talent vectia renewal 2016

T A L E N T V E C T I A R E N E W A L 2 0 1 61

Todellisia tarinoita, todellisia tuloksia.

T E E M A

R E N E W A LT A L E N T V E C T I A 2 0 1 6

LÄHITAPIOLA

TEKES

KALEVA

FK

EVAC

VALMET

MEHILÄINEN

ABB

BILLERUDKORSNÄS

LINDORFF

POSTI

ESPOO

SPR

CASET


TALENT VECTIA RENEWAL Todellisia tarinoita, todellisia tuloksia

Uusi Renewal julkaisu kuvaa asiakkaidemme menestymistä haastavassa toimiympäristössä.

Kaikille näille tarinoille on yhteistä vahva johdon sitoutuminen, systemaattisesti toteutetut

kehittämistoimenpiteet ja konkreettiset mitattavat tulokset. Julkaisussa on mukana myös

asiantuntijoidemme näkemyksiä strategisen uudistumisen aihealueilta.

Antoisia lukuhetkiä Renewal julkaisun parissa,

Maiju Kasanen | päätoimittaja | Talent Vectia Renewal

R E N E W A L

STRATEGINEN UUDISTUMINEN • TAPA TOIMIA • INNOSTAVA JOHTAMINEN

STRATEGINEN UUDISTUMINEN & ASIAKASKOKEMUS

LEAN RENEWAL & INNOSTAVA JOHTAMINEN


20

26

46

58

66

TOIMITUS

Ulkoasu sorbass Oy Pekka Hannila Valokuvat Pekka Hannila, Pia Inberg

Paino Nord Print Oy ISBN 978-952-9590-05-6 Julkaisija Talent Vectia Oy,

PL 48, Keilaranta 19 D, 02151 ESPOO, Finland +358 (0) 201 600 700

WWW.TALENTVECTIA.COM

TOM LINDHOLMTalent Vectia

MAIJU KASANENPäätoimittaja

RISTO PENNANENAttention Communication

KARI KASANENTalent Vectia

JOUKO MARTTILAKaiku Helsinki

Sisä

llysl

uett

elo


12 Valmis uuteen peliin LähiTapiola uusi strategiansa ja hioi prosessinsa.

16 DigiLean Lean ja digitaalisuus kohtaavat.

20 Kansallinen pelinrakentaja Tekes vie asiakkaan maaliin.

26 Kaleva kasvattaa tonttiaan Mediatalo etsii bisnestä uusilta alueilta.

30 Finanssit myllerryksessä Tiedon jalostaminen luo uusia tapoja palvella asiakkaita.

34 Global growth by doing the right thing Evac identified new growth pockets.

38 Valmet invests in search of global talent Valmet pulls together global talent programme.

42 Asiakaskokemus kumpuaa kulttuureista Asiakaslähtöisyydellä on keskeinen rooli strategiassa.

46 Posti-brändin paluu Kilpailuetua entistä paremmalla asiakaskokemuksella.

50 Asiakaskokemus ytimessä Mehiläinen kehittää kestävää asiakaskokemusta.

54 Towards world class product management Customer preferred products and services.

STRATEGINEN UUDISTUMINEN & ASIAK ASKOKEMUS

LEAN RENEWAL & INNOSTAVA JOHTAMINEN

58 ABB builds world class product creation First class R&D output strengthen business and people.

62 Lean kulttuurivallankumous Tuottavuushyppy tietotyön prosesseista.

66 People drive change BillerudKorsnäs kickstart the renewal process.

70 Myynnille yhteinen suunta Lindorff tavoittelee parempaa ja tehokkaampaa palvelua.

74 Tehokkuushyppy myyntiin Lean ajattelulla Tehokkuutta ja arvoa asiakkaan ostamisen kokemukseen.

77 Lean-johtamisen keskeiset teesit Resurssien johtamisesta virtaviivaiseen toimintamalliin.

78 Johtamisella tarina todeksi Espoon-tarina käytäntöön hyvällä johtamisella.

82 Huippuunsa viritetty Johtamisen horisontti muuttuu.

84 SPR - Yhteisen hyvän talkoot Auttamisen ilo näkyväksi työyhteisöä kehittämällä.

86 Pienistä asioista syntyy suuri muutos SPR:n valmennuksissa kulttuuri ja asiakaskokemus kehittyy.

90 Succesful transformational change Change requires learning and renewal of everyday practices.

93 Myynti on Rikki -uutuuskirja On uuden B-to-B myynnin aika.

94 HR johtamisen uudistaminen ja trendit

99 BACK DOOR | Lean pelastaa meidät

Sisä

llysl

uett

elo


PÄÄ

KIR

JOIT

US

TOM LINDHOLM & TOMMI PATANEN

Pitkäjänteinen kumppanuus mahdollistaa

lyhyet muutossyklit.”

Digitalisaatio uudistaa myös tavan uudistua.

Tom LindholmSenior Partner, CEO


Muutoksen murros

T ÄMÄN RENEWAL-JULKAISUN tarinat ker-

tovat, että yhä useampi yritys on hyväs-

sä vauhdissa digitaalisessa muutos-

aallossa. Osa toimialoista on jo digi-

murroksen keskellä, osa näkee mur-

roksen vasta edessään, mutta kukaan

ei voi sitä väistää.

Digitalisaatio muuttaa sekä yritysten että niiden

asiakkaiden käyttäytymistä. Kun nuoret aikanaan

ottivat nopeasti musiikin suoratoistopalvelut omak-

seen, ei vanhempien kannattanut ostaa joululahjak-

si kannettavia cd-soittimia eikä alan yritysten kan-

nattanut niitä valmistaa. Uusi normaali on muut-

tanut nopeasti laitevalmistajien, levy-yhtiöiden ja

artistien ajatusmaailman. Sama tahti vain kiihtyy eri

toimialoilla.

YRITYKSILLÄ JA MYÖS JULKISELLA SEKTORILLA on lu-

kemattomia erilaisia vastauksia murrokseen. Jotkut

etsivät LähiTapiolan tapaan digitaalisuudesta uusia

palvelupolkuja, joilla voivat palvella asiakkaitaan

entistä paremmin ja tehokkaammin. Toiset etsivät

mediayhtiö Kalevan tapaan myös kokonaan uusia

yritysostokohteita, joilla voivat laajentua uusille toi-

mialoille ja markkina-alueille.

Digitalisaatio on osaltaan muuttanut myös tapaa,

jolla organisaatiot uudistuvat. Digitaalisessa maail-

massa muutokset ovat entistä arvaamattomampia ja

kokeilevampia. Muutospolulle kannattaa lähteä yhä

useammin tutkimusmatkaajan asenteella, johon kuu-

luu jatkuva oppiminen. Tällaiset uudistumishankkeet

eivät valmistu kuin kirkkorakennus, jonka rakentami-

nen alkaa hyvästä suunnittelusta, etenee vuosikau-

sia ja pysyy valmistuttuaan muuttumattomana jopa

satoja vuosia.

DIGITAALISET MUUTOSASKELEET vaativat nekin näke-

myksen suunnasta, mutta eivät välttämättä millin-

tarkkoja suunnitelmia. Ne käynnistyvät joskus hy-

vinkin pieninä kokeiluina, joista voi syntyä pitkä ko-

keilujen sarja. Suuret ahaa-elämykset voivat syntyä

uudistumismatkan aikana, koska ne perustuvat usein

uudistumisen aikana saatuun asiakaspalautteeseen

ja muulla tavoin kerättyyn dataan.

Myös me Talent Vectialla olemme uudistuneet asi-

akkaiden tarpeiden mukana. Yhteistyömme ABB:n

kanssa on hyvä esimerkki siitä, miten jatkuvana pal-

veluna annettava konsultointi vastaa asiakkaan ket-

terään uudistumisajatteluun. Jatkuvan matkan aika-

na luodaan uutta ja varmistetaan, että muutokset ta-

pahtuvat. Saavutetaan nopeita voittoja ja kehitetään

uutta. Pitkäjänteinen kumppanuus mahdollistaa ly-

hyet muutossyklit.

JATKUVAN UUDISTUMISEN mallissa on entistäkin tär-

keämpää vahvistaa organisaation omien ihmisten

kykyä kehittää toimintaa. Kun laajat joukot saadaan

innostumaan uudistumisesta, hämmästyvät johta-

jat, kuinka muutoksen voima lähtee ihmisistä. Sitä

kautta syntyy ketteriä muutosaskeleita, jotka näky-

vät parempina asiakaskokemuksina. Kokemuksina,

joista johto voi olla ylpeä. Kuten me tämän julkai-

sun kokemuksista.

PÄÄKIRJOITUS

T ALENT VECTIA ON PERUSTETTU vuonna 2000 palve-

lemaan yritysten ja julkisen sektorin organisaa-

tioita ja johtoa vaativissa uudistamishankkeissa.

Talent Partnersin ja Vectian yhdistyessä vuonna

2012 luotiin osaaminen ja perusta maailmanluokan

asiantuntijaorganisaatiolle.

Talent Vectia kasvoi voimakkaasti 2000 -luvulla strategia,

muutosjohtaminen, tehokkuus sekä johtoryhmän kehittämi-

sen osaamisalueilla. Suomessa oli tarvetta ammattimaiseen

ja tulokselliseen kehittämiseen kaikilla toimialoilla.

Talent Vectia on toteuttanut viidentoista vuoden aika-

na yli tuhat kehittämisprojektia. Kädessäsi olevassa Renewal

-julkaisussa kerromme kokemuksia uusimmista hankkeista ja

tuloksista. Muutos on jatkuvaa ja uusi normaali luo uudenlai-

set haasteet asiakkaidemme johdolle ja asiantuntijoille.

Talent Vectialle uusi pääomistajaMarraskuussa 2015 Talent Vectia otti loikan seuraavaan elin-

kaaren vaiheeseen. Yhtiön perustajiin lukeutuva Kari Kasanen

myi omistamansa osakkeet. Talent Vectian uusiksi pääomis-

tajiksi tulivat korkealuokkaisia veroasiantuntijapalveluita

TALENT VECTIAN TARINA

tarjoava Veropaja ja myynnin, henkilöstöhallinnon ja ta-

louden -asiantuntijapalveluita tarjoava Rainmaker-ryhmä.

Pääomistajan lisäksi yhtiön osakkaina ovat kymmenen yhtiön

avainasiantuntijaa.

Uuden omistuspohjan myötä Talent Vectian, Veropaja-

konsernin ja Rainmaker-ryhmän palveluiden yhdistäminen

luo pohjan täysin uuden palvelukokonaisuuden luomiselle

ennen kaikkea Suomeen, mutta myös kansainvälisille mark-

kinoille. Talent Vectian, Veropaja-konsernin ja Rainmaker-

ryhmän palvelut täydentävät erinomaisesti toisiaan mikä luo

Talent Vectialle entistä paremmat mahdollisuudet vahvistaa

projektiliiketoimintaa ja kehittää jatkuvan strategian konsul-

tointipalveluiden tuottamista.

Asiakaskokemus, digitaalisuus ja lean-johtaminen ovat

ajankohtaiset kilpailukyvyn kehittämisen teemat. Näillä alu-

eilla Talent Vectian menestystarina jatkuu. Luomme kasvua,

kannattavuutta ja tulevaisuutta suomalaisille ja kansainväli-

sille yrityksille sekä julkiselle sektorille. Toimimme asiakkaan

etu edellä ja osallistamalla ihmiset kehittämistyöhön. Tällöin

tulokset ja uudet toimintamallit jäävät elämään asiakkai-

demme organisaatioon.


TAR

INA

TALENT VECTIA


Luomme kasvua, kannattavuutta ja tulevaisuutta suomalaisille ja kansainvälisille yrityksille ja julkiselle sektorille.””

Strateginen uudistuminen & Asiakaskokemus

Strateginen uudistuminen sisältää ne valinnat ja keinot, joilla organisaatiot luovat kilpailukykyä ja kasvua. Markkinalähtöinen strategia, tehokas rakenne, johtamisjärjestelmä

ja liiketoimintamallit ovat vahva perusta uudistumiselle. Asiakaskokemuksen johtaminen onnistuu kun yhdistetään terävä näkemys ja tehokas toimeenpano.

Strategic Renewal & Customer Experience


LÄHITAPIOLA

TEKES

KALEVA

FK

EVAC

VALMET

POSTI

MEHILÄINEN

C A S E T

ABB

BILLERUDKORSNÄS

LINDORFF

POSTI

ESPOO

SPR

12

Asiakaskokemus ja tehokkuus ovat

tärkeimmät päätöksenteon

ajurit.”

LÄHITAPIOLAST

RAT

EGIN

EN U

UD

ISTU

MIN

EN


LähiTapiola uusi strategiansa ja hioi prosessinsa, koska uutta peliä ei voi pelata vanhoilla keinoilla.

Risto Pennanen Kuvat Pekka Hannila

Valmis uuteen peliin

M UUTOS ON TUTTU ILMIÖ jokai-

selle lähitapiolalaiselle, sillä

monet vakiintuneet asiat ovat

menneet uusiksi sekä yhtiön

sisällä että ympäristössä.

Lähivakuutuksen ja Tapio-

lan vajaan neljän vuoden ta-

kainen yhdistyminen on ollut

mittava myllerrys, jossa toisensa ovat kohdanneet

muun muassa erilaiset toimintatavat, kulttuurit ja

tietojärjestelmät. Sen jälkeen konsernista ovat er-

kaantuneet sekä eläkevakuutustoiminta että pank-

kitoiminta, josta LähiTapiolalle tosin jäi neljännek-

sen omistus.

Yhtä mittavia mullistuksia on ollut myös yhti-

ön toimintaympäristössä. Väestörakenteen muu-

tos, julkisen sektorin kustannuspaineet, sote-uudis-

tus ja EU-sääntely voivat vaikuttaa vakuutusalaan

merkittävästi.

Lisäksi vakuutusalan pelikenttää voi uudistaa

merkittävästi digitalisaatio, joka muuttaa asiakkai-

den käyttäytymismalleja ja mahdollistaa myös etä-

toimijoiden tulon maahan.

”Jos tällaisessa tilanteessa haluaa menestyä, täy-

tyy itse tehdä muutosta eikä vain seurata sitä”, sanoo

LähiTapiolan vakuutus- ja korvausprosessista vastaa-

va johtaja Kari Kujala.

Kilpailu koveneeVakuutusalan suuret muutosvoimat ravistelevat vää-

jäämättä totuttuja asetelmia. Kansainvälinen kil-

pailu kovenee samaan tapaan kuin monella muul-

lakin perinteisellä kotimarkkina-alalla. Tämä tu-

lee muuttamaan toimintamalleja ja kasvattamaan

hintapaineita.

”Myös toimialaliukumien yleistyminen on yksi

vahvistuva trendi”, sanoo Kujala

Toimialaliukumista on esimerkki muun muas-

sa LähiTapiolan ja S-ryhmän strateginen yhteis-

työ, jonka seurauksena ryhmittymät yhdistivät

pankkitoimintansa, tekevät bonusyhteistyötä ja ke-

hittävät edelleen uusia toimintamalleja.

Asiakkaiden keskeisiä vetovoimatekijöitä ovat

yhä selkeämmin palvelun sujuvuus ja hyvä hinta-

laatusuhde.

Asiakaskenttä pirstoutuuVäestörakenteen muutos on jo vaikuttanut vakuutus-

tuotteiden sisältöön. Joitain vuosia sitten normaalit

henkivakuutukset päättyivät viimeistään 65 vuoden

iässä. Nyt valtaosa henkilövakuutuksista ulottuu sa-

taan vuoteen asti.

”Tällaisia muutoksia on pakko tehdä, sillä muus-

sa tapauksessa suuri osa väestöstä olisi ilman vakuu-

tusturvaa”, sanoo Kari Kujala.

Kansalaisten luottamus julkista terveydenhuoltoa

kohtaan on heikentynyt samaan aikaan, kun väestö

on ikääntynyt. Tämä puolestaan kasvattaa erilaisten

sairaskuluvakuutusten kysyntää.

Ikääntyminen ei ole ainoa väestömuutos

LÄHITAPIOLA


yhteiskunnassa. Klassisen ydinperheen osuus väes-

töstä on pienentynyt ja muiden kasvanut. Myös ul-

komaalaisten määrän lisääntyminen voi muuttaa

vakuutustuotteita.

Kun asiakkaiden tarpeet pirstoutuvat, täytyy

myös vakuutusyhtiöiden tarjota yhä tarkemmin rää-

tälöityjä tuotteita.

Sähköiset palvelut lisääntyvätDigitaaliset ratkaisut ovat korvaamaton apu, kun va-

kuutusyhtiöt segmentoivat tuotteitaan entistä tar-

kemmin. Vakuutusyhtiöillä on perinteisestikin ol-

lut paljon tilastotietoa asiakkaista, mutta nykyisen

tietotekniikan avulla yhtiöt voivat tarkentaa tie-

toa entisestään. Kun yhtiöt tuntevat paremmin asi-

akkaiden toiveet, voivat ne palvella asiakkaita yhä

yksilöllisemmin.

Vahinkodatan analysointi auttaa myös enna-

koimaan riskejä. Tämän tiedon avulla vakuutus-

yhtiöt voivat myös opastaa asiakkaita vahinkojen

välttämisessä.

LähiTapiolalla on jo kokeiluvaiheessa esimerkik-

si älyhenkivakuutus, jollaisesta ala saattoi vain haa-

veilla muutama vuosi sitten. Tuotteeseen kuuluu ta-

loudellisen turvan lisäksi sähköinen terveystarkastus,

erilaisia itsevalmennusohjelmia ja aktiivisuusranne-

ke, jolla asiakas voi seurata liikkumistaan ja unen le-

vollisuutta. Pilottiasiakkaat ovat sitoutuneet käyt-

tämään LähiTapiolan tarjoamia palveluita kuuden

kuukauden ajan. LähiTapiola puolestaan on sitoutu-

nut kokeilemaan uusia asioita ja kuuntelemaan asi-

akkaita. Samalla yhtiö saa tärkeää tietoa siitä, miten

ihmiset sitoutuvat edistämään hyvinvointiaan.

”Nyt testaamme, voisiko vakuutustuote olla fiksu

tapa saada ihmiset huolehtimaan terveydestään”, sa-

noo LähiTapiolan palvelujohtaja Tapani Alaviiri.

Näin digitaaliset ratkaisut auttavat riskien estämi-

sessä, ennakoinnissa ja hinnoittelussa.

Korvauspalveluihin vauhtia Asiakkaiden odotukset, koveneva kilpailu sekä tuo-

te- ja palveluvalikoiman monipuolistuminen panevat

myös yhtiön toimintaprosessit koetukselle.

”Kun tuotteet sirpaloituvat, syntyy erittäin suu-

ria haasteita myös korvaamiselle ja muille prosesseil-

le. Silloin digitalisatointi ja modulointi auttavat”, sa-

noo korvauspalvelun prosessien kehittämisestä vas-

taava Alaviiri.

Prosessien kehittäminen on välttämätöntä myös

siksi, että fuusion perintönä yhtiössä on yhä monen-

laisia toimintamalleja.

”Näin suurten kokonaisuuksien yhdistämisessä

menee väistämättä aikaa. Siksi meidän täytyy edel-

leen hioa prosesseja tehokkaammiksi niin, että asia-

kaskokemus paranee”, kuvailee Kari Kujala.

Korvauspalvelun kehittämisessä ensimmäinen

vaihe oli prosessien yhtenäistäminen.

”Seuraavassa vaiheessa etenemme lean-mallin

Kehitystyö viedään lähelle asiakasrajapintaa. Sitä kautta uskomme parantavamme sekä tehokkuutta että henkilöstötyytyväisyyttä.”

”

KARI KUJALAJOHTAJA, VAKUUTUS-

JA KORVAUSTOIMINTA

LÄHITAPIOLA

TALENT VECTIA AUTTOI OPPIMAAN

TALENT VECTIA ON OLLUT mukana useissa

LähiTapiolan kehityshankkeissa.

”Strategiatyössä Talent Vectialla on ollut

erittäin iso panos muun muassa, kun olem-

me tunnistaneet kysymykset, jotka meidän pi-

tää ratkaista niin, että strategia voidaan vie-

dä käytäntöön”, sanoo Kari Kujala.

Konsultit ovat tukeneet LähiTapiolaa myös

monien prosessien kehittämisessä ja käyt-

töönottamisessa. Yli 20 yhtiön ryhmittymäs-

sä prosessien uudistaminen on haastavaa.

”He ovat auttaneet meitä tekemään, mut-

ta myös oppimaan”, sanoo Tapani Alaviiri.

Konsulttien ja liiketoimintaosaajien suju-

va yhteistyö on ollut välttämätöntä kehitys-

työssä, koska matkan aikana on tarvittu pal-

jon sekä kehittämisosaamista että vakuutus-

alan tuntemusta.

”Kun nämä yhdistetään, syntyy uusia voi-

mavaroja. Omin voimin kehittäminen olisi kes-

tänyt pidempään ja tulos olisi ollut huonom-

pi”, sanoo Tapani Alaviiri.


mukaisesti niin, että kehitystyö viedään lähelle asia-

kasrajapintaa. Sitä kautta uskomme parantavamme

sekä tehokkuutta että henkilöstötyytyväsyyttä”, sa-

noo Alaviiri.

Kolmannessa vaiheessa yhtiö automatisoi osan kor-

vaustapahtumista. Kun yksinkertaisimmat tapahtumat

automatisoidaan, jää palveluhenkilöstölle enemmän

aikaa haasteellisempiin tapahtumiin, joissa tarvitaan

henkilöstön panosta. Näin nopeutuvat sekä automa-

tisoitavat tapahtumat että mutkikkaammat tapahtu-

mat, joiden tekemiseen tulee lisävoimia. Samalla pa-

ranee myös kustannustehokkuus, mikä puolestaan pa-

rantaa hintakilpailukykyä.

Asiakaskokemus ohjaa strategiaaVaikka toimintaympäristön analyysin johtopäätökset

ovat loogisia, ei LähiTapiolassa kuvitella että maali olisi

helppo saavuttaa. Siksi muutokseen liittyy paljon työn-

suunnittelua, ryhmäohjausta ja muutoksenhallintaa.

”Täytyy syntyä yhtenäinen käsitys tulevasta ja kei-

noista, joilla tavoitteisiin päästään. Ilman yhteistä ku-

vaa matkasta tulee vaikea”, sanoo Kari Kujala.

Johdolta vaaditaan paljon muun muassa viestin-

tätaitoja. Esimerkiksi korvausprosessin yhteys liike-

toimintalogiikkaan voi olla haasteellinen kuvattava.

Tärkeintä on kuitenkin, että lähtökohdat ovat selvät.

”Meidän täytyy uskaltaa asettaa asiakaskokemus

ja tehokkuus päätöksenteon ajureiksi”, sanoo Tapani

Alaviiri.

Askeleita uuteen peliin

Tunnista liiketoimintaympäristön muutokset. Murrostilanteessa monet

asiat muuttuvat yhtaikaa ja vahvistavat muutoksen voimaa.

Ole rehellinen. Vanhat menestyksen eväät eivät välttämättä riitä uudessa

kilpailussa. Toisaalta vahvoissa juurissa on uskomaton voima.

Digitaalisuus kaikessa. Digitalisaatio on huomioitava kaikissa päätöksissä. ICT ei ole vain tehostamisen väline,

vaan mahdollisuus täysin uusiin palveluratkaisuihin.

Asiakaskokemus ja tehokkuus perustaksi. Kun toiminta on tehokasta ja asiakas saa parasta mahdollista palvelua,

on yrityksellä eväät menestyä.

Johda muutosta. Ihmiset tarvitsevat tukea, ohjausta ja viestintää

muutoksessa. Muutoksen tarkoitus täytyy sisäistää.

Jos tällaisessa tilanteessa haluaa menestyä, täytyy itse tehdä muutosta eikä vain seurata sitä.”

”

TAPANI ALAVIIRIPALVELUJOHTAJA

LÄHITAPIOLA

DigiLean– Lean ja digitaalisuus

kohtaavat


NÄKEMYS

JOUKO HANNUSSENIOR PARTNER

TALENT VECTIA

”

STR

ATEG

INEN

UU

DIS

TUM

INEN

D IGILEAN – MITÄ SE MERKITSEE?

DigiLean merkitsee osallistavi-

en lean-periaatteiden, digitaalisuu-

den antamien mahdollisuuksien ja

ketterän kehityksen hyödyntämistä

toiminnan uudistamisessa. DigiLean

uudistamisessa haetaan samaan ai-

kaan toiminnan jatkuvaa paranta-

mista pienin askelin sekä suorituskyvyn merkittäviä

tasoparannuksia liiketoimintamalli-innovaatioilla.

DigiLean merkitsee asiakas- ja työtekijäkokemuksen

samanaikaista kehittämistä hyödyntämällä ennakko-

luulottomasti digitaalisuuden antamat mahdollisuu-

det kokonaan uudenlaisiin toimintamalleihin. Lean-

käytännöt ovat uudistamisen työkaluja.

DigiLean uudistumisen perimmäinen perusta

on asiakkaan kokeman hyödyn parantaminen olen-

naisiin, arvoa tuottaviin toimintoihin keskittymällä.

Kehittämisessä olennaista on rakentaa jatkuvaa uu-

distumista, innovatiivisuutta ja ketteryyttä edistävä

kulttuuri.

DigiLean uudistuminen kohdistuu sekä olemassa


uudistumisprosesseissa syntyneihin oivalluksiin se-

kä saatuihin kokemuksiin.

Lähtökohdat: Lean-lähestymistapa ja sen kehitys Lean-lähestymistavan taustalla on japanilainen laatu-johtaminen sekä Toyotan tuotantojärjestelmä, sekä

niihin liittyvät jatkuvan parantamisen käytännöt, jot-

ka kehittyivät Japanissa toisen maailmansodan jäl-

keen. Länsimaissa Lean-lähestymistavan teki tunne-

tuksi vuonna 1990 julkaistu kirja The Machine that

Changed the World (James P. Womack, Daniel T. Jones,

and Daniel Roos). Kirjassa oli hyvin laaja analyysi syis-

tä, miksi yhdysvaltaiset ja eurooppalaiset autonval-

mistajat eivät pärjänneet japanilaisille kilpailijoilleen.

Suomessa Uudenkaupungin autotehdas oli yksi en-

simmäisistä lean-soveltajista 1990-luvun alussa.

1990-luvun puolessa välissä Yhdysvalloissa tuo-

tiin esille nopeaa vastetta sekä teknologian taitavaa

hyödyntämistä korostava Agile-lähestymistapa.

Agile liittyi alkuvaiheessa valmistustoimintaan, mut-

ta 2000-luvun alussa Agile-ajattelutavat laajenivat

ohjelmisto- ja tuotekehitykseen. Nopeasyklisestä ket-

terästä kehitystoiminnasta onkin tullut uusi normi.

2010-luvulla tietoisuuteen ovat nousseet Lean Start Up –käytännöt, joiden avulla Start Up –yritykset voi-

vat merkittävästi lyhentää tuotekehitysaikojaan

soveltamalla liiketoimintahypoteesilähtöisiä kokei-

luja, iteratiivisia tuotejulkistuksia sekä ns. validoi-

tua oppimista.

Lean-lähestymistavan avainperiaatteet

ovat kestäneet aikaa erinomaisesti:

• Asiakashyötylähtöinen imuohjaus -palvelu- tai tava-

ravirtalähtöisen työntöohjauksen asemasta

• Hukan – asiakasarvoa tuottamaton toiminta – tun-

nistaminen ja poistaminen

• Erityishuomio toimintamallien virtaustehokkuuteen

ja pullonkauloihin – resurssitehokkuuden asemasta.

Asiantuntijatyössä korostuu tiedon jalostaminen ja

hyödyntäminen rajatta

• Näkyväksi tekeminen, visuaalisuus – alkuperäisiin

aiheuttajiin ja tekemisiin liittyvät mittarit, kytkentä

suorituksen johtamiseen

Edellä kuvattu Agile- ja Lean Start Up -lähestymis-

tavat ovat nostaneet ketterät kokeilut näiden neljän

periaatteen rinnalle. Samalla entistä paremmin on

ymmärretty, että kyse on kokonaisvaltaisesta uudis-

tumisesta, jonka ytimessä on kulttuurimuutos.

Lähtökohdat: Digitalisaatio

Digitaalisuudessa kyse on syvällisestä teknolo-

giavetoisesta murroksesta liiketoiminnassa ja

Kehittymisessä olennaista on rakentaa jatkuvaa uudistumista, innovatiivisuutta ja ketteryyttä edistävä kulttuuri.””oleviin rakenteisiin ja toimintamalleihin (”kivijalka”)

että uusiin kokonaan digitaalisiin tai ”hybridi”-

toimintamalleihin.

Uudistumisessa tarvitaan• sekä alhaalta-ylös rakennettavaa jatkuvan paranta-

misen kulttuuria, jossa koko organisaatio valjas-

tetaan tunnistamaan ja toteuttamaan parannus-

toimenpiteitä

• että ylhäältä-alas johdettuja kehittämishankkei-

ta, joissa luodaan uusia merkittäviä tasoparannuksia

nykyiseen toimintaan. Kehittäminen kohdennetaan

alueille, joilla on saavutettavissa suurimmat hyödyt

ja vaikutukset

DigiLean –lähestymistapaa kuvaa hyvin John Naisbitt’n

vuonna 1982 lanseerama ilmaisu ”High Tech – High

Touch”. High Tech merkitsee uusien teknologiamah-

dollisuuksien ennakkoluulotonta soveltamista sekä

kokeilujen ja oppimisen kautta syntyvää näkemystä

ja osaamista. High Touch puolestaan edustaa innosta-

vaa ja taitavaa johtamista – olennaista ei niinkään ole

”mitä”, vaan ”miten” luodaan hyvä maaperä mahdol-

lisuuksien tunnistamiseen ja hyödyntämiseen.

Talent Vectia on ollut toteuttamassa useita mer-

kittäviä DigiLean-asiakasprosesseja vuosien 2014

ja 2015 aikana. Tämä artikkeli perustuu näissä


yhteiskunnassa. Tämä ilmiö – samoin kuin muut vas-

taavat suuret teolliset murrokset aiemmin – luo sa-

maan aikaan sekä merkittäviä haasteita että mah-

dollisuuksia sekä kansakunnan että yritysten tasolla.

Nopeasti etenevä digitalisoituminen murtaa perin-

teisiä liiketoimintamalleja perustavaa laatua oleval-

la tavalla kaikilla toimialoilla. Kuten aina isoissa mur-

roksissa ja epäjatkuvuuskohdissa, merkittävästi uutta

arvoa syntyy ja vanhaa arvoa tuhoutuu liike-toimin-

talogiikkojen muuttuessa.

Uuden arvon luojia ovat globaalisti olleet esimer-

kiksi Amazon, Apple, Google, Uber ym. uudet digitaa-

liset toimijat ja liiketoimintamallit. Digitaalisuuden

myötä liiketoiminnan läpinäkyvyys on ratkaisevasti li-

sääntynyt, ja samalla asiakkaat, kuluttajat ovat aidos-

ti nousseet ajajan penkille. Tämä vaikuttaa erityisesti

pitkiin arvoketjuihin sekä välittäjäyritysten toimintaan.

Digitaalisen murroksen kulmakerroin on erilainen

eri toimialoilla, jotka itsessään uudelleenmäärittyvät.

Erityisen näkyvästi tällä hetkellä murroksen silmäs-

sä ovat mm. mediatoimiala sekä monien erikoistava-

roiden kauppa, mutta digitaalisuus siis vaikuttaa sy-

vällisellä tavalla kaikkiin toimialoihin. Samalla digi-

talisoituminen muokkaa liiketoimintamallin kaikkia

osa-alueita: asiakassuhteet ja kanavat, tarjoomat ja

asiakasarvo, toimitus- ja taustaprosessit, liiketoimin-

taja ansaintamalli, kriittiset kyvykkyydet, kumppa-

nuudet, rakenne ja johtamisjärjestelmä.

Onkin olennaista omaksua laaja näkökulma

digitaalisuuteen – ison kuvan ja kytkentöjen ymmär-

täminen on tärkeää! Näkökulmat voi jäsentää vaik-

kapa seuraavasti

• Strateginen näkökulma.

Avainkysymyksiä ovat mm. digitaalisuuden strate-

giset vaikutukset toimialojen ja arvoverkkojen ra-

kenteisiin ja menestystekijöihin. Samalla olennaista

on luoda terävät näkemykset digitaalisuuden mah-

dollistamista liiketoimintamalleista. Uudessa ajassa

strategian määrittämisen prosessi muuttuu – stra-

tegian määrityksen ja toimeenpanon raja hälvenee.

Samalla strateginen ketteryys nousee avainasemaan

ja innostava sekä näkemyksellinen dialogi on proses-

sin ytimessä.

• Asiakasarvon ja -kokemuksen näkökulma.

On tärkeää oivaltaa ja hyödyntää digitaalisuuden

mahdollisuudet asiakasymmärryksessä ja asiakasar-

von luomisessa. Digitaalisten ratkaisujen sekä moni-

kanavaisten liiketoimintamallien myötä asiakaskoke-

muksen muotoilu nousee avainasemaan. Digitaaliset

palvelut ovat ytimessä, kun painopistettä siirretään

esimerkiksi tuoteliiketoiminnasta ratkaisuliiketoimin-

taan digitaalisilla palveluilla.

• Toiminnan ja tehokkuuden näkökulma.

Digitalisoidut prosessit ja näihin liittyvät prosessi-

innovaatiot, mm itsepalvelu, voivat yhtä aikaa

merkittävästi parantaa sekä asiakasarvoa että toimin-

nallista tehokkuutta. Sisäänrakennettu älykkyys tuot-

teissa ja prosesseissa voi ratkaisevasti tehostaa toimi-

tus- ja tuotantoprosesseja sekä samalla parantaa laa-

tua ja turvallisuutta.

• Johtamisen ja kulttuurin näkökulma.

Miten strategisia kokeiluja johdetaan ja rahoitetaan?

Yhteisölliset digitaaliset ratkaisut ja työkalut antavat

aivan uudenlaisia mahdollisuuksia johtamiselle virtu-

aalisissa työyhteisöissä ja arvoverkoissa. Loppupelissä

avainkysymys on miten olemassa olevaan organisaa-

tioon rakennetaan todellinen innostava uudistumisen

kulttuuri.

Onnistuneen DigiLean-uudistumisen kulmakivet

DigiLean siis kytkee yhteen perinteiset ja uudet Lean-

lähestymistavat sekä digitaalisen uudistumisen peri-

aatteet. DigiLeanin avulla olemassa oleva perinteinen

yritys uudistuu yhä vaativammassa kilpailuympäris-

tössä ja digitaalisessa murroksessa.

Onnistunut DigiLean uudistuminen perustuu asia-

kashyötykeskeisyydelle, innovatiivisuudelle sekä ky-

vylle kyseenalaistaa nykyisiä ajattelu- ja toimintamal-

leja. Nopeus, ketteryys, rohkeat kokeilut sekä Start Up

-henki ovat ratkaisevassa asemassa uudistumisissa.

Samalla DigiLean-uudistumisessa pätevät strategisiin

muutosprosesseihin liittyvät yleiset johtamisperiaatteet

Digitaalisen murroksen kulmakerroin on erilainen eri toimialoilla, jotka itsessään uudelleen määrittyvät.” ”


• Osallistava dialogi oman henkilökunnan, asiakkai-

den ja muiden avainsidosryhmien kanssa innostaval-

la ja konkreettisella tavalla, useita kanavia ja keinoja

hyödyntäen, lähtökohtana merkityksellinen tehtävä

ja visio yhdessä selkeän uudistumistarpeen perus-

telun kanssa

• Ylimmän johdon avainrooli uudistumisenergian luo-

jina sekä roolimalleina

• Ammattimainen hanke- ja projektijohtaminen yhdis-

tettynä joustavaan nopeiden kokeilujen kulttuuriin

• Parhaiden asiantuntijoiden kiinnittäminen uudistu-

misprosessin kriittisimpiin tehtäviin

• Uudistumisen tavoitteiden ja mittareiden ankku-

rointi osaksi johtamisjärjestelmää sekä samalla sel-

keiden roolien ja vastuiden varmistaminen kehittä-

misessä ja operatiivisessa toiminnassa

DigiLean johtamisen neljä vipua

Miten DigiLean-uudistumista tulisi johtaa olemassa

olevassa isossa organisaatiossa, jossa valtaosa lii-

ketoiminnasta toteutuu edelleen perinteisten liike-

toimintamallien muodossa, ja joka koostuu useista

suhteellisen itsenäisistä liiketoimintayksiköistä tms.?

Miten varmistetaan kokonaisuuden kannalta riittä-

vä synergia ja koordinaatio ilman, että tukahdute-

taan innovatiivisuutta ja rohkeita kokeiluja – vaan

päinvastoin?

Analysoimalla edelläkävijäyritysten toimenpiteitä

ja kokemuksia, voidaan tunnistaa viisi erilaista vipua,

Nopeus, ketteryys, rohkeat kokeilut sekä Start Up-henki ovat ratkaisevassa asemassa uudistumisessa.””

joiden avulla digitaalista uudistamista voidaan johtaa

isossa organisaatiossa

• Strategialähtöiset, poikkiorganisatoriset strate-giset hankkeet ja pilotit. Jokainen organisaatio jou-

tuu miettimään omat ratkaisunsa, mutta kokemus on

osoittanut, ettei välttämättä ole mielekästä määri-

tellä yhtä kaiken kattavaa lean- tai digitaalisuushan-

ketta, vaan sisällyttää nämä teemat esimerkiksi kas-

vun, asiakaskeskeisyyden ja operatiivisen tehokkuu-

den hankkeisiin.

• Uudet johtamisroolit. DigiLean-uudistumisen alku-

vaiheissa voi olla järkevä nimetä omia kehittämisen

vastuuhenkilöitä. Esimerkiksi Kesko ja Konecranes

ovat viime aikoina nimittäneet johtoryhmätasoisen

Chief Digital Officer -vastuuhenkilön ohjaamaan di-

gitaalista kehitystä. Vastaavasti esimerkiksi HUS

on rekrytoinut hyvin kokeneen yritysjohtajan vas-

taamaan Lean-kehityksestä. Tämä ratkaisu on tyy-

pillinen uuden ilmiön alkuvaiheessa, jatkossa asiat

yleensä sulautuvat luonnolliseksi osaksi kaikkea liike-

toimintaa. Uusien johtamis- ja kehittämisvastuu-po-

sitioiden ohella on tarve määrittää missä johtamis-

foorumiseissa DigiLean-uudistumista koskevia asi-

oita käsitellään.

• Uudistumista ”kiihdyttävät” osaamisraken-teet. Monet edelläkävijäyritykset ovat luoneet

lean-kehittämistä ja digitaalista uudistumista vauh-

dittavia ja tukevia Acceleration Team -rakentei-

ta. Organisaation sisäiset kehittäjät ja ”lähettiläät”

ovat aina avainroolissa, mutta heitä voidaan tehok-

kaasti tukea kiihdyttämön avulla. Esimerkiksi HUS

on soveltanut kiihdyttämö-periaatetta sekä digitaa-

lisessa kehittämisessä että lean-kulttuurin levittä-

misessä. Kiihdyttämöt ovat avainroolissa osaamisen

siirrossa ja parhaiden käytäntöjen jakamisessa isos-

sa organisaatiossa.

• Yhteistyömallit Start Up -yritysten kanssa. LeanDigital-uudistumista voidaan kiihdyttää uuden-

laisilla yhteistyömalleilla Start Up -yritysten kanssa.

Mm. S-ryhmä ja YLE ovat hienosti soveltaneet näitä

periaatteita. Esimerkiksi S-ryhmä on valinnut kolme

Start Up -yritystä yhteistyökumppanikseen Corporate

Venture -ohjelmassa. Samalla Start Up -yrityksiä voi-

daan samalla hyödyntää uuden kulttuurin levittämi-

sen työkaluina.

DigiLean-uudistuminen on avainasemassa juuri tä-

män hetken toimintaympäristössä. Lähde siis liik-

keelle, opi kokemusten pohjalta, kehitä ja jaa osaa-

mista, laajanne ja skaalaa!


TEKES

Innovaatio-ekosysteemien

muodostuminen on tärkeää

monella alalla.”

STR

ATEG

INEN

UU

DIS

TUM

INEN

PEKKA SOINIPÄÄJOHTAJA

TEKES


Tekes haluaa viedä asiakkaan maaliin saakka yhdessä muiden

yrityskehitysorganisaatioiden kanssa. Maali on kansanvälisillä markkinoilla.

Risto Pennanen Kuvat Pia Inberg, Tekes

Kansallinen pelinrakentaja

T AVOITTEEMME ON jatkaa dialogia asi-

akkaan kanssa kehityshankkeen jäl-

keenkin niin, että meille syntyy lisää

ymmärrystä asiakkaan etenemises-

tä, kuvailee pääjohtaja Pekka Soini

Tekesin uutta strategiaa.

Kokonaisvaltaisen kumppani-

ajattelun takana ovat Suomen suu-

ret haasteet, joihin yrityskehityskoneiston pitää vas-

tata aiempaa vahvemmin.

Tekes tekee uuden strategian neljän vuoden vä-

lein ja arvioi sitä vuosittain. Tällä strategiakierrok-

sella Suomi ja sen innovaatiorahoituskeskus ovat

tavallista vaikeammassa tilanteessa. Taloudellinen

murros on lyönyt lujaa yrityksiin ja koko kansan-

talouteen. Yritykset ja julkinen hallinto odottavat

paljon Tekesiltä ja sen kumppaneilta. Innovatiiviset

liiketoimintamallit ovat nyt avainasemassa uuden

kasvun luomisessa.

Kuusi suomalaista yritystukiorganisaatiota kehit-

ti viime vuonna yhteistyömallia, jonka tavoitteena on

tehdä soolotoimijoista joukkue. Koko Suomi hyötyy,

kun kehitysorganisaatiot pelaavat hyvin yhteen.

Ammattina pelinrakentajaTässä tilanteessa Tekes lähti kehittämään strate-

giaa, jonka tavoitteena on rakentaa maahan hin-

taansa nähden maailman paras elinkeinoelämän

innovaatiojärjestelmä.

Kunnianhimoinen tavoite edellyttää, että Tekes te-

kee aktiivista yhteistyötä muiden toimijoiden kanssa.

”Tällä tavoin kansainväliseen kasvuun tähtäävät

asiakkaat saavat jatkossa entistä kokonaisvaltaisem-

man palvelun”, tiivistää Tekesin strategiasta ja kan-

sainvälisestä verkostosta vastaava johtaja Hannu

Kemppainen.

Tämä voi tarkoittaa käytännössä esimerkiksi si-

tä, että Tekesin ohjelmiin liitetään tarpeen mukaan

Finnveran rahoitusvaihtoehtoja tai Finpron kansain-

välistymispalveluita. Tekesin henkilöstön tehtävä on

pohtia säännöllisesti asiakkaan kanssa laajasti, mi-

ten innovaatioihin perustuva nopea kasvu saadaan

onnistumaan.

Pelinrakentajan tehtävä edellyttää tekijöitä entis-

tä laajempaa näkökulmaa, tavoitetason nostamista ja

palvelukulttuurin kehittämistä.

Täysin uudesta asiasta ei ole kyse sikäli, että

Team Finlandin alueellisessa toiminnassa Tekesillä

TEKES

NELJÄ PERIAATETTA

MUUTOKSESSA

1. UUSI STRATEGIA VAATII uusia toimintatapo-

ja. Strategia uudistuu käytännössä tekemisen

kautta. Siksi johtaminen, arjen toimintatavat

ja tuotteet täytyy arvioida uudelleen.

2. UUDEN TEKEMINEN vaatii vanhan leikkaamis-

ta. Uudenlaiset toimintatavat ovat mahdollisia

vain, jos jotain vanhaa leikataan.

3. KAIKKI MUKAAN strategian tekemiseen. Kun

koko henkilöstö voi vaikuttaa strategiaan, tu-

lee paras käytännön näkemys huomioitua ja

henkilöstö sitoutettua.

4. UUSI STRATEGIA voi vaatia uutta osaamista.

Vanha osaaminen ja asenne eivät välttämät-

tä riitä uuden tekemiseen. Siksi osaamista on

kehitettävä ja mahdollisesti hankittava ulkoa.


Innovaatioekosysteemien muodostuminen on tärkeää monella alalla.””

on jo koordinaattorin rooli, kun ryhmittymä pyrkii

tunnistamaan kansainvälistä kasvua tavoittelevien

yritysten tarpeita.

Toimintamallit uudistuvatStrategiansa toteuttamiseksi Tekes uudistaa vuo-

den 2015 aikana myös palveluvalikoimansa se-

kä asiantuntijoiden toimenkuvia. Tämä työ on vie-

lä kesken, mutta ensimmäiset muutokset näkyvät jo

käytännössä.

Yksi keskeinen tavoite on siirtää tekemistä hal-

linnosta asiakastyöhön. Tekes yksinkertaistaa muun

muassa rahoitusprosessinsa, jotta tekijät voisivat

käyttää enemmän aikaa asiakkaiden kanssa toimi-

miseen. Samoin Tekes pohti strategiatyön aikana pal-

jon, millaista uutta osaamista organisaatio kaipaa ja

miten sitä kehitetään.

Henkilöstön toimenkuvat muuttuvat jonkin ver-

ran. Joissain tehtävissä tarvitaan nykyistä laaja-alai-

sempaa osaamista. Toisaalta asiakaspalvelu kaipaa

myös yhä syvempää toimialaosaamista, minkä vuok-

si joidenkin ihmisten toimenkuvat kapenevat.

”Erikoistumisen riskinä on tehtävänkuvan liialli-

nen kapeneminen. Sen välttämiseksi kehitämme teh-

täväkiertoa”, sanoo Pekka Soini.

Sisältöpainotukset uusiksiTekes valitsi strategiatyössään myös aihealueet,

joilla se toimii aktiivisena pelintekijänä. Näitä ovat

HANNU KEMPPAINENJOHTAJA, STRATEGIA

JA KANSAINVÄLINEN

VERKOSTO

TEKES


Uuden kehittämiseen ei voi käyttää enää vuosia.””

JOHTO- RYHMÄN

VAUHDITTAJATEKESIN JOHTO JA KOKO HENKILÖSTÖ

olivat vahvasti mukana uuden strategian ra-

kentamisessa. Tekes halusi mittavalla työlle ul-

kopuolisen tuen, joka varmistaisi prosessin lä-

piviemisen. Talent Vectian prosessi vakuutti se-

kä kilpailutusvaiheessa että tekemisen aikana.

Samoin Tekes hyödynsi Talent Vectian osaa-

mista erilaisten vuorovaikutustilaisuuksien

suunnittelussa ja vetämisessä sekä johtoryh-

mässä että koko henkilöstön tasolla.

”Johtoryhmässä olimme hyvin tyytyväisiä

siihen, miten Talent Vectian väki kiteytti joh-

topäätökset ja synnytti mielenkiintoisia ajatuk-

sia. Heidän työnsä näkyi erityisen paljon mark-

kinoille vientiä ja ekosysteemiajattelun kehit-

tämistä koskevissa linjauksissa”, sanoo Tekesin

Hannu Kemppainen.

kolme substanssialuetta digitaalisuus, hyvinvointi ja

terveys, luonnonvarat ja resurssitehokkuus sekä kak-

si toimintamallialuetta uudet liiketoimintaekosystee-

mit ja markkinoille vienti.

Kyse on samalla kansallisista valinnoista, joista

Tekes jatkaa keskustelua sisarorganisaatioiden kes-

ken. Kun lihakset ovat kansainvälisesti ottaen pienet,

on järkevää tehdä valintoja, vaikka ne eivät olisikaan

poissulkevia. Valintojen avulla Tekes ja sen kumppa-

nit voivat vauhdittaa uusien arvoverkkojen ja ekosys-

teemien kehittymistä.

”Innovaatioekosysteemien muodostuminen on

tärkeää monella alalla. Sitä kautta voi syntyä alusto-

ja, joihin erityyppiset toimijat voivat kiinnittyä”, sa-

noo Pekka Soini.

Äänekosken biotuotetehdas on hyvä esimerkki

alustasta, jossa samasta raaka-aineesta voi syntyä

hyvin erilaisia innovaatioita. Tämän Metsä Group to-

teuttaa rakentamalla tehtaan yhteyteen tiloja pienille

innovatiivisille yrityksille, jotka voivat kehittää uusia

tuotteita sellunvalmistuksen sivuvirroista.

Toimintatavat lihaksiTekes on monen muun organisaation tavoin tilan-

teessa, jossa uusia toimintamalleja pitää tuoda ar-

keen samaan aikaan, kun työtaakka kasvaa ja henki-

löstö tekee työtään kovassa tulospaineessa. Jokaisen

tekesläisen täytyy sisäistää, että kumppaneiden

kanssa tekeminen on päätehtävä eikä vain oman

STRATEGIATYÖN AIKANA Tekes järjesti useita henkilös-

tötyöpajoja, joissa koko henkilöstö pääsi vaikuttamaan

uudistukseen.

”Tämä oli aiempaa keskustelevampi strategiaprosessi,

jossa asioita työstettiin monella tasolla”, sanoo strategia-

työn aikaan henkilöstöjohtajana toiminut Jenni Nevasalo.

Monipuoliset näkemykset olivat arvokkaita. Uuden-

laiset toimintatavat toteutuvat vain, jos tekijät ovat si-

toutuneita niihin. Jotta Tekes voisi ottaa aiempaa aktiivi-

semman roolin toimiessaan strategisten kumppaneiden

kanssa verkostossa, täytyy henkilöstön tehdä asioita eri

tavalla kuin aiemmin. Kun henkilöstölle tulee uudenlai-

sia tehtäviä, täytyy jostain vanhasta luopua.

Näin laaja toimintatapojen uudistaminen vaatii näke-

myksiä kaikilta organisaatiotasoilta. Muutoksen mahdol-

lisuudet, uhat ja edellytykset nousevat esiin, kun tekijät

lyövät päänsä yhteen. Muutoksessa tulee yllätyksiä joka

tapauksessa, mutta niiden määrää voi vähentää hyvällä

toiminnallistamisen prosessilla, jossa strategiaa päästään

pureskelemaan oman työn näkökulmasta.

Talent Vectia toi yhdeksi ideointivälineeksi Good

Decision -lautapelin, joka ohjasi pelaajat pohtimaan käy-

tännössä eteen tulevia tilanteita. Yhtensä 240 henkeä

osallistui kolmen päivän aikana peliin.

”Pelin aikana käytiin erinomaisia keskusteluita, joista

syntyi kaikkiaan yli 150 aloitetta”, sanoo Nevasalo.

Monet uudet ideat koskivat henkilöstön omaa teke-

mistä, mutta ideoinnin pohjalta on lähtenyt liikkeelle

muun muassa ”Tekes Tinder”-sovelluksen kehittäminen.

Sovelluksen avulla yritys voi etsiä vaikkapa liiketoimin-

takumppania tai rahoittajat puolestaan voivat etsiä kiin-

nostavia investointikohteita.

Kun strategiaprosessi oli paketoitu, lähti johto vie-

mään strategiaa vuosisuunnitteluun. Sen kautta asiat

etenevät vastuualueille ja lopulta henkilökohtaisiin ta-

voitekeskusteluihin. Myös viestinnällä oli keskeinen roo-

li muutoksessa, sillä tiedonkulku on avoimen kehitystyön

edellytys.

Uusi toimintatapa vaatii paljon myös esimiestyöltä, jo-

ta Tekes on kehittänyt prosessin aikana monella taval-

la. Samalla Tekes haluaa kannustaa jokaista kehittämään

oma työtään.

”Jokaisella on valtuudet kokeilla oman työnsä kehittä-

miseksi fiksummaksi kokemiaan asioita ilman, että vie

kaikkea johtoryhmän päätettäväksi. Tärkeää on jakaa op-

pia, että kaikki voivat hyötyä kokeiluista,” sanoo Nevasalo.

Yhteistyö kumppaneiden kanssa on jo jokaisen päätehtävä eikä vain oman toiminnan sivussa oleva tukiasia.”

toiminnan sivussa oleva tukiasia.

”Ihmiset tekevät strategian, joten suuri haasteem-

me onkin, miten henkilöstö ottaa käytännössä uudet

ajatukset omikseen”, sanoo Pekka Soini.

Samankaltainen haaste on toteuttaa sisarorgani-

saatioiden kanssa sovittu yhteistyö arjessa.

Muutoksen kärjessä pysyminen on kriittinen ta-

voite koko innovaatiokoneistolle. Etenkin digitaali-

suus heiluttaa nopeassa tahdissa monen toimialan

vakiintuneita asetelmia. Syntyy kokonaan uudenlai-

sia liiketoimintoja, jota saattavat hallita uudet toimi-

jat, joiden vauhtia perinteiset markkinapelurit voi-

vat katsoa sivusta.

”Siksi Suomessakin tarvitaan entistä ketterämpi

tapa seurata toimintaympäristössä syntyviä uhkia ja

mahdollisuuksia. Uuden kehittämiseen ei voi käyttää

enää vuosia”, sanoo Hannu Kemppainen.


JOKAISELLA MAHDOLLISUUS VAIKUTTAA

”


Uudistamisen paras

kumppani

Yhteiskunnan menestyksen vauhdittaja.

Rohkea tiennäyttäjä.

Talent Vectia

Intohimoinen ja tuloksellinen yhteisö.


Jos tuote ei lähde

lentämään, pitää se uskaltaa tappaa ja aloittaa

uutta.”

KALEVAST

RAT

EGIN

EN U

UD

ISTU

MIN

EN

JUKKA HAAPALAINENTOIMITUSJOHTAJA

KALEVA


Perinteinen paikallismediatalo etsii bisnestä uusilta alueilta ytimensä ulkopuolelta. Samalla hioutuu myös ydin.


Kaleva kasvattaa tonttiaan

P OHJOIS-SUOMEN SUURIMMASSA me-

diatalossa tiedetään, että yritysjoh-

to ei voi seisoa pelkästään jarrupol-

kimella, vaikka meneillään on syvä

suhdannekuoppa.

”Tällaisessa tilanteessa yritys jou-

tuu tekemään säästöjä, mutta samaan

aikaan pitää kehittää uutta. Autollakin

painetaan välillä kaasua ja toisinaan jarrua”, sanoo

Kaleva Oy:n toimitusjohtaja Jukka Haapalainen.

Kaasua kannattaa painaa näinä aikoina etenkin

siksi, että taantuman rinnalla vyöryy vielä suurem-

pi muutosvoima; digitalisaation synnyttämä raken-

nemuutos toimialalla. Yli sadan vuoden historia ja

pohjoinen sijainti eivät suojaa globaalilta muutoksel-

ta, joka koettelee lähes kaikkia toimialoja.

Lisää kasvuvauhtia saadakseen Kaleva päätti

uudistaa sekä konserni- ja omistajastrategiansa et-

tä liiketoimintastrategiansa.

Liiketoiminnan kehittämisessä yhtiön lähtökoh-

tana oli ajatus, että tontin pienentyessä kannattaa

katsoa vanhojen rajojen ulkopuolelle. Yhtiön vahvat

tukijalat sanomalehti ja paino ovat todennäköisem-

min supistuvia kuin kasvavia toimialoja. Kasvualueita

eivät myöskään välttämättä ole nykyiset päämark-

kina-alueet Oulu ja muu pohjoinen Suomi. Siksi yh-

tiö ryhtyi etsimään liiketoimintaa myös media-alan ja

Pohjois-Suomen ulkopuolelta.

Tuon strategiatyön tuloksena Kaleva alkoi skanna-

ta kiinnostavia yrityksiä. Erityismielenkiinnon kohtee-

na olivat digitaalista liiketoimintaa harjoittavat yri-

tykset, joista muutaman kanssa käynnistyivät myös

omistuskeskustelut.

Uusille bisneksille annettava tilaaKun Kaleva päätti kiihdyttää uuden liiketoiminnan

rakentamista, ymmärsi se tarvitsevansa myös uu-

denlaisia rakenteita.

”Ennakoimme että uudet liiketoiminnat olisi-

vat vähintään harppauksen päässä ydinliiketoimin-

noistamme. Niitä ei välttämättä voisi linkittää van-

hoihin sijainniltaan eikä toimintatavoiltaan”, sanoo

Haapalainen.

Yhtiö perustaa holding-yhtiön, jossa ovat tytär-

yhtiöiden omistus ja sijoitukset. Operatiivinen lii-

ketoiminta puolestaan sijoittuu eri yhtiöihin liike-

toimintaperusteisesti.

Etenkin digitaalista bisnestä tekevillä ostokoh-

teilla on väistämättä kovin erilainen kasvupolku kuin

Kalevan perinteisissä toiminnoissa. Digitaalisen lii-

ketoiminnan koko logiikka kulttuuria myöten eroaa

KALEVA


satavuotisen lehtitalon elämästä.

”Me haluamme säilyttää ostettavien yritysten dy-

namiikan. Niiden pitää kehittyä digitaalisen maailman

ehdoilla”, sanoo Haapalainen.

Tämä vaatii uudenlaista otetta myös johtamiselta.

Haapalaisen mukaan digi-liiketoiminnalle on sitä pa-

rempi, mitä lähempänä liiketoiminnan vetäjä on di-

gi-natiivia. Myös konsernijohdon ja hallituksen täytyy

arvioida, kuinka hyvin omat ohjaustavat tukevat uu-

den sähköisen liiketoiminnan syntymistä.

Haapalainen painottaa kuitenkin, että talou-

den lainalaisuudet koskevat myös digi-liiketoimin-

taa. Talous ei saa jäädä pioneerihengen jalkoihin.

Innovatiivisilla kehittäjillä on usein taipumus innos-

tua hienosta teknologiasta, jota ei kuitenkaan onnis-

tuta kääntämän euroiksi.

”Digi-bisneksessä asiakaspalautteen saa onneksi

nopeasti. Jos tuote ei lähde lentämään, pitää se us-

kaltaa tappaa ja aloittaa uutta,” sanoo Haapalainen.

Oppia molemmilleVaikka uudet liiketoiminnot elävät askeleen päässä

perinteisistä toiminnoista, konserni hyödyntää kaikki

synergiat. Taloushallinnossa, rahoituksessa ja tieto-

järjestelmissä synergioita syntyy helpoimmin.

Joissain tapauksissa uudet toiminnot voivat saa-

da lisää jakelukanavia Kalevan nykyisistä toimin-

noista. Kalevan nykyisen digitaalisen liiketoiminnan

avainhenkilöt ovat mukana uuden kehittämisessä,

jotta mahdolliset synergiahyödyt nousisivat esiin

mahdollisimman nopeasti.

Tulevaisuuden kannalta suurin synergia voi kui-

tenkin löytyä ajatusten pölyttämisestä. Mitä suurem-

pi digitaalinen siivu konserniin syntyy, sitä enemmän

syntyy kriittistä massaa innovointiin.

”Tietysti toivomme, että uusista liiketoiminnoista

tulisi myös uutta ajatteluvoimaa sekä positiivista kit-

kaa Kalevan nykyisten digitaalisten liiketoimintojen

kehittämiseen”, sanoo Haapalainen.

Vanha ei jää lypsylehmäksiVaikka uudet liiketoiminnat ovat tärkeässä roolis-

sa kasvua haettaessa, ei Kaleva aio tehdä vanhois-

ta toiminnoista lypsylehmiä, jotka rahoittavat uuden

kehittymistä.

”Kaikkien vastuuhenkilöiden tehtävä on kehit-

tää omaa liiketoimintaansa jatkuvasti paremmaksi

ja kiinnostavammaksi. Emme me odota kuolemaa,

vaan tsemppaamme menestyäksemme”, painottaa

Haapalainen.

Hyvä esimerkki onnistumisesta on uusi painota-

lo. Pari vuotta sitten Kaleva rakensi Pohjois-Kalotin

suurimman painotalon, joka on saanut useita uusia

asiakkaita lehtitaloista, jotka ovat sulkeneet omia

painojaan.

Pikantti yksityiskohta on se, että Kaleva avasi

Tällaisessa tilanteessa yritys joutuu tekemään säästöjä, mutta samaan aikaan pitää kehittää uutta.””

ROHKEUTTA AJATTELUUN

KALEVAN JUURET OVAT niin vahvat, että monet asiat

näyttävät strategiatyön jälkeen hyvin tutuilta. Kun

perusta on kunnossa, ei tervettä toimintaa kannata

repiä. Henkinen muutos on kuitenkin ollut suuri.

”Ajattelumme on monipuolistunut prosessin myö-

tä. Olemme selvästi avarakatseisempia ja rohkeam-

pia”, kuvailee toimitusjohtaja Jukka Haapalainen.

Talent Vectialta prosessin avainhenkilöitä olivat

Senior Partner Jouko Hannus ja Senior Adviser Juho

Malmberg. Hannus oli keskeisessä roolissa konser-

ni- ja omistajastrategian kehittämisessä, kun taas

Malmberg oli vahvasti mukana liiketoimintastrategi-

an luomisessa.

Haapalainen näkee, että nykyisenkaltaisessa mur-

roskohdassa ulkopuolinen sparraaja on välttämätön.

”He pystyivät heittämään tunteet sivuun ja muo-

dostamaan neutraalisti johtopäätöksiä. Ei tätä olisi

syntynyt ilman ulkopuolista sparraajaa.”

Haapalainen näkee, että ravistelu on tarpeen myös

silloin, kun näköpiirissä ei ole suurta mullistusta.

”Itse olemme käyttäneet sparrausta joka toinen

vuosi, koska valittua suuntaa on terveellistä testata.”


JUKKA HAAPALAINENTOIMITUSJOHTAJA

KALEVA

VIISI ASKELTA DIGI-BISNEKSEEN

Varmista että konserni- ja omistajastrategia tukee kasvuaskeleita uuteen.

Anna digi-liiketoiminnalle tilaa kasvaa sen omilla ehdoilla.

Liiketoimintalogiikka, toimintatavat ja kulttuuri eroavat vanhasta.

Jätä sähköisen liiketoiminnan johtaminen digi-natiiveille.

Älä anna pioneerihengen polkea taloudellisia tavoitteita.

Lopeta ajoissa epäonnistuneet hankkeet ja etsi uusia polkuja. Digi-maailmassa käyttäjäpalaute tulee

nopeammin kuin vanhassa.

painotalon katolle Suomen suurimman aurinkovoi-

malan, joka tuottaa kesäaikaan 90 prosenttia painon

vaatimasta energiasta. Yhtiö hyödynsi voimalaa on-

nistuneesti myös markkinoinnissaan.

”Tilaa aurinko kotiisi aamulla –kampanja toi usei-

ta tuhansia uusia tilaajia”, iloitsee Haapalainen.

Samoin yhtiö teki suuren ponnistuksen muuttaes-

saan Kalevan tabloid-muotoon.

”Ulkopuolinen voi ajatella, että eihän siinä ole

muuta kuin räpätä tekstiä ja kuvia pienemmälle pin-

nalle. Tosiasiassa meidän piti ajatella koko talo uudel-

leen alusta loppuun”, sanoo Haapalainen.

Uutta ajattelua liittyy myös yhtiön päätökseen

rakentaa uusi toimitalo Ouluun. Vanha pääkonttori

puretaan ja tilalle tehdään asuntoja. Uuden raken-

tamisen kustannukset ovat tässä suhdanteessa niin

alhaalla, että uuden pääkonttorin poistoaika on jär-

kevän mittainen. Poistoajan päätyttyä pääkonttorissa

ohjataan todennäköisesti monenlaista toimintaa, jota

pohjoisen mediatalossa ei tällä hetkellä ole.”Tietysti

toivomme, että uusista liiketoiminnoista tulisi myös

uutta ajatteluvoimaa sekä positiivista kitkaa Kalevan

nykyisten digitaalisten liiketoimintojen kehittämi-

seen”, sanoo Haapalainen.


Finanssialan pitää ymmärtää

uudella tavalla asiakkaiden

tarpeita.”

FKST

RAT

EGIN

EN U

UD

ISTU

MIN

EN

PIIA-NOORA KAUPPITOIMITUSJOHTAJA

FK


Tiedon jalostaminen avaa finanssialalle täysin uusia tapoja palvella asiakkaita. Matka uuteen vaatii kokeiluhalua sekä yhteiskunnalta että toimialalta itseltään.

Risto Pennanen Kuvat Pia Inberg

Finanssit myllerryksessä

D IGITALISAATIO, koveneva kilpailu ja

tehokkuusvaatimukset muuttavat

finanssialaa kiihtyvällä vauhdilla.

Vanhassa maailmassa kuluttaja-

asiakkaat sopeutuivat finanssialan

pelisääntöihin, mutta nyt sopeutu-

jaksi joutuu ala itse.

”Digitaalinen vallankumous on muokannut ih-

misten tapaa toimia niin, että alan pitää ymmär-

tää uudella tavalla asiakkaiden tarpeita”, sanoo

Finanssialan keskusliiton toimitusjohtaja Piia-Noora

Kauppi.

Uusi teknologia mahdollistaa täysin uudenlaiset

toimintamallit. Internet on jo muuttanut finanssialan

toimintaympäristöä niin, että monet palvelut on mah-

dollista tuottaa selvästi aiempaa edullisemmin ja

nopeammin. Tämän vuoksi alan yritykset voivat ke-

hittää täysin uusia palveluita ja uutta liiketoimintaa.

Samalla muuttuvat myös kilpailuasetelmat, kos-

ka markkinoille tulee uusia toimijoita sekä kotimaas-

ta että ulkomailta. Kevyellä kustannusrakenteella toi-

mivat verkkotoimijat ovat ottaneet merkittävän siivun

esimerkiksi arvopaperivälityksestä.

Tehokkuus ei kuitenkaan ole ainoa digitaalisuu-

den hedelmä.

”Finanssialalla kyse on pitkälti datan analysoin-

nista. Analytiikan digitalisoiminen avaa valtavasti uu-

sia mahdollisuuksia alan toimijoille”, sanoo Kauppi.

Uusia mahdollisuuksia syntyy muun muassa asia-

kaspalveluun ja riskienhallintaan. Jos asiakas luo-

vuttaa tietoa esimerkiksi omasta matkailukäyttäy-

tymisestään, voi vakuutusyhtiö kehittää hyvinkin

räätälöityjä matkavakuutuspalveluita. Tämä puo-

lestaan auttaa vakuutusyhtiötä hallitsemaan parem-

min riskejä, koska se saa aiempaa tarkempaa tietoa

asiakkaiden käyttäytymisestä.

FK vaikuttaa toimintaympäristöönTeknologia yksin ei kuitenkaan synnytä uusia aalto-

ja, vaikka se onkin suuri mahdollistaja. Aalto kasvaa,

kun ihmisten käyttäytyminen, yritysten innovaati-

ot ja myös lainsäädäntö uusiutuvat. Tässä ketjussa

FK:n kaltaisella toimialaliitolla on oma roolinsa toi-

mintaympäristön uudistajana.

Yksi FK:n tärkeistä tavoitteista on turhan sään-

telyn purkaminen. Lisääntynyt kompleksisuus ja

sääntely ovat muuttaneet koko kansantaloutta parin

vuosikymmenen ajan. Kansainvälinen finanssikriisi

FINANSSIALAN KESKUSLIITTO


aiheutti finanssialalle erityisen sääntelyaallon, jon-

ka hyvä tarkoitus oli estää vastaavanlaisten kriisien

toistuminen.

Kriisitilanteessa tehdyt päätökset johtavat usein

hätäiseen sääntelyyn, jonka vaikutuksia ei ehditä ar-

vioida riittävän monipuolisesti. Investoinneille hätäi-

nen yhteiskunta on kuin vellova suo, jonka päälle ei

kannata rakentaa. Yritysten pitäisi voida luottaa, että

lainsäädäntö ei muutu liian nopeasti. Ennakoitavuus

ja pitkäjänteisyys ovatkin houkuttelevan investointi-

ilmapiirin kivijalkoja.

”Tämä on valitettavasti pysäyttänyt Euroopassa

talouden dynamiikan. Nyt talouden suurin haaste on-

kin investointien puute” sanoo Kauppi.

Ennakointia ja kokeilujaMurrostilanteessa on erityisen tärkeää yrittää näh-

dä tulevaa, koska teknologia, kilpailu ja asiakkai-

den käyttäytyminen voivat muuttua yllättävällä ta-

valla. Samalla pitää tehdä enemmän pieniä kokei-

luja, joiden epäonnistuminenkaan ei aiheuta suuria

tappioita.

Kokeilukulttuurin vauhdittaminen on keskeinen

asia kaikilla aloilla, kun yhteiskuntaan halutaan uu-

distumista ja tehokkuutta. Alkuvaiheessa oleville in-

novaatioille olisi erityisen tärkeää, että myös julki-

nen sektori oppisi hyödyntämään entistä monipuo-

lisemmin kokeiluja. Näin uutta kehittävät yritykset

saisivat referenssejä ja julkinen sektori innovatiivi-

sia ratkaisuja.

Sääntely on finanssialalla välttämätöntä, mut-

ta joissain tapauksissa lait ja asenteet kuitenkin vai-

keuttavat liikaakin etenkin digitaalisten kokeilujen

tekemistä.

”Esimerkiksi henkilötietosuojalain pitäisi mahdol-

listaa tilanteet, joissa kokeiluun halukkaat henkilöt

lupautuisivat antamaan tietoja enemmän kuin laki

sallii. Nyt lainsäädäntö on hyvin tiukka tällaisten ko-

keilujen suhteen,” Kauppi sanoo.

Koko innovaatiojärjestelmän kehittyminen edel-

lyttäisi myös, että uudet ja perinteiset rahoittajat toi-

misivat yhteistyössä.

”Asiakkaat hyötyisivät, että järjestelmät toimisivat

yhteen. Tottakai turvallisuus tulee huomioida kaikes-

sa”, sanoo Kauppi.

Esimerkiksi kasvuyrittäjille rahoitus on merkittävä

pullonkaula, jonka aukaisemiseksi on syntynyt paljon

uusia tuotteita kuten joukkorahoitus ja vertaislainat.

Perinteinen finanssiala on katsonut alan sivussa ta-

pahtunutta kehitystä etäältä.

”On hyvä, että uusia toimintamalleja syntyy.

Hyvässä kunnossa oleva suomalainen finanssia-

la vain parantaa palveluitaan monipuolistuessaan”,

Kauppi toteaa.

PIIA-NOORA KAUPPITOIMITUSJOHTAJA

FK

Finanssiala voi palvella paremmin yhteiskuntaa, jos uusia digitaalisia palveluita voi kokeilla nykyistä joustavammin.””

FINANSSIALAN KESKUSLIITTO FK on juuri terävöittä-

nyt strategiaansa yhteistyössä Talent Vectian kans-

sa. Vuosien varrella muun muassa pankki- ja vakuu-

tusalan yhdistyminen, finanssikriisi sekä nykyinen

toimintaympäristön muutos ovat pakottaneet poh-

timaan edunvalvontaa ja vaikuttamisen tavoitteelli-

suutta uudesta näkökulmasta.

Toimitusjohtaja Piia-Noora Kaupin mukaan ulko-

puolinen konsultti pitää strategiaprosessin tiellä niin,

että johtoryhmän suunta ja fokus säilyvät. Konseptin

lisäksi hyvä konsultti on myös kyseenalaistaja.

”Monien asiakkaiden kanssa työtä tekevä konsult-

ti on tuntosarvi, joka tuo impulsseja strategiasisäl-

töön. Johdon omaa ajatustyötä ei voi ulkoistaa, mut-

ta hyvä konsultti antaa tähän työhön lisäarvoa eikä

tarjoa vain teknistä strategiaprosessin läpivientiä ja

fasilitointia”, sanoo Kauppi.

MUUTOKSESTA TOISEEN

KOMPLEKSISUUS JA SÄÄNTELY. Yksinkertainen ja suoraviivainen sääntely

olisi Suomen etu.

ENNAKOINTI JA KOKEILU. Kokeilut mahdollistavat ketterät innovaatiot

pienellä riskillä.

INNOVAATIOJÄRJESTELMÄN VAHVISTAMINEN. Etenkin kasvuyritysten rahoitus on varmistettava

monipuolisilla keinoilla.

YHDESSÄ TEKEMINEN. Asiakkaiden erilaiset tarpeet on ratkottava yhteistyössä

finanssialan eri toimijoiden, muiden toimialojen sekä julkisen sektorin kanssa.

FINANSSIALAN SUURET

HAASTEET



No one can deny the

customer voice.”

EVACyhdelle vai kahdelle?

EVACST

RAT

EGIC

REN

EWA

L

TOMI GARDEMEISTERCEO, EVAC GROUP

”


Evac – Global growth by doing the right thing

O CEANS – Our global commons.”

Water is the source of all life on

earth. It matters how we use it

and how we protect our oceans

and water reservoirs from the

environmental threats. Evac is

a global company that designs,

manufactures and markets en-

vironmentally friendly water, waste and wastewater

collection and treatment systems for the shipbuild-

ing, offshore and construction industries. Skilled

personnel, professional design and high-quali-

ty technical solutions have facilitated continuous

growth, both in market share and turnover.

“With new ownership structure and a change of

the CEO, it was time to do a thorough rethinking and

review of our strategy and focus areas for contin-

uous profitable growth. We wanted to identify new

growth pockets and come up with clear winning

value propositions and action plans,” reveals Tomi

Gardemeister, CEO of Evac Group.

Starting by understanding the customer and markets – in the same wayEvac has sales and customer service activities

around the globe and has always worked close to

the customers. However, there was not a very clear

common understanding of the customer decision-

making criteria, let alone who the main influencers

were and what they considered valuable.

“We contacted Talent Vectia and Ilkka Lipasti,

since I knew from experience that with their help we

could do a real deep dive exercise into the customers’

needs and wants from the interest creation into using

and maintaining our solutions,” adds Gardemeister.

As a result of the workshop exercises, Evac reor-

ganised its businesses according to needs based on

different customer groups, such as Navy, Cruise and

Building and Services. Each customer group had tai-

lored value propositions and action plans. More stra-

tegic actions were identified to fill in gaps in the cur-

rent portfolio or capabilities.

“The new strategy was shared with Evac employees

and key business partners in a series of workshops and

meetings. We asked for Talent Vectia’s help in planning

and facilitating the most important meetings. Engaging

and energizing people in the whole value chain to de-

liver the new strategy and actions was a vital part of

the execution plan,” Gardemeister explains.

EVAC

EVACyhdelle vai kahdelle?

Kuva Kim Ohman

VACUUMCOLLECTION

WASTEWATERTREATMENT

DRY ANDWET WASTETREATMENT

FRESHWATER

SYSTEMS

SYSTEMSAUTOMATION

”


Building capabilities in a systematic wayEvac had identified a German company, Deerberg-

Systems GmbH, as a dream partner. Initial nego-

tiations with the founder and owner of Deerberg-

Systems led into a full-scale merger process. Talent

Vectia was asked to help in the most critical process-

technology integration. The process was branded

“Best from Both” with a sincere goal to jointly

develop a new portfolio of technologies and customer

solutions that was unmatched in the industry.

“We succeeded really well in this goal. We have a

truly unique offering and strong technology base that

creates tremendous value to our customers. It was

critical to the success of the project that we started

with common understanding of the customer value

drivers and customer survey results. No one can de-

ny the customer voice,” emphasizes Mika Karjalainen,

COO of Evac.

Meeting the Vision“We set ourselves a long-term goal to go over 100

MEUR in revenue and to increase perceived cus-

tomer value. We are already close to those goals,

with net sales exceeding 90 MEUR and very positi-

ve channel partner and customer feedback,” conclu-

des Gardemeister.

High-quality technical solutions have facilitated continuous growth.”

”


Best Partner in Renewal

Creating Sustainable Society.

Thought Leadership and Innovation.

Talent Vectia

Organisation with Passion and Results.


We feel strongly that investing in our people is an investment in

our future success”

VALMET

JUKKA TIITINENPRESIDENT SERVICES

BUSINESS LINE

VALMET

KELLY McCUEVICE PRESIDENT

HUMAN RESOURCES

VALMET

STR

ATEG

IC R

ENEW

AL


Jouko Marttila Photo Mikael Blomqvist

Valmet invests in search of global talent

V ALMET’S VISION IS TO BECOME

the global champion in serving

its customers in selected indus-

tries. Valmet’s technology, au-

tomation and services include

pulp mills, tissue, board and pa-

per production lines, as well as

bio-energy production. Valmet

is investing in people to support its future growth

in services.

Valmet has more than 200 years of industrial his-

tory on its books. The company was reborn through a

demerger from the Metso Group in late 2013. At that

point, Valmet had to reinvent its own development

programme that had been intertwined with Metso at

the strategic group level.

Valmet decided to start the Champions in Services

programme to pull together several regional and

global talent programmes. Different geographical ar-

eas, business units, and services selected candidates

for the global programme. All in all 45 talents got

through to the first round.

“We feel strongly that investing in our people is an

investment in our future success. This programme is

a key part of our talent development portfolio which

supports our growth plans and is aligned with our

strategy and values,” explains Kelly McCue, Vice

President of Human Resources at Valmet’s Services

Business Line.

Valmet has set up clear targets for the program-

me. All participants are expected to develop an un-

derstanding of customer value drivers and improve

their ability to create scalable and profitable services

operations. They should also enhance Valmet’s

customer experience and services culture, and de-

velop their ability to lead and manage the services

business.

Growth is the ultimate goalValmet had a choice to start a global programme

or to split it into area specific programmes. Valmet

chose the global option for three specific reasons.

First of all, the company wanted to bring together

participants from different parts of the world to un-

derstand the full potential of today’s services from a

global viewpoint.

Secondly, the global viewpoint helps to share

perspectives from different markets and regions as

well as best practices that could be implemented

in other parts of the world. And thirdly, there was

a longer term goal in connecting the area organi-

sations to build relationships that will be sustained

beyond the programme.

There is one common goal hanging over all oth-

ers - future growth.

“An important aspect of the programme is to cre-

ate growth for our businesses. Having the participants

work on business-relevant projects and assign-

ments so they can apply their learning rapidly and

in a concrete manner. Perhaps most important for

VALMET


participants is to share successes as they learn to-

gether and to bring the lessons learned back to their

own units and share them with their teams and col-

leagues,” emphasises Jukka Tiitinen, President of the

Services Business Line at Valmet.

Customers and partners closely involvedChampions in Services programme wouldn’t have

materialised without Valmet’s customers and key

partners. The company had a customer panel which

allowed programme participants to interact directly

with customers and solicit their feedback.

“We feel it is essential to have the customer view-

point in our development programmes. It brings the

real life content and context to the programme,” says

McCue.

Talent Vectia had a key role in tailoring the pro-

gramme to meet Valmet’s needs and acting as an ad-

visor. It had previous experience in consulting Metso

and had insight into Valmet’s demands. Talent Vectia

also sourced external industry speakers to share

best practices from other companies and research

organisations.

Business benefit in sight Every time a company starts a new programme, it

has to ask itself what are the desired business results.

At Valmet, there are several results that are becom-

ing visible on the road that should shift the compa-

ny from a transactions-based business to a solutions

provider with long-term customer relations.

Tiitinen gives some examples. “We are enhancing

participants’ understanding of the importance of be-

ing close to customers and creating a good customer

experience, which is a key part of our strategy.

Exposure to best practices from other industries

helps us steer our own business. Working on business-

relevant projects as a part of the programme en-

hances engagement. And additionally, sharing glo-

bal targets improves alignment which improves busi-

ness results.”

Kelly McCue analyses the effects of the Champions

in Services programme: “It is still a bit premature

to evaluate the total effects of the programme, but

certainly the relationship building between par-

ticipants in different parts of the world has been

strengthened. The feedback from the participants

was positive and we will continue to follow up with

them on execution of their programme projects

as well as how they are cascading what they have

learned to their teams and colleagues.”

KEY THEMES IN THE CHAMPIONS

IN SERVICES PROGRAMME

Defining markets that grow

Managing the services portfolio

Commercialising and industrialising services for high customer value and service scalability

Enhancing customer experience and service culture

Leading and managing services business

Champions in Services programme will enhance participants’ understanding of the importance of being close to customers and creating a good customer experience.””

KELLY McCUEVICE PRESIDENT

HUMAN RESOURCES

VALMET


Talent Vectia – toimintamme periaatteet

Rohkeasti ajatellen, tilaa antaen – näin synnytämme ajatuksen

Aina askeleen edellä ja asiakkaan odotukset ylitä

Luovuutta ja intohimoa - innostamalla asiakkaat lumoa

Yhteiseen maaliin tiiminä - Talent Vectia on me ja minä

Tulos, ammattimaisuus ja huumori – menestyksen resepti!


Asiakaskokemus kumpuaa kulttuureista

NÄKEMYS

LAURA SANTASALOHEAD OF CUSTOMER

EXPERIENCE AND SALES

TALENT VECTIA

ASI

AK

ASK

OK

EMU

S

Y HTEISTÄ MENESTYVILLE ORGANISAATIOILLE

on asiakaslähtöisyys ja asiakaskoke-

muksen keskeinen rooli strategiassa.

Lähes jokainen organisaatio kertoo

tänä päivänä asiakaskokemuksen ole-

van tärkeä kehittämisen alue, mutta

vasta suhteellisen harvat ovat aidosti

onnistuneet viemään asiakaskokemuksen strategi-

ansa ytimeen ja juurruttamaan sen osaksi organi-

saation kulttuuria.

Asiakaskokemuksen ohjaamissa organisaa-

tioissa asiakas luo kaikelle toiminnalle yhteisen


massa etu- ja takalinjoja, sillä vasta kun koko orga-

nisaatio on rakentunut edistämään hyvää asiakas-

kokemusta, tulokset näkyvät asiakas- ja työnteki-

jäkokemuksen parantumisena ja liiketoiminnallise-

na menestyksenä.

Onnistuneet kohtaamiset ratkaisevatKohtaamiset ovat poikkeuksetta merkittävässä roo-

lissa asiakkaan kokemuksessa. Jokainen kohtaami-

nen, niin fyysinen kuin sähköinenkin, vaikuttaa asia-

kaskokemukseen ja asiakkaalle syntyvään tunteeseen

sekä organisaatiosta että sen tarjoamista tuotteista

ja palveluista. Asiakaskohtaamisten hoitaminen hy-

vin ja asiakaskokemuksen kehittäminen tuovat orga-

nisaatiolle monenlaisia hyötyjä. Onnistunut kohtaa-

minen tuottaa positiivisen tunnejäljen niin asiakkaalle

kuin työntekijällekin. Tyytyväinen asiakas suosittelee

yritystä muille, ja työntekijälle onnistunut kohtaami-

nen tuo lisää merkityksellisyyttä omaan työhön, mi-

kä lisää oman työn arvostusta ja työssä viihtymistä.

Työntekijäkokemus onkin yksi asiakaskokemukseen

eniten vaikuttavista tekijöistä.

Tavoitellun asiakaskokemuksen ja sen vaati-

musten tulee ohjata kaikkea kehitystyötä organisaa-

tioissa, jolloin tuloksena syntyy tehokkaita ja lisäar-

voa tuottavia toimintatapoja. Tehokkuus ja Lean-

ajattelu kulkevat viisaasti käsi kädessä asiakasko-

kemuksen kanssa. Palvelutuotannon kehittämisen

EEMELI KOLJONENMANAGING TRAINER

TALENT VECTIA

tavoitteen ja asiakaskokemuksen edistäminen on

koko organisaation tahtotila, mikä konkretisoituu

asiakaskohtaamisissa käytännön tekoina. Se myös

määrittää, miten ihmiset kohtaavat toisensa organi-

saation sisällä.

Organisaation kulttuuri ei uudistu asiakas-

lähtöiseksi yhdessä eikä kahdessakaan yössä.

Asiakaskokemuksen tuominen strategian ytimeen ja

merkitykselliseksi osaksi arkea edellyttää aina muu-

tosprosessia, jossa muutos tapahtuu ensisijaisesti ih-

misten välissä - mielissä ja käyttäytymisessä, kaikilla

organisaation tasoilla. Johtamisen, prosessien ja tek-

nologiaratkaisujen tehtävä muutoksessa on kaikin

keinoin tukea tavoitellun asiakaskokemuksen synty-

mistä ja poistaa siihen liittyviä esteitä.

Hyvää asiakaspalvelua tukeva palvelukulttuuri

antaa työntekijöille enemmän toimintamahdolli-

suuksia ja päätösvaltaa asiakaskohtaamisiin. Par-

haimmillaan se tarjoaa syvemmän merkityksen ja

mahdollistaa kasvun jokaiselle työntekijälle. Asiakas-

kokemuksesta syntyy ikään kuin identiteetti, joka

yhdistää kaikkia organisaatiossa.

Aiemmin uskottiin, että asiakaspinnassa työs-

kentelevien henkilöiden valmennus riittää takaa-

maan asiakastyytyväisyyden. Valmennus ei kuiten-

kaan riitä, jos organisaation prosessit ja johtaminen

eivät tue hyvän asiakaskokemuksen tuottamista.

Asiakaskokemuksen tuottamisessa ei ole ole-

ASIAKASSAFARI TALENT VECTIAN KEHITTÄMÄ ja

käyttämä menetelmä, joka koostuu yhdistelmästä asiakaskohtaamisen havainnointia, kokemuksen kuvaa-mista sekä kohtaamisen osapuolien haastatteluja. Safarimenetelmällä

tutkitaan asiakaskokemusta kokonaisuudessaan.


perustaksi on kustannustehokkuuden sijaan nostet-

tava asiakaskokemus – myynnin ja tehokkuuden tu-

lokset seuraavat perässä.

Kehittämistä kaikilla tasollaTalent Vectian asiakaskokemuksen kehittämisen

menetelmä CEM2 tähtää palvelukulttuurin vahvis-

tumiseen. Menetelmä perustuu asiakkaan polun ym-

märtämiseen, arvonluontiin kriittisissä kohtaamisis-

sa, merkitysten syventämiseen niin asiakkaille kuin

työntekijöillekin, ja palvelun laadun tinkimättömään

johtamiseen.

Tärkeänä tavoitteena on tuoda tavoiteltu asia-

kaskokemus osaksi organisaation ja jokaisen työn-

tekijän arkea. Kokemus syntyy aina tässä ja nyt ja

siksi jokainen kohtaaminen määrittää organisaa-

tion tapaa tuottaa asiakaskokemusta. Yksilöllisen,

arvostavan ja vaikkapa innostavan kokemuksen on

kosketettava työntekijöitä yhtä paljon kuin ulkoisia

asiakkaita.

Siksi on tärkeää, että asiakaskokemusta kehi-

tetään organisaatiossa monella tasolla. Tavoitellun

asiakaskokemuksen määrittelyn jälkeen luodaan ke-

hityspolku sen saavuttamiseksi ja arkeen viemisek-

si. Kehityshankkeet koskettavat tyypillisesti koko or-

ganisaatiota kuten tuotantoa, logistiikkaa ja myyn-

tiä sekä asiakaspalvelua. Asiakaspinnasta löytyy

aina ihmisiä, jotka luonnostaan kohtaavat asiakkaita

ja kollegoitaan niin, että tavoiteltu asiakaskokemus

toteutuu mahdollisimman hyvin. Tunnistamalla hei-

dät ja valmentamalla heidät tiedostamaan ja jaka-

maan osaamistaan ja suhtautumistapojaan, vahvis-

tetaan jo olemassa olevaa hyvää. Luodaan itseään

ruokkiva verkosto ns. kokemuslähettiläistä, jotka

jatkavat organisaation sisäistä kehittämistyötä ar-

jessa. Talent Vectian mallissa tärkeä asia onkin juur-

ruttaa asiakaskokemuksen kehittämisen osaaminen

asiakkaan omaan organisaatioon ja työntekijöihin,

mikä on edellytys palvelukulttuurin vahvistumiselle.

Asiakaskokemus on ennen kaikkea tunnetta ja

merkityksellisyyttä, jotka perustuvat välittämiseen

ja konkreettisiin tekoihin. Mistä tulee asiakkaalle ko-

kemus, että minusta oikeasti välitetään ja huolehdi-

taan? Mitä voidaan tehdä aidoissa asiakaskohtaami-

sissa tietoisesti vähän enemmän? Kysytään, kuun-

nellaan, innostutaan ja ollaan läsnä? Ollaan enem-

män ihminen ihmiselle. Talent Vectiassa tutkimme

tätä yhdessä asiakkaidemme kanssa ns. asiakassa-

fareissa*, oikeissa kohtaamisissa. Jokainen tietoi-

nen kohtaaminen lisää ymmärrystä ja yhteistä tul-

kintaa siitä, millaista asiakaskokemusta tavoitel-

laan. Kehittämisen matka sisältää paljon interven-

tioita ja oivalluksia, joissa on mahdollisuus tuottaa

tavoiteltavaa asiakaskokemusta suhteessa asiakkai-

siin, kollegoihin ja omaan itseensä.

Miten kaiken kehittämisen jälkeen mitataan

saavutuksia? Asiakaskokemuksessa onnistumisen

mittaa aina asiakas.

TÄTÄ SAAT ASIAKASKOKEMUKSEN

JA PALVELUKULTTUURIN JOHTAMISELLA

Lisäät asiakaslähtöisyyttä läpi organisaation

Kehität myyntiä kannattavasti

Parannat asiakastyytyväisyyttä ja asiakasuskollisuutta

Tehostat koko organisaation toimintaa selkeiden ja

asiakaslähtöisten tavoitteiden kautta

Luot merkityksiä työntekijöille

Parannat yrityksesi mainetta

Talent Vectian CEM2 -menetelmä

Asiakaskokemus on ennen kaikkea tunnetta ja merkityksellisyyttä.” ”

Kokemuslähettiläät

Palveluperiaatteet

Palveluprosessien kehittäminen

lean-periaatteilla

Kohtaamiskartta ja kriittiset

kohtaamiset

Palvelun laadun johtamisjärjestelmä

Tavoiteltu asiakaskokemus

Asiakkaan polun kuvaaminen

Kokemus-safarit

Talent Vectian CEM2 menetelmä


PALVELUKULTTUURI

PALVELUN JOHTAMINEN

ASIAKASYMMÄRRYS

KOKEMUKSEN MUOTOILU

ASIAKKUUKSIEN JOHTAMINEN

M E T O D I

46T A L E N T V E C T I A R E N E W A L 2 0 1 6

Halusimme rakentaa

kilpailuetua entistä parem-malla asiakas-kokemuksella.”

POSTI

PIRJO KAASINENMARKKINOINTI- JA

BRÄNDIJOHTAJA

POSTI GROUP

ASI

AK

ASK

OK

EMU

S


Perinteisen Posti-nimen palauttaminen oli Itellalle helppo päätös, mutta käytännön muutos oli suuri savotta.

Risto Pennanen Kuvat Pia Inberg

Posti-brändin paluu

K AHDEN BRÄNDIN TAAKKA kävi Itellalle

yhä selvemmäksi, kun asiakkaat ei-

vät vielä seitsemän vuoden jälkeen-

kään hahmottaneet riittävän selväs-

ti kuluttaja- ja yritysbrändin merki-

tystä. Esimerkiksi kuluttaja-asiak-

kaan kokemusta sotki se, että verk-

kokaupasta Postin toimituksena ti-

latun tuotteen saattoi tuoda kotiovelle Itellan auto.

Kahden brändin ylläpidosta tulevia kustan-

nuksia oli turha maksaa, kun tulokset eivät ol-

leet toivottuja. Siksi yhtiölle oli helppo tehdä pää-

tös paluusta yhden brändin alle. Päätöstä helpot-

ti vielä se, että yhtiö uudisti strategiaansa, selkiytti

liiketoimintarakenteitaan, myi Itella Pankin ja uudel-

leenbrändäsi taloushallinnon automaatiopalveluita

tarjoavan yhtiönsä Opus Capita- brändin alle.

Kun yhtiö päätti yhtenäistää brändit, täytyi vali-

ta uusi nimi. Sekin oli lopulta helppoa, sillä tutkimuk-

set kertoivat, että perinteinen Posti oli asiakkaille yli-

voimaisen tärkeä nimi. Yli 375 vuoden historia osoitti

voimansa. Siksi yhtiö sai nimekseen Posti.

”Nimi toimii kaikkialla, sillä Posti tekee yhteis-

työtä kaikkien maiden postiyhtiöiden kanssa, joten

Postia kansainvälisempää nimeä ei voisi olla. Myös

henkilöstö oli kympillä valinnan takana”, sanoo

Posti Groupin markkinointi- ja brändijohtaja Pirjo

Kaasinen.

Sujuvampi arkiVaikka ensimmäiset päätökset kävivät melko kivutto-

masti, oli toteutus sitäkin haastavampaa. Postin ko-

koisessa yrityksessä pelkkä logon ja visuaalisen iden-

titeetin muuttaminen on suuri savotta. Posti halusi

kuitenkin enemmän.

”Halusimme rakentaa kilpailuetua entistä parem-

malla asiakaskokemuksella. Tämä tarkoittaa käytän-

nössä vaivattomia asiointipolkuja, jotka ovat asiak-

kaille merkityksellisiä”, sanoo Kaasinen.

Yrityksille muutos näkyy muun muassa uusina

verkkosivuina, joilla asiakas voi esimerkiksi tilata kul-

jetuksen aiempaa sujuvammin ja seurata kuljetuksen

POSTI


etenemistä. Muutos näkyi jo ensimmäisen kuukau-

den aikana niin, että kuljetustilausten määrä kasvoi

merkittävästi.

Kuluttajien asiakaskokemusta Posti parantaa puo-

lestaan uudistamalla myyntipisteitään vastaamaan

asiakkaiden toiveita tarjoamalla laajempia aukioloai-

koja ja helppoa asiointia. Esimerkiksi kumppanipos-

teissa asiointi on mahdollista ostomatkan yhteydes-

sä. Samoin Postin verkkopalvelu lisää joustavuutta

ja vaivattomuutta.

”Kehitämme toimintaamme määrätietoisesti niin,

että asiakkaalle toteutuu sloganimme lupaama suju-

vampi arki”, Kaasinen sanoo.

5000 ajoneuvoa ja paljon muutaKun maanlaajuinen asiakaspalvelija uudistaa brän-

dinsä, työtä on enemmän kuin moni osaa ajatella.

Yhtiön pitää uudistaa 5000 ajoneuvoa, 7000 kirje-

laatikkoa, 1500 asiointipistettä, valtava määrä työ-

vaatteita ja lukemattomia muita asioita. Uusiksi me-

nivät myös pakkausmateriaalit, postimerkit ja suuri

määrä erilaisia lomakkeita. Työtä riitti myös tietohal-

linnossa, sillä yhtiöllä on paljon it-sovelluksia, jotka

kaikki piti käydä läpi.

Muutos ei tapahdu yön aikana samalla tavoin kuin

siirtyminen kesäaikaan. Esimerkiksi autot ovat yhti-

ölle tuotantovälineitä, joita ei voi ajaa yhtaikaa vers-

taalle kasvojenkohotukseen. Ajokaluston ulkoasu

muuttuu sitä mukaan, kun auto viedään muutenkin

huoltoon.

Henkilöstö ratkaisee onnistumisenBrändimuutos sai alkunsa jo marraskuussa 2013, kun

yhtiön johto päätti uudesta strategiasta ja visiosta.

Yhtiön hallitus päätti valmistellun esityksen uudesta

brändistä maaliskuussa 2014. Tuossa vaiheessa noin

70 hengen ydinporukka alkoi valmistella uudistuksen

toteutusta. Kaikkiaan projektissa oli matkan aikana

useita satoja tekijöitä.

”Onnistumisen kannalta oli aivan keskeistä, että

ylin johto oli vahvasti mukana ohjaamassa projektia

ja sitoutunut hankkeeseen, sanoo Kaasinen.

Yhtä tärkeää näin suuren hankkeen kannal-

ta on se, että henkilöstö seisoo uudistuksen takana.

Muutokseen ei riitä, että henkilöstö ottaa nimen omak-

seen. Asiakaskokemus muuttuu vain, jos 20 000 pos-

tilaista päättää muuttaa sen.

”Jos henkilöstö ei liputa muutoksen puolesta, on

erittäin suuri mahdollisuus epäonnistua. Silloin brän-

dityö jää vajavaiseksi”, Kaasinen sanoo.

Henkilöstön sitouttamiseksi Posti teki monia asi-

oita. Toistakymmentä ihmistä toimi brändilähetti-

läänä keskustelemassa henkilöstön kanssa. Yhtiö lä-

hetti etukäteen henkilöstölle kotiin brändikirjasen,

jossa kerrottiin uudistuksesta. Luottamusmiehet

ovat olleet tärkeitä muutoksentekijöitä. Henkilöstön

ÄLYKOKEILUJA ARJESSAPOSTI RAKENTAA SUJUVAMPAA ARKEA myös älykkäillä kokeiluil-

la. Yhtiö testasi ensimmäisenä Euroopassa asutussa kaupun-

kiympäristössä robottikopteria jakelu- ja kuljetustehtävissä.

Kopteri vei Helsingissä mantereelta noin neljän kilometrin pää-

hän Suomenlinnaan paketteja.

Pirkanmaalla Posti osallistuu puolestaan Liikenneviraston

kokeiluun, jossa jakeluautoon asennettavalla teknisellä ratkai-

sulla tutkitaan, raportoidaan ja ennustetaan sorateiden kun-

toa kelirikkoaikana.

PROJEKTINJOHTOTAIDOT TARPEENPOSTIN BRÄNDIUUDISTUS OLI mittava projekti, jossa tekijät sa-

maan aikaan rakensivat uutta ja hoitivat vanhaa. Asioiden pi-

ti tapahtua aikataulussa tarkalleen eikä melkein. Talent Vectian

Senior Partner Jori Kosonen toimi Postin projektitoimiston tuke-

na toteutusvaiheessa.

”Hän toi lisää ammattimaista projektinjohtamista, mikä toi

itselle varman olon, että kaikki asiat menevät aikataulussa. Voi

sanoa, että en olisi selvinnyt niin mallikkaasti ilman hänen tuo-

maansa tukea”, kiittää Pirjo Kaasinen, joka itse toimi hankkeen

vetäjänä.

Sujuvan arjen varmistavat vaivattomat palveluratkaisut ja henkilöstö ratkaisevat lopulta brändiuudistuksen onnistumisen.””


Posti-päivillä käsiteltiin, mitä on postilaisuus. Siellä

pelattiin myös Talent Vectian projektiin tuottamaa vi-

sionääripeliä, jossa pohditaan, mitä sujuva arki tar-

koittaa kunkin työssä käytännön tilanteissa.

”Olen itse pelannut sitä monta kertaa. Se on otet-

tu tosi innostuneesti vastaan niin, että väki tosiaan

lämpenee pelin aikana pohtimaan arjen ratkaisuja”,

sanoo Kaasinen.

Brändi lähti lentoonKoko kansaa palvelevana yhtiönä Postin uudistus sai

valtavasti julkisuutta. Lanseerauskampanjan jälkeen

96 prosenttia kuluttajista ja 99 prosenttia päättäjis-

tä tiesi Itellan muuttuneen Postiksi.

Suhtautuminen oli yksiselitteisen positiivista. Vain

kaksi prosenttia kansalaisista piti nimenmuutosta

kielteisenä asiana. Muutoksen tavoitteet onnistui-

vat, sillä kampanjoinnin jälkeen lähes puolet kansa-

laisista sanoi mielikuvansa Postista muuttuneen ai-

empaa positiivisemmaksi.

Positiivisuus näkyi mielipidetutkimusten lisäksi

myös käytännössä. Tammikuussa verkkosivun kävi-

jämäärät ja verkossa tehtyjen kuljetustilausten mää-

rät kasvoivat merkittävästi.

Onnistumisen edellytykset

Tee taustatyöt huolella

Sitouta ylin johto

Osallista ja sitouta henkilöstö alkuvaiheessa

Käytä aikaa julkisuuden hallintaan

Lähde: Pirjo Kaasinen

PIRJO KAASINEN MARKKINOINTI- JA

BRÄNDIJOHTAJA

POSTI GROUP


Työyhteisö- kokemuksella ja

asiakaskokemuksella on vahva yhteys

toisiinsa.”

MEHILÄINENA

SIA

KA

SKO

KEM

US


Kulttuurin kehittäminen on kestävin väline muutokseen. Siksi Mehiläinen lähti kehittämään asiakaskokemusta kulttuurin kautta.


Asiakaskokemus ytimessä

M EILLÄ ON VOITTAMISEN KULTTUURI,

vastasi Ferrarin johto toimittajan ky-

symykseen, miten talli aikoo nous-

ta tappioputkestaan. Samanlaiseen

kulttuurin voimaan luotti myös ter-

veysalan yhtiö Mehiläinen, joka läh-

ti rakentamaan entistä parempaa

asiakaskokemusta.

”Asiakaspalvelumallin voi kopioida kolmessa kuu-

kaudessa, mutta kun erilaistamme asiakaskokemuk-

sen kulttuurin avulla, syntyy kestävää kilpailuetua ”,

sanoo Mehiläisen asiakaskokemusjohtaja Kimmo

Huhtimo.

Erinomainen asiakaskokemus puolestaan

on Mehiläisellä strategian ytimessä. Yhtiön ta-

voitteena on olla vuonna 2020 muun muassa

yksityishenkilöiden ensimmäinen valinta alallaan,

kokonaisvaltainen luotettava kumppani ja innosta-

va työnantaja. Nämä ovat mahdollisia vain, jos yhtiö

erottuu asiakaskokemuksella.

Asiakkaan on monissa tapauksissa vaikea sanoa,

olisiko joku toinen lääkäri ollut vielä parempi. Sen

sijaan on helppo arvioida, miten henkilöstö kohte-

lee potilasta.

”Tässä liiketoiminnassa ihminen tekee ostopää-

töksen joka kerta uudestaan, kun menee lääkäriin.

Silloin asiakaskokemus painaa paljon”, sanoo liike-

toimintajohtaja Ove Uljas.

Vielä laajemmat vaikutukset kokemuksella on

yritysasiakkaiden kohdalla. Jos tuhannen työnteki-

jän yritys pettyy kokemukseen, lähtee kerralla tuhat

asiakasta.

Kaikki lähtee henkilöstöstäKoska erinomainen asiakaskokemus on niin keskei-

nen tavoite Mehiläiselle, käynnisti yhtiö pari vuot-

ta sitten kulttuurinkehitysohjelman. Aloitus tapah-

tui yhteistyössä Talent Vectian kanssa 30 sisäisen

lähettilään valinnalla ja valmennuksella. Tavoite

oli, että lähettiläät kehittävät ensin omia kohtaa-

mistaitojaan ja levittävät sitten oppeja omalla esi-

merkillään. Alkuvaiheessa keskityttiin erityisesti

yritysasiakkaisiin.

”Tuossa vaiheessa monen asiakastyötä tekevän

ajattelutapa avartui, kun he oppivat katsomaan asi-

oita myös yrityksen näkökulmasta. Se oli tärkeä as-

kel”, sanoo Huhtimo.

Valmennuksessa korostuivat huolehtiminen ja

MEHILÄINEN


välittäminen omassa arjessa. Lähettiläät pohtivat

paljon, mitä tarkoittaa käytännössä arvostava koh-

taaminen ja aito vuorovaikutus. Valmennuksessa käy-

tiin läpi, millaisia kohtaamisia asiakkaiden kanssa ta-

pahtuu, mitä niissä pitäisi ottaa huomioon ja mistä

asiakaskokemus syntyy.

Käynnistysvaiheen tärkein kirkastus liittyi kuiten-

kin muutosmalliin.

”Siinä vaiheessa todettiin, että Mehiläisen pitää

päästä käsiksi kulttuurin kehittämiseen. Se oli arvo-

kas havainto, joka ohjasi suuntaa”, sanoo Ove Uljas.

Myöhemmin Mehiläinen on kasvattanut lähet-

tiläiden määrän 70 henkeen ja syventänyt lähes-

tymistapaa yhteistyössä näyttelijä, työyhteisöval-

mentaja Niina Nurmisen ArtSense Oy:n kanssa.

Pitkäjänteisessä muutosohjelmassa on käytetty tai-

teen keinoja ja kokemuksellista lähestymistapaa.

Tulokset näkyviinAsiakaskokemukseen vaikuttavat paljon yhtiön ra-

kentamat prosessit, mutta henkilöstö on kuitenkin

keskeisin kokemuksen rakentaja.

”Työyhteisökokemuksen pitää olla kunnossa, et-

tä asiakaskokemus voisi olla huippua. Siksi sitä pitää

kehittää jokaisen henkilön työn tarkoituksen kautta”,

pohtii Kimmo Huhtimo.

Kun ihminen sisäistää palvelukulttuurin mer-

kityksellisyyden ja kokee onnistuvansa, syntyy

Asiakastyötä tekevän ajattelutapa avartui, kun he oppivat katsomaan asioita myös yrityksen näkökulmasta.”

”

KOHTI ERINOMAISTA

ASIAKASKOKEMUSTA

Asiantuntijuus on perusoletus, asiakaskokemus on keino

erottautua.

Hyvä kokemus ei riitä, vaan pitää tavoitella ylivoimaista

erottautumista.

Henkilöstön hyvinvoinnilla ja asiakaskokemuksella on

vahva yhteys.

Palvelussa onnistuminen synnyttää positiivisen spiraalin, joka näkyy

asiakasrajapinnassa.

KIMMO HUHTIMOASIAKASKOKEMUSJOHTAJA

MEHILÄINEN


positiivisuuden spiraali. Merkityksellisessä asiassa

onnistuminen synnyttää uusia voimavaroja.

”Henkilökunta saa tunnetilan, joka näkyy etulin-

jassa, kun asiakkaita otetaan vastaan ja potilaita hoi-

detaan”, sanoo Ove Uljas.

Palautteen saaminen on yksi tärkeä väline asia-

kaskokemuksen mittaamiseen. Mehiläisen verkkosi-

vuilta voi lukea jo nyt yhtiön asiakaskokemusta mit-

taavan NPS-mittarin tulokset viimeiseltä seitsemältä

päivältä. Mittauksen pohjana on viikoittain noin 2000

asiakaspalautetta.

”Jatkossa sinne tulee myös kuvaus jokaisesta lää-

käristä sekä hänen henkilökohtainen NPS-lukunsa.

Näin asiakas voi nähdä muiden asiakkaiden näkemyk-

sen kyseisestä lääkäristä”, sanoo Ove Uljas.

Pelkkä mittaaminen ei kuitenkaan riitä kuten kun-

tokaan ei nouse sykemittarin ostolla. Siksi Mehiläinen

näkee paljon vaivaa vahvistaakseen kulttuuria niin,

että oikeat asiat ovat selkäytimessä.

”Se on haastavaa, mutta se kantaa eteenpäin”,

sanoo Uljas.

Parin vuoden työ on tuottanut jo hedelmää, sillä

keskeiset mittarit ovat kehittyneet oikeaan suuntaan.

”Asiakaskokemuksesta on tullut erottautumis-

tekijä, joka kantaa. Olemme siis hyvässä vauhdissa

kehityksessä, joka syvenee edelleen”, sanoo Kimmo

Huhtimo.

Palautteen saaminen on yksi tärkeä väline asiakaskokemuksen mittaamiseen.”

”

OVE ULJASLIIKETOIMINTAJOHTAJA

MEHILÄINEN


Towards World Class Product Management

INSIGHT

S UCCESSFUL AND PROFITABLE business is

based on products or services that are

popular with customers and a balanced

product portfolio. The product portfolio

may be the greatest asset of the com-

pany. However, many businesses strug-

gle getting the best out of their products and have

trouble knowing where to focus in new product de-

velopment or product improvement. In many cases,

they struggle because of immature product portfolio

management.

In the following three dimensions of product port-

folio management, we explain how to take portfolio

management to the next level and maximize the

portfolio value and focus on the right things in fu-

ture product development.

1. Structure your portfolio for optimal management

In order to manage your product portfolio in an op-

timal way, you need to have a solid product portfolio

structure. A product portfolio is comprised of all the

products which a company has, manages and deve-

lops. However, the most crucial point of definition is

the dimensions of management, i.e. what is the most

optimal way of grouping and classifying the products

for efficient and transparent product management.

ANTTI SÄÄKSVUORIMANAGING CONSULTANT

TALENT VECTIA

CUST

OM

ER E

XPER

IEN

CE


Usually the product portfolio is hierarchical and is

comprised of different levels of product lines, groups,

or families. Each hierarchy level has its own charac-

teristics, business targets and related sets of product

information to be managed. However, portfolio mana-

gement is more than just a hierarchy. Successful

companies inspect their portfolios from multiple

perspectives. The product lifecycle stage is an im-

portant perspective as is the products’ role in the

business strategy (money maker, customer lock-in,

service enabler etc.).

To balance your product portfolio, each product

should have a strategic portfolio role and these roles

must be updated according to market maturity, cur-

rent business strategy and competitive position.

2. Empower product managers to look after products

Do product managers in your organization have a

strong enough product ownership and decision-

making mandate? A typical characteristic of suc-

cessful companies is that product managers are

truly responsible for their products and have a

powerful mandate to make decisions around their

product. Another characteristic is that there is

no internal overlap between functions regarding

decision-making around each product. For example,

supply functions align their own tasks with the overall

product strategy.

A way of working based on product management

requires training product managers continuously. It

also highlights the importance of internal product

training for internal functions such as sales or supply.

3. Set corporate-wide rules and build business transparency for optimal

product portfolio One of the foundations of success in profitable com-

panies is to have clear and aligned rules and trans-

parency regarding scorecards or bonus models

around product sales, management and development

as well as internal product revenue and cost alloca-

tion. Today, many companies provide very complex

products created from other proprietary products the

company owns or from 3rd party products (such as

product components or platforms). This complex set-

ting demands transparent decision-making around in-

ternal revenue and cost division and rewarding em-

ployees coming from various parts of the organiza-

tion. These rewarding and cost allocation rules must

be very clear in order to avoid short-term sub opti-

mization of profits (e.g. using 3rd party components

instead of developing own designs further), product

overlap (e.g. developing same product functionality in

many product lines), internal competition and canni-

balization diluting long term success. In order to set

up the required transparency, product management

must be able to set up solid key performance indica-

tors for each product and be able to collect up to date

data for fact-based decision-making on products and

the product lifecycle.

Product dashboards are a good way of bring-

ing transparency and real time data into decision-

making, since they enable full visibility to product

performance as well as analyzing the potential

decisions on, for example, changes in cost, pricing, or

new product development.

In these three dimensions, optimal product port-

folio management creates a great deal of business

potential.

What is your next step towards world-class product

management?

More on the subject see: www.amazon.com

- Product Management Maturity Assessment

Framework: Antti Sääksvuori

SUVI SINKKILÄSENIOR CONSULTANT

TALENT VECTIA


Lean uudistuminen & Innostava johtaminen

Lean Renewal & Inspiring & Impactful Leadership

Asiakaskokemus on jokaisen organisaation olemassaolon tarkoitus. Digitaalisuus ja

johtamisen kyvykkyys ovat avaintekijät tulevaisuuden kilpailukyvyn rakentamisessa.

Jatkuva uudistaminen, tuottavuuden kasvattaminen ja Lean –toimintatapa ovat elinehto

nopeasti muuttuvassa ja yllätyksellisessä toimintaympäristössä.


ABB

BILLERUDKORSNÄS

LINDORFF

ESPOO

SPR

C A S E T


ABB

We can already see clear

improvements in product creation

practises.”

LEA

N R

ENEW

AL


Jouko Marttila Photo Pekka Hannila

ABB builds world class product creation

A BB IS A GLOBAL LEADER in power and

automation technologies. ABB’s solu-

tions improve the efficiency, produc-

tivity and quality of their customers’

operations while minimising environ-

mental impact. Innovation is at the

forefront and many of the technolo-

gies that drive modern society were pioneered by

ABB. To continue to be the leader, ABB’s Discrete

Automation and Motion division decided to become

truly World Class in R&D and product creation.

“Approximately two years ago our division mana-

gement made a decision to start a global program

aimed at improving productivity in research and de-

velopment. We wanted to support our customers with

first class R&D output, strengthen our business by be-

ing more productive in R&D, and engage people by

providing them with a professional R&D environment

to work in,” says Panu Virolainen, Head of Research

and Development at the Discrete Automation and

Motion division.

Lean in product developmentWorld Class Operation R&D productivity program-

me follows the footsteps of lean management phi-

losophy and principles. In practise, it means firstly,

that customer and market insight will drive product

development, which will ensure continuous flow of

new products and variants. Secondly, it means that

the product development will be faster and more

efficient by knowledge reuse and by world class pro-

ject delivery capability. Lastly, creating a culture of

continuous improvement and people engagement

will keep the division a constant leader in produc-

tivity and innovativeness in product development.

“We tried to select themes to work on so that they

would be as powerful as possible in supporting cus-

tomers, strengthening business and engaging our

people. These themes included e.g. product archi-

tecture, product portfolio planning, and project port-

folio management,” clarifies Elli Kalliokoski, Global

Program Manager, R&D Productivity program.

Once the decision to initiate the programme

was taken, ABB picked Talent Vectia as a partner

to take the division through the journey of change.

ABB

Ms. ELLI KALLIOKOSKIGLOBAL PROGRAM MANAGER

R&D PRODUCTIVITY

ABB


Programme plans and levers were discussed and de-

signed at workshops together with key people from

different business units. Making the first quick wins

and success stories visible was the key in engaging

more people to the journey.

“Our approach was a combination of top down

and bottom up. Engagement from all levels brought

us new ideas and practices of improvement,” Mr.

Virolainen adds.

Pull events such as open discussions were used to

drive further commitment and engagement. People

started to adapt to change. Continuous learning and

improvement is progressing through the organisa-

tion. Common key performance indicators will help

in creating a new culture of working together across

organisational units.

Global implementationABB Discrete Automation and Motion division has

many R&D units around the world. They all need to

be on board with change and implementation. New

sites and locations are continuously added to the

programme.

Improvement projects, people engagement, and

benefit realisation are key areas in supporting im-

plementation and monitoring progress. The scope

of programme touches many areas of R&D: product

portfolio planning, project portfolio management,

product architecture management, knowledge-based

product design, requirements engineering, project

management and metrics and key performance in-

dicators (KPIs).

“It is all about people and change. In implementa-

tion, we needed a trusted partner. ABB had previous

experience with Talent Vectia and it made the choice

much easier. Talent Vectia has been a very agile and

flexible partner,” Mr. Virolainen explains.

So, what are the desired results of the global

programme?

“We have not reaped all the rewards yet, but we

can already see clear improvement in product creation

practises which are also measurable through KPIs,” Mr.

Virolainen, Head of Research and Development says.

“We have been able to achieve substantial improve-

ments in e.g. on-time releases of new products, time

to market, and product quality in some businesses,”

Ms. Kalliokoski, Global Program Manager, adds.

The most important steps are engaging and em-

powering people to transformation. When they share

the same vision and get involved and adopt a lean

and agile way of working, it leads to business im-

provements, enhanced customer experience and

other measurable benefits.

Continuous learning and improvement is progressing through the organisation.” ”

Mr. PANU VIROLAINENHEAD OF RESEARCH

AND DEVELOPMENT

ABB


HOW CAN WE BE LEAN IN PRODUCT DEVELOPMENT?

Do the right things – innovative products with

high customer value

Do the things right – continuous flow of

new products

Continuously improve – by continuous learning and

knowledge re-use

The most important steps are engaging and empowering people to transformation.””


Lean kulttuurivallankumous

NÄKEMYS

ILKKA LIPASTISENIOR PARTNER

TALENT VECTIA

LEA

N U

UD

ISTU

MIN

EN

- nykyelintasomme takaajana?


Ketteryys ja tuottavuus – hyvinvointivaltion pelastajat Lean-ajattelu tuotannollisissa prosesseissa ja ket-

terät menetelmät ohjelmistokehityksessä ovat ol-

leet monen organisaation arkea jo vuosikymmenet.

Useissa edelläkävijäyrityksissä tuottavuushyppäystä

ei enää haetakaan näiltä alueilta, vaan tietotyön pro-

sesseista: tuotekehitys, myynti, markkinointi ja asia-

kaspalvelu. Nämä toiminnot ja prosessit ovat juuri

niitä missä pitäisi tapahtua suurin arvonluonti asi-

akkaalle ja joissa yleensä on tehty vähiten töitä tuot-

tavuuden kehittämiseksi. Näissä osaamisissa lepää

myös Suomen teollisen tuotannon kilpailukyvyn tu-

levaisuus; entistä älykkäämmissä tuotteissa, palve-

luissa ja asiakasratkaisuissa.

Julkinen sektori koostuu lähes yksinomaan sa-

moista toiminnoista; hallinnointi, sosiaalinen palve-

lutuotanto sekä kansalaisasiointi. 20 - 30 prosentin

tuottavuushyppäykset näissä toiminnoissa vaikuttai-

sivat suoraan tarvittavaan tulorahoitukseen ja siten

pienentäisivät tarvettamme valtionvelan kasvattami-

seen. Tällaiset tuottavuushyppäykset eivät ole mitään

utopiaa, vaan normaaleja tuloksia organisaatioissa,

jotka ovat soveltaneet Lean-ajattelua ja ketteriä me-

netelmiä tietotyön tuottavuuden nostossa.

Tuottavuushyppy vaatii kulttuurimuutoksen Moni organisaatio on yrittänyt toteuttaa Lean-

ajattelua tai ketteriä menetelmiä keskittymällä työka-

luihin, ovathan ne konkreettisia. Lähes poikkeuksetta

hankkeet eivät ole johtaneet pysyviin muutoksiin ja

tuottavuusparannuksiin mittavista koulutusinvestoin-

neista huolimatta. Tuottavuushyppäys vaatii muutok-

sia ajattelussa, uskomuksissa ja asenteissa. Vain näi-

tä muuttamalla saadaan Lean- ja Agile -maailman toi-

mintatavat pysyviksi käytännöiksi organisaatioissa.

Useimmat tuotannollisen maailman Lean -periaat-

teet ja työtavat sopivat tietotyön uudistamiseen, mut-

ta vain muutoksin ja painotuseroin. Asiakkaan äänen

kuuleminen ja asiakastarpeen syvällinen ymmärtämi-

nen on vähintään yhtä tärkeää, ellei jopa tärkeämpää

tuotekehityksessä ja palvelutuotannossa, kuin tuo-

tannollisessa tilaus-toimitusketjussa.

Perinteinen tuotantolähtöinen Lean-filosofia

tähtää hukan, ”mudan”, minimointiin ja poistoon.

Tietotyössä pitää hieman enemmän pohtia, mitä huk-

ka oikeastaan on. Esimerkiksi tuotekehitystyössä ja

innovoinnissa hukkaa eivät ole epäonnistuneet kokei-

lut vaan virheelliset käsitykset asiakkaan tarpeesta

ja omista kyvyistä toteuttaa hankkeet. Suurin hukka

on tiedon puute tai olemassa olevan tiedon hyödyn-

tämättä jättäminen.

Osallistava suunnittelu ja toteutus tietotekniikan

keinoin onkin keskeinen osa tuottavuushyppäystä

tietotyössä. Tämä vaatii panostusta erilaisiin yhteis-

työalustoihin ja visuaalisiin suunnittelumenetelmiin,

mutta ennen kaikkea se edellyttää muutosta tapaam-

me johtaa työtä ja työn tuloksia. Perinteinen siilo-

maailma ja sitä tukevat johtamiskäytännöt on uskal-

lettava muuttaa.

Investoinnit teknologiaan ja menetelmiin mene-

vät nopeasti hukkaan, jos johdamme edelleen vain

resursseja emmekä työn ja tiedon tehokasta virtaus-

ta. Ehkä kaikkein suurimmaksi haasteeksi johtamis-

kulttuurin muuttamisessa on tullut Leanin ”front

loading” -periaate eli ”kokeile rohkeasti ja paljon,

mutta epäonnistu nopeasti ja ajoissa – ja ennen kaik-

kea opi”. Perinteinen linjajohtaminen pyrkii yleensä

poistamaan epävarmuutta katsomalla taaksepäin,

Tuottavuushyppäys vaatii muutoksia ajattelussa, uskomuksissa ja asenteissa.”

”

Kokeile rohkeasti ja paljon, mutta epäonnistu nopeasti ja ajoissa – ja ennen kaikkea opi.”

”

SINI TAKATALO MANAGING TRAINER

TALENT VECTIA


kun Leanissa ja ketterässä suunnittelussa katsotaan

eteenpäin ja korjataan suuntaa sekä tekemistä jatku-

vasti. Tämän aseenteellisen muutoksen aikaansaa-

minen vaatii kokemustemme mukaan erityisen vah-

voja lääkkeitä.

Kulttuurimuutos vaatii ihmisymmärryksenUusi on vieras ja siksi usein uhkaksi koettu. Läh-

dettäessä hakemaan tuottavuushyppyä ja luomaan

kulttuurimuutosta on tärkeä, että otamme huomioon

ihmisen toiminnasta keskeiset lainalaisuudet. Ihminen

motivoituu liikkeelle lähtöön, kun hän ymmärtää asi-

an merkityksen ja saa vastauksen miksi -kysymykseen.

Merkityksellisyys tavoittaa ihmisen tunnepohjan ja lii-

kuttaa ihmistä. Jo latinalaiset tiesivät tämän aikanaan.

Motere - liikuttaa on kantasana sekä emootiolle et-

tä motivaatiolle. Ilman emootiota ei ole motivaatiota.

Merkityksellisyyden ymmärtämisen kautta ih-

minen ymmärtää tuottavuushypyn tarkoituksen.

Merkityksen lisäksi on ihmiselle olennaista tietää ta-

voitteet tai vähintään suunta - mihin ollaan menos-

sa, mitä tuottavuusloikalla tai kulttuurimuutoksella

tavoitellaan.

Suunta ja tavoitteet luovat selkeyttä ja tuovat ih-

miselle varmuutta siitä, mihin on tarkoitus panostaa.

Tavoitteiden asetannassa on tärkeä osallistuttaa ih-

misiä. Edelleen tunnutaan pelkäävän antaa ihmisil-

le valtaa tavoitteiden asettamiseen. Uskotaan, että

tavoitteiden asetanta on vain johdon ja esimiesten

tehtävä. Ulkoa asetetut tavoitteet syövät vahvasti ih-

misen autonomian tunnetta työntäen häntä samalla

pois tavoitteista. Näin tehokkaasta työskentelyajasta

menee alku tavoitteista väittelyyn sekä pohdintaan,

ovatko tavoitteet tai tavoiteaikataulu realistisia.

Muutosmatkalla olisi ensiarvoisen tärkeä ensim-

mäisten asioiden joukossa pohtia ja suunnitella erilai-

sia osallistuttamisen keinoja. Ottamalla ihmiset aidosti

muutokseen mukaan, saadaan asialle nopeasti heidän

hyväksyntä. Osallistuttaminen, vaikuttamismahdolli-

suus ja autonomian kunnioitus ovat ihmisen motivaa-

tiolle keskeisessä roolissa. Tätä kautta syventyy myös

toinen ihmiselle keskeinen psykologinen perustarve,

yhteisöllisyys. Ihminen on kuin laumaeläin, joka halu-

aa kokea kuuluvansa osaksi ryhmää. Ihmisen kokies-

sa olevansa esimerkiksi tiimissä sen ulkokehällä, tunne

aktivoi samoja kipualueita aivoissa kuin fyysinen kipu.

Tämä sosiaalinen kipu voi toisinaan olla jopa vahvem-

pikin kuin nyrkin isku. Yhteisöllisyyden kautta vahvis-

tamme luontevasti myös sisäistä yrittäjyyttä ja vas-

tuunottoa. Vastuullisuus ja asian omistajuus ovat kes-

keisiä uudistumisen onnistumistekijöitä.

Leanin -periaatteen ”kokeile rohkeasti ja paljon,

mutta epäonnistu nopeasti ja ajoissa” sisäistäminen


vahvistuu ja vauhdittuu osallistuttamisen ja vaikut-

tamismahdollisuuksien tarjoamisen kautta. Ihmisen

kasvaessa vahvasti osalliseksi kehittämishankkeita,

hänen halunsa sitoutua ja antaa panoksensa vahvis-

tuvat, toisinaan jopa moninkertaistuvat.

Merkityksellisyyden, suunnan ja tavoitteiden, au-

tonomian sekä yhteisöllisyyden lisäksi viides kes-

keinen elementti on osaaminen eli pärjäävyyden

tunne, joka on uudistuksissa ihmisen motivaation ja

sitoutumisen näkökulmasta tärkeä huomioida. Uusi

ja vieras helposti ravistaa ihmisen kyvykkyyden tun-

netta. Se voi synnyttää pelon omasta pärjäävyydes-

tä; vaatiiko uusi jotain sellaista osaamista, jota itsel-

lä ei ole. Tällöin syntyy uhan tunne ja tilanne, jossa

on luonnollista vastustaa uudistusta, lähteä organi-

saatiosta tai lamaantua passiiviseen, odottavaan ti-

laan. Uhan tunne omasta pärjäävyydestä voi jo it-

sessään laskea suorituskykyä, sillä uhka tuo aivoihin

hälyn tunteen ja kapeuttaa rationaalista ja analyyt-

tistä ajattelua. Uudistuksissa on tärkeä tukea ihmis-

ten pärjäävyyden tunnetta ja olla tarkasti iholla sii-

tä, miten ihmiset uudistuksen kokevat, kenelle uudis-

tus aiheuttaa uhan tunnetta ja kuka puolestaan näkee

uudistuksen mahdollisuutena.

Tuloksellinen uudistuminen vaatii eteenpäin kat-

somista sekä suunnan ja tekemisen jatkuvaa korjaa-

mista. Ihmisen motivaation ja toiminnan määräyty-

misen ymmärryksen kautta mahdollistuu tulokselli-

nen uudistuminen.

Autonomia, itsemäärämis-

pyrkimys ja kontrolli

Pärjäävyys ja kompetenttius

Suunnan selkeys

Liittymisen ja samaistumisen

tarve sekä yhteisöllisyys

Uudistumisen edellytyksenä - ihmisen motivaation ja toiminnan määräytymisen huomioiminen

TURVALLISUUDEN PIIRI

M E T O D I

Miten huomioida motivaation ja toiminnan määräytyminen onnistuneesti uudistusten johtamisessa?

FLOW:N ELEMENTIT:• Tavoitteet• Haasteet• Osaaminen• Palaute• Seuranta • (Itse)kontrolli

Lähde mukaillen Deci&Ryan, D. Pink, S. Sinek,M.Csikszentmihaly

MERKITYKSELLISYYS


I believe in people.

They will drive change for better

results.”

BILLERUDKORSNÄS

JOHAN NELLBECKSENIOR VICE PRESIDENT

PACKAKING PAPER

BILLERUDKORSNÄS

CU

STO

MER

EXP

ERIE

NCE


People drive changeJouko Marttila Photo Pekka Hannila

B ILLERUDKORSNÄS IS AIMING to be-

come a leading global player in pri-

mary fibre-based packaging materi-

als and packaging solutions by chal-

lenging the conventional packaging

for a sustainable future.

In order to succeed, the compa-

ny is increasing the focus on creating

efficient internal processes. With the help of Talent

Vectia, BillerudKorsnäs’s Packaging Paper business

area is taking the lead to bring new world class effi-

ciency to their work.

The merger of Billerud and Korsnäs was complet-

ed at the end of 2013. The merger more than dou-

bled the company’s turnover. The modern Billerud

itself was formed a decade earlier in the merger of

AssiDomän’s Skärblacka and Karlsborg paper mills

and Stora Enso’s Gruvön paper mill. UPM’s packaging

paper operations in Pietarsaari and Tervasaari were

also acquired in 2012.

The mergers and acquisitions have meant tran-

sitions and crossing of cultures over the years. It

has brought the company from a medium-sized

company to a large company listed on the top 30

at the Stockholm Stock Exchange OMX. The global

packaging market is growing and BillerudKorsnäs

will be ready to meet the challenge with its Business

Excellence program.

“The business has grown very fast and the com-

petition is tougher than ever. We are active in many

end use segments and have a global presence. We

needed to co-ordinate our fragmented way of work-

ing. There was a need to unify cultures and struc-

tures of different sales units,” says Johan Nellbeck,

Senior Vice President of Packaging Paper.

“We were looking for help to kickstart the renewal

process. The external party would act as a sound-

ing board and sparring partner to top management,”

says Nellbeck.

“I must say that without Talent Vectia we couldn’t

have done it. You tend to be blind of your own weak

spots and an external party will more easily detect

the improvement areas. Talent Vectia’s input has

been very useful,” admits Nellbeck.

Too many meetings Globalisation, growing prosperity and changed con-

sumption patterns create a positive long term trend

for BillerudKorsnäs in packaging materials and so-

lutions. But in order to take advantage of these pos-

sibilities, the company´s sales had to be changed

from a delegated way of steering based on many

years of experience to more structured leadership

and documentation.

BILLERUDKORSNÄS

JOHAN NELLBECKSENIOR VICE PRESIDENT

PACKAKING PAPER

BILLERUDKORSNÄS


The Business Excellence project was kicked off in

an interactive workshop attended by most of the em-

ployees. Interaction and feedback within the organi-

sation was introduced at every project phase and on

every level to involve all in the process and get com-

mitment. Together it was easy to start modelling the

most important processes and find the right solutions

to identified problems.

“I had my own ideas how to be more effective

and how to move from strategy to structure. Together

with our people and Talent Vectia, we found around

100 improvement areas. Some of them were really

small things, some bigger. As a result of the mapping

exercise we, for example, managed to cut the num-

ber of meetings by 30 percent,” says Johan Nellbeck.

“In Business Excellence, less is more, meaning

that the meeting culture is becoming more struc-

tured and more productive. This should become the

DNA of the whole group”.

The structure of meetings started to change with

common rules of play. “We have now law and or-

der. Time must be used wisely for the benefit of cus-

tomers. That’s why we need to know why we meet,

where, how, and who attends. We used to have too

many ad hoc meetings before,” Nellbeck explains.

“Packaging Paper and its five business segments

now have a clear annual planning calendar, struc-

tured decision-making forums, and their roles. All in

all transparency and pace of decision-making has in-

creased. In the process everything that was possible

to change instantly was implemented at once. The

result is more time to be spend on the most impor-

tant thing, our customers!” says Nellbeck.

Implementation takes timeBillerudKorsnäs Packaging Paper has a staff of more

than 100 motivated and dedicated people, but the

changes had to be explained thoroughly. As open di-

alogue and involvement of the whole personnel have

been key success factors throughout the Business

Excellence project, all employees were invited to

Copenhagen to kick off the implementation pro-

cess and discuss face to face why and how Business

Excellence would materialise. There has also been

an extended period of training sessions and appoint-

ed process owners to be educated to “black belt” in

Business Excellence.

The main focus has been in giving more time for

sales, clients and business growth by creating a more

structured operational culture. The roles of sales

people and technical service have been clarified as

well as actions and support of HR, marketing and

R&D. Interaction between different units and mills

will be enhanced to find a common sales culture with

clear roles and responsibilities.

“Shared goals and actions will enable the company

to take full benefit of the synergy within the whole

group from product development to customer care.

Our Corporate values are the base for our way of act-

ing and thinking: Co-operate, Think New, Create Value

and Feel Responsible.”

Communications and interaction is a key to success“We need everyone’s involvement in order to achieve

a motivated and engaged organisation. Everybody has

to know who takes the decisions and how. Processes

will have process owners and all key players will be

trained. The processes, decision forums, roles and re-

sponsibilities as well as KPIs have been document-

ed together with business and marketing plans,” lists

Johan Nellbeck, Senior Vice President of Packaging

Paper.

”We have a clear vision, tactics and implementa-

tion plans. We’ll just add a little more oil into the ball

bearings of the organisation. People will drive change

for better results.”

The main focus of Business Excellence has been in giving more time for sales, clients and business growth by creating a more structured operational culture.”

”

”


”

1. STRATEGY ON FIVE PILLARS:

assets, sales, products, business development &

solutions, services

2. WHOLE ORGANISATION OILED TO SUPPORT

THE STRATEGY:

• Feel responsible: set goals

• Think new: define activities

• Create value: take actions

• Co-operate: follow up

BUSINESS EXCELLENCE IN A NUTSHELL

3. WAY OF WORKING:

• Processes

• Decision forums

• Documents

• Actions & metrics

4. RESULTS:

• Sales

• Profitability

• Customer NPS

• Employee NPS

OTTO VIRTOMAAJOHTAJA

LINDORFF


Ihmisillä on nyt uudenlainen

nälkä kehittää toimintaa.”

LINDORFFA

SIA

KA

SKO

KEM

US

/ LE

AN

UU

DIS

TUM

INEN



Myynnille yhteinen suunta

K UN YHTEISTÄ TARJOUSTA TEKEE ihmisiä

useamman maan toimistolta tai use-

ammasta yksiköstä, korostuu yhtei-

sen ajattelumaailman tärkeys, sanoo

taloushallinnon palveluita tarjoavan

Lindorffin myynnistä ja asiakkuuksis-

ta vastaava johtaja Otto Virtomaa.

Tämän varmistamiseksi Lindorff käynnisti noin

vuosi sitten myynnin kehitysohjelman, jonka tavoit-

teena on saada 14 maan henkilöstö toteuttamaan yh-

teisiä myynnin pelisääntöjä.

Lindorff on ollut tyypillisessä nopeasti kansain-

välistyneen yrityksen tilanteessa. Konserniin on tul-

lut muutaman vuoden ajan yksi uusi maa vuosittain.

Samaan aikaan myös asiakaskunta on muuttunut yhä

kansainvälisemmäksi.

Kun yritykseen tulee yritysostojen kautta uusia

maita, tulee myötäjäislahjana monia kulttuureita ja

toimintatapoja. Tämä on vahvuus, mutta se voi syn-

nyttää myös sekaannusta. Moninaisuus voi pahimmil-

laan johtaa siihen, että monikansallinen asiakas koh-

taa jo myyntitilanteessa erilaista toimintaa eri maissa.

Hämmennystä voi syntyä myös yrityksen omassa

organisaatiossa, kun useampi myyntitiimi rakentaa yh-

dessä laskelmia, esitysmateriaaleja ja asiakaslupauk-

sia. Silloin sisäiseen työhön voi mennä luvattoman pal-

jon aikaa eikä asiakkaalle siitä huolimatta synny välttä-

mättä kuvaa aidosti kansainvälisestä organisaatiosta.

Tämä on Lindorffille erittäin tärkeä kysymys, sillä

useammassa maassa toimivat asiakkaat tuovat erit-

täin suuren osan yhtiön liikevaihdosta. Haastetta li-

sää vielä kilpailun koveneminen. Joitain vuosia sitten

tarjouskisassa oli tyypillisesti 2-3 yritystä, mutta nyt

samasta tarjouksesta kilpailee helposti kaksinkertai-

nen määrä yrityksiä.

Koko joukkue kohti samaa maaliaLindorffilla on siis monta syytä yhtenäistää toimin-

tatapoja ja parantaa asiakaskohtaamisia.

”Meidän pitää olla entistä paremmin valmistau-

tunut niin, että synnytämme sisällöltään parempia

tarjouksia ja tapaamisia kansainvälisten asiakkaiden

kanssa”, sanoo Virtomaa.

Laatu tarkoittaa, että myyjät pystyvät esittämään

entistä täsmällisemmin, mitä hyötyjä juuri kyseinen

asiakas saa Lindorffilta. Tässä on tekemistä myös sen

takia, että yhtiön palveluvalikoima on laajentunut no-

peasti. Monet tuntevat yhtiön perintäfirmana, vaikka

LINDORFF

Lindorff ohjaa 14 maan myyntilaivueen samaan suuntaan. Tavoitteina ovat parempi asiakaspalvelu ja tehokkaampi toiminta.


nykyisin valikoimasta löytyy muun muassa lasku- ja

erämaksupalveluita, informaatiopalveluita ja saata-

vien ostopalveluita.

Asiakkaan saamien hyötyjen täsmällinen kuvaami-

nen vaatii entistä syvempää osaamista asiakkaan toi-

mialasta ja asiakasyrityksestä. Jotta myyntihenkilöstö

voisi käyttää enemmän aikaa asiakkaaseen tutustumi-

seen, täytyy myynniltä karsia turhaa työtä.

Siksi koko koneisto tuotekehitystä ja markkinointia

myöten on saatava myynnin tueksi. Jalkapallossakin

hyökkäyspolku kulkee joskus maalivahdilta puolustuk-

selle ja keskikentän kautta maalintekijälle.

Tästä syystä Lindorffin myynnin kehitysprojek-

tissa onkin ollut mukana muun muassa tuotekehi-

tysihmisiä ja yksiköiden vetäjiä. Tämän hedelmät

ovat näkyneet muun muassa niin, että tuotekehi-

tys ja tuotanto ovat enemmän mukana asiakaslupa-

uksia rakennettaessa. Yhtiö rakentaa myös yhteistä

myynnin ja markkinoinnin organisaatiota, joka tuot-

taa materiaalia kaikkien maiden digitaalisiin kana-

viin. Digitaaliset kanavat ovatkin yhä tärkeämpi tu-

ki myynnille.

Kun muu organisaatio hoitaa osuutensa, voi myy-

jä keskittyä maalin tekemiseen.

”Silloin myyjillä jää enemmän aikaa ajattelemi-

seen, mistä kunkin asiakkaan kanssa pitäisi keskus-

tella ja mitä hyötyjä meidän palvelumme voivat asi-

akkaalle tuoda”.

Pilotti Norjasta ja SuomestaLindorff käynnisti kehitystyön Norjasta ja Suomesta,

jotka olivat jo alkujaan pisimmällä ratkaisumyynnin

toteuttamisessa.

Yhtenäiset toimintatavat eivät synny sillä, että

kaikkiin tytäryhtiöihin lähetetään graafiset ohjeet

ja muut manuaalit. Lindorffin muutoksessa paino on

ollut yhdessä oppimisessa ja parhaiden käytäntöjen

poimimisessa.

Kehitysmatkaan kuului muun muassa tiimissä ta-

pahtuvia kehityspäiviä, haastatteluja ja verkossa ta-

pahtuvaa työtä. Tärkeä paino oli keskusteluilla, jois-

sa käytiin läpi, miten kukin on matkan aikana kehitet-

tyjä oppejaan soveltanut.

Pilottien hyödyt olivat niin selvät, että sama ohjel-

ma on levinnyt muihinkin tytäryhtiöihin. Pilottien jäl-

ki on näkynyt muun muassa siinä, että pilottiorgani-

saatiot ovat menestyneet kaupallisesti, vaikka toimin-

taympäristö on samaan aikaan kiristynyt.

Samoin pilottiorganisaatiot toimivat aiempaa su-

juvammin yhteen käytännön tilanteissa, kun pitää esi-

merkiksi koota yhteistarjous asiakkaalle. Erityisen tär-

keänä Virtomaa pitää asenteen muuttumista.

”Ihmisillä on nyt uudenlainen nälkä kehittää toi-

mintaa. Myynti-ihmiset asettavat itse riman aiempaa

korkeammalle ja vaativat myös muilta organisaatioil-

ta positiivisessa mielessä enemmän. Se kertoo, että

olemme oikealla tiellä.”

Kun koko organisaatio hoitaa osuutensa myynnin tukemisessa, myyjillä jää enemmän aikaa ajatella asiakkaita.””

MYYNNIN KEHITTÄMISEN ASKELEITA

Yhteinen maali. Yritysostojen kautta kehittyvässä organisaatiossa elää monia

kulttuureita ja toimintatapoja. Niiden yhtenäistäminen vaatii systemaattisia askeleita.

Aikaa asiakkaalle. Kun koko koneisto tukee myyjiä, jää heille enemmän aikaa asiakkaan

tarpeisiin ja toimialaan tutustumiseen.

Digitaalisuuden merkityksen ymmärtäminen. Digitaaliset kanavat tukevat ja ylläpitävät viestiä,

jota myyjät vievät asiakastapaamisiin.

Oppiva kehitystyö tuo kestäviä tuloksia. Kun henkilöstö löytää itse yhteiset toimintatavat,

syntyy kestävää kehitystä.

Johto estää lipsumasta. Johdon tehtävä muutoksessa on varmistaa,

että vanhat toimintatavat eivät palaudu huomaamatta.


Pilottien hyödyt olivat niin selvät, että sama ohjelma on levinnyt muihinkin tytäryhtiöihin.”

”

PUOLUEETON TUKI TALENTILTA

OTTO VIRTOMAA NÄKEE, että Talent Vectia toi

osaamisen lisäksi puolueettoman näkökulman

kehitystyöhön, joka koski useita maayksiköitä.

Puolueettomuus on tärkeää aina, mutta eten-

kin, kun pohditaan kenen käytännöt valikoitu-

vat parhaimmaksi.

”Kansainvälisen yhteistyön kannalta on

oleellista, että voidaan välttää politikointia,

jota helposti syntyy tällaisissa tilanteissa”,

sanoo Virtomaa.

Tästä syystä Lindorffille oli myös merkityk-

sellistä, että kehitystyö tapahtui evoluution ta-

voin eikä valmista konseptia väkisin ujuttaen.

”Tämä näkyi muun muassa siinä, miten

konsulttien materiaali kehittyi matkan aika-

na vastaamaan juuri meidän tarpeeseen, kun

meidän haasteemme avautuivat kehitystyön

aikana”, sanoo Virtomaa.

OTTO VIRTOMAAJOHTAJA

LINDORFF


Tehokkuushyppy myyntiin Lean ajattelulla

NÄKEMYS

K UINKA TEHOKAS myynti- ja markkinoin-

tiorganisaationne on? Kun kysyt heiltä,

niin kaikki ovat kiireisiä. Entä tehokkuus?

Väitän, että myyntiprosessin tehtävistä on

hukkaa jopa 40-50 prosenttia eli tehtäviä,

jotka eivät tuota arvoa asiakkaalle. Onko tämä jär-

kevää kiirettä? Lean-ajattelu toi aikoinaan merkittä-

vän kehityshypyn tuotantoon sekä palveluprosessei-

hin. Olisiko nyt aika soveltaa Lean -oppeja myyntiin

ja markkinointiin?

Miten organisoimme itsemme? Useimmissa yrityksissä työ on organisoitu järkeväs-

ti hallittaviin kokonaisuuksiin. Huomiotta on kuiten-

kin jäänyt itse tekemisen virtaus. Esimerkiksi tuote-

kehitys, BI, markkinointi, myynti, asiakaspalvelu ja

palvelutuotanto ovat usein erillisiä kokonaisuuksia.

Kuitenkin kaikkien yhteinen tehtävä tulisi olla arvon

tuottaminen valitulle asiakassegmentille mahdolli-

simman kannattavasti. Nyt nämä organisaation eri

osat eivät riittävästi palvele toistensa onnistumista.

Mitä uutta Lean toisi?Lean-ajattelun soveltaminen myyntiin tuottaisi paitsi

tehokkuusloikan niin myös arvoa asiakkaan ostami-

sen kokemukseen. Kysymyksessä on koko organisaa-

tion kyvykkyyden kehittäminen, ei yksittäisten myyn-

tisankarien taitojen, vauhdin ja asenteen hiominen.

Kysynnän luominen tulee nähdä ja johtaa prosessina.

Hukan ja arvon tunnistaminenEnsimmäinen vaihe kysynnän luomisen kehittämi-

sessä on ymmärtää eri asiakassegmenttien liiketoi-

minta, erityisesti ostamisen prosessi ja tavat. Tämän

jälkeen kuvata tekemiset, jotka linkittyvät asiak-

kaan prosessiin. Tunnistamalla kohdat, joissa voim-

me tuottaa lisää arvoa sekä tekemiset, jotka eivät

tuota asiakkaalle arvoa ts. hukka. Tyypillistä myyn-

nin hukkaa ovat mm. väärien asiakkaiden tapaami-

nen, oikeiden tapaaminen väärillä viesteillä, asia-

kaslistojen selailu, tarjousten ja dokumenttien uu-

delleen tekeminen, epätoivoisten (pieni voittamisen

todennäköisyys) tarjousten tekeminen ja asiakkaiden

LEA

N U

UD

ISTU

MIN

EN

BI/ Insight Product Development Marketing Sales Service lines Customer Service

Uusien näkemysten

luominen

• Kerätä ja tuottaa näkemyksiä

• Tukea markkinointia segmentoinnissa

• Tarjooman, konseptien ja arvolupausten laatiminen yhdessä markkinoinnin kanssa eri segmenteille

• Relevantin sisällön rakentaminen yhdessä BI ja T&K:n kanssa.

• Digikanavissa dialogin luominen

• Segmenttikohtaiset viestit

• Liidi -prosessin johtaminen

• Tunnistaa asiakkaiden liiketoimintatarpeita

• Tapaamalla asiakkai den useita rooleja

• Presentoida ja voittaa kauppaa

• Orkestroida sisäistä verkostoa lujittamaan asiakassuhdetta

• Luoda positiivista asiakaskokemusta käytön aikaisiin palveluihin.

• Tunnistaa uusia liidejä.

• Luoda positiivista asi akas-kokemusta ammattimaisella työotteella jatkuvien palveluissa/ projekteissa.

• Tunnistaa uusia liidejä.

Uusien konseptien luominen Kysynnän

luominen valituissa segmenteissä

Tarjousten teko ja kaupan

voittaminenPalveluiden tuotanto/ projektit

Asiakkaan käytön aikainen

tuki

KPI:tDigitaalisissa kanavissa seuratut näkemykset: Klikkaukset/kk

Uusien liidien tunnistaminen: kpl/kkUusien tuotteiden osuus: %:ia/ liikevaihdosta (T&K mittari)

Myyntivalmiit liidit: kpl/kk (markkinoinnin mittari)

KPI:tKonversioaste % (liideistä kaupoiksi)

Hit Raten kasvu %, Keskikaupan koon kasvu %, Asiakkuuksien kasvu: %

Asiakkuuksien kannattavuus: %

KPI:tNPS ja/ tai CES

(Customer Effort Score)Uusien liidien tunnistaminen


Lean Sales roolit ja mittarit

M E T H O DU

UD

ET

MA

RK

KIN

AT

|

AS

IAK

KA

AT

|

TU

OT

TE

ET


Lean-ajattelun soveltaminen myyntiin tuottaisi paitsi tehokkuusloikan niin myös arvoa asiakkaan ostamisen kokemukseen.””perään soittelu sekä liiallinen raportointi. Kaikki ku-

luttavat sekä oman organisaation että asiakkaiden

resursseja.

Kysynnän luonnin roolien uudelleen määrittäminenKun ymmärrys asiakkaasta on kasvanut, on aika

miettiä miten toimimme sisäisesti mahdollisimman

tehokkaasti. Ensinnäkin kysynnän luonnin kokonai-

suutta tulee johtaa kuin tuotantoprosessia Input-

Output periaatteella. Tämä muuttaisi eri roolien on-

nistumisen mittaamista. Samalla se pakottaa eri

funktiot yhteiseen työvirtaan (Flow).

Esimerkiksi, BI/ Insight funktion rooli kysynnän

luonnin vauhdittamisessa on kerätä näkemyksiä ja

tutkimuksia sekä tuottaa yhteenvetoja eri markki-

noiden ja asiakassegmenttien trendeistä ja tarpeis-

ta markkinoinnin käyttöön.

Markkinoinnin muutos: Markkinoinnin onnistumisen mittarina tulisi olla

myyntivalmiiden liidien syöttäminen myyjille. Tämä

olisi oikeanlaista raaka-ainetta myyntiprosessiin.

Markkinointi luo ja ylläpitää dialogia asiakkaiden

kanssa eri kanavissa ja johtaa liidiprosessia. Yhdessä

myynnin ja tuotekehityksen kanssa laatii terävät, eri

asiakassegmenttejä vastaavat viestit, tarjoomat ja ar-

volupaukset. Osa materiaalista laaditaan digitaalisiin

kanaviin ”opetuksellisena sisältöinä”. Myös myyjille on

luotava työkalut myyntitapaamisiin. Näin myyjät pys-

tyvät tuottamaan asiakkaillensa aidosti oivalluttavia

tilanteita ja oppimiskokemuksia. Markkinoinnin yhte-

yteen voi myös rakentaa erillisen ”tapaamistenbuuk-

kauskoneen” erityisesti uusasiakashankintaa varten.

Mitä myynnille sitten käy?Liian monissa yrityksissä myynti on ”joka paikan

höylä”. Myyjien tehtävänä ei tulisi olla asiakas-

listojen selaaminen ja esitysmateriaalien raken-

taminen (edellisenä iltana). Tämä on paitsi teho-

tonta, mutta myös laatu kärsii. Vaikka myynniltä

poistetaankin tehtäviä, eivät he jatkossa pääse yh-

tään helpommalla, päinvastoin. Asiakkaalla käytetyn

ajan pitää kasvaa kuten myyntitavoitteiden. Myyjien

tulee tavata useampia asiakkaan organisaation roo-

leja/päättäjiä. Suurten ratkaisujen päätöksentekoon

osallistuu asiakkaalta viidestä kuuteen eri roolia.

Näihin kaikkiin eri rooleihin myynnin tulisi vaikut-

taa mm. keräämällä ymmärrystä erilaisista tarpeista

isompien tarjousten tekemiseksi. Toinen osa vapau-

tuvasta ajasta tulee käyttää oman organisaation asi-

akkuustiimin johtamiseen. Toisin sanoen varmistaa,

että oma sisäinen verkosto on tiukasti kytketty osak-

si asiakkaan verkostoa.

Kysynnän luonti ei pääty kauppaan.Päinvastoin. Palvelutuotannon/projektien asian-

tuntijoiden ja asiakaspalvelun luonnollinen vastuu

ja mittari tulee olla asiakaskokemuksen ylittäminen

sekä asiakaskannattavuus. Suurin muutos heille on

oppia tunnistamaan asiakkaan liiketoiminnan tren-

dejä, heikkoja signaaleja ja uusia tarpeita. Tämä uusi

raaka-aine siirtyy takaisin BI:n, markkinoinnin, tuo-

tekehityksen ja asiakkuustiimin yhteiseksi tiedoksi ja

mahdollistaa ketterät muutokset esim. tarjoomaan

kehittämiseen.

Muutos on suuri.Se vähentää mm. useiden roolien vapausasteita

ja haastaa nykyisen organisaation ja johtami-

sen. Keskeinen viesti on, että Top Line -kasvatta-

minen on koko kysynnän luontiin (Pull) vaikutta-

vien roolien yhteistulos. Kokemukset ovat kuiten-

kin rohkaisevia. Yritykset, jotka ovat tämän mallin

jo omaksuneet, ovat selkeästi asiakaslähtöisempiä

sekä toimivat sisäisesti tehokkaasti.

SANTERI KORPINENSENIOR PARTNER

TALENT VECTIA


Lean johtamisen keskeiset teesit

Vaihda resurssitehokkuudesta virtaustehokkuuteen

Tehokkuus lähtee lean-ajattelussa yhteistyön voimasta ja organisaation yhteisestä

kulttuurista. Oleellista on kuinka toimitaan, kuinka muut otetaan huomioon ja kuinka kirkastetaan yhteinen arvokas päämäärä. Resurssitehokkuuteen painottaminen ei

oikeasti johda tuottavuuden kasvuun, vain osaoptimointiin.

Siilojohtamisesta kohti kokonaisuuksia

Poistu siilostasi. Organisaatiossa ajatellaan usein, että kaikilla

on omat vastuualueensa, saarekkeensa, joita he hallitsevat.

Mitä sillä saadaan aikaan todellisuudessa? Tehdään

tuplatyötä, vääriä asioita, eikä yhteishenki ainakaan parane.

Koko organisaatio mukaan kehittämiseen

Kun haluamme ja päätämme toimia yhdessä, saamme sen aikaan. Monesti

ainoa este on ajattelutavassamme. Never ever –ihmisiä on enemmän kuin tulemme

ajatelleeksi – oletko yksi heistä? Vaihda ajattelutavaksi Let’s fix it – together!

Parannetaan askel askeleelta, jotta muutoksesta tulee pysyvä.

1 2 3


ESPOO

Espoo on hyvä paikka kasvaa

ja kehittyä esimiehenä.”

INN

OST

AVA

JO

HTA

MIN

EN


Espoo kehittää johtamistaan muuttaakseen Espoo-tarinan käytännöksi.


Johtamisella tarina todeksi

T UOTTAVUUS JA TYÖHYVINVOINTI kulke-

vat käsi kädessä, ja johtaminen on tär-

kein tekijä molempien kehittämisessä,

sanoo Espoon kaupunginjohtaja Jukka

Mäkelä.

Siksi kaupunki lähti keväällä 2014

kehittämään espoolaista johtamista, jol-

la se voisi ohjata noin 14 000 henkilön sukset samaan

suuntaan. Perustana toimii kaupungin yhdessä asuk-

kaiden kanssa rakentama Espoo-tarina, jota voi pitää

kaupungin strategisena hallitusohjelmana.

Espoo-tarina tiivistää noin 15 000 ideaa ja näke-

mystä siitä, mikä kaupungin kehittämisessä on tär-

keintä. Näkemykset kaupunki kokosi muun muassa

verkosta, asukasilloista ja työpajoista. Lopullisen lei-

man yhteisen tarinan päälle löi valtuusto. Näin kau-

pungille syntyi tarina, joka ohjaa toimintaa yhteisten

tavoitteiden saavuttamiseen.

Strategia ohjaa toiminnan suuntaa, mutta johta-

minen saa askeleet liikkeelle. Näin on myös kunta-

organisaatiossa.

”Monet ajattelevat, että kaupungin johtaminen oli-

si hallinnointia. Kyse on kuitenkin palveluiden järjes-

tämisestä ja kaupungin elinvoimaisuuden edistämi-

sestä, ja se vaatii paljon johtamista”, sanoo Mäkelä.

Selkeää ja yksinkertaistaEspoon tavoitteena oli saada aikaan selkeämpää ja

yksinkertaisempaa johtamista, jonka keskeinen ta-

voite on varmistaa asukas- ja asiakaslähtöisyys.

Vaikka Mäkelä tiimeineen on selvästi innostunut

aikaansaannoksista, on johdolla jalat tukevasti maas-

sa. Johto ei kuvittele, että noin tuhat espoolaista esi-

miestä voitaisiin ohjata täysin samanlaiseen johtami-

seen. Eikä se olisi edes tavoiteltavaa, sillä sen ver-

ran erilaisia ovat kaupungin toimialat, joihin mahtuu

muun muassa opetustoimi, sosiaali- ja terveystoimi

sekä tekninen ja ympäristötoimi.

Mäkelä painottaa, että tulosyksiköiden johtajien

pitää saada johtaa ympäristössä, jossa toimivat. Vain

siten saadaan asukkaille ja asiakkaille laadukkaita ja

kustannustehokkaita palveluja.

”Siksi eduskunnankaan ei pitäisi yrittää ohjata

toimintaa koko Suomen keskiarvojen perusteella,

vaan huomioida erilaiset toimintaympäristöt maan

eri osissa.”

Sen sijaan tuhannella esimiehellä voi olla yhteisiä

johtamisen periaatteita. Espoossa niitä ovat asukas-

ja asiakaslähtöisyyden lisäksi myönteinen ihmiskäsi-

tys, arvostava vuorovaikutus ja henkilöstön osaami-

sesta huolehtiminen.

Tavoitteiden asettamisen vaikeusYrityksen ja kunnan johtamisessa on monia merkittä-

viä eroja. Toimialojen erilaisuus on yksi iso haaste kun-

takoneiston johtamisessa. Toinen on poliittinen pää-

töksenteko, joka synnyttä paljon epäjatkuvuuskohtia.

ESPOO

KIMMO SAREKOSKIHENKILÖSTÖJOHTAJA

ESPOO


Suuri ero yritystoimintaan on myös siinä, että tuotta-

vuuden parantaminen ei tapahdu samalla tavalla kuin

yrityksissä.

”Yritykset tavoittelevat lisää asiakkaita, mutta

meidän tavoite on monissa kohdin saada vähemmän

asiakkaita”, sanoo Mäkelä.

Asiat ovat hyvin esimerkiksi, kun sosiaalitoimistol-

la on vähän asiakkaita ja lasten huostaanottoja tapah-

tuu harvoin. Tavoitteiden asettaminen onkin kunta-

koneistossa suuri haaste, jossa Espookaan ei aina ole

onnistunut. Siksi tavoitteiden asettaminen on ollut yk-

si johtamisen kehittämisen avainteemoista.

”Ei ole olemassa valmiita malleja siihen, miten

toiminnalliset ja taloudelliset tavoitteet yhdistetään

ja miten kuntaorganisaatiossa käytetään resursseja

vaikuttavuuden kannalta parhaalla tavalla”, sanoo

Mäkelä.

Myös kumppanit samaan suuntaanEspoo-tarina ja yhteiset johtamisen periaatteet ovat

tärkeitä myös, kun kunta ostaa palveluita yrityksiltä.

Asukas- ja asiakaskokemus täytyy säilyä yhtä hyvä-

nä tuotti palvelun kunta itse tai ulkopuolinen yritys.

”Vuoropuhelussa on kieltämättä ollut vaikeuksia.

Nyt pystymme aiempaa selkeämmin kertomaan, mi-

tä haluamme. Olemme ikään kuin tuotteistaneet on-

gelmia ratkottavaksi”, kuvailee Mäkelä.

Kunnan ja ulkopuolisen tavoite-erot voivat näkyä

esimerkiksi siinä, että palveluita myyvä yritys kes-

kittyy määrän kasvattamiseen, vaikka kunnan

tavoitteena olisi keskittyä ytimeen ja karsia toimintaa.

Palveluilta ostavilta kuntapäättäjiltä vaaditaankin

hyvää toimittajahallintaa.

”Toimittajien kanssa täytyy pitää katse koko ajan

pallossa niin, että asiat kytkeytyvät omaan tavoittee-

seen”, sanoo henkilöstön kehittämispäällikkö Hanna

Saaristo.

Yhdessä kehittämäänEspoo aloitti johtamisen kehittämisen kolmessa tu-

losyksikössä, joita olivat kaupunkisuunnittelu, ter-

veyspalvelut ja suomenkielinen opetus.

Jo näitä käynnistettäessä oli selvää, että varsi-

naiset tekijät täytyy saada kehittämiseen mukaan.

Innostuksen pitää lähteä sisältäpäin. Erityisen tär-

keää on tuoda kehittämiseen jokaisen toimialan oma

osaaminen.

”Tavoitteet täytyy asettaa riittävän konkreetti-

sesti, jotta voidaan mitata ja ohjata oikeita asioita.

Kun toimialat ovat niin erilaisia, täytyy asioita kehit-

tää oppivan organisaation periaatteilla”, pohtii Hanna

Saaristo.

Yhtä tärkeää on ollut ylimmän johdon mukana olo.

”Kaupungin johto on ollut oikeasti mukana teke-

mässä tätä eikä siirtynyt seuraajan rooliin”, sanoo

henkilöstöjohtaja Kimmo Sarekoski.

Hyvä paikka kehittyä esimiehenäJokaisen pilotissa olevan johto kävi läpi johtoryh-

mätyövalmennuksen, jossa pantiin erityisen paljon

painoa tavoitteiden asettamiseen.

”Tavoitteellisuus nousi esiin tärkeänä asiana kai-

kissa piloteissa. Kokemuksemme on myös, että sen

työn hedelmät näkyvät positiivisesti henkilöstötutki-

muksissa”, sanoo Kimmo Sarekoski.

Yhtä tärkeää on ollut tavoitteista kiinni pitäminen.

”Johtoryhmävalmennuksessa käytiin paljon läpi

käytäntöjä, joilla pidetään kiinni asioista, joista yh-

dessä on sovittu. Se ei ole aina helppo toimintaympä-

ristössä, jossa voi tapahtua mitä vain”, sanoo Hanna

Saaristo.

Tärkeä osa johtoryhmän tehostamista oli käydä lä-

pi myös, mitä asioita ylipäätänsä käsitellään johdon

kokouksissa. Organisaatioissa on usein tapana viedä

liian pieniä asioita ikään kuin varmuuden vuoksi joh-

toryhmän päätettäväksi. Oikeisiin asioihin keskitty-

minen tehosti kokouksia ja vähensi niiden määrää.

Mittava työ on tuottanut paljon hyvää. Tulos-

yksiköiden johtajat arvioivat johtoryhmätyön parantu-

neen selvästi. Yhdessä yksikössä on saatu mittaustu-

lokset asiakastyytyväisyydestä ja tuottavuudesta, jotka

ovat molemmat parantuneet. Henkilöstötyytyväisyyden

mittauksista on ehditty saada projektin aikana seuran-

tatuloksia kahdessa yksikössä, joista molemmissa on

nähty selkeä parannus.

Pilottien kokemukset olivat niin hyvät, että kau-

punginjohto käynnisti kaikkien muidenkin tulosyksi-

köiden kehittämisen samalla konseptilla.

”Pilottien tulokset ovat olleet niin hyvät, että

muut johtoryhmät ovat halunneet itse vastaavanlaista

Johtoryhmävalmennuksessa käytiin paljon läpi käytäntöjä, joilla pidetään kiinni asioista, joista yhdessä on sovittu. Se ei ole aina helppo toimintaympäristössä, jossa voi tapahtua mitä vain.” ””

HANNA SAARISTOHENKILÖSTÖN

KEHITTÄMISPÄÄLLIKKÖ

ESPOO


kehitystä”, sanoo Jukka Mäkelä.

Kehitys ei kuitenkaan pysähdy johtoryhmiin.

Yhtä tärkeää on, että arjen palvelutehtäviä ohjaa-

vat esimiehet osaavat johtaa. Seuraava askel onkin

kehittää esimiesten urapolkuja ja arviointitapoja.

Kaupunginjohtaja tiivistääkin laajemman kuvan yh-

teen johtamisen kulmakiveen.

”Espoo on hyvä paikka kasvaa ja kehittyä esi-

miehenä.”

Kehittämistä yhteisen opiskelun kauttaKuntaorganisaation monipuolisuus on keskeisen tär-

keä asia huomioida, kun toimintaa kehitetään.

”Liian kuoliaaksi määritelty konsepti ei toimi.

Konsultin pitää opiskella meidän kanssa ja hakea

vastauksia yhdessä esimiesten kanssa”, sanoo Hanna

Saaristo.

Vaikka Espoossa on vahva kehitysmyönteisyys, ei-

vät valmiit johtamisopit ole ottaneet kipinää esimies-

ten joukossa.

”Siksi halusimme saada innostusta sisältäpäin

miettimällä asioita yhdessä”, sanoo Jukka Mäkelä.

Itse luotu Espoo-tarina on ollut tärkeä lähtökohta,

josta johtamisen kehittämisen tavoitteet kumpusivat.

Jukka Mäkelä pitääkin tärkeänä, että kaupungilla on

ollut näkemys omista tavoitteistaan.

”Yhtä tärkeää on ollut, että meillä on ollut käytös-

sä monipuolisen kokemuksen omaava kumppani, jo-

ka on tuonut vaihtoehtoja ja tarkastellut toimintaa ul-

kopuolisin silmin.”

ESPOOLAISEN JOHTAMISEN

PERIAATTEITA

Johtaminen on tärkein tekijä tuottavuuden ja työhyvinvoinnin

kehittämisessä.

Strategia luo suunnan, hyvä johtaminen saa askeleet liikkeelle.

Valmiit johtamisopit eivät sovi kuntajohtamiseen. Kehitystyö

täytyy tehdä oppivalla otteella.

Johtamisen periaatteet voivat olla yhteisiä. Käytännöt toimialojen

täytyy kehittää itse.

Innostuksen pitää lähteä sisältä, mutta ylimmän johdon on

oltava mukana.

Tuottavuus ja hyvinvointi kulkevat käsi kädessä, ja johtaminen on tärkein tekijä molempien kehittämisessä.””

JUKKA MÄKELÄKAUPUNGINJOHTAJA

ESPOO


Huippuunsa viritetty

NÄKEMYS

yrityksen organisaatiossa sama täydellinen suori-

tus ja johtamisen ihme kuin sinfoniakonsertissa tai

Atlantassa Augustan golf-kentällä?

Johtamisen horisontti muuttuuTyöskentelemme turbulentissa ja yllätyksellisessä

liiketoimintaympäristössä. Menestyminen yrityksen

johtamisessa ei edellytä täydellisyyttä. Täydellisyys

on illuusio, jota ei ole olemassa. Organisaatiot ovat

ihmisiä. Ihmisillä on ajatuksia, tunteita ja toiveita.

Miten siis luoda kulttuuri ja tapa toimia, jossa työn-

tekijät, asiakkaat, omistajat ja muut sidosryhmät

voivat onnistua ja luoda merkityksellisyyttä muille

ihmisille?

Etenemme kohti tulevaa kahdella horisontilla.

Muutaman vuoden aikajänteellä (nykyisin pitkä ho-

risontti) tavoitellaan vahvaa markkina-asemaa, huip-

puosaamista ja arvostettua mainetta. Yrityksen uu-

distuminen on elinehto ja jokaisella yrityksellä tulee

olla tiekartta tulevaisuuden toimintamalliin sekä tah-

toa ja kykyä viedä muutoksia lävitse. Kirkas visio ja

näkemyksellinen johtaminen innostavat ihmisiä teke-

mään poikkeuksellisia tekoja ja tuloksia.

Lyhyellä aikajänteellä tavoitteena on tehokkuus,

paras asiakaspalvelu ja henkilöstön toiminta samaan

suuntaan samoja tavoitteita toteuttaen. Orkesterin

soittajat ja huippu-urheilijat ovat harjoitelleet kurin-

alaisesti vuosikausia ja samalla oppineet yhteen pe-

laamisen saumattomana tiiminä. Toteutuuko tämä

KARI KASANENSENIOR PARTNER

TALENT VECTIA

H ILJAISUUS LASKEUTUU konserttisaliin.

Sinfoniaorkesteri lopettaa instru-

menttien virittämisen. Orkesterin

johtaja astuu lavalle taputusten saat-

telemana. Soittajat ottavat syviä hen-

gityksiä ja järjestelevät nuottejaan

vielä ojennukseen. Ensimmäinen sä-

vel kantautuu saliin ja Sibeliuksen 5. sinfonia soi seu-

raavan tunnin ajan virheettömänä, harmonisena ja

täydellisenä.

Jordan Spieth kävelee rennon, mutta itsevar-

man oloisena US Masterin ensimmäiselle golf-tiille.

Takana on yli kymmenen vuoden päivittäinen harjoit-

telu ja keskittyminen tätä hetkeä varten. Olosuhteet

eivät koskaan ole täydelliset. Tuulee sivulta, lämpöti-

la on lähes kolmekymmentä astetta ja yleisö häiritsee

huudoillaan keskittymistä. Pallo tiin päälle, muutama

harjoitussvingi ja täydellisyyttä hipova avauslyönti

maailman vaativimmassa urheilukilpailussa aloittaa

neljän päivän mittaisen mittelön.

Organisaation henkilöstö saapuu tuulisessa syys-

säässä yhtiön toimitiloihin Helsingin keskustassa.

Aamukahvi otetaan mukeihin, tietokoneet avautuvat

ja neuvotteluhuoneet täyttyvät pulisevista ihmisistä.

Myyjät ottavat aamun ensimmäisiä puheluita asiak-

kaille, asiantuntijat jatkavat projektimuistioiden kir-

joittamista ja johtoryhmä kokoontuu ylimmän kerrok-

sen neuvotteluhuoneeseen.

Missä ero? Mitä seuraavaksi tapahtuu? Toteutuuko

INN

OST

AVA

JO

HTA

MIN

EN


asenne ja osaaminen työpaikalla? Vai sallitaanko soo-

loilu, oman agendan mukainen toiminta ja jopa tie-

toinen työkavereiden työn tahallinen haittaaminen.

Kirkas visio ja ihmisten voimaLuin juuri innolla ja suurin odotuksin Suomen arvos-

tetuimmaksi yritysjohtajaksi toistuvasti valitun Matti

Alahuhdan uuden Johtajuus – kirkas visio ja ihmisten

voima kirjan. Jokainen sivu vei syvemmälle ajatuksiin

organisaatioiden uudistajana ”juuri näin olen kolme-

kymmentä vuotta uskonut”. Johtaminen ei ole mys-

teeri, vaan tervettä järkeä ja luottamuksen rakenta-

mista. Rakennuspalikoina ovat visio, vahva kulttuu-

ri, strategia ja suunnaton sitoutuminen. Esimiesten

jatkuva kehittäminen ja HR toimintaan panostami-

nen ovat Alahuhdan näkemyksen mukaan kivijalat,

joille menestysmalli rakennetaan. Pelkkä johtoryh-

mässä istuminen ei muutokseen riitä, mukaan tarvi-

taan koko henkilöstö, toteaa Alahuhta.

Tyrmistyttävä totuusEi kuitenkaan nuolaista ennen kuin tipahtaa. Avaan

Talouselämä 500 suurinta yritystä listan ja yritys yri-

tykseltä pisteytän sieltä yhtiöt, joiden johto panos-

taa kulttuurin rakentamiseen ja pitkäkestoiseen joh-

tamistaitojen ja asiakaskokemuksen kehittämineen

niin nousu- kuin laskuaikoina.

Tulos on tyrmistyttävä. Suomen 500 suurimmas-

ta yrityksestä viisitoista täyttää nämä asettamani

kriteerit. Pitkän asiantuntija- ja konsulttiuran aika-

na olen seurannut millä otteella osaamista ja johta-

mista suurissa yrityksissä kehitetään. Samoin tunnen

miten johdonmukaisesti ja tosissaan nämä yritykset

kehittävät asiakas- ja henkilöstökokemustaan ja Lean

-toimintaperiaatteita. Arviointikriteerinä menestyviä

yrityksiä arvioitaessa pitää myös huomioida useita

vuosia jatkunut positiivinen tuloskunto. Viisitoista on

tyrmistyttävä tulos.

Kehittämisen ajankohtaiset haasteetHaluan sukeltaa syvemmälle aiheeseen. Avaan tieto-

koneeltani 135 HR johtajan vastaukset tuoreen tutki-

muksemme kysymykseen ”Mitkä ovat kehittämisen-

ne ja henkilöstöjohtamisen haasteet tällä hetkellä

organisaatiossanne?”

Vastaukset tukevat havaintoja. Tässä merkittävi-

en suomalaisten yritysten henkilöstöjohdon vastauk-

set kehittämiskohteisiin:

• Antiikinaikaisten HR prosessien ja käytäntöjen

uudistaminen

• Arvojen ja yhtenäisten pelisääntöjen käytäntöön

vienti koko organisaatiossa

• Ylimmän johdon johtamis- ja kommunikointitai-

tojen parantaminen

• Esimiestaitojen kehittäminen

• Henkilöstön työhyvinvoinnin lisääminen

• Muutoksen johtaminen

• Suorituskyvyn ja tuottavuuden johtaminen

• Huippuosaajien rekrytointi ja nykyisten osaajien

motivaation ja osaamisen kasvattaminen

• Matriisimaisen rakenteen johtaminen

Virittäytyminen huippusuorituksiinYrityksen ja julkisen sektorin organisaatioiden joh-

taminen ei ole tiedettä, ei taidetta eikä Alahuhtaa

lainatakseni ”vaikeaa ja monimutkaista”. Johdon on

havahduttava ja oivallettava mitä johtaminen on ja

mikä on johtajien ja esimiesten todellinen rooli ja

vastuu. Kulttuuri ja sitoutuminen syntyvät esimer-

kin ja arvojen kautta, mutta erityisesti rekrytoinnin

ja suorituksen johtamisen avulla. Tästä voi päätellä,

että ensin huomio omaan henkilöstöön, sitten asi-

akkaisiin ja vasta sen jälkeen omistaja-arvon ja tu-

loksen tekemiseen.

Organisaation virittäminen huippusuorituksiin

on selkeyttä ja taitoa kommunikoida, samanaikaista

asiakkuuksien ja henkilöstön taitavaa johtamista se-

kä tehokkaita prosesseja ja toimintamalleja. Toimiva

johtamisjärjestelmä ja suorituksen johtaminen ovat

luonnollisesti myös välttämätön osa huipputulosten

johtamista.

Olemme jo astuneet uuteen aikakauteen. Elämme

jatkuvaa muutosta ja yllätyksellisiä tilanteita, se on

normaalitila. Organisaation virittämiseen tarvi-

taan kaikkina aikoina kunnianhimoa, energiaa ja

näkemyksellisyyttä.


Kun auttamisen ilo näkyy myös

ulospäin, avustustoiminnan

vetovoima kasvaa. Näin

työyhteisön kehittäminen leviää

yhteisöä itseään laajemmalle.

Risto Pennanen Kuvat SPR

Yhteisen hyvän talkoot

SUOMEN PUNAINEN RISTI - SPR

KRISTIINA KUMPULAPÄÄSIHTEERI

SPR

Välittämisestä puhutaan

yhteiskunnassa edelleen

liian vähän.”

K UN TEKEMISEN ILO näkyy vapaaeh-

toisille ja avuntarvitsijoille, pystym-

me jakamaan paremmin yhteistä hy-

vää yhteiskunnassa”, sanoo Suomen

Punaisen Ristin pääsihteeri Kristiina

Kumpula.

Näin käy koska, positiivisuudes-

ta syntyy kierre, joka vetää ihmisiä

puoleensa.

Tuota tekemisen iloa Punainen Risti lähti kehittä-

mään kolmisen vuotta sitten yhdessä Talent Vectian

kanssa. Alkujaan kyse oli enemmän oman työyhteisön

kehittämisestä. Hankkeen edetessä vahvistui näkemys,

että työyhteisön hyvinvointia ja kulttuuria kannattaa

ajatella koko verkoston kannalta.

INN

OST

AVA

JO

HTA

MIN

EN


YHTEISEN HYVÄN TAVOITTEET

Vaikuttavuuden parantuminen fiksummin tekemällä

Arvostetuin ja parhaaksi koettu työpaikka järjestökentässä

Vapaaehtoistyön innostus, arvostus ja kiinnostus

Paras asiakaskokemus järjestökentässä

Kun Punaisen Ristin kaltaisen organisaation kult-

tuuri kehittyy, leviävät vaikutukset laajalle. Järjestöllä

on keskushallinnossa ja 12 piirissä noin 330 palkattua

työntekijää. Vapaaehtoisia auttajia on noin 40 000.

Tämän lisäksi on vielä yli 130 000 verenluovuttajaa ja

100 000 säännöllistä lahjoittajaa.

Avun tarve kasvaa Vaikka vapaehtoisia on paljon, Punainen Risti nä-

ki jo pari vuotta sitten että auttajia tarvitaan lisää.

Tuolloin ei ollut edes näkyvissä valtavan pakolais-

aallon vaatima työ.

Punainen Risti tunnetaan toiminnastaan kansain-

välisissä katastrofeissa. Sen sijaan järjestön työ koti-

maassa nuorten turvataloissa, yksinäisten ihmisten

ystäväpalvelun järjestäjänä tai omaishoitajien tukena

ovat vähemmän tunnettuja asioita. Vapaaehtoisia kä-

siä tarvitaan siis silloinkin, kun uutiskynnyksen ylittä-

viä katastrofeja ei ole esillä.

”Välittämisestä puhutaan yhteiskunnassa edelleen

liian vähän. Halu auttaa on ainoa vetovoima, joka ve-

tää vapaaehtoisia tähän toimintaan”, sanoo Kristiina

Kumpula.

Pakolaiskriisi on tosin tuonut SPR:lle useita tuhan-

sia vapaaehtoisia. Nyt järjestöllä onkin jopa positiivi-

nen ongelma, kun sen pitää kyetä ohjaamaan oikeat

ihmiset oikeisiin tehtäviin.

Auttaja-aallosta huolimatta kaikenlainen lisäapu

on silti tervetullutta. Esimerkiksi vastaanottokeskuksia

Punainen Risti käynnisti alkusyksystä kaksi päivässä.

Myös yrityksille löytyy monia auttamistapoja lahjoituk-

sista kaupungilla tehtävään jalkatyöhön saakka.

Kumpula uskoo, että vapaaehtoistyön tukeminen

on hyvää henkilöstöpolitiikkaa myös yrityksille.

”Se tuo uutta merkityksellisyyttä monen työhön.

Yrityksille itselleen se voi puolestaan lisätä ymmärrys-

tä kansalaisyhteiskunnasta.”

Auttamisen iloaYhteisen hyvän talkoissa Punainen Risti valitsi

henkilöstönsä joukosta 16 hyvän lähettilästä ja yhden

suurlähettilään, joiden tehtävä oli levittää omalla

esimerkillään yhteisen hyvän käytäntöjä. Lähettiläitä

on valmennettu parin vuoden aikana muun muassa

yhteisöllisyyteen, arvostavaan vuorovaikutukseen ja

itsensä johtamiseen.

Kristiina Kumpulan mukaan muutokset näkyvät jo

organisaatiossa. Ihmiset jakavat tietoa aiempaa enem-

män, kommunikoivat monipuolisemmin ja luottavat

toisiinsa enemmän.

”Samoin yhdessä tekeminen on lisääntynyt, mikä

on tärkeää etenkin nyt, kun kaikki joutuvat suuntaa-

maan voimiaan vastaanottokeskusten rakentamiseen.”

Myös Kumpula on pohtinut paljon omaa johta-

mistaan, johon on tullut entistä enemmän kysymyksiä

vastausten rinnalle. Pitkään talossa toiminut johtaja an-

taa helposti uusiinkin kysymyksiin vanhoja vastauksia

siitä, miten talossa on tähän asti toimittu.

”Ihmisillä on valtavasti osaamista, mutta silti monet

ajattelevat, että johtajalla pitäisi olla vastaukset valmii-

na. Sitä alkaa itsekin ajatella, että pitäisi parissa sekun-

nissa keksiä vastaukset asioihin, joita muut ovat miet-

tineet pitkän aikaa.”

Organisaation voimavarat nousevat kuitenkin pa-

remmin esiin, kun ihmiset ratkovat itse ja yhdessä

eteen tulevia haasteita ja mahdollisuuksia. Silloin yh-

teinen hyvä toteutuu entistä paremmin.

SPR


SPR

Kulttuurin kehittämisessä on keskeistä oivaltaa, että, kulttuuri syntyy organisaation sisällä

ja ihmisten oman toiminnan tuloksena.”

KIRSI HAAPASALOHENKILÖSTÖN-

KEHITTÄJÄ

SPR

PÄIVI KARVINENYHTEISEN HYVÄN

LÄHETTILÄS

SPR

ESA PAMPPUNENMANAGING TRAINER

TALENT VECTIA

EEMELI KOLJONENMANAGING TRAINER

TALENT VECTIA

INN

OST

AVA

JO

HTA

MIN

EN


Kun ihmiset kohtaavat aidosti ja toisiaan arvostavasti arjessa, koko kulttuuri muuttuu. Sitä kautta syntyy myös uusi asiakaskokemus.


Pienistä asioista suuri muutos

Y HTEINEN HYVÄ ei ole välttämättä mi-

tään yksittäistä suurta, vaan sitä että

huomioimme toisemme arjen pienis-

sä valinnoissa. Silloin iso asia lähtee

muuttumaan pienten asioiden kaut-

ta”, sanoo Suomen Punaisen Ristin

yhteisen hyvän lähettiläänä toimiva

Päivi Karvinen.

Karvinen on yksi 17 lähettiläästä, jotka hakeutuivat

rohkeasti tehtäväänsä pari vuotta sitten. Lähettiläiden

tehtävä on levittää oman työnsä ohessa yhteistä hy-

vää vahvistavia toimintamalleja. Lähettiläitä valittiin

eri puolilta järjestön maankattavaa organisaatiota

niin, että koko järjestö saataisiin toimimaan yhteis-

ten periaatteiden mukaan.

”Hyvä asiakaskokemus on yhteinen tavoite läpi or-

ganisaation, oli se asiakas omalla työpaikalla, toises-

sa piiritoimistossa tai missä tahansa. Hyvä asiakasko-

kemus puolestaan johtaa viime kädessä siihen, että

vapaaehtoisille ja avunsaajille jää aidosti hyvä mie-

li”, kuvaa Punaisen Ristin henkilöstönkehittämisestä

vastaava Kirsi Haapasalo.

Tavoite oli, että kansalaisille jäisi kuva avustus-

järjestöstä, jossa voi kokea auttamisen iloa ja jo-

hon on mukava liittyä tavalla tai toisella. Tällä on

yhä enemmän merkitystä myös siksi, että kansalai-

sille on tarjolla entistä enemmän auttamisen kana-

via. Kilpailuyhteiskunnassa myös avustusjärjestöt kil-

pailevat ihmisistä, jotka ovat halukkaita auttamaan.

Kulttuuri kehittyy sisälläKulttuurin kehittämisessä on aina keskeistä oival-

taa, että kulttuuri syntyy organisaation sisällä ja ih-

misten oman toiminnan tuloksena. Myös Punainen

Risti lähti rakentamaan kulttuurin peruskysymyksiä

sisäisissä kehityspalavereissa, joissa pohdittiin paljon

muun muassa, mistä yhteinen hyvä järjestössä syn-

tyy ja mitkä ovat yhteistä auttamisen iloa edistäviä

asioita arjessa. Tästä keskusteltiin monissa lähetti-

läiden valmennustilaisuuksissa ja myös johtoryhmä-

valmennuksessa, johon osallistui yhteensä 30 johto-

tehtävissä toimivaa henkilöä.

Keskusteluissa nousivat esiin muun muassa avoi-

muus, inhimillisyys ja arvostus.

Lähettiläät tutkivat ja havainnoivat arjessa, mistä

syntyy arvostava kokemus. Tietoisuuden kehittyminen

on tärkeä asia käyttäytymisen muuttumisessa. Siksi

työntekijäkokemuksen safarointiin käytettiin yhteen-

sä kaksi viikkoa. Tätä ennen lähettiläät valmennettiin

safarointimenetelmän käyttämiseen.

Sisäisen kehittämisen kannalta oli tärkeää

myös, että lähettiläät valittiin oman talon sisältä.

Lähettiläs-titteli ei tuonut ihmisille uutta organisato-

rista asemaa.

”Se on ollut asian esittämisen ja vastaanottamisen

kannalta hirveän hyvä”, sanoo Päivi Karvinen.

SUOMEN PUNAINEN RISTI - SPR


Johtoryhmä valmennuksessaJohtoryhmän kehittämisessä puolestaan korostuivat

johtamisen periaatteet, jotka oli tulkittu johtamisen

ohjenuoriksi yhteisen hyvän ja auttamisen ilon edis-

tämisessä. Ensimmäisessä vaiheessa päätettiin kes-

kittyä arvostavaan vuorovaikutukseen.

”Itselleni on korostunut sanojen merkitys, sillä ne-

kin ovat tekoja. Sanoilla luodaan todellisuus ympäril-

le, siksi on tärkeää miettiä tietoisesti, miten toisille

puhuu”, sanoo Kirsi Haapasalo.

Arvostavaan vuorovaikutukseen kuuluu myös pa-

laute, joka ei aina voi olla pelkästään positiivista.

Esimerkiksi epäarvostavaan käyttäytymiseen tulee

puuttua rohkeasti. Tällöinkin palautteen pitää kui-

tenkin olla kehittävää eikä hajottavaa.

Johtoryhmän kehittämisessä tartuttiin myös hyvin

käytännönläheisiin kokousteknisiin asioihin kuten val-

mistautumiseen ja kokousten kestoon.

Tulokset kukkivat joYhteisen hyvän talkoiden tuloksia myös mitataan,

vaikka ohjelma on vielä kesken. Aiemmin Punaisessa

Ristissä tehtiin henkilöstökysely kolmen vuoden vä-

lein, mutta nyt mitataan myös kaksi kertaa vuodes-

sa ilmapiiriä pulssimittauksilla.

”Jo ensimmäinen mittaus osoittaa selvää parane-

mista ainakin työyhteisön toimintaan, jota voidaan

verrata vanhoihin henkilöstökyselyihin”, sanoo Kirsi

Haapasalo.

Myös sanallinen ja spontaani henkilöstöpalaute

kertoo, että esimiehet ovat alkaneet antaa aiempaa

herkemmin ja paremmin palautetta, mikä on yksi tär-

keistä tavoitteista.

Tärkeää kehitystä on tapahtunut myös lähettiläi-

den osaamisessa.

”Meille jää valtavasti osaamista. En olisi edes ar-

vannut, millaisia aarteita omasta henkilöstöstä löy-

tyy”, sanoo Haapasalo.

Kehitystä arvostavat myös lähettiläät itse.

”Tämä on ollut todella rikas matka, kasvumatka,

jonka aikana on saanut oppia todella paljon itsestään,

kollegoista ja auttamisen ilosta – enemmän kuin us-

kalsin ikinä odottaa”, sanoo Päivi Karvinen.

PAREMPI ASIAKASKOKEMUS PIENILLÄ TEOILLA

Henkilöstötyytyväisyys vaikuttaa omaa organisaatiota laajemmin.

Innostunut henkilöstö rakentaa hyvää asiakaskokemusta.

Yhteinen hyvä rakentuu pienillä teoilla, joista syntyy kulttuuri.

Kulttuurin muuttaminen täytyy tehdä organisaation sisällä.

TALENT VECTIA KULKI RINNALLA

TALENT VECTIA TOI Yhteisen hyvän talkoisiin

työskentelymenetelmiä, periaatteita ja toi-

mintatapoja, joilla vaativa kulttuurinkehittä-

misohjelma eteni kohti päämääräänsä.

”Konsultit olivat rinnallakulkijoita, jotka

löysivät viidakossa oikeat polut ja kirkasti-

vat kehittämisen kulmasta oikeita asioita”,

sanoo Kirsi Haapasalo.

Haapasalo itse kokee saaneensa projektin

vetäjänä konsulteilta tärkeää sparrausta, jo-

ka selkiytti myös omia näkemyksiä.

Yhteisen hyvän lähettiläänä Päivi Kar-

vinen puolestaan sai suurimman herätyksen

arvostavasta läsnäolosta.

”Olen ollut tosi vaikuttunut valmentaji-

en sparrauksesta, sillä valmentajat ovat ol-

leet loistavia esimerkkejä läsnäolon merki-

tyksestä. He ovat koko ajan sataprosentti-

sesti läsnä.”


Successful transformational change

INSIGHT

KIM KAIJASILTASENIOR CONSULTANT

TALENT VECTIA

C HANGE IS HAPPENING everywhere,

faster and fiercer than ever before.

Keeping up with this pace is one of

the most demanding challenges while

companies must simultaneously de-

liver rapid results and sustainable

growth in an increasingly competitive

environment.

Large companies are increasingly engaged in si-

multaneous change programmes, often involving

people from multiple various geographical areas.

They are being forced to adapt and react more rap-

idly to opportunities and threats requiring more flex-

ibility and collaboration. Mastering the art of change

is a critical competitive advantage.

Although it is a common fact that many change

programmes fail to achieve their objectives, there

are also great examples of successful transforma-

tions. Based on our experience, successful transfor-

mation requires both measurable activities (e.g. de-

velopment projects) and at the same time develop-

ing a culture of continuous improvement.

Cultural change towards continuous improvementBuilding a high performance culture starts from un-

derstanding the current situation and its consequen-

ces, e.g. sense of undeniable urgency. Building com-

mitment and momentum for transformation begins

by creating a desirable future state, a compelling

INSP

IRIN

G &

IMPA

CTFU

L LE

AD

ERSH

IP

Successful change requires learning and renewal of

everyday practices. It is all about people and how to

involve and engage them towards the desired change.

Benefits from benefit realization


and meaningful purpose that people can truly rela-

te to. Most importantly, all this has to be visualized

into a simplistic journey plan.

The key is to make sure employees consider

“what” and “how” they will get to the destination

point. It is not necessarily “what” companies do, but

“how” they do it that makes them successful and es-

tablishes their competitive advantage.

Target your effort to maximize returnMany companies struggle to bridge the gap between

strategy and day-to-day work. Often, the manage-

ment team’s common understanding of strategy do-

es not provide sufficient basis for concrete decision-

making on an operative level. Not surprisingly, com-

panies that are poorly aligned also report weaker

results than their peers.

Great execution depends on many factors, but

often boils down to getting the basics right. Clearly

aligned projects originating from the organization’s

strategy must be resourced properly with skilled pro-

fessionals with the right capacity and capability and

further supported by adequate training to improve

delivery success. It is also crucial that the manage-

ment team is capable of identifying, managing and

prioritizing key initiatives and programs that are stra-

tegically relevant and generate business benefits.

In addition to doing the right things with adequate

resources, organizations must also improve on se-

veral other key aspects.

Cultural change towards continous improvement

M E T H O D

Optimized Handover to the Business Organization

Governance and Value Creation

Managing Change

Preparing for Change

Interdependency Management

Interdependency Management

Defining Business Benefits and KPI’s

Business Benefit Realization Plan

Transparent Progress & Performance KPI Monitoring

Benefits from professional program

management

Involving and commiting people to change.

New ways of working


Enable people to deliver successTransformations are about people as much as they

are about strategic initiatives. Transformation requi-

re companies to engage enthusiastic high- potential

employees, equip them with skills, empower them

and hold them accountable for their contributions.

We have seen how active involvement and engage-

ment makes the change feel more real, creating mo-

mentum that can help pushing organization to a tip-

ping point where a new way of doing things becomes

the way things are done. This commitment also de-

scribes the sequential steps that every individual must

go through in order to fully accept any change.

Employees who are engaged, put their heart into

the work and have the energy and excitement to go

the extra mile. Engaged employees are committed,

innovative and loyal to the company. They are always

looking for ways to improve.

Demonstrate progress by measuring harsh factsManagement must continually highlight the pro-

gress and communicate any success stories to make

sure that the transformation remains at the top of

the mind across the company and reduce any gaps

between the employees’ beliefs and reality. Keeping

employees transparently informed increases the

sense of ownership and improves performance.

A systematic benefit realization process drives de-

sired behavioral change. Aligned performance man-

agement and clear measures help to avoid the death

valley and improve handover between the change

project and line organization. Without measures of

they trust. This ability to bridge organizational units is

a core advantage in increasing effectiveness.

Management should also encourage all employ-

ees to experiment with new ideas starting with small

things, taking risks and adapting new ideas in their

work quicklyfast.

Sustainable improvement after transformationTransformational change does not just happen, it is

hard work. Leaders must lead and invest in change.

They must connect the strategy meaningfully to the

capabilities and make sustainable changes for the

organization to keep improving.

Overall, the more actions a company takes to sup-

port transformation, the more successful it is at im-

proving performance. By focusing on engaging and

empowering employees, leading by example, com-

munication, and creating an environment of contin-

uous improvement increases the chances of sustain-

able improvement after the transformation.

success, the organisation does not know if it has suc-

ceeded in its efforts.

It is critical for teams and individuals working on

a change to achieve small wins regurlarly. Knowledge

sharing, leveraging good practices, picking the low-

hanging fruit first, post- project lessons, and success

stories are good opportunities for small wins and

celebration.

Collaborate, be flexible and change fasterIn global organisations, communities involved in

change efforts are often physically distant from one

another. Providing an opportunity to share and see

all the relevant information, including progress up-

dates and informal commentary, can increase the

commitment.

Creating direct connections among people across

the organization allows them to get things done fast-

er. It also encourages to direct communication by al-

lowing employees to share important information, find

answers quickly, and get help and advice from people

Change program project as the Key

No one`s Zone Leading to Deth Valley

Turbulence?Training & Roll Out

Improved Profitability

Improved Efficiency

Improved Quality of Activities

Business organization as key Driver

Managing Benefit Realization Curve of Transformation

Phased Handover to Business Organizations

MYYNTI JA MYYJÄT OVAT HUKASSA. Asiakkaan osto-

käyttäytyminen on murroksessa, ja ostoprosessi on

entistä näkymättömämpi. Tästä huolimatta myynti

toimii vanhalla reseptillä; tulokset laskevat, ja toi-

minta on entistä tehottomampaa. Myynti on rikki.

On uuden B-to-B-myynnin aika.

UUTUUSKIRJASSA KÄSITELLÄÄN konkreettisesti uuden-

tyyppistä myyntiä kolmesta eri näkökulmasta:

1. Millainen organisaatio, toimintatapa ja myyntikulttuuri mahdollistavat onnistumisen jatkossa?

2. Mitkä ovat keskeiset muutokset asiakkaan toiminnassa?

3. Millainen on tulevaisuuden huippumyyjä?

Myynti on rikki uutuuskirja ilmestyy marraskuussa 2015B-to-B-myynnin uusi aikaKalle Laine, Talent Vectia

”Maailma muuttuu, ja vaatimukset myyjille ja myynnille sen mukana. Kallen kirjassa tuoma vahva näkemys ja osaaminen antavat kaikille asiakas-rajapinnassa toimiville hyvät työkalut pärjätä myös uudessa tilanteessa. Jos yhtälöön vielä lisätään Kallen innosta-va, osallistava ja asiantunteva käytän-nön valmennus, niin ollaan jo todel-la pitkällä. Voin lämpimästi suositel-la molempia.

JUHA PESOLA

toimitusjohtaja, VMP Varamiespalvelu

”Digitalisaatio on tehnyt tiedon läpi-näkyväksi asiakkaalle. Kalle Laineen pitkäaikainen kokemus myynnin kon-sulttina ja valmentajana tuo kokemuk-sen syvää rintaääntä kirjaan, joka ku-vaa hyvin B2B-myyjän uudet osaa-misvaateet ostajan vallan kasvaessa. Erinomainen ja käytännönläheinen opas, joka kaikkien B2B-myynnin pa-rissa toimivien olisi syytä lukea.”

MARKKU UITTOtoimitusjohtaja, Teknisen Kaupan

ja Palveluiden yhdistys

Myynti on rikki

KALLE LAINE, PARTNER, HEAD OF SALES AND SERVICE CULTURE

LUKIJOIDEN KOKEMUKSIA

Antoisia lukuhetkiä,

Lisätietoja [email protected] tai puh +358 (0) 201 600 700, [email protected]


MY

YNTI

ON

RIK

KI

- K

IRJA

N S

UM

MA

RY


HR johtaminen 2015 tulokset

TUTKITTUA TIETOA

Talent Vectia toteutti lokakuussa 2015 tutkimuksen suomalaisen HR johdon näkemyksistä tulevien

vuosien HR toiminnan kehittämisen haasteisiin ja painopistealueisiin.


HR strategia osana päästrategiaaVastaajista joka kolmannella ei ole päästrategias-

ta johdettua HR tai osaamisen johtamisen strate-

giaa. Tämä kuvaa sitä, että monissa organisaati-

oissa ei ole vielä oivallettu HR johtamisen keskeis-

tä roolia tulevaisuuden osaamisen ja johtamisen

rakentajana.

HR strategian sisällön tulee johdonmukaisesti

toteuttaa organisaation päästrategiaa. HR strate-

gia lisäksi sisältää valinnat ja tavoitteet HR johta-

misen keskeisissä teemoissa (talent management,

palkitseminen, suorituksen johtaminen, esimies-

ten johtamistuki, … )

Organisaation strategisessa viitekehykses-

sä HR toiminnan kannalta keskeinen on osaami-

sen johtamisen strategia (competence or capability

strategy). Tällöin organisaation johto yhdessä HR

johdon kanssa määrittelee 3-5 strategista osaamis-

aluetta sekä tiimien / liiketoimintojen osaamiset.

Johtamis- ja esimies- kyvykkyyden arvosanaPitkällä aikavälillä jokaisen organisaation tärkein

kompetenssi on johtamiskyvykkyys. Kuitenkin hyvin

harvoin esimies- ja johtamistaitojen kehittäminen

on ylimmän johdon agendalla tai strategian kes-

keinen tavoite. Mikä onkaan helpompaa kuin sääs-

tää esimiesvalmennuksista tiukan talouden aika-

na, se lienee huonoin päätös minkä johto voi tehdä.

Vaikeina aikoina tarvitaan erityisesti tukea ja osaa-

mista esimiestoimintaan.

T ALENT VECTIA TOTEUTTI lokakuussa 2015

tutkimuksen suomalaisen HR johdon nä-

kemyksistä tulevien vuosien HR toi-

minnan kehittämisen haasteisiin ja

painopistealueisiin.

Tutkimukseen vastasi noin 300 HR asiantunti-

jaa, joilla oli keskimäärin 15 vuoden kokemus HR-

johdon tehtävistä eri toimialoilla.

HR-toiminnon rooli organisaatiossaTärkeimmäksi HR rooliksi koettiin johdon ja esimies-

ten konsultoiva kumppanuus. Tämä on mielenkiintoi-

nen tulos, koska HR nähdään kasvuaikoina haluttu-

na ja osaavana yhteistyökumppani organisaatioissa.

Lasku- ja säästötalkoiden aikakausina HR koetaan

monissa organisaatioissa ohjeiden ja rajoitteiden an-

tajana. HR rooli konsultoivana ja palvelevana kump-

panina tulee varmasti korostumaan.

Suomalainen erikoispiirre kansainvälisissä HR tut-

kimuksissa on prosessien ja järjestelmien kehittä-

misen suuri painotus. Niin myös tässä tutkimukses-

sa prosessien kehittäminen koettiin HR:n keskeisenä

tehtävänä. Lean HR on nouseva teema ja resurssien

johtamisesta ollaan siirtymässä myös HR johtamises-

sa tiedon ja työn virtaviivaistamiseen.

Lisäksi HR johdon rooli Business partnerina ko-

rostuu vastaajien mukaan. Dave Ulrich toi helmikuun

2015 seminaarissa monta mielenkiintoista näkökul-

maa HR Business partner teemaan. HR on muutok-

sen edistäjä, kulttuurin ja arvojohtamisen rakentaja,

uusien teknologioiden hyödyntäjä sekä uusien liike-

toimintamallien edistäjä.

Mikä rooli HR-toiminnolla on organisaatiossanne?

H R -J O H TA M I S E N U U D I S TA M I N E N J A T R E N D I T

10%

20%

30%

40%

50%

50%

60%

Stra

tegi

sen

joht

amis

en k

eske

inen

osa

Busi

ness

par

tner

(osa

liike

toim

inna

n jo

htoa

)

Henk

ilöst

öpro

sess

ien

mah

dolli

staj

a ja

Johd

on ja

esi

mie

sten

kon

sulto

iva

kum

ppan

i

Rekr

ytoi

ntie

n ja

HR-

pros

essi

en to

teut

taja

uudi

stam

isen

akt

ivaa

ttor

i (va

hva

HRD)

Oper

atiiv

iste

n HR

-teht

ävie

n m

ahdo

llist

aja

Kultt

uurin

ja a

rvoj

ohta

mis

en a

irut

muu

rool

i, m

ikä?


Monet tutkimukset ja kansainväliset asian-

tuntijat painottavat johtamisen kyvykkyyttä kes-

keisenä menestystekijänä (Collins, Prahalad, jne).

Suomalaisten yritysten esimiesten ja johdon saama

kouluarvosana HR johdolta on 7.4. Tätä voidaan pi-

tää varsin keskinkertaisena tuloksena.

Ajankohtaiset teemat HR -johtamisessa 2016

Kansainvälisissä tutkimuksissa nousevat HR johdon prioriteeteiksi:• kulttuurin ja henkilöstön sitoutumisen

kasvattaminen

• hyvän henkilöjohtamisen (leadership) käytännöt

• oppimisen ja osaamisen kehittäminen sekä

• HR toiminnan syvällinen uudistaminen.

Tässä tutkimuksessa eniten mainintoja ajankoh-taisista HR kehittämisen teemoista saivat:• osaamisen kehittäminen,

• HR prosessien kehittäminen ja

• työhyvinvointi.

Vastaajat kokivat nouseviksi teemoiksi erityisesti ta-

lent managementin, digitaalisuuden hyödyntämisen

sekä HR:n roolin Business partnerina.

Mitkä ovat ajankohtaiset teemat HR toiminnan

osalta organisaatiossanne tällä hetkellä?

HR johtamisen uudistamisen mahdollistajat ja esteetTutkimuksessa kysyttiin tekijöitä, jotka mahdollistavat

hyvän HR johtamisen sekä syitä, jotka estävät HR toi-

minnan uudistamisen.

Mahdollistajina nähtiin johdon ja esimiesten

tuki, keskusteleva kulttuuri, HR toiminnan roolin

Mitkä ovat ajankohtaiset teemat HR-toiminnon osalta organisaatiossanne tällä hetkellä?

Osamisen kehittäminen

HR-prosessien kehittäminen

Työhyvinvointi

Esimiestyön ja johtamisen kehittäminen

Organisaatiokulttuurin kehittäminen

Talent Management

Muutoksen johtaminen

Strategiatyöhön osallistuminen

Digitaalisuuden hyödyntäminen

Kustannustehokkuuden parantaminen

Business partnerius

Palkitseminen

2016 nousevat teemat


1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

Onko organisaationne päästrategiasta johdonmukaisesti ja selkeästi tehty HR tai osaamisen kehittämisen strategia?

Jos arvioitte organisaationne johtamis- ja esimieskyvykkyyttä kouluarvosanalla 4-10, niin antaisin arvosanan



37%

38%

9% 3%1%

49% 87

956

Ei Kyllä 63%

62 %:lla organisaatioista oli tehty johdonmukainen ja selkeä HR tai

osaamisen kehittämisen strategia. Kuitenkin 38 %:a ilmoitti, ettei

heidän organisaatiossaan ole tehty kyseistä strategiaa.

Vastaajien organisaatioiden johtamis- ja esimieskyvykkyyksien

kouluarvosanojen keskiarvoksi muodostui 7,4. Vastaukset olivat

välillä 5-9.



Peilaten HR-toimintoa organisaationne visioon, kulttuuriin ja tulevaisuuden suunnitelmiin, niin missä asioissa HR-toiminnon tulisi uudistua erityisesti tulevina vuosina?


HR-TOIMINNON UUDISTUMISTARPEET

Vahvempi rooli digitalisaatioon liittyvässä kulttuurimurroksessa Leanit HR-prosessit

Mukana kannustamassa muutokseen ja tarjoamassa ratkaisuja toteutukseen

Entistä enemmän hallinnollisista asioista joustavaan liiketoiminnan tukeen

Ennakoivampaa, asiakkaiden aitoon tarpeeseen suunnattua ja lisäarvoa tuottavaa HR-palvelua

Omien prosessien kehittäminen ja omasta osaamisesta huolehtiminen

Tukea ja haastaa johtoa ja organisaatiota vaihtelevissa tilanteissa

HR:n rooli bisnes partnerina ja liiketoiminnoille lisäarvoa tuottavana kumppanina

Mitkä seikat ovat HR-johtamisen ja –kehittämisen mahdollistajat ja esteet organisaatiossanne?

Mahdollistajat Esteet


• Johdon ja esimiesten tuki ja vahva sitoutuminen

• Avoin keskustelukulttuuri HR:n ja esimiesten välillä

• HR:n roolin tunnustaminen

• HR liiketoiminnan bisneskumppanina

• HR:n rooli liiketoiminnan kehittämisessä ja strategian toteuttamisessa

• Myönteinen tahtotila ja uudistumishaluinen organisaatio

• Selkeä linkki konsernin strategiaan

• Riittävät resurssit ja yhteinen näkemys prioriteeteista

• Työntekijälähtöinen kehittäminen, henkilöstön osallistaminen ja johtamiskulttuurin uudistaminen

• Yhteistyö- ja muutoshaluinen johto ja organisaation joustavuus

• HR-resurssien ja -ajan puute

• Epäselvät vastuujaot, eri liiketoiminta-alueiden siiloutuminen ja yhteisen näkemyksen puuttuminen

• Esimiesten kiire ja painopiste enemmän asiantuntijatyössä kuin esimiestyössä

• Johdon tuen puute

• Globaalien organisaatioiden prosessit ja niiden soveltaminen paikallisesti

• Johdon ymmärtämättömyys HR-asioista ja niiden linkeistä strategiaan ja hyötyihin

• Taloudellinen tilanne hidastaa muutosten läpiviennin nopeutta

• Vaikeus luopua vanhoista toimintatavoista ja keskittyä uusiin asioihin

uudistuminen ja linkitys organisaation strategiaan. Nopeat muu-

tokset ja yllätykselliset tilanteet liike-elämässä edistävät ja no-

peuttavat tarvetta HR toiminnan uudistamiseen.

Toisaalta HR toiminnan uudistamisen esteiksi koettiin HR

resurssien ja ajan puute, siiloutuminen ja epäselvät vastuun-

jaot, johdon tuen puute sekä nykyinen taloudellinen tilanne.

HR uudistamisen painopisteet ja kehityskohteetTämän tutkimuksen tulosten perusteella löydettiin kahdek-

san keskeistä kehittämiskohdetta. Nämä tulokset tukevat yh-

denmukaisesti yritysten strategioiden uudistamistarvetta.

1. digitalisaatio 2. muutosjohtaminen 3. asiakaskokemus4. vaativien tilanteiden johtaminen5. lean- johtaminen6. prosessit7. joustava liiketoiminnan tuki 8. business partneruus -toimintamallit ovat uudistumis-kohteina myös HR johdolla.

Tulevat vuodet ovat HR johdon suuri mahdollisuus luoda uusia

toimintamalleja, uudistaa kulttuuria ja vahvistaa HR johdon

asemaa osana organisaatioin keskeisiä johtamisfoorumeita.

Tämä vaatii ennakkoluulotonta asennetta, osaamista ja roh-

keutta niin uudistaa kuin luopua vanhoista toimintatavoista.

Peilaten HR-toimintoa organisaationne visioon, kulttuu-

riin ja tulevaisuuden suunnitelmiin, niin missä asioissa HR-

toiminnon tulisi uudistua erityisesti tulevina vuosina?

Ajankohtaista Miten HR-yhteisö ja -ammattilaiset voisivat yhdessä nostaa

HR-toiminnon merkitystä ja asemaa suomalaisessa yritys- ja

julkisen sektorin kentässä?


Miten HR-yhteisö ja -ammattilaiset voisivat yhdessä nostaa HR-toiminnon merkitystä ja asemaa suomalaisessa yritys- ja julkisen sektorin kentässä?


HR:n täytyy pystyä pyristelemään irti prosessinpyörityksestä ja ryhtyä

puhumaan liiketoiminnan kieltä - ottaa haltuun numerot ja analytiikka henkilöstöön

liittyen jotta HR voi tarjota johdolle informaatiota päätöksenteon tueksi. Modernien järjestelmien ja

ennakoivan analytiikan avulla HR voi onnistua roolissaan strategisena ja analyyttisenä,

luotettuna bisneksen kumppanina.

Tulevaisuusnäkökulman parempi esiin tuominen.

Digitalisaation murros näkynee työrooleissa ja työkulttuurissa seuraavan

kymmenen vuoden aikana, joten siihen on valmistauduttava. Myös organisaation yt-

menettelyjen määrä kasvaa, mikä edellyttää parempaa suunnittelua ja linjajohdon

tukea. Muutoksen viestintä henkilöstölle myös korostuu.

Työkykyjohtamisen, ketterän oppimisen, tiedon

tuotannon ym. osalta tulisi tehdä yhteistyötä ja yhteiskehittämistä koko

työelämäkentällä. Lisää uteliaisuutta, oppimista, systeemisyyttä, ennakointiosaamista,

fasilitointia ja ajatteluun vaikuttamista tiedon jakamisen ja yksittäisten taitojen

kehittämisen sijaan.

Olennaista on HR:n osaaminen; kun

osaamista ja annettavaa löytyy, niin HR:n merkitys ja

arvostus kasvaa.

Tuomalla enemmän esille

huippuosaamista ja liiketoiminnan

kehittämistä.

Ottamalla vahvemman

konsultatiivisen roolin organi-

saation jatkuvassa uudistamisessa

ja johtamisen kehittämisessä.

Reaktiivisesta ja hallinnoivasta roolista

enemmän proaktiiviseen konsultin rooliin myötävaikuttamaan bisneksen

päätöksiin ja eritoten siihen, miten päätöksiä toteutetaan arjessa.

Osallistumalla johto-

ryhmätyöskentelyyn,

hallitustyöskentelyyn. Olemalla mukana

kehittämässä yrityksen liiketoimintastrategiaa

ja johtamalla HR strategiaa vahvasti

liiketoimintaan linkittyen.

Raportin laatijatUudistuva HR tutkimuksen

ovat laatineet yhteistyössä

Talent Adventure Oy / Calliola

ja Talent Vectia Oy. Lisätietoja:

kari.kasanen@talentvectia.

com tai puh. 040 503 8989.


BACK DOOR

Lean pelastaa meidät

L EAN NÄKYY JA KUULUU tällä hetkellä kaik-

kialla. Yhä useammin kuulee puhuttavan

virtaustehokkuuden parantamisesta, pul-

lonkaulojen tunnistamisesta tai vaikkapa

hukan poistamisesta milloin missäkin asia-

yhteydessä. Kunnianhimoisimmat ja roh-

keimmat puhuvat jopa kokonaisvaltaisesta Lean-

kulttuurimuutoksesta. Tämän on pakko olla kova

juttu.

On monia asioita mitä Lean on – ja ei ole. Yksin-

kertaisimmillaan Lean voidaan mieltää terveen jär-

jen käyttönä johtamisessa ja arjen työssä. Poistetaan

kaikki ylimääräinen käsitteellinen hukka.

Tarkoittaako tämä, että terveen järjen käytöstä on

jossain vaiheessa luovuttu? Ovatko yritykset, organi-

saatiot ja työyhteisöt unohtaneet terveen järjen käy-

tön? Ovatko periaatteet kuten avoimuus, tiimityö, vi-

suaalisuus, ongelmien ratkaiseminen tai jatkuva pa-

rantaminen muka uusia asioita?

Täytyy olla eri mieltä. Globaali markkinatalous,

toimialojen murros, digitalisaatio ja jatkuvat muu-

tokset niin työn sisällössä kuin merkityksessä ovat

saaneet monet organisaatiot kangistumaan tai jopa

täysin sekaisin. Kaiken epäjärjestyksen keskellä on

entistä enemmän kyettävä keskittymään olennaiseen,

pyrittävä hyvään johtamiseen ja tehtävä asioita yh-

dessä. Tämän ajan työyhteisöissä kukaan ei pysty te-

kemään asioita yksin.

Terveen järjen pilotitUudistuminen edellyttää ajattelutavan, uskomusten

ja asenteiden muutosta. Ketterät 1-2 kuukauden pi-

lotit ovat avaintekijä liikkeellelähdössä. Aloita tun-

nistamalla ja osallistamalla henkilöt, jotka ovat val-

miiksi uteliaita, kiinnostuneita ja motivoituneita

kokeilemaan uutta. Kyse on kuin mistä tahansa kult-

tuurimuutoksesta tai muutosmatkasta. Olosuhteet ei-

vät ole koskaan täydelliset: johto 100 % mukana, jo-

kaisella työntekijällä yhteisymmärrys yhteisistä ta-

voitteista ja resurssit käynnistää useamman vuoden

ohjelma. Jostain on aloitettava.

Yhdessä tekemällä onnistutValmennustyyppiset työpajat ovat erinomainen tapa

luoda uutta nostetta ja saada laajempi porukka in-

nostumaan uudesta työskentelytavasta. Terveen jär-

jen työpaja menettää kuitenkin järkensä ilman hy-

vää suunnittelua. Onnistumisen edellytyksenä on,

että mukana ovat oikeat henkilöt, funktiot ja aidot

projektitiimit. Imua syntyy aivan eri tavalla, kun fo-

kus on oikeassa työhön liittyvässä tehtävässä, haas-

teessa tai projektissa. Työssä oppimista parhaimmil-

laan. Sitoutuminen uuteen ja vanhoista toimintamal-

leista luopuminen on vaikeaa ilman henkilökohtaista

oivallusta ja oppimiskokemusta. Sama kuin sitoutuisi

uuteen harrastukseen kokeilematta ensin.

Älä odota. Tee prosessi tutuksi, suunnittele kette-

rä pilotti ja mahdollista henkilökohtainen oppimis-

kokemus työpajoissa.

Älä lannistu. Kaikki eivät aina lähde heti mukaan

ja epäileviä tuomaita riittää aina. Muut seuraavat

kyllä, kun näkevät tulokset ja hyödyt.

Luota itseesi. Mikäli kaikki menee vastoin odotuk-

sia, niin terve järki pelastaa. Mieti mitä opit ja miten

voisit parantaa jatkossa. Eläköön terve järki!

MIKA KASANENSENIOR CONSULTANT

TALENT VECTIA

Yhteystiedot

+358 (0) 201 600 700

[email protected]

www.talentvectia.com

Talent Vectia Oy

PL 48, Keilaranta 19 D

02151 ESPOO, Finland