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SUCCEEDFührungsstilinventar

SAMPLE

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Vielen Dank, dass Sie das SUCCEED Führungsstilinventar bearbeitet haben.

Das SUCCEED Führungsstilinventar bietet Ihnen die Möglichkeit, Ihren persönlichen Führungsstil systematisch zu analysieren. Auf den folgenden Seiten finden Sie eine strukturierte Analyse Ihres persönlichen Führungsstils. Diese Analyse ermöglicht es Ihnen, Stärken ebenso zu identifizieren wie Bereiche, in denen Sie sich verbessern können.

Die sechs Führungsstile

In dem Buch Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence (Boston: Harvard Business School Press, 2002) definieren Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and Annie McKee sechs Führungsstile, die für Führungskräfte von großer Bedeutung sind: fordernder Führungsstil, verbindender Führungsstil, Coaching-Führungsstil, befehlender Führungsstil, visionärer Führungsstil und demokratischer Führungsstil. Diese sechs Führungsstile können flexibel angewendet werden, wobei die erfolgreichsten globalen Führungskräfte den besten Stil für eine bestimmte Situation auswählen. Jedoch haben viele Führungskräfte einen Stil, den die bevorzugt einsetzen.

Nach Goleman sollten Führungskräfte je nach Situation leicht zwischen den Führungsstilen wechseln können, um die besten Ergebnisse zu erzielen. Entgegen dieser Notwendigkeit, tendieren manche Führungspersonen dazu, in einer Vielzahl von Situationen ihren bevorzugten Führungsstil einzusetzen, ungeachtet der speziellen Anforderungen der aktuellen Situation. Die Verbesserung der Kompetenz zur flexiblen und situativ angepassten Ausübung unterschiedlicher Führungsstile kann ein wichtiger Schritt für Sie sein, um die Effektivität Ihres eigenen Führungsverhaltens zu verbessern.

Berichtstruktur

Die folgende Auswertung ist zweigeteilt:

• Teil I: Anwendungshäufigkeit verschiedener Führungsstile• Teil II: Situationsbezogene Führungskompetenzanalyse

Einleitung

SUCCEED Ergebnisbericht für SAMPLE

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Teil 2: Situationsbezogene Führungskompetenzanalyse

In diesem Abschnitt des Berichts erhalten Sie ausführliche Informationen zu Ihrer Fähigkeit, verschiedene Führungsstile in unterschiedlichen Situationen unter Berücksichtung der situationsspezifischen Umstände und Bedingungen effektiv einzusetzen. Ein Wert (von 1 bis 100) zeigt, wie gut Sie dazu in der Lage sind, die spezifischen Umstände der erfassten Situationen in Betracht zu ziehen und einen geeigneten Führungsstil im Vergleich zu einer Referenzgruppe aus globalen Führungskräften auszuwählen. Ein eher hoher situativer Wert für den verbindenden Führungsstil zeigt beispielsweise, dass Sie erkennen (bemessen an einer ausgewählten Gruppe von Experten und sehr erfolgreichen globalen Führungskräften), wann es angemessen ist, sich auf die Beziehung zu Ihren Mitarbeitern zu konzentrieren und wann hingegen andere Aspekte der Führung im Vordergrund stehen sollten.

Basierend auf allen Ihren Antworten im Fragebogen finden Sie zudem eine generelle Rückmeldung zu Ihrer Fähigkeit, die Anforderungen spezifischer Führungssituationen zutreffend einzuschätzen (Allgemeine Situative Führungskompetenz). Der Gesamtwert errechnet sich hierbei als Durchschnitt Ihrer situativen Kompetenzwerte auf den sechs Führungsstilen.

In diesem Abschnitt des Berichts finden Sie detaillierte Beschreibungen der sechs Führungsstile. Zusammen mit diesen Beschreibungen erhalten Sie jeweils Informationen zu der Häufigkeit, mit der Sie den jeweiligen Führungsstil in den erfassten Situationen verwenden im Vergleich zu einer Referenzgruppe globaler Führungskräfte. Die Ausprägung „1“ auf einem Führungsstil bedeutet, dass Sie diesen Stil im Vergleich zu anderen Führungspersonen eher selten gebrauchen. Ein Wert von 100 dagegen weist auf eine bevorzugte Nutzung dieses Führungsstils in vielen Situationen hin. Ein Wert von 50 bedeutet, dass Sie diesen Stil durchschnittlich oft nutzen. Passend zu Ihrer Ausprägung auf dem jeweiligen Führungsstil erhalten Sie eine verbale Interpretation Ihres numerischen Wertes.

Teil 1: Anwendungshäufigkeit


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Teil I - Anwendungshäufigkeit verschiedener Führungsstile

Fordernder Führungsstil

Verbindender Führungsstil

Coaching-Führungsstil

Befehlender Führungsstil

Visionärer Führungsstil

Demokratischer Führungsstil


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Teil 2 - Situationsbezogene Führungskompetenzanalyse

Allgemeine Situative Führungskompetenz

Situative Führungskompetenz - Fordernder Führungsstil

Situative Führungskompetenz - Verbindender Führungsstil

Situative Führungskompetenz - Coaching-Führungsstil

Situative Führungskompetenz - Befehlender Führungsstil

Situative Führungskompetenz - Visionärer Führungsstil

Situative Führungskompetenz - Demokratischer Führungsstil


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Mir nach

Führungskräfte, die den fordernden Stil einsetzen, werden angetrieben von dem Streben nach Leistung und Erfolg. Sie legen großen Wert darauf, Dinge zu Ende zu bringen und suchen nach Perfektion und Vollendung. Führungskräfte, die den fordernden Stil einsetzen, schaffen eine Leistungskultur, indem sie hohe Standards für sich und andere setzen. Sie streben nach exzellenten Ergebnissen, arbeiten selbst an vorderster Front mit und zeigen ihren Mitarbeitern durch ihr eigenes Beispiel, wie man fleißig arbeitet.

Der fordernde Führungsstil ist effektiv, wenn Ziele und Erwartungen kommuniziert werden sollen. Darüber hinaus ist der fordernde Führungsstil in Krisenzeiten und unter hohem Zeitdruck angemessen, da fordernde Führungskräfte das Gefühl ausstrahlen, alles unter Kontrolle zu haben. So geben sie ihren Mitarbeiten Sicherheit. Führungskräfte, die einen fordernden Führungsstil einsetzen, sind im Allgemeinen beim höheren Management hoch angesehen, da sie dafür bekannt sind, verlässlich zu sein und Ergebnisse zu erzielen.

Führungskräfte, die den fordernden Führungsstil verwenden, neigen jedoch oftmals dazu, die Aufgabenerfüllung über zu betonen und dabei die Wichtigkeit von Beziehungen und des Teamklimas zu unterschätzen. Führungskräfte, die den fordernden Führungsstil einsetzen, laufen daher Gefahr, von ihren Mitarbeitern als wenig verständnisvoll wahrgenommen zu werden. Sie verwenden oft zu wenig Zeit auf die Förderung von Teamwork und Zusammenarbeit. Es besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter durch die permanente Forderung von Spitzenleistungen überfordert werden und dadurch die Arbeitsmoral sinkt.

Führungskräfte, die den fordernden Führungsstil verwenden, werden im Allgemeinen von ihren Mitarbeitern in hohem Maße respektiert - gleichzeitig werden sie häufig nicht als die Person wahrgenommen, an die sich ein Mitarbeiter wendet, um Unterstützung und Hilfestellung zu bekommen. Obwohl Führungskräfte, die den fordernden Führungsstil einsetzen, Spitzenleistungen anerkennen und Leistung belohnen, neigen sie dazu, ungeduldig zu sein und alles bis ins kleinste Detail zu planen und zu kontrollieren, vor allem wenn sie das Gefühl haben, dass die Zielerreichung gefährdet ist. Führungskräfte, die den fordernden Führungsstil einsetzen, nehmen im Zweifelsfall eher selbst das Heft in die Hand, anstatt ihre Mitarbeiter bei der Suche nach einer Lösung zu unterstützen, wenn sie befürchten, dass die Zielerreichung gefährdet ist. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter unter einer Führungskraft, die den fordernden Führungsstil verwendet, nur schwer lernen und wachsen können. Der fordernde Führungsstil hat in der Regel einen langfristig negativen Einfluss auf das Arbeitsklima, die Flexibilität und die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter, insbesondere dann, wenn er nicht durch andere Führungsstile ergänzt wird.

Teil I - AnwendungshäufigkeitDer fordernde Stil


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Sie setzen den fordernden Führungsstil im Vergleich zu anderen Personen eher selten ein.Das bedeutet, dass Sie …

• nicht übermäßig erfolgsorientiert sind – Sie streben generell nicht nach Perfektion, sondern akzeptierenstattdessen auch zufrieden stellende Lösungen

• meist Leistungsstandards definieren, die realistisch und erreichbar sind

• eher Anstöße zur Entwicklung und Feedback geben, anstatt Ihren Mitarbeitern durch Ihr eigenes Beispiel zuzeigen, wie etwas geht

• bereit sind, falls nötig mehr Zeit für ein Projekt zur Verfügung zu stellen

• dazu in der Lage sind, sich neben der gerade anstehenden Aufgabe auch auf andere Ziele zu konzentrieren

• möglicherweise zu wenig Wert auf Leistungsstandards in Ihrem Team legen

• möglicherweise nicht entschlossen genug handeln, wenn das Erreichen von Zielen gefährdet ist

Fragen

• Setzen Sie ausreichend hohe Leistungsstandards?

• Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern klare Ziele und Abgabetermine?

• Handeln Sie entschlossen, wenn Ziele nicht erreicht werden oder die Leistung nicht so ausfällt wie erwartet?

• Sind Sie bereit, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen, wenn etwas dringend erledigt werden muss?

Der fordernde Stil


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Empfehlungen

Ihrer Selbsteinschätzung zufolge setzen Sie den fordernden Führungsstil eher selten ein. Sie setzen sichselbst und anderen keine allzu hohen Ziele. Sie stellen sicher, dass Sie die Ressourcen Ihrer Mitarbeiter nichtüberbeanspruchen und üben nur selten Druck auf Ihre Mitarbeiter aus. Sie akzeptieren in der Regel Fehler undspringen nicht gleich ein, um diese zu korrigieren. In der Folge genießen Ihre Mitarbeiter eine eher entspannteArbeitsatmosphäre, die es ihnen erlaubt, sich Ihre Arbeitsumgebung nach ihren persönlichen Wünschen zugestalten.

Stellen Sie dennoch sicher, dass Sie Ihrem Team herausfordernde Ziele setzen und hohe Leistungsstandardsdefinieren. Handeln Sie, wenn wichtige Ziele nicht erreicht oder Leistungserwartungen enttäuscht werden.Wenn Sie an kurzfristigen Zielen oder sehr schnell zu erledigenden Aufgaben arbeiten und gleichzeitig überein kompetentes und motiviertes Team verfügen, sollten Sie in Erwägung ziehen, den fordernden Führungsstilhäufiger einzusetzen. Der zeitlich und situativ begrenzte Einsatz des fordernden Führungsstils kann Ihnen inSituationen helfen, bei denen kritische Termine eingehalten werden müssen. In solchen Situationen trägt derfordernde Führungsstil dazu bei, dass die Aufgaben erfüllt und gleichzeitig die Stimmung im Team aufrechterhalten wird.

Stellen Sie jedoch sicher, dass Sie von Ihrem Team nur das verlangen, was Sie selbst zu geben bereit sind.Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, wenn Sie von anderen zusätzliche Anstrengungen erwarten.


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Lass uns Freunde sein

Für eine Führungskraft, die den verbindenden Führungsstil einsetzt, stehen die Menschen immer an erster Stelle. Eine Führungskraft, die den verbindenden Führungsstil verwendet, bemüht sich sehr darum, Harmonie unter den Mitarbeitern zu schaffen und enge persönliche Beziehungen zu ihnen aufzubauen. Charakteristisch für den verbindenden Führungsstil ist ein freundliches und empathisches Auftreten der Führungskraft, die bestrebt ist, die Bedürfnisse anderer Menschen zu verstehen und zu respektieren. Eine Führungskraft, die den verbindenden Führungsstil einsetzt, ist sensibel für Bedürfnisse einzelner Mitarbeiter und des Teams und arbeitet hart dafür, ein positives Teamklima aufrecht zu erhalten, bei dem sich jedes Gruppenmitglied geschätzt und respektiert fühlt. Bei Konflikten versucht eine Führungskraft, die den verbindenden Führungsstil einsetzt, den Konflikt für alle zufrieden stellend zu lösen.

Der verbindende Führungsstil kann sehr effektiv sein, um Mitarbeiter in schwierigen Zeiten oder in Situationen, in denen es eine Kluft zu überbrücken gilt, zu motivieren. Der Einsatz des verbindenden Führungsstils hat normalerweise einen positiven Einfluss auf die Loyalität der Mitarbeiter gegenüber der Führungskraft.

Führungskräften, die sich hauptsächlich auf den verbindenden Führungsstil stützen, fällt es jedoch oftmals schwer, Erwartungen klar zu kommunizieren, schwierige Nachrichten zu überbringen oder Leistungsprobleme anzusprechen und zu lösen. Führungskräfte, die den verbindenden Führungsstil einsetzen, laufen Gefahr, Konflikte zu ignorieren oder herunterzuspielen, um die Harmonie in der Gruppe aufrecht zu halten. Der verbindende Führungsstil sollte deshalb nicht allein, sondern in Ergänzung zu anderen Führungsstilen eingesetzt werden.

Teil I - AnwendungshäufigkeitDer verbindende Stil


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Sie setzen den verbindenden Führungsstil im Vergleich zu anderen Personen sehr häufig ein.Das bedeutet, dass Sie…

• der festen Überzeugung sind, dass Menschen Vorrang haben sollten

• großen Wert auf stabile persönliche Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern legen

• Einfühlungsvermögen und Kommunikation am Arbeitsplatz sehr betonen

• ausgesprochen flexibel und verständnisvoll im Umgang mit Ihren Mitarbeitern sind

• sich sehr darum bemühen, eine positive Teamatmosphäre zu schaffen und aufrechtzuerhalten

• Ihre Mitarbeiter weitaus häufiger positiv verstärken als sie zu kritisieren

Fragen

• Kommunizieren Sie Ihre Erwartungen an Ihre Mitarbeiter klar und deutlich?

• Lassen Sie in Ihrem Bemühen, gute Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern aufrecht zu erhalten, zu vieles„durchgehen“?

• Vermeiden Sie Konflikte, anstatt sie anzusprechen und zu lösen?

• Haben Ihre Mitarbeiter die Tendenz, sich von Ihren Aufgaben abbringen zu lassen? Wie reagieren Sie indiesem Fall?

• Tolerieren Sie Mittelmäßigkeit in Ihrer Abteilung?

• Vermeiden Sie schwierige Diskussionen über Leistungsprobleme?

Der verbindende Stil


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Empfehlungen

Sie sind der Überzeugung, dass die Mitarbeiter der wichtigste Aktivposten in jedem Unternehmen sind. Sieversuchen deshalb stets, dauerhafte Beziehungen mit jedem einzelnen Ihrer Mitarbeiter aufzubauen. Sienehmen sich viel Zeit, um mit Ihren Mitarbeitern zu sprechen, und Sie sind für Ihre Mitarbeiter immererreichbar. Das Wohlergehen Ihrer Mitarbeiter liegt Ihnen sehr am Herzen und Sie zeigen Verständnis fürderen Sorgen und Nöte. Wahrscheinlich fühlen sich Ihre Mitarbeiter wertgeschätzt und respektiert. AufgrundIhres Führungsstils solle es Ihnen zudem gelingen, einen starken Teamgeist zu erzeugen und Loyalität sowohlIhnen gegenüber als auch gegenüber dem Team zu fördern.

Reflektieren Sie jedoch, inwiefern Sie den verbindenden Führungsstil allzu sehr betonen. Dies kann zur Folgehaben, dass Ihre Mitarbeiter sich orientierungslos fühlen und klare Aussagen hinsichtlich Ihrer Erwartungenan sie vermissen. Möglicherweise adressieren Sie mangelhafte Leistung nicht frühzeitig, weil Sie zu sehr aufBeziehungsaspekte fokussieren. Überprüfen Sie, inwiefern Sie nicht zu zögerlich sind, Ihren Mitarbeiternkonstruktives Feedback zu geben und Empfehlungen auszusprechen, wie die Mitarbeiter ihre Leistungverbessern können. Schließlich sollten Sie auch überprüfen, ob Sie Konflikte vermeiden, anstatt sieanzusprechen und zu lösen.

Arbeiten Sie daran, Ihre Erwartungen klarer zu kommunizieren. Stellen Sie sicher, dass jeder Mitarbeiter seineAufgabenbereiche kennt und sich verantwortlich fühlt. Geben Sie ehrliches, zeitnahes Feedback. Stellen Siesicher, dass Sie Leistungsprobleme frühzeitig erkennen und ansprechen – Leistungsprobleme zu lösen istumso schwieriger je länger sie ignoriert wurden. Vermeiden Sie es, Harmonie im Team übermäßig zu betonen- lernen Sie stattdessen, Konflikte positiv zu nutzen und zu lösen und verbessern Sie so die Zusammenarbeitim Team.


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Entfessle Dein Potenzial

Führungskräfte, die den Coaching-Führungsstil einsetzen, investieren in Menschen. Sie glauben, dass man Höchstleistungen erzielen kann, wenn man Mitarbeitern dabei hilft, zu wachsen und sich weiter zu entwickeln. Eine Führungskraft, die den Coaching-Führungsstil einsetzt, unterstützt Mitarbeiter dabei, ihre eigenen Fähigkeiten auszuschöpfen und ihr Potenzial voll zu entfalten. Führungskräfte, die den Coaching-Führungsstil einsetzen, betreiben eine langfristige Mitarbeiterentwicklung, die durch systematische Entwicklungsplanung, regelmäßige Entwicklungsgespräche und zielgerichtete Weiterbildungsmaßnahmen gekennzeichnet ist. Führungskräfte, die den Coaching-Führungsstil einsetzen, sind bereit, Verantwortung zu delegieren und ermuntern ihre Mitarbeiter, die eigenen Kompetenzen stetig zu erweitern. Sie gestehen ihren Mitarbeitern Fehler zu und vermeiden Bestrafung. Auf diesem Weg unterstützen sie das Experimentieren und machen Lernprozesse möglich. Führungskräfte, die den Coaching-Führungsstil einsetzen, werden meist für ihre Investition in die Entwicklung der Mitarbeiter belohnt – sie gewinnen in der Regel kompetente, eigenmotivierte Mitarbeiter. Die Mitarbeiter übernehmen Verantwortung und erbringen langfristig herausragende Leistung.

Den Coaching-Führungsstil erfolgreich anzuwenden, verlangt ein hohes Maß an kommunikativen Fähigkeiten von der Führungskraft. Die Führungskraft, die den Coaching-Führungsstil einsetzen, ist erfolgreich darin, Mitarbeiter zu bestärken und ihnen zu helfen, an ihre eigene Fähigkeiten und an ihr Potenzial zu glauben. Fragen stellen und aktives Zuhören sind die wichtigsten Werkzeuge der Führungskraft, die den Coaching-Führungsstil einsetzt. Zusätzlich muss die Führungskraft, die den Coaching-Führungsstil einsetzt, in der Lage sein, genau zu beobachten und verhaltensbasiertes Feedback zu geben. Wenn erforderlich, ist eine Führungskraft, die den Coaching-Führungsstil einsetzt, auch dazu in der Lage, Mitarbeiter zu fordern und zu konfrontieren.

Der Coaching-Führungsstil ist in den meisten Arbeitsumgebungen erfolgreich, insbesondere im Umgang mit hoch motivierten Mitarbeitern. Der Coaching-Führungsstil hat positive Auswirkungen auf die Arbeitsmoral, Innovation und langfristig auf die Leistung der Mitarbeiter. Er ist besonders angemessen im Umgang mit Mitarbeitern, die über hohes Potenzial aber wenig Erfahrung verfügen – Coaching hilft diesen Mitarbeitern, die eigene Entwicklung zu beschleunigen.

Der Coaching-Führungsstil ist weniger effektiv in Situationen, in denen die Mitarbeiter wenig motiviert sind. Der Coaching-Führungsstil ist ebenfalls wenig angemessen in einem Arbeitsumfeld, in dem die routinemäßige Erfüllung von Aufgaben gefordert ist und wenig Platz für Innovation oder Kreativität bleibt. In Krisensituationen oder unter hohem Zeitdruck ist der coachende Führungsstil ebenfalls wenig effektiv, da Mitarbeiter in solchen Situationen von der Führungskraft erwarten, dass sie voran geht und eine aktivere Führungsrolle übernimmt.

Teil I - AnwendungshäufigkeitDer Coaching-Stil


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Sie setzen den Coaching-Führungsstil im Vergleich zu anderen Personen durchschnittlich oft ein.Das bedeutet, dass Sie …

• der Entwicklung Ihrer Mitarbeiter eine gewisse Bedeutung einräumen

• versuchen, die langfristige Entwicklung Ihrer Mitarbeiter in Einklang zu bringen mit der kurzfristigenErfüllung aktueller Aufgaben

• üblicherweise mit Ihren Mitarbeitern über deren persönliche Entwicklungs- und Karriereziele sprechen

• einige Zeit und Mühe auf Entwicklungsgespräche mit Ihren Mitarbeitern verwenden

• zeitweise Aufgaben an Ihre Mitarbeiter delegieren und darauf vertrauen, dass diese zufrieden stellend erfülltwerden

• Ihre Mitarbeiter meist selbst entscheiden lassen, aber auch bereit sind, Entscheidungen zu treffen, wenn Sieden Eindruck haben, dass die Situation es erfordert

Fragen

• Wollen Ihre Mitarbeiter gecoacht werden? Sind sie bereit dazu?

• Sind Ihre Mitarbeiter sich ihrer Stärken und Entwicklungsfelder bewusst?

• Bringen Ihre Mitarbeiter ihre Karriere- und Entwicklungsziele in Einklang mit den Zielen desUnternehmens?

• Geben Sie zeitnah verhaltensbezogenes Feedback, sowohl positives als auch kritisches?

• Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für Entwicklungsgespräche mit Ihren Mitarbeitern?

• Sind Sie dazu in der Lage, rechtzeitig Entscheidungen zu treffen und entschlossen zu handeln, wenn dieSituation es erfordert?

Der Coaching-Stil


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Empfehlungen

Ihrer Selbsteinschätzung zufolge nutzen Sie gelegentlich einen Coaching-Führungsstil. Sie sind daraninteressiert, dass Beste in Ihren Mitarbeitern zum Vorschein zu bringen. Sie sind grundsätzlich bereit, Zeit inMitarbeitergespräche zu investieren.

Nutzen Sie den Coaching-Führungsstil, indem Sie einen strukturierten Coachingansatz verfolgen. VereinbarenSie individuelle Gespräche mit Ihren Mitarbeitern und unterstützen Sie diese dabei, persönliche Karriere- undEntwicklungsziele zu definieren. Sorgen Sie dafür, dass Sie die Mitarbeiter nicht zu bestimmten Karriere- undEntwicklungszielen drängen. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter selbst über ihre Ziele bestimmen. Prüfen Sie,inwieweit die persönlichen Entwicklungsziele Ihrer Mitarbeiter in Einklang mit den Zielen des Unternehmensstehen und geben Sie Feedback, wenn dies nicht der Fall ist. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, einenausführbaren Entwicklungsplan mit spezifischen Entwicklungsmaßnahmen und Messkriterien zu erstellen.Bleiben Sie im Dialog mit Ihren Mitarbeitern, um feststellen zu können, ob diese ihre Entwicklungszieleerreichen und was gegebenenfalls getan werden kann, um die Entwicklung der Mitarbeiter zu beschleunigen.Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter während des gesamten Prozesses, indem Sie positives Feedback geben und dieMitarbeiter auch bei kleinen Fortschritten bestärken.

Machen Sie sich klar, dass der effektive Einsatz eines Coaching-Führungsstils Coaching-Kompetenzenvoraussetzt. Wesentlich Coaching-Kompetenzen sind Fragetechniken, aktives Zuhören, aber auch dieFähigkeit, zu beobachten, Feedback zu geben und Mitarbeiter positiv zu bestärken („Empowerment“).Verbessern Sie Ihre Effektivität als Coach und als Führungskraft, indem Sie an diesen Fähigkeiten arbeiten.

Vernachlässigen Sie aber kurzfristige Leistung und Aufgabenerfüllung nicht zugunsten langfristigerEntwicklung und Wachstum. Kommunizieren Sie klare Leistungserwartungen und geben Sie ehrlichesFeedback, sowohl positives als auch kritisches.

Seien Sie sich darüber im Klaren, dass Sie nicht erwarten können, dass Ihre Mitarbeiter in Krisen oder unterDruck die Führung übernehmen – unter solchen Umständen wird von Ihnen erwartet, dass Sie Ihre Rolle alsCoach gegen eine stärker direktive Führungsrolle eintauschen. Stellen Sie sicher, dass Sie rechtzeitigerkennen, wann es sinnvoller ist, eher direktiv zu führen.


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Tu was Dir gesagt wird

Eine Führungskraft, die den befehlenden Stil einsetzt, erteilt Anweisungen oder Aufforderungen an die Mitarbeiter, bestimmte Aufgaben in einer bestimmten Zeit zu erledigen. Die Führungskraft, die den befehlenden Stil einsetzt, kontrolliert die Erfüllung der Aufgaben und äußert Kritik oder erteilt Ermahnungen, wenn Anweisungen nicht befolgt oder gewünschte Ergebnisse nicht erreicht werden.

Der befehlende Führungsstil ist vorteilhaft in Notfall- oder Krisensituationen, bei kurzfristigen Aufgaben, die unter hohem Zeitdruck erledigt werden müssen, oder im Umgang mit problematischen Mitarbeitern, die sich nicht an Regeln und Vereinbarungen halten.

Der befehlende Stil sollte jedoch nur in Ausnahmefällen über längere Zeit angewendet werden, da in der Regel negative Auswirkungen auf das Arbeitsumfeld zu erwarten sind. Leistungs- und Potenzialträger akzeptieren einen befehlenden Führungsstil selten auf Dauer und wechseln mit hoher Wahrscheinlichkeit den Arbeitsplatz, wenn sie nicht genügend Raum für ihre persönliche Freiheit und ihr eigenes Wachstum bekommen. Darüber hinaus werden mit diesem Führungsstil die Ressourcen des Teams nicht ausgeschöpft, da die Führungskraft Entscheidungen im Allgemeinen allein trifft. Dies führt häufig zu suboptimalen Entscheidungen, da es für die Führungskraft schwierig ist, ein komplettes Bild über ein Entscheidungsszenario zu gewinnen, ohne andere Personen mit einzubeziehen.

Da die Führungskraft bei dem befehlenden Führungsstil eine zentrale Rolle einnimmt, besteht auch die Gefahr, dass das Team aufhört zu funktionieren, sobald die Führungskraft abwesend ist und die Richtung nicht mehr vorgeben kann. Führungskräfte, die den befehlenden Führungsstil einsetzen, müssen dazu in der Lage sein, Sanktionen gegenüber Mitarbeitern auszusprechen, die Anweisungen nicht befolgen. Wenn die Führungskraft ihre Sanktionsmacht verliert, schwindet ihr Einfluss sehr schnell.

In Krisenzeiten und in Notfallsituationen kann der befehlende Führungsstil sehr effektiv sein. Kurzfristig kann dieser Führungsstil zu einer hohen Arbeitsleistung innerhalb kurzer Zeit führen. Die Anwendung des befehlenden Führungsstils über lange Zeit führt jedoch zu einer verminderten Arbeitsmoral bei den Mitarbeitern. Die Mitarbeiter verlieren ihre intrinsische Motivation, Aufgaben selbstständig zu bearbeiten, und warten stattdessen auf die Anweisungen der Führungskraft. Deshalb ist der Effekt dieses Führungsstils auf das Arbeitsklima langfristig negativ. Innovation, Flexibilität und Eigeninitiative der Mitarbeiter werden durch diesen Stil am meisten gehemmt.

Teil I - AnwendungshäufigkeitDer befehlende Stil


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Sie setzen den befehlenden Führungsstil im Vergleich zu anderen Personen eher häufig ein.Das bedeutet, dass Sie …

• Ihren Mitarbeitern häufig klare Anweisungen geben

• von Ihren Mitarbeitern erwarten, dass Sie genau das tun, was Sie ihnen sagen

• üblicherweise nicht bereit sind, Anforderungen zu diskutieren, mit denen Ihre Mitarbeiter nichteinverstanden sind

• bereit sind, Sanktionen auszusprechen und Mitarbeiter zu kritisieren, die Ihren Anweisungen nicht folgen

Fragen

• Nutzen Sie den befehlenden Führungsstil nur dann, wenn dieser angemessen ist – also in Krisenzeiten undNotfällen oder wenn Sie es mit schwierigen Mitarbeitern zu tun haben – oder tendieren Sie dazu, auch inanderen Situationen eher zu befehlen?

• Erklären Sie Ihren Mitarbeitern, warum Sie es für notwendig halten, manchmal klare Anweisungen zu geben?

• Sind Sie bereit und in der Lage, andere Führungsstile einzusetzen, wenn die Situation es erfordert?

• Wie können Sie lernen, die Ressourcen und Fähigkeiten Ihres Teams für die Entscheidungsfindung bessernutzbar zu machen?

• Wie können Sie lernen, zu delegieren und Macht zu teilen, ohne dabei an Autorität einzubüßen?

Der befehlende Stil


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Empfehlungen

Sie nutzen den befehlenden Führungsstil recht häufig. Sie sind es gewohnt, Ihren Mitarbeitern Anweisungenzu geben und erwarten, dass diese befolgt werden. Sie haben kein Problem damit, Sanktionen auszusprechenund Mitarbeiter zu kritisieren, die Ihre Erwartungen nicht erfüllen. Vermutlich erreichen Sie einen hohenLeistungsstandard bei Routineaufgaben. Ihre Arbeitseinheit dürfte auch in Krisenzeiten und Notfällen gutfunktionieren, wenn schnelle und entschlossene Entscheidungen getroffen werden müssen – vorausgesetzt,dass Sie vor Ort sind, um die Entscheidungen zu treffen.

Sie sollten sich jedoch die zahlreichen negativen Auswirkungen eines befehlenden Führungsstils vor Augenführen – vor allem, wenn dieser übermäßig häufig gebraucht wird. Wenn dies der Fall ist, entwickelnMitarbeiter häufig nur wenig intrinsische Motivation. Der befehlende Führungsstil wirkt sich außerdemnegativ auf Flexibilität, Initiative und Innovationsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter aus. In der Folge vertrauen dieMitarbeiter übermäßig stark auf Ihre Führung und lernen, lieber keine Fragen zu stellen und wenig überkreative Wege der Problemlösung nachzudenken. Darüber hinaus entwickeln sich Ihre Mitarbeiter nichtfortlaufend weiter und nutzen ihre Kompetenzen nicht in vollem Umfang. Das Potenzial Ihrer Mitarbeiter wirddementsprechend möglicherweise nicht in vollem Umfang ausgeschöpft. Nicht zuletzt schließlich hat derübermäßige Gebrauch des befehlenden Führungsstils langfristig negative Auswirkungen auf das Arbeitsklima.

Ausgehend von diesen Überlegungen sollten Sie sich darum bemühen, den befehlenden Führungsstil ehersparsam einzusetzen. Begrenzen Sie den Einsatz des befehlenden Führungsstils auf Krisenzeiten und Notfälle,wenn schnelle Entscheidungen getroffen werden müssen, und auf Situationen, in denen Sie es mit einemschwierigen Mitarbeiter zu tun haben, der sich nicht an Regeln und Vereinbarungen hält.

Lernen Sie, andere Führungsstile effektiv zu nutzen und vertrauen Sie häufiger auf alternative Führungsstile.


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Lass uns die Zukunft gestalten

Im Mittelpunkt des visionären Führungsstils steht eine klare Vision, die von der Führungskraft an die Mitarbeiter kommuniziert wird. Die Führungskraft wird von der Vision angetrieben. Sie strahlt einen dynamischen Enthusiasmus aus und begeistert andere dafür, gemeinsam die Vision und die Ziele umzusetzen.

Eine Führungskraft, die den visionären Führungsstil einsetzt, bemüht sich darum, individuelle Aufgaben einzelner Teammitglieder in einen größeren Kontext zu stellen und eine Verbindung zur Gesamtaufgabe des Teams und zu der Vision herzustellen. Die Führungskraft versucht, jedem Mitarbeiter das Gefühl zu geben, dass sein Beitrag wichtig ist. Eine Führungskraft, die den visionären Stil lebt, fordert ihre Mitarbeiter heraus und regt sie an, ihre Kompetenzen stetig zu erweitern.

Der visionäre Führungsstil ist in fast jeder Umgebung angebracht – besonders effektiv ist er in frühen Entwicklungsphasen einer Arbeitseinheit oder in Zeiten des Wandels, da visionäre Führung den Fokus auf das große Ganze und die Zukunftschancen legt und nicht auf vergangene Hürden und Probleme.

Mitarbeiter, die für eine visionäre Führungskraft arbeiten, neigen dazu, besonders hohes Arbeitsengagement zu zeigen und sich für das Erreichen der Organisationsstrategie und –ziele einzusetzen. Der visionäre Führungsstil leistet somit einen positiven Beitrag sowohl zur Leistung als auch zur Mitarbeiterzufriedenheit.

Obwohl der visionäre Führungsstil allgemein sehr effektiv ist, hat auch dieser Führungsstil seine Grenzen. In Situationen, in denen die Führungskraft Experten führt, die mehr Erfahrung haben als die Führungskraft selbst, ist der visionäre Führungsstil oftmals weniger effektiv. In einer solchen Konstellation besteht die Gefahr, dass die Führungskraft als überheblich oder wichtigtuerisch wahrgenommen wird. Darüber ist eine Herausforderung visionärer Führung, die Begeisterung für die Vision längerfristig aufrecht zu erhalten.

Des Weiteren sind Führungskräfte, die visionär führen und ihren Fokus auf die Zukunft legen nicht immer dazu bereit, dem Tagesgeschäft und konkreten Alltagsproblemen genügend Aufmerksamkeit zu schenken. Führungskräfte, die den visionären Führungsstil einsetzen, erwarten im Allgemeinen auch, dass andere ihrer Vision folgen und sind oft wenig geneigt, mit Mitarbeiten zu arbeiten, die ihre Vision in Frage stellen.

Schließlich erfordert glaubhafte visionäre Führung, dass die Führungskraft ihre gesamte Persönlichkeit wirksam einsetzt. Eine Führungskraft, die den visionären Führungsstil einsetzt, muss Emotionen zeigen und eigene Überzeugungen sichtbar leben und vertreten. Es reicht nicht aus, eine klare Vision zu haben - die Führungskraft muss auch dazu in der Lage sein, diese effektiv zu kommunizieren. Die Weiterentwicklung der eigenen Kompetenz zur visionären Führung erfordert dementsprechend einen beträchtlichen persönlichen Einsatz.

Teil I - AnwendungshäufigkeitDer visionäre Stil


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Sie setzen den visionären Führungsstil im Vergleich zu anderen Personen sehr selten ein.Das bedeutet, dass Sie …

• selten den Versuch unternehmen, Ihren Mitarbeitern eine klare Vision zu vermitteln

• selten versuchen, die Aufgaben und Tätigkeiten Ihrer Mitarbeiter mit einer umfassenderen Zielvorstellung zuverknüpfen

• mehr auf die täglichen Aufgaben fokussieren als auf übergeordnete Ziele und Visionen

• zu wenig tun, um Ihre Mitarbeiter zu begeistern und ihnen das Gefühl zu geben, dass ihr Beitrag bedeutsamist

• Ihre Mitarbeiter nicht genügend darin fordern, ihr volles Potential auszuschöpfen

Fragen

• Verstehen und teilen Sie die Vision und die übergeordneten Ziele Ihres Unternehmens?

• Haben Sie eine klare Vorstellung davon, was Sie mit Ihrem Team erreichen wollen?

• Verlieren Sie gelegentlich das „große Ganze“ aus den Augen?

• Geben Sie sich genug Mühe, Ihren Mitarbeitern die Vision und die übergeordneten Ziele des Unternehmenszu vermitteln?

• Stehen Ihre Mitarbeiter hinter der Vision und übergeordneten Zielen?

• Geben Sie Ihren Mitarbeitern das Gefühl, dass ihr Beitrag bedeutsam ist?

• Gelingt es Ihnen, die Menschen um Sie herum zu inspirieren?

Der visionäre Stil


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Empfehlungen

Sie legen keinen großen Wert darauf, Ihren Mitarbeitern eine klare Vision zu vermitteln. Sie fokussieren mehrauf die Erfüllung kurzfristiger Aufgaben und legen weniger Augenmerk auf langfristige Strategien und Ziele.Sie kommunizieren nur selten Visionen und Ziele und tun wenig, um Ihre Mitarbeiter für diese Ziele zubegeistern. Sie unterstützten Ihre Mitarbeiter wenig dabei, die eigene Arbeit mit der Vision und den Zielen desUnternehmens in Einklang zu bringen.

Machen Sie sich bewusst, dass die seltene Nutzung des visionären Führungsstils Probleme im Hinblick aufLeistung und Stimmung der Mitarbeiter nach sich ziehen kann. Die meisten Mitarbeiter legen Wert aufSinnfindung in ihrer Arbeit und suchen nach einem Gefühl von Identität und Zugehörigkeit. Sie zeigen mehrArbeitseinsatz und erbringen eine erheblich bessere Leistung, wenn sie das Gefühl haben, einen bedeutsamenBeitrag zu einem gemeinsamen Ziel leisten zu können. Überprüfen Sie deshalb, ob ein häufigerer Einsatz desvisionären Führungsstils einen positiven Einfluss auf Ihre Arbeitseinheit haben könnte.

Stellen Sie zunächst sicher, dass Sie selbst Klarheit gewinnen über Ihre persönliche Vision und Ihre Zielesowie über die Vision und die Ziele Ihres Unternehmens und Ihrer Arbeitseinheit. Versuchen Sie im nächstenSchritt bewusst, diese Vision immer wieder und möglichst klar zu kommunizieren, um sicherzustellen, dassjeder sie versteht. Zeigen Sie Überzeugung und positive Emotionen und arbeiten Sie daran, Ihre Mitarbeiter zugewinnen und ins Boot zu holen.

Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern sprechen, erklären Sie ihnen, inwiefern ihre Aufgaben dazu beitragen, dieUnternehmensziele zu erreichen. Machen Sie deutlich, dass ihr Beitrag wertgeschätzt wird. Fordern Sie IhreMitarbeiter, so dass diese sich weiter entwickeln und ihr volles Potenzial ausschöpfen. So werden Sie allerWahrscheinlichkeit nach einen positiven Effekt auf Leistung und Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter verbuchenkönnen.


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Lass uns gemeinsam entscheiden

Eine Führungskraft, die den demokratischen Führungsstil einsetzt, strebt durch die Einbeziehung von Mitarbeitern in den Entscheidungsprozess danach, Konsens im Team herzustellen und für Maßnahmen und Entscheidungen Unterstützung zu bekommen. Die Führungskraft nutzt die Ressourcen des Teams, indem sie die Expertise und die Beiträge der Mitarbeiter berücksichtigt. Führungskräfte, die den demokratischen Führungsstil einsetzen, sind gute Zuhörer - sie versuchen, ein kooperatives Umfeld zu schaffen, in dem jeder dazu bereit ist, zusammenzuarbeiten und sich einzubringen.

Der demokratische Führungsstil verlangt beträchtliche Moderationsfähigkeiten auf Seiten der Führungskraft, da die Führungskraft, die den demokratischen Führungsstil einsetzt, in der Lage sein muss, Teamarbeit so zu gestalten, dass jede einzelne Meinung Gehör findet und eine gemeinsame Entscheidung herbeigeführt wird. Führungskräfte, die den demokratischen Führungsstil einsetzen, müssen darüber hinaus in der Lage sein, Einfluss zu nehmen, wenn das Team vom Weg abkommt, ohne jedoch das Team zu dominieren.

Der demokratische Führungsstil ist sehr effektiv bei der Leitung eines Expertenteams, das über mehr Erfahrung und Fachwissen zum Thema verfügt als die Führungskraft selbst. In solchen Situationen gelingt es der Führungskraft, die den demokratischen Führungsstil einsetzt, Konsensentscheidungen herbeizuführen. Des Weiteren baut dieser Führungsstil Flexibilität, Vertrauen, Respekt und Engagement seitens der Mitarbeiter auf. Der demokratische Führungsstil ist ebenfalls angebracht, wenn die Führungskraft unsicher ist, welche Richtung sie einschlagen soll oder was in einer bestimmten Situation getan werden sollte – vorausgesetzt, dass die Führungskraft über kompetente Mitarbeiter verfügt, die wertvollen Input liefern können.

Der demokratische Führungsstil ist nicht angemessen im Umgang mit Interessenskonflikten oder individuellen Anliegen einzelner Mitarbeiter. Es ist ebenfalls nicht ratsam, demokratisch zu führen, wenn das Team aus eher gering qualifizierten Mitarbeitern besteht. In Krisenzeiten und unter hohem Zeitdruck erwarten Mitarbeiter von der Führungskraft, dass diese ihnen eine Richtung vorgibt – der demokratische Führungsstil ist unter diesen Bedingungen ebenfalls weniger erfolgreich.

Teil I - AnwendungshäufigkeitDer demokratische Stil


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Sie setzen den demokratischen Führungsstil im Vergleich zu anderen Personen eher häufig ein.Das bedeutet, dass Sie …

• häufig Meetings mit Ihren Mitarbeitern abhalten

• üblicherweise Ihre Mitarbeiter um Input bitten

• versuchen, sich die Expertise Ihrer Teammitglieder zunutze zu machen

• Ihre Mitarbeiter in Entscheidungen einbinden

• generell versuchen, Konsens über Strategien und Pläne zu erzielen, bevor Sie diese in die Tat umsetzen

• sich eher als Moderator sehen, der das Team dadurch voranbringt, dass er gemeinsameEntscheidungsfindungsprozesse strukturiert

Fragen

• Passiert es gelegentlich, dass Meetings mit Ihren Mitarbeitern „ins Stocken geraten“ oder „versanden“ undnicht mehr vorankommen?

• Sind Sie in der Lage, die Richtung vorzugeben und allein Entscheidungen zu treffen, wenn die Situation eserfordert?

• Haben Sie selbst eine klare Meinung hinsichtlich der Schlüsselthemen?

• Gibt es zwischen Ihren Mitarbeitern Konflikte hinsichtlich bestimmter Themen, die denEntscheidungsfindungsprozess verlangsamen?

• Sind Sie in der Lage, Ihren Führungsstil zu verändern, wenn eine Diskussion nicht weiterkommt?

• Kommunizieren Sie gegenüber Ihren Mitarbeitern klar, welche Themen diskutiert werden können undwelche nicht verhandelbar sind?

Der demokratische Stil


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Empfehlungen

Sie setzen den demokratischen Führungsstil häufig ein und erzielen damit in den meisten Situationen guteErgebnisse. Sie handeln eher als Moderator und weniger als Entscheider. Auf diese Weise bestärken Sie IhrTeam und machen sich den Input und die Expertise Ihrer Mitarbeiter nutzbar. Dies dürfte sich positiv sowohlauf die Qualität getroffener Entscheidungen als auch die Arbeitsatmosphäre und das Engagement IhrerMitarbeiter auswirken.

Sorgen Sie jedoch dafür, dass Sie den demokratischen Führungsstil nicht im Übermaß einsetzen und lernenSie zu unterscheiden, wann dieser Führungsstil angemessen ist und wann er Konflikte und Verwirrungerzeugt bzw. verstärkt.

Vermeiden Sie den demokratischen Führungsstil, wenn es Ihren Mitarbeitern an Kompetenz mangelt oderwenn es heftige Konflikte zwischen den Mitarbeitern gibt. Sorgen und Probleme einzelner Mitarbeiter solltenebenfalls nicht in Meetings diskutiert, sondern im Vier-Augen-Gespräch besprochen werden.

Machen Sie sich darüber hinaus klar, dass es manchmal besser ist, eine klare Richtung vorzugeben, anstattandere um Input zu bitten. Stellen Sie sicher, dass Sie Ihren Mitarbeitern gegenüber klar sind hinsichtlich derDinge, die für Sie nicht zur Diskussion stehen – und stellen Sie diese nicht zur Diskussion.

Vermeiden Sie den demokratischen Führungsstil außerdem in Situationen mit hohem Zeitdruck – Sie laufensonst Gefahr, endlos Meetings abzuhalten, die keine greifbaren Resultate zeitigen. Halten Sie sich vor Augen,dass Mitarbeiter in Krisenzeiten oder in Situationen mit hohem Zeitdruck von Ihnen eine aktivereFührungsrolle erwarten.


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Für jeden der sechs Führungsstile gibt es einen passenden Zeitpunkt – es gibt nicht den einen „besten“ Führungsstil. Allerdings unterscheiden sich die verschiedenen Führungsstile im Hinblick auf ihre Effektivität in Abhängigkeit von der jeweiligen Situation. Erfolgreiche Führungskräfte verfügen über eine breite Palette verschiedener Führungsstile und Verhaltensweisen. Sie sind außerdem dazu in der Lage, ihren Führungsstil an die Anforderungen einer spezifischen Situation anzupassen. Situative Führung ist folglich die Kompetenz, die Anforderungen in kritischen Führungssituationen zutreffend einzuschätzen und davon ausgehend erfolgsträchtige Handlungen einzuleiten. Situative Führung ist eine wichtige Führungskompetenz.

In diesem Fragebogen wurden Ihnen 30 kritische Führungssituationen präsentiert. Ihre Aufgabe bestand darin, sechs Handlungsalternativen nach ihrer Passung für die jeweilige Situation zu bewerten und in eine Rangfolge zu bringen. In jeder Situation unterscheiden sich die verschiedenen Führungsstile in Bezug auf ihre situative Effektivität.

In der folgenden Analyse erhalten Sie Feedback zu Ihrer Kompetenz der situativen Führung. Ihre Einschätzung, wann Sie welchen Führungsstil einsetzen, wird mit der Beurteilung von Experten und erfahrenen Führungskräften verglichen, die den Fragebogen im Vorfeld bearbeitet haben. Dadurch können Sie herausfinden, wie effektiv Sie bei der Beurteilung der Anforderungen in kritischen Führungssituationen sind. Dies ermöglicht es Ihnen, Ihre situative Führungskompetenz weiterzuentwickeln.

Teil 2 - Situationsbezogene Führungskompetenzanalyse


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Teil 2 - Situationsbezogene FührungskompetenzanalyseAllgemeine Situative Führungskompetenz

Allgemeine Situative Führungskompetenz

Situative Führungskompetenz - Fordernder Führungsstil

Situative Führungskompetenz - Verbindender Führungsstil

Situative Führungskompetenz - Coaching-Führungsstil

Situative Führungskompetenz - Befehlender Führungsstil

Situative Führungskompetenz - Visionärer Führungsstil

Situative Führungskompetenz - Demokratischer Führungsstil


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Ihre allgemeine situative Führungskompetenz ist durchschnittlich. Das bedeutet …

• Sie sind dazu in der Lage, die Anforderungen und Rahmenbedingungen in manchen kritischen ‚Führungssituation zutreffend einzuschätzen

• Sie wählen manchmal den effektivsten Führungsstil in Bezug auf die jeweilige Situation aus, manchmalsetzen Sie aber auch weniger situativ angemessene Führungsstile ein

Teil 2 - Situationsbezogene FührungsstilanalyseAllgemeine Situative Führungskompetenz

Ihr Ergebnis


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Empfehlungen

Situative Führung ist in jeder Führungsposition wichtig, die Mitarbeiterführung beinhaltet. Ihr Ergebnis weistdarauf hin, dass Sie im Hinblick auf Ihre situative Führungskompetenz eine gute Basis haben.Nichtsdestotrotz sollten Sie Ihre situative Führungskompetenz weiter entwickeln. Beginnen Sie damit, überFührung im Allgemeinen und situative Führung im Besonderen zu lesen. Finden Sie einen Coach oder Mentor,der als Führungskraft sehr erfolgreich ist und von seinen Mitarbeitenden respektiert wird.

Machen Sie es sich zur Gewohnheit, regelmäßig Ihr Führungsverhalten zu analysieren, indem Sie sich zuselbst erlebten Situationen Notizen machen und diese analysieren. Schreiben Sie bei jeder Situation auf,welche Ereignisse die Situation ausgelöst haben, wie Sie selbst gehandelt haben, wie Ihre Mitarbeitenden oderIhr Team gehandelt haben und was das Ergebnis war. Besprechen Sie die Situation anschließend mit IhremCoach oder Mentor.

Holen Sie sich Feedback zu Ihrer Wahrnehmung und Beurteilung der Situation, zu Ihren Handlungen sowiederen Effektivität und zu Ihrer Bewertung des Ergebnisses. Seien Sie offen für kritisches Feedback von IhremCoach oder Mentor und zeigen Sie sich dazu bereit, neues und anderes Führungsverhalten auszuprobieren.

Holen Sie sich zusätzlich regelmäßig Feedback von Ihren Mitarbeitenden zu Ihrem Führungsverhalten unddessen Auswirkungen auf die Arbeit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Zeigen Sie sich offen für dieVeränderung von etablierten Denk- und Handlungsmustern.

Seien Sie sich bewusst, dass eine Verbesserung Ihres situativen Führungsstils Zeit und Anstrengung kostenwird. Dabei ist es erforderlich, dass Sie sowohl Ihre Wahrnehmungen und Bewertungen als auch langeetablierte Gewohnheiten und Verhaltensmuster verändern. Dafür ist regelmäßiges, ehrliches Feedback vonanderen Menschen unerlässlich – Feedback ermöglicht es Ihnen, zu lernen und sich zu verändern.

Wenn Sie sich auf diese Lernerfahrungen einlassen, werden Sie in vielfacher Weise davon profitieren. IndemSie Ihre Fähigkeit zur situativen Führung weiter ausbauen, werden Sie Ihre Effektivität als Führungskraftstark verbessern.


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Ihre situative Führungskompetenz im Hinblick auf den fordernden Führungsstil ist durchschnittlich.Das bedeutet …

• Sie sind manchmal dazu in der Lage, Situationen in denen Sie Ihren Mitarbeitenden ehrgeizige Zielevermitteln und diese nach verfolgen sollten von Situationen zu unterscheiden, in denen ein wenigerdirektives Führungsverhalten angebracht ist

• Sie erkennen in der Regel, wann Sie mit gutem Beispiel voran gehen sollten, indem Sie selbst an einemProjekt mitarbeiten und wann es besser ist, sich zurück zu halten und aus dem Hintergrund heraus zu führen

Teil 2 - Situationsbezogene FührungskompetenzanalyseFordernder Führungsstil

Ihr Ergebnis


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Empfehlungen

Ihr Ergebnis weist darauf hin, dass Sie manchmal dazu in der Lage sind, Situationen in denen ein befehlenderFührungsstil erforderlich ist von Situationen zu unterscheiden, in denen andere Führungsstile angemessenersind. Nichtsdestotrotz sollten Sie Ihre situative Führungskompetenz im Hinblick auf den befehlenden Stilweiter entwickeln.

In manchen Situationen ist es wichtig, klare Anweisungen zu geben, die wenig Diskussionsspielraum lassen.Ein befehlender Führungsstil ist in Notfallsituationen oder unter hohen Zeitdruck angemessen. Außerdem istdieser Stil effektiv beim Umgang mit Mitarbeitenden, die ihre Verantwortlichkeiten missachten, Privilegienmissbrauchen oder sich nicht an die Regeln halten. In solchen Situationen muss eine Führungskraft zeigen,dass sie ihre Rolle wahrnimmt und ihrer Verantwortung gerecht wird. Beurteilen Sie sorgfältig, ob Sie dazu inder Lage sind, einen befehlenden Führungsstil zu zeigen, wenn die Situation es erfordert. Scheuen Sie nichtdavor zurück, klare Botschaften zu kommunizieren, wenn dies notwendig ist.

Wenn Sie direkte Anweisungen geben, stellen Sie jedoch zugleich sicher, dass Sie dem Mitarbeitenden auchdie notwendige Unterstützung zukommen lassen. Formulieren Sie Kritik in sachlicher Art und Weise undbemühen Sie sich darum, im Team eine effektive Arbeitsatmosphäre aufrecht zu erhalten. UnterstützendesVerhalten beinhaltet auch die Förderung offener Kommunikation und konkrete Hilfestellung bei derErledigung anstehender Aufgaben.

Achten Sie unbedingt darauf, dass Sie den befehlenden Führungsstil nur zeitweise und in spezifischenSituationen nutzen, die durch die oben beschriebenen Kriterien gekennzeichnet sind. In Situationen, die denoben beschriebenen Kriterien nicht entsprechen, sind andere Führungsstile angemessener. Generell sollte derbefehlende Führungsstil nur sparsam eingesetzt werden.

Machen Sie es sich zur Gewohnheit, Ihr Führungsverhalten regelmäßig zu reflektieren, indem Sie selbsterlebte Situationen schriftlich niederschreiben und analysieren. Beurteilen Sie sorgfältig, ob die Merkmale derSituation einen befehlenden Führungsstil erforderlich machen. Falls dies der Fall ist, beurteilen Sie, inwiefernSie erfolgreich befehlendes Führungsverhalten gezeigt haben. Falls die Situation jedoch nicht denentsprechenden Kriterien genügt, reflektieren Sie, inwiefern Sie den befehlenden Führungsstil inunangemessener Art und Weise eingesetzt haben. Holen Sie sich regelmäßig Feedback von anderen zu derFrage, inwiefern Sie den befehlenden Führungsstil situativ angemessen einsetzen.


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Ihre situative Führungskompetenz im Hinblick auf den verbindenden Führungsstil ist eher gering.Das bedeutet …

• Sie haben Schwierigkeiten zu erkennen, wann Sie sich auf die Beziehungen zu Mitarbeitenden und wann Siesich auf andere Aspekte der Führung konzentrieren sollten

• Sie sollten daran arbeiten, die Balance zwischen der Befriedigung der Erwartungen Ihrer Mitarbeitenden unddem Fokus auf Leistungsergebnisse zu verbessern

Empfehlungen

Ihr Ergebnis weist darauf hin, dass Sie Schwierigkeiten haben zu unterscheiden, wann der verbindendeFührungsstil eingesetzt werden sollte und wann andere Führungsstile angemessener sind.

Gute Beziehungen zu Mitarbeitenden aufzubauen und aufrecht zu erhalten ist in jeder Führungspositionwichtig. Um solche Beziehungen aufrecht zu erhalten ist es notwendig, die Bedürfnisse und Anliegen derMitarbeitenden zu verstehen und darauf einzugehen. Es gibt Situationen, in denen Ihr Hauptfokus nicht aufder Erledigung von Aufgaben liegen sollte, sondern darauf, Ihren Mitarbeitenden zuzuhören, ihre Situation undihre Befürchtungen zu verstehen und ihre Emotionen aufzunehmen.

Nichtsdestotrotz sollte der Einsatz des verbindenden Führungsstils auf Situationen beschränkt werden, indenen die Bedürfnisse und Emotionen Ihrer Mitarbeitenden das zentrale Thema sind. Die Anwendung desverbindenden Führungsstils ist weniger effektiv in leistungsbezogenen Situationen. Der verbindendeFührungsstil ist auch nicht das Mittel der Wahl, um Mitarbeitende zu beeinflussen. Selbst wenn es Ihnengelingen sollte, durch den Einsatz des verbindenden Führungsstils Ihre Mitarbeitenden dazu zu bewegen, daszu tun, was Sie gerne hätten, werden die Mitarbeitenden dies wahrscheinlich nur um der Beziehung willen tunund nicht aus einem tieferen Verständnis und der Akzeptanz der vorliegenden Ziele und Aufgaben heraus.

Daher sollten Sie sich mehr darauf konzentrieren, mitarbeiterbezogene Situationen zu analysieren. BewertenSie jede Situation in Bezug darauf, ob Sie es primär mit einem persönlichen Problem oder mit einemBeziehungsthema zu tun haben oder ob andere Aspekte der Arbeit wie Ziele, Erwartungen oder Leistung imVordergrund stehen. Nutzen Sie den verbindenden Führungsstil, aber begrenzen Sie den Gebrauch aufSituationen, in denen es in erster Linie um ein persönliches Problem oder um ein Beziehungsthema geht.Fordern Sie regelmäßig Feedback von Ihren Mitarbeitenden in Bezug auf Ihr Führungsverhalten ein. Falls Sieunsicher sind, in welchen Situationen der verbindende Führungsstil angebracht ist, besprechen Siespezifische Situationen mit Ihrem Coach oder Mentor.

Teil 2 - Situationsbezogene FührungskompetenzanalyseVerbindender Führungsstil

Ihr Ergebnis


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Ihre situative Führungskompetenz im Hinblick auf den Coaching-Führungsstil ist durchschnittlich.Das bedeutet …

• Sie sind manchmal dazu in der Lage, Situationen in denen Sie sich Zeit für Coaching-Gespräche mit IhrenMitarbeitenden nehmen sollten von Situationen zu unterscheiden, in denen anderes Führungsverhaltenerforderlich ist

• Sie könnten das Wachstums- und Lernpotenzial Ihrer Mitarbeitenden noch weiter ausschöpfen

Teil 2 - Situationsbezogene FührungskompetenzanalyseCoaching-Führungsstil

Ihr Ergebnis


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Empfehlungen

Ihr Ergebnis weist darauf hin, dass Sie generell dazu in der Lage sind, Situationen in denen ein Coaching-Führungsstil erforderlich ist von Situationen zu unterscheiden, in denen andere Führungsstile angemessenersind. Nichtsdestotrotz sollten Sie Ihre situative Führungskompetenz im Hinblick auf den Coaching-Führungsstil weiter entwickeln.

Es ist in jeder Führungsposition wichtig, die Leistung und Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden zu unterstützen,indem Sie Ihnen dabei helfen, zu lernen und zu wachsen. Machen Sie Gebrauch von dem Coaching-Führungsstil, wenn einer Ihrer Mitarbeitenden sich über die eigenen persönlichen Ziele und Richtung nichtim Klaren ist. Coaching kann dem Mitarbeitenden dabei helfen, Klarheit darüber zu gewinnen, was er oder sieerreichen will. Dadurch wird sich die Motivation und das Commitment des Mitarbeitenden verbessern.

Coaching ist ebenso wichtig, wenn ein Mitarbeitender seine Fähigkeiten verbessern oder sein Verhaltenverändern will oder wenn ein Mitarbeitender von Ihnen erwartet, dass Sie ihm dabei helfen, eine Lösung fürein Problem zu finden. Coaching kann auch ein mächtiges Werkzeug sein, um Leistungsprobleme bei einemMitarbeitenden zu verbessern. Stellen Sie jedoch sicher, dass Sie die Gründe für das Leistungsproblemanalysieren, bevor Sie Coaching als Lösung anwenden. Coaching zur Leistungssteigerung ist nur angemessen,wenn der Mitarbeitende Defizite auf der Fähigkeits- oder Verhaltensebene zeigt. Coaching ist wenigerangemessen, wenn der Mitarbeitende mangelndes Commitment zur Aufgabe zeigt oder sich nicht an dieRegeln hält – unter solchen Umständen ist ein fordernder oder befehlender Führungsstil angemessener.

Seien Sie sich auch bewusst, dass Coaching am effektivsten ist, wenn Sie hoch motivierte Mitarbeitendeführen. Setzen Sie den Coaching-Führungsstil mit Bedacht ein, wenn Sie Mitarbeitende führen, von denenerwartet wird, dass sie Routineaufgaben mit wenig Raum für Flexibilität oder Innovation erledigen. Wenn derJob wenig Raum für Wachstum und Entwicklung bietet, kann Coaching zu Frustration auf Seiten desMitarbeitenden führen, der nicht in der Lage ist, seine neu entwickelten Fähigkeiten anzuwenden. BemühenSie sich deshalb darum, Freiräume für Wachstum und Entwicklung der Mitarbeitenden zu schaffen.

In Krisensituationen oder unter hohem Zeitdruck kann ein Coaching-Führungsstil Ihre Mitarbeitendenfrustrieren. Unter solchen Umständen ist ein stärker direktiver Führungsstil angebracht. Coaching ist zudembei Mitarbeitenden, die Ihre Autorität herausfordern, ebenfalls unangemessen.

Seien Sie sich bewusst, dass das erfolgreiche Einsetzen eines Coaching-Führungsstils fortgeschritteneKommunikationskompetenzen erfordert. Dazu gehören effektive Fragetechniken, aktives Zuhören und dasGeben von verhaltensbasiertem Feedback. Beurteilen Sie daher, ob Sie über die erforderlichen Coaching-Kompetenzen verfügen und nehmen Sie an fokussiertem Training teil falls notwendig. Holen Sie sichregelmäßig Feedback von Ihren Mitarbeitenden im Hinblick darauf ein, inwiefern die Mitarbeitenden sich inihrem Wachstum und ihrer Entwicklung durch Sie unterstützt sehen.


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Ihre situative Führungskompetenz im Hinblick auf den befehlenden Führungsstil ist durchschnittlich.Das bedeutet …

• Sie sind in mittlerem Ausmaß dazu in der Lage zu erkennen, wann es sinnvoll ist, Anweisungen und klareInstruktionen zu geben und die Erledigung von Aufgaben zu überprüfen und wann andere Führungsstileangemessener sind

Teil 2 -Situationsbezogene FührungskompetenzanalyseBefehlender Führungsstil

Ihr Ergebnis


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Empfehlungen

Ihr Ergebnis weist darauf hin, dass Sie manchmal dazu in der Lage sind, Situationen in denen ein befehlenderFührungsstil erforderlich ist von Situationen zu unterscheiden, in denen andere Führungsstile angemessenersind. Nichtsdestotrotz sollten Sie Ihre situative Führungskompetenz im Hinblick auf den befehlenden Stilweiter entwickeln.

In manchen Situationen ist es wichtig, klare Anweisungen zu geben, die wenig Diskussionsspielraum lassen.Ein befehlender Führungsstil ist in Notfallsituationen oder unter hohen Zeitdruck angemessen. Außerdem istdieser Stil effektiv beim Umgang mit Mitarbeitenden, die ihre Verantwortlichkeiten missachten, Privilegienmissbrauchen oder sich nicht an die Regeln halten. In solchen Situationen muss eine Führungskraft zeigen,dass sie ihre Rolle wahrnimmt und ihrer Verantwortung gerecht wird. Beurteilen Sie sorgfältig, ob Sie dazu inder Lage sind, einen befehlenden Führungsstil zu zeigen, wenn die Situation es erfordert. Scheuen Sie nichtdavor zurück, klare Botschaften zu kommunizieren, wenn dies notwendig ist.

Wenn Sie direkte Anweisungen geben, stellen Sie jedoch zugleich sicher, dass Sie dem Mitarbeitenden auchdie notwendige Unterstützung zukommen lassen. Formulieren Sie Kritik in sachlicher Art und Weise undbemühen Sie sich darum, im Team eine effektive Arbeitsatmosphäre aufrecht zu erhalten. UnterstützendesVerhalten beinhaltet auch die Förderung offener Kommunikation und konkrete Hilfestellung bei derErledigung anstehender Aufgaben.

Achten Sie unbedingt darauf, dass Sie den befehlenden Führungsstil nur zeitweise und in spezifischenSituationen nutzen, die durch die oben beschriebenen Kriterien gekennzeichnet sind. In Situationen, die denoben beschriebenen Kriterien nicht entsprechen, sind andere Führungsstile angemessener. Generell sollte derbefehlende Führungsstil nur sparsam eingesetzt werden.

Machen Sie es sich zur Gewohnheit, Ihr Führungsverhalten regelmäßig zu reflektieren, indem Sie selbsterlebte Situationen schriftlich niederschreiben und analysieren. Beurteilen Sie sorgfältig, ob die Merkmale derSituation einen befehlenden Führungsstil erforderlich machen. Falls dies der Fall ist, beurteilen Sie, inwiefernSie erfolgreich befehlendes Führungsverhalten gezeigt haben. Falls die Situation jedoch nicht denentsprechenden Kriterien genügt, reflektieren Sie, inwiefern Sie den befehlenden Führungsstil inunangemessener Art und Weise eingesetzt haben. Holen Sie sich regelmäßig Feedback von anderen zu derFrage, inwiefern Sie den befehlenden Führungsstil situativ angemessen einsetzen.


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Ihre situative Führungskompetenz im Hinblick auf den visionären Führungsstil ist hoch.Das bedeutet …

• Sie erkennen, wann es notwendig ist, eine klare Vision für Ihr Team zu formulieren und das Commitment derTeammitglieder zu der Vision einzuholen

• Sie erkennen, wann Sie Ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen sollten, die eigene Tätigkeit mit denübergeordneten Zielen der Organisation zu verbinden

• Sie bemühen sich darum, das Potenzial und die Motivation Ihrer Mitarbeitenden möglichst weitgehendauszuschöpfen

Empfehlungen

Ihr Ergebnis weist darauf hin, dass Sie in hohem Maße dazu in der Lage sind, Situationen in denen einvisionärer Führungsstil erforderlich ist von Situationen zu unterscheiden, in denen andere Führungsstileangemessener sind.

Stellen Sie sicher, dass Sie gemäß Ihrer eigenen Einschätzung handeln. Seien Sie sich bewusst, dass eineglaubwürdige visionäre Führung es erforderlich macht, dass Sie Ihre gesamte Persönlichkeit wirksameinsetzen und Emotionen und Überzeugungskraft zeigen. Evaluieren Sie daher die Wirkung IhrerFührungstätigkeit auf andere. Holen Sie Feedback von anderen dazu ein, ob diese Ihren Enthusiasmus spürenkönnen und von Ihrer Vision angesprochen werden. Gespräche mit einem Coach oder Mentor sindempfehlenswert, um Ihre Weiterentwicklung zu unterstützen.

Teil 2 -Situationsbezogene FührungskompetenzanalyseVisionärer Führungsstil

Ihr Ergebnis


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Ihre situative Führungskompetenz im Hinblick auf den demokratischen Führungsstil ist hoch.Das bedeutet …

• Sie erkennen, wann es angemessen ist, Diskussionen im Team zu führen und eine gemeinsameEntscheidung herbei zu führen

• Sie sind dazu in der Lage, die Expertise Ihres Teams bei der Generierung von Ideen und bei derEntscheidungsfindung wirksam einzusetzen

Empfehlungen

Ihr Ergebnis weist darauf hin, dass Sie in hohem Maße dazu in der Lage sind, Situationen in denen derdemokratische Führungsstil angewendet werden sollte von Situationen zu unterscheiden, in denen andereFührungsstile angemessener sind.

Stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Überlegungen auch erfolgreich in die Tat umsetzen und überprüfen Sie,inwiefern Sie die Expertise Ihrer Teammitglieder tatsächlich nutzen. Wann immer Sie ein Teammeetingmoderieren, sorgen Sie dafür, dass Sie unter Einsatz effektiver Moderationstechniken qualitativ hochwertigeEntscheidungen herbei führen. Fördern Sie eine offene Kommunikation und stellen Sie sicher, dass alleMeinungen freimütig geäußert werden. Lassen Sie nicht zu, dass besonders lautstarke Teammitglieder dieDiskussion dominieren. Achten Sie darauf, dass Fragen, Kritik und die Sichtweisen von Minderheitenausgesprochen und diskutiert werden.

Falls Sie nicht über die notwendigen Moderationstechniken verfügen oder wenn Sie das Gefühl haben, dassSie nicht in der Lage sind, Moderationstechniken situationsgerecht anzuwenden, verbessern Sie IhreModerationskompetenz durch fokussiertes Training und praktische Anwendung.

Teil 2 - Situationsbezogene FührungskompetenzanalyseDemokratischer Führungsstil

Ihr Ergebnis


succeed -...

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