tài liệu bài giảng văn hóa doanh nghiệp

1

Báo cáo viên: TS. Nguyễn Thị Bích Châm

K. QTKD – Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM

1.Khái quát về văn hóa doanh nghiệp2.Sự cần thiết xây dựng văn hóa doanh nghiệp3.Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

2

• Vì sao phải xây dựng VHDN? để hoạt đông DN cần:– Vốn => vay ngân hàng– Máy móc thiết bị, NVL => mua– Con người => xây dựng văn hóa”

MỞ ĐẦU

3

• Văn hoá tồn tại độc lập: Có con người, có gia đình, có xã hội là có văn hoá. Dù con người có nhận thức hay không thì văn hoá vẫn tồn tại => vì thế nếu chủ doanh nghiệp biết nhận thức, xây dựng nó thì sẽ có môi trường văn hoá lành mạnh, phát triển.

• Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối.

MỞ ĐẦU

4

1. Khái niệm

2. Các yếu tố cấu thành VHDN

3. Các cách tiếp cận về các yếu tố cấu thành VHDN

5

1. khái niệmThảo luận 1: Bạn hãy liệt kê những dấu hiệu phản ánh môi trường văn hóa trong doanh nghiệp của bạn?

Thảo luận 2: Văn hóa doanh nghiệp là gì?

6


•Theo Stephen Covey có 4 yếu tố cấu thành VHDN:

1. Biểu tượng, hành vi của tổ chức (Symbols/ Behavior). 2. Chuẩn mực (Norms)

3. Những giá trị (values)

4. 4. Những giả định cốt lõi, niềm tin, triết lý về cuộc sống (core/beliefs).

7

2. Các yếu tố cấu thành VHDN2.1 Biểu tượng, hành vi của tổ chức (Symbols/ Behavior): là

những dấu hiệu bên ngòai của VHDN, nó được bieåu hieän qua nhöõng giaù trò höõu hình cuûa vaên hoùa toå chöùc.

Các dấu hiệu biểu hiện bên ngòai cuûa Vaên hoùa toå chöùc: Kieán truùc, maøu saéc, heä thoáng thöông hieäu, bieåu töôïng, logo, ñoàng phuïc, khaåu hieäu (slogan), huy hieäu, côø, coâng ty ca, caùc hoaït ñoäng mang tính nghi thöùc, qui ñònh cuûa toå chöùc… ñöôïc thieát keá vaø qui ñònh nhö laø nhöõng daáu hieäu ñeå nhaän bieát, ñònh daïng cuûa toå chöùc ñoù.

8

2.2. Chuẩn mực (Norms) là những quy định về hành vi

2.Các yếu tố cấu thành VHDN

Những biểu hiện chuaån möïc trong DN như: luaät leä, qui ñònh, qui cheá (ñöôïc qui ñònh thaønh vaên baûn), vaø nhöõng phong tuïc, taäp quaùn, truyeàn thoáng… (baát thaønh vaên). Nhöõng chuaån möïc naøy ñoâi khi chöa roõ raøng nhöng laïi coù taùc duïng raøng buoäc vaø ñoøi hoûi moïi ngöôøi phaûi tuaân theo ñeå coù theå ñöôïc chaáp nhaän laø thaønh vieân trong toå chöùc.

9

2.3. Những giá trị (values) thể hiện niềm tin, giả định, cảm giác chung đối với các sự việc, phân biệt đúng/sai, tốt/xấu …(giá trị là những gì người ta cảm thấy quan trọng, có ích)


Caáp ñoä naøy theå hieän nhöõng giaù trò ñöôïc chaáp nhaän trong vaên hoùa toå chöùc. Giaù trò vaên hoùa ñöôïc bieåu hieän qua:- Söù maïng, taàm nhìn, muïc ñích maø toå chöùc vöôn tôùi- Trieát lyù kinh doanh.- Thaùi ñoä ñoái xöû vôùi khaùch haøng- Moái quan heä qua laïi, öùng xöû giöõa caùc thaønh vieân trong toå chöùc- Söï quan taâm, ñoái xöû vôùi ngöôøi lao ñoäng trong toå chöùc- Phaåm chaát cuûa ngöôøi laõnh ñaïo- Caùc tieâu chuaån trong vieäc thöïc thi nhieäm vuï cuûa toå chöùc cuøng caùc quan ñieåm veà nghóa vuï, traùch nhieäm- Phaûn öùng ñoái vôùi caùc haønh vi ñi ngöôïc laïi muïc ñích chung nhaát cuûa toå chöùc

10

2.4. Những giả định cốt lõi, niềm tin, triết lý về cuộc sống (core/beliefs).


•- Ñaây laø möùc ñoä saâu nhaát, khoù nhaän thaáy vaø khoâng theå ñònh löôïng roõ raøng. Nó được xây dựng trên nền tảng giá trị và niềm tin mạnh mẽ và từ đó những quy tắc ứng xử của những con người trong tổ chức sẽ hình thành. - Chính caáp ñoä saâu nhaát naøy theå hieän caùc giaù trò neàn taûng ñònh höôùng cho toaøn boä suy nghó, caûm nhaän vaø haønh vi cuûa moïi thaønh vieân trong toå chöùc. VHDN ở mức độ này trở thành một thứ Đạo mà từ thế hệ này đến thế hệ khác tôn sùng và làm theo.

11

Caùc thaønh toá caáu thaønh vaên hoùa toå chöùc

(theo Stephen Covey)

12

Thực hành 3: 1. Dựa vào đặc điểm của các yếu tố cấu thành VHDN, bạn hãy sắp xếp các yếu tố của VHDN thành 2 nhóm: hữu hình và vô hình?2. Sự khác biệt của 2 nhóm yếu tố này thể hiện ở những điểm nào?


3.1. Đặc điểm của các yếu tố cấu thành VHDN:

13


Thực hành 4: 1. Nếu chia các giá trị của doanh nghiệp thành hai phần: phần ngầm định và phần được xây dựng. Bạn hãy cho biết sự khác biệt của 2 thành phần này trong quá trình tồn tại của VHDN.2. Vậy, theo bạn văn hóa doanh nghiệp xuất hiện bởi sự ngầm định hay được xây dựng nên?

3.2. Nguồn gốc hình thành VHDN

14

1. Xây dựng VHDN là 1 thách thức đối với DN vì:• Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp cũng giống như những

thói quen được hình thành trong nhiều năm từ sự tương tác qua lại giữa các thành viên nên khó thay đổi.

• Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ chính những người sáng lập doanh nghiệp. Các giám đốc doanh nghiệp có xu hướng tuyển dụng những người cũng có phong cách giống họ nên văn hóa đã được định hình của doanh nghiệp sẽ được các nhân viên mới góp phần củng cố và phát triển.

• Thứ ba, các thành viên trong một tổ chức thường cảm thấy thoải mái với văn hóa hiện tại và thông thường, chỉ khi có một sự kiện quan trọng tác động, chẳng hạn như doanh nghiệp sắp bị phá sản, bị mất hàng loạt khách hàng và doanh thu giảm sút mạnh thì mới có cơ hội thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

Kết luận

15

• Trước khi thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khiếm khuyết trong văn hóa hiện tại của doanh nghiệp.

• Nếp văn hóa mới của doanh nghiệp phải hỗ trợ việc thực hiện thành công chiến lược phát triển. Doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào và cần điều chỉnh văn hóa ra sao để thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh đó?

• Các cá nhân trong tổ chức phải đồng tâm thay đổi hành vi của họ để tạo ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp như mong muốn. Đây là bước khó khăn nhất trong quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

Kết luận2. Ba vấn đề cốt yếu để xây dựng VHDN:

16

3. Dưới một góc độ nào đó, VHDN là công cụ quản lý quan trọng của doanh nghiệp.– Thông qua xây dựng và phát triển VHDN, doanh

nghiệp sẽ định hướng và điều chỉnh tư duy, suy nghĩ và hành động của các thành viên trong doanh nghiệp, cũng như định hướng suy nghĩ và hành động của các đối tác của doanh nghiệp.

– Khi quy mô kinh doanh gia tăng, doanh nghiệp cần triển khai phân cấp, phân quyền. Văn hóa doanh nghiệp trở thành chất kết dính của toàn bộ hệ thống.

Kết luận

17

1. Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đối với hệ thống quản lý doanh nghiệp.

2. Nhận dạng quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam và các mô hình VHDN

3. Các DNVN phải làm gì để xây dựng văn hóa

18

1. MOÂI TRÖÔØNG KINH DOANH “CUÕ”Tröôùc 1960s (VN: 1990s)

cung < caàu => oån ñònh- Neàn kinh teá do ngöôøi saûn xuaát quyeát ñònh- Nhaø saûn xuaát cung caáp saûn phaåm coù theå

laøm ñöôïc- Ñeå toàn taïi doanh nghieäp phaûi ñaït naêng

suaát vaø chaát löôïng•Ñaëc ñieåm veà heä thoáng quaûn lyù: QUAN

LIEÂU•- Caùc chöùc naêng hoaït ñoäng ñöôïc chuyeân moân hoùa=> quaûn lyù theo coâng vieäc•- Cô caáu boä maùy quaûn lyù phaân theo heä thoáng thöù baäc chính thöùc•- Ranh giôùi giöõa caùc boä phaän (chöùc naêng, nhieäm vuï) laø roõ raøng•- Caùc quy taéc, luaät leä vaän haønh ñöôïc tieâu chuaån hoùa.

19

1. MOÂI TRÖÔØNG KINH DOANH “MÔÙI” Töø 1960s (VN: 1990s) ñeán nay

cung > caàu => baát oån, caïnh tranh gay gaét

- Neàn kinh teá do thò tröôøng quyeát ñònh- Nhaø saûn xuaát cung caáp caùi maø thò tröôøng

caàn- Ñeå toàn taïi doanh nghieäp phaûi naêng ñoäng,

ñoåi môùi• Ñaëc ñieåm veà heä thoáng quaûn lyù: thích öùng cao

• - Hôïp nhaát qua caùc quaù trình kinh doanh => quaûn lyù theo quaù trình

• - Cô caáu boä maùy quaûn lyù linh hoaït• - Ranh giôùi giöõa caùc boä phaän (chöùc naêng,

nhieäm vuï) môø nhaït• - Tinh thaàn laøm vieäc ñoàng ñoäi, nhoùm => thích

öùng nhanh vôùi söï thay ñoåi cuûa thò tröôøng.

20

2. Nhận dạng quản lý doanh nghiệp ở Việt NamGĐ1(trước 90s): Mô hình QLXN gồm 5 đặc điểm sau:

• Phục vụ những mục tiêu xã hội và chính trị nhiều hơn là kinh doanh.

• Làm theo kế hoạch từ trên giao xuống• Những người quản lý được bổ nhiệm theo sự tin tưởng nhiều

hơn là tài năng. • Cơ cấu tổ chức phát triển theo sự thuận tiện.• Mô phỏng cách thức của cơ quan hành chính với quyền hành

không được ủy quyền cho ai mà tập trung vào tay giám đốc.=> Quản lý theo sự thuận tiện• Tên của bộ phận là tên của công việc

– Ví dụ: phòng kế hoạch, phòng hành chánh …• Những công việc liên quan đến nhau được xếp vào cùng 1

bộ phận (theo thuận tiện)– Ví dụ: P.kế hoạch lập KHSX, tính NVL và đi mua luôn nên

gọi là P.KH-vật tư

21

2. Nhận dạng quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam

GĐ2: Quản lý theo quá trình (MBP) (Management By Process)

là phương pháp quản lý dựa trên việc phân loại các hoạt động theo các quá trình, kiểm soát các hoạt động thông qua các hệ thống quy định, luật lệ.

22

GĐ2: Quản trị theo sự hợp lý (CMH/MBP/MBT)Đặc điểm:• Chia công việc phức tạp thành nhiều công đoạn đơn giản.• Một/một số nhóm người thực hiện một /một số vông việc đơn giản.• Một sản phẩm được hoàn thành cần phải qua nhiều người/ nhóm

người thực hiện.• Loại sản phẩm lớn, chu kỳ sản xuất dài.Ưu điểm:• Thao tác đơn giản, dễ thành thạo, năng suất cao chất lượng ổn định.• Dễ đầu tư, sử dụng máy móc chuyên dùng.• Đào tạo công nhân sản xuất dễ.• Sản phẩm đồng nhất tính lắp lẫn cao.• Tăng hiệu quả sản xuấtNhược điểm;• Do tính chuyên môn hóa cao nên chỉ một khâu nhỏ bị đình trệ sẻ ảnh

hưởng tới cả dây chuyền.• Dễ xảy ra sai hỏng hàng loạt mà không kịp phát hiện.• Chu kỳ sản xuất dài, xử lý không linh hoạt.

ĐẶC ĐIỂM HỆ THỐNG QUẢN TRỊ

23

GĐ2: Quản trị theo sự hợp lý (CMH/MBP/MBT)* Đặc điểm:- Quản lý DN theo quy trình => Tập trung vào chức năng kiểm

soát, hướng dẫn giám sát (CMH).- Quản lý dựa trên các quy định nội bộ

– Ví dụ: sơ đồ tổ chức; mô tả công việc; cách thức giao tiếp giữa các bộ phận khác nhau; chính sách công ty…=> Chú trọng vào “cách thức, phương pháp”

- Thực hiện quá trình kiểm soát theo định kỳ => Đảm bảo sự hợp lý tại các bộ phận đã được chuyên môn hóa

* Nhược điểm:- Ít quan tâm đến ưu tiên cho sự thay đổi- Lờ đi yếu tố con người và sự khác biệt cá nhân


24


GĐ3: Quản lý theo mục tiêu (MBO) (Management By Objectives)

- MBO là một chiến lược hoạch định và đạt được kết quả theo hướng quản trị những mong muốn và nhu cầu thông qua tiếp cận những mục tiêu và sự thỏa mãn của những người tham gia vào quá trình.

- Ñaëc tính MBO laø moãi thaønh vieân trong toå chöùc töï nguyeän raøng buoäc vaø töï cam keát haønh ñoäng trong suoát quaù trình quaûn trò theo muïc tieâu, töø hoaïch ñònh ñeán kieåm tra.

=> Nó là sự kết hợp kế hoạch của cá nhân và mong muốn của nhà quản trị nhằm hướng tới kết quả to lớn hơn trong một khoảng thời gian nhất định

25


* Đặc điểm:- Nền tảng vẫn dựa trên quản lý theo MBP (CMH)- Bổ sung thêm 2 nội dung mới:

– Quản lý theo quá trình (ISO) nhằm kịp thời phát hiện sai hỏng để phòng ngừa.

– Quản lý không dừng lại ở CMH mà gắn với mục tiêu cuối cùng Quản lý DN theo chiều ngang mang tính kết nối và cộng tác. Định hướng con người, khách hàng, kết quả Tập trung vào phân quyền, ủy quyền, làm việc nhóm

* Nhược điểm:- Nếu không có công cụ kiểm soát tốt thì sẽ dễ mất “cả chì lẫn chài” =>

Mục tiêu không đạt được và vẫn lãng phí.


26



* Đặc điểm:- Quản lý DN theo chiều ngang mang tính kết nối và cộng tác.- Quản trị tương lai- Chú trọng vào “mục đích, ý nghĩa, con người, thời gian- Tập trung vào phân quyền, ủy quyền, báo cáo.

* Ưu điểm:- Năng suất lao động cao.- Phát huy được trí tuệ và năng lực làm việc của nhân viên.- Tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh.- Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của nhân viên và của DN. - Tối đa hoá nguồn lực DN và hạn chế lãng phí về thời gian.

* Nhược điểm:- Nếu không có công cụ kiểm soát tốt thì sẽ dễ mất “cả chì lẫn chài” => Mục

tiêu không đạt được và vẫn lãng phí.

27


Kết quả: Các thay đổi trong quá trình chuyển đổi các giai đoạn

• Cơ cấu tổ chức công ty từ hình thang sang hình phẳng• Cán bộ quản lý từ người điều hành sang lãnh đạo.• Đơn vị công tác đổi từ bộ phận chuyên môn thành

đội/nhóm công tác• Tính chất công việc chuyển từ đơn giản sang đa dạng

hóa• Vai trò người lao động từ bị giám sát sang người được

ủy quyền

28

3. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp

29

Mô hình văn hóa gia đình

• Là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình.

• “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ.

• Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái.

• Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình.

• Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản.


30

Mô hình văn hóa tháp Eiffel

• Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi.

• Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.

• Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch.

• Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thế phân chia theo thứ tự.


31

Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường

• Mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu.

• Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước.

• Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.

• Các dự án thường ứng dụng mô hình này.


32

Mô hình văn hóa lò ấp trứng

• Mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân.

• Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng.

• Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung, chúng nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện.

• Mục tiêu của mô hình này là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiếu thời gian tự duy trì cuộc sống.


33

Kết luận• Bốn mô hình này minh họa mối liên hệ giữa người lao

động với quan điểm của họ về doanh nghiệp. • Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý

tưởng”. Thực tế, chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa thống trị.

• Sự phân chia này hữu dụng để tìm hiểu cơ bản của mỗi mô hình về mặt cách thức nhân viên nhận thức, thay đổi, giải quyết mâu thuẫn, thưởng công, khích lệ,…

• 4 mô hình tương thích với 4 dạng quản lý DN => Tùy thuộc vào đặc điểm/trình độ quản lý của DN mà việc xây dựng văn hóa DN hướng theo mô hình văn hóa nào

34

3. Các DNVN phải làm gì để xây dựng văn hóa

1. Tái cấu trúc công ty (kiểm sóat theo chiều dọc):• Cơ cấu lại tổ chức• Xây dựng quy chế họat động cho các bộ phận• Xây dựng bản mô tả công việc cho từng cá nhân

2. Thiết lập các quy trình nghiệp vụ như (kiểm sóat theo chiều ngang): hệ thống ISO

• Quy trình bán hàng• quy trình mua hàng•Quy trình trả lương•Quy trình tuyển dụng•Quy trình kế tóan•Quy trình tồn kho• . . .

35

4. Khuyến khích nhân viên thực hiện bằng cách: Gắn với lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần. Huấn luyện, đào tạo, giáo dục, làm gương. . .

3. Các DNVN phải làm gì để xây dựng văn hóa3. Xaùc ñònh cho ñöôïc nhöõng giaù trò phuø hôïp ñeå moïi ngöôøi cuøng quan taâm vaø chia seû thông qua:

• xây dựng các chế độ chính sách, quy định, quy chế, nội quy, quy tắc, lời hứơng dẫn (VD: tiêu chuẩn thái độ và cách ứng xử cần thiết)

• Xaây döïng heä thoáng caùc kyù hieäu, bieåu tröng cho toå chöùc nhö ñoàng phuïc, kyù hieäu töøng boä phaän…ñöôïc xöû duïng thöôøng xuyeân.

1,2 &3 tạo nên phần hữa hình của VHDN, đây là “cỗ máy quy chế”=> 4&5 tạo nên phần vô hình của VHDN, đây là dầu nhớt cho cỗ máy quy chế vận hành

5. Xây dựng phong cách lãnh đạo và các kỹ năng quản lý hiệu quả (như kỹ năng ủy thác, kỹ năng xử lý xung đột . . .)

36

1.Nội dung xây dựng VHDN

2.Các bước xây dựng VHDN

37

I. NỘI DUNG XÂY DỰNG VĂN HÓA TRONG DN

1. Xây dựng tổng thể thống nhất VHDN trước hết phải là một tổng thể có kết cấu

thống nhất và mạnh mẽ dựa trên các thành tố: • Các mục tiêu/chiến lược/chiến thuật/chính sách• Các quá trình nội bộ/hoạt động kinh doanh hàng

ngày/công tác quản lý; • Các hệ thống lương/kế toán/thiết kế công việc/bố trí văn

phòng; • Các giá trị/con người/sinh hoạt/giao tiếp • Mối quan hệ với khách hàng và đối tác;• Hệ thống dịch vụ, chăm sóc khách hàng• . . . .

38

I.NỘI DUNG XÂY DỰNG VĂN HÓA TRONG DN

1. Xây dựng tổng thể thống nhất Các thành tố này họat động biểu hiện thành 2 nhóm

bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau:

– Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư tưởng/hành động; chuẩn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng.

– Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử,…

39


2. Xây dựng tư duy văn hóa trên cơ sở:2.1. Duy trì tư tưởng cốt lõi và khuyến khích đổi mới

không ngừngThực hành: Có ý kiến cho rằng “Nếu một tổ chức muốn đối mặt với những

thử thách trong một thế giới thay đổi không ngừng, tổ chức đó phải chuẩn bị thay đổi tất cả, thậm chí chính bản thân nó, ngoại trừ những niềm tin chủ yếu thẩm thấu suốt tổ chức... ”. Từ ý kiến này gợi cho bạn suy nghĩ những điều gì có thể thay đổi và không thể thay đổi ở một DN trong thế giới thay đổi không ngừng:– Mục tiêu; chiến lược, – Công nghệ; – Cơ cấu tổ chức,– Phương pháp quản lý– Tầm nhìn, sứ mệnh– Mối quan hệ– Kỹ năng giao tiếp – . . . .

40


2. Xây dựng tư duy văn hóa trên cơ sở:2.2. Kết nối hài hòa giữa tầm nhìn, sứ mạng và giá trị

văn hóa

(2)(1)

(3)

TAÀM NHÌN(Vision)

SÖÙ MAÏNG(Mission)

GIAÙ TRÒ VAÊN HOÙA

(Value of culture)

41


Mối quan hệ giữa tầm nhìn, sứ mạng và giá trị văn hóa:

1. Ñeå ñaït ñöôïc tầm nhìn và sứ mạng, taát caû hoaït ñoäng cuûa DN phaûi ñöôïc thieát laäp treân nhöõng suy nghó vaø haønh ñoäng nhaát quaùn cuûa moïi thaønh vieân, nhaèm thöïc hieän söù maïng chung ñaõ xaùc ñònh.

2. Từ ñoù seõ goùp phaàn to lôùn trong vieäc hình thaønh nhöõng nieàm tin, trieát lyù, chuaån möïc, nguyeân taéc, kyõ naêng… trong moät moâi tröôøng laøm vieäc phuø hôïp.

3. Vaø nhö theá, noù trôû thaønh nhöõng “giaù trò vaên hoùa rieâng coù” cuûa DN.

=> Haøi hoøa trong nhaän thöùc vaø nhaát quaùn trong haønh ñoäng seõ taïo ra moät DN xuaát saéc, beàn vöõng.

42


3. Xây dựng môi trường gắn kết các thành viên trong tổ chức: Môi trường văn hóa doanh nghiệp được hình thành từ bốn thành phần sau đây:

1. Các giá trị tinh thần2. Các nhân vật hình mẫu3. Các quy tắc luật lệ4. Các kỹ năng giao tiếp và truyền đạt thông tin

43


3. Xây dựng môi trường gắn kết các thành viên trong tổ chức

3.1. Các giá trị tinh thần– Các giá trị tinh thần là một hệ thống các giá trị -

nguyên tắc – giáo lý nội bộ doanh nghiệp, được chia sẻ, truyền bá trong CBCNV. Nó bao gồm các giá trị cốt lõi và các niềm tin khác.. => như là nhịp đập con tim của doanh nghiệp

– Các giá trị này được hình thành từ tính cách, mong muốn của người lãnh đạo, đóng góp của toàn thể nhân viên trong quá trình sản xuất kinh doanh, luôn được tích lũy, gọt rũa, điều chỉnh theo thời gian cùng với sự phát triển của tổ chức.

44



3.2. Các nhân vật hình mẫu• Các nhân vật hình mẫu bao gồm: các nhà

lãnh đạo, những người có quyền lực phẩm chất cá nhân mạnh.

• Các nhân vật hình mẫu là những nhân vật nòng cốt của doanh nghiệp góp phần tạo nên hình ảnh khác biệt của doanh nghiệp, thúc đẩy nhiều lớp nhân viên noi theo nhờ đó củng cố môi trường VH trong DN

45



3.3. Các quy tắc luật lệ thường dùng trong DN:

– Đó chính là các quy tắc diễn ra trong giao tiếp ứng xử cá nhân với đồng nghiệp, cấp trên - cấp dưới, bên trong - bên ngoài.

– Các nghi thức trong công việc, tổ chức hội họp, chế độ báo cáo, nghi thức tôn vinh, ghi nhận thành tích,…

=> Nó có tác dụng như một cách hướng dẫn về thái độ, cách ứng xử cần thiết

46



3.4. Các kỹ năng giao tiếp và truyền đạt thông tin• Giao tiếp và truyền đạt thông tin thường được

thể hiện qua các mô tả như:– Tác phong lịch sự, – Nhã nhặn, – Chủ động tìm hiểu vấn đề,– Sẵn sàng lắng nghe, – Truyền đạt thông tin cởi mở,– Trung thực và hiệu quả (rõ ràng, súc tích theo yêu cầu), – Phong cách gần gũi, – Hòa đồng, nhiệt tình, tận tụy. .

47



3.4. Các kỹ năng giao tiếp và truyền đạt thông tin

• Ý nghĩa của giao tiếp và truyền đạt thông tin trong xây dựng môi trường văn hóa:

– Nếu giá trị tinh thần được ví như con tim của môi trường văn hóa thì giao tiếp - truyền đạt như dòng máu lan tỏa trong toàn tổ chức.

48


4. Xây dựng 5 nguyên tắc hoạt động để duy trì tầm nhìn, sứ mạng:

• Xây dựng và thực hiện các mục tiêu bất khả thi là một cơ chế mạnh để thúc đẩy sự tiến bộ.

• Đào tạo những con người thích hợp nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

• Một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi người

• Xây dựng các lãnh đạo nguồn từ trong lòng tổ chức.

• Liên tục cải tiến cho một chuẩn mực cao hơn trong hiện tại và nỗ lực đầu tư định hướng dài hạn cho tương lai.

49

II. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG VĂN HÓA TRONG DN

Giai đoạn 1: Xây dựng sứ mệnh và các giá trị– Ban điều hành đưa ra các ý kiến của mình về giá trị– Lãnh đạo các bộ phận đưa ra các ý kiến về sứ mệnh

và giá trị = > Ban điều hành và các nhà quản lý cùng thảo luận và

so sánh thống nhất ý kiến– Đại diện các nhóm nhân viên dưa ra ý kiến– Kiểm tra với các nhóm khách hàng và đại diện các cổ

đông= > Tổng hợp tất cả các ý kiến đầu vào và trình bày sứ

mệng/các giá trị được đề xuất đến hội đồng quản trị để phê duyệt lấn cuối.

50

Ví dụ 1: Tuyên cáo sứ mệnh của công ty INTEL

• Thông qua các hành động có ĐẠO ĐỨC, NHIỆT TÌNH, và có LỢI NHUẬN, công ty của chúng ta tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho các nhân viên dịch vụ “khách hàng trung thành” cho các khách hàng. Gia tăng giá trị cho các cổ đông và tinh thần cộng đồng trách nhiệm trong công ty.

(Ghi chú: Công ty INTEL cung cấp dịch vụ trọn gói về các giải pháp truyền thông âm thanh và các dữ liệu liên quan)

51

Ví dụ 1: Các giá trị định hướng

• ĐẠO ĐỨC– Kinh doanh công bằng với tinh thần liêm chính với tất cả các

khách hàng– Bảo đảm đối xử công bằng và bình đẳng với tất cả nhân viên– Cung cấp thông tin đầy đủ và chính xác cho các cổ đông

• NHIỆT TÌNH– Luôn thực hiện kịp thời các cam kết với khách hàng– Thể hiện sự tông trọng với tất cả nhân viên– Thực hiện các cam kết với cổ đông

• LỢI NHUẬN – Cung cấp các sản phẩm sinh lợi và tiên tiến cho khách hàng– Khuyến khích các sáng kiến cá nhân và mở ra cơ hội cho nhân

viên– Mang lại tỷ lệ lợi tức hợp lý tr6en vốn tự có cho các cổ đông

52

Ví dụ 2 Tuyên cáo sứ mệnh của công ty TRUNG NGUYÊN

"Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang đến cho người thưởng thức cà phê và trà nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt”.

53

Ví dụ 2: Các giá trị định hướng

• Những định hướng phát triển được cụ thể hoá thành tám giá trị cốt lõi được đúc kết từ việc cùng soạn thảo và phản biện của đại diện các phòng ban thuộc công ty, bao gồm: – khơi nguồn sáng tạo;– phát triển và bảo vệ thương hiệu; – xây dựng phong cách Trung Nguyên;– lấy người tiêu dùng làm tâm;– hoàn thiện sản phẩm;– gầy dựng thành công cùng đối tác; – phát triển nguồn nhân lực; – góp phần xây dựng cộng đồng.

54


Giai đoạn 2. Truyền đạt • Các sự kiện của phòng ban và công ty (họp

hành, lễ hội…)• Tài liệu truyền đạt (poster, brochure, thẻ hành

động… )• Truyền đạt trang trọng (qua các bản tin)• Truyền đạt thông thường (báo cáo, thư điện tử,

tin nhắn, . ..)

55


Giai đoạn 3. Đồng nhất các giá trị với hoạt động hàng ngày của tổ chức

• Hành động cá nhân:– Quản lý và phát triển bản thân– Ra quyết định và giải quyết vấn đề– Giải quyết xung đột

• Hành động đội nhóm– Động lực và quá trình phát triển đội nhóm– Các bước xây dựng nhóm

• Hành động tổ chức– Quản lý và phát triển chiến lược– Tổ chức và quản lý theo quá trình– Đánh giá và khen thưởng

56

Moâ hình chung cuûa quaù trình hình thaønh vaên hoùa

doanh nghiệpNhaø saùng laäp/Ngöôøi quaûn lyù caáp

caoHình thaønh vaø noã löïc thöïc hieän caùc Taàm nhìn, trieát lyù hoaëc chieán löôïc kinh doanh.

Haønh ñoäng cuûa toå chöùcToå chöùc haønh ñoäng theo caùc caùch thöùc ñöôïc truyeàn ñaït, chæ daãn bôûi trieát lyù vaø

chieán löôïc.

Caùc keát quaû ñaït ñöôïcToå chöùc thaønh coâng treân haàu heát caùc tieâu chí ño löôøng vaø söï thaønh coâng ñoù

tieáp tuïc qua nhieàu naêm.

HÌNH THAØNH VAÊN HOÙA CUÛA TOÅ CHÖÙCPhaûn aùnh taàm nhìn, chieán löôïc vaø nhöõng kinh nghieäm cuûa toå chöùc.Cuûng coá caùc giaù trò coát loõi. Vaø ñònh höôùng ñuùng ñaén haønh vi, chuaån möïc trong hoaït ñoäng cuûa toå chöùc

Vaên hoùa quoác

gia

Vaên hoùa DN xây dựng

Keá thöøa, coù aûnh höôûng

Boå sung, phong phuù

57

Kết luận

Có hai yếu tố rất quan trọng để tạo ra sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp:– Cách thức huấn luyện nếp văn hóa mới của

các giám đốc điều hành. Các giám đốc phải là những người đi đầu trong việc điều chỉnh hành vi của mình và phải nhất quán trong việc thay đổi.

– Sự ủng hộ của mọi thành viên. Các thành viên cần phải hiểu rõ những gì được mong đợi từ họ và phải biết cách thể hiện những hành vi mới trong thực tế.

59

Tình huống 1: Phong cách quản lý ảnh hưởng đến văn hóa công tyLê là nữ giám đốc trẻ của một Công ty cổ phần. Trong ba năm chị điều hành doanh nghiệp, lợi nhuận tăng gần gấp đôi. Tuy nhiên, nhìn lại ngần ấy thời gian cật lực chèo lái Công ty. Lê thổ lộ: "Hồi mới về Công ty, tôi không hiểu vì sao các trưởng bộ phận của Công ty không chịu hợp tác với nhau . Nhiều cuộc họp, dường như chỉ có mình độc thoại. Bộ máy tổ chức có đầy đủ các chức danh nhưng việc vẫn không chạy. Giao việc gì cho cấp dưới mình cũng phải rà soát lại mà vẫn luôn có nhiều sai sót". Là một người sắc bén, Lê nhận ra hệ thống ra quyết định từ trước đến nay phần lớn đi theo chiều dọc từ các bộ phận lên giám đốc . Ông Hùng - Vị giám đốc tiền nhiệm với thời gian công tác lâu hơn một thập niên và cá tính của ông đã tạo nên niềm tin trong Công ty rằng "sếp luôn luôn đúng". Là một quản lý trẻ, Lê muốn dựa vào cấp dưới có dày dạn kinh nghiệm và muốn họ hợp tác với nhau nhiều hơn. Chị có sáng kiến, chia lịch và sắp xếp tên các trưởng phòng theo thứ tự chữ cái, sau đó mỗi tháng tổ chức ăn trưa hoặc chiều tại nhà một trưởng phòng với sự có mặt của các trưởng phòng khác. Ngoài ra, thỉnh thoảng Lê còn tổ chức ngày hội của Công ty nhân các kỳ nghỉ lễ kết hợp với huấn luyện kỹ năng truyền dạt, giao tiếp thông qua các trò chơi quản lý. Những nỗ lực của Lê đã được bù đắp phần nào. Nền "văn hóa mới" đã dần dần nhen nhóm, thúc đẩy sự hợp tác của các bộ phận trong đơn vị.=> Bạn hãy giải thích sự khác biệt cơ bản trong cách quản lý của ông Hùng và chị Lê => Nhận xét ưu nhược điểm của 2 cách quản lý trên

60

Tình huống 2:

Sự tin tưởng là một trong những yếu tố cần thiết và quan trọng nhất để tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người. Trong công sở, thái độ tin cậy giữa người quản lý với nhân viên hay giữa nhân viên với nhau lại càng cần thiết. Nó không chỉ giúp cho công việc đạt hiệu quả cao hơn do giữa mỗi người có sự gắn kết về mặt tinh thần, mà còn giúp cho cả Công ty có một sự liên kết vô hình và từ đó tạo thành một thể thống nhất. Vấn đề đặt ra ở đây là làm thế nào để tạo dựng được lòng tin? Gợi ý: Một số người cho rằng, có thể chiếm được sự tin cậy của người khác bằng cách mang lại cho họ những đồng lương cao, chế độ đãi ngộ đặc biệt hay những buổi picnic vui vẻ. Bạn có đồng ý với ý kiến trên không? Trình bày quan điểm của bạn?

61

Tình huống 3: Tại sao ông Hải ra đi?Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một công ty tư nhân tương đối thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc Công ty là người rất có văn hóa, lời nói và hành động của anh luôn gây được thiện cảm cho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác, bạn hàng, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Chính nhân cách, hành vi của anh đã ảnh huởng lớn tới nhân viên trong Công ty. Tôi là nhân viên mới, được làm việc trong một môi trường có văn hóa như thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mình trưởng thành nhanh, tự tin hơn và mong muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty.Tuy nhiên rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cách tự phát và mất đi dễ dàng khi quy mô Công ty thay đổi. Trong khi mọi hoạt động liên quan tới kinh doanh của Công ty được coi trọng thì hoạt động nhân sự của tập đoàn bao gồm hai trăm con người trẻ tuổi năng động lại được giao

62

Tình huống 3 (TT): cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là cán bộ cơ quan nhà nước đã nghỉ hưu. Điều quan trọng là tác phong nếp nghĩ cách làm của người phụ trách nhân sự đã không có sức thuyết phục cộng với việc ông này cũng không hề có thực quyền. Thành ra lời nói việc làm của ông có rất ít trọng lượng với cả sếp và nhân viên trong Công ty.Lúc này ánh hào quang của “Người cầm lái vĩ đại” là giám đốc công ty không đủ sức lan tỏa tới các nhân viên nữa. Anh đã tự giam mình trong văn phòng uy nghi của giám đốc, chỉ một số ít trưởng bộ phận là có dịp tiếp xúc. Các hoạt động sinh hoạt tập thể trong Công ty nếu có cũng chỉ dừng lại ở mức độ copy một vài hoạt động lẻ tẻ của công ty nhà nước. Cùng với sự chuyên môn hóa cao trong Công ty là sự khép kín phân rã của tinh thần nhân viên.

63

Tình huống 3 (TT): Bên cạnh đó, một vài người xấu bắt đầu tụ tập thành nhóm, một vài người liên tục có những hành vi thô tục, đàn áp tinh thần nhân viên trong Công ty nhưng không ai đụng tới vì là người nhà sếp. Một vài sự cất nhắc những kẻ nịnh bợ đã làm cho tinh thần nhân viên hết sức chán nản.Tuổi đời chưa chín chắn, ham muốn tìm hiểu học hỏi của tuổi trẻ thôi thúc đã khiến tôi quyết định rời bỏ Công ty sau 5 năm phục vụ gắn bó. Cho đến bây giờ hình như tại Công ty cũ của tôi (mà thực lòng tôi rất yêu quý) vấn đề văn hóa doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sau vài ba năm có dịp quay lại Công ty của mình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìm ra bạn cũ, bởi những người cũ đã không còn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dù Công ty đã rất trưởng thành nhiều mặt nhưng thực ra nó vẫn là một doanh nghiệp trẻ vì xung quanh tôi toàn là các gương mặt trẻ: Có người thì tỏ ra quá hăm hở, có người thì ngơ ngác.

64

Tình huống 3 (TT): Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi đã ra đi với cùng lý do và cảm giác của tôi. Rất tiếc tôi chưa có dịp nào thuận tiện để gặp lại, nói chuyện thẳng thắn với xếp cũ của mình. Ngay cả lúc tôi xin nghỉ việc anh cũng quá bận để tôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc nói chuyện ngắn với người phụ trách trực tiếp sau khi tôi đã đề nghị thôi việc trước một tháng bàn giao công việc, thu hồi công nợ và tự tổ chức một buổi liên hoan nhỏ với các đồng nghiệp. Tôi rời Công ty với tâm trạng trĩu nặng của một kẻ thất bại.Theo bạn những nguyên nhân nào đã dẫn đến Anh Hải ra đi mà lòng nặng trĩu? Nếu là giám đốc công ty C bạn sẽ làm gì để giữ được những nhân viên vừa giỏi lại vừa có tâm huyết với công ty?

tài liệu bài giảng văn hóa doanh nghiệp

Business