swiss crm 2009
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Studienbericht Swiss CRM 2009TRANSCRIPT
Building Competence. Crossing Borders.
School of Management and Law
Swiss CRM 2009 – Einsatz undTrends in Schweizer UnternehmenStudie von F. Hannich, B. Rüegerund C. Jenni unter der Leitung vonProf. M. Troesch mit Unterstützungder Schweizerischen Post
Hauptsponsor
Branchenpartner
Druckkostenbeitrag
Presenting Partner
3
sinkender Mitarbeiterzufriedenheit. Trotz Rezession wird
weiter in CRM investiert, der am weitesten verbreitete In-
vestitionsschwerpunkt ist das operative CRM mit dem
Ziel rasche Resultate zu realisieren. Längerfristige Investi-
tionen, wie zum Beispiel die CRM-Mitarbeiterschulungen,
werden oft vernachlässigt.
Noch vor zwei Jahren wurde ein klarer Trend zur Rück-
besinnung auf den persönlichen Kontakt gemessen. Ein
Jahr später (2008) wurde bei den Unternehmen differen-
ziert und mit Kundenwerten vor Augen vorgegangen.
Heute rücken der Aufbau von Vertrauen und die Wert-
schätzung der Kunden und Mitarbeiter ins Zentrum von
CRM. Grundsätzlich kann von einer Emotionalisierung
von CRM als Megatrend gesprochen werden.
Die Analyse der CRM-Trends zeigt, dass sich Unterneh-
men wieder auf die Kernbereiche von CRM konzentrie-
ren. Eine Abkehr von Web 2.0 Themen wie Communities
wird auch in der Schweiz bestätigt.
Die ZHAW-CRM-Studie wird 2010 in gleichem Umfang
wieder durchgeführt um die Trends und den Status Quo
von CRM bei grossen und mittleren Unternehmen weiter
zu verfolgen.
Mit dieser umfassenden Studie hat die Zürcher Hoch-
schule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) 332
Entscheidungsträger zum Thema Customer Relationship
Management (CRM) in der Schweiz mit freundlicher Un-
terstützung der Schweizerischen Post befragt.
Die Studie verfolgt folgende zentrale Ziele: Sie soll einen
umfassenden, präzisen und realistischen Überblick zum
Status Quo von CRM in der Schweiz geben und die be-
deutendsten CRM-Trends identifizieren. Durch die jähr-
liche Durchführung kann die Entwicklung des CRM-
Marktes in der Schweiz über die Zeit weg beobachtet
werden. Zusätzl ich werden ausgewählte Schwer-
punktthemen vertieft befragt, um aktuell interessante
Themen genauer zu beleuchten.
Befragt wurden zufällig ausgewählte CRM-Entschei-
dungsträger aus einem breiten Branchen-Mix. Dabei
waren nicht nur die zentralen Kundenmanagementaktivi-
täten von Interesse, sondern auch Kompetenzgebiete
wie Analyse und Planung, Mitarbeiter und Organisation,
Produkte und Services, Informationstechnologie, Pro-
zessmanagement, Messung der Wirkungen, Kundenper-
spektive oder Innovation.
Zusätzlich haben namhafte CRM-Experten das Studien-
design und die Auswertung der Daten begleitet.
Die Swiss CRM-Studie 2009 hat klare Auswirkungen der
aktuellen wirtschaftlichen Situation auf CRM messen
können. Allerdings nicht in Form eines Rückgangs der
Bedeutung oder der Investitionen in CRM sondern in
Form einer Verschiebung der CRM-Prioritäten. Einerseits
fokussieren Unternehmen auf den Aufbau von Vertrauen
zu Kunden und demonstrieren ihnen gegenüber Wert-
schätzung. Die Kundenbindung steht gegenüber der
Kundenakquisition klar im Zentrum. Zum anderen öffnet
sich ein internes Handlungsfeld aufgrund zunehmend
Management Summary
4
Management Summary 3
Inhaltsverzeichnis 4
1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2009 51.1. Hintergrund und Ziele der Studie 5
1.2. Theoretische Fundierung:
Das ZHAW-CRM-Framework 7
1.3. Studiendesign 10
1.4. Befragte Unternehmen und Rücklauf 12
2. Status Quo von CRM 142.1. CRM-Erfolg und CRM-Kompetenz
aus Sicht der Unternehmen 14
2.2. Organisatorische Verankerung von CRM 19
3. Bedeutung von CRM in der Rezession 243.1. Schweizer Unternehmen setzen auch
in der Rezession auf CRM 24
3.2. Konzentration auf Effizienzsteigerungen
im CRM 29
3.3. Prioritätsverlagerung von Kundenakquisition
zu Kundenbindung 27
3.4. Unternehmen reagieren auf die stark
sinkende Mitarbeiterzufriedenheit 28
4. CRM-Trends 2009 324.1. Trends im Überblick 32
4.2. Emotionalisierung von CRM 34
4.2.1. Emotionen und Kundenbindung aus
verhaltenswissenschaftlicher Sicht 34
4.2.2. Emotionalisierung wird zum Megatrend 35
4.2.3. Aufbau von Vertrauen und Wertschätzung
bei Kunden stehen im Vordergrund 40
4.2.4. Emotionale Bindung der Kunden 42
Inhaltsverzeichnis
Fazit und Ausblick 45
Literaturverzeichnis 46
Autoren 48
Beteiligte Experten 49
Sponsoren 50
5
die bedeutendsten CRM-Trends zu identifizieren und 2.
zu beobachten sowie
ausgewählte, aktuelle CRM-Themen näher zu 3.
beleuchten.
CRM (Customer Relationship Management) – drei Buch-
staben, die Unternehmensvertreter und Wissenschaftler
seit Jahren bewegen und auch 2009 ein Top-Manage-
mentthema darstellen. Nach anfänglicher Euphorie und
darauf folgender Ernüchterung befindet sich der Markt
für CRM-Beratung und -Software seit Mitte 2003 wieder
auf einem gesunden Wachstumspfad. Anhand der Markt-
wachstumszahlen lässt sich deshalb der klassische Ver-
lauf einer Hype-Kurve zeigen. (Rüeger und Hannich 2007)
Aufgrund der momentanen wirtschaftlichen Lage wird
das Marktwachstum zwar gebremst, setzt sich aber
dennoch fort.
Um den Status Quo des CRM in der Schweiz zu er-
mitteln und die bedeutendsten Trends zu identifizie-
ren, hat die Zürcher Hochschule für Angewandte
Wissenschaften 2007 eine umfassende Studie ge-
startet. Die jährliche Durchführung dieser Studie er-
möglicht es, nicht nur ein einmaliges Bild von CRM in
der Schweiz, sondern auch einen Einblick in dessen
Entwicklung und in aktuelle CRM-Themen zu erhal-
ten. In der dritten Ausführung 2009 gaben 332 CRM-
Entscheidungsträger Auskunft über die Umsetzung
von CRM in ihrem Unternehmen. Theoretische Grund-
lage für diese Studienreihe stellt das CRM-Frame-
work der ZHAW dar.
1.1. Hintergrund und Ziele der StudieDie Studie verfolgt drei Ziele:
einen umfassenden, präzisen und realistischen 1.
Überblick zum Status Quo und zur Entwicklung von
CRM in der Schweiz zu geben,
1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2009
Abbildung 1: Das Wachstum des CRM-Marktes verläuft entlang einer klassischen Hype-Kurve. (eigene Darstellung)
6
Erfassung des aktuellen Standes von CRM in Unterneh-
men würde deshalb zu kurz greifen. Manager benötigen
viel mehr verlässliche Prognosen über zukünftige Ent-
wicklungstrends im CRM, um ihre eigene CRM-Strategie
entsprechend zu gestalten. Dieser Anforderung soll mit
der vorliegenden Studie ebenfalls entsprochen werden:
Ziel 2: Identifikation und Beobachtung der bedeu-
tendsten Trends von CRM in Schweizer Unterneh-
men
Dieses Ziel beinhaltet die Betrachtung der Fülle an an-
geblichen und tatsächlichen Trendbegriffen, die rund um
das Thema CRM kursieren, wie zum Beispiel Mobile-
CRM, die neuen Möglichkeiten im Zuge von Web 2.0 oder
CRM on demand. Täglich müssen CRM-Verantwortliche
deren Relevanz für ihr Unternehmen bewerten. Es ist Teil
dieser Studie zu prüfen, welche der CRM-Trendbegriffe
auf eine Diskussion in der Fachpresse beschränkt blei-
ben und welche auch tatsächlich in den Unternehmen
angekommen sind. Zusätzlich können die Trendthemen
aufgrund der jährlichen Durchführung der Studie beo-
bachtet werden und es lässt sich zeigen, welche sich als
Dauerbrenner entpuppen und welche sich nicht durch-
setzen konnten.
Ziel 3: Beleuchtung aktueller Schwerpunktthemen
Durch die zusätzliche Vertiefung einzelner Schwerpunkte
lassen sich umfangreichere Aussagen über aktuelle The-
men treffen, die CRM-Involvierte interessieren. Diese wer-
den Jahr für Jahr an die gegenwärtige CRM-Lage ange-
passt. 2009 wird die Emotionalisierung von CRM genauer
betrachtet. Ausserdem werden die Auswirkungen der ak-
tuellen Wirtschaftslage auf das CRM thematisiert.
Wissenschaftliche Grundlage für die vorliegende Studie
stellt das bewährte ZHAW-CRM-Framework dar. Dieses
wird im Folgenden kurz erläutert, bevor das Studiendesign
zur Erreichung der oben definierten Ziele diskutiert wird.
Auch wenn CRM sozusagen «erwachsen» geworden ist,
bleibt es schwierig, sich ein zuverlässiges Bild vom Um-
setzungsstand des Customer Relationship Manage-
ments in Schweizer Unternehmen zu machen. Die Studie
Swiss CRM 2007 hat hier einige Defizite aus Schweizer
Sicht beseitigt. Die bislang verfügbaren Studien hatten
fast ausschliesslich einen weltweiten Fokus oder decken
lediglich den gesamten deutschsprachigen Raum ab
(Capgemini 2006), so dass Schweizer Unternehmen not-
wendigerweise nur einen kleinen Anteil der Stichprobe
bildeten. Zusätzlich wurden bisher vornehmlich Grossun-
ternehmen und Unternehmen aus so genannten CRM-
affinen Branchen wie Finanzdienstleistungen und Tele-
kommunikation betrachtet. Vor diesem Hintergrund
definiert sich das erste Ziel dieser Studie:
Ziel 1: Darstellung des Status Quo und der Entwick-
lung von CRM in Schweizer Unternehmen
Die bisherigen CRM-Trendstudien wurden überwiegend
von CRM-Beratungs- oder Softwareunternehmen durch-
geführt. Dementsprechend wurde CRM stark aus dem
IT-Blickwinkel diskutiert und auch so in vielen Unterneh-
men eingeführt. Verschiedentlich wurde dieser Fokus für
die hohe Misserfolgsquote bei CRM-Projekten verant-
wortlich gemacht, die bis etwa 2004 bei bis zu 66% lag
(Harding, Cheifetz et al. 2003; LaValle und Scheld 2004).
In neueren Studien wird dagegen zum einen zunehmend
die Bedeutung der Einbettung von CRM-Projekten in
eine konsistente CRM-Strategie unterstrichen, zum an-
deren die Notwendigkeit aufgezeigt, Prozesse, Organisa-
tion und Unternehmenskultur anzupassen (Roberts, Liu
et al. 2005). Letztlich können CRM-Initiativen immer nur
erfolgreich sein, wenn sie von den Mitarbeitenden akzep-
tiert und mitgetragen werden (Brendel 2003).
Erfolgreiches CRM dient insbesondere der optimalen
Anpassung der gesamten Unternehmung an eine kom-
plexe und vor allem sehr dynamische Umwelt. Eine reine
7
«Customer Relationship Management ist ein unterneh-
mensweit integrierendes Organisations- und Führungs-
prinzip, das alle Massnahmen umfasst, die auf eine ver-
besserte Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit
gerichtet sind.
Übergeordnete Zielsetzung ist, die Fähigkeit des Unter-
nehmens sicherzustellen,
langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen –
(Kundenakquisition),
im Zeitablauf zu intensivieren und –
aufrechtzuerhalten (Kundenbindung). –
Customer Relationship Management umfasst das syste-
matische Erschliessen und Ausschöpfen von Kundenpo-
tenzialen unter konsequenter Nutzung durchgängiger
Informations- und Kommunikationstechnologien.» (Sta-
delmann, Wolter et al. 2007)
1.2. Theoretische Fundierung: Das ZHAW-CRM-FrameworkDas ZHAW-CRM-Framework versteht CRM als un-
ternehmensweit integrierendes Organisations- und
Führungsprinzip mit zehn Kompetenzbereichen. Es
hat sich sowohl in der Theorie als auch in der Praxis
über mehrere Jahre erfolgreich durchgesetzt und
dient deshalb als Fundierung der Studie.
Die Erfahrungen der Unternehmen mit CRM haben die
Notwendigkeit einer umfassenden CRM-Definition auf-
gezeigt. Auch in der wissenschaftlichen Literatur setzen
sich zunehmend Sichtweisen durch, die CRM nicht nur
auf IT oder operatives Kundenmanagement beschrän-
ken. Dementsprechend gilt in dieser Studie die folgende
Definition von CRM:
Abbildung 2: Das ZHAW-CRM-Framework zeigt die Kompetenzbereiche eines umfassenden Kundenbeziehungsmanagements.
(Stadelmann, Wolter et al. 2007)
8
Determinante des Unternehmenserfolgs. (Raab und Werner
2005) Das verbesserte Verständnis der Kundenbedürf-
nisse ist wiederum Basis für die Optimierung des Produkt-
und Serviceangebotes für jedes der zuvor in der Analyse
und Planung identifizierten Kundensegmente. Dies schliesst
eine permanente Anpassung an sich wandelnde Kunden-
bedürfnisse sowie die Definition von differenzierten Service
Levels ein.
Die Erfahrung zeigt, dass oftmals im CRM gerade dem
Change Management im Sinne von interner Kommunika-
tion nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird.
(Helmke, Brinker et al. 2003; Bani 2004). Damit gehen
wertvolle Vorteile für Mitarbeiter, Mitarbeiterschulung
und die Anpassung der Unternehmenskultur verloren.
Zentrale Anforderung an den Kompetenzbereich IT ist
die Erfassung und Bereitstellung umfassender und kor-
rekter Informationen aller Kompetenzbereiche. Insbe-
sondere den Mitarbeitenden, die in direktem Kunden-
kontakt stehen, muss zeitnah und unabhängig vom
Kommunikationskanal eine Gesamtsicht des Kunden
ermöglicht werden, um in den viel zitierten Augenblicken
der Wahrheit in der Kundenbeziehung die optimalen Er-
folgsvoraussetzungen zu haben. (Gremler 2004) Um
diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es er-
heblicher Initialanstrengungen zur Erfassung und Inte-
gration der Kundendaten und in der Regel des Einsatzes
spezialisierter CRM-Informationstechnologie.
Das Zusammengreifen aller im Framework abgebildeten
Kompetenzbereiche ist nur mit aktivem Prozessma-
nagement möglich, welches Prozesse definiert, kontrol-
liert und ständig verbessert. Dabei ist stets die Akzep-
tanz der CRM-Prozesse durch die betroffenen Kunden
und die interne Akzeptanz zu beachten.
Das CRM-Framework betrachtet das Kundenbezie-
hungsmanagement aus Geschäftsleitungs- und Ent-
scheidungsträgersicht. Dies entspricht dem Blickwinkel
der in der Studie befragten CRM-Verantwortlichen. Das
Framework zeigt die zehn Kompetenzbereiche eines
umfassenden Kundenbeziehungsmanagements auf. Es
wurde in Zusammenarbeit mit den Firmen Mummert
Consulting und QCi Assessment entwickelt. Sein Einsatz
in einer Vielzahl von Unternehmen hat gezeigt, dass es
eine hervorragende Basis für die Definition der unterneh-
mensspezifischen Gestaltungsanforderungen darstellt.
CRM-Kompetenzbereiche
Wie bereits in der Einleitung erwähnt, erfordert erfolg-
reiches CRM eine eigenständige Strategie, die aus der
Unternehmensstrategie abzuleiten ist. Mit dieser müssen
wiederum alle Projekte und Einzelmassnahmen in den in
der Grafik gezeigten Kompetenzbereichen komplemen-
tär und abgestimmt sein.
Basis für die Entwicklung der CRM-Strategie bildet die
Analyse und Planung. Es gilt, die intern und extern ver-
fügbaren Daten über die Verhaltensweisen, Einstellungen
und den Wert der Kunden auszuwerten. Ein umfassendes
Verständnis der Marktsituation sowie des Verhaltens und
der Bedürfnisse bestehender und potenzieller Kunden
dient dann wiederum der Planung der operativen Kun-
denmanagementaktivitäten.
Die Untersuchungen zur Service-Profit-Chain, deren Logik
heute implizit oder explizit praktisch alle Dienstleistungs-
unternehmen folgen, haben gezeigt, dass Kundenzufrie-
denheit und Kundenbindung mit Mitarbeiterzufriedenheit
und Mitarbeiterloyalität beginnen. (Heskett, Jones et al.
1994; Woratschek and Horbel 2002) Aus diesem Grund
nimmt der Kompetenzbereich Mitarbeiter und Organisa-
tion eine zentrale Stellung im CRM ein und wird letztlich zur
9
Abbildung 3: Der Kundenlebenszyklus verdeutlicht die wechselnden Anforderungen und Massnahmen im Verlauf der Kundenbeziehung.
(Stadelmann, Wolter et al. 2007)
Im Zentrum des ZHAW-CRM-Frameworks stehen die
operativen Kundenmanagementaktivitäten. Auf Basis
der zuvor erarbeiteten Ziele und Pläne sind die CRM-
Massnahmen entlang des gesamten Kundenlebenszy-
klus zu gestalten. Dieser erstreckt sich mit sich wandeln-
den Anforderungen von den potenziellen Kunden über
Interessenten und Neukunden bis zur optimalen Bedürf-
nisbefriedigung der Stammkunden und schliesslich bis
hin zur aktiven Kundenrückgewinnung. Matchentschei-
dend ist dabei eine kontinuierliche Anpassung des Ser-
vices je nach Kundensegment und Lebenszyklusphase.
10
1.3. StudiendesignAuch in der dritten Durchführung der Trendstudie
Swiss CRM befragte die Zürcher Hochschule für An-
gewandte Wissenschaften CRM-Entscheidungsträ-
ger zufällig ausgewählter Unternehmen aus einem
breiten Branchen-Mix. Erneut haben namhafte CRM-
Experten das Projekt begleitet und die Auswertungen
kommentiert.
Die Studie ist als echte Trendstudie konzipiert und wird
jedes Jahr mit demselben Studiendesign wiederholt.
Durch den Vergleich der Ergebnisse lassen sich die Ent-
wicklungstendenzen des CRM in Schweizer Unterneh-
men in einzigartiger Weise nachverfolgen.
Das Studiendesign folgt den zuvor formulierten Zielen.
Um eine möglichst repräsentative Stichprobe für die
Schweizer Unternehmen zu erreichen, wurde ein quanti-
tatives Design gewählt. Dies ist auch deshalb zulässig,
da mit dem ZHAW-CRM-Framework und einer Fülle von
internationalen Studien bereits eine gute Basis für die
Konzeption eines Befragungsinstrumentes existiert.
(Böhler 2004) Der Fragebogen besteht einerseits aus
Fragen, die jährlich wiederholt werden und einen Über-
blick über die Entwicklung von CRM in der Schweiz er-
möglichen. Zusätzlich dazu werden bei jeder Durchfüh-
rung neue Schwerpunkte gewählt, die aktuelle Themen
genauer hinterfragen. Um die neusten Entwicklungen
einbeziehen zu können werden die abgefragten Trends
jedes Jahr angepasst.
Absicherung durch Experteninterviews
Die Absicht, die Studie mit demselben Design mehrfach
durchzuführen, erforderte besondere Sorgfalt in der Vor-
bereitung. Deshalb wurden in der Konzeptionsphase
2007 eine Reihe namhafter CRM- und Befragungsexper-
ten zum Studiendesign interviewt. Die Experten haben
massgeblich zur Optimierung des Fragebogens beige-
Der Anspruch der kontinuierlichen Verbesserung des
CRM sowie die Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter er-
fordern die Messung der Wirkungen. Die im Controlling
betrachteten Kennzahlen sind um CRM-relevante Mess-
grössen zu ergänzen. Um einen Nutzen aus der Messung
zu ziehen, sind zusätzlich geschlossene Führungs- und
Steuerungskreisläufe – so genannte Closed Loops – zu
installieren.
Die optimale Anpassung des eigenen CRM an die Be-
dürfnisse der Kunden erfordert von den Unternehmen,
ihre Leistungen aus der Kundenperspektive kritisch zu
betrachten. Je tiefer das Verständnis des Kundenverhal-
tens ist und je effektiver das CRM gestaltet wurde, desto
grösser ist auch die Wahrscheinlichkeit zu kundengetrie-
benen Innovationen zu gelangen. Funktionieren die Clo-
sed Loops zwischen den Kompetenzbereichen des Fra-
meworks, gehen Informationen zu veränderten oder
neuen Bedürfnissen und Ansätzen für eine verbesserte
oder völlig neue Bedürfnisbefriedigung wiederum in Ana-
lyse und Planung sowie in die Gestaltung des Produkt-
und Serviceangebotes ein.
Die im Framework enthaltenen Kompetenzbereiche des
CRM bilden den theoretischen Hintergrund für das Befra-
gungsinstrument der Trendstudie Swiss CRM. Deren
Design wird im folgenden Teilkapitel erläutert und be-
gründet.
11
Dem zweiten Ziel, die bedeutendsten Trends von CRM in
Schweizer Unternehmen zu erfassen, wurde in einem
nächsten Block Rechnung getragen. Zunächst wurden
die CRM-Verantwortlichen für 19 konkrete CRM-Trend-
begriffe gefragt, welche subjektive Bedeutung sie jedem
Trendbegriff für ihr Unternehmen beimessen. In einem
weiteren Schwerpunktthema wurde dann der Trendbe-
griff «Emotionalisierung von CRM» weiter vertieft. Dabei
gaben die Teilnehmer preis, ob und welche Emotionen
sie im CRM einsetzen und mit welchen Massnahmen sie
ihre Kunden emotional an das Unternehmen binden wol-
len (s. Kap. 4).
Die quantitativen Analysen wurden mit der Statistiksoft-
ware SPSS1 durchgeführt. Signifikante Unterschiede in
den Daten wurden bei kategorialen Variablen mittels
Kreuztabellen und χ2-Tests geprüft, bei intervallskalierten
Daten mittels ANOVA-Prozedur und Bonferroni Post-
Hoc-Tests.
1 SPSS steht für Statistical Product and Service Solutions und bezeichnet sowohl die Softwarefirma, die Statistik- und Analyse-Software entwickelt und vertreibt, als auch deren wichtigstes Produkt.
tragen. Auch die diesjährige Durchführung wurde von
Experten begleitet, die Unterstützung bei der Auswahl
der aktuellen Trends und Schwerpunktthemen geleistet
haben und die Ergebnisse aus ihrer CRM-Expertise he-
raus kommentiert haben. Die Autoren sind ihnen deshalb
zu grossem Dank verpflichtet. Eine Liste der Experten
befindet sich im Anhang.
Das Ziel, einen realistischen Status Quo des CRM in
Schweizer Unternehmen zu ermitteln, erfordert eine in-
haltlich breite Befragung, die alle Kompetenzbereiche
des ZHAW-CRM-Frameworks abdeckt. Zusätzlich muss
der Fragebogen für Unternehmen verschiedener Grös-
sen und Branchen geeignet sein.
Fragebogeninhalte
Inhaltlich orientiert sich der Fragebogen eng an der theo-
retischen Fundierung des ZHAW-CRM-Frameworks. Aus
diesem Grund wurde für alle Kompetenzbereiche die
Meinung der Befragten erhoben, inwieweit diese Kompe-
tenzen in ihrem Unternehmen bereits auf CRM ausge-
richtet seien. Diese Einschätzungen wurden als Grad der
Zustimmung zu Aussagen auf 5er Likertskalen erhoben
(5=stimme voll und ganz zu, 4=stimme eher zu, 3= teils
teils, 2=stimme eher nicht zu, 1=stimme überhaupt nicht
zu). Ferner wurden allgemeine Fragen zum Erfolg und
dem Verständnis von CRM gestellt (s. Kap. 2).
Im ersten Schwerpunkthema wurden vertiefende Fragen
zur Auswirkung der aktuellen Wirtschaftslage auf das CRM
abgefragt. Die teilnehmenden Unternehmen gaben Aus-
kunft über die aktuelle Bedeutung von CRM, die Verände-
rung der Budgets und welchen Einfluss die aktuelle Rezes-
sion auf die Mitarbeiterzufriedenheit hat (s. Kap. 3).
12
Zusammensetzung nach Unternehmensgrösse
Abbildung 4: Fast 95% der Unternehmen sind grosse und mittlere
Schweizer Unternehmen. (eigene Darstellung)
Auch bei der Branchenzugehörigkeit der teilnehmenden
Unternehmen ist eine breite Mischung festzustellen.
CRM-affine Dienstleistungsunternehmen wie Banken,
Versicherungen, Telekommunikationsunternehmen und
Versandhandel haben einen Anteil von 14.5% an der
Stichprobe. 36.6% sind den sonstigen Dienstleistungen
zuzuordnen, 36.0% dem verarbeitenden Gewerbe und
12.9% sind Bauunternehmen oder Bauzulieferer.
Beschreibung der Stichprobe
Die teilnehmenden Unternehmen setzen sich aus 41.1%
Grossunternehmen und 53.1% mittleren Unternehmen
zusammen. Der Anteil an Kleinunternehmen konnte auch
in diesem Jahr wieder gesenkt werden, so dass sie insge-
samt noch knapp 6% des Datensatzes einnehmen.
1.4. Befragte Unternehmen und RücklaufAuch dieses Jahr konnte sich die Studie über einen
regen Rücklauf erfreuen. 1 529 mittlere und grosse
Unternehmen wurden angefragt. Die 332 ausge-
füllten Fragebögen stammen aus einem breiten Mix
an Unternehmen verschiedener Branchen und Grös-
sen. Die CRM-Entscheidungsträger als Zielgruppe in
den Unternehmen wurden wieder klar erreicht.
Entsprechend den Forschungszielen bilden in der
Schweiz tätige mittlere und grosse Unternehmen die
Grundgesamtheit der Trendstudie. Um Teil davon zu sein,
müssen Unternehmen über einen Jahresumsatz von
mindestens CHF 15 Mio. oder mindestens 50 Mitarbeiter
verfügen. Ausdrücklich von der Befragung ausgeschlos-
sen wurden öffentliche und landwirtschaftliche Betriebe.
Aus forschungsökonomischen Gründen erfolgte die Be-
fragung lediglich auf Deutsch und Französisch. Zielper-
sonen sind Entscheidungsträger im Bereich CRM (Inha-
ber, Geschäftsführende, Marketingverantwortliche,
CRM-Verantwortliche u. ä.).
Die Bereitschaft von 1 529 Unternehmen zur Studienteil-
nahme wurde telefonisch erfragt. Um Lerneffekte durch
die Befragung zu vermeiden wurde hierzu eine neue Zu-
fallsstichprobe aus der Gesamtheit der mittleren und
grossen Unternehmen der Schweiz gezogen. 856 Unter-
nehmen erhielten per E-Mail den Link zum Onlinefrage-
bogen. Schlussendlich gingen 332 verwertbare Fra-
gebögen in die Auswertung ein, was einer Rücklaufquote
von knapp 22% entspricht. Im Vergleich zu den letzten
beiden Jahren mit Rücklaufquoten von rund 30% ist ein
klarer Rückgang zu erkennen. Schon hier zeichnet sich
der Einfluss der momentanen wirtschaftlichen Lage ab.
Welcher Einfluss diese auf das CRM hat, wird in Kapitel
3 erläutert.
13
Branchenzusammensetzung
Abbildung 5: Die Stichprobe weist eine breite Streuung über meh-
rere Branchen auf. (eigene Darstellung)
Wenn man die Kundenbasis der Unternehmen betrach-
tet, fällt auf, dass sich diese bei gut der Hälfte der Teil-
nehmer (54.1%) vorwiegend aus Unternehmenskunden
zusammensetzt. 17.5% sind im Privatkundenbereich tätig
und 28.4% der Unternehmen haben sowohl Geschäfts-
als auch Privatkunden.
Funktion des Antwortenden
Abbildung 7: CRM-Entscheidungsträger in den Unternehmen
konnten als Befragungsteilnehmer gewonnen werden. (eigene
Darstellung)
Zusammensetzung Privat- oder Geschäftskunden
Abbildung 6: Bei über 50% der Unternehmen setzt sich der Kun-
denstamm vorwiegend aus Unternehmenskunden zusammen.
(eigene Grafik)
Eine Betrachtung der Funktionen der Befragten in ihrem
Unternehmen zeigt, dass die im Studiendesign anvisier-
ten CRM-Verantwortlichen erreicht werden konnten. Zu
31.6% antworteten die Inhaber oder Geschäftsführenden
selbst, zu 38.2% die Leitenden von Marketing oder Ver-
kauf und in einigen wenigen Fällen auch die Leitenden IT.
Zu 9.3% ist der Teilnehmende verantwortlich für CRM im
Unternehmen. In 20.9% der Fälle haben die Antwor-
tenden andere als die im Fragebogen vorgegebenen
Funktionen. Da sich aber auch diese auf höheren Stufen
im Bereich Marketing, Verkauf, IT, CRM oder Unterneh-
mensführung wieder finden, kann von einer ausrei-
chenden Sachkenntnis und einem hinreichenden Über-
blick über das Unternehmen durchaus ausgegangen
werden.
14
Bei immer noch zu vielen Unternehmen in der Schweiz
ist das Grundverständnis von CRM nicht ganz klar.
Obwohl die Mehrheit dem CRM eine hohe Bedeutung
zuweist, bewertet nur ca. die Hälfte ihre CRM An-
strengungen als erfolgreich. Die meisten Unterneh-
men sehen Verbesserungspotentiale in mehreren
CRM-Kompetenzbereichen. Unternehmen mit einem
umfassenden Verständnis von CRM messen CRM
eine höhere Bedeutung bei und sehen sich als kom-
petenter und erfolgreicher im CRM.
2. Status Quo von CRM
2.1. CRM-Erfolg und CRM-Kompetenz aus Sicht der UnternehmenOrganisation und Führung sind die am Besten auf
CRM ausgerichteten Kompetenzbereiche. Insge-
samt beurteilen sich die Unternehmen kritischer als
letztes Jahr. Der beste Indikator für Erfolg und Kom-
petenz im CRM ist nicht die Branche oder Unterneh-
mensgrösse sondern das Verständnis von CRM.
Um den Hintergrund und die Voraussetzungen in den
beteiligten Unternehmen zu beleuchten, wurden die Teil-
nehmer auch dieses Jahr befragt, welches Verständnis
von CRM auf ihr Unternehmen am ehesten zutreffe. Er-
neut hatten mit 51.3% mehr als die Hälfte der Firmen ein
umfassendes Verständnis von CRM als Organisations-
und Führungsprinzip. Während das operative Verständ-
nis von CRM mit 30.7% fast unverändert verbreitet bleibt,
ist bei der Sichtweise von CRM als vornehmliches IT
Thema eine Steigerung auf 18.0% zu beobachten.
Über die drei Messungen betrachtet bleibt das CRM-
Verständnis bei den Entscheidungsträgern erstaunlich
konstant. Dass im zweiten Jahr der Messung leicht bes-
sere Resultate gemessen wurden hat eventuell damit zu
tun, dass in den Jahren 2007 und 2008 dieselbe Stich-
probe verwendet wurde. Unternehmen konnten durch
die Studie lernen und ihr CRM-Verständnis verbessern.
Für 2009 wurde deshalb eine neue Zufallsstichprobe
gezogen (s. Kap. 1.4. Studiendesign).
«Sehr bedenklich sind die Zahlen zum Erfolg von CRM, da fast die Hälfte der Befragten den Erfolg als überhaupt nicht, eher nicht oder nur teils-teils sehen. Hier, d.h. bei offensichtlich vorhandenen Implementierungsproblemen, effizienter Umsetzung und Wir-kungs- bzw. Erfolgskontrollen liegen zweifelsohne wichtige Auf-gabenfelder für die zukünftige CRM-Forschung in Wissenschaft und Praxis.»
Prof. Dr. F. Siems, Juniorprofessor für BWL, RWTH Aachen
15
Definition von CRM für Unternehmen
Abbildung 8: Eine deutliche Mehrheit der befragten Schweizer Unternehmen sieht CRM als unternehmensweites Organisations- und
Führungsprinzip. (eigene Darstellung)
Bisheriger CRM-Erfolg
Abbildung 9: Eine Mehrheit von 51.2% der Unternehmen bewertet
ihre CRM-Anstrengungen als Erfolg. (eigene Darstellung)
Über 50% der teilnehmenden Firmen beurteilten sich mit
ihren CRM-Anstrengungen als eher erfolgreich (39.4%)
oder sehr erfolgreich (11.8%). Weitere 40.5% sehen zu-
mindest Teilerfolge, während Fehlschläge (7.3%) und to-
tale Fehlschläge (1.0%) eher selten sind. Insgesamt wur-
den gegenüber den katastrophalen Fehlschlagraten aus
der Hype-Phase des CRM klare Fortschritte erzielt (La-
Valle und Scheld 2004). Zu Euphorie besteht jedoch
keinerlei Anlass und es ist Florian Siems zuzustimmen,
dass CRM-Forschung und Beratung hier absolut gefor-
dert sind, Unternehmen, die Methoden, Erkenntnisse
und Beratung zur Verfügung zu stellen, um eine erfolg-
reichere CRM-Umsetzung zu ermöglichen.
16
Befragt, wie sie die Kompetenzen ihres Unternehmens in
verschiedenen CRM-Bereichen einschätzen, nehmen
die Teilnehmer eine überwiegend selbstkritische Haltung
ein. Lediglich zwei Kompetenzfelder werden als weitge-
hend auf CRM ausgerichtet bewertet: Organisation
(Durchschnitt auf 5er-Zustimmungsskala 4.06. 4 ent-
spricht Zustimmung zur Aussage) und Führung (3.80).
Insbesondere die kundenorientierte Unternehmensorga-
nisation wurde deutlich besser als im Vorjahr einge-
schätzt, während in fast allen anderen Kompetenzbe-
re ichen le icht oder sogar deut l ich schlechtere
Einschätzungen der CRM-Kompetenz der teilnehmenden
Firmen zu beobachten sind.
Eine weit verbreitete Erwartung zu CRM ist, dass Gross-
unternehmen und insbesondere Unternehmen aus CRM-
affinen Dienstleistungsbranchen besonders kompetent
und erfolgreich im CRM sind. Dies lässt sich statistisch
anhand der Studiendaten jedoch keineswegs nachweisen.
Die Studie zeigt viel mehr auf, dass es keinen signifikanten
Unterschied in der Selbsteinschätzung der Kompetenzen
nach Branchen gibt und nur in Einzelfällen in Bezug auf die
Unternehmensgrösse (gemäss ANOVA und Bonferroni
Post-Hoc Tests der Mittelwerte). Grossunternehmen oder
auch CRM-affine Unternehmen schätzen sich also nicht
besser und auch nicht schlechter ein als mittlere Betriebe
oder Unternehmen aus anderen Branchen.
Ranking Bereiche
Abbildung 10: Trotz einzelnen Verbesserungen bewerten die CRM-Entscheider ihre Unternehmen in den meisten CRM-Kompetenzbe-
reichen überwiegend skeptisch. (eigene Darstellung)
17
Abbildung 11: Zum ersten Mal hat die Unterstützung durch das Top-Management umfassende und gepflegte Kundendaten als wich-
tigster Erfolgsfaktor für CRM-Projekte abgelöst. (eigene Darstellung)
Zentrale Erfolgsfaktoren
Wie in den Vorjahren bestehen die deutlichsten Gruppen-
unterschiede, je nachdem welche CRM-Philosophie in
den Unternehmen herrscht. CRM-Entscheider aus Un-
ternehmen mit einem umfassenden Verständnis von
CRM fühlen sich subjektiv hochsignifikant erfolgreicher
mit ihren CRM Massnahmen, messen CRM mehr Bedeu-
tung bei (ANOVA p<0.000; Post-Hoc vs. IT und opera-
tiver Def. hochsignifikant) und schätzen sich auch signi-
fikant kompetenter in 7 von 12 (ANOVA p<0.000 bis
p<0.028) abgefragten Kompetenzbereichen ein gegen-
über Unternehmen mit einer operativen oder IT-geprägten
CRM-Definition.
Die zunehmende Erfahrung Schweizer Unternehmen mit
CRM macht es möglich, nach zentralen Erfolgsfaktoren
und Hemmnissen für CRM aus Unternehmenssicht zu
fragen. Die CRM-Entscheider sollten die drei Wichtigsten
aus ihrer Sicht angeben.
Es zeigt sich ein Kopf-an-Kopf-Rennen von vier Faktoren,
die jeweils von einer Mehrheit als zentrale Erfolgsfaktoren
gesehen werden. Ganz oben stehen weiterhin Unterstüt-
zung durch das Top Management (59.3%) und umfas-
sende und gepflegte Kundendaten (54.4%), obwohl über
11% weniger Teilnehmer als im letzten Jahr diese als
zentralen Erfolgsfaktor sehen. Auch mag die in Kapitel 3
beschriebene Tendenz zu Quick-Wins und Effizienzstei-
gerungen dabei eine Rolle spielen, ebenso wie bei der
stark gestiegenen Bedeutungswahrnehmung von CRM-
Prozessen (52.6%). Auch das Verständnis des Kunden-
verhaltens konnte einen starken Bedeutungszuwachs
um 8.0% auf nun 51.4% verzeichnen.
18
Da sich die Frage auf in der Vergangenheit gemachte
Erfahrungen bezieht, sind geringere Schwankungen bei
den Hemmnissen für CRM-Projekte zu erwarten. Weiter-
hin an der Spitze befinden sich die Prozesse (45.7%), die
jedoch auch bei den Erfolgsfaktoren hohe Bedeutung
haben. Trotz Einsicht lassen sich die beiden Toppro-
bleme CRM-Prozesse und schlechte Datenqualität
(44.7%) von den Unternehmen kurzfristig offensichtlich
nur schwer lösen. Weiterhin nur in relativ wenigen Unter-
nehmen (21.9%) ist fehlende Top-Managementunterstüt-
zung für das CRM ein Problem.
Projekthemmnisse
Abbildung 12: Die Definition der CRM-Prozesse stellt 2009 das grösste Hemmnis für CRM-Projekte dar. (eigene Darstellung)
19
2.2. Organisatorische Verankerung von CRMCRM ist in den Unternehmen fest etabliert. Die ver-
breitete Zuständigkeit auf Geschäftsleitungsebene
unterstreicht die Bedeutung von CRM. Nach wie vor
besteht im Software-Bereich noch Aufholbedarf für
den Einsatz von CRM-spezifischen Lösungen.
Eine klare Mehrheit der befragten Unternehmen hat eine
gesamtverantwortliche Person für CRM, wie sie in der
CRM-Literatur verbreitet gefordert wird, um die Kundeno-
rientierung im Unternehmen auch organisatorisch promi-
nent zu verankern. (Meier 2004; Stadelmann and Horsig
2004) 44.6% haben eine Person auf Geschäftsleitungse-
bene, die verantwortlich für CRM ist, weitere 18.6% auf
einer anderen Position während 36.2% keine CRM-verant-
wortliche Person besitzen. Insgesamt ist CRM also in fast
zwei Drittel der befragten Unternehmen fest organisato-
risch verankert, was gegenüber 2008 einem leichten Rück-
gang entspricht, aber im Dreijahresvergleich eine kontinu-
ierlich hohe Bedeutung von CRM in den Unternehmen
zeigt.
Gesamtverantwortung für CRM bei einer Person?
Abbildung 13: Knapp die Hälfte der Unternehmen verfügen über
einen CRM-Verantwortlichen auf Geschäftsleitungsebene. (eigene
Darstellung)
«Die aktuelle CRM-Studie belegt die täglichen Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit führenden Unternehmen. CRM ist in den Unternehmen angekommen. Wirkungsvolle Prozesse und nicht mehr IT-Lösungen stehen heute im Fokus der Verantwort-lichen. Sowohl die Zuordnung der Verantwortlichkeit im Bereich der Geschäftsleitung, als auch Schwerpunkte in der Mitarbeiter-schulung verdeutlichen, dass nicht die Technik den Erfolg der CRM Prozesse letztendlich ausmacht, sondern es die Mitarbei-ter sind, die CRM-Strategien zum Leben erwecken.»
Kolja Wehleit, Head of Consulting, Accarda AG
20
Auf die Frage, in welcher Abteilung CRM im Unternehmen
angesiedelt sei, zeigte sich in der Mehrzahl der Fälle eine
Verteilung der CRM Aufgaben auf mehrere Abteilungen
des Unternehmens. Über eine eigene CRM-Abteilung
verfügen lediglich 9.9% der befragten Schweizer Unter-
nehmen. Am häufigsten ist CRM organisatorisch Teil des
Verkaufs mit 61.1%, sowie Teil des Marketings mit 54.2%.
In nur 18.3% der Fälle ordnet sich CRM einem Customer
«Wir glauben daran, dass CRM den Wert des Kunden und damit des Unternehmens langfristig steigern kann. CRM als Manage-ment-Aufgabe zu priorisieren, trägt entscheidend dazu bei, Pro-zesse und Strukturen auf allen Ebenen zu verankern und damit das gesamte Unternehmen auf den Kunden auszurichten.»
Jan Boluminski, Geschäftsführer Client Vela GmbH
«Die Studie bestätigt, dass sich die dedizierten CRM-Funktionen in Unternehmen zunehmend durchsetzen – das ist ein wichtiger Indikator für die strategische und damit nachhaltige Bedeutung des Themas.»
Christoph Oggenfuss, Head of Marketing, Comit AG
Care bzw. einem zentralen Service Center unter. Lediglich
11.4% der Unternehmen gliedern CRM in die IT ein. Orga-
nisatorisch wird CRM demnach von der grossen Mehrheit
der Unternehmen weder als unternehmensweites noch
als IT-Thema behandelt, sondern als Thema des opera-
tiven Kundenbeziehungsmanagements.
21
Organisatorische Ansiedlung von CRM
Abbildung 14: In den meisten Unternehmen ist CRM in mehr als einem Bereich angesiedelt. Dominant sind Marketing und Verkauf.
(eigene Darstellung)
Kontinuität zeigt sich auch beim Einsatz von CRM-Soft-
ware in den Unternehmen. Weiterhin nur eine Minderheit
(zusammen 47.7%) der mittleren und grossen Schweizer
Firmen verfügt über eine spezialisierte CRM-Software.
Hierbei hat CRM-Software als Teilmodul der ERP-Soft-
ware abgenommen (-5.9% auf 17.6%).
22
Betrachtet man die Verbreitung der verschiedenen Lö-
sungen, so sind Eigenentwicklungen immer noch stark
verbreitet (25.5%). Den höchsten Marktanteil bei den
Standardlösungen hat nach wie vor SAP (16.1%) gefolgt
von Microsoft CRM (8.1%), Oracle/Siebel (5.4%) und Sage
(5.4%). Nach wie vor ist der Markt stark fragmentiert, was
sich in dem hohen Anteil der in «Sonstige» zusammenge-
fassten Einzelnennungen zahlreicher verschiedener An-
bieter (29.5%) zeigt.
Einsatz von CRM-Software
Abbildung 15: Nur knapp die Hälfte der Unternehmen setzt eine
spezialisierte CRM-Software ein. (eigene Darstellung)
23
Dass nur noch 2.4% ihr CRM über MS Office Produkte
abwickeln und diese als spezialisierte CRM-Software
bezeichnen, ist eine mögliche Begründung, warum ins-
gesamt der Anteil der Firmen mit CRM-Software leicht
zurückgegangen ist. In diesem Fall wäre nur das Wissen,
was eine spezielle CRM-Software ist, heute weiter ver-
breitet als noch im Jahr 2008.
Zum besseren Verständnis der Zahlen sind noch zwei
Hinweise notwendig. Erstens hat SAP in der Vergangen-
heit verbreitet ein CRM-Modul als kostenloses Zusatz-
modul zu ihren ERP-Softwarepaketen mitgeliefert. Das
Vorhandensein sagt also nicht unbedingt etwas über den
tatsächlichen Einsatz aus. Zweitens sind die Marktanteile
vor dem Hintergrund zu sehen, dass nicht die neu be-
schaffte Software eines Jahres gezählt wird, was zu
Abbildung 16: Überblick über die eingesetzte CRM-Software (eigene Darstellung)
Genutzte CRM-Software
langsameren Anpassungsprozessen führt. Es wird ledig-
lich die Anzahl der Unternehmen betrachtet, die eine
bestimmte Software einsetzt und nicht die Gesamtan-
zahl von gekauften Lizenzen oder der erzielte Umsatz.
Insofern ergeben sich Unterschiede zu Analysen, welche
diese Grössen zu Grunde legen.
Wirtschaftlich schwierige Zeiten erfordern verstärkte
Kostenkontrolle und schärfere Priorisierung in den Unter-
nehmen, sodass sich gerade in Rezessionen erweist,
welche Themen nachhaltige Bedeutung haben. Inwiefern
CRM als Managementthema in den mittleren und gros-
sen Schweizer Unternehmen tatsächlich etabliert ist,
wird deshalb vor dem Hintergrund der aktuellen Krise als
erstes Schwerpunktthema der diesjährigen Studie im
folgenden Kapitel genauer untersucht.
24
3. Bedeutung von CRM in der Rezession
3.1. Schweizer Unternehmen setzen auch in der Rezession auf CRMCRM-Verantwortliche in Schweizer Unternehmen
sehen auch in der Rezession eine kaum verringerte
Bedeutung von CRM für ihr Unternehmen und wollen
die Budgets sogar eher erhöhen als verringern.
Entscheidungsträger reagieren eher defensiv auf die
momentane Wirtschaftslage, verschieben die Prioritä-
ten von Akquisition zu Kundenbindung, konzentrieren
sich auf Effizienzsteigerungen und ergreifen Massnah-
men zur Bekämpfung der alarmierend sinkenden Mit-
arbeiterzufriedenheit.
Unabhängig von der genauen Definition bleibt CRM ein
Topthema in Schweizer Firmen, auch vor dem Hintergrund
des gegenwärtigen gesamtwirtschaftlichen Abschwungs.
81.0% der Teilnehmer bezeichnen CRM als eher wichtig
(34.4%) oder sehr wichtig (46.6%) für ihr Unternehmen.
15.0% sehen CRM nur teilweise als bedeutend für den
Erfolg ihres Unternehmens und nur eine kleine Minderheit
sieht CRM als eher weniger wichtig (3.1%) oder überhaupt
nicht wichtig (0.9%) an.
Abbildung 17: 81.0% der befragten CRM-Entscheidungsträger sehen CRM als sehr wichtig oder eher wichtig für ihr Unternehmen.
(eigene Darstellung)
Bedeutung von CRM für Unternehmen
25
Da Akquisition und Bindung von Kunden bei allgemeiner
Investitionszurückhaltung der Firmen und Privathaus-
halte in der Krise stark erschwert werden, ist es nur fol-
gerichtig, der Gestaltung und Optimierung der Kunden-
beziehungen Aufmerksamkeit zu widmen.
Entwicklung des CRM-Budgets
Abbildung 18: 88.8% der CRM-Entscheider gehen von steigenden
oder zumindest gleichbleibenden CRM-Ausgaben aus. (eigene
Darstellung)
Im Vergleich zu den Jahren 2007 und 2008 mit einem
sehr freundlichen wirtschaftlichen Umfeld in der Schweiz
und weltweit ist die Entwicklung der CRM-Budgets in
diesem Jahr für viele Marktteilnehmer von besonderem
Interesse. Es ist die Frage, ob CRM von allgemeinen
Kostensenkungsanstrengungen in der Krise betroffen
sein wird, wie das typischerweise bei Werbe- oder Bera-
tungsbudgets zu beobachten ist.
Die Ergebnisse zeigen, dass zwar im Vergleich zu den
vergangenen Jahren mehr Unternehmen eher eine ab-
nehmende Entwicklung des CRM-Budgets sehen (2009:
10.2%; im Vergleich 2008: 2.0%, 2007: 3.4%). Dennoch
kündigen 31.0% der Unternehmen eher steigende finan-
zielle Einsätze für CRM-Massnahmen an (im Vergleich
2008: 46.4%, 2007: 46.8%). Obwohl Einsparmassnah-
men zurzeit auf der Tagesordnung stehen, betreffen die-
se den Bereich CRM offenbar weniger. Über die Hälfte
der Unternehmen berichtet von einer gleich bleibenden
Entwicklung ihres CRM-Budgets (im Vergleich 2008:
45.1%, 2007: 43.7%).
Entscheidend ist aber auch, wie diese Budgets investiert
werden sollen. Welche CRM-Bereiche in diesem Jahr die
Investitionsschwerpunkte sind, wird deshalb im fol-
genden Teilkapitel genauer betrachtet.
3.2. Konzentration auf Effizienzsteige-rungen im CRMDie CRM-Schwerpunkte liegen in diesem Jahr vor
allem beim operativen CRM.
Die befragten CRM-Entscheider sollten erneut angeben,
wo sie die Investitionsschwerpunkte ihres Unternehmens
im CRM für das nächste Jahr sehen.
Dass CRM nicht unbedingt ein Bereich ist, der grossen
finanziellen Einschränkungen unterliegt, bestätigen auch
die Angaben zu Investitionsschwerpunkten in diesem
Jahr. Der Bereich «Operatives CRM» wurde von 59.7%
der Unternehmen genannt und steht so neu an erster
Stelle (im Vergleich zum Vorjahr: 42.4%). Auf den zweiten
Platz ist die Mitarbeiterschulung abgesunken (41.8%), die
den Angaben nach wie alle anderen Bereiche (Erfassung
der Kundensicht, Prozessmanagement, Erfolgsmessung,
Strategische Analyse und Planung, Produkte und Ser-
vices, IT, Unternehmensorganisation) im Jahr 2009 ten-
denziell weniger als Investitionsschwerpunkt gesehen
wird. Lediglich die IT wurde ebenfalls minimal häufiger als
Investitionsschwerpunkt genannt.
26
vermuten, dass die Unternehmen dieses Jahr bei ihren
CRM-Investitionen stark auf Quick-Wins und Effizienz-
steigerungen im direkten Kundenkontakt setzen.
Operative CRM-Massnahmen haben zeitlich eine beson-
ders schnelle und auch besonders direkte Ergebniswir-
kung. Der starke Anstieg von Investitionspriorität bei
Akquisition, Entwicklung und Bindung von Kunden lässt
Abbildung 19: Das operative CRM löst die Mitarbeiterschulung als meist genannter Investitionsschwerpunkt ab. (eigene Darstellung)
«Es ist typisch für Krisenzeiten, dass viele Manager die kurzfristige Brille aufgesetzt haben und die Mitarbeiterschulung wie auch die strategische Analyse und Planung zurückstufen. Solches Verhal-ten kann sich langfristig rächen, wenn sie in besseren Zeiten ver-gessen, das Versäumte nachzuholen.»
Christopher Kälin, Managing Partner, CSK Management
Diesjährige CRM-Schwerpunkte
27
Abbildung 20: Knapp 70% der Unternehmen erhöhen den Betreuungsaufwand der Kunden um der aktuellen Krise entgegenzuwirken.
(eigene Darstellung)
Reaktion auf die aktuelle Wirtschaftslage
3.3. Prioritätsverlagerung von Kun-denakquisition zu Kundenbindung Insgesamt lässt sich eine Fokussierung auf Kunden-
bindung durch intensivere und kompetentere Kunden-
betreuung und nicht Verstärkung der Akquisition z.B.
durch intensivere Werbeanstrengungen erkennen.
Gefragt wurde auch nach konkreteren Reaktionen auf die
Krise in einigen CRM-relevanten Handlungsfeldern. Im
Bereich der Werbeausgaben halten sich Firmen, die zu-
sätzliche Investitionen tätigen (22.3%), mit solchen die
Waage, die eher Kürzungen vornehmen (23.7%). In allen
anderen Bereichen überwiegen die Zusatzinvestitionen,
was sich ja auch bereits in der generellen Erwartung
steigender CRM-Budgets ausgedrückt hat. 26.4% der
Unternehmen wollen ihre Marktforschung verstärken,
30.7% mehr Gewicht auf Kampagnenmanagement legen
und 42.0% ihr Angebot ausweiten. Das auffälligste Er-
gebnis betrifft allerdings den Betreuungsaufwand der
Kunden. Über zwei Drittel der Teilnehmer (68.9%) möch-
te die Betreuung der Kunden intensivieren. Auch in die
Weiterbildung der betroffenen Mitarbeiter zu investieren
(38.5%) ist dann folgerichtig. Immerhin 10.6% wollen trotz
Krisenzeiten sogar zusätzliche Stellen im CRM-Bereich
schaffen.
28
Abbildung 21: Die Service-Profit-Chain zeigt den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, Dienstleistungsqualität und Gewinn.
(eigene Darstellung in Anlehnung an (Heskett, Jones et al. 1994))
3.4. Unternehmen reagieren auf die stark sinkende Mitarbeiterzufriedenheit Die Rezession zeigt alarmierende Auswirkungen auf
die Mitarbeiterzufriedenheit, die bei über 40% der
Unternehmen abnimmt. Mit erhöhter interner Kom-
munikation, Mitarbeiteranlässen und Weiterbildungen
wollen Entscheidungsträger dieser Entwicklung ent-
gegenwirken.
Die Service-Profit-Chain stellt den Zusammenhang zwi-
schen Mitarbeiterzufriedenheit, Dienstleistungsqualität
und Gewinn dar und ist die ökonomische Logik, der die
meisten Dienstleistungsunternehmen explizit oder impli-
zit folgen. Zufriedene und leistungsbereite Mitarbeiter
sind der Startpunkt der Service-Profit-Chain. Sie ermög-
lichen Verbesserungen in der Dienstleistungsqualität,
was wiederum die Kunden zufriedener macht. Diese er-
höhte Kundenzufriedenheit führt dann dazu, dass die
Kunden an den Dienstleister gebunden werden und zu
loyalen Stammkunden werden. Langfristig führt eine
höhere Kundenbindung zu verringerten Kosten, da das
Halten von Stammkunden deutlich geringere Kosten
verursacht als die Akquisition neuer Kunden und die be-
reits vorhandenen Informationen über den Kunden eine
effizientere Bedienung ermöglichen. Gleichzeitig führt
eine höhere Kundenbindung auch zu höheren Umsätzen,
da im Zeitablauf oft ein zunehmender Anteil der Ausga-
ben von Stammkunden gewonnen werden kann. Zudem
sind viele Kunden bereit, für eine Leistung, die ihnen als
zufrieden stellend bekannt ist, einen erhöhten Preis zu
bezahlen, bevor sie zu einem konkurrierenden Angebot
wechseln, dessen Qualität subjektiv unsicher ist. Auf
Grund dieser langfristig niedrigeren Kosten und höheren
Umsätze loyaler Kunden führt eine Erhöhung der Kun-
denbindung auch zu langfristig höheren Gewinnen. (Hes-
kett, Sasser et al. 1997) Seit der Veröffentlichung der
Service-Profit-Chain wurden zwar verschiedene Störfak-
toren identifiziert. Der grundsätzliche Zusammenhang ist
jedoch wissenschaftlich gut belegt. (Woratschek und
Horbel 2005)
29
Auswirkungen der Wirtschaftslage auf die Mitar-
beiterzufriedenheit
Die momentane Wirtschaftslage wirkt sich negativ auf
das Unternehmensklima aus. Insbesondere wird von
40.2% der Befragten angegeben, dass die Zufriedenheit
der Mitarbeiter abgenommen hat. Obwohl ebenso viele
Unternehmen angeben, keinen Einfluss auf die Mitarbei-
terzufriedenheit zu spüren, deutet die Abnahme auf eine
bedenkliche Entwicklung hin. Insbesondere bei CRM-
Aktivitäten spielen die Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Sie
sind das Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunde
und verkörpern das Unternehmen sowie dessen Werte.
Zufriedene Mitarbeiter, die hinter ihrer Unternehmung
stehen, leben dies auch gegenüber den Kunden vor und
sind so die Voraussetzung für eine erfolgreiche Kunden-
beziehung. Sinkt die Mitarbeiterzufriedenheit also, ist der
Wirkungszusammenhang der Service-Profit-Chain in
Frage gestellt oder kann sich sogar zu einem Negativ-
kreislauf umkehren, indem sinkende Mitarbeiterzufrie-
denheit zu schlechterer Qualität und abnehmender Pro-
fitabilität führt.
Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit
Abbildung 22: 40.2% der Unternehmen geben an, dass die Mitar-
beiterzufriedenheit aufgrund der aktuellen Wirtschaftslage ab-
nimmt. (eigene Darstellung)
Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern kann sich nicht nur
unmittelbar auf die Beziehung zwischen Unternehmen
und Kunden auswirken, unzufriedene Mitarbeiter stehen
möglicherweise auch neuen Projekten, wie CRM-Pro-
jekten, eher pessimistisch gegenüber, sodass es umso
wichtiger wird, CRM und seinen Nutzen intern deutlicher
ins Zentrum zu rücken.
Die Studie hat gezeigt, dass anlässlich der aktuellen
Wirtschaftslage die Mitarbeiterzufriedenheit in den Un-
ternehmen als eher gering eingeschätzt wird.
Über die Hälfte der Unternehmen (56.1%) versucht je-
doch mit spezifischen Massnahmen diese Unzufrieden-
heit in den Griff zu bekommen. Diese Unternehmen ha-
ben die Bedeutung der Mitarbeiter richtig erkannt.
Mitarbeiterzufriedenheit sollte daher gerade in schlech-
teren Zeiten eine übergeordnete Rolle in den Unterneh-
men spielen.
30
Spezifische Massnahmen zur Steigerung der Mitar-
beiterzufriedenheit
Abbildung 23: 56.1% der Unternehmen wirken der sinkenden
Mitarbeiterzufriedenheit entgegen, indem sie konkrete Massnah-
men zur Steigerung der Zufriedenheit unternehmen. (eigene Dar-
stellung)
«Tatsächlich gibt es eine klare Vernetzung von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit führt über deren Motivation und Leistungsfähigkeit zu einer intensiveren Loyalität und höheren Produktivität. Dieser Zusammenhang gilt aber auch umgekehrt. Unternehmen mit unzufriedenen Mitarbei-tern droht deshalb ein gefährlicher Abwärtsstrudel.»
Prof. Mireille Troesch, Leiterin Zentrum für Marketing Management der ZHAW
Die offene Frage nach den eingesetzten Massnahmen
zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit wurde einer
Inhaltsanalyse zur Kategorisierung der Massnahmen
unterzogen. Diese ergab, dass von knapp einem Drittel
der Antwortenden (32.5%) eine Verbesserung der Kom-
munikation sowie der Information der Mitarbeitenden
eingesetzt wird. Gleich viele Unternehmen führen Mitar-
beiteranlässe durch oder setzen eine gemeinsame Frei-
zeitgestaltung ein. Auch die Weiterbildung der Mitarbei-
ter hat mit knapp 25% eine wichtige Motivationsfunktion
in Krisenzeiten. Monetäre Anreize wurden lediglich von
knapp einem Fünftel (19.3%) der antwortenden Unter-
nehmen erwähnt und befinden sich nach der Verbesse-
rung der Arbeitsbedingungen (21.1%) auf Platz 5.
31
Massnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
Abbildung 24: Unternehmen steigern ihre Mitarbeiterzufriedenheit vor allem über eine verbesserte Kommunikation und Mitarbeiteranläs-
se. (eigene Darstellung)
32
4. CRM-Trends 2009
4.1. Trends im ÜberblickDie individuelle Betreuung nach Kundenwert ist auch
der Top-Trendbegriff 2009. Die Entwicklung über drei
Jahre zeigt die CRM-Kernthemen Kundenwert, per-
sönlichen Kontakt und Datenqualität als Dauerbren-
ner, während Web 2.0 Themen in der Bedeutung ab-
stürzen.
Ein ganz zentraler Teil dieser Studie ist die jährliche Er-
fassung, welche Trends Unternehmen für sich als rele-
vant erachten. Es geht also bewusst darum, welche
Trends heute schon in den Unternehmen angekommen
sind.
Dieses Jahr konnte ein genereller Trend zurück zu den
Kernthemen von CRM beobachtet werden. Mit individu-
elle Betreuung nach Kundenwert (46.9%), Rückbesin-
nung auf den persönlichen Kontakt (45.9 %) und Integra-
tion von ERP und CRM-Systemen (45.5%) stehen
klassische CRM-Themen ganz oben in der Rangliste der
Trendbegriffe aus Unternehmenssicht, die bereits in den
Vorjahren hohe Bedeutung für Unternehmen hatten. Ent-
sprechend der zuvor festgestellten Fokussierung auf
CRM-Trends laufend zu verfolgen erlaubt es Unterneh-
men, den Anschluss an Veränderungen nicht zu verlie-
ren. Trends im Überblick zeigen eine Entwicklung hin
zu den CRM-Kernthemen individuelle Kundenbetreu-
ung, persönlicher Kontakt und Systemintegration. Die
Emotionalisierung von CRM ist der Trend der Stunde.
Kundenbindung in Zeiten des wir tschaftlichen Ab-
schwungs stehen weitere Themen der Verbesserung des
Kundenverständnisses, der Kundenzufriedenheit und
des Kundendialogs ganz oben in der Rangliste, wie zum
Beispiel Kundendialogmanagement (31.4%) oder die
Personalisierung (35.0%). Begriffe wie Web 2.0, Blogging
(7.6% gegenüber 2008 -1.2%) und vor allem soziale Netz-
werke oder Communities (6.6% gegenüber 2008 -6.2%)
verlieren dieses Jahr stark an Bedeutung. Diese stei-
gende Skepsis gegenüber Web 2.0-Themen ist keine
reine Schweizer Entwicklung. Der MENG Marketing
Trends Report 2009 unter Marketing Managern in den
USA ergab als einen von fünf Haupttrends, dass Mana-
ger sich übersättigt fühlen mit Begriffen wie soziale Netz-
werke und Communities. (Anderson Analytics LLC
2008).
Möglicherweise ist es jedoch wie in der Frühphase von
CRM eine heilsame Entwicklung, dass aus dem Thema
der Hype herausgenommen wird und so später auf der
Basis von mehr Realismus eine gesündere Entwicklung
eingeleitet werden kann.
Ein weiteres Thema, dem in der Fachpresse viel Platz
eingeräumt wird, aber nicht von der breiten Masse der
Unternehmen als relevant erachtet wird, ist das Guerilla
Marketing (4.6%). Offensichtlich ist es in der Praxis der
Schweizer Unternehmen gegenwärtig lediglich ein Rand-
thema.
33
In diesen Ergebnissen drückt sich aus, dass die Unter-
nehmen sich in der Krise auf Bewährtes und ihre Kern-
kompetenzen stützen wollen. Generell zeigt die Gesamt-
sicht, dass die Unternehmen im Vergleich zu den
Vorjahren deutlich weniger trendaffin sind. Das heisst,
dass sie viel zögerlicher auf Trends aufspringen, wenn sie
Trends 2009
Abbildung 25: Mit 46.9% Relevanz ist individuelle Betreuung nach Kundenwert auch der CRM-Trendbegriff des Jahres 2009. (eigene
Darstellung)
«Im Trendthema Kundenportale steckt sehr viel Potential – die Zeit ist reif den Trend zur Realität für Kunden zu machen.»
Christoph Oggenfuss, Head of Marketing, Comit AG
nicht einen schnellen, sicheren und entscheidenden Nut-
zen sehen. Wenn dem Aufspringen auf Trends eine ge-
nauere Evaluation und Strategiebestimmung vorausgeht,
kann das jedoch nur heilsam sein. So trennen sich auch
verstärkt echte Innovationen von Begriffsblasen ohne
Substanz.
34
Betrachtet man die Relevanz der Trendbegriffe nach B2B
und B2C Unternehmen ergeben sich statistisch klar be-
legbare Unterschiede in den Prioritäten. Deutlich stärker
Thema in B2B Unternehmen ist die Integration von ERP
und CRM Systemen (52.5% Relevanz bei B2B vs. 27.5%
bei B2C, sowohl B2B als auch B2C 44.6%; Verteilung
hochsignifikant χ2 p<0.007), time-to-market (32.4% Rele-
vanz bei B2B vs. 19.2% bei B2C, teils teils 21.7%; Vertei-
lung hochsignifikant χ2 p<0.000) sowie die Rückbesin-
nung auf den persönlichen Kontakt (52.2% Relevanz bei
B2B vs. 41.2% bei B2C, teils teils 34.9%; Verteilung signi-
fikant χ2 p<0.026). Im Gegensatz dazu sehen B2C Unter-
nehmen signifikant häufiger Loyalitätsprogramme (37.3%
Relevanz bei B2C vs. 18.4% bei B2B, teils teils 25.4%;
Verteilung hochsignifikant χ2 p<0.020) und die Emotiona-
lisierung von CRM (27.5% Relevanz bei B2C vs. 12.0%
bei B2B, teils teils 10.4%; Verteilung signifikant χ2 p<0.013)
als für ihr Unternehmen relevante Trendbegriffe.
Top Einsteiger auf dem 11. Platz ist die Emotionalisierung
von CRM, welche als zweites Schwerpunktthema der
diesjährigen Studie tiefergehend analysiert wurde.
4.2. Emotionalisierung von CRMEmotionalisierung von CRM ist der Trend der Stunde.
Mit hoher Produkt- und Servicequalität und Intensi-
vierung des persönlichen Kontakts wollen Unterneh-
men vor allem Kundenvertrauen aufbauen sowie
Wertschätzung zeigen und gewinnen. Ein Nachhol-
bedarf sowohl in der Praxis wie auch in der For-
schung besteht in der systematischen Messung von
Emotionen.
4.2.1. Emotionen und Kundenbindung aus verhal-
tenswissenschaftlicher Sicht
Auch im Kundenbeziehungsmanagement spielt die Emo-
tionalisierung eine wichtige Rolle. Einige Experten sind
sogar der Ansicht, dass 70% aller Kaufentscheidungen
emotional begründet sind. Dies macht es unerlässlich,
das CRM eines Unternehmens ebenfalls auf die Emotio-
nalisierung auszurichten.
emo|ti|o|na|li|sie|ren <sw.ÿV.; hat>
(bildungsspr., Fachspr.):
Emotionen wecken, erregen: emotionalisierende a.
Schlagwörter;
Emotionen hineinbringen, mit Emotionen verse-b.
hen: eine Diskussion e.;
<e.ÿ+ sich> emotional werden; eine emotionale c.
Färbung annehmen.
(Duden Redaktion 2007)
35
Wie die Abbildung zeigt, wirken Kundenbindungsmass-
nahmen auf die drei psychologischen Konstrukte Emoti-
onen, Motivationen und Einstellungen. Für die Wissen-
schaft ist es auch heute noch schwer, diese psycholo-
gischen Konstrukte einzeln zu messen. Wir können Input
(z.B. Kundenbindungsmassnahmen) und Output (z.B.
Verhalten, Wiederkauf ) messen, haben aber immer
Schwierigkeiten, sobald wir den Mensch als komplexen
Problemlöser verstehen.
Abbildung 26: Konzeptionalisierung der Kundenbindung aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht (Weinberg and Terlutter 2003)
4.2.2. Emotionalisierung wird zum Megatrend
Obwohl heute schon viele Unternehmen angeben, dass
ihre Kunden emotional an das Unternehmen gebunden
sind, wird Emotionalisierung von CRM weiter stark an
Bedeutung zunehmen. Emotionalisierung von CRM ist
offensichtlich ein Trendthema, das trotz Krise viele CRM-
Verantwortliche beschäftigt. Eine deutliche Mehrheit der
Befragten (60.7%) geht von einer steigenden Bedeutung
der Emotionalisierung von CRM in der Zukunft aus.
Kundenbindung aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht
36
Emotionalisierung von CRM in Zukunft
Abbildung 27: 96.8% der Unternehmen beurteilen die Bedeutung
von Emotionen im CRM als konstant oder steigend. (eigene Dar-
stellung)
«In der Werbung sind sie schon ein alter Hut: Ohne Emotionen gibt es nichts mehr zu gewinnen. Wer die Emotionalisierung von CRM nicht realisiert, wird über kurz oder lang als Verlierer daste-hen. Man darf aber nicht bei emotionaler Kommunikation stehen bleiben, sondern muss auch Prozesse, IT und insbesondere die Wirkungsmessung von CRM einbeziehen.»
Martin Stadelmann, Geschäftsführer ec4u expert consulting (schweiz) ag
Andere aktuelle Studien zeigen ähnliche Bilder. So zeigt
z.B. eine im Mai 2009 veröffentlichte Studie von McKin-
sey im amerikanischen Gesundheitswesen: «Consumers
value the peace of mind provided by health insurance
over more practical concerns such as coverage or net-
works.» (Cordina, Pellaty et al. 2009). Wir wissen also,
dass Emotionen wichtig sind und Kunden diese suchen.
Die Studie zeigt auch, dass die Mehrheit der befragten
Entscheidungsträger der Emotionalisierung von CRM in
der Zukunft steigende Bedeutung zuweist.
Die praktische Umsetzung dieser Erwartung hinkt jedoch
noch überraschend stark hinterher. Lediglich 43.3% der
tei lnehmenden Unternehmen setzen überwiegend
(30.0%) oder grundsätzlich (13.3%) bewusst Emotionen
im CRM ein. Noch 47.7% tun dies gelegentlich und 9.0%
gar nicht.
37
Bewusster Einsatz von Emotionen
Abbildung 28: Nur gerade 9% der Unternehmen setzen Emotionen
gar nicht bei der Kundenansprache oder -betreuung ein. (eigene
Darstellung)
Hier ist in den kommenden Jahren also noch eine deut-
liche Steigerung zu erwarten.
Nichtsdestotrotz ist die Einschätzung, ob die eigenen
Kunden auch emotional an das Unternehmen gebunden
seien, überwiegend recht selbstbewusst. Immerhin 8.2%
gehen von einer sehr starken emotionalen Bindung aus
und 35.7% von einer starken. 42.0% sehen ihre Kunden
noch als teilweise emotional gebunden.
Emotionale Gebundenheit der Kunden
Abbildung 29: 43.9% der Teilnehmer beurteilen die emotionale
Gebundenheit ihrer Kunden als sehr stark oder stark. (eigene Dar-
stellung)
Generell muss man jedoch davon ausgehen, dass diese
Einschätzungen lediglich der subjektive Eindruck des
Befragten sind. Denn gerade einmal gut ein Viertel
(26.2%) der teilnehmenden Unternehmen misst tatsäch-
lich nach eigenen Angaben Kundenemotionen.
Dies geschieht nach Angaben der Unternehmen vor
allem über gross angelegte quantitative Kundenumfra-
gen oder im persönlichen Kundenkontakt direkt durch
die Kundenberater.
38
Messung Kundenemotionen
Abbildung 30: Nur gut ein Viertel der Unternehmen messen Emo-
tionen bei ihren Kunden. (eigene Darstellung)
Quasi als Realitätscheck wurden die Teilnehmer auch
befragt, ob sie sich selbst einem Unternehmen emotional
verbunden fühlen, mit dem sie geschäftlich oder privat zu
tun haben. 59.1% konnten im beruflichen Umfeld kein
einziges Beispiel nennen und 55.4% auch keines im pri-
vaten Umfeld.
Dass die Teilnehmer ihr Verhalten im Beruf rationaler
einschätzen, ist natürlich ein zu erwartendes Ergebnis.
Im Vergleich zur Einschätzung zur emotionalen Kunden-
bindung bei den eigenen Kunden, ist nach dieser Analy-
se jedoch eine deutliche Lücke zu erkennen. Entweder
schätzen die Probanden ihre eigene Emotionalität falsch
ein, oder sie überschätzen tendenziell die emotionale
Bindung ihrer Kunden. Dies lässt sich auf Grund der
vorliegenden Daten nicht abschliessend bewerten. Klar
ist allerdings, dass weiterhin ein grosser Forschungsbe-
darf in diesem Bereich besteht.
Emotionale Verbundenheit zu Unternehmen
Abbildung 31: Nur knapp die Hälfte der Teilnehmer spürt anderen Unternehmen gegenüber eine emotionale Verbundenheit, sei es ge-
schäftlich oder privat. (eigene Darstellung)
39
Die folgenden beiden Abbildungen zeigen die Ergebnisse
einer Inhaltsanalyse der offenen Fragen, warum sich die
Während insgesamt sehr ähnliche Gründe genannt wer-
den, unterscheidet sich das Häufigkeitsranking doch
deutlich. Im geschäftlichen Bereich stehen Beziehungsa-
spekte wie Partnerschaftlichkeit, persönlicher Kontakt,
die langjährige Beziehung und Vertrauen im Vordergrund.
Im privaten Bereich stehen dagegen eher die Beziehung
zum Produkt oder dem Unternehmen insgesamt im Vor-
Gründe für emotionale Bindung (geschäftlich)
12.6%
11.5%
12.6%
21.8%
23.0%
33.3%
46.0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Sonstige
Qualität Produkte /Dienstleistung
Identifikation / Sympathie mitProdukt / Unternehmen / Image /
Kultur
Vertrauen
langjährige Beziehung
persönlicher Kontakt /Beziehung
Partnerschaftlichkeit
offene AntwortenN = 140
Abbildung 32: In der Geschäftsbeziehung fördert vor allem eine partnerschaftliche und persönliche Beziehung die emotionale Bindung.
(eigene Darstellung)
dergrund als der persönliche Kontakt. Auf der Basis die-
ser Ergebnisse scheinen deutlich unterschiedliche Emoti-
onalisierungsstrategien für Geschäftskunden im Vergleich
zu Privatkunden angebracht. Die B2B Unternehmen
scheinen auf dem richtigen Weg zu sein, da sie wie zuvor
gezeigt wurde, noch stärker als die B2C Unternehmen die
Rückkehr zum persönlichen Kontakt forcieren.
CRM-Verantwortlichen emotional an Unternehmen im
geschäftlichen oder privaten Umfeld gebunden fühlen.
40
Gründe für emotionale Bindung (privat)
16.8%
7.9%
12.9%
15.8%
21.8%
23.8%
40.6%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Sonstiges
langjährige Beziehung
Vertrauen
persönlicher Kontakt /Beziehung
Gute Betreuung / Service
Qualität Produkte /Dienstleistung
Identifikation / Sympathie mitProdukt / Unternehmen / Image
/ Kultur
offene AntwortenN = 141
Abbildung 33: Im privaten Bereich wird eine emotionale Bindung vor allem durch Sympathie mit dem Unternehmen, den Produkten, dem
Image oder der Unternehmenskultur erreicht. (eigene Darstellung)
4.2.3. Aufbau von Vertrauen und Wertschätzung
bei Kunden stehen im Vordergrund
Unternehmen quer durch alle Branchen haben erkannt,
dass das wertvollste Gut im CRM das Vertrauen der
Kunden ist. Dieses gilt es im Zuge der Rezession und
Vertrauenskrise wieder aufzubauen.
Soweit die Unternehmen bewusst ihre Kundenbezie-
hungen mit Emotionen aufladen wollen, ist die Frage von
Interesse, welche Emotionen dabei im Vordergrund ste-
hen sollen. Hier zeigt Abbildung 34 ein klares Bild. Der
Fokus liegt darauf Vertrauen zu fördern (85.1% der teil-
nehmenden Unternehmen) und gegenseitige Wertschät-
zung bei Unternehmen, Mitarbeitern und Kunden zu er-
reichen (52.7%). Dies ist angesichts der Vertrauenskrise,
in der wir uns befinden, wenig überraschend. Seit den
letzten Jahren vergeht kaum ein Tag, an dem nicht ir-
gendein Skandal aufgedeckt wird, der das Vertrauen von
Kunden in Unternehmen generell negativ beeinflusst hat.
(Rüeger und Berger 2009)
Weitere Emotionen, die oft zu wecken versucht werden
sind Interesse (40.0%), Freude (30.5%) und Akzeptanz
(26.3%). Negative Emotionen wie Angst (0.6%) oder
Schuldgefühle (0.3%) spielen kaum eine Rolle, auch wenn
z.B. in der Kommunikation von Versicherungen, Parteien
oder gemeinnützigen Organisationen immer wieder auch
bewusst negative Emotionen eingesetzt werden.
41
Geweckte Emotionen
Abbildung 34: Das Erzielen von Vertrauen beim Kunden steht mit Abstand an erster Stelle. (eigene Darstellung)
«85% der Firmen wollen vor allem Vertrauen bei ihren Kunden wecken – ein frommer Wunsch, den nicht nur Finanzinstitute ver-wirklichen sollten...»
Christopher Kälin, Managing Partner, CSK Management
Je nachdem, ob es sich um Privatkunden- oder Ge-
schäftskundenunternehmen handelt, bestehen auch hier
signifikante Unterschiede. B2C Unternehmen wollen ins-
besondere stärker Überraschung (31.4% Relevanz bei
reinen B2C vs. 8,2% bei reinen B2B und teil teils, also bei
B2C und B2B Unternehmen 12.0%; Verteilung hochsigni-
fikant χ2 p<0.000) als Emotion bei ihren Kunden wecken,
während bei B2B Unternehmen Wertschätzung verbrei-
teter ist (61.4% Relevanz bei B2B vs. 45.1% bei B2C, teils
teils 44.6%; Verteilung hochsignifikant χ2 p<0.000).
42
4.2.4. Emotionale Bindung der Kunden
Kunden sollen emotional in erster Linie durch die Pro-
dukt- und Servicequalität und durch die Intensivierung
des persönlichen Kontaktes an das Unternehmen ge-
bunden werden.
Der Wunsch, Vertrauen und Wertschätzung zu erreichen
ist jedoch nur der erste Schritt. Deshalb wurden die Teil-
nehmer zusätzlich befragt, mit welchen Mitteln sie diese
Emotionen bei ihren Kunden erzeugen wollen.
Emotionen zur Kundenbindung
Abbildung 35: Unternehmen setzen bei der Erzeugung von Emotionen vor allem auf Qualität und einen intensiven persönlichen Kontakt
zum Kunden. (eigene Darstellung)
Im Vordergrund stehen dabei vor allem die Produktqua-
lität (60.9%) und intensive persönliche Kontakte (53.6%).
Es fällt dagegen auf, dass der Einsatz eines emotionalen
Markenimages und emotionaler Kommunikationsmass-
nahmen mit 19.5% und 18.5% lediglich im Mittelfeld der
Mittel rangieren und gegenüber Qualität und Intensivie-
rung des persönlichen Kontakts weit abfallen.
43
Fasst man die Massnahmen in Gruppen zusammen wird,
am stärksten versucht durch Produkte bzw. Dienstlei-
stungen der Unternehmen die Emotionalisierung voranzu-
treiben, gefolgt von Massnahmen innerhalb des Vertriebes
und der Kundenbetreuung bevor die Emotionalisierung
der Marke relevant wird. Zu beachten ist hier jedoch, dass
diese Betrachtung etwas verzerrt ist, da unterschiedlich
viele Massnahmen aus den drei Gruppen zur Auswahl
standen.
Kundenbindung durch ...
Abbildung 36: Bei den Massnahmen zur Erzeugung von Emoti-
onen zur Kundenbindung spielt das Produkt / die Dienstleistung
die bedeutendste Rolle. (eigene Darstellung)
Viel wichtiger ist jedoch die Frage, ob ein solcher Fokus
noch zeitgemäss ist, wenn Studien regelmässig feststel-
len, dass USPs kaum noch dauerhaft erreicht werden
können und die Kunden bei immer mehr Produkten und
Dienstleistungen keinen objektiven Qualitäts- oder Attri-
butsunterschied mehr feststellen können. (D'Aveni 1995)
Aus CRM-Sicht ist es deshalb unumgänglich, die Gestal-
tung der Kundenbeziehungen auf Emotionalisierungs-
möglichkeiten und neuen Grundlagen für Wettbewerbs-
vorteile zu untersuchen.
44
45
Fazit und Ausblick
schleichend an die Oberfläche und sind deshalb schwer
oder erst in späten Stadien zu erkennen.
Eine regelmässige Überprüfung des CRM im Unterneh-
men ist eine sich lohnende Investition in die Zukunft. Die-
se Studie bietet Unternehmen Vergleichsmöglichkeiten
und trägt damit zur weiteren Ausschöpfung des CRM-
Potenzials bei.
Die Reise, welche Unternehmen ihren heutigen und zu-
künftigen Kunden näher bringen wird, geht also weiter.
Diese Studie verdeutlicht, wo die befragten Schweizer
Unternehmen die Trends im CRM sehen und in welchen
Kompetenzbereichen sie selbst in Zukunft Schwerpunkte
setzen wollen.
Die Konsistenz der erhaltenen Daten haben uns klare
Aussagen ermöglicht und bestätigen das stringente Stu-
diendesign von 2007.
Wir sind gespannt, wie diese Entwicklung 2010 weiterge-
hen wird und erwarten eine weiterhin positive Entwick-
lung in Richtung Ausschöpfung des CRM-Potentials.
Wir danken den beteiligten Unternehmen und Antwor-
tenden für Ihr Engagement. Ebenso den Mitarbeitern des
Zentrums für Marketing Management an der Zürcher
Hochschule für Angewandte Wissenschaften für die her-
vorragende Durchführung der Befragung, den Studieren-
den Christoph Meyer und Patrick Kirchhofer für die tatkräf-
tige Unterstützung bei der Auswertung sowie den Experten
für ihr wertvolles Fachwissen. Ebenso möchten wir dem
Swiss CRM Forum für das Vertrauen und die Unterstüt-
zung danken, der ZKB für den Druckbeitrag, dem Bran-
chenpartner Accarda AG für Ihre wertvolle Unterstützung
und nicht zuletzt der Schweizerischen Post als Hauptspon-
sor und fachlich äusserst kompetenter und sympathischer
Begleiter der Studie über alle Phasen hinweg.
Die wirtschaftlichen Turbulenzen der letzen Monate und
die daraus resultierende Weltwirtschaftskrise haben auf-
gezeigt, wie abhängig Unternehmen voneinander sind
und wie vernetzt unsere globale Wirtschaft funktioniert.
Die Beziehung von Unternehmen zu ihren Kunden wird
genau in solchen Phasen auf einen Prüfstein gestellt.
Wer den Geschäftsverlauf nicht hautnah mitverfolgt und
Trends im frühesten Stadium erkennt, büsst wichtige
Wettbewerbsvorteile ein. CRM ist gerade in Zeiten mit
volatiler Umwelt für viele Unternehmen der entschei-
dende Erfolgsfaktor.
Die Studie hat deshalb klar zeigen können, dass CRM
grundsätzlich bei der grossen Mehrheit der Unterneh-
men weiterhin hoch oben auf der Prioritätenliste steht.
Veränderungen im gesamten Unternehmen sind für er-
folgreiches CRM notwendig, denn nur mit der Implemen-
tierung einer neuen Software ist es noch nicht getan. Die
Bedeutung der Emotionalisierung von CRM wird in Zu-
kunft weiter steigen, weil gerade durch Emotionen Kun-
den und Mitarbeiter effektiv an das Unternehmen gebun-
den werden können. Dabei gilt grundsätzlich, dass der
Mensch wieder mehr an Bedeutung gewinnt. Zu den am
meisten genannten Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche
CRM-Umsetzung gehören: Topmanagement-Unterstüt-
zung, umfassende Sammlung und Pflege von Kunden-
daten, klare Definition von CRM-Prozessen und das Ver-
ständnis des Kundenverhaltens.
Die Studie zeigt aber auch, dass viele Unternehmen noch
viel Handlungsbedarf im CRM haben. Die Erhöhung der
Mitarbeiterzufriedenheit oder besser gesagt, die Be-
kämpfung der zunehmenden Mitarbeiterunzufriedenheit
ist eine der wichtigsten Baustellen in der aktuellen Re-
zession. Krisenzeiten können aber auch als Chance ge-
sehen werden, die noch nicht ausgeschöpften CRM-
Potentiale anzupacken. Mängel im CRM kommen
46
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Profit Chain. Dienstleistungsmarketing – Impulse für For-
schung und Management. A. Meyer. Wiesbaden, DUV:
279-296.
48
Autoren
Dr. Frank M. Hannich hat im Bereich des CRM promoviert und ist wissenschaft-
licher Mitarbeiter mbA. am Zentrum für Marketing Management an der ZHAW
School of Management and Law sowie Programmdirektor des MAS CRM. Zusätz-
lich fungierte er als Projektleiter der vorliegenden Studie und für Forschungs- und
Beratungsprojekte rund um das Kundenbeziehungsmanagement.
Brian P. Rüeger ist Stv. Leiter Zentrum für Marketing Management, Dozent und
Leiter des Ausbildungslehrganges MAS CRM an der ZHAW School of Manage-
ment and Law. Zusätzlich zu seinem Lehrauftrag engagiert er sich in der CRM-
Forschung und berät regelmässig Unternehmen bei der Optimierung ihres Kun-
denbeziehungsmanagements.
Claudia Jenni ist wissenschaftliche Assistentin am Zentrum für Marketing Ma-
nagement an der ZHAW School of Management and Law. In dieser Funktion ar-
beitet sie in vielfältigen CRM-Forschungs- und Beratungsprojekten mit.
49
Beteiligte Experten
Jan Boluminski Geschäftsführer
Client Vela GmbH
Christopher Kälin Managing Partner
CSK Management
Dr. Diether Kuhn Mitglied der Direktion / Leiter Markt Ost
Die Mobiliar
Christoph Oggenfuss Head of Marketing
COMIT AG
Prof. Dr. Florian U. Siems Juniorprofessor für BWL mit Schwerpunkt B2B-Marketing
Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule (RWTH) Aachen
Dr. Martin Stadelmann Geschäftsführer
ec4u expert consulting (schweiz) ag
Prof. Mireille Troesch-Jacot Leiterin Zentrum für Marketing Management
ZHAW School of Management and Law
Thomas Vaterlaus Leiter Strategisches Kundenmanagement (SKM)
Schweizerische Post
Kolja Wehleit Head of Consulting
Accarda AG
Tobie Witzig Geschäftsführer
rbc Solutions AG
50
Hauptsponsor
Presenting Partner
Druckkostenbeitrag
Branchenpartner
Der Konzernbereich Strategische Kunden und Lö-
sungen (SKL) der Schweizerischen Post bün-
delt klassische Mail-, Logistik- und Zahlungslö-
sungen mit neuen postnahen Dienstleistungen wie
Dokumentenmanagement, Dialogmarketing, Bil-
ling- und E-Business-Services für nationale und
internationale Geschäftskunden.
Das Swiss CRM Forum ist das führende
Schweizer Forum, welches sich dem Thema CRM
und neues und innovatives Marketing widmet. Das
Forum richtet sich an Unternehmer, Marketeers
und CRM-Experten.
ZKB Private Banking bedeutet ganzheitliche
Betreuung mit höchstem Engagement. So ist Ihr
Vertrauen am richtigen Ort. Willkommen an der
Bahnhofstrasse 9 in Zürich.
Die Accarda ist eines der marktführenden Unter-
nehmen zur strategischen und operativen Gestal-
tung von Kundenbeziehungen. Neben der Ent-
wicklung von Strategien zur Ertragssteigerung von
Kundenportfolien steht der operative Betrieb voll-
ständiger Kundenbindungsprogramme und Kun-
dendialogstrategien.
Thomas Vaterlaus
Leiter Strategisches
Kundenmanagement
+41 58 386 22 01
René Meier
Managing Partner
+41 55 417 47 80
Martin Böller
Relationship Manager
+41 44 292 24 42
Kolja Wehleit
Head of Consulting
+41 44 805 56 03
Sponsoren
School of Management and LawSt.-Georgen-Platz 2 Postfach8401 WinterthurSchweiz
www.sml.zhaw.ch
Zürcher Hochschulefür Angewandte Wissenschaften
500
Ex.
| Ju
ni 2
00
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