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Exploración de tu Estilo de Interacción (1)

Considera diversos proyectos en los que hayas participado en un grupo. Pueden ser desde situaciones puntuales como una reunión de vecinos, o establecer con alguien del trabajo una forma de trabajar juntos; situaciones más complejas como la organización de una fiesta para alguien; o una situación bastante compleja como un proyecto de trabajo que implique a diversas personas a lo largo de varios días o meses realizando multitud de tareas interdependientes. Luego responde a las siguientes preguntas

1) ¿Qué papel (rol) es el que de forma natural acabas haciendo?

2) ¿Qué te satisface de ese papel?

3) ¿Qué es lo que hace fácil ese papel?

4) Si te habían encargado un papel con el que te encontrabas incómodo, ¿Qué de ese papel te vaciaba tu energía?

5) Cuando estás en desacuerdo con una idea o una aproximación, o cuando otros están en desacuerdo con la aproximación que querías, ¿Cómo intentaste influir en ellos?

6) ¿Cómo te posicionaste en relación con el grupo?

7) ¿Qué sentías?

8) ¿Qué es lo que dijiste o hiciste?

document.doc pág. 1

Características de los Estilos de Interacción (2)

DELINEAR EL CURSO DE ACCIÓN

DETRÁS DE LA ESCENA A CARGO HACER QUE LAS COSAS FUNCIONEN

1Tener un curso de acción en mente con anticipación.

1Hacer lo necesario para obtener el mejor resultado posible.

1Hacer que las cosas se cumplan (generalmente a través de otras personas) .

1Hacer que todo el mundo involucrado participe.

2Crear un plan (o varios planes realizables).

2Ver valor en las contribuciones de mucha gente o de muchas fuentes de información.

2Realizar acciones rápidas para que las cosas se hagan y moverse al siguiente proyecto.

2Mover al grupo hacia la acción a través de sus propias rutas.

3Mantener el grupo en la ruta, permitiendo divergencias siempre que se consiga progreso.

3Apoyar el proceso del grupo permitiendo divergencias y luego reenfocando el el resultado deseado.

3Liderar el grupo hacia el objetivo.

3Facilitar que el proceso del grupo pueda evolucionar desde donde está ahora, hacia dónde tienen que ir.

4Idear, definir, describir, o revelar la forma de conseguir la visión.

4Reconciliar las muchas voces en la comunicación de la visión.

4Articular la visión y crear el entorno para conseguirlo.

4Hacer que la energía se mueva hacia una visión emergente.

5Tomar decisiones deliberadas, valorándolas contra un proceso que ya ha sido elaborado.

5Realizar decisiones basándose en diversas consultas previas, integrando muchas fuentes de información.

5Tomar decisiones rápidas, con seguridad en lo que hace falta.

5Tomar decisiones entusiastas y colaborativas que aseguren su compra.


6Focalizarse en dar guía e iluminación para que la decisión adecuada se tome.

6Focalizarse en comprender el proceso para obtener una resultado de gran calidad.

6Focalizarse en obtener los resultados deseados tan pronto como sea posible.

6Focalizarse en las interacciones para obtener más del grupo de lo que los miembros del grupo pueden obtener individualmente.

7Analizar e imaganirse qué necesidades deben ser abordadas.

7Con el objetivo de producir los mejores productos y resultados.

7Ejecutar acciones, trabajar todos los ángulos, y remover obstáculos.

7Explorar opciones que mantengan las cosas avanzando.

8Planificar agendas para la finalización de proyectos y para las reuniones.

8Apoyar a otros cuando realizan su trabajo.

8Supervisar a otros y proporcionar los recursos.

8Realizar preparativos que faciliten las cosas a otros.

9Conceptualizar un resultado deseado y cómo llegar a conseguirlo.

9Definir especificaciones para cumplir con estándares y aplicar princípios.

9Organizar y movilizar las personas, y los recursos financieros y materiales.

9Descubrir nuevas formas de ver las cosas y de hacerlas.

10Prever cómo la gente responderá y planificar de acuerdo a ello.

10Clarificar valores e intenciones.

10Hacer de mentor de la gente, encontrando el talento y alimentándolo para conseguir que el trabajo se realice.

10Compartir inspiraciones y visiones sobre lo que significa algo y lo que realmente está ocurriendo.


Dinámicas de los Estilos de Interacción: Cosas en Común / Polaridades

COMUNICACIÓN, formas en que influyo en otros (3)

DIRIGIR INFORMAR11 Existe un sentido de urgencia para que se realice una tarea. El

foco está puesto en la consecución de la tarea. Los aspectos no-verbales y extra-verbales de la comunicación a menudo llevan un mensaje de orientación hacia “el tiempo y la tarea”, o conseguir que las cosas se hagan con un sentido de urgencia.

Este tipo de comunicación es más efectiva cuándo se está en una crisis, o cuándo las opciones de hacer ciertas tareas no existen o son mínimas.

Existe el deseo de motivar a la acción proporcionando información. Los aspectos no-verbales y extra-verbales de la comunicación a menudo llevan un mensaje de orientación hacia la compra o el compromiso de los otros o de querer que los otros sientan “quiero …”

Este tipo de comunicación es más efectiva cuándo la gente necesita ser motivada internamente y que se “aliste” a un proceso. De esta forma podrán comprar el objetivo o la forma en que las cosas se hacen.

“Delinear el curso de Acción” y “A Cargo” “Detrás de la escena” y “Hacer que las cosas funcionen”12Enfocado en …

Tarea / Tiempo Proceso / Motivación

13Propósito

Dar estructura, dirigir Evocar, hacer brotar, inspirar, buscar información.

14Comportamiento

Decir, pedir, requerir Avanzar no verbalmente, de forma evidente

Informar, preguntar, explicar, describir Fluir no verbalmente, abiertamente, obteniendo cosas

15Zona de Comodidad

Diciendo a la gente lo que tiene que hacer Menos cómodo dando información y dejando tranquilo a

otro

Dando información sólo Menos cómodo diciendo a la gente qué hacer.

16Tendencias

Impaciente con procesos emergentes A menudo se sorprende cuando la gente se resiste a que

se le diga lo que tiene que hacer Puede sentirse frustrado por la falta de claridad en una

posición Tiende a actuar, seguro de que tiene razón

Más paciente con los procesos emergentes A menudo se sorprende cuando no se utiliza la

información Pueden ofenderse si se les dice qué hacer Es más probable que parezca que no se compromete Puede ser visto como indeciso


Puede ser visto como un jefe17Ejemplos

“Pide a Pablo instrucciones específicas para preparar el informe”

“¿Saltiró, podrías llamar a algunos hoteles para obtener fechas disponiblesen agosto para 50 personas para un seminario de dos días?”

“Pablo tiene alguna información que podría serte de utilizada con ese informe”

“¿Saltiró, tenemos información sobre sitios de conferencia para un seminario de dos días, en agosto, para 50 personas?”

Continuo Dirigir – Informar 18

DIRIGIRPara conseguir una tarea en un tiempo concreto

MezclaPara conseguir resultado deseado

INFORMARPara conseguir que compren el tema


“Dame leche” “Por favor, dame un poco de leche”

¿Podrías por favor darme un poco de leche?”

“Se me acabo la leche. ¿Podrías por favor darme un poco de leche?”

“Se me acabo la leche, y me estaba preguntando si podrías por favor darme un poco?”

“¿Serías tan amable de darnos un poco de leche?”

“Necesitamos un poco de leche”

“Nos hemos quedado sin leche”

DIRIGIR INFORMAR

Tono de voz más forzado para comunicar urgencia Frecuentemente declaraciones más directas Frecuentemente implica una relación “uno arriba/uno abajo” y decirlo

el “de arriba”, aunque el foco puede ser simplemente en realizar la tarea

Puede parecer bien brusca o amable y amistosa Avanzar, definitivo, establece límites

Tono de voz más tentativo para invitar a un acuerdo o a una compra Frecuentemente declaraciones más sutiles Frecuentemente implica una relación igualitaria, o una “uno

arriba/uno abajo” y decirlo el “de abajo”, aunque puede parecer manipulativo

Puede parecer cobardita o seguro de si mismo y comprometido Fluir, abierto, buscando

ROLES, formas en que defino las relaciones (4)

INICIAR RESPONDER19 Se siente bastante cómodo realizando el primer movimiento en

una relación. Se introduce a sí mismo primero o comienza una conversación animada.Suele ser visto como asertivo.Tiende a sentirse incómodo con largos periodos de silencio o en situaciones que les requiere no involucrar a otros en una interacción

Usualmente prefiere esperar a que la otra persona realice el primer movimiento, respondiendo a comentarios de apertura bien involucrándose en la conversación, bien dando una respuesta mínima.Suele ser visto como reticente. En realidad, la duda percibida puede ser una ausencia de comodidad con la definición de la relación con la otra persona.Tiende a estar incomoda en situaciones que le requieren comenzar una conversación con un extraño.


“Hacer que las cosas funcionen” y “A Cargo” “Detrás de la escena” y “Delinear el curso de Acción”20Enfocado en …

Mundo exterior Mundo interior

21Propósito

Alcanzar al otro, interaccionar Ser alcanzado por el otro, reflexionar.

22Comportamiento

Inicia las interacciones Ritmo rápido, activo Extrovertido y gregario

Responde y refleja Ritmo lento, paciente Introvertido y solidario

23Zona de Comodidad

Cómodo realizando el primer movimiento en relaciones nuevas

Menos cómodo con el silencio

Cómodo con el silencio Menos cómodo iniciando nuevas relaciones

24Tendencias

Impaciente con el ritmo lento A menudo se sorprende cuando la gente no quiere hablar Puede sentirse frustrado con la falta de feedback e

interacción Puede ser visto como intrusivo

Se siente presionado por un ritmo rápido A menudo se sorprende cuando la gente piensa que está

enfadada Puede sentirse frustrado si le falta tiempo de reflexión Puede parecer que oculta información o aplaza

decisiones25Ejemplos

Piensa en voz alta, Salta en seguida con comentarios. Tiende a hablar y actuar, posteriormente reflexiona.

Es más fácil de conocer.

Piensa antes de realizar comentarios. Tiende a reflexionar o probar algo, antes de hablar o actuar.

Es más difícil de conocer.

ATENCIÓN, foco e interés (5)

CONTROLAR HACER AVANZAR26 Tiene el objetivo de de controlar el resultado de la interacción o

de la situación. Tiene el objetivo de conseguir que las cosas avancen.

“Detrás de la escena” y “A Cargo” “Hacer que las cosas funcionen” y “Delinear el curso de Acción”

27 Control sobre el resultado Movimiento hacia el objetivo


Enfocado en …28Propósito

Obtener un resultado deseado Ver progreso y acción hacia el objetivo

29Comportamiento

Controlar el flujo de información Comprobar contra el resultado deseado Asegurarse de que el resultado es conseguido

Crear hitos, marcas de control y puntos de referencia Comprobar con el grupo para verificar el progreso Motivar y progresar con ímpetu

30Zona de Comodidad

Cuando tiene una medida de control y esta dice que el resultado está controlado

Cuando se le da el proyecto, se le dice que tire adelante con él , y entonces las cosas comienzan a avanzar

31Tendencias

Enfocarse demasiado con el resultado y encabezonarse con el control

Enfocarse demasiado en avanzar y precipitarse en actuar sin considerar el resultado

32Ejemplos

“Deseo que ellos sólo me escuchen” “Necesitamos postponer el proyecto hasta que

solucionemos los problemas” “¡Permitamos que se haga ya!”

“Deseo que me deje arrancar el proyecto” “Bien, estamos progresando” “Confía en el proceso”

33Ejemplos Específicos de Temperamentos

En el patrón del “A CARGO” … El control es buscado por encima de los recursos, como

el tiempo o las tareas, para conseguir el resultado tan rápido como sea posible. En el extremo, puede ser bastante activa buscando el control y puede tener una tendencia a abrirse paso.

En el patrón del “DETRÁS DE LA ESCENA”… El control es buscado sobre los inputs y outputs para

obtener el mejor resultado posible. EN el extremo, puede aguantar hasta que el resultado es es justo el correcto, o se tiene suficientes inputs.

En el patrón del “HACER QUE LAS COSAS FUNCIONEN”… Se enfoca en conseguir arrancar lo más rápido posible, e

ir comprobando con la gente a lo largo del camino. Este puede ser un proceso energético bastante activo. En el extremo puede realizar las cosas aleatoria y disgregadamente.

En el patrón del “DELINEAR EL CURSO DE ACCIÓN”… Se enfoca in determinar la mejor acción a realizar y

monitorizar el progreso a lo largo del camino. En el extremo, puede retroceder, sobre-planificar sin haber recibido inputs y volverse rígido siguiendo un plan.


Patrones resumidos de los Estilos de Interacción (6)DELINEAR EL CURSO DE

ACCIÓNDETRÁS DE LA ESCENA A CARGO HACER QUE LAS COSAS

FUNCIONEN34

El tema es tener un curso de acción que seguir.

Se focaliza en saber que hacer y en mantenerse a sí misma, al grupo o al proyecto en el camino.

Prefiere entrar en una situación teniendo una idea de lo que va a suceder.

Identifica un proceso para conseguir un objetivo, y tiene de alguna manera una tensión contenida según trabaja para crear y monitorizar un plan.

El objetivo no es el plan en sí mismo, sino utilizarlo como una guía para hacer avanzar las cosas hacia el objetivo.

Sus decisiones informadas y deliberadas se basan en analizar, esbozar, conceptualizar o prever lo que necesita hacerse.

34 El tema es obtener el mejor

resultado posible. Se focaliza en comprender y

trabajar con el proceso para crear un resultado positivo.

Ve valor en muchas contribuciones y consulta inputs externos para tomar una decisión informada.

Espera conseguir la integración de diversas fuentes de información, y acomodar diferentes puntos de vista.

Se aproxima a otros con un estilo calmado y tranquilo que puede no mostrar sus fuertes convicciones.

Aportar, sustentar, definir, y clarificar son las formas con las cuales apoya el proceso del grupo.

Habitualmente tiene más paciencia que la mayoría con el tiempo que requiere conseguir el apoyo a través del consenso para un proyecto o para refinar un resultado.

34 El tema es conseguir que las

cosas se realicen a través de las personas.

Se focaliza en los resultados, frecuentemente actuando con rapidez.

Frecuentemente tienen una energía de impulso cuya intención es dirigir un grupo hacia el objetivo.

Toma decisiones con rapidez para mantenerse a sí mismo y a los otros en la tarea, el objetivo, y en el tiempo adecuado.

Detesta desperdiciar el tiempo y tener que retroceder en algún sentido.

Hacer de mentor, ejecutar acciones, supervisar, y movilizar recursos son las formas en que consigue que las cosas se realicen.

Se da cuenta inmediatamente lo que no funciona en una situación y se hace consciente dolorosamente de las necesidades que ha de ser cubiertas, corregida o reparadas

34 El tema es persuadir e

involucrar a otros. Prospera en roles de facilitador

o de catalizador y su concentra en inspirar a otros para que actúen, facilitando el proceso.

Se focaliza en la interacción, a menudo con un estilo expresivo.

Hace que las cosas funcionen, con una energía optimista, con entusiasmo o con excitación, lo cual puede ser contagioso.

Explorar opciones y posibilidades, realizar preparaciones, descubrir nuevas ideas, y compartir visiones son las formas en que consigue que la gente avance.

Quiere que las decisiones sean participadas con entusiasmo, con todo el mundo involucrado y comprometido.


Patrones detallados de los Estilos de Interacción (7)

35


ACCIONES EFECTIVAS A REALIZAR CON LOS ESTILOS DE INTERACCIÓN SEGÚN LAS FASES DE COMUNICACIÓN (8)

FASES “Delinear el curso de Acción”

Tiempo y TareaRitmo rápido

Este estilo prefiere …

“Detrás de la escena”Involucrar y Relacionar

Ritmo lento


“A Cargo”Tiempo y Tarea

Ritmo rápido


“Hacer que las cosas funcionen”

Involucrar y RelacionarRitmo lento


36Encontrarse

Utiliza una apertura rápida Realiza contacto ocular intermitente Mantén una postura informal, aunque erecta Mantén tu distancia y no invadas su espacio Declara porqué estás aquí

Utiliza un tono bastante amistoso Revela algo sobre ti Intenta conectar discretamente con algún contacto ocular Utiliza un ritmo lento y calmado

Utiliza una apertura cordial breve Realizar un contacto directo a los ojos Utilizar un ritmo rápido Habla con una voz fuerte Muestra seguridad Declarar directamente porqué estás aquí

Utiliza una voz cálida Se expresivo Realiza comentarios personales Utiliza gestos abiertos Realiza contacto ocular Se enérgico, incluso con gestos joviales

37Obtener Información

Limita la conversación trivial Ve más a los hechos Ve menos a lo personal Haz una pausa No interrumpas Mantente un poco atrás

No lo apresures No interrumpas Haz pausas Utiliza afirmaciones con la cabeza y “Aja” Habla con una inflexión ascendente

Pregunta directamente Vete a los hechos No seas demasiado personal Puede querer saber por qué necesitas la información

Estate preparado para escuchar Trata de responder más, tanto verbal como no verbalmente Haz preguntas abiertas Habla con una inflexión ascendente

38Explicar Algo

Se sistemático Explica el plan en detalle Invita a preguntas sobre los detalles Haz una pausa para las

Permite tiempo de reflexión Valóralo no verbalmente y luego invítalo a preguntas o a sus pensamientos

Explica el obkjetivo Da la razón para el procedimiento, el tiempo, etc Presenta los puntos principales, no los detalles a

Presenta los puntos principales Permite tiempo para conversación y preguntas Ofrece apoyo


preguntas menos que pregunte 39Hacer Algo

Mantente enfocado en la tarea en curso Responde preguntas, pero no te sientas obligado a mantener conversaciones triviales Se concienzudo

Ten una actitud de ayuda Estate alerta a sus necesidades de procesar y obtener más información

Se formal Se eficiente Si debes re-hacer algo, explica porqué Responde las preguntas

Mantén conversaciones triviales mientras trabajas para mantener el interés y el cuidado

40Obtener Feedback o Contestar Preguntas

No le apresures Refléjale lo que le has oído Haz una pausa No interrumpas Si no tienes una respuesta específica, no intentes dar una respuesta general Utiliza la escucha activa Di “Aa” (pausa) “y?” (pausa)

Tómalo con calma No completes sus frases Refléjale lo que le has oído Di “Aa” (pausa) “y?” (pausa) Responde las preguntas honesta y abiertamente

Pide exactamente lo que quieres No divagues, aunque mantente amigable Response con seguridad y directamente Si no tienes las respuestas, asegúrale que las tendrás tan pronto como sea posible Ella no es probable que acepte dificultades a lo que ve que es necesario

Reconoce y anímala a expresar emociones Permítele que divague cuando está pensando en voz alta Di “Aa” (pausa) “y?” (pausa) Mantente con una actitud de facilidad de respuesta y de expresividad, tanto verbal como no verbal

41Hacer que Alguien Haga Algo

No le metas prisa Díselo de una forma sencilla, franca Dale una oportunidad para que se lo cuestione Haz una pausa

Obtén su input Dale apoyo Asegúrale que no te está molestando o preocupando

Díselo de una forma sencilla, franca Da los detalles de tiempos y tareas Enfócate en los resultados esperados

Explora opciones Añade elementos de diversión Utiliza metáforas, historias y ejemplos de otros

42Despedirse

Transmite un sentido de que las cosas están en ruta y bajo control Se breve, pero seguro

Utiliza un modo de apoyo y de simpatía gentil Cierra la conversación con delicadeza

Transmite un sentido de serenidad y que las cosas están bajo control Honra de forma agradable su sentido de urgencia

Muestra calidez Cierra la conversación con delicadeza


TENDENCIAS A ENFATIZAR Y DESCUIDAR FASES EN LA FORMA DE COMUNICARSE DE LOS ESTILOS DE INTERACCIÓN (9)

“Delinear el curso de Acción” “Detrás de la escena” “A Cargo” “Hacer que las cosas funcionen”

43 Puede centrarse en las fases de:o Explicar algoo Obtener Feedback –

Responder Preguntaso Despedirse

Puede descuidar las fases de:o Encontrarseo Obtener información

43 Puede centrarse en las fases de:o Obtener Informacióno Explicar algoo Responder Preguntas

Puede descuidar las fases de:o Hacer que alguien haga algoo Despedirse

43 Puede centrarse en las fases de:o Explicar algoo Hacer algoo Hacer que alguien haga algo

Puede descuidar las fases de:o Encontrarse, especialmente en

relaciones que ya están en marcha cuando existe una presión de tiempo

43 Puede centrarse en las fases de:o Encuentro, exagerándolo con

demasiado entusiasmoo Obtener Información,

dedicándole demasiado tiempo

o Obtener Feedback – Responder Preguntas

Puede descuidar las fases de:o Despedirse

Puede prolongar mucho toda la interacción


ESTILOS DE INTERACCIÓN Y ESTRÉS (10)

Características “Delinear el curso de Acción”

“Detrás de la escena” “A Cargo” “Hacer que las cosas funcionen”

44Impulso nuclear

Tener un plan de acción Ver movimiento y progreso

Obtener le resultado necesitado o querido Integrar y armonizar

Obtener resultados Ver que se realizan acciones

Involucrarse y estar involucrado Avanzar los temas

45Estresantes

Desconocer lo que es probable que suceda No ver progreso

No tener suficiente input o crédito Presionado para decidir demasiado rápido

Sentir que no tiene control Que no se esté consiguiendo nada

No ser parte de lo que se está moviendo Sentirse no querido o no aceptado

46Cuando se estresa …

Se retira Se calla Involucración insistente

Se queda quieto y acepta las cosas Evita el conflicto Adopta una dinámica corporal rígida

Se vuelve un jefe mandon y exigente Tiene ataques de enfado o de culpabilizar a otros Se marcha resentido

Se siente disperso y nervioso Se vuelve demasiado expresivo Utiliza la evitación selectiva

47Cómo ayudarle

Estar calmado y ser directo Permitirle conocer qué esperar, y mantenerle actualizado del progreso según este se va realizando Tener paciencia cuando expresa sus pensamientos

Ser amistoso, pero no demasiado expresivo Pacientemente proporcionar información y estímulo Dar tiempo para reflexionar e integrar

Decirle las razones de las cosas Ayudarles a ver que algo se está haciendo y cuándo se completará Unirse a él en su humor

Escuchar cuando habla en voz alta Animar su participación activa Expresar sus propias ideas, pensamientos y sentimientos


HONRAR LAS DIFERENCIAS EN UNO MISMO

1. Evitar el “Síndrome de Ser Como los Demás”. Reconocer mi propio estilo de dirigir e influir. Alimentarlo y hacerlo mío.2. Tomar conciencia de las situaciones que me energizan y las que me quitan energía.3. Cambiar aquellos aspectos de mi vida de forma que prevalezcan las situaciones que me energizan y disminuyan las que me quitan energía.

HONRAR LAS DIFERENCIAS EN LOS OTROS

1. Evitar el “Síndrome de Se Como Yo”. No esperar que todo el mundo sea como yo.2. Tomar conciencia de los diversos impulsos, creencias nucleares y objetivos de cada estilo3. Adaptarme a los otros estilos. No será manipulación si recuerdo honrar sus puntos de vista. Eso me ayudará a comunicarme hacia una relación

mutuamente mucho más gratificante.

UTILIZAR CON INTELIGENCIA LA DIVERSIDAD

1. Buscar todas las perspectivas. Todos los roles son necesarios. La diversidad hace que cualquier proyecto o esfuerzo de grupo tenga más posibilidades de éxito o mayor éxito. Alguien necesita estar “A cargo”, delante de todos, tomando la dirección y asegurándose de que los resultados se cumplen Alguien necesita “Delinear el curso de Acción”, y estar fuera del proceso, realizando un plan de acción y monitorizando el progreso a lo largo

del camino. Alguien necesita “Hacer que las cosas funcionen”, estando en la mitad de todo esto, inspirando a la gente a actuar, e involucrando a otros en el

proceso. Alguien necesita estar “Detrás de la escena”, integrando las entradas, encontrando valor en las contribuciones, y controlando para obtener el

mejor resultado posible.2. Cuando vas a trabajar con diversas personas, busca personas con los cuatro estilos y asígnales roles donde puedan dar lo mejor de si para el equipo.

Si tienes la oportunidad, busca personas que sean muy buenos en sus propios estilos.. Si no la tienes, busca personas que sean buenas manejando los estilos, aunque no sean los suyos.

3. Si estás utilizando un estilo y no se ajusta a las necesidades de la situación, cambia la situación o cambia el estilo. El cambio de estilo requiere más energía y expertise para gestionarlo adecuadamente. Lo cual implica que inicialmente produce una cantidad de estrés. Cuándo el cambio de estilo se realiza conscientemente, es menos estresante, ya que no te sientes totalmente a merced de la situación. Cuándo se ha ejercitado un estilo no propio es mucho más fácil utilizarlo adecuadamente, requerir menos energía y ser poco estresante.


taller.personalidad trabajo equipo.m1.dia02.v5

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