren ikkje premierer sjølvstendelinja i dag. I ein

forhandlingsperiode vil det vere viktig at ein utviklar eit såpass robust framtidsbilete, at ein kan tore

å allokere betydelege ressursar i ein fusjonsprosess.

Sidan det er hefta utfordringar til alle dei tre modellane NIFU peiker på, vil det vere viktig å få avklara

om det kan finnast ein fjerde veg. Ein slik veg, for dei tre partane som her vert drøfta, burde kunne

vere å finne svar på kva som er eit minimum av grep som må på plass innan 1.1.17, for så å gje seg tid

til å finne dei godt fagleg funderte samhandlingsløysingane for andre fagområde15. Eit sams styre for

ei formelt sett fusjonert eining kunne krevje at slike vurderingar var gjort etter tre år, og ny formell

organisering var på plass innan fem. I mellomtida kan ein ha tid til å utvikle gode og tenlege

administrative strukturar.

Arbeidsdeling og/eller konsentrasjon Inngangen til å drøfte dette kan vere med utgangspunkt i sterk lojalitet til eigaren sitt ønske om

konsentrasjon, eller institusjonane si eigeninteresse om å forsvare og utvikle det ein alt har på eigne

campus. Som vi har sett tidlegare er ikkje auka konsentrasjon gjennom ein fusjon i seg sjølv ein

kvalitetsdrivar. Vi må difor nærmare inn på kva ein skal konsentrere seg om, og på kva måte det kan

gjerast.

Det er nærmast grunnfag i organisasjonsteori å slå fast at spreidde arbeidsoppgåver eller funksjonar

krev mykje koordinering. Særleg krev ny og konfliktskapande arbeidsdeling betydelege ressursar for å

styre verksemda. Ein ny institusjon tufta på eit slikt grunnlag vil måtte bruke betydelege ressursar for

å bygge ny tillit. Difor er dei drøftingane ein gjer innleiingsvis avgjerande for i kva grad ein ny

institusjon vil nærme seg, heller enn å fjerne seg frå sentrale kvalitetskriterier.

Vi trur, som sagt over, at det er heilt naudsynt å sette seg langsiktige mål, som har stor oppslutnad,

og som fordeler gode og byrder på ein rimeleg måte, før ein startar dei detaljerte drøftingane om kva

som skal ligge kvar. Vi skal utdjupe dette med utgangspunkt i ein samhandlingsmodell, vist i figuren

under16:

15

Td. er det sannsynleg at ein må finne ei trygg løysing for den nye lærarmasteren raskt. 16

Illustrasjonen er utvikla av dekan Wiggo Hustad, inspirert av prof. Chun Wei Choo (Univ. of Toronto) og tidlegare kollegaer i Deloitte Consulting.

18

Figuren syner kva type drøftingar ein må gjere før ein kan seie å ha gode samhandlingsløysingar. Som

ein illustrasjon til denne modellen kan ein feste blikket på måldimensjonen (skape, dele, bruke).

Dette kan enkelt (for enkelt) omsetjast til forsking, undervisning og administrasjon. Ein skal altså bli

betre på desse områda, om ein samla sett skal forsvare den kostnaden ein fusjon er. Samhandlinga

kan skje mellom undervisar og student. I skape-/forskingsdimensjonen er dette den

førstekompetente og stipendiaten, i undervisning er det læraren og studenten. Eller samhandlinga

kan gå føre seg i forskingsgruppa, eller på institiusjonsnivå, eller mellom institusjonar. For alle nivå og

alle måltypar, har ein minst fire område som må drøftast og utviklast for å kunne realisere mål.

Ein må for det første ha tenlege lokale til forsking, undervisning og administrative tenester (fysisk

struktur). For det andre må ein utvikle og vidareutvikle teknologiske løysingar som bidreg til

verdiskapinga på dei ulike nivåa, og pr. målområde. Her er også dei administrative systema

avgjerande for effektive samhandlingsformer. For det tredje må dei formelle rollene vere tydelege,

og forventningane til leiarar uttrykte. I vår sektor er leiarskap vanskeleg, men ikkje desto mindre

viktig. For det fjerde krev samhandling kulturmedvit. Det må finnast eit sams språk, og etablerast

kollektiv oppfatning av kva det vil seie å vere ein tilsett i den nye organisasjonen. Dette handlar ikkje

om uniformering, men om ei vidareutvikling av kjennskapen til akademiske institusjonar sine

kjenneteikn generelt, og den nye handlingskonteksten spesielt.

Kort sagt bør ein ha sett seg mål om kva ein vil bli god på, både knytt til forsking, undervisning og

administrasjon, før ein låser val av strukturelle og prosedyremessige trekk ved den nye

organisasjonen. Truleg vil det falle på plass mange gode løysingar med utgangspunkt i kva ein alt har.

Men det er lite lurt å seie at den eine løysinga er betre enn den andre før alle interesser som er

representerte har fått ta del i slike drøftingar.

Vi kan spekulere i kva utfordringar dei ulike modellane vil møte med omsyn til vilkår for

samhandling17. Under gjer vi kort greie for nokre slike vurderingar av utfordringar knytt til

modellane18:

17

Vi føreset at etablerte samhandlingsmønster med andre institusjonar ikkje vert skadelidande av fusjonsalternativet.

19

Figuren kan lesast som døme på nokre av dei utfordringane ein vil måtte handtere knytt til å utvikle

betre forskingspraksis, avhengig av dei modelltypane som er introduserte av NIFU, og som er omtala

innleiingsvis. Tilsvarande kan ein gjere for undervisning:

18

I denne vurderinga er det gjort ei svært forenkla kopling mellom «Skape = forske», «dele = undervise» og «bruke = administrere». Det er sjølvsagt slik at det kan ligge betydelege element av skaping i effektiv administrasjon, og ditto effektiv administrasjon i forskinga eller undervisninga.

20

Også administrative funksjonar kan betrast i nye organisasjonsformer, samstundes som at dette vil

møte sine utfordringar, avhengig av kva modell ein vel:

Mange av dei vurderingane som er gjort over, vil også ein høgskule som vil forske, undervise og

administrere godt, måtte gjere også som sjølvstendig institusjon. Endringane fusjonen representerer

er berre ein ekstra dimensjon i organisasjonsutviklingsarbeidet som uansett må gjerast kontinuerleg.

Faglege tyngdepunkt og leiing

Det er naturleg å tenke at ein fusjonert institusjon vil kunne flytte ressursar frå utkant til sentrum.

Om ein legg til grunn at sentrum vert definert av storleik, vil mange i HiSF kjenne på otte for at både

spanande faglege utfordringar og merksemd frå leiing kan bli redusert lokalt. NIFU skriv i kapittelet

om ulike modellar for organisering (s.80) om organisering av masterutdanningar i ein fusjonert

institusjon. Her syner særleg modell 3 (blandingsmodellen) ein fare for at masterutdanningane kan

bli lagt til studiestaden med det sterkaste fagmiljøet. Med HiB sine 20 masterstudium i dag og HSH og

HISF sine 5 kvar, ser ein her faren for å ikkje kunne tilby utdanningar på meir enn 1.syklus i ei

fusjonert eining.

Samstundes synte QuestBack-undersøkinga før jul at denne angsten for fagleg konsentrasjon ikkje er

mykje utbreidd. Sjølv om den ikkje er utbreidd, er det viktig å markere dei fagområda både innan

disiplin- og profesjonsfaga, som har fagleg tyngd, eller som er åleine om å ha undervisning, i ein ny

høgskule. Det vil vere naudsynt å gjere ei særleg vurdering av kva område ein kan og bør ta leiarskap

i frå HiSF si side. Som modellgjennomgangen over syner vil alle modellar ha utfordringar. Erfaringane

frå td. Danmark er at dei faglege samarbeida ikkje kjem pr. vedtak, men veks fram over tid.

Ein alternativ modell i høve til dei NIFU introduserte og som er vurderte over, kan vere ein

trinnmodell, der ein let faglege samarbeidsinnsatsar vere utgangspunkt for vurdering av geografisk

plassering av leiing i ein ny institusjon, etter noko tid. Det vil vere utløysande for å syne vilje til å

21

bygge miljø, og til å utvikle leiarskap. Bakgrunnen for ei slik tenking er at det både er betydeleg fagleg

skepsis i nokre miljø, og det er fleire område der ein ikkje har naturlege samarbeidspartar innafor dei

tre institusjonane som her vert omtala særskilt. På ein slik måte kunne t.d. grunnskulelærarmasteren

eller sjukepleieutdanninga vere område ein starta med, og så late andre fag få lov til å bli betre

kjende med kvarandre over tid. På fagadministrativ side kunne det vere auka FoU-administrativ

samordning. Om ikkje samhandlingsgevinstane er mogelege å få på plass, bør ein ikkje bruke knappe

ressursar på dei. Slik vil ein heller ikkje ha trong for å bygge nye organisasjonsledd, eller auke tal

leiarar.

Administrative tyngdepunkt og leiing

Ved HiSF er ein vand med å ha korte vegar frå problem til løysing, og låge administrasjonskostnader.

Faglege og administrative leiarar er lett tilgjengelege, både for tilsette, studentar og relevante

omgjevnader. Det er viktig å vere klar over at HiSF har utvikla ein måte å driva høgskule på som er

tilpassa tilhøva våre (småsamfunn i ruralt område med svakt befolkningsgrunnlag). Det har kravd

sterk fokus på kvalitetar ved merkevara HiSF, studiestadane våre, lokalt samarbeid og sambruk for å

leggja til rette på mange område, og ikkje minst medvite og konsentrert arbeid med sikte på nasjonal

studentrekruttering. Vidareutvikling av desse kvalitetane krev særskild omsyn i eventuelle tiningar,

og stadleg leiing med varig tilstrekkeleg mynde.

22

Dei regionale verknadane NIFU slår fast at dei tre institusjonane kvar for seg, og samla, spelar ein viktig rolle i regionen.

Omfanget av denne aktiviteten kan bli forsterka og meir synleg som følgje av ein fusjon, særleg på

forskings- og innovasjonssida. Etter- og vidareutdanning er i dag av stort omfang, også i nasjonal

målestokk. Her drøftar vi andre sider ved den regionale rolla enn det NIFU har vektlagt.

Innleiingsvis meiner vi det er på sin plass å peike på det er tale om ei mogleg samanslåing av ein

høgskule (HiB) i Noregs nest største by, og ein høgskule (HiSF) i Noregs minst urbaniserte fylke. Det er

eit viktig poeng i eventuelle drøftingar at Sogn og Fjordane berre har ein høgskule, medan dei to

andre fylka også har andre høgskular og kvart sitt universitet. Det mangslunge Vestlandet, i høve til

arbeidsliv og næringsstruktur, geografi og busetnad, by og bygd, må få merksemd.

Regional eller nasjonal?

Institusjonane er sterke regionale aktørar i dag. HiSF framstiller seg sjølv som ein regional aktør av

stor betyding for både utdanningsnivå, rekruttering og tilflytting til regionen. Utan ei slik rolle ville

mange distriktskommunar slite med rekrutteringa til sentrale jobbar.

Men også i høve nasjonale behov er vår type institusjon viktig. Fleire av våre utdanningar er

rammeplanstyrte med det formålet å utdanne profesjonsutøvarar nasjonalt. Våre kandidatar er

attraktive på arbeidsmarknaden og det igjen gir god marknadsføring og rekruttering inn.

Det er altså grunn til å problematisere eigenoppfatninga som regional aktør. Figuren under syner kva

fylke dei som møtte til studiestart no i haust kom i frå:

Her går det fram at av dei 919 som møtte i haust, kom 287 (31%) frå eige fylke. Resten kom frå andre

fylke. Det er særleg sjukepleie, grunnskulelærar 5-10. trinn og Økonomi og administrasjon som har

mange studentar frå Sogn og Fjordane. Av dei store faga i tal studentar er det berre Økonomi og

administrasjon som har meir enn 50% frå Sogn og Fjordane. Deltidsutdanninga i sjukepleie ligg også

på om lag same nivå. 248 kjem frå Hordaland og 204 studentar kjem frå sentrale Austlandet19. Er HiSF

19

Buskerud, Vestfold, Østfold, Oslo, Akershus, Hedmark og Oppland.

23

da ein regional eller nasjonal utdanningsinstitusjon? På kva måte? Og kva er konsekvensane av ein

fusjon i dette biletet?

NIFU-utgreiinga vektlegg som ein av dei viktigaste grunngjevingane for fusjonen at ein vert meir

synleg og relevant for Vestlandet, og at ein lettare kan ta ansvar som utviklingsaktør. I same

argumentasjonsrekka finn ein at ein større institusjon kan sjå utdanningsbehovet på Vestlandet meir

samla. Denne formuleringa er meir sann for HSH og HiB. For HiSF er rekrutteringsgrunnlaget ikkje så

regionalt, og den regionale rolla ein fyller er sterkt knytt til etter- og vidareutdanningane. Her vil ein

institusjon med leiarar langt vekk frå marknaden i Sogn og Fjordane kunne få svekt, heller enn styrka

si rolle som samfunnsaktør. På den andre sida kan ein ny institusjon medføre eit endra

undervisningstilbod, og med dei ei endra innretting på FoU-aktiviteten, der andre bransjar får meir

merksemd. Om det skjer eller ikkje avheng av korleis ein organiserer verksemda, stadleg leiing og

fridomsgradar til å opprette undervisningstilbod saman med dei institusjonelle interessene innafor

dei sektorane og bransjane vi utdannar til.

I ein fusjonert institusjon vil fridomen til å synleggjere særlege kvalitetar, og til å oppretthalde

samarbeidet med fylkeskommunen og regional stat, vere avgjerande for å finansiere det omfanget av

stillingar ein i dag har. Dei val ein gjer i profil, og marknadsføring frå ein fusjonert institusjon, kan

såleis fremme eller hemme vidareutvikling av slike kvalitetar20.

Eit anna aspekt ved det same er at Sogn og Fjordane opplever ein betydeleg relativ nedgong i

folketal, samanlikna med andre delar av landet. Over tid vil det bety at HiSF ikkje kan oppretthalde si

verksemd utan å auke merksemda mot dei meir folkerike delane av landet. Enkelt sagt er det

viktigare å bli meir synleg på Austlandet enn på Vestlandet. Ein ny institusjon som ikkje har auge for

dette, vil over tid svekke aktiviteten i Sogndal og Førde, og da særleg i Sogndal. På den andre sida

skal ein ikkje sjå bort i frå at nokre av dei som i dag reiser frå Vestlandet til andre høgskular og

universitet, t.d. i Oslo eller Trondheim, kan velje ein større og meir attraktiv institusjon på Vestlandet.

Det må i så fall vere med utgangspunkt i at ein etablerer utdanningstilbod desse ønskjer. Det er

større grunn til å tru at ein maktar dette i Bergen enn andre stader. Det kan vere godt for ungdom frå

vårt fylke, og det treng ikkje vere negativt for rekrutteringa til Førde og Sogndal.

Vi veit ikkje korleis framtidige studentar vel karriere. Men om presset mot masterutdanning som

grunnlag for framtidig jobb aukar, og med den rekrutteringsbasen vi har, er det viktig at institusjonen

tilbyr masterutdanningar21. I dag er grunn- og bachelorutdanningane størst.

Institusjonen i lokalsamfunnet

Eit anna aspekt som må bringast inn i tillegg til dei NIFU peiker på er knytt til institusjonen si rolle

som stor arbeidsgjevar, særleg i Førde og Sogndal, men og i omlandskommunane. Om ein forenklar

biletet noko kan ein seie at kvart årsverk representerer ein million kroner22. Dette gir i snitt om lag

400 000 skattekroner, eller om lag 50 000 pr tilsett i kommunale skatteinntekter23. I tillegg kjøper

desse tilsette varer og tenester i lokalsamfunnet for ein stor del av den disponible inntekta. Nokre

tusen studentar pregar ikkje berre utdanningsinstitusjonane. Dei handlar mat, drikke og klede, og dei

20

Ein må også ta inn over seg at både fylkeskommune og regional stat er inne i prosessar som kan medføre endringar hos dei, og såleis for vår dialog med dei. 21

Det pågår ein diskusjon om grunnlaget for dr.gradsutdanningar. At HiSF på eigen kjøl maktar å etablere slik utdanning, er ikkje sannsynleg på kort sikt. 22

Samla omsetnad om lag 400 mill NOK. SISOF om lag 50 mill. NOK. 23

Kommunalt skattøre på 12 %

24

bidreg til lokalt kulturliv. Snittforbruket til ein norsk student er om lag 150 000. Mykje av dette vert

lagt att lokalt.

Vesentlege omleggingar av storleiken på institusjonen vil ha innverknad på mange lokale og regionale

tilhøve. I figuren under gjer vi ei summarisk drøfting av ulike utfallsrom, og vender attende til dette

også i risikovurderinga seinare24.

Ei anna side ved HiSF si regionale rolle som fortener merksemd er rolla som magnet på tilflyttarar, og

som nær og tilgjengeleg utdanningsveg for dei som bur her. NIFU-rapporten peiker rett på at det er

«ingen tvil om høgskolenes store betydning for regionen både som utdanningstilbud og som

leverandør av kvalifisert arbeidskraft».

Forskinga det vert vist til (Gythfeldt & Heggen, 2012) bygger på Senter for profesjonsstudiar si store

undersøking av høgskular på Vestlandet og i hovudstadsregionen. Undersøkinga tek føre seg både

rekrutteringa til høgskulane og overgangen frå fullført grad til arbeidsliv i tidsrommet 1995 til 2010.

Utdanningane som var sett under lupa var dei såkalla velferdsprofesjonane (lærar, førskulelærar,

sjukepleiar, sosionom, vernepleiar, barnevernspedagog).

Men nemnde undersøking dokumenterte faktiske og viktige skilnader mellom dei aktuelle

høgskulane og fylka Rogaland, Hordaland og Sogn og Fjordane. Skilnadane er ikkje nemnde i

rapporten. Viktige punkt å merka seg er:

Sogn og Fjordane er det fylket som evnar desidert dårlegast å tiltrekkja seg arbeidskraft

utanfrå fylket.

Medan Sogn og Fjordane forsyner resten av Vestlandet med arbeidskraft, får fylket særs lite

arbeidskraft tilbake frå dei andre vestlandsfylka.

Tilsvarande undersøking vart i 2014 (Røberg) utført for næringsretta utdanningar (økonomi og

administrasjon, ingeniør, m.m.) og kom opp med liknande resultat. HiSF spelar dermed ei særleg

viktig rolle i utdanninga av kvalifisert arbeidskraft i eige fylke25.

24

Ein slik figur dekker til det faktum at ulike tilsettegrupper kjenner uvissa ulikt, og at somme ser fusjonen meir som ein mogelegheit, medan andre ser den som eit trugsmål, jfr. QuestBack til alle tilsette i november 2015.

25

Ein ny institusjon må difor følgje opp i praktisk og strategisk handling at aktivitetane knytt til særlege

regionale behov skal haldast oppe etter samanslåing, og at handteringa av betydelege ulikskapar

mellom dei fusjonerande partane må takast omsyn til: HiSF er den einaste institusjonen som tilbyr

høgare utdanning i Sogn og Fjordane, medan dei to andre partane kjem frå fylke med andre

høgskular og kvart sitt universitet.

I tillegg til å vere viktig lokalt, og ha ein særleg posisjon som einaste høgskule i Sogn og Fjordane, er

HiSF ein av få institusjonar i sektoren som særleg ivaretek nynorsken sin plass i språklandskapet.

Dette, langt på veg nasjonale, ansvaret som ein her tek, er eit sjølvstendig argument for å halde oppe

ein institusjon med betydeleg autonomi.

25

Takk til Gunnar Yttri for denne kommentaren

26

Økonomiske sider og kostnader med ulike modellar I mange ulike utgreiingar og forskingsdokument er det slege fast at det knapt finst økonomiske

stordriftsfordelar i denne sektoren. Men det kan finnast smådrifts- og stordriftsulemper, avhengig

kva del av sektoren og kva aktivitet ein ser på26 27.

Truleg er det slik at gjennomføringa av ein fusjon representerer betydeleg kostnader i

førebuingsfasen, og i dei første åra etter fusjonen. Om vi skal tru på risikovurderingane frå NTNU,

kostar deira fusjon 250 millionar knytt til samkjøring av IKT-system og organisasjonsmessige tiltak28.

Nye NTNU har ei løyving frå Kunnskapsdepartementet på 5,9 mrd. NOK. Fusjonskostnaden på desse

to områda er såleis på om lag 4,2 % av budsjettet for eitt år. Dei tre partane i vår samanheng har ei

årleg løyving på om lag 1,4 mrd. NOK. Om vi nyttar same prosenttal, kan vi sjå føre oss ein kostnad

knytt til utvikling og samkøyring av sentrale system og organisasjonstiltak på om lag 58 mill. NOK.

Denne kostnaden er kan hende for høgt sett, men den peiker på at eigaren må vere budd på at dette

må dekkast, om ikkje aktivitetsnivået skal reduserast betydeleg.

Etableringskostnadane kan variere med val av modell, men her har vi føresett at dei er dei same

uavhengig av modell 1, 2 eller 3. Etter eit eventuelt fusjonsvedtak, kan ulike modellar ha ulike

kostnader – og kan hende endra andel eksterne inntekter utover dei som kjem frå sentral løyving. I

figuren under har vår økonomiavdeling gjort ei enkel vurdering av kva retning dei meiner kostnadane

vil utvikle seg29. Det er ikkje gjort freistnad på å talfeste endringane30.

26

Hva koster en student? (NIFU/Deloitte, 2014) http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/273603/NIFUrapport2014-52.pdf?sequence=5&isAllowed=y 27

Harman and Harman (2003) 28

Det er grunn til å tru at NTNU har lagt inn nokre kostnadselement som ein uansett måtte ha gjort noko med. Fornying av IT-løysingar er ein normal kostnad. Men auka kompleksitet må ein ta høgd for. 29

Prosentvis fordeling av kostnader i dag i parentes 30

I ei fullgod analyse må ein talfeste både fusjonsalternativet (-alternativa og modellane) og kva særlege meirkostnader ein har ved sjølvstendealternativet, gitt dei endringane som uansett må gjennomførast.

27

Vi tykkjer det er rett å ikkje berre sjå på kostnader, men også sjansane for å skaffe til veges dei

inntektene som ein treng for å drive ein moderne og attraktiv høgskule. Til å underbygge synsmåtar

knytt til dette har vi henta opplysningar frå ROS-analysen31.

Av dei 12 opphavlege kvalitetsindikatorane er det fem som særleg eller direkte har innverknad på

inntektene:

Tal studentar (2 - Søking)

Gjennomstrøyming (3 - Gjennomføring)

Publisering (5)

Eksterne forskingsinntekter (6)

Samspel med samfunnet (9)

Samla sett vurderer både dekanar og administrativ leiing inntekstpotensialet som å vere sterkt meir utrygt i sjølvstendealternativet32. Om ein ser nærmare på svara knytt til dei konkrete kriteriene er biletet noko meir nyansert, og særleg er det uvisse knytt til inntektene frå studenttal og samspel med samfunnet i fusjonsalternativet. Den største uvissa på inntektssida er det eigaren som kontrollerer, gjennom si fordeling av løyvingar. Det er såleis ikkje utan grunn at rektor i si risikoanalyse løfter fram i kva grad eigaren er villig til å satse på oss som eit avgjerande vurderingspunkt33. Høgskulen har i sine strategidokument peika på omfattande utviklingsbehov, både på forsking og undervisning. Om desse let seg finansiere enklare med sjølvstende versus fusjon er ikkje vurdert konkret.

Alle slike vurderingar er kandidatar til nærmare analyse, og innhenting av erfaringar frå samanliknbare fusjonar. Det har det ikkje vore tid og rom for i denne drøftinga, utover å vise til noko internasjonal litteratur om inntekts- og kostnadsutvikling, og NIFU sine tilvisingar til slik.

Avslutningsvis knytt til dette vil vi peike på at ein i prinsippet har tre måtar å koordinere aktivitet på:

Gjennom formell organisering (hierarki og formelle roller der ein uttrykker ein

åtferdsforventning og gjer sanksjonar tydelege)

Gjennom marknadsgrep (at ein betaler for ein ønska åtferd)

Gjennom etablering av tillit mellom aktørar

Det er heva over tvil at den siste er den billegaste. Om den skal lukkast her må grunnlaget for ei

samanslåing vere basert på tillit mellom partane. Den kjem berre på plass ved ein open prosess og

med rimeleg fordeling av gode og byrder.

31

Sjå neste kapittel 32

Sjå ROS-analysen i neste kapittel, punkt I i risikoformulering A – M. 33

I ein eventuell vidare utgreiingsfase må også utslag av endringar i modell for tildeling av ressursar måtte konsekvensutgreiast.

28

ROS-analyse knytt til kriteria Styret sitt ønske om ei ROS-analyse vart berre delvis handtert av NIFU, og da med særleg blikk på

lærarutdanningane. Risikoen for ikkje å få denne akkreditert er drøfta annan stad i dette

dokumentet, og vert ikkje særskilt løfta fram her.

For å kunne etablere eit blikk på risiko har vi utarbeidd eit strukturert opplegg, der sjansar for og

konsekvens for utvalde kriterium er vurdert i ei slik matrise:

Medlemmene i leiargruppa har vurdert dei

12 kriteriene som er definert av Stortinget,

og område som ikkje er dekka av desse34.

Desse kriteria/områdene er vurdert for

alternativa fusjon og sjølvstende. Kriterium

(1- 12) og område (A – M) framgår av tabellane under:

35

Vurdering av risiko er ei krevjande øving, og den kan gjerast med ulike utgangspunkt. Det viktige med

denne analysen er å få fram i kva grad det er vesentlege risiki ved dei ulike vala, og i kva grad det er

ulikt syn på risiki på tvers av avdelingar og seksjonar. Det er ikkje slik at ein bør oppfatte ein risiko

som noko ein bør unngå. Det er normalt at det er knytt risiko til både dagleg drift og slike

valsituasjonar. Analysen bør helst lesast som ei identifisering av område som krev høg grad av

merksemd (gult) eller som krev tiltak (raudt). Etter eit styrevedtak om å gå inn i tingingar eller ikkje,

vil dei områda som her vert løfta fram vere eit tenleg utgangspunkt for kva leiinga bør rette si

merksemd mot.

Risiko sett frå avdelingane

I framstillinga under syner vi først att synsmåtane på avdelingane, og så administrative seksjonar sine

vurderingar. Denne analysen syner framfor alt at det er knytt ulike typar risiki til utfalla. Det er altså

ikkje slik at noko alternativ, sett på slikt aggregert nivå, er utan risiko. Vi ser det som viktig for

34

Desse leiarane har involvert sine nærmaste tilsette (instituttleiarar, administrative leiarar, m.v.) i vurderingane. 35

Punkt J – M er føreslege av ASF undervegs og er ikkje svart på av alle. Rektor har eit eige punkt J i sine vurderingar.

29

drøftinga i styret at dette vert tydeleg. Det er også rett å peike på at vurderingane vil kunne skifte,

om ein introduserer ulike modellar for fusjon36.

For avdelingane syner vi om ein risiko er vurdert som grøn, gul eller raud37. Risiko i raudt krev

umiddelbar handling, og er gode kandidatar til punkt som må handterast i fusjonstingingar for

fusjonsalternativet, eller som må få umiddelbar aksjon frå styret ved sjølvstendelinja. Risiko i gult må

ha stor merksemd, og kan vere kandidatar til rask aksjon. Risiko i grønt vil seie at det enten ikkje er

stor sannsynlegheit, eller at det ikkje krev aksjon.

I den første ser vi korleis dei opphavlege kriteriene frå departementet er risikovurdert. Det er tydeleg

at ASF og AIN samla sett ser risikoen ved ein fusjon som større enn ALI og AHF, og AHF ser færrast

område som krev betydeleg merksemd ved ein fusjon. I sjølvstendealternativet ser AHF nokre

område som svært kritiske, og deler dette mest med ALI. ASF ser flest område i gult i

sjølvstendealternativet. Synet på FOU i ei fusjonert eining er sprikande.

Dei områda vi sjølve har peika på som risikoområde føljer mykje det same mønsteret. Her ser vi også

at alle dekanane vurderer lærarutdanninga som å ligge i raudt i sjølvstendealternativet. Dekanane ser

samla sett at sjølvstende er krevjande, sidan mange faktorar ligg i gult. Inntektsgrunnlaget ligg i

gult/raudt for alle og nynorsken meiner dekanane lever betre i sjølvstendealternativet.

36

Med modellar siktar ein her til dei tre ulike modellane som er introduserte av NIFU (omtala framfor). Alternativet med å vere del av «Alliansemodellen» er ein annan slik modell. Korleis denne vil sjå ut, eller om den i det heile vert akseptert av eigaren veit vi pr. dato ikkje. Om den skulle vere eit alternativ, må den også risikovurderast på linje med fusjonsalternativet som her er vurdert. 37

Det vil seie at vi ikkje syner skilnaden om eit risikoområde er t.d. «mykje sannsynleg, lite farleg» eller om det er «lite sannsynleg, kritisk». Begge vurderingar ligg i gult.

30

Det er sjølvsagt slik at mange nyansar forsvinn i slike oversiktsbilete. Vi har difor teke med nokre

kommentarar frå dekanane for å supplere dette biletet noko:

Avdeling for samfunnsfag (ASF) – dekan Anne-Grethe Naustdal

Dekan ved Avdeling for samfunnsfag vurderer at utfordringane for HiSF er store uansett om ein

satsar på sjølvstende eller fusjon. Både innanfor og utanfor ei fusjonert eining må vi sjølv ta ansvar

for å sikre god utvikling av utdanningane, både ekspansjon, kvalitetsheving og nye relevante

utdanningstilbod. Vi må ta ansvar for kompetanseheving, styrking av forsking og utvikling av

samspelet med regionen. I dag har vi eit utstrakt samarbeid innan forsking og utdanning med ei

rekkje ulike institusjonar både nasjonalt og internasjonalt. Dette må vi halde fram med også om vi

fusjonerer med HSH og HiB. Det meste av Avdeling for samfunnsfag sitt utdanningssamarbeid og så

godt som alt forskingssamarbeidet vårt er imidlertid i dag med andre institusjonar enn HiB og HSH.

Når dekan samla sett ser større risiko ved å velje fusjon med HiB og HSH enn å stå sjølvstendig, er

dette særleg grunna risiko for å ikkje

klare å rekruttere tilstrekkeleg tal studentar,

utvikle vilje og evne til vekst og utvikling i høgare utdanning og forsking i Sogn og Fjordane,

sikre auking i eksterne forskingsinntekter,

lykkast med regionalt samarbeid og

ivareta nynorsk som fag- og administrasjonsspråk.

Sentralt i risikovurderinga står det at sentrale deler av fagleg og administrativ leiarskap med

strategisk avgjerdsmakt høgst truleg vil gå tapt i Førde og Sogndal i ei fusjonert eining. Studiestadane

Førde og Sogndal vert attraktive og synlege gjennom tett oppfølging av studentar og satsing på god

undervisning, kombinert med tilpassa og målretta marknadsføring som løfter Førde, Sogndal og Sogn

og Fjordane sine særlege eigenskapar fram. Lokalt forankra leiarskap med strategisk avgjerdsmakt

vert vurdert som viktig premiss for nye satsingar og vekst innanfor utdanning og forsking i regionen.

Tilsvarande vil auking i eksterne forskingsinntekter og utvikling av regionalt samarbeid krevje eit

leiarskap med strategisk mynde som er tett på potensialet i fag og personale i høgskulen og

verksemder, arbeids- og næringsliv i regionen.

Sett i lys av dei endringane som alt har skjedd i UH-landskapet og nye kvalitetskrav kring

masterutdanningar (under arbeid), vert også det å stå som sjølvstendig institusjon vurdert som

krevjande. Det er risiko for at vi ikkje vil klare å sikre ei akkreditering av ny lærarutdanning, ny

akkreditering av allereie eksisterande mastergradsutdanningar, og tilstrekkeleg med første- og

toppkompetanse. Regionalt forankra leiarskap som kan utvikle eksisterande og nye

samarbeidsrelasjonar har moglegheit til å avhjelpe denne risikoen. Risikovurderingane knytt til

disiplinfaga er vurdert tilsvarande. Dei vil krevje merksemd og godt arbeid uansett fusjon eller

sjølvstende. Fusjon eller sjølvstende har lik risiko knytt til administrativ utvikling og IT-risiko.

Inntektspotensialet blir vurdert som meir risikofylt ved sjølvstendelinja. Dette er særleg knytt til at

det er eigaren vår som i stor grad fordelar løyvingar, og det er bekymring for at store fusjonerte UH-

institusjonar her vert prioriterte økonomisk. På hi sida er det også ein risiko for at ein eventuell

økonomisk vekst i ein høgskule med leiing og tyngdepunkt i Bergen ikkje vil komme drifta i Førde og

Sogndal til gode.

31

Ein fusjonert høgskule vil gje eit større fagmiljø samla sett, men dekan si vurdering er at det vil bli

svært krevjande å hente ut potensialet i fagmiljø med stor geografisk spreiing der dei ulike einingane

arbeider i veldig ulike regionale samanhengar.

Avdeling for helsefag (AHF) – dekan Randi Skår

Dekan ved avdeling for helsefag trekker fram at det er studieportefølje og utdanningsverksemda som

fylgjer denne, gjennom til dømes god og tett oppfølging av studentane og sterke forskings- og

fagmiljø, som er sentral for vidare utvikling. Difor må risiko knytt til utdanning og forsking sjåast på

som to sider av same sak. Sett frå avdeling for helsefag så er det ikkje størst risiko knytt til

kvalitetskriteria som omhandlar studentoppfølging og studentgjennomstrøyming, i tillegg reknar ein

med at tal bachelorstudentar i sjukepleie vert oppretthalde både ut frå samfunnsbehovet (regionalt

og nasjonalt) og ut frå dagens rekrutteringsbilde.

Derimot er det ut frå NIFU-rapporten knytt sterk risiko til å kunne oppretthalde tilstrekkeleg aktivitet

innan forskings- og utviklingsarbeid. Det at indikatorar knytt til forskingsaktivitet (som publisering,

eksterne forskingsinntekter, internasjonalisering) er kritisk ved dei tre høgskulane skuldast i stor grad

at studieporteføljen er kjenneteikna av profesjonsutdanningar der hovudutfordringa har vore å halde

oppe grunnutdanningsnivået med mange studentar og tilstrekkeleg gjennomstrøyming for å

oppretthalde finansiering. I tillegg har mange av utdanningane hatt fokus på å nytte FoU-ressursar til

kompetansebygging mot førstelektor og PhD for å tilfredsstille krav til akkreditering. Men dei seinare

åra har det skjedd ei svært positiv utvikling i retning meir strategiske satsingar og bygging av

forskingsgrupper og forskingsstøtte. Slik avdeling for helsefag ser det, så vil ein gjennom ein fusjon få

større gevinstar innan desse risiko-områda enn om ein står åleine. Større fagmiljø og meir

kompetanse samla sett vil gi betre fagleg støtte opp mot både eksisterande grunnutdanningar og det

vil styrke høvet til å utvikle utdanningstilbod på master – og PhD-nivå. Sterke fagmiljø i tillegg til det å

kunne tilby gjennomgåande studieløp er viktige faktorar for å sikre rekruttering av studentar til

grunnutdanningane også i framtida. På ei anna side vil ei slik utvikling generere behov for å

differensiere og profesjonalisere administrativ støtte mot utdanning og forsking, og det er særleg

viktig at denne støtta blir organisert på ein slik måte at den kjem alle til gode. Med helsefaglege

utdanningar på fire ulike studiestadar, så vil det også vere av stor betydning korleis ein løyser

arbeidsdeling og fagleg leiing i ein mogleg fusjon.

Avdeling for Ingeniør og Naturfag (AIN) - dekan Stein Joar Hegland

Dekan ved AIN vurderer at det er betydeleg risiko ved både fusjon og sjølvstende, men risikoane skil

noko mellom dei alternativa som vert utreda no. Når det gjeld kvalitetskriteria så er fordelen med

fusjonsalternativet at profesjonsutdanningane (inkludert ingeniørutdanningane hjå AIN) får ei større

ressursbase. Risikoen er at dei andre utdanningane vert mindre vektlagt i ein profesjonshøgskule.

Den største risikoen ved fusjon er at studentrekrutteringa vert dårlegare (t.d. grunna dårlegare

profilering) og at forskinga ikkje får det løftet som trengs (t.d. at universitetsstatus er lite realistisk).

Fordelen med sjølvstende er at ein beheld kontrollen over rekrutterings- og kvalitetsarbeidet retta

mot studentar og kontroll over rekruttering av tilsette. Ulempa med sjølvstende er at forskinga heller

ikkje ved sjølvstende får det nødvendige løftet. Dekan ved AIN meiner difor at ein fusjon med mål om

å heve kvaliteten og kvantiteten på forskinga på Campus i Sogn og Fjordane burde inkludera

Universitetet i Bergen, og eventuelt Høgskulen i Volda. Det er vanskeleg å konkludera med korleis ein

32

fusjon vil påverke kvaliteten på utdanningane, men ein bør kunne forvente at fusjon kan ha ei positiv

effekt på kvaliteten i profesjonsutdanningane.

Når det gjeld andre risikoelement så er den største risikoen ved fusjon knytt til maktfordeling og tap

av påverknadskraft. Ein fusjon som involverer ein stor institusjon i ein stor by og to meir rurale

høgskular vil ofte kunne føre til sentralisering av ressursar som kan ramme einskilde fagmiljø. Den

største risikoen ved sjølvstende er redusert ressurstilgang frå sentrale myndigheiter.»

Avdeling for Lærarutdanning og idrett (ALI) – dekan Wiggo Hustad

Dekan for lærarutdanning vurderer at sjansane for ikkje å kunne halde oppe lærarutdanninga i

sjølvstendealternativet er sannsynleg, og svært alvorleg. Dette pregar på mange måtar dei andre

vurderingane. Faktorar som handlar om tilsette og deira faglege utvikling gjennom forskingsaktivitet

vert vurdert som lettare i ei fusjonert eining enn i sjølvstendealternativet. Alle utdanningar møter

nye krav til toppkompetanse, og dette er særleg merkbart for ei utdanning som samstundes med at

fusjonsvurderingane går føre seg, også skal gå frå fireårig utdanning til master. Dekanen meiner at

det uavhengig av val vi verte krevjande å sikre god rekruttering til toppstillingar, og at dette må

jobbast med kontinuerleg, sidan det er det som avgjer akkreditering langt på veg. Av den grunn står

også inntektspotensialet fram som vesentleg i vurderingane. Utan god finansiering av forsking, vil

forskingspublisering og rekruttering til forskarutdanningsstillingar bli svekka, og med det grunnlaget

for å kunne tilby lærarutdanningane. Dekanen vurderer inntektene som meir usikre i

sjølvstendealternativet. Det er eit betydeleg samarbeid mellom barnehagelærarutdanningane og

grunnskulelærarutdanningane. Ein situasjon der vi ikkje får akkreditert grunnskulelærarutdanninga,

vil i løpet av relativt kort tid kunne få negativ effekt også for barnehagelærarutdanninga.

Avdelinga sitt institutt for Idrett er både sentral leverandør til lærarutdanningane, og eit godt

sjølvgåande fagmiljø. Instituttet er særs forskingsaktivt, og utviklar gode karriereløp for sine tilsette.

Det vil vere svært uheldig om ein fusjon hindrar denne utviklinga. Det er ein føresetnad for avdelinga

si haldning til fusjon, at dei gode relasjonane dette instituttet har til andre framståande fagmiljø ikkje

vert skipla.

På den andre sida ser ein at det nære samspelet ein har med regionen og med studentane kan bli

påverka i negativ lei i fusjonsalternativet. Dette er eit betydeleg dilemma i vurderinga. Å halde oppe

studenttalet gjennom gode søknadstal basert på omdømme, og å vidareføre det nære samspelet

med regionen må få merksemd i eventuelle tingingar.

Våre utdanningar samarbeider med institutt på andre avdelingar. Det er difor viktig for avdelinga at

desse institutta, særleg på samfunnsfag og naturfag, vert vidareførte slik at breidda i faglege tilbod

kan oppretthaldast.

Dekanen ser betydelege utfordringar knytt til utvikling og finansiering av administrative og tekniske

støttetenester i ein fusjonert institusjon. Om desse områda ikkje får tilstrekkeleg med ekstra

finansiering i ein overgangsfase, aukar sjansane for å ikkje nærme seg kvalitetskriteria. Det er såleis

etter vår meining heilt avgjerande med gode tilleggsløyvingar for ikkje å skade utdanningane.

Dekanane samla

I tabellen på neste side har vi summert opp dekanane sine vurderingar knytt til kriterium/område slik

dei står fram i avdelingsvise risikomatriser, og summert i eiga kolonne områda som ligg i gult og

raudt. Desse er så samanstilte for å syne lik- eller ulikskap for fusjonsalternativ opp mot

sjølvstendelinja.

33

Påstandane er formulerte negativt, slik at å hamne i gult eller raudt handlar om høg sannsynlegheit

for eit negativt utfall, eller vesentleg negativ konsekvens, knytt til eit val av fusjon eller

sjølvstendelinja.

Etter tabellen løfter vi fram kva rektor og dei administrativt ansvarlege for personal, økonomi, FoU og

utdanning meiner om desse påstandane, før vi koplar deira syn på dei mest prekære utfordringane

dekanane ser, knytt til ulike utfall av det valet styret skal gjere.

34

35

Rektor og administrasjon si risikovurdering

Rektor ser noko større utfordringar knytt til sjølvstendelinja, samanlikna med fusjonsalternativet, for

dei 12 kriteria Stortinget har sett opp:

Av dei opphavlege kriteria er det

særleg tilhøvet til regionen og

samfunnet kring oss (9) rektor ser

som sannsynleg vert utfordra av

fusjonsalternativet. Men også ei rad

andre tilhøve vil krevje merksemd

framover, og særleg er studentane

sin plass i det samla biletet trekt

fram.

I sjølvstendealternativet ser rektor

nokre fleire utfordringar, medan

relasjonen til det kringliggande

samfunnet lettare vert ivareteke. Rektor ser føre seg at sjansane for å ikkje halde oppe studenttalet

aukar ved ei sjølvstendelinje, og at ei slik utvikling vil vere alvorleg om den inntreff.

Når det gjeld dei andre områda ser rektor at særleg kostnadsbiletet og inntektspotensialet (H og I) er

noko meir utrygt i fusjonsalternativet, medan grunnskulelærarutdanninga og eigaren sin vilje til å

satse på HiSF er utsett i

sjølvstendealternativet (A og J)38.

Også grunnlaget for

ingeniørutdanningane har noko

høgre risiko ved

sjølvstendealternativet.

Dei andre administrative einingane

som har vurdert risiko er viserektor

for FoU, og viserrektor for

utdanning, direktør for personal og

organisasjon, og økonomidirektør.

Viserektor for FoU (Erik Kyrkjebø) vurderer jamt over risikoen for å ikkje møte kvalitetskriteria som

noko høgare i sjølvstendealternativet. Det som skil seg ut, og vert lagt i raud sone i

sjølvstendealternativet er 1, 6 og 7, altså dei kriteria som ligg nærmast til ansvarsområdet. Han

vurderer også risikoen knytt til lærarutdanning (A), administrativ støtte (F) og utvikling av It-løysingar

som å ligge i raud sone i sjølvstendealternativet. Også sjukepleie og sosialfaga meiner han har større

risiko for ikkje å lukkast i sjølvstendealternativet. Motsett meiner han at kostnadsbiletet ikkje har

forhøga risiko ved sjølvstendelinja.

Viserektor for utdanning (Terje Bjelle) vurderer jamt over risikoen for å ikkje møte kvalitetskriteria

som noko høgare i fusjonsalternativet. Særleg er kriterier som vedkjem studentane vurdert å vere

særs utsette i fusjonsalternativet (3,4,10 og 11 i raudt). Også samspelet med samfunnet kring vert

38

Rektor har ført inn J = HiSF vert ikkje satsa på av eigar. Bokstavane A – I er som for dei andre.

36

vurdert som å ligge i høg risiko i fusjonsalternativet. Forskingskriteriene (5,6 og 7) ligg i grøn sone for

begge alternativa. Sjansane for å rekruttere til førstestillingar vert ikkje påverka av val mellom

alternativa. Han ser auka risiko for at disiplinfaga (B) misser merksemd i fusjonsalternativet, medan

lærarutdanninga (A) og dei økonomiske påstandane også hamnar i raudt (I og H) i

sjølvstendealternativet.

Direktør for personal og organisasjon (Wenche Fjørtoft) vurderer jamt over risikoen for å ikkje møte

kvalitetskriteria som noko høgare i sjølvstendealternativet. Det som skil seg særleg ut er synet på tal

studentar, og sjansane for å etablere doktorgradsutdanningar. Her skil fusjonsalternativet seg ut

som risikoreduserande i sterk grad. Også FoU-sida vert vurdert som lettare å møte krava til i ei

fusjonert eining. Personaldirektøren deler dekanane, rektor og viserektorane si vurdering av

lærarutdanninga sin utsette posisjon i sjølvstendealternativet, men også dei økonomiske sidene (H og

I) oppfattar ho som meir utsette i sjølvstendealternativet. Dei øvrige ligg i gult for begge alternativa,

med noko ulik sannsynlegheit.

Økonomidirektøren (Karianne Bergheim) ser at det er svært auka risiko for at

studentgjennomstrøyming (3) vert dårlegare i fusjonsalternativet. Det same gjeld studenttilfredsheit

og samspel med samfunnet kring. Ho ser det som å vere mindre sannsynleg at ein får på plass

doktorgradsutdanningar i sjølvstendealternativet. Det same gjeld vekst i eksterne forskingsinntekter.

Økonomidirektøren deler vurderinga av lærarutdanninga sin utsette posisjon i

sjølvstendealternativet. Dei økonomiske sidene (H og I) oppfattar ho og som meir utsette i

sjølvstendealternativet. Løyvinga frå Kunnskapsdepartementet blir fordelt ulikt internt på dei ulike

høgskulane. Det vil kunne bli store omfordelingar mellom avdelingane og utdanningane ved HiSF når

ein går over til ein felles ressursfordelingsmodell.

Dekanane og administrasjonen

Dekanane sit med både økonomisk og fagleg ansvar for avdelingane. Det er difor interessant å sjå i

kva grad deira syn fell saman med eller skil seg frå dei som har fagleg ansvar på institusjonsnivå.

Økonomi og personalfunksjonane plasserer seg typisk mellom viserektor for FoU og viserektor for

Utdanning. I tabellen under har vi difor gjort ei kopling mellom dekanane sine synspunkt og kvar ein

finn støtte eller ikkje for synsmåten:

37

Tilsvarande kopling når det gjeld områda vi sjølve har vurdert som viktige ser slik ut:

38

Studentane sitt risikoblikk Dei opphavlege kriteriene vektlegg i særleg grad omsynet til studentane. Kriterium 2, 3, 4, 10, 11 og

12 omhandlar direkte studentrekruttering og kvalitet i studentrelasjonen. HiSF har mellom dei mest

nøgde studentane i landet. Det er såleis ikkje overraskande at dei uttrykker otte for at endringar vil

gå utover denne kvaliteten.

Nær sagt alle kriterium som vedkjem

studentrelasjonen ligg i raud sone i

fusjonsalternativet.

At nær sagt alle desse ligg som «lite

sannsynleg» i sjølvstendealternativet, må

institusjonen oppfatte som ei tillitserklæring frå

studentane si side. Det er såleis svært viktig at

desse kvalitetane vert ivaretekne også i

framhaldet.

Vi registrerer at dei vurderer manglande betring

av eigen tidsbruk som «svært sannsynleg, og lite

farleg» i begge alternativ.

Sidan studentane klårt peiker på sjølvstende som føretrekt, er det viktig å merke seg at dei også

peiker på utfordringar knytt til tilsettkompetanse, forsking og internasjonalisering i

sjølvstendealternativet.

39

HiSF og Vestlandsforsking Det akademiske fagmiljøet i Sogndal39 tel fleire enn dei som er knytte til høgskulen. Vestlandsforsking

er ei regional forskingsstifting, som bidreg til ein skilnad mellom Sogn og Fjordane og høgskulane i

Hordaland, der denne typen forskingsinstitusjonar ikkje finst. Det vil ikkje seie at dei ikkje finst gode

forskingsinstitutt i Hordaland (eller Rogaland). Under omtalar vi relasjonen mellom HiSF og

Vestlandsforsking kort40:

Vestlandsforsking vart etablert i 1985 som ein stiftelse, med Sogn og Fjordane fylkeskommune som

formell stiftar. VF har i dag 25 tilsette. Talet på forskarårsverk er ca. 20. Omsetninga i 2014 var 22,8

mill. kroner. Omsetning og tal på tilsette har vore nesten overraskande stabilt siste fem åra. VF er eit

relativt lite forskingsinstitutt med fagleg hovudvekt på miljø/klima og bruksretta IT. Denne

kunnskapen vert særleg anvendt på område som transport/reiseliv og regional utvikling, nyskaping

og endring. VF skårar, samanlikna med andre FOKUS-institutt, høgt på kriteria EU-finansiering og

vitskapleg finansiering per årsverk. Ti av dei fagleg tilsette har doktorgrad, to har

professorkompetanse. Økonomisk har VF klart seg rimeleg godt gjennom heile driftsperioden, og

ulikt mange av dei andre institutta, ikkje vore gjennom ei refinansiering og omdanning til

aksjeselskap. Siste fem åra viser følgjande økonomiske nøkkeltal:

2014 2013 2012 2011 2010

Driftsresultat 433’ 61’ -155’ 70’ 748’

Resultat før skatt 661’ 331’ 194’ 282’ 759’

Omsetning (mill.) 22,8 24,1 23,9 24,1 27,5

Eigenkapital (mill.) 10,1 9,6 9,2 9,0 8,2

Alle dei regionale forskingsinstitutta vart opphaveleg etablerte som stiftelsar. I dag er alle, med

unntak av Vestlandsforsking og Telemarksforsking omdanna til aksjeselskap, der nærliggjande

universitet eller høgskule normalt er ein av (hovud)eigarane. Ei utgreiing i 2005, med medlemmer frå

HiSF, VF og fylkeskommunen foreslo samrøystes å etablere selskapet Vestlandsforsking AS med

høgskulen og Stiftinga Vestlandsforsking, samt UiB, som eigarar. Utgreiinga vart aldri

realitetshandsama.

Samarbeidet mellom høgskulen og VF har gått i bølgjer. Det er regulert gjennom ein rammeavtale frå

2007. Avtalen slår fast at HiSF og VF er «gjensidig føretrekte samarbeidspartar for einannen der ein

har aktuell kompetanse og kapasitet», og at ein ser positivt på deltaking i prosjekt hos kvarandre.

Avtalen slår fast at gjensidig deltaking skal regulerast gjennom tidsavgrensa delte stillingar,

deltidsstillingar eller II-arstillingar. Men det har sidan 2007 vore svært få slike stillingar mellom HiSF

og VF. Det har derimot vore noko flyt av personale, særleg frå Vestlandsforsking til høgskulen, berre i

liten grad andre vegen. Eit par tilsette ved HiSF har arbeidd ved VF med permisjon frå høgskulen.

Men uavhengig av rammeavtale og intensjonar, har det vore slik at forskarar ved begge institusjonar

har «funne» kvarandre på mindre og stundom større prosjekt, det har vore litt (lite) utveksling av

personale mellom institusjonane, og det har i periodar vore gjensidig representasjon i ulike organ og

felles seminar mellom styra ved institusjonane. 39

Vestlandsforsking har kontor på Fosshaugane Campus. 40

Dette kapittelet er eit utdrag av ein større rapport om relasjonen mellom HiSF og Vestlandsforsking ført i penn av Georg Arnestad.

40

Kartlegging 2015 Kartlegginga som vart gjort hausten 2015, viser at det siste åra har utvikla seg eit relativt omfattande

samarbeid mellom HiSF og VF. Frå HiSF si side har det siste åra delteke folk frå institutta for naturfag,

idrett, økonomi, samfunnsfag og helsefag i samarbeidsprosjekta med VF. Ingen frå

lærarutdanningane eller sosialfaga har vore med i fellesprosjekt. Vel 20 forskarar frå HiSF har siste

par åra vore involverte i konkret prosjektsamarbeid. Frå VF er talet rundt 15, med dette utgjer 65-70

pst av dei fagleg tilsette ved instituttet. For HiSF er tilsvarande prosentdel under 10.

Det har mellom anna kome i gang fleire større regionale prosjekt der særleg fagfolk frå

økonomimiljøet ved HiSF arbeider i fellesprosjekt med VF. Dette gjeld forskingsprosjekta i VRI2 og

VRI3, inklusive RECIN-prosjektet, delvis også samhandlingsprosjekta i VRI, det gjeld det store felles

reiselivsprosjektet som er finansiert av den regionale partnarskapen og prosjektet «Eit

kunnskapsbasert Sogn og Fjordane». Særleg VRI-programmet (VRI2) har vore viktig for å utvikle godt

kontakt og samarbeid mellom økonomane på HiSF og IT-forskarar (og andre forskarar) ved VF. Her

har det òg vore god formidling, mange rapportar, konferansebidrag, ei bok er under utgjeving osv.

Ein del av det som kom fram i VRI2, vert det arbeidd vidare med i utviklingsavtalen 2015-18 mellom

HiSF, VF og fylkeskommunen. Dei aukande naturbaserte aktivitetane i kjølvatnet av Bratt Moro har

også utløyst eit godt samarbeid mellom HiSF- og VF-forskarar innanfor fleire (nye) fagområde (friluft,

idrett, reiseliv, klima). «Folk snakkar om kor positivt det er», seier éi tilbakemelding. Dei tre partane

finansierer også ei deltidsstilling for forskingsleiar dr. Peter Warley ved University of Highland and

Island.

Prosjekta innanfor dei nemnde områda har i det vesentlege kome i stand etter initiativ utanfrå; dvs.

frå den regionale partnarskapen i ulike variantar, med fylkeskommunen i spissen, og frå Bratt Moro.

Det verkar som samarbeidet mellom forskarane på desse felta har fungert bra, og at dei har arbeidd

godt ilag.

Arbeidet med VF-prosjektet «Arealklim» og med studieplanen for HiSF-masteren i «Climate Change»

har ført til sterkare samarbeid mellom VF og (særleg) plan-/landskapsmiljøet ved Institutt for

naturfag ved høgskulen. Ei professor II-stilling frå VF er med i planane for masterstudiet. Samtidig har

samarbeidet på klima- og energifeltet også vist at det finst (sterke) faglege motsetnader mellom

fagfolk ved HiSF og VF.

I hovudsak har forskarane arbeidd godt saman og funne samarbeidet nyttig og givande. VRI- og Bratt

Moro-prosjekta er dei beste døma på dette. Ideelt sett burde det vere «ein saumlaus

arbeidsmarknad» mellom HiSF og VF, er éi av tilbakemeldingane som har kome. Slik er det ikkje i dag.

Det finst til ingen II-arstillingar eller deltids- og bistillingar mellom institusjonane. Timepris- og

overheadutfordringane er som før.

Saumlaus arbeidsmarknad mellom HiSF ogVF Éin viktig grunn til vi ikkje har ein saumlaus arbeidsmarknad, er at den faglege fellesskapen mellom

HiSF og VF er relativt liten. Om HiSF får eit masterstudium i klimatilpassing kan dette endre seg på

eitt område. Ved HiMolde og Møreforsking Molde AS har forskarar pendla elegant (og saumlaust)

mellom høgskule og forskingsinstitutt i mange år. Det har vore enkelt fordi forskingsområda har vore

overlappande. Pengar har dei òg tent. Gjennom skipinga av Møreforsking Ålesund AS og

Møreforsking Volda AS skal ein no prøve å få til det same der.

41

Felles forskingsgrupper med ”saumlause” forskarar bør ein òg sikte på å få til i Sogndal. Men dette

krev meir overlappande forskingskompetanse enn det VF og HiSF har i dag. Om det er vilje til å

utvikle dette, og korleis og på kva for område det er mogleg å få til, er noko som ”partane” bør

diskutere. Kanskje burde HiSF og VF i fellesskap få til ei betydeleg styrking av den samla

oppdragskompetansen i fylket, og gjere oss i stand til å utnytte og utvikle etterspørselen både

regionalt og nasjonalt? Styrkt felles kompetanse kring regional utvikling (i brei forstand, med vekt

også på økonomi) eller innanfor helse- og sosialfagrelaterte problemstillingar kan vere éin veg å gå.

«Saumlaus arbeidsmarknad» føreset uansett meir fagleg overlapping enn det som finst i dag. Dette

vil òg gjere det mogleg å kunne utvikle gode prosjekt og prosjektsøknader i lag. Det har så langt i liten

grad skjedd.

Siste åra har det utvikla seg relativt mykje fagleg samarbeid mellom forskarar ved VF og HiSF.

Erfaringane er positive. Det byrjar no også å kome publikasjonar frå dette forskingssamarbeidet.

Men det vert peikt på at det er vesentlege kulturforskjellar mellom den prosjektstyrte kvardagen ved

Vestlandsforsking og den undervisningsstyrte kvardagen ved høgskulen. Desse forskjellane

medverkar òg til å gjere det praktiske samarbeidet vanskeleg(are). Det er derfor viktig å få til deltids-,

bi- eller II-arstillingar mellom VF og HiSF og gjennom det, eit meir saumlaust arbeidsfellesskap.

Samarbeidet mellom HiSF og VF er relativt sett mykje viktigare for VF enn for HiSF. Men for HiSF har

samarbeidet medverka til ei styrking av forskinga ved særleg Institutt for økonomi og Institutt for

idrett. Det er ønskjeleg at dette kan halde fram. Det betyr også at forskarar frå VF og HiSF i fellesskap

bør kunne gå saman om å utarbeide forskingssøknader til Forskingsrådet, Regionalt forskingsfond og

andre instansar. Det er viktig for høgskulen at vi får fleire forskarar med røynsle frå oppdragsbasert

forsking ved eit forskingsinstitutt. Frå vår side er det også ønskjeleg at VF og HiSF i lag kan utvikle

felles forskingssatsingar innanfor utvalde område. Vi har nemnt tre slike område ovanfor.

Ei utvikling og utviding av samarbeidet med VF vil medverke til å styrkje HiSF sitt arbeid med ekstern

finansiert forsking. VF har òg merkt seg ut som det regionale forskingsinstituttet som har størst

prosentdel EU-prosjekt. VF er òg mellom institutta med størst vitskapleg publisering per fagstilling.

Men VF er eit lite institutt med behov for supplerande kompetanse på viktige fagområde. På desse

områda bør HiSF medverke endå sterkare enn dei siste åra.

Eit styrkt forskingssamarbeid med VF vil auke oppdragskompetansen ved HiSF. Det er viktig for

høgskulen. Samarbeidet fører òg til større vitskapleg publisering, og til tilgang på fleire faglege

nettverk. EU-kompetansen til VF er òg interessant for høgskulen. For HiSF er det ønskjeleg at VF vil

medverke til å styrkje seg på nokre (felles) fagområde, der vi saman kan leggje til rette for eit meir

saumlaust arbeidsfellesskap.

Det veksande faglege samarbeidet må også følgjast tettare opp på leiarnivå både ved høgskulen og

VF.

42

Kva meiner dei tilsette? Vi har ved to høve innhenta synspunkt frå dei tilsette. I november 2015 inviterte vi til ein QuestBack,

der haldningane til fusjon var ei av to hovudsaker41. Denne vert referert til under, og har vore

presentert for styret tidlegare. 22. januar var det fagdag for alle tilsette, der dette var hovudtema.

Her fekk dei tilsette høve til å diskutere i grupper ulike sider ved dei faglege utfordringane ein står

framfor, og i kva grad ein fusjon kunne oppfattast som eit eigna grep for å møte desse utfordringane.

Fagdagen har sitt eige kapittel under.

Datainnsamling november 2015 I samband med prosessen fram til ei avgjerd om HiSF skal gå med i ei vidare utgreiing om fusjon med

HIB og HSH, beslutta styret at det skulle gjerast ei intern vurdering, i tillegg til den som vert gjort av

NIFU. Som del av dette arbeidet, og for å gi tilsette eit rom for å ytre seg, vart det gjennomført ei

spørsjeskjemabasert datainnsamling om utvalde spørsmål knytt til saka. I det følgjande gjer vi greie

for nokre av dei viktigaste funna4243.

Fig 1. Gjennomsnittsscore – skala frå 1 til 5

41

I same skjema vart også nokre spørsmål om arbeidsmiljø stilte. Desse vert ikkje omtala i dette notatet. Dei tener best som ei «temperaturmåling» i dag, og vil kunne gjentakast for samanlikningar over tid i den prosessen vi står framfor. 42

N= 245, fordeling på bakgrunnsvariablane Eining, Kjønn, Alder, Stillingskategori, Tilsettingstype og Stillingsprosent vert ikkje presentert her. 43

Takk til Torbjørn Årethun ved ASF for bistand i samanstilling og analyse av materialet

43

Demokrati og lokalt leiarskap Respondentane er minst samde i påstandane om at demokratiet på arbeidsplassen vil få meir

innverknad. Om lag 3 av 4 er svært samd eller samd i påstanden om at den lokale leiarskapen vil bli

bygd mykje ned ved ein fusjon. Det er ingen signifikante skilnader mellom ALI, ASF og

Fellesadministrasjonen, medan respondentane frå AIN og AHF i mindre grad er samde i denne

påstanden.

Fagleg nettverk 2 av 3 respondentar er anten samde eller svært samde i påstanden om at dei vil få tilgang til eit

breiare nettverk ved samanslåing. Dette gjeld likevel berre 6 av 10 fagtilsette. Blant dei andre

tilsettegruppene er heile 8 av 10 samde eller svært samde i påstanden.

Det er store skilnader mellom avdelingane når det gjeld haldningar til påstanden om at ein fusjon vil

gje den einskilde eit breiare fagleg nettverk. 93 prosent av AHF-tilsette og 82 prosent av dei tilsette i

Fellesadministrasjonen er anten samde eller heilt samde i denne påstanden, medan dette gjeld berre

66 prosent og 55 prosent blant dei tilsette ved høvesvis ALI og ASF. Berre 1 av 4 på AIN er anten

samd eller heilt samd i at ei samanslåing vil utvida det faglege nettverket til den einskilde.

Nasjonal studentmobilitet Vel halvparten av respondentane er samde eller svært samde i at ei samanslåing vil letta den

nasjonale studentmobiliteten. 3 av 4 på AHF har dette synspunktet, medan berre 4 av 10 på ASF

delar denne oppfatninga

Høve til å ta del i større forskingsprosjekt Om lag 55% av respondentane er anten samde eller svært samde i at ein fusjon vil gjera at deira

eining kan ta del i større forskingsprosjekt. Dette gjeld heile 93% av AHF-tilsette og vel halvparten av

dei tilsette ved ALI og ASF. Berre ein fjerdedel av respondentane ved AIN er samde/svært samde i

denne påstanden.

Betre karrieresjansar Om lag fjerdeparten av respondentane meiner dei får større karrieremulegheiter som følgje av ein

fusjon. Halvparten av dei tilsette ved AHF og tredjeparten ved felles-administrasjonen er samde eller

svært samde i denne påstanden. Under 10 prosent av dei tilsette ved AIN deler dette synet. Det er

ingen signifikante skilnader etter stillingskategori.

Flytting av stilling Om lag halvparten av respondentane ved ASF og i Fellesadministrasjonen er samde/svært samde i

påstanden om at deira stilling er truga av flytting som følgje av ein fusjon. Dette er tilfellet for berre

7% av respondentane ved AHF.

Nedlegging av eining Vel tredjeparten av respondentane er samde/svært samde i påstanden om at mi eining er truga av

nedlegging som følgje av ein fusjon. Mellom 50% og 60% av dei tilsette ved AIN og ASF fryktar dette,

medan dette er tilfellet for berre fjerdeparten av dei tilsette i Fellesadministrasjonen og 7% av

respondentane ved AHF.

44

Effektiv undervisning Vel halvparten av respondentane er anten usamde eller svært usamde i at dei vil kunna undervise

meir effektivt etter ei samanslåing. 7 av 10 både ved ALI og AIN har dette synet, medan under 20

prosent av dei tilsette på AHF delar denne oppfatninga.

Om relasjonen til Volda I QuestBack i november vart dei tilsette bedne om å vurdere i kva grad dei såg eit tettare samarbeid

med Volda som eit godt alternativ til fusjon med HiB/HSH. Utgangspunktet for å be om dette låg i

styrevedtaket i september. Dette styrevedtaket omhandla ikkje den modellen som Volda primært har

jobba med, det sokalla Alliansealternativet44.

Volda som del av HSH/HiB/HiSF Vel 60 prosent av dei tilsette vil ikkje endre meining om fusjonsplanane med HiB/HSH sjølv om Volda

er med, medan om lag kvar fjerde er meir positiv til fusjon når Volda og vert irekna45. Om lag

tredjeparten av dei tilsette ved ASF og i fellesadministrasjonen vert då meir positive til fusjon, medan

respondentane frå AIN er dei mest likesæle. Det er ingen signifikante skilnader mellom avdelingane

når det gjeld prosentdelen som er negative til å inkludera HIVolda

HiSF og Volda Nesten halvparten av respondentane vert ikkje påverka i nemneverdig grad av at fusjonen blir med

HIVolda samanlikna med fusjonen HiSF/HIB/HSH. 1 av 6 vert meir positiv, medan ein av tre blir meir

negativ. To tredjedelar ved AHF og over 40 prosent ved AIN er meir negative til ein fusjon berre med

HIVolda. Vel tredjeparten av respondentane frå ASF er anten samde eller svært samde i at Volda-

alternativet er betre enn HiSF/HIB/HSH medan kvar fjerde tilsett i Fellesadministrasjonen har den

same oppfatninga.

Samla sett betyr inkludering av HIVolda lite når det gjeld synet på fusjon, men det er høvesvis store

avdelingsvise skilnader.

38% av dei tilsette ved ASF er samde eller svært samde i påstanden om at ein fusjonerer berre med

Volda46, så vil det styrka svara deira i positiv lei. Svært få av respondentane ved AHF og AIN har den

44

https://www.hisf.no/sites/default/files/media/styret/M%C3%B8tebok%20for%20H%C3%B8gskulestyret%20240915.pdf 45

Tabellen om Volda er basert på ei samanslåing av spørsmål 8.1 «Om HISF blir del av ein samanslegen ny institusjon med HSH og HiB der også Høgskulen i Volda blir med: Vil det endre mine svar over i positiv lei (sterkare for fusjon)» og spørsmål 8.2. «Om HISF blir del av ein samanslegen ny institusjon med HSH og HiB der også Høgskulen i Volda blir med: Vil det endre mine svar over i negativ lei (sterkare for fusjon)», der eg har reversert kodinga på spørsmål 8.2. Dermed er dei koda «same vegen». Eg har så summert dei og koda svaralternativa slik: 2-3=1. 4-5=2. 6=3. 7-8=4. 9-10=5. 1 = Svært usamd, 2 = Usamd, 3 = Verken/eller, 4 = Samd, 5 = Svært Samd. 46

Tabellen om Volda er basert på ei samanslåing av spørsmål 9.1 «Om HISF inngjekk fusjon berre med Volda : Vil det endre mine svar over i positiv lei (sterkare for fusjon)» og spørsmål 9.2. «Om HISF inngjekk fusjon berre med Volda : Vil det endre mine svar over i negativ lei (sterkare mot fusjon)», der eg har reversert kodinga på spørsmål 9.2. Dermed er dei koda «same vegen». Eg har så summert dei og koda svaralternativa slik: 2-3=1. 4-5=2. 6=3. 7-8=4. 9-10=5. 1 = Svært usamd, 2 = Usamd, 3 = Verken/eller, 4 = Samd, 5 = Svært Samd.

45

same oppfatninga. I dei to sistnemnde avdelingane meiner høvesvis 63% og 36% at ei samanslåing

berre med Volda, vil trekkje svara deira i negativ lei.

Einingsleiarane er den stillingskategorien som i størst grad har teke aktivt stilling til spørsmålet om

korvidt ei samanslåing med Volda vil påverka eiga syn på fusjon. Det er monaleg færre i den nøytrale

kategorien «Verken/eller» blant einingsleiarar enn for dei andre gruppene av tilsette. Det er og ei

særs stor spreiing i svara blant einingsleiarane. Medan vel 60 prosent meiner at ein Volda-fusjon vil

vera meir negativ enn ein fusjon med HSH og HIB, meiner nesten tredjeparten at det styrkar

argumenta for ei samanslåing. Blant alle tilsettegrupper, bortsett frå einingsleiarane, er det fleire

som meiner at dei negative argumenta vert styrka samanlikna med dei positive når det gjeld Volda-

alternativet.

Fagdagen 22. januar Fagdagen var i si heilheit satt av til å belyse og drøfte struktursaka. Innleiingsvis gjorde rektor greie

for dei utfordringane han kjenner på, og ytra klårt eit ønskje om å få dei tilsette sine råd andsynes

den vidare prosessen. Før dei tilsette gjekk i gruppearbeid, fekk dei ei grundig omtale av bakgrunnen

for etableringa av Det Arktiske Universitetet i Trømsø, der no ei rad institusjonar er innfusjonerte.

Sveinung Eikeland peikte på kva dei hadde oppnådd så langt, og dei justeringane dei no ville ta tak i.

hans bilete var i all hovudsak positivt når det galdt effektar. Han var like klår på at bakgrunnen var

sentral: Ein tydeleg visjon for arbeidet, og eit positivt Universitet som vil noko for og med landsdelen,

knytt til globale utfordringar.

Gruppeoppgåver I gruppearbeida var dei tilsette delte inn i grupper fordelte på fem hovudtema:

Administrasjon

Utdanning

Forsking

Regional utvikling

Fusjon eller allianse

Til kvart hovudtema var det utvikla eit sett med spørsmål som skulle drøftast. Kortversjonane av dei

svara ein kom fram til vart så rapporterte via QuestBack, slik at ein raskt kunne lage ein presentasjon

for eit samla plenum etterpå. Spørsmåla er attgjevne under:

46

Samansetjinga av grupper skjedde slik: Kvar gruppe fekk ein leiar rekruttert frå utvida leiargruppe

(dvs dekanar, viserektorar, instituttleiarar og administrative leiarar). Spørsmål om administrative

forhold vart i all hovudsak besvarte av tilsette i administrative stillingar. Nokre i administrative

stillingar deltok på dei andre temaområda, ut frå ei vurdering av administrativ spesialitet (forsking,

utdanning, oppdragsverksemd, etc.). Fagtilsette vart sorterte alfabetisk og grupperte tilfeldig.

Som ein ser er oppbygginga av spørsmåla relativt lik for dei fleste gruppene. I tabellane under har vi

bearbeidd svara noko, i etterkant av samlinga. Vi har samla utsegner som fell relativt likt innafor

kvart hovudtema og spørsmål. Vi har prioritert å gjengi svara for desse spørsmåla:

Prioriterte utviklingsområde

Synet på om ein fusjon vil lette eller hemme utvikling på desse områda

Kva må-krav fusjonsforhandlarar må ha med seg i tingingar

47

ADMINISTRASJON

Prioriterte utviklingsområde

1 Rekruttering av studentar og

tilsette

Digitale tenester Internasjonalisering.

2 Kompetanseplanar,

kompetansebygging, digital

kompetanse, nettbasert

undervisning,

profesjonalisering av

arbeidsoppgåver

FoU støtte Digital kompetanse. Dette

gjelder både bruker- og

bestillerkompetanse.

3 Integrasjon IT - system,

system som snakkar saman

Kompetanseheving Utvikle oss i takt med

studentane.

Omstillingsevne.

Vil fusjon

lette/hemme?

Til pkt 1: rekruttering vil bli

lettare i ein større

organisasjon. Når det gjeld

støtteapparat for studentar

er det lettare å få til som

sjølvstendig (nærleik). Til

pkt. 2: Dersom fusjon;

lettare ved nok ressursar. Til

pkt. 3: Vanskeleg å svara ja

eller nei.

Truleg vil det ved fusjon bli

fleire og spele på lag med

Lette for prioritet 1 p.g.a.

størrelse. Hemma for

prioritet 2 og 3 p.g.a.

kompleksitet. Det er ikkje

her tatt høgde for endra

finansiering og dårlegare

økonomi.

Kva må-krav fusjonsforhandlarar må ha med seg i tingingar - ADMINISTRASJON

1 Må behalde campusane sin

eigenart i arbeidet med

rekruttering av studentar,

Campus Førde og Sogndal

skal vidareutvikle seg

Same forholdstall mellom

administrasjon og fag

tilsette som de to andre

institusjonene har i dag

2 Ikkje blir fråtatt ressursar,

både kroner og stillingar.

Ansvar for utvikling av Sogn

og Fjordane, og for nynorsk

skriftspråk

En administrasjon som får

utviklings oppgåver og som

krevjar kompetanse

3 profesjonsutdanningane må

behaldast i Førde og

Sogndal og

masterutdanningar innanfor

sentrale utdanningsområde

Viktig at vi får behalde ein

komplett lokal

organisasjonsstruktur

Må få hovudansvar for

einskilde faglege og

administrative område i ein

fusjonert høgskule

Administrasjonen er nøgd med å bli sett i denne fasen, og vektlegg eiga kompetanseutvikling og god

systemintegrasjon. Det er viktig å hugse på at HiSF har ein særs effektiv administrasjon i dag,

kvalitetar ein må ta vare på.

48

UTDANNING

Prioriterte utviklingsområde

1 Kompetansebygging med nasjonal

og internasjonal profil

Sikre topp- og førstekompetanse i alle

fagmiljø i tråd med akkrediteringskrav.

2 Relevante utdanningar som

regionalt og lokalt arbeidsliv har

bruk for, samarbeid med

arbeidsmarknaden

Internasjonalisering, formalisert

samarbeid i tråd med

akkrediteringskrav.

3 Sikre kvalitet og fagleg breidde i

bachelorutdanningane

Rekruttering av studentar og tilsette

Vil fusjon lette/hemme? Fusjonering vil kunne lette

kompetansebygging i fagmiljøet, og

til ein viss grad sikre master i

lærarutdanning. Kvalitet og breidde i

bachelorutdanningane vert ikkje

trygga gjennom fusjon.

Delte meiningar om dette. Fusjonerer vi

så vert ikkje nødvendigvis fagmiljøa

sterkare, men utviklingsmuligheitene

kan kanskje verte betre. Vi samarbeider

og med andre aktørar enn

fusjonsalternativa -dette er ulikt mellom

avdelingane. Ynskjer samarbeid med

UIB .

Kva må-krav fusjonsforhandlarar må ha med seg i tingingar - UTDANNING

1 Sikre og utvikle nye

profesjonsutdanningar

Sikre og styrke masterutdanningane våre og

kompetansebehova som ligg i regionen.

2 Oppretthalde og styrke

campusar.

Toppkompetanse på campus

3 Balansert

styresamansetning. Alle

campus er representerte.

Masterutdanningar med god rekruttering

og høg kompetanse hos tilsette må

oppretthaldast og vidareutviklast i Sogn og

Fjordane

Gruppa peiker på kompetanseutvikling, særleg for masterutdanningane, men også å sikre

tilstrekkeleg breidde og regional relevans. For disiplinfaga er vidareføring av samarbeidsrelasjonar til

andre høgskular og særleg UiB viktig. Det er eit krav at campusane vert styrka gjennom

masterutdanningar og kvalifisering av tilsette.

49

FORSKING

Prioriterte utviklingsområde

1 Vilkår: gode vilkår for forsking - tid og

ressursar/midlar. Satsing på forsking i

den fusjonerte eininga

At det er eit godt fagmiljø å spille på i dei andre

institusjonane og at det er gode IT-løysingar for

å samarbeide med desse

2 Likeverd: satse på forsking ved alle

geografiske campus og fagmiljø - også

dei fagmiljøa som ikkje har like

utdanningar på dei tre fusjonerte

einingane (t.d. disiplinfaga)

Stipendiatstillingar må fordeles rettferdig på alle

campus

3 Tilgang til profesjonalisert

støtteapparat, kompetansedeling i

den fusjonerte eininga,

kompetansebygging og bygging av

sterke forskargrupper

Vi må få til en phd utdanning våre fagmiljø kan

styrkes av

Kva må gjerast

om man ikkje

fusjonerer?

Meir strategiske fordeling av

forskingsmidlar, og fokus på å byggje

solide, sterke forskargrupper (nasjonal

og internasjonal nettverksbygging).

Tenkje heilskap - HiSF må framleis

satse på rekruttering og gode

grunnutdanningar for å sikra

økonomien og slik gode vilkår for

forsking. Hugse på å auke

kompetansen i heile institusjonen.

Gjennomføre og finansiere strategiplan og

handlingsplan for fou.

Arbeide aktivt for å få fleire professorat.

Bli flinkare til å jobbe på tvers av avdelingane.

Ha fokus på administrativ støtte og

oppretthalde støttefunksjonar.

Oppretthalde og vidareutvikle eksterne

samarbeidsprosjekt som eksisterer i dag.

Arbeide for å auke denne aktiviteten. Vi må

være offensive og synlige.

Kva må-krav fusjonsforhandlarar må ha med seg i tingingar - FORSKING

1 LIKEVERD - satsing på alle geografiske

campus, og fagområde (ikkje skape

sentrum -periferi)

Vi må behalde (de fleste) arbeidsplassane og

oppretthalde gode arbeidsvilkår og sørge for at

nytilsette får hovudarbeidsplass her

2 Mastertilbod - sikre at HiSF ikkje

misser masterutdanningar eller

moglegheita for framtidige

mastersatsingar

Alle campusane og valmogelegheitene til

studentane må komme tydeleg fram i felles

rekrutteringsarbeid

3 Tilgang til profesjonalisert

støtteapparat, kompetansedeling i

den fusjonerte eininga,

kompetansebygging og bygging av

sterke forskargrupper

Det skal fordelast stipendiatstillingar til våre

campus

Gruppa er oppteken av heilskap og likeverd (fagleg, økonomisk og styringsmessig), og eit miljø som

opplever faglege utfordringar og gode støttesystem.

50

REGIONAL UTVIKLING

Prioriterte utviklingsområde

1 Fleksible utdanningar; i

profesjonsutdanningane. Her er vi alt

leiande og kan ta i ei leiarrolle i ei evt.

fusjonert eining

Tett samarbeid med næringsliv og offentleg

sektor ved utdanning, innovasjon og forsking

2 Bruke regionale fordelar til å nå

regionale/ nasjonale/ internasjonale

mål

Folkehelse og friluftsliv- utdanning,

3 Berekraftig utvikling; energi, klima,

folkehelse; her har vi stor komparativ

fordel + internasjonale relasjonar

Reiseliv/idrett

Vil fusjon

lette/hemme?

Dersom ein satsar på ei tematisk

satsing framfor berre fag så kan ein

lette arbeidet i ein fusjonert eining.

Visjonen til fusjonert eining må då bli

tematisk og framtidsretta framfor

(profesjons-)fagleg

Her kan det vere både og. Fagmiljø ved geofare

og klima er redde for å verte marginalaste. I

høve friluftsliv og helse vil fagmiljø bli styrka. I

høve kontakt med lokale aktørar kan ein misse

autonomi, men samstundes kan større fagmiljø

og prof. organisasjon betre muligheit til å få

tilslag på prosjekt

Kva må-krav fusjonsforhandlarar må ha med seg i tingingar - REGIONAL UTVIKLING

1 Ein må operasjonalisere og definere

omgrepet "regional utvikling"; knyte

mål og tiltak til dette. For oss er det

viktig at Sogn og Fjordane og begge

campus viser tydeleg att her

Råderett og muligheit til lokal og regional

kontakt og utvikling av prosjekt som er lokalt

forankra og leia

2 Oppretthalde aktivitet på alle campus-

merkevare, rekruttering og

infrastruktur

Masterutdanningar desentralisert (gjerne i

samarbeid): sikre fagleg utvikling og

rekruttering av tilsette

Eksisterande (sterke) fagmiljø skal ikkje

rasjonaliserast bort

3 Stor del av administrasjonen til

Sogndal (forsking tyder på billegare og

betre administrasjon).

Alle campus skal ha styrerepresentasjon

Den regionale dimensjonen må utdjupast, og kan utgjere grunnlag for utmeisling av tverrfaglege

satsingar. HiSF har ei omfattande kontaktflate i dag, og kan ta ansvar for å utvikle denne regionalt.

51

FUSJON ELLER ALLIANSE?

Bør vi knytte oss til

alliansen?

Nei Nei

Fordelar allianse

alternativet

- Lik størrelse mellom

institusjonane som skal

samarbeide

- Behalde merkevare og identitet

som studiestad

- Behalde organisering som i dag

og visjonen om å vere tett på

samfunnet/regionen

- Mindre risiko enn fusjon

Etter fleirtal i gruppa (3). 7 blank som protest

mot spørsmålsformuleinga.

1. Beheld styringsrett og ressursar ved HiSF,

kva som skal prioriterast.

2. Enklare administrasjon , lettare tilgang og

mindre byråkrati

3. HiSF kan velje ut kva område ein vil

samarbeide om.

Fordelar med

fusjons-alternativet

- Regiontilknyting.

- Større fagmiljø og tilgang til

fagelege nettverk for ein del

fagmiljø.

-Fusjon styrkar

lærarutdanningane, helsefag og

teknologi, og gir nok

førstestillingar.

-internasjonalisering og kompetanseutvikling

-Fortsette et allereie eksisterande samarbeid i

UH-nett vest

- Lettare kan oppnå målet med

universitetsstatus med dei fordelane det

inneber

Kva må-krav fusjonsforhandlarar må ha med seg i tingingar - FUSJON ELLER ALLIANSE?

1 Vi må behalde viktige utdanningar

og begge campus

Ingen nedlegging av

studieprogram første fem åra.

Vi må behalde (de fleste) arbeidsplassane og

sørge for at nytilsette får hovudarbeidsplass

her

Ingen oppseiingar. Ingen tvangsflytting.

2 Alle campusane og

valmogelegheitene til studentane

må komme tydelig frem i felles

rekrutteringsarbeid

Ivareta regional utvikling og perspektiv både i

utdanning og forsking

3 Lik styrerepresentasjon, viserektor

i Sogn og Fjordane, minst to

fakultet leia frå Sogn og Fjordane

At sentrale administrative funksjonar blir på

campusane. Ved samling av funksjonar, må

HiSF vere i førarsetet på nokre funksjonar.

Denne gruppa hadde spørsmål som var litt annleis enn dei fire andre, og var den mest

«fusjonsutfordra» gruppa. Den synte ikkje stor vilje til å gå i Allianseretning om det skulle bli eit

alternativ, men her var synsmåtane ulike (også med omsyn til det å stille dette spørsmålet). Gruppa

peiker på viktige «må-krav» knytt til vidareføring av aktivitet og omfang.

52

Råd til rektor Til slutt vart alle bedne om å svare på dette:

«Du skal no gje ditt personlege råd til rektor. Om du meiner at rektor skal tilrå:

1. å gå inn i tingingar med HiB/HSH, legg eit 1-tal i konvolutten

2. å ikkje gå inn i tingingar med HiB/HSH, legg eit 2-tal i konvolutten

3. å gå i tingingar med både HiB/HSH og føre samtalar med Alliansen parallelt, legg eit 3-tal i

konvolutten»

Tabellen syner at 76 personar av dei som valde å gje sitt råd (N=168), meiner at vi bør gå i tingingar

med HiB/HSH, medan 39 meinte at vi ikkje skulle tinge med dei. 53 meinte at ein bør føre samtalar

med Alliansen parallelt med tingingar med HiB/HSH.

I tolkinga47 av slike tal må ein ta omsyn til i kva samanheng dei kom fram. I ettertid har vi sett at

pressa har oppfatta dette som ei røysting om tilsette var for eller mot fusjon. Det er ei vindskeiv

tolking. Dette er eit svar på spørsmålet om å gje rektor råd om fusjonstingingar.

Det er vår oppfatning at ein må sjå dette som rådgjevande frå eit stort utval av dei tilsette. Men det

er høve til å sjå ein tendens i kva dei tilsette meiner. Dei er i alle høve for å gå i tingingar, og svært

mange meiner at ein i tillegg bør halde døra ope for å også halde fram med samtalane med

Alliansepartane nordover og austover. Færrast meiner ein bør avstå frå tingingar med HIB/HSH.

Dette synet kom også fram i QuestBack før jul, der eit fleirtal ville samarbeide sørover.

47

Nokre merknader til grunnlaget for tolking må presiserast: N er mindre enn tal deltakarar på fagdagen. Det har fleire forklaringar. Den eine er at nokre ikkje i det heile tok del i gruppearbeidet, den andre er at nokre valde å ikkje meine noko, og atter andre meinte at det ikkje var rett å svare, sidan Alliansealternativet ikkje var så godt kjent/ikkje hadde fått same grundige utgreiing.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

35: 1) å gå inn i tingingar medHiB/HSH 35: 2) å ikkje gå inn i tingingarmedHiB/HSH

35: 3) å gå i tingingar med både HiB/HSHog føre samtalar med Alliansen parallelt

Råd til rektor

53

Det er også viktig å ha in mente at svara vart gjevne i lys av at dei hadde fått høve til å uttrykke

viktige krav til utfall av tingingar. Dei som skal tinge må difor ha desse krava med seg inn på ein

tydeleg måte.

Vi registrerer også at nokre meiner at sidan Alliansealternativet ikkje er utgreidd, bør ein vente med å

ta stilling til spørsmålet om tingingar til det er gjort. Det vil vi ikkje tilrå, både med omsyn til trongen

for tid til å lukke risiki knytt til fusjonsalternativet, at eit fleirtal ønskjer tingingar, og at det strategisk

er viktig å vere ved bordet når tingingane startar. Vi veit heller ikkje kva tid avklaringane om

Alliansealternativet kjem frå departementet.

Oppsummert om tilsette sine vurderingar Eit fleirtal av dei tilsette har i to omgongar peika på at dei ønskjer å få konkretisert og vurdert i kva

grad ein fusjon med HiB og HSH kan lukke den uvissa det nye U&H-landskapet representerer for HiSF.

Dette ønsket inneheld betydeleg uvisse med omsyn til kva ei endeleg avgjerd om fusjon kan bety. Det

er difor viktig at ein samstundes med at risikoområda vert lukka og sentrale krav til ei fusjonert eining

vert vurderte, vidarefører dialogen med andre mogelege samarbeidspartar. Det ser ikkje ut til å vere

mange som meiner at ei rein sjølvstendelinje er ein farbar veg, slik krava frå eigar og storsamfunn

utviklar seg. Det vil vere viktige uvisseområde som ein fusjon med HiB og HSH ikkje fjernar. Særleg vil

det å ivareta disiplinfaga sine utviklingsmål måtte bety tett og vidareutvikla samarbeid med andre

institusjonar. I arbeidet med å konkretisere ei fusjonert eining som dei tilsette og styret kan vurdere,

vil det vere viktig at ein maktar å beskrive ein modell som tek vare på trongen for autonomi

tilstrekkeleg, samt finn fram til sams utviklingsmål for den fusjonerte eininga, der både fag og

administrasjon opplever å ha spanande oppgåver framover.

54

Oppsummering Styret ved HiSF ba om ei vurdering av kvalitetskriterier, samt om

dei regionale verknadane

styring og organisering

arbeidsdeling/konsentrasjon

økonomiske sider og kostnader med ulike modellar og

ROS-analyse knytt til kriteria.

Den gjennomgangen som er gjort i dette dokumentet syner at vi er i ein valsituasjon der ein ikkje kan

få fordelar utan å dra med seg ulemper. Dette gjeld for begge hovudalternativa som er vurdert.

Vi har synt at for dei opphavlege 12 kriteria, som vart gjeve av Stortinget, er det berre eit fåtal ein

kan meine vert møtt betre med ein fusjon enn med sjølvstendelinja. Andre vert truleg svekka eller

ikkje påverka ved ein fusjon. Det er difor i tillegg utvikla eit sett med vurderingsområde som grunnlag

for meiningsbrytinga i dette dokumentet.

UTDANNING OG FORSKING

Sjølvstendelinja representerer noko større risiko for store utdanningar ved høgskulen, og då særleg

lærarutdanninga. Men også sjukepleiarutdanninga ser seg betre tent med eit nærare forhold til HiB

og HSH enn å halde fram som i dag. På den andre sida er det viktige utdanningar, både profesjons- og

disiplinfag som ikkje ser seg tente med ein slik fusjon. For desse faga er det otte for å miste

utviklingskraft, og ikkje ha gode vilkår for å utvikle utdanning og forsking i samarbeid med andre fag

og institusjonar. Studentane nærer sterk skepsis til fusjonsalternativet.

Å gi høgskuleutdanning i åra som kjem stiller nye og høgare krav til tilsette. Det vil i all hovudsak seie

at tilsette samla sett må ha høgare formalkompetanse, og høgare forskingsaktivitet. Mange av dei

faga som i dag er mest skeptiske til fusjonsalternativet, er dei som har størst forskingsaktivitet, og

flest i første- eller toppstilling. Dei fleste leiarane vurderer sjansane til å kunne finansiere auka FoU-

aktivitet som betre i ein fusjonert institusjon. Dette er ei usikker vurdering, sidan ein ikkje veit mykje

om korleis framtidige prioriteringar vil bli på tvers av einingane i ein fusjonert høgskule.

DEI REGIONALE VERKNADANE

Det er grunnleggande viktig for alle å markere at det finst berre ein høgskule i Sogn og Fjordane,

medan dei to andre fylka har fleire institusjonar på høgskule- og universitetsnivå. Dette er ein

høgskule som ikkje berre er regional, men som rekrutterer godt, og leverer kandidatar nasjonalt på

viktige område.

For alle utdanningane gjeld at ein ønskjer å halde oppe den gode relasjonen til regionen. Det er til

dels betydeleg otte for at dette får dårlegare vilkår i ein fusjonert institusjon. Som medspelar kring

viktige regionale og lokale utviklingsprosessar, nyt HiSF godt av å vere tett på og ha ein liten og

effektiv administrasjon. På den andre sida kan det vere område ein ikkje har knytt nok merksemd til i

dag. Det er heller ikkje sikkert at ein har tilgang på den kompetansen regionen krev framover, utan at

det vert lagt til rette for fleire masterutdanningar. Det krev satsing på tilsettkompetanse på brei

front.

55

Ein framtidig institusjon som ikkje har høve til å stå fram med særpreg i eit fylke der det regionale

rekrutteringsgrunnlaget for studentar og tilsette er svakt, vil stå i fare for å bli bygd ned over tid. Ein

fusjonsprosess må ta omsyn til det, om den skal føre fram. Dette vil også ha vesentleg innverknad på

i kva grad ein maktar å halde oppe og utvikle den økonomiske aktiviteten tilsette og studentar

representerer.

STYRING OG ORGANISERING

Det er viktig å behalde tilstrekkeleg autonomi til å kunne ivareta særlege regionale oppgåver, og til å

vidareutvikle ein organisasjonsmodell som er tilpassa det faktum at ein ikkje ligg i urbane strok.

Samla bør tilsetterepresentantar frå HiSF og HSH ha fleirtal blant dei tilsette sine representantar i

styret. Rektor bør tilsetjast, og leiarnivå elles vere tilpassa dei områda ein vil satse på. Å formulere

visjonen for kva ein skal vere god på vert viktig.

AREBEIDSDELING OG KONSENTRASJON

Det er gjort greie for ulike modellar for organisering og arbeidsdeling. Ingen av desse er utan

ulemper. Ein modell der HiSF ikkje sit att med masterutdanningar vil vere ei sikker nedbygging av

aktivitet over tid. Det vert føreslege å utvikle ein modell der ein berre tek tak i dei utdanningane som

har knappast tid på seg til å bli akkrediterte, medan andre får noko meir tid på seg til å utvikle

samarbeidsrelasjonar. Men det er liten tvil om at stadig fleire utdanningar vil bli utfordra med omsyn

til høgare formelt fagleg nivå på dei tilsette, og at dette er vanskeleg utan tydeleg eigarstøtte.

ØKONOMISKE SIDER OG KOSTNADER MED ULIKE MODELLAR

Desse vurderingane er særs usikre, sidan dei avheng av graden av integrasjon, og institusjonelle

særdrag i dagens verksemder. Det er likevel liten tvil om at det er økonomisk sett lite å hente på ein

fusjon med omsyn til effektiv drift. Dei kostnadane som er sannsynlege, både ved etablering og i

drift, må rettferdiggjerast gjennom betre undervisning og forsking. På kort sikt er det difor heilt

avgjerande å få ei finansiering frå eigaren til desse kostnadane, om ikkje kvaliteten på utdanning og

forsking skal gå ned. På motsett side er det for visse utdanningar slik at det vil vere eit stort

økonomisk tap om ein ikkje lukkast med å få dei akkrediterte.

ROS-ANALYSEN

Denne syner at det er til dels stor variasjon i vurderingane av kva som har størst risiko. Variasjonen

kan både forståast i lys av trekk ved den einskilde eininga, og kva ansvarsområde og ståstad ulike

leiarar har. Det som er heilt tvillaust er at uavhengig av kva val styret fell ned på, vil HiSF i åra som

kjem ha betydelege og krevjande utfordringar knytt til utdanningane, til forsking og til administrasjon

for å levere på samfunnsoppdraget.

DEI TILSETTE SITT SYN

Eit fleirtal av dei tilsette gav rektor råd om å gå i tingingar om fusjon med HiB og HSH. I tillegg kom

mange med råd om å føre relasjonane med andre vidare. Tingingar vil kunne utvikle ein modell for

ein framtidig ny institusjon som kan vurderast opp mot dei utfordringane vi ser. Dei utfordringane

som ei fusjonert eining ikkje har ei løysing på må beskrivast konstruktivt. Først når ein slik modell ligg

føre kan ein ta stilling til fusjon eller ikkje.

56

Vedlegg 1 – Avdelingspresentasjonar

Avdeling for samfunnsfag

Vel 1200 studentar, 75 fagtilsette og 5 administrative stillingar

9 bachelorprogram utgjer sjølve hjerte i avdelinga. Vi har masterprogram i organisasjon og leiing.

Faglege bidrag til utdanningar ved andre avdelingar utgjer ein stor del av vår verksemd.

Avdelinga har definert to tverrgåande profilområde for forskings- og utviklingsarbeid ved

avdelinga: Regional nærings- og samfunnsutvikling og velferdsstatens tenester. Innanfor

profilområda har avdelinga kompetanse som går på tvers av dei tre institutta

Avdelinga har tre institutt;

Institutt for barnevern, sosial arbeid og vernepleie

Bachelorutdanning i vernepleie (heiltid og deltid)

Bachelorutdanning i barnevern

Bachelorutdanning i sosialt arbeid

Vidareutdanning i Aktiv omsorg - fysisk aktivitet og naturopplevingar i helsefremjande arbeid

Vidareutdanning i Rusproblematikk og rusarbeid

Institutt for økonomi og administrasjon

Bachelorutdanning i eigedomsmekling

Bachelorutdanning i økonomi og administrasjon

Bachelorutdanning i reiselivsleiing

Bachelorutdanning i økonomi og jus

Årsstudium i jus

Årsstudium i reiseliv

Institutt for samfunnsvitskap

Masterutdanning i organisasjon og leiing

Bachelorutdanning i historie

Bachelorutdanning i sosiologi – ungdomssosiologi

Årsstudium i ungdomssosiologi

Årsstudium i samfunnsfag

Emnefag i samfunnsfag 1-7, samfunnsfag 3, norsk samfunnsliv og samfunnsdidaktikk

Prioriterte og store forskingssatsingar;

SISOS -Samhandling, Innovasjon og Styring i Offentleg Sektor - 1 av HiSF sine 5 strategiske

forskingsprogram 2013-17

MOVE: EU Horizon 2020

Fylkessoga

TRAUM – forskingsrådsprosjekt 2016-2019

Marknadsinnovasjon og verdiskaping

Velferdsstatens tenester

57

Avdeling for ingeniør og naturfag (AIN)

I overkant av 400 studentar og 40 faste og mellombelse fagtilsette og 3 faglege leiarar. Desse er

fordelt på Campus i Sogndal (ca. 75 % av aktiviteten) og Førde (25 %). Vi har ingen eigen

avdelingsadministrasjon. AIN har fire professorar og høg andel av tilsette med doktorgrad og

anna førstekompetanse, og i tillegg ein relativ stor andel stipendiatar og forskarar på prosjekt.

5 bachelorprogram som spenner breitt. Vi har eit nytt bachelorprogram under utvikling i

Ingeniørfag bygg og anlegg og eit masterprogram i Climate Change Mangement, begge med

muleg start hausten 2016.

Avdelinga har eit strategisk forskingsprogram i miljøvitskap (Environmental Science) for 2014-

2017 som bygger opp under arbeidet med masterprogrammet i Climate Change Mangement.

Forskinga på avdelinga spenner særs breidt frå anvendte tema som velferdsteknologi og

energiforsking til grunnforsking i geologi og økologi.

Avdelinga har to institutt;

Institutt for naturfag

Bachelor i Landskapsplanlegging med landskapsarkitektur

Bachelor i Geologi og geofare

Bachelor i Fornybar energi

Årsstudium i Naturfag

Engelskspråkleg halvårsstudium Mountain to Fjord

Etterutdanning i Klimatilpassing i arealplanlegging

Institutt for ingeniør og teknologifag

Bachelor i Ingeniør i automatiseringsteknikk (inkl. y-veg)

Bachelor i Ingeniør i energi, elkraft og miljø (inkl. y-veg)

Bachelor i Ingeniør i bygg og anlegg (første gong hausten 2016)

Forkurs for ingeniør og sivilingeniørutdanning

Ingeniør forkurs, tresemester

Prioriterte og store forskingssatsingar;

Release, 2014-2017, SHP frå Norges Forskingsråd, budsjett ca 24 millionar kroner

Ecodyndeer, 2011-2016, Miljø 2015 programmet til Norges Forskingsråd, budsjett ca. 7 millionar

kroner

Environmental Science- 1 av HiSF sine 5 strategiske forskingsprogram 2013-17, med fokus på

Geofare, Fornybar energi og Landskapsøkologi som grunnkunnskap til bruk i planlegging og

forvalting for å løyse miljøproblem, t.d. klimautfordringar.

58

Avdeling for helsefag

Om lag 730 studentar, 35,5 årsverk fagstillingar og 7,1 årsverk administrative stillingar.

Administrative stillingar er knytt til studiestaden Førde og server med det også

ingeniørutdanninga ved Avdeling for ingeniør og naturfag.

Avdelinga tilbyr tre ulike utdanningsløp i bachelor i sjukepleie og er ein av dei få

sjukepleieutdanningane i landet som har januaropptak. Vidareutdanningstilbodet spenner frå

spesialiseringar innan sjukepleie som fylgjer nasjonale rammer, til utdanningstilbod som er

utvikla i nært samarbeid med regionale helsetenester og som bygger på den kompetanse vi

til ei kvar tid kan tilby. Fleire av utdanningane, og særleg masterutdanninga er bygd på

samarbeid med andre avdelingar i HiSF.

Forskingsaktiviteten og strategiske satsingar er organisert i fem forskingsgrupper, og dei

fagtilsette deltek i ei eller fleire av desse. Dei same forskingsgruppene inngår i Senter for

helseforsking, som i nasjonal samanheng er ei unikt samarbeid med Helse Førde og som har

pågått sidan 2008. Avdelinga har per i dag sju stipendiatar og sju førstelektorkandidatar som

er tilknytta dei ulike forskingsgruppene. I tillegg blir fleire av masterstudentane slusa inn i

eksisterande prosjekt.

Forskingsgruppene;

o Folkehelse, livsstil og overvekt

o Samhandling og kvalitet i helsetenestene

o Psykisk helse og rus

o Kvalitet og innovasjon i eldreomsorg

o Pedagogisk forum

Avdelinga har to institutt;

Institutt for sjukepleieutdanning

Bachelorutdanning i sjukepleie heiltid

Bachelorutdanning i sjukepleie heiltid januaropptak

Bachelorutdanning i sjukepleie samlingsbasert deltid

Institutt for helsefag

o Master i samhandling innan helse- og sosialtenester 120 stp (AHF, ASF, ALI)

o Vidareutdanningar per 2016:

Psykososialt arbeid med barn og unge – 60 stp

Psykososialt arbeid med barn 0-4 år – 30 stp

Rehabilitering, helsefremjing og velferdsteknologi – 30 stp

Helsepsykologi – 30 stp

Demens og alderspsykiatri – 15 stp (valemne master i samhandling)

Organisering av helse- og sosialtenester til eldre – 15 stp (valemne master i

samhandling)

Lindrande behandling, pleie og omsorg 1- 15 stp

Pedagogisk rettleiing – grunnlag og metodar – 15 stp

Rettleiing innføring (AHF, ASF, ALI) – 15 stp

59

Avdeling for lærarutdanning og idrett

Avdelinga har 900 studentar, 87 fagstillingar og 9 administrative stillingar. Vi tilbyr fireårige grunnskulelærarutdanningar, treårig barnehagelærarutdanning, tre bachelorstudium i idrett, praktisk-pedagogisk utdanning og vidareutdanningsstudium. Avdelinga tilbyr også masterutdanningar i idrett, og i undervisning og læring. Vi søker om akkreditering av master i spesialpedagogikk og idrett våren 2016.

Avdelinga har tre institutt;

Institutt for lærarutdanning

Grunnskulelærarutdanning fireårig, heiltid

Grunnskulelærarutdanning fireårig, samlingsbasert deltidsstudium over fem år

PPU - praktiskpedagogisk utdanning eittårig, også som deltidsstudium over to år

Årsstudium i engelsk

Vidareutdanningar retta inn mot grunnskulen og vidaregåande skule

Masterstudium i læring og undervisning

Instituttet for barnhegalærarutdanning

Bachelorutdanning i barnehagelærarutdanning heiltid

Bachelorutdanning i barnehagelærarutdanning samlingsbasert deltidsstudium

Vidareutdanningar retta inn mot barnehagen og/eller småskulen.

Institutt for idrett

Bachelorutdanning i idrett, fysisk aktivitet og helse

Bachelorutdanning i idrett og kroppsøving

Bachelorutdanning i friluftsliv

Masterstudium i idrettsvitskap

Årsstudium i idrett

Internasjonalt studium: Outdoor Education and Nordic Friluftsliv

Prioriterte og store forskingssatsningar;

Satsingsområda på forsking og utviklingsarbeid er læringsforsking og idrettsforsking.

Dei store forskingssatsingane er:

Regulering og begrensning for idrettsprestasjon

Ustabilitet i styrketrening

Ulike modalitetar innan styrketrening

ASK - Active Smarter Kids

Prosjektet skal undersøke om auka fysisk aktivitet i samspel med dei tradisjonelle faga

påverkar skuleprestasjon, skuletrivsel og helse.

Sans for natur: Friluftsliv, naturopplevelser og erfaringslæring

Fysisk aktivitet og risikofaktorer for hjerte- og karsykdom hos voksne i Sogn og Fjordane

60

PRESPAS - Fysisk aktivitet hjå barnehagebarn i Sogn og Fjordane

Rettleiing av nyutdanna lærarar

Ungdom og utdanningsval

Tilpasset opplæring i norsk skole

Lærande Regionar

Prosjektet skal undersøke om auka fysisk aktivitet i samspel med dei tradisjonelle faga

påverkar skuleprestasjon, skuletrivsel og helse.

Sans for natur: Friluftsliv, naturopplevelser og erfaringslæring

"White noise" og ADHD

Development and Creation of Teaching Methods in Lifelong Learning Programmes