1

STUDI DESKRIPTIF MENGENAI EFEKTIVITAS GAYA

KEPEMIMPINAN SUPERVISOR BUMN PT PI

Marina Sulastiana, Nurul Yanuarti

Fakultas Psikologi Universitas Padjadjaran

ABSTRAK

Sebagai sebuah BUMN di bidang jasa mail, logostic & finance , PT PI (Pos

Indonesia) saat ini berupaya keras untuk tetap eksis dan unggul di tengah situasi

persaingan bisnis yang sangat ketat. Performansi perusahaan secara langsung

terhadap konsumen dan pencapaian target profit, banyak bertumpu pada peran

dan kinerja para supervisor di unit-unit operasional di semua Kantor Wilayah di

Indonesia, agar tercapai visi menjadi leader dalam jasa mail, logistic & finance.

Oleh karena itu bagaimana kepemimpinan supervisor dalam memberdayakan

SDM di unit kerjanya menjadi sangat penting. Penelitian ini bertujuan

mendapatkan gambaran tentang efektivitas gaya kepemimpinan supervisor,

sehingga dapat diketahui pula secara tidak langsung kesiapan bawahan dalam

bekerja dari segi kemampuan maupun kemauan. Melalui penelitian ini diperoleh

pula gambaran jenis-jenis gaya kepemimpinan para supervisor yang merupakan

peluang bagi efektivitas gaya kepemimpinan mereka. Sampel penelitian meliputi

supervisor dari berbagai kantor wilayah se Indonesia yang terdiri dari 89 orang

dari wilayah Jawa, 59 orang dari wilayah Sumatera, 27 orang dari wilayah

Kalimantan, 29 orang dari wilayah Sulawesi dan 18 orang dari wilayah Papua.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar supervisor menerapkan 3

(tiga) gaya kepemimpinan, hanya sedikit yang menggunakan 2 (dua) gaya. Style

range gaya kepemimpinan supervisor PT PI yang cukup luas ini berpotensi

untuk efektif karena supervisor berpeluang mengubah gaya kepemimpinan sesuai

dengan situasi kerja yang dihadapi yaitu sesuai dengan kesiapan bawahan dan

karakteristik tugas. Walupun nilai efektivitas gaya kepemimpinan supervisor

secara umum tidak terlalu tinggi, namun lebih dari 50% supervisor menunjukkan

2

nilai gaya kepemimpinannya efektif. Supervisor dengan kategori efektif (lebih

dari 70%) berturut-turut adalah di wilayah Papua, Sulawesi dan Sumatera. Gaya

kepemimpinan yang paling dominan digunakan di seluruh wilayah adalah gaya

selling, sedangkan gaya telling digunakan oleh hampir oleh semua supervisor

walaupun bukan yang paling dominan. Gaya participating termasuk gaya

alternative namun dengan prioritas rendah. Gaya Delegating paling sedikit

digunakan bahkan sejumlah supervisor tidak menggunakannya sebagai alternative

gaya kepemimpinannya. Dengan demikian para supervisor menunjukkan

penekanan pada penyelesaian tugas (task oriented) dan pada segi dukungan

kepada bawahan atau segi hubungan (relationship/people oriented) yang cukup

berimbang. Hasil penelitian ini secara tidak langsung menunjukkan bahwa secara

umum supervisor menilai bawahannya berada pada tingkat kesiapan R2 yaitu

memiliki masih menunjukkan kemauan namun belum sepenuhnya mampu bekerja

dengan baik. Penggunaan gaya telling yang tinggi menunjukkan tingkat kesiapan

bawahan yang rendah, baik kemampuan maupun kemauannya. Sebaliknya

penggunaan gaya Delegating yang rendah menunjukkan supervisor menilai

bawahannya sedikit sekali yang memiliki kesiapan kerja R4( memiliki

kemampuan dan kemauan kerja yang tinggi) Disarankan perlunya pelatihan

Effective Leadership yang dapat mendorong peningkatan kemampuan pembinaan

supervisor terhadap bawahannya, dalam upaya pencapaian target unit kerja dan

visi perusahaan.

Kata kunci : Jenis/tipe gaya kepemimpinan, style range dan efektivitas gaya

kepemimpinan,kesiapan kerja bawahan.

ABSTRACT

PT. Pos Indonesia (PT PI) is a BUMN in mail, logistic & finance service

area whose now struggling hard to stay exist and perform excellent in the tight

business competitive situation. The company’s performance directly to consumer

lean on supervisor’s role and performance in operational unit in every Region

Offices in Indonesia, especially on executing company’s operational as the vision

3

to be a leader in mail, logistic & finance service area. Therefore, service target

and marketing achievement of PT. PI depends a great deal on supervisor’s

performance in leading and organizing human resources in their working unit.

The purpose of this research is to get a description about the effectiveness

of supervisor’s leadership style, so it can also reveal subordinates readiness, their

ability and willingness. This research also acquires the descriptions of

supervisor’s leadership style which is an opportunity to gain effectiveness of their

leadership style. The research sample covers supervisors from several region

offices in Indonesia which consist 89 person from Java region, 59 person from

Sumatera region, 27 person from Kalimantan region, 29 person from Sulawesi

region, and 18 person from Papua region.

The research results indicates that most of the supervisor use 3 (three)

leadership styles, only few use 2 (two) styles. PT. PI’s supervisors have a broad

style range and have a potential to be effective, because they have opportunity to

adjust their leadership style with the work situation, according to subordinates

readiness and job characteristics. Although the score of supervisor’s leadership

style effectiveness are not too high, more than 50% supervisors showed an

effective score of their leadership style. Supervisors with the category “effective”

(more than 70%) consecutively are in Papua region, Sulawesi, and Sumatera. The

most dominant leadership style uses in every region is “selling” style, while

“telling” style uses by almost every supervisor, though is not the most dominant.

“Participating” style is chosen to be the alternative style though with the lowest

priority. “Delegating” style is the least chosen; in fact some supervisors do not use

it as alternative for their leadership style. Therefore, the supervisors show a

balance proportion of task orientation and relationship/people orientation.

Through this research, obliquely shows that generally supervisors appraised their

subordinates in the degree of readiness R2, still can show willingness but not

completely capable to work well. The high usage of “telling” style shows low

subordinates readiness, either capability or willingness. In contrast, the low usage

of ‘delegating’ style shows that only a few supervisor appraised their

4

subordinates readiness in the degree of readiness R4 (high ability dan high

willingness). Effectiveness leadership training for supervisors is nescecery to

improve their ability of development subordinates.

Key words : Type of leadership style, style range, effectiveness of leadership

style

PENDAHULUAN

Sebagai BUMN yang bergerak di bidang jasa pengiriman surat dan

barang/paket,PT Pos Indonesia (PT PI) saat kini menghadapi situasi kompetisi

yang sangat tinggi. Banyak perusahaan sejenis telah menjadi kompetitornya,

seperti TIKI, PT. Pandu Sentosa dan bahkan berbagai travel antar kota (jasa

transportasi) juga memberi jasa pengiriman surat,dokumen,paket. Trend

pengiriman surat yang berganti dengan pengiriman pesan singkat melalui telepon

selular semakin menambah peta kompetisi yang sangat ketat. Oleh karena itu

dalam beberapa tahun terakhir, PT PI tidak mudah mendapatkan profit. Akan

tetapi sebagai BUMN penting yang berdiri sejak jaman penjajahan Belanda

(1976), PT PI harus tetap eksis, bertahan dan maju berkembang di tengah situasi

perkembangan bisnis yang semakin kompetitif. PTPI baru berubah menjadi

sebuah PT (Persero) pada tahun 1995, setelah sebelumnya menjadi Perusahaan

Umum pada tahun 1978.

Sejalan dengan upaya untuk tetap eksis, maju dan berkembang, ditetapkanlah visi

sebagai berikut :

2009 - 2010 : Integrated mail, logistic & financial services infrastructure

2011 - 2013 : Indonesia’s leader in the mail logistics & financial service

2014 - 2018 : ASEAN Champion of Postal Industries

Mengingat wilayah negara Indonesia sangat luas dan banyak sekali daerah-daerah

yang masih terpencil, maka kondisi ini menjadi tantangan dan peluang bagi PT PI

5

untuk meraih pangsa pasar atau konsumen yang lebih luas daripada pangsa pasar

perusahaan kompetitor. Akan tetapi pada kenyataannya, peluang bisnis ini tidak

selalu ‘ditangkap’ oleh kantor-kantor cabang PT PI di seluruh daerah, padahal

dibandingkan competitor PTPI justru memiliki kantor cabang sampai ke pelosok

Indonesia. Sementara pelayanan pengiriman khususnya mail antar pulau yang

tidak tersentuh oleh kompetitor, pelayanan kantor cabang khususnya di luar Jawa

juga tidak dapat dikatakan cepat. PT PI juga belum menerapkan taktik

‘menjemput bola’ dalam situasi persaingan pemasaran. Dalam kondisi seperti ini,

manajemen PT PI menetapkan peningkatan target pendapatan yang di breakdown

ke dalam target-target daerah pelayanan di seluruh Kantor Wilayah se Indonesia.

Dalam pelaksanaan pencapaian target inilah peran Kepala Kantor atau para

manajer di level supervisor di kantor pelayanan pusat maupun cabang menjadi

sangat penting. Mengingat target yang tinggi saat kini harus dicapai di tengah

kompetisi yang sangat ketat, maka kinerja Supervisor bersama timnya tidak

hanya dalam konteks pelayanan saja tetapi juga dalam konteks pemasaran yang

aktif dan kreatif. Supervisor yang merupakan ‘ujung tombak’ pelayanan dan

pemasaran,harus mampu menggerakkan seluruh sumber daya manusia di unit

kerjanya untuk memberi pelayanan yang cepat dan efisien serta melakukan

terobosan pemasaran yang menarik bagi konsumen. Kinerja supervisor dalam

pelayanan internal pun sangat krusial karena akan mendukung kinerja pelayanan

menyeluruh PT PI. Sebagai first line manajer , para supervisor di PT PI ternyata

cukup banyak yang sudah berusia sekitar 50 tahun dan jarang mendapat

pembinaan dalam bentuk pelatihan khususnya pelatihan dalam lingkup

Supervisory Skill. Selama ini mereka bekerja lebih didukung oleh pengalaman

kerja keseharian yang kurang didukung oleh perkembangan wawasan dan

keterampilan yang tinggi melalui pelatihan yang dapat mendukung kepemimpinan

mereka dan performansi organisasi. Kondisi ini menggugah penulis untuk

menelaah bagaimana profil kepemimpinan para supervisor PT PI di seluruh

wilayah Indonesia, dalam menggerakkan bawahan di unit kerjanya dalam rangka

mencapai visi dan misinya. Dalam arti khusus penulis ingin mengkaji jenis gaya

kepemimpinan apa saja yang digunakan dan bagaimana efektivitas gaya

6

kepemimpinan para Supervisor PT PI dalam mencapai visi, misi dan tujuan

(target) perusahaan

Maksud kajian ini adalah untuk mendapatkan gambaran mengenai gaya

kepemimpinan yang dipakai oleh para supervisor PT PI serta efektivitas gaya

kepemimpinan mereka. Sedangkan tujuan penelitian ini adalah mengkaji style

range gaya kepemimpinan dan tingkat efektifitas gaya kepemimpinan supervisor

khususnya gaya kepemimpinan yang dominan terkait dengan kesiapan kerja

bawahannya. Melalui kajian tingkat efektivitas gaya kepemimpinan dapat

dianalisis pula kapasitas kepemimpinan ini terkait dengan prediksi keberhasilan

kepemimpinan di unit kerjanya.

Dari sisi kegunaan teoretis kajian ini adalah untuk memperluas cakrawala

penerapan bidang ilmu Psikologi Industri dan Organisasi, terutama yang berkaitan

dengan sub bidang ilmu Psikologi Organisasi pada bahasan kepemimpinan.

Sedangkan bagi aspek kegunaan praktis, kajian ini dapat memberi informasi yang

dapat dijadikan bahan pertimbangan bagi pihak manajemen puncak sebagai pihak

pengambil keputusan untuk mengembangkan strategi pengelolaan SDM di tingkat

supervisor yang menjadi tumpuan atau ujung tombak proses bisnis di bidang

pelayanan jasa mail, logistic dan financial.

Untuk mencapai tujuan organisasi (perusahaan) yaitu produktivitas dan

profitabilitas serta kepuasan karyawan, peran kepemimpinan manajer menjadi hal

yang krusial. Berdasarkan pendapat berbagai ahli, kepemimpinan didefinisikan

sebagai proses ataupun kemampuan mempengaruhi ( tindakan /tingkah laku)

orang lain (satu atau lebih orang-kelompok) melalui proses komunikasi, dalam

upaya mencapai tujuan yang ditetapkan. Sedangkan gaya kepemimpinan adalah

perilaku yang ditampilkan pemimpin dalam mempengaruhi tindakan/perilaku

kerja bawahan. Pada umumnya setiap pemimpin melakukan tindakan

kepemimpinan, tetapi tidak semua pemimpin berhasil/efektif untuk

mempengaruhi orang lain untuk mencapai suatu tujuan. Salah satu model

pendekatan efektivitas kepemimpinan adalah efektivitas kepemimpinan

7

situasional yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard . Pada kepemimpinan

situasional, efektivitas kepemimpinan dilihat berdasarkan 3 (tiga) dimensi, yaitu

dimensi pemimpin (leader-l), pengikut (follower-f), dan variabel situasi

(situation-s), yang dirumuskan sebagai :E = f (l, f, s)

Kepemimpinan situasional dari Hersey & Blanchard menyebutkan bahwa

efektivitas kepemimpinan didasarkan pada saling pengaruh antara (1) jumlah

bimbingan dan pengarahan (perilaku tugas) yang diberikan pemimpin; (2) jumlah

dukungan sosioemosional (perilaku hubungan) yang ditunjukkan pemimpin; dan

(3) tingkat kesiapan yang diperlihatkan/ditunjukkan pengikut dalam

menyelesaikan suatu tugas secara spesifik, menjalankan tungsi tertentu atau

mencapai tujuan tertentu.

Perilaku tugas didefinisikan sebagai perilaku pemimpin yang

menjelaskan tugas-tugas dan tanggung jawab individu atau kelompok. Dalam

perilaku ini termasuk memberitahu (telling) apa yang harus dilakukan orang lain,

bagaimana mengerjakannya, kapan, dimana dan siapa yang mengerjakan tugas

tersebut. Perilaku tugas ditandai oleh komunikasi satu arah dari pemimpin kepada

pengikut. Pemimpin tidak banyak mempertimbangkan perasaan-perasaan

pengikut, tetapi lebih banyak menaruh perhatian pada bagaimana membantu

pengikut mencapai tujuan.

Perilaku hubungan didefinisikan sebagai perilaku pemimpin yang

melakukan komunikasi dua arah. Perilaku ini termasuk mendengarkan,

mempermudah dan mendukung bawahan/orang lain. Berdasarkan dua jenis

perilaku tersebut diperoleh empat gaya dasar kepemimpinan yaitu Telling, Selling,

Participating, dan Delegating. Tidak satu gaya pun yang efektif untuk semua

situasi. Setiap gaya sesuai dan efektif, tergantung pada situasi yang dihadapi.

Situasi yang dimaksud dipengaruhi oleh berbagai kondisi. Beberapa faktor dalam

situasi yang mempengaruhi efektivitas pemimpin adalah pemimpin, pengikut,

rekan di posisi kunci, organisasi, tuntutan jabatan, dan waktu pengambilan

keputusan. Semua variabel tersebut saling berinteraksi dan hubungan antara

8

pemimpin dan pengikut adalah variabel yang penting sekali dalam situasi

kepemimpinan. Untuk memaksimalkan hubungan pemimpin – pengikut,

pemimpin pertama-tama harus menentukan dengan jelas keluaran, tujuan, sub

tugas, dan hal-hal lain yang spesifik dari suatu tugas yang harus diselesaikan

pengikut. Tanpa kejelasan ini, pemimpin sulit menentukan tingkat kesiapan atau

gaya kepemimpinan yang harus digunakan pada tingkat kesiapan tersebut.

Tingkat kesiapan bawahan didefinisikan sebagai kemampuan (ability) dan

kemauan (willingness) pengikut untuk menyelesaikan tugas tertentu (Hersey &

Blanchard). Kemampuan merupakan pengetahuan, pengalaman, keahlian yang

dimiliki dan dibawa individu atau kelompok pada suatu tugas atau aktivitas

tertentu. Kemauan merupakan keyakinan diri (confidence), komitmen, dan

motivasi individu untuk menyelesaikan tugas spesifik. Kesiapan bukanlah

karakteristik personal, bukan pula merupakan evaluasi terhadap sifat-sifat

individu, nilai, umur, dan sebagainya, melainkan sejauh mana seseorang siap

unjuk kerja terhadap suatu tugas tertentu.

Interaksi antara gaya kepemimpinan dengan tingkat kesiapan orang yang akan

dipengaruhi, terlihat pada gambar berikut ini :

LEADER BEHAVIOR

9

Diagram 1.1. Gaya kepemimpinan dan kesiapan kerja bawahan

Apabila gaya kepemimpinan sesuai dengan situasi yang ada, maka gaya

kepemimpinan tersebut “efektif (effective), sebaliknya jika tidak sesuai dengan

situasi tersebut “tidak efektif” (ineffective). Setiap gaya kepemimpinan bisa efektif

atau tidak efektif tergantung situasi yang dihadapi. Diperlukan kemampuan

pemimpin untuk mengubah gayanya sesuai tuntutan situasi yang ada, yang disebut

dengan fleksibilitas kepemimpinan berdasarkan style range kepemimpinannya.

Individu yang memiliki style range yang lebih lebar lebih berpotensi atau dapat

efektif sepanjang waktu jika ia selalu menyesuaikan penggunaan gayanya dengan

situasi yang dihadapi. Jadi, style range tidak otomatis menjamin efektivitas, jika

adaptabilitasnya rendah. Dengan konsep adaptabilitas, pemimpin yang fleksibel,

potensial untuk efektif dalam sejumlah situasi karena ia memiliki beberapa gaya

kepemimpinan dan mampu mengubah-ubah perilaku kepemimpinannya.

Sebaliknya, pemimpin yang hanya melakukan satu gaya hanya akan efektif pada

satu situasi tertentu saja. Setelah mendiagnosis pengikut baik dari segi

kemampuan maupun dari segi kemauan, pemimpin bisa menampilkan lebih dari

satu gaya yang mungkin sesuai atau kurang sesuai dengan tingkat kesiapan

pengikut. Dengan demikian, akan ada gaya yang “diharapkan” dan dianggap

paling baik (best style) dan ada pula gaya kedua terbaik (second best style) pada

setiap pemimpin.

Supervisor adalah manajer tingkat bawah yang salah satu fungsinya adalah

memimpin (leading) atau mengarahkan (directing) bawahan. Setiap supervisor

belum tentu memiliki keterampilan yang memadai untuk menampilkan

kepemimpinan yang efektif. Rensis Likert dalam Management of Organizational

Behavior (Hersey & Blanchard) mengemukakan bahwa supervisor dengan catatan

performansi yang terbaik menaruh fokus perhatian utama mereka pada aspek

manusia dari masalah-masalah pekerja dan pada usaha-usaha yang keras untuk

membangun kelompok kerja yang efektif dengan tujuan-tujuan performansi yang

tinggi.

10

PT. PI menetapkan visi menjadi “Indonesia’s leader in the mail, logistics

& financial services” (visi 2011-2013) dan misi “Pos Indonesia menyediakan

solusi handal dalam mail, logistik dan jasa keuangan dengan menggunakan

jejaring bisnis dan infrastruktur terluas dan terpadu serta mengembangkan

hubungan kolaboratif “. Keberhasilan PT. PI dalam mencapai visi dan misinya

salah satunya terletak pada keberhasilan ujung tombaknya yaitu tenaga pelayanan

dan pemasaran di setiap kantor cabang atau unit pelayanan teknis dalam

mengoptimalkan pemberian layanan jasa mail, logistik dan jasa keuangan bagi

peningkatan pemasukkan dan keuntungan perusahaan. Keberhasilan tenaga

pelayanan dan pemasaran di kantor cabang tergantung pada salah satu faktor yang

berperan penting yaitu efektivitas supervisor dalam mengelola unit kerjanya,

khususnya tenaga pelayanan dan pemasaran yang bertujuan memperoleh

pendapatan yang tinggi. Uraian di atas dapat digambarkan dalam kerangka

pemikiran sebagai berikut :

Pemimpin (Leader) Gaya kepemimpinan

(Style Adaptability) meliputi : Telling, Selling, Participating,

dan Delegating

Situasi (Situation) Faktor situasi yang

mempengaruhi efektivitas kepemimpinan : organisasi,

rekan kerja, tuntutan jabatan.

Pengikut (Follower) Tingkat kesiapan kerja

(Job Readiness) meliputi : Tidak Mampu & Tidak Mau, Tidak Mampu Tetapi Mau, Mampu Tetapi Tidak Mau,

Mampu dan Mau

Keluaran (Output)

Peningkatan Pelayanan&

Profit

Efektivitas Kepemimpinan

Faktor lain yang berpengaruh

terhadap keluaran (output)

11

Diagram 1.2 Kerangka Pemikiran

Berdasarkan kerangka pemikiran di atas, tampak style range gaya

kepemimpinan supervisor dapat memberi gambaran tentang peluang fleksibilitas/

keluwesan maupun adaptabilitas supervisor dalam memimpin bawahan sesuai

dengan tingkat kesiapan bawahan terkait dengan situasi (organisasi dan tuntutan

tugas) yang dihadapi bawahan. Semakin luas atau semakin banyak pilihan gaya

kepemimpinan supervisor semakin berpeluang supervisor mengubah-ubah gaya

kepemimpinannya sesuai dengan tingkat kesiapan bawahannya. Akan tetapi

pengubahan penggunaan gaya kepemimpinan ini tidak dengan sendirinya efektif

sesuai dengan kondisi kesiapan bawahan, namun tergantung kemampuan atasan

menganalisis dan menilai tingkat kesiapan psikologis dan kesiapan kerja para

bawahannya. Menarik untuk diteliti bagaimana gambaran efektivitas gaya

kepemimpinan supervisor PT. PI sebagai salah satu cara memprediksi pencapaian

tujuan/target kinerja unit kerja dan performansi (profit) perusahaan

Metode

Kajian ini menggunakan rancangan survey yang bertujuan mendapatkan

gambaran tentang variabel dalam kajian yaitu Efektivitas Gaya Kepemimpinan

Supervisor PT PI. Alat ukur yang digunakan berupa kuesioner Lead Self

rancangan Hersey dan Blanchard yang mengemukakan teori kepemimpinan

situasional. Sampel terdiri dari 222 orang supervisor seluruh wilayah di

Indonesia, terdiri dari wilayah Sumatera (59 orang), Jawa ( 89 orang), Kalimantan

(27 orang), Sulawesi (29 orang) dan Papua/Indonesia Timur (18 orang). Teknik

analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif berdasarkan perhitungan

persentasi dengan melihat jenis-jenis gaya kepemimpinan yang digunakan oleh

para supervisor (baik yang dominan/sering digunakan) dan efektivitas gaya

kepemimpinan yang dipakai.

Hasil Kajian

12

Situasi pasar dan konsumen di wilayah Jawa memiliki karakteristik yang

berbeda dengan wilayah lainnya dimana di wilayah Jawa competitor lebih banyak

namun teknis operasional (dari segi transportasi dan penggunaan teknologi)

relative lebih mudah dibandingkan wilayah lainnya, maka focus pembahasan

bertitik tolak dari hasil penelitian gaya kepemimpinan di wilayah Jawa untuk

kemudian diperbandingkan dengan kepemimpinan di luar wilayah jawa. Berikut

adalah tabulasi rekapitulasi fleksibilitas kepemimpinan, jenis/tipe gaya

kepemimpinan, tipe/jenis gaya kepemimpinan dominan, dan efektivitas

kepemimpinan:

13

GAMBARAN KEPEMIMPINAN (KATEGORI & PERSENTASE)

Fleksibilitas Tipe

Kepemimpinan Tipe Kepemimpinan Tipe Kepemimpinan Dominan

Efektivitas

Kepemimpinan

WILAYAH

KERJA

1 2 3 4 Telling Selling Participating Delegating Telling Selling Participating Delegating Efektif Netral Inefektif

Sumatera

(59 spv.) 0 8.5 81.4 10.2 98.3 100 91.5 11.9 21.6 78.4 5.7 0 71.2 6.8 22

Kesimpulan Didominasi oleh spv.

dengan style range

yang cukup luas

Mayoritas, Selling menjadi gaya

kepemimpinan utama

Didominasi oleh spv.

yang efektif

Jawa

(87 spv.) 1.1 12.6 74.7 11.5 100 98.9 82.8 14.9 33.3 77 6.9 0 56.3 16.1 27.6

Kesimpulan Didominasi oleh spv.

dengan style range

yang cukup luas

Mayoritas, Selling menjadi gaya

kepemimpinan utama

Didominasi oleh

spv. yang efektif

Kalimantan

(27 spv.) 0 7.4 74.1 10.5 96.3 100 92.5 22.2 37 74.1 0 0 51.9 11.1 37

Kesimpulan Didominasi oleh spv.

dengan style range

Mayoritas, Selling menjadi gaya

kepemimpinan utama

Didominasi oleh

spv. yang efektif

14

yang cukup luas

Sulawesi

(29 spv.) 0 13.8 75 10.3 82.8 93.1 86.2 13.8 13.8 86.2 10.3 0 72.4 6.9 20.7

Kesimpulan Didominasi oleh spv.

dengan style range

yang cukup luas

Mayoritas, Selling menjadi gaya

kepemimpinan utama

Didominasi oleh spv.

yang efektif

Papua

(18 spv.) 0 5.6 88.9 5.6 100 100 88.9 0 61.1 44.4 0 0 77.8 11.1 11.1

Kesimpulan Didominasi oleh spv.

dengan style range

yang cukup luas

Mayoritas, Telling menjadi gaya

kepemimpinan utama

Didominasi oleh spv.

yang efektif

Diagram 1.3 Kepemimpinan Supervisor PT. PI di Wilayah Kerja Sumatera, Jawa, Kalimantan, Sulawesi, dan Papua

15

Berdasarkan tabel di atas, dapat dijelaskan beberapa hal sebagai berikut :

1. Dengan mayoritas supervisor menggunakan gaya kepemimpinan selling,

maka supervisor menilai bahwa bawahan (staf pelayanan dan pemasaran)

di unitnya mayoritas berada pada tingkat kesiapan kerja R2 ( belum

mampu tetapi sudah menunjukkan kemauan).

2. Papua menjadi satu-satunya wilayah kerja dimana bawahan umumnya

dipersepsi supervisor masih memiliki tingkat kesiapan kerja yang rendah

(R1).

3. Mayoritas supervisor PT. PI mengandalkan gaya Selling dalam

mengarahkan bawahannya dan mayoritas Telling di wilayah Papua.

Berdasarkan wawancara diperoleh pula informasi bahwa gaya Telling dan

Selling yang menekankan perhatian tinggi pada penyelesaian tugas banyak

dipakai ,karena para supervisor menganggap para bawahan kurang dapat

’dilepas’ tanpa tuntutan serta penjelasan yang rinci dan pengawasan yang

ketat, selain juga perlu diberi dukungan terhadap kondisi pribadi

bawahan.

4. Mayoritas supervisor PT. PI memiliki style range kepemimpinan yang

cukup luas (memiliki tiga alternatif gaya kepemimpinan)

5. Mayoritas supervisor PT. PI terkategori efektif (meski tingkat

keefektifannya tidak terlalu tinggi) dalam mengadaptasikan penggunaan

tipe/jenis gaya kepemimpinannya berdasarkan style range kepemimpinan

yang berkisar 2-3 gaya. Akan tetapi belum semua supervisor yang

berpotensi menjadi pemimpin yang efektif (memiliki 2-3 jenis

gaya)mampu menunjukkan kepemimpinan yang efektif dalam perilaku

kepemimpinannya.

6. PT. PI di wilayah kerja Kalimantan dan Jawa memiliki persentase jumlah

supervisor efektif yang lebih rendah dibandingkan persentase jumlah

supervisor efektif di wilayah kerja Sumatera, Sulawesi, dan Papua.

Pembahasan

16

Hasil kajian menunjukkan bahwa mayoritas supervisor yang dimiliki

oleh PT. PI telah berhasil menjalankan peran kepemimpinannya secara efektif

(walaupun belum tinggi efektivitasnya), sehingga diharapkan dapat memberikan

kontribusi yang positif bagi keberhasilan unit kerja dalam mencapai target kerja

yang ada yang pada akhirnya mendukung profit perusahaan. Kalaupun

keberhasilan tersebut belum sepenuhnya tercapai, perlu dilakukan penelitian

lanjutan untuk menemukenali faktor penyebab terhambatnya PT. PI dalam

meningkatkan target pelayanan dan pemasukan perusahaan, untuk dapat

dilakukan intervensi yang lebih tepat. Selain itu, penelitian lanjutan juga perlu

dilakukan untuk mengidentifikasi hal-hal yang perlu diintervensi bagi

pengoptimalisasian supervisor yang memiliki potensi untuk menjadi supervisor

yang efektif. Mengingat wilayah Jawa memiliki karakteristik kerja (operasional)

dan pelanggan yang berbeda dengan di wilayah luar jawa serta mendapat tuntutan

target kinerja yang lebih tinggi, maka pembahasan lebih difokuskan dan

diutamakan pada wilayah kerja Jawa.

Kepemimpinan Supervisor PT. PI di Wilayah Jawa

Salah satu syarat mendasar bagi tercapainya kepemimpinan yang efektif adalah

tersedianya potensi keragaman (variasi) gaya kepemimpinan (style range) dalam

diri seorang pemimpin, sehingga ia memiliki peluang besar untuk mengubah atau

mengadaptasikan berbagai gaya kepemimpinannya sesuai tuntutan situasi yang

dihadapi bagi tercapainya tujuan kelompok yang ditetapkan. Manakala adaptasi

gaya kepemimpinannya sesuai/tepat untuk menjawab situasi yang ada,

kepemimpinannya dikatakan efektif.

Mengacu pada empat gaya dasar kepemimpinan Hersey & Blanchard ,

yaitu Telling, Selling, Participating, dan Delegating, umumnya supervisor PT. PI

di Jawa memiliki gaya kepemimpinan yang tidak hanya hanya terpaku pada satu

gaya tertentu (style range cukup luas). Sebanyak 74.7% supervisor memiliki tiga

gaya kepemimpinan dan 12.6% memiliki dua gaya kepemimpinan. Bahkan,

11.5% memiliki empat gaya kepemimpinan dan hanya 1.1% memiliki satu gaya

17

kepemimpinan. Ini menunjukkan bahwa supervisor di wilayah Jawa dalam

menjalankan fungsi kepemimpinannya, berpotensi untuk menjadi pemimpin yang

efektif manakala mampu mengubah gaya kepemimpinannya sesuai dengan

tuntutan situasi kerja yang dihadapi yaitu sesuai dengan kondisi kesiapan

bawahan (ability dan willingness) dan karakteristik tugas . Telling menjadi gaya

yang populer dipakai (100%) dan Delegating menjadi gaya yang tidak terlalu

banyak dipakai (14.9%). Selling dan Participating juga masih termasuk alternatif

gaya yang cukup dipertimbangkan dalam style range kepemimpinan supervisor

PT. PI di P. Jawa. Meski demikian, gaya yang paling dominan dipakai dalam

keseharian kepemimpinan mereka adalah gaya kepemimpinan Selling (77%) dan

tidak seorang pun supervisor yang menggunakan gaya kepemimpinan Delegating

(0%). Terkait dengan sejauh mana tingkat kesiapan bawahan dalam bekerja

menurut persepsi supervisor, kebanyakan staf pelaksana yang juga berfungsi

sebagai tenaga pemasaran di unit kerja PT. PI di Jawa dipersepsi oleh supervisor

memiliki kesiapan yang tergolong moderat, yaitu mau bekerja sekalipun belum

memiliki keterampilan kerja yang tinggi (R2). Oleh karena itu, untuk dapat

menggerakkan bawahan untuk mencapai performansi kerja yang optimal,

supervisor cenderung mengedepankan task oriented sambil juga diikuti

relationship oriented, yaitu secara terus-menerus memberikan arahan kepada

bawahan tentang cara-cara penyelesaian tugas mereka sambil menunjukkan

support terhadap perilaku kerja bawahan.

Ada pula bawahan yang dipersepsi supervisor memiliki tingkat kesiapan

yang rendah ketika bekerja (tidak mampu dan tidak mau bekerja) sehingga untuk

memimpin dan memotivasi mereka, supervisor memilih gaya kepemimpinan

Telling. Supervisor hanya berfokus pada keberhasilan bawahan untuk

menyelesaikan tugas-tugas yang ada dengan memberitahu apa yang harus

dikerjakan bawahan, bagaimana mengerjakannya, kapan, dimana dan siapa yang

mengerjakan tugas tersebut (33.3%). Tidak munculnya Delegating sebagai gaya

kepemimpinan yang dominan dipakai oleh supervisor PT. PI di Jawa semakin

mempertegas bahwa secara umum belum ada bawahan baik sebagai tenaga

18

pelayanan maupun pemasaran yang dinilai oleh supervisor memiliki kesiapan

(readiness) yang tinggi dalam bekerja.

Ketika persyaratan style range sudah terpenuhi, perlu dianalisis style

range tersebut efektif/tidak efektif dalam pemakaiannya. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa sekalipun 86.2% (74.7% dan 11.5%) supervisor memiliki

style range yang tergolong cukup luas, hanya 56.3% supervisor yang mampu

mengadaptasikan style range tersebut pada saat yang tepat. Ada sebanyak 27.6%

supervisor terkategori tidak efektif dalam mengubah-ubah potensi gaya

kepemimpinan yang dimilikinya. Ini menunjukkan bahwa style range tidak

menjamin efektivitas suatu kepemimpinan, jika adaptabilitasnya rendah.

Mengingat bahwa kepemimpinan yang efektif merupakan salah satu faktor

penting bagi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan-tujuannya, persentase

16.1% dan 27.6% kepemimpinan yang kurang efektif menjadi salah satu

gambaran mengapa supervisor PT.PI di Jawa (secara khusus) tergolong lamban

dalam meningkatkan kinerja kantor cabang pembantu. Dalam hal ini, supervisor

dapat diduga kurang mampu mengidentifikasi secara tepat tingkat kesiapan

bawahan dalam bekerja dan juga kurang mampu mengadaptasikan gaya

kepemimpinan yang dimilikinya berdasarkan tingkat kesiapan bawahan tersebut,

sehingga belum mampu mengarahkan/memimpin bawahannya untuk bekerja lebih

baik, yang berdampak pada pencapaian target yang kurang optimal. Secara

teoretis, faktor penyebab lainnya pada supervisor yang kurang mendukung

kemampuan adaptabilitasnya dalam mengubah gaya kepemimpinan yaitu faktor

trust kepada bawahan dan kemampuan komunikasi yang persuasive. Meski

demikian, masih diperlukan penelitian lebih lanjut untuk mengetahui secara pasti

faktor penyebab yang sebenarnya bagi kondisi tersebut, mengingat bahwa 86.2%

supervisor PT. PI di Jawa memiliki potensi yang cukup untuk menjadi pemimpin

yang efektif namun belum teraktualisasi.

Secara khusus berikut pemaparan untuk masing-masing propinsi wilayah

kerja di Jawa.

1. Kepemimpinan Supervisor PT PI di Wilayah Jawa Barat

19

Secara khusus, pada 29 supervisor dari unit kerja wilayah Jawa Barat, style range

yang dimiliki juga cukup lebar, dengan perincian sebanyak 14% memiliki empat

gaya kepemimpinan, 66% memiliki tiga gaya kepemimpinan, 21% memiliki dua

gaya kepemimpinan, dan tidak seorang pun supervisor yang hanya terpaku

menggunakan satu gaya kepemimpinan dalam mengarahkan bawahannya. Ini

mengindikasikan bahwa secara umum, mereka cukup berpotensi untuk menjadi

supervisor yang efektif, manakala mereka mampu mengadaptasikan berbagai

gaya kepemimpinan yang dimiliki pada situasi yang tepat. Meski demikian, dari

80% (66% dan 14%) supervisor yang berpotensi efektif tersebut, efektivitas

kepemimpinan hanya dimiliki oleh 55.2% supervisor. Masih terdapat 24.1%

supervisor yang terkategori netral dan 20.7% yang tidak efektif. Berbagai faktor

masih berpeluang terbuka untuk diargumentasikan sebagai penyebab bagi

terciptanya kondisi tersebut, sampai dilakukan penelitian lanjutan yang dapat

memastikan kebenaran faktor penyebabnya.

Dalam style range tersebut, Telling dan Selling menjadi gaya

kepemimpinan yang paling populer digunakan oleh para supervisor tersebut

(100%), Participating dipakai oleh sebanyak 75.9% supervisor dan Delegating

dipakai oleh sebanyak 17.2% supervisor. Dengan kata lain, gaya kepemimpinan

mereka kebanyakan diwarnai oleh task oriented yang tinggi. Hal tersebut

diperkuat pula oleh munculnya Selling sebagai gaya kepemimpinan yang paling

dominan dipakai dalam keseharian kepemimpinan supervisor PT. Pos Indonesia

di wilayah Jawa Barat (69%). Ada 41.4% supervisor menjadikan menjadikan

Telling sebagai gaya utamanya dalam memimpin, 6.9% supervisor menjadikan

Participating sebagai gaya utamanya, dan tidak seorang pun supervisor memakai

Delegating sebagai gaya yang paling mewarnai perilaku kepemimpinannya.

Dikaitkan dengan tingkat kesiapan bawahan untuk bekerja, para supervisor ini

memandang bahwa para bawahannya di unit kerja PT. PI wilayah Jawa Barat

kebanyakan masih berada di tingkat kesiapan R2, yaitu tidak/belum mampu

namun percaya diri dan sudah memiliki kemauan untuk bekerja. Terlepas dari

apakah persepsi supervisor akan tingkat kesiapan kerja bawahannya adalah benar

dan tepat, perilaku keseharian kepemimpinan para supervisor tersebut adalah

20

secara terus-menerus memberikan arahan, mengingatkan, dan memperjelas akan

tugas-tugas yang harus diselesaikan sambil membuka komunikasi dua arah

dengan bawahannya untuk memberikan dorongan/gugahan/motivasi bagi proses

kerja yang terjadi.

2. Kepemimpinan Supervisor PT. PI di Wilayah Jawa Timur

Di wilayah kerja Jawa Timur, dari 30 supervisor PT. PI yang ikut terlibat dalam

penelitian ini, 13.3% diantaranya memiliki empat gaya kepemimpinan, 70%

memiliki tiga gaya kepemimpinan, 16.7% memiliki dua gaya kepemimpinan, dan

tidak seorang pun supervisor yang hanya terpaku menggunakan satu gaya

kepemimpinan tertentu. Hanya saja, sekalipun 83.3% (70% dan 13.3%)

supervisor tersebut memiliki style range yang cukup luas untuk bisa bertindak

sebagai pemimpin yang efektif, hanya 46.7% supervisor yang tergolong efektif

dalam kepemimpinannya. Bahkan, presentase yang tidak jauh berbeda dengan

itu, yaitu 40%, masih tergolong tidak efektif dan 13.3% terkagetori nol (belum

efektif namun tidak tergolong tidak efektif.

Dalam style range tersebut, tampaknya Telling dan Selling adalah gaya

kepemimpinan yang ’wajib’ dimiliki oleh setiap supervisor (100%), Participating

menjadi salah satu gaya yang dimiliki oleh 80% supervisor dalam style range-

nya, dan Delegating dimiliki oleh 16.7% supervisor. Meski demikian, yang

menjadi gaya kepemimpinan yang paling dominan dipakai oleh mayoritas

supervisor adalah Selling (80%), sehingga kepemimpinan supervisor PT. Pos

Indonesia di wilayah kerja Jawa Timur pada umumnya diwarnai oleh task

behavior dan relationship behavior yang tinggi. Selain itu, meskipun Delegating

termasuk salah satu alternatif gaya kepemimpinan yang dimiliki dalam style range

supervisor tersebut, tidak seorang pun supervisor yang menjadikan Delegating

sebagai gaya yang paling sering/dominan ditampilkan dalam keseharian perilaku

kepemimpinannya. Kondisi ini semakin mempertegas temuan bahwa para tenaga

pelayanan dan pemasaran di wilayah Jawa Timur belum memiliki tingkat

kesiapan kerja yang tinggi.

3. Kepemimpinan Supervisor PT. PI di Wilayah Jawa Tengah

21

Jawa Tengah menjadi propinsi wilayah kerja yang memiliki hasil temuan gaya

kepemimpinan supervisor PT. PI yang cukup berbeda dibandingkan dengan

propinsi Jawa Barat dan Jawa Timur . Dalam fleksibilitas gaya kepemimpinan,

89.3% supervisor di Jawa Tengah memiliki tiga gaya kepemimpinan, 7.1%

memiliki empat gaya kepemimpinan, 3.6% hanya memiliki satu gaya

kepemimpinan, dan tidak seorang pun memiliki dua gaya kepemimpinan. Artinya,

Jawa Tengah didominasi oleh supervisor yang memiliki style range yang

tergolong cukup luas (89.3%) dan luas (7.1%), sekaligus juga memiliki supervisor

yang hanya mengandalkan satu gaya kepemimpinan dalam memimpin unit

kerjanya. Kondisi tersebut membuka peluang besar bagi tercapainya

kepemimpinan yang efektif (terutama ketika 89.3% dan 7.1% supervisor tersebut

memiliki adaptabilitas yang baik), sekaligus juga mengindikasikan adanya

peluang inefektif kepemimpinan melalui kontribusi 3.6% supervisor dengan style

range yang lemah. Akan tetapi, temuan berikutnya justru menunjukkan bahwa

hanya 67.9% supervisor yang tergolong sebagai pemimpin yang efektif dari

96.4% supervisor yang berpotensi efektif, 10.7% tergolong netral (nol) dan 21.4%

tergolong tidak efektif. Angka 67.9% supervisor yang efektif memang lebih besar

dibandingkan dengan persentase supervisor dalam kategori yang sama di dua

propinsi kerja sebelumnya. Meski demikian, style range kepemimpinan yang

dimiliki supervisor di Jawa Tengah menyumbangkan peluang/potensi yang lebih

besar untuk menjadi supervisor yang efektif dibandingkan style range di wilayah

kerja lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa belum seluruh dari 89.3% dan 7.1%

supervisor tersebut mampu secara fleksibel mengubah-ubah gaya

kepemimpinannya sesuai dengan tuntutan situasi kerja (khususnya kesiapan

bawahan) yang dihadapi.

Bila ditelaah lebih lanjut berdasarkan empat gaya dasar kepemimpinan dari

Hersey & Blanchard , Telling, Selling, dan Participating masih menjadi gaya

yang familiar muncul dalam style range supervisor dengan masing-masing

persentase 100%, 96.4%, dan 92.9%. Sebaliknya, Delegating hanya dijadikan

oleh 10.7% supervisor sebagai salah satu alternatif gaya dalam style range-nya.

Meski demikian, gaya kepemimpinan yang benar-benar mendominasi perilaku

22

kepemimpinan supervisor di wilayah kerja Jawa Tengah adalah Selling (82.1%)

dan tidak seorang pun yang menjadikan Delegating sebagai gaya kepemimpinan

utamanya. Artinya, mayoritas tenaga pelayanan dan pemasaran di unit kerja

wilayah Jawa Tengah dipersepsikan oleh supervisor berada di tingkat kesiapan

R2, yaitu percaya diri punya kemauan untuk bekerja sekalipun belum mampu

betul untuk bekerja. Dapat dipahami jika upaya supervisor untuk mengoptimalkan

performansi kerja mereka adalah menampilkan perilaku yang berorientasi pada

penyelesaian tugas dan perilaku yang berorientasi pada hubungan yang konsisten

secara terus-menerus. Dalam hal ini, supervisor banyak memberikan arahan kerja,

sekaligus juga aktif membangun komunikasi dua arah dengan bawahan untuk

membangun hubungan kerja yang kondusif dan memberi kenyamanan bagi

bawahan dalam bekerja. Kemungkinan lain supervisor tidak atau belum berani

dan belum mampu menerapkan gaya Delegating, sekalipun ada bawahannya yang

sudah memiliki kesiapan R4 (memiliki kemampuan dan kemauan kerja).

Kepemimpinan Supervisor PT PI di Luar Jawa

Gambaran kepemimpinan supervisor PT PI di wilayah kerja Sumatera,

Kalimantan, Sulawesi dan Papua tampak memiliki persamaan yang cukup

signifikan dengan kepemimpinan di wilayah Jawa. Dalam hal style range,

masing-masing wilayah kerja tersebut didominasi oleh supervisor yang memiliki

tiga gaya dalam perilaku kepemimpinannya dan tidak satu pun wilayah kerja yang

memiliki supervisor dengan gaya kepemimpinan tunggal, dengan data lengkap

sebagai berikut : Sumatera (81.4% memiliki tiga gaya, 10.2% memiliki empat

gaya, dan 8.5% memiliki dua gaya), Kalimantan (74.1% memiliki tiga gaya,

10.5% memiliki empat gaya, dan 7.4% memiliki dua gaya), Sulawesi (75%

memiliki tiga gaya, 13.8% memiliki dua gaya, dan 10.3% memiliki empat gaya),

dan Papua (88.9% memiliki tiga gaya serta 5.6% memiliki dua dan empat gaya).

Hal ini mengindikasikan bahwa setiap wilayah kerja tersebut terdiri atas

supervisor yang cukup berpotensi untuk menjadi pemimpin yang efektif, sama

seperti temuan di wilayah Jawa.

23

Dalam keluasan fleksibilitas gaya kepemimpinan yang ada, kecuali di Papua,

supervisor di ketiga wilayah tersebut mayoritas menunjukkan Selling sebagai

gaya utama kepemimpinannya dan tidak seorang pun yang aktif menggunakan

Delegating sebagai gaya utamanya. Hal ini sejalan dengan temuan di wilayah

Jawa. Di Sumatera, 78.4% supervisor aktif menggunakan Selling, 21.6% aktif

menggunakan Telling, dan 5.7% aktif menggunakan Participating. Di

Kalimantan, 74.1% supervisor aktif menggunakan Selling, dan 37% aktif

menggunakan Telling. Bahkan, tidak seorang pun yang menggunakan

Participating. Di Sulawesi, 86.2% aktif menggunakan Selling, 13.8% aktif

menggunakan Telling, dan 10.3% aktif menggunakan Participating. Secara

khusus di Papua, 61.1% aktif menggunakan Telling, 44.4% aktif menggunakan

Selling, dan tidak seorang pun yang menggunakan Participating dan Delegating.

Dengan demikian, berapapun angka persentase secara spesifik, dari temuan di

atas dapat dikatakan bahwa mayoritas supervisor di wilayah kerja Sumatera,

Kalimantan, Sulawesi, dan Papua menilai staf/bawahan yang mereka miliki masih

belum memiliki tingkat kesiapan kerja yang tinggi, sehingga mereka merasa perlu

memberi arahan kerja dan support yang intens. Bahkan, di Papua, kondisi

kesiapan kerja bawahan yang ada membuat kebanyakan supervisor hanya terfokus

pada pemberian arahan kerja semata dan kurang aktif membangun komunikasi

dua arah dengan bawahannya untuk dapat mencapai target produktivitas unit

kerjanya (tingkat kesiapan bawahan ada di R1).

Dalam hal efektivitas kepemimpinan, sama seperti kondisi di Jawa,

keempat wilayah kerja tersebut juga masih didominasi oleh supervisor yang

terkategori efektif, sekalipun dengan besar persentasi yang berbeda-beda, dan

selalu lebih kecil dibandingkan persentase jumlah supervisor yang berpotensi

untuk menjadi pemimpin yang efektif. Sumatera, Sulawesi, dan Papua bahkan

memiliki persentase supervisor efektif yang jauh mengungguli supervisor yang

netral atau tidak efektif, yaitu lebih dari 70% untuk yang efektif dan kurang dari

25% untuk yang inefektif. Kalimantan, sekalipun didominasi oleh supervisor yang

efektif (51.9%), angka 37% untuk kategori tidak efektif dan 11.1% untuk kategori

netral dinilai masih memberikan kontribusi yang cukup signifikan bagi

24

terciptanya peluang inefektif dan inefisien pengelolaan unit kerja dalam mencapai

peningkatan target pelayanan & pemasukan dari jasa PT PI, khususnya

peningkatan kinerja kantor cabang pembantu di wilayah Kalimantan.

Kesimpulan

- Style range kepemimpinan supervisor PT PI cukup luas, pada umumnya terdiri

dari minimal 3 (tiga) gaya kepemimpinan dari 4 (empat) gaya kepemimpinan

yang tersedia.

- Dengan Gaya kepemimpinan yang cukup luas, para supervisor PT PI cukup

berpotensi atau berpeluang untuk efektif memimpin bawahan, karena leluasa

mengubah-ubah gaya kepemimpinannya.

- Gaya kepemimpinan dominan atau yang paling banyak dipakai sebagai the best

style adalah Selling dan second best style adalah Telling. Tanpa melakukan

pengukuran langsung mengenai kesiapan bawahan, hal ini menunjukkan

supervisor menilai bawahannya berada pada tingkat kesiapan R2 (memiliki

kemauan tetapi belum sepenuhnya mampu) dan R1 ( tidak/kurang memiliki

kemampuan dan kemauan ).

- Gaya kepemimpinan supervisor PT. PI secara umum tergolong efektif,

walaupun tingkat efektivitasnya tidak terlalu tinggi jika dibandingkan tingkat

efektifitas maksimal . Dalam upaya mencapai visi perusahaan, kondisi ini cukup

‘berat’, tampak perlu upaya yang kuat dari supervisor untuk meningkatkan

efektifitas gaya kepemimpinannya agar memiliki tim kerja yang memiliki tingkat

kesiapan R3 dan R4.

Saran

a) Saran teoretis :

25

- Untuk penelitian lanjutan perlu diukur secara faktual tingkat kesiapan

bawahan , sehingga dapat ditelaah dan dibuktikan bahwa tingkat efektivitas yang

tidak terlalu tinggi salah satunya disebabkan oleh ketidaksesuaian antara gaya

kepemimpinan yang dipilih dengan tingkat kesiapan factual bawahan.

-Dapat pula diteliti lebih lanjut sumber-sumber kekuasaan (power base) yang

menjadi dasar kemampuan supervisor dalam memilih gaya kepemimpinannya.

b)Saran praktis :

-Perlu pelatihan Effective Leadership bagi para supervisor PT PI untuk dapat

mengembangkan bawahannya secara bertahap ke tingkat kesiapan R3 dan R4,

dimana supervisor perlu mencoba melatih dan mengembangkan pemakaian gaya

Participating dan Delegating sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan

efektivitas gaya kepemimpinannya ke tingkat maksimal.

DAFTAR PUSTAKA

Goleman, D.; Boyatzis R.; McKee A. 2002. Primal Leadership: Realizing The

Power of Emotional Intelligence. Massachusetts: Harvard Business School

Press.

Hersey, P. & Blanchard, K. H. 1988. Management of Organizational Behavior:

Utilizing Human Resources. 5th edition. Englewood Cliff, New Jersey:

Prentice-Hall, Inc.

Hughes, R. L.; Ginnet, R. C.; Curphy, Gordon J. 1999. Leadership: Enhancing

The Lessons of Experience. 3rd edition. Singapore: McGraw-Hill, Inc.

Kreitner, R.; Kinicki, A. 2007. Oraganizational Behaviour. 7th edition. New York:

McGraw-Hill, Inc.

Neuman, W. L. 2007. Social Reasearch Methods: Qualitative and Quantitative

Approach. 4th edition. Boston: Allyn and Bacon.

26

Schein. E. H. 2004. Organizational Culture and Leadership. 3rd edition. San

Francisco: Jossey-Bass.

Warwick, D. P.; Lininger C. A. 1975. The Sample Survey: Theory and Practice.

New York: McGraw-Hill, Inc.

Yukl, G. 1994. Leadership in Organization. 3rd edition. Englewood Cliff, New

Jersey: Prentice-Hall, Inc.