WILLIAM EDWARDS DEMING (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de CALIDAD TOTAL. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.

Muchas de las personas que trabajaron en los aos 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, observan como hoy da siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming cre.

Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases como Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

1- CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS: El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento. Este primer principio es vlido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. 2.- ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA: Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables. Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. Por lo mismo, uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.

3.- NO DEPENDER MS DE LA INSPECCIN MASIVA: Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso.

4.- ACABAR CON LA PRCTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE COMPRA BASNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO: Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo.

5.- MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN Y SERVICIO:La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.El estudio de la capacidad de procesos, hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin.

6.- INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO:Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc.La organizacin debe:a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;b) Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas;d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.

7.- INSTITUIR EL LIDERAZGO:La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual.Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l.

8.- DESTERRAR EL TEMOR:Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura.Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.

9.- DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE REAS DE STAFFMuchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.

10.- ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS DE PRODUCCIN PARA LA FUERZA LABORAL:

Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas.

Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio.

11.- ELIMINACION DE LAS CUOTAS NUMRICAS:Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.- DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL SENTIMIENTO DE ORGULLO QUE PRODUCE UN TRABAJO BIEN HECHO.La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras.

Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua.

13.- ESTABLECER UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACIN Y ENTRENAMIENTO:Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14.- TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACINPara llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos (Carencia de constancia en los propsitos, Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos, Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual, Movilidad de la administracin principal, Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles, Costos mdicos excesivos, Costos de garanta excesivo).Como podemos ver, seguir estos enunciados requiere de gran esfuerzo y disposicin al cambio. Los estilos gerenciales anticuados simplemente no pueden aceptarlos.

La recompensa es impresionante. Se llama "CALIDAD TOTAL". En tiempos recientes se ha presentado una inquietud generalizada por establecer estos principios culturales en una gran variedad de empresas. Toyota, Bayer, Boeing, Honda, Mitsubishi, Fuji, UPS y muchas otras empresas de alto reconocimiento mundial operan bajo este esquema. Otras, han sucumbido antes que aceptar que el mundo ha cambiado y nuestras necesidades tambin. Es ciertamente un proceso interminable, mientras ms mejoramos, mayores oportunidades de mejora descubriremos.

Joseph JuranA mediados de los aos cincuenta, ense en Japn conceptos de administracin por calidad, contribuyendo tambin al xito japons en calidad. Ha publicado una gran cantidad de material relacionado al tema de la calidad; sin embargo, es en su libro: "Juran en el liderazgo para la calidad" (Juran, 1989) donde resume su conocimiento desarrollado en el rea de administracin por calidad total.El enfoque de Juran sobre la administracin por calidad se basa en lo que llama la Triloga de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de publicaciones, adems de una fuerte influencia en todo el mundo a travs de sus asesoras por medio del Juran Institute, Inc. Y su participacin en la American Society for Quality Control ( ASQC).Juran recomienda seguir las siguientes estrategias utilizadas por Japn para ser lder en calidad a nivel mundial:Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolucin de la calidad.Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en programas de capacitacin en administracin por calidad.El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un paso revolucionario, no evolucionario.La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a travs de los ciclos de calidad.Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.La calidad, para las empresas, debe ser ms que un departamento de control de calidad, debe ser una filosofa de gestin corporativa.La sentencia de Juran es clara: la calidad no es nada nuevo. Aun cuando se crea que haban sido los japoneses, influenciados por hombres como Deming y Juran, quienes establecieran los principios de la gestin de la calidad empresarial a mediados del Siglo XX, hace ms de 5000 aos los egipcios ya inspeccionaban las pirmides para detectar fallas en su diseo.Juran apunta que a pesar de lo elemental y fundamental que resulta la calidad para cualquier empresa, s fueron los orientales quienes se tomaron el trabajo de incorporarla como una filosofa de gestin en las ms altas escalas directivas, mientras que en Occidente, sobre todo en los Estados Unidos, hasta hace pocos aos hubo conciencia de la importancia que tiene para el buen desempeo corporativo ms all de las razones financieras. En occidente se dej la labor de asegurar la calidad a un departamento especial que se enfoca en la inspeccin del producto terminado ms no en un seguimiento total a todo el proceso de produccin o servuccin segn sea el caso.

La enseanzaLa importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay ms factores que influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca de defectos, enfatizando en el lado humano.Lo que l quera comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran terminados para proceder a encontrar los defectos, se deba analizar todo el proceso de produccin con el nimo de prevenir en lugar de corregir, adems, su pensamiento se orienta hacia la no delegacin de la calidad, sino que la calidad debe darse por autonoma, cada empleado, desde el gerente hasta el personal de planta debe tener como meta la calidad en lo que hace, individualmente y en equipos, a esto se le conoce como auto supervisin.El enfoque de Juran es novedoso por la incorporacin del elemento humano en sus teoras, adems de enfocarse en las necesidades del cliente, idea que aun hoy es considerada como revolucionaria y que realmente hace muy pocos aos es aplicada de verdad por las empresas.Juran, en su libro "Planing for Quality" dice, acerca de la planificacin de la calidad, "en trminos generales, la planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes". Esta planificacin abarca tres actividades bsicas: identificacin del cliente y sus necesidades, desarrollo de un producto que responda a esas necesidades y desarrollo de un proceso capaz de producir ese producto.Adems, plantea que la planificacin de la calidad se puede obtener siguiendo estos pasos:1. Identificar quines son los clientes2. Determinar las necesidades de los clientes identificados3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa4. Optimizar las caractersticas del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la empresa5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto6. Optimizar del proceso7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas8. Transferir el proceso a las fuerzas productivasAl igual que los catorce puntos de Deming, estos 8 pasos parecen muy simples, pero detrs de ellos hay mucho ms, estos son solo lineamientos y nicamente al momento de querer planificar la calidad en una empresa, se notar la trascendencia de ellos.Como Juran lo anotaba, la planificacin de la calidad no puede depender de un departamento, si se repara en los ocho pasos, se evidencia que estos no pueden ser ejecutados por esa dependencia aisladamente sino que toda la organizacin se debe mover en pos de conseguir el ciento por ciento de satisfaccin del cliente, de eso al fin y al cabo se trata la calidad.

Gerencia estratgica de costos y calidadEsta parte est dedicada al anlisis de una de las causales de costos, calidad total, as como su efecto en la gerencia estratgica de costos.En la actualidad, La calidad es ampliamente reconocida como un arma competitiva clave. Muchas empresas le conceden a la calidad un sitio destacado en su estrategia gerencial.Se inicia el anlisis presentando un perfil de las cuatro principales escuelas de gerencia de la calidad: Juran, Deming, Crosby y el enfoque japons. Una breve descripcin de los cuatro enfoques puede ayudar a concentrar la atencin en problemas importantes de anlisis de costos.Calidad comparada con costos.Las caractersticas de la Gerencia de Calidad Total (GCT) se pueden entender mejor comparndolas con los puntos de vistas tradicionales sobre calidad, los cuales estn representados en casos como los de los automviles de General Motor en los aos 70, el de la industria area en los 80 y el del sector de productos forestales en los 90. En el cuadro mostrado a continuacin, seala los elementos claves de la GCT frente a los enfoques tradicionales de calidadGerencia de Costos Tradicional Vs. Gerencia Estratgica de CostosCada vez ms compaas se convencen de que el cambio del criterio tradicional de la filosofa de calidad a la GEC es esencial para el xito. Para un cambio de esta clase se requiere que los gerentes y los trabajadores adopten cambios fundamentales de actitud hacia la calidad. La contabilidad de costos tradicional, lejos de facilitar el cambio puede ser un gran obstculo para implementar la gerencia de GEC. Los graves defectos de la contabilidad de costos tradicional se pueden entender comparndola con la gerencia estratgica de costos. Esta comparacin se presenta en el siguiente cuadro. Hay varios puntos que merecen consideracin:Los sistemas de costos estndar habitualmente institucionalizan prdidas tales como los desechos y reprocesos al conceder asignaciones corrientes para estos. El costo de las unidades defectuosas se asigna a las unidades buenas, en estudiados procedimientos de Costos. Esta costumbre de hacer una asignacin normal para prdidas se solidariza con el punto de vista tradicional sobre calidad, segn el cual es demasiado costoso rectificar todas las imperfecciones. Por otro lado, en la gerencia de calidad total, no existe esa asignacin para prdidas

Triloga de JuranPlaneacin de calidad. Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso de planeacin de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado "mapa de planeacin de la calidad", como sigue: Identificar quines son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compaa). Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma ptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto. Transferir el proceso a la operacin.

Control de calidad.- La alta administracin debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las actividades de control son Establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles, y para todos los procesos. Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol. Establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos. Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso, de conformidad con los objetivos. Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas, para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad. Evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del producto, mediante anlisis estadsticos. Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de calidad.

Mejoramiento de la calidad. Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales: Realizar todas las mejoras, proyecto por proyecto.

Establecer un consejo de calidad (o comit de calidad). La responsabilidad bsica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de calidad anual. Definir un proceso de seleccin de proyectos que incluya: nominacin, seleccin, declaracin de misin y publicacin del proyecto. Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas, con la responsabilidad de completar el proyecto. Otorgar reconocimiento y premios pblicos para destacar los xitos relacionados con mejoras de calidad. Aumentar el peso del parmetro de calidad en la evaluacin del desempeo en todos los niveles organizacionales. Participacin de la alta administracin en la revisin del progreso de las mejoras de calidad.Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejora de calidad, de manera que aprendan los mtodos y las herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de calidad anual.La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacin de los procesos existentes y de la formacin correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos.La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta prdida se hace crnica porque el proceso se planifico as. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa prdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificacin, control, y mejora) han estado presentes durante algn tiempo.

La Espiral del Progreso de la CalidadUna forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral."La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para poner un producto en el mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de ms abajo muestra algunas de las relaciones evidentes en "la espiral":

FILOSOFIA KAORU ISHIKAWAKaoru Ishikawa (Japn, 1915 1989), era un profesor japons de la administracin de empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este terico inclua dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas. Naci en 1915. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se licenci en qumica por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. Obtuvo su doctorado en ingeniera en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad. Lleg a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Muri en el ao 1989. Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, disear, elaborar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor". Su filosofa est basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad (para lograr el objetivo es preciso repetir la educacin una y otra vez), destinados a todos los niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos estratgicos de la organizacin.

Aportaciones de Ishikawa Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa. Demostr la importancia de las herramientas de calidad. Crculos de calidad. Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTOEl Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.Es un mtodo grafico que refleja la relacin entre una caracterstica de calidad y los factores que contribuyan a que exista. Es til para localizar la causa de los problemas.

LAS 7 HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera ms simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el entendimiento de ste).1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las variables y los defectos que atribuyen).2. Histogramas (visin grfica de las variables).3. Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).4. Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar).5. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).6. Grficas de control (medicin y control de la variacin).7. Anlisis de Estratificacin

CIRCULOS DE CALIDADEl crculo de calidad es una prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se rene para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo.Impuls con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa puede provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y mediante el uso de procedimientos y tcnicas apropiados para solucin de problemas, podran contribuir bastante a mejorar la calidad, as como incrementar la productividad.El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes.Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y comunicacin de los recursos humanos de la empresa.

GENICHI TAGUCHINaci el 1 de enero de 1924 en Japn, fue Ingeniero Mecnico, se gradu en la Universidad de Kiryu, , estudi el doctorado en estadsticas y matemticas. Fue un gran representante de la calidad, una de sus aportaciones es el diseo robusto.Taguchi cre una metodologa denominada INGENIERIA DE CALIDAD, las tcnicas que emplea son cuantitativas.Principios bsicos;Abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la fabricacin.

Qu es la funcin prdida?La funcin de prdida se concentra en el consumidor, el ingeniero est en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

Qu es la calidad para Taguchi.?Define la calidad en trminos de la prdida generada por el producto de la sociedad, esta prdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida til.

Filosofa de la calidad de Taguchi1.- Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la prdida total que generada por ese producto a la sociedad.

2.- En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin de los costos son imprescindibles para sobrevivir en la industria.

3.- Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.4.- La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las caractersticas del performance con respecto a su valor objetivo. Por eso la medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del objetivo.

5.- La calidad y el coste final de un producto manufacturero estn determinados en gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin.

6.- Una variacin de performance se puede producir aprovechando los efectos no lineales conjuntos de los parmetros del producto o proceso sobre las caractersticas del performance.

7.- Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parmetros del producto o proceso que reducen la variacin de la performance..

Control en lnea y fuera de lnea.Los mtodos de Taguchi para el control de calidad dentro y fuera de la lnea representan una propuesta original para reducir la variacin del producto.Los mtodos on line comprenden diferentes tcnicas para mantener los valores-objetivo y la variacin con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas tcnicas se utilizan dentro del control estadstico. No obstante, han sido las tcnicas de control de calidad off line las que han distinguido los mtodos de Taguchi.Componentes del control de calidad off line:A) Diseo del sistema, el diseo del sistema es la seleccin y diseo de un producto que satisfaga los requerimientos del consumidor.B) Identificacin de parmetros, es la identificacin de las variables clave del proceso que afectan la variacin del producto y la definicin de los niveles parmetro que producirn la menor cantidad de variacin en el funcionamiento del producto.-C) Determinacin de la tolerancia, consiste en la determinacin de cules son los factores que ms contribuye a eliminar la variacin del producto, y en la determinacin de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones.

Aportaciones y filosofaGenichi Taguchi propuso experimentos estadsticamente planeados para el diseo de parmetros. Un experimento de diseo es una prueba o serie de planeados que permiten al experimentador obtener conclusiones sobre la situacin en estudio. Para Taguchi los experimentos de diseo de parmetros estn dirigidos a reducir la variabilidad causada por variaciones de manufactura, en la mayora de los proceso industriales, controlar la variabilidad es mucho ms difcil que controlar el valor promedio.

Taguchi clasifica las variables que afectan las caractersticas de rendimiento en funcin de que son parmetros e diseo o de fuentes de ruido. Los parmetros de diseo son aquellos en los que el ingeniero de diseo puede seleccionar sus ajustes nominales. La fuente de ruido son todas aquellas variables que causan caractersticas de desempeo que se desvan de los valores objetivos. Los factores de ruido pueden variarse sistemticamente en un experimento diseado, es necesario identificar e incluirse en el experimento los factores clave que afectan el desempeo o rendimiento del producto en el campo, as como el desempeo de los procesos de manufactura. Un objetivo del experimento es identificar los ajustes de los parmetros de diseo a los que se reduce el efecto de los factores de ruido en las caractersticas de desempeo. El efecto mismo se determina variando sistemticamente lo ajustes de los parmetros de diseo del experimento y comparando resultados. Los experimentos se pueden llevar acabo ya sea fsicamente o mediante simulacin por computadora, con un programa que relacione el desempeo con los parmetros de diseo y con los factores de ruido.

Otros objetivos de los experimentos de Taguchi incluyen identificar los ajustes de los parmetros de diseo que reducen el costo sin sacrificar la calidad, la determinacin de parmetros de diseo que influyen el valor medio de la caracterstica de rendimiento pero sin tener ningn efecto en su variacin, as como la identificacin de aquellos parmetros de diseo que no tiene ninguna influencia detectable en las caractersticas de desempeo. Las tolerancias de este tipo de parmetros pueden ser menos severas. Otro concepto central en los mtodos de Taguchi es la relacin de seal a ruido S/N, que mide la sensibilidad de un efecto a los factores de ruido, el efecto es decirla seal, se mide segn el valor medio, en tanto que la variabilidad en la seal representa los factores de ruido, que se miden segn la desviacin estndar, por lo que S/N esencialmente es la relacin de la media a la desviacin estndar. Este tipo de medicin incorpora tanto factores controlables como no controlables. Relaciones elevadas de seal a ruido significan que la sensibilidad a los factores de ruido es reducida.

La terminologa y seal ruido puede aplicarse a cualquier tipo de producto servicio. La seal es lo que pretende que el producto o el componente deben entregar. El ruido es la interferencia creada por factores externos del entorno, o incluso componentes internos del sistema, que afectan la calidad de la seal. Como herramienta de mejora de la calidad, los mtodos de Taguchi han conseguido un xito considerable en muchas industrias, dando resultados excepcionales en diseos de alta tecnologa, productos de calidad, incluyendo mtodos dentro de los procesos. El procedimiento Taguchi de diseo experimental viola algunos principios estadsticos tradicionales, por lo que fue criticado por los expertos en este ramo. Como agregado a las limitaciones de su procedimiento, Taguchi introdujo algunos anlisis estadsticamente invlidos y confusos, ignoro procedimientos modernos para el anlisis de muchos de estos temas que todava estn sujetos a debate, las contribuciones de Taguchi incluyen la popularizacin de la idea d un diseo robusto de producto y de llamar mayor atencin a la educacin de la ingeniera de calidad.

La funcin perdida de Taguchi.

Taguchi propuso un procedimiento significativamente distinto para consolidar la calidad con base en las implicaciones econmicas de no cumplir con las especificaciones objetivo. Taguchi defini la calidad como evitar una prdida que un producto le causa a la sociedad, despus de haber sido embarcado, distinta a cualquier otra prdida causada por funciones intrnsecas. La prdida para la sociedad incluye costos incurridos por la imposibilidad del producto de cumplir con las expectativas del cliente, la imposibilidad de cumplir con las caractersticas de desempeo y los efectos colaterales dainos causados por el producto. La posibilidad de cumplir con las expectativas del cliente precipita numerosas prdidas directas e indirectas. La imposibilidad de cumplir con las caractersticas de desempeo implica prdidas similares. Si el producto no se desempea correctamente al ser adquirido, los costos de servicio deben ser absorbidos por el distribuidor o el fabricante, y se daa su reputacin. Finalmente, un amala calidad, puede dar como resultado otras perdidas de la sociedad, como contaminacin o ruido, otros costos, que afectan a la sociedad en general.

Taguchi mide las perdidas en unidades monetarias y las relaciona con las caractersticas cuantificables del producto. De esta manera traduce el lenguaje del ingeniero al gerente. Para comprende mejor la filosofa de Taguchi en la forma en que esto influye en el diseo de tolerancias, reconsidere la definicin con base en la manufactura de la calidad como conformidad con las especificaciones. Cuando se llenan las especificaciones nominales, los productos son ms uniformes lo que reduce los costos totales para la sociedad.

PENSAMIENTO SISTMICOPensamiento sistmico. Actividad realizada por la mente con el fin de comprender el funcionamiento de un sistema y resolver el problema que presenten sus propiedades emergentes. El pensamiento sistmico es un marco conceptual que se ha desarrollado en los ltimos setenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros y permitan modificarlos.Los acontecimientos estn distanciados en el espacio y el tiempo, pero todos estn conectados dentro del mismo patrn. Cada uno influye sobre el resto, y la influencia esta habitualmente oculta.El pensamiento sistmico aparece formalmente hace unos 45 aos atrs, a partir de los cuestionamientos que desde el campo de la Biologa hizo Ludwig Von Bertalanffy, quien cuestion la aplicacin del mtodo cientfico en los problemas de la Biologa, debido a que ste se basaba en una visin mecanicista y causal, que lo haca dbil como esquema para la explicacin de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos.Este cuestionamiento lo llev a plantear un reformula miento global en el paradigma intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el paradigma de sistemas.

DescripcinEl pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes de ste y de manera inconexa.El pensamiento sistmico se caracteriza en decir que el todo puede ser ms, menos o igual que la suma de las partes, es una filosofa basada en los sistemas modernos buscando llegar a objetivos tcticos y no puntuales.En trminos de recursos humanos, consiste en pensar como un todo, con el fin de no crear organizaciones fijas sino cambiantes y adaptables a las dificultades.La actual "sociedad del conocimiento" pasa del concepto de "mano de obra", al de "capital intelectual", el xito de las organizaciones ya no depende de la accin, sino de la interaccin y la comunicacin. Cuando falla la interaccin, todos los esfuerzos adicionales de las empresas se daan."El Pensamiento sistmico es una sensibilidad hacia los entrelazamientos sutiles que confieren a los sistemas vivos su carcter singular".

Caractersticas El Pensamiento Sistmico tiene cualidades nicas que lo hace una herramienta invaluable para modelar sistemas complejos: Enfatiza la observacin del todo y no de sus partes. Es un lenguaje circular en vez de lineal. Tiene un conjunto de reglas precisas que reducen las ambigedades y problemas de comunicacin que generan problemas al discutir situaciones complejas. Contiene herramientas visuales para observar el comportamiento del modelo. Abre una ventana en nuestro pensamiento, que convierte las percepciones individuales en imgenes explicitas que dan sentido a los puntos de vista de cada persona involucrada.

MetodologaEn general el Pensamiento Sistmico se caracteriza por los siguientes pasos:

La visin Global: La construccin de un modelo global donde se observen de manera general el comportamiento del sistema. Balance del corto y largo plazo: El Pensamiento Sistmico construye un modelo capaz de mostrar el comportamiento que lleva al xito en el corto plazo y si tiene implicaciones negativas o positivas en el largo plazo que ayuda a balancear ambos para obtener el mejor resultado. Reconocimiento de los sistemas dinmicos complejos e interdependientes: Por medio de herramientas especializadas el Pensamiento Sistmico construye modelos especficos para las situaciones bajo observacin para entender sus elementos sin perder la visin global. Reconocimiento de los elementos medibles y no medibles: Los modelos del Pensamiento Sistmico fomentan el correcto uso de indicadores cualitativos y cuantitativos por medio de los anlisis de situacin y su integracin en el comportamiento global.

BeneficiosEl Pensamiento Sistmico permite la comprensin, simulacin y manejo de sistemas complejos, como los que existen en cualquier empresa, negocio o rea de trabajo, al utilizar esta herramienta se simplifica el entendimiento de los procesos internos y su efecto en el ambiente exterior, as como la interaccin entre las partes que integran el sistema global.

La metodologa del Pensamiento Sistmico ayudar a la optimizacin de los procesos, la obtencin de metas y a la obtencin de una planeacin estructurada para anticiparse al entorno donde se encuentra. Nos ayuda a identificar algunas reglas, algunas series de patrones y sucesos para prepararnos de cara al futuro e influir sobre l en alguna medida.

Estrategias para el pensamiento SistemticoEl momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difciles. Las medidas ms productivas pueden ser las que ms consuman recursos. Estos principios sistmicos son importantes porque representan un modo ms fructfero de pensar y actuar. Para incorporarlos a una conducta se requiere una " visin perifrica" que se define como: la capacidad de enfocar el mundo con una lente de ngulo ancho, para ver como los actos se relacionan con otras esferas de la misma actividad.