T.C.

SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

SAĞLIK YÖNETİMİ ANABİLİM DALI

HASTANE İŞLETMELERİNDE ETKİN STOK YÖNETİMİ: İLAÇ

STOKLARINA YÖNELİK BİR UYGULAMA

Sabit UYGUN

1430232039

YÜKSEK LİSANS TEZİ

DANIŞMAN

Yrd. Doç. Dr. Vahit YİĞİT

ISPARTA 2016

i

ii

iii

ÖZET

Hastane İşletmelerinde Etkin Stok Kontrol Yönetimi: İlaç Stoklarına Yönelik

Bir Uygulama

Sabit UYGUN

Süleyman Demirel Üniversitesi, Sağlık Yönetimi Bölümü

Yüksek Lisans Tezi-2016

Danışman: Yrd. Doç. Dr. Vahit YİĞİT

Hastane işletme maliyetlerinin önemli bir kısmını ilaç giderleri

oluşturmaktadır. Bu durum hastaneleri en az stok seviyesiyle ilaç bulundurmalarını

zorunlu kılmaktadır. Ancak ilaçlar, sağlık hizmeti sunumunda en önemli

girdilerinden biri olup yokluğunda telafisi mümkün olmayan hayati sonuçlar ortaya

çıkabilmektedir. Bu nedenle hastaneler bu iki dengeyi sağlayabilmek için ilaçların

hem maliyeti hem de hayati öneme haizliğine göre analiz eden stok kontrol

yöntemlerini uygulaması gerekmektedir. Bu araştırmanın amacı, Süleyman Demirel

Üniversitesi Uygulama ve Araştırma Hastanesi ile Pamukkale Üniversite

Hastanelerinin 2015 yıllı ilaç stok maliyetlerinin ABC-VED analizi ve ABC-VED

Matris stok kontrol yöntemlerine göre analiz edilmesidir. Araştırmada örneklem

çekilmemiş evrenin tamamına ulaşılmıştır. Araştırma sonucunda PAÜ Hastanesi 753

kalem ilaç için toplam 33.147.174-TL, SDÜ Hastanesinde ise 1.225 kalem ilaç için

toplam 17.295.096-TL ilaç stok maliyeti tespit edilmiştir. Toplam hastane bütçesi

içerisinde ilaç harcamalarının payı PAÜ Hastanesinde % 15.85, SDÜ Hastanesinde

ise % 13.33 olarak tespit edilmiştir. ABC-VED matris analizine göre ilaç stok

maliyet yüzdesi PAÜ Hastanesinde I-II-III kategoride sırasıyla % 85.9, %13.95,

%0.08; SDÜ Hastanesinde % 92.1, % 7.1, % 0.7 olarak saptanmıştır. SDÜ ve PAÜ

hastanelerinde Human Albumin, Behring, Herceptın, Ig Vena Nıv., Erıtrosit

Süspansüyon, Kıovıg ilaçları hem maliyeti oldukça yüksek hem de hayati ilaçlar

olarak tespit edilmiştir. Sonuç olarak hastaneler ABC, VED ve ABC-VED matrisi

analizleriyle ilaç ve tıbbi malzeme stoklarını etkin bir şekilde yönetebileceklerdir.

Anahtar Kelimeler: ABC-VED Analizi, ABC-VED Matrisi, İlaç, Stok Yönetimi

iv

ABSTRACT

Effective Inventory Control Management in Hospital Enterprises: An

Application for Drug Stocks

Sabit UYGUN

Süleyman Demirel University, Department of Health Management

Master’s Thesis-2016

Advisor: Assistant Prof. Dr. Vahit YİĞİT

Drug expenditures account for a significant part of hospital operating costs.

This situation requires hospitals to keep drugs at least at the stock level. However,

drugs are one of the most important inputs to health care delivery, and vital

consequences can arise that cannot be compensated in their absence. For this reason,

hospitals need to apply stock control methods that analyze drugs in terms of both

cost and vital prescription in order to achieve these two equilibria. The objective of

this study is to analyze the drug expenditures of Süleyman Demirel and Pamukkale

Universities for the year 2015 using ABC-VED analysis and ABC-VED Matrix stock

control methods. In this study sampling has not been used and the population has

been fully covered. As a result of the research was determined Pamukkale University

Hospital has spent 33.147.174-TL in total for 753 items of drugs while Süleyman

Demirel University Hospital has spent 17.295.096-TL in total for 1225 items of

drugs. The total drug expenditures account for 15.85% of total hospital budget at

Pamukkale University Hospital while it is 13.33% at Süleyman Demirel University

Hospital. Percentage of drug stock cost according to analysis according to ABC-

VED matrix analysis was % 85.9, % 13.95, % 0.08 in I-II-III category PAU Hospital;

in SDU Hospital % 92.1, % 7.1, % 0.7 respectively. In the SDU and PAU hospitals,

Human Albumin, Behring, Herceptin, Ig Vena Nıv., Eritrocyte Suspension and

Kovig drugs were found to be both highly costly and vital drugs. As a results

hospitals will be able to effectively manage drug and medical supplies stocks with

ABC,VED and ABC-VED Matrix analyzes.

Key Words: ABC–VED Analysis, ABC-VED Matrix, Medicine, Stock Management

v

İÇİNDEKİLER

ÖZET ...................................................................................................................................... iii

ABSTRACT ............................................................................................................................ iv

İÇİNDEKİLER ........................................................................................................................ v

KISALTMALAR .................................................................................................................. viii

TABLOLAR ........................................................................................................................... ix

ŞEKİLLER ............................................................................................................................... x

ÖNSÖZ ................................................................................................................................... xi

GİRİŞ ....................................................................................................................................... 1

BİRİNCİ BÖLÜM ................................................................................................................... 3

1.HASTANE İŞLETMELERİNDE STOK YÖNETİMİ ......................................................... 3

1.1.STOK VE STOK YÖNETİMİNİN TANIMI VE ÖNEMİ ............................................ 3

1.2.STOKLARIN SINIFLANDIRILMASI ......................................................................... 5

1.2.1. Malzemenin Türüne Göre Stoklar .......................................................................... 5

1.2.2. Fonksiyonlarına Göre Stoklar ................................................................................ 6

1.2.3. Sağlık Kurumlarında Stokların Sınıflandırılması ................................................... 7

1.2.4. Taşınır Mal Yönetmeliğine Göre Stokların Sınıflandırılması ................................ 8

1.3.STOK MALİYETLERİ ................................................................................................. 9

1.3.1.Stok Bulundurma Maliyeti ...................................................................................... 9

1.3.2.Sipariş Maliyeti ..................................................................................................... 10

1.3.3.Stok Bulundurmama (Stoksuzluk) Maliyeti ......................................................... 11

1.4.İŞLETMELERİN STOK BULUNDURMA NEDENLERİ ......................................... 12

1.4.1.Spekülatif Amaçlı Nedenler .................................................................................. 12

1.4.2.Belirsizliklere Karşı Hazırlıklı Olma .................................................................... 12

1.4.3.Ölçek Ekonomilerinden Yararlanma..................................................................... 13

1.4.4.İşletme Faaliyetlerinin Sürekliliğini Sağlama ....................................................... 13

1.5.STOK DEĞERLEME YÖNTEMLERİ ....................................................................... 13

1.5.1.İlk Giren İlk Çıkar ( FIFO) Yöntemi..................................................................... 13

1.5.2.Son Giren İlk Çıkar (LIFO)Yöntemi..................................................................... 14

1.5.3.En Son Piyasa Değeri İle Değerleme (NIFO)Yöntemi ......................................... 14

1.5.4.Ortalama Maliyet Yöntemi ................................................................................... 14

1.5.5.Piyasa Fiyatı ve Maliyetten Hangisi Düşükse Onunla Değerleme Yöntemi ........ 15

1.5.6.Standart Maliyet Yöntemi ..................................................................................... 15

vi

1.6.STOK YÖNETİMİNDE KULLANILAN SİSTEMLER ............................................. 15

1.6.1.JIT (Just-in-Time) Üretim Sistemi ........................................................................ 16

1.6.2.Stoksuz Malzeme Yönetim Sistemi ...................................................................... 17

1.6.3.Barkod Sistemi ...................................................................................................... 18

1.6.4.Radyo Frekanslı Tanımlama (RFID) .................................................................... 20

1.6.5. Kerekod Sistemleri ............................................................................................... 22

1.6.6.Otomatik İlaç Dağıtım ve İzleme Sistemleri ......................................................... 23

İKİNCİ BÖLÜM .................................................................................................................... 26

2.STOK KONTROL YÖNTEMLERİ ................................................................................... 26

2.1.GÖZLE KONTROL YÖNTEMİ ................................................................................. 27

2.2.SABİT SİPARİŞ MİKTARI YÖNTEMİ ..................................................................... 27

2.3.ÇİFT KUTU YÖNTEMİ ............................................................................................. 27

2.4.SABİT SİPARİŞ PERİYODU YÖNTEMİ .................................................................. 28

2.5.EKONOMİK SİPARİŞ MİKTARI YÖNTEMİ .......................................................... 28

2.6.MAKSİMUM MİNİMUM YÖNTEMİ ....................................................................... 29

2.7.XYZ (KRİTİK DEĞER) ANALİZ YÖNTEMİ ........................................................... 30

2.8.ABC (ALWAYS BETTER CONTROL) YÖNTEMİ ................................................. 31

2.9.VED (VİTAL–ESSENTİAL-DESİRABLE) YÖNTEMİ ............................................ 34

2.10.ABC-VED MATRİSİ YÖNTEMİ ............................................................................. 35

2.11.DİĞER STOK KONTROL YÖNTEMLERİ ............................................................. 36

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ............................................................................................................... 37

3.HASTANE İŞLETMELERİNDE ETKİN STOK KONTROL YÖNETİMİ: SÜLEYMAN

DEMİREL ÜNİVERSİTESİ VE PAMUKKALE ÜNİVERSİTESİ HASTANELERİNDE

BİR UYGULAMA ................................................................................................................. 37

3.1.ARAŞTIRMANIN KONUSU ..................................................................................... 37

3.2.ARAŞTIRMANIN AMACI ......................................................................................... 37

3.3.ARAŞTIRMANIN ÖNEMİ ......................................................................................... 38

3.4.GEREÇ VE YÖNTEM ................................................................................................ 38

3.4.1.Evren ve Örneklem ............................................................................................... 38

3.4.2.Verilerin Toplanması ............................................................................................ 39

3.4.3.Araştırma Yöntemi ................................................................................................ 39

3.4.4.Araştırmanın Varsayımları .................................................................................... 40

3.4.5.Araştırmanın Sınırlılıkları ..................................................................................... 41

4.BULGULAR ....................................................................................................................... 42

4.1.SDÜ HASTANESİ ARAŞTIRMA BULGULARI ...................................................... 42

vii

4.1.1.SDÜ Hastanesi İdari ve Mali Genel Bilgiler ......................................................... 42

4.1.2.SDÜ Hastanesi Araştırma Bulguları ..................................................................... 44

4.2.PAMUKKALE ÜNİVERSİTESİ HASTANESİ ARAŞTIRMA BULGULARI ......... 53

4.2.1.PAÜ Hastanesi İle İlgili Genel Bilgiler ................................................................ 53

4.2.2.PAÜ Hastanesi Araştırma Bulguları ..................................................................... 54

5.TARTIŞMA ........................................................................................................................ 64

6.SONUÇ VE ÖNERİLER .................................................................................................... 74

KAYNAKÇA ......................................................................................................................... 80

TEZLER ................................................................................................................................. 90

EKLER ................................................................................................................................... 92

EK 1: ÖZGEÇMİŞ ............................................................................................................. 92

EK 2: SDÜ Hastanesi Araştırma İzni ................................................................................ 93

EK 3: PAÜ Hastanesi Araştırma İzni ................................................................................ 94

EK-4: SDÜ Hastanesi Araştırma Verileri .......................................................................... 95

EK 5: PAÜ Hastanesi Araştırma Verileri ........................................................................ 113

viii

KISALTMALAR

A.Ü Akdeniz Üniversitesi

ABC Always Better Control

EAN Europen Article Number

ESM Ekonomik Sipariş Miktarı

FİFO First In First Out (İlk Giren İlk Çıkar Yöntemi)

LIFO Last In First Out (Son Giren İlk Çıkar Yöntemi)

PAÜ Pamukkale Üniversitesi

MİP Malzeme İhtiyaç Planlaması

RFID Radio Frequency Identification (Radyo Frekansları İle Tanımlama)

SDÜ Süleyman Demirel Üniversitesi

TMY Taşınır Mal Yönetmeliği

VED Vital Essential Desirable

JIT Just in Time ( Tam Zamanında Üretim Sistemi )

ix

TABLOLAR

Tablo 1.1 . Taşınır Mal Yönetmeliğine Göre Sınıflandırma .................................................... 8

Tablo 1.2. RFID Hastane Uygulama Örnekleri ..................................................................... 22

Tablo 2.1. ABC-XYZ Bütünleşik Analizi ............................................................................. 30

Tablo 2.2. A-B-C Sınıf Malzemelerin Karşılaştırılması ........................................................ 32

Tablo 2.3. ABC-VED Matrisi ................................................................................................ 35

Tablo 3.1. ABC Analizi Metodolojisi .................................................................................... 39

Tablo 3.2. ABC-VED Matris Analizi Metodolojisi ............................................................... 40

Tablo 4.1. SDÜ Hastanesi Hakkında Genel Bilgiler (2015) .................................................. 42

Tablo 4.2. SDÜ Hastanesi 2015 Yılı Gider Bütçesi İçindeki İlaç Harcamalarının Payı ........ 43

Tablo 4.3. SDÜ Hastanesinin ABC Analizine Göre Stok Miktarı ve Tutarının Yüzdelik

Dilimlere Göre Dağılımı ........................................................................................................ 45

Tablo 4.4. SDÜ Hastanesi ABC Analizi ................................................................................ 46

Tablo 4.5. SDÜ Hastanesi VED Analizi ................................................................................ 47

Tablo 4.6. SDÜ Hastanesinin ABC VED Matris Analizi ...................................................... 49

Tablo 4.7. SDÜ Hastanesi ABC VED Matrisi Kategorileri................................................... 51

Tablo 4.8. PAÜ Hastanesi Hakkında Genel Bilgiler (2015) .................................................. 53

Tablo 4.9. PAÜ Hastanesi 2015 Yılı Giderlerin Dağılımı ..................................................... 54

Tablo 4.10. PAÜ Hastanesinin ABC Analizine Göre Stok Miktarı ve Tutarının Yüzdelik

Dilimlere Göre Dağılımı ........................................................................................................ 57

Tablo 4.11. PAÜ Hastanesi ABC Analizi .............................................................................. 58

Tablo 4.12. PAÜ Hastanesi VED Analizi .............................................................................. 59

Tablo 4.13. ABC VED Matrisinde İlaçların Gruplara Göre Dağılımı ................................... 61

Tablo 4.14. PAÜ ABC-VED Matrisi Analizi ........................................................................ 62

Tablo 5.1. Araştırma Sonuçlarının İlaç Miktarı Açısından Literatürdeki Araştırmalar İle

Karşılaştırılması (%) .............................................................................................................. 70

Tablo 5.2. Araştırma Sonuçlarının İlaç Stok Maliyet Tutarı Açısından Literatürdeki

Araştırmalar İle Karşılaştırılması (%) .................................................................................... 71

Tablo 5.3. Üniversite Hastanelerinde ABC-VED ve ABC-VED Matrisi Analizi

Karşılaştırılması ..................................................................................................................... 72

x

ŞEKİLLER

Şekil 1.1. JIT Temel Felsefesi ................................................................................................ 17

Şekil 1.2. Barkod Sistemi ....................................................................................................... 19

Şekil 1.3. RFID Sisteminin Genel Yapısı .............................................................................. 21

Şekil 1.4. Kare-Kod Kaynak: http://www.karekodbarkod.net/ ........................................... 23

Şekil 1.5. Pyxis Sistemine Bir Örnek ..................................................................................... 24

Şekil 2.1. ABC Yöntemi ........................................................................................................ 31

Şekil 2.2. Diğer Stok Kontrol Yöntemleri ............................................................................. 36

Şekil 4.1. SDÜ Hastanesinin İlaç Tüketiminin İlaç İsimlerine Göre Dağılımı ...................... 44

Şekil 4.2. SDÜ Hastanesinin ABC Analizi İlaç Sayı ve Maliyetlerinin Yüzdesel Dağılımı . 47

Şekil 4.3. SDÜ Hastanesi VED Analizi Sonuçlarının Karşılaştırılması ................................ 48

Şekil 4.4. SDÜ Hastanesinin ABC VED Matrisi Analizi İlaç Sayı ve Maliyetlerinin Yüzdesel

Dağılımı ................................................................................................................................. 50

Şekil 4.5. SDÜ Hastanesi ABC VED Matrisinde Sınıflandırma ........................................... 52

Şekil 4.6. Toplam İlaç Tüketiminin İlaç İsimlerine Göre Dağılımı (%) ................................ 55

Şekil 4.7. PAÜ Hastanesinin ABC Analizi Sonuçlarının Karşılaştırılması ........................... 58

Şekil 4.8. PAÜ Hastanesinin VED Analizi Sonuçlarının Karşılaştırılması ........................... 59

Şekil 4.9. ABC VED Matrisi I-II-III Kategorilere Göre Karşılaştırması ............................... 63

Şekil 5.1. SDÜ ve PAÜ Hastanelerinin ABC Analizi Sonuçlarının Karşılaştırılması ........... 65

Şekil 5.2. SDÜ ve PAÜ Hastanelerinin VED Analizi Sonuçlarının Karşılaştırılması ........... 67

Şekil 5.3. SDÜ ve PAÜ Hastanelerinin VED Analizi Sonuçlarının Karşılaştırılması ........... 68

Şekil 5.4. Üniversite Hastanelerinde ABC-VED ve ABC-VED Matrisi Analizi

Karşılaştırması ....................................................................................................................... 73

xi

ÖNSÖZ

Tez çalışmamın her aşamasında yardımlarıyla bana yön veren, tezimin bu

aşamaya gelmesinde çok emeği olan ve desteklerini hiçbir zaman esirgemeyen

değerli danışmanım Yrd. Doç. Dr. Vahit YİĞİT’e teşekkür ederim.

Lisans ve yüksek lisans dönemi boyunca maddi ve manevi desteklerini

esirgemeyen, çalışmalarıyla bizlere ilham veren bölüm başkanımız Prof. Dr.

Ramazan ERDEM’e teşekkür ederim.

Araştırma verilerinin temin edilmesinde ve analizinde Süleyman Demirel

Üniversitesi Araştırma ve Uygulama Hastanesi ve Pamukkale Üniversitesi

Hastanesinin Başhekimi, Hastane Başmüdürü, Hastane Müdürü, Eczacıları, Hemşire

ve diğer eczane, stok ve satınalma birimi çalışanlarına teşekkür ederim. Ayrıca tez

metnini okuyan Arş. Gör. Selin EROYMAK ve Çağdaş TÜRKOĞLU’na teşekkür

ederim.

Beni bu zamana kadar maddi manevi destekleyen, her zaman yanımda olan

tez süresince sabırla bekleyen ve bu noktaya gelmemi sağlayan aileme teşekkür

ederim.

Proje numarası 4704-YL1-16 olan tezim bilimsel araştırma projeleri

koordinasyon birimi tarafından desteklenmiştir. Bu nedenle Bilimsel Araştırma

Projeleri Koordinasyon Birimine tezimin finansmanında destek oldukları için

teşekkür ederim.

Sabit UYGUN

Aralık 2016

1

GİRİŞ

Sağlık sistemi içinde topluma sağlık hizmetini sunan en önemli kuruluşlardan

biri hastanelerdir. Sağlık harcamalarının önemli bir bölümünü tüketen hastaneler,

kaliteli ve maliyet etkili bir sağlık hizmeti sunabilmek için kaynaklarını verimli

kullanmak zorundadır. Hastane bütçelerinin önemli bir kısmını malzeme giderleri

oluşturmaktadır. Malzeme giderlerinde sağlanacak %1 veya %2’lik bir tasarruf

hastane verimliliği, kârlılığı ve finansal performansı üzerinde önemli bir artış

sağlayabilmektedir. Hastane işletmelerinin küresel rekabet koşulları altında finansal

sürdürülebilirliğini ve rekabet üstünlüğü sağlayabilmeleri için büyük ölçüde etkin bir

stok yönetim sisteminin kurulmuş olmasına bağlıdır (Stelzer, 1970: 23; Tengilimoğlu

ve Yiğit, 2013: iv).

Bir canlının yaşamını sürdürebilmesi, damarlarında her zaman taze kan

bulunması ile mümkündür (Kobu, 2010:3; Tengilimoğlu ve Yiğit, 2013). Bir canlı

gibi son derece karmaşık, dinamik teknolojik ve rekabetçi bir yapıya sahip olan

hastaneler faaliyetlerini sürdürebilmek, düşük maliyetli ve yüksek kaliteli sağlık

hizmeti üretebilmek için gerekli olan ilk madde ve malzemenin istenilen yer, zaman,

miktar ve kalitede stoklanması gerekmektedir (Özcan, 2009: 2). Bunu başarı ile

sağlayabilmek etkin bir stok yönetimi ile mümkündür. Sağlık hizmet üretiminin kan

damarlarını oluşturan ilaçların özellikle hayat kurtarma ve sağlık hizmeti verme

açısından önemi büyüktür. Hastanede ilaçların yetersizliği veya yokluğunun maliyeti,

maddi olduğu kadar hastalık, acı ve ölüm gibi parasal olarak ölçülemeyen manevi

kayıpları da beraberinde getirmektedir (Berman ve Weeks, 1992: 307; Tengilimoğlu

ve Yiğit, 2013).

Hastaneler çok dinamik bir ortamda hizmet sunan karmaşık örgütlerdir.

(Ağırbaş, 2016: 16). Günümüz rekabet koşullarında, ihtiyaç duyulan malzemeyi son

kullanıcıya zamanında sunabilen işletme, diğer işletmelere karşı stratejik üstünlük

kazanmaktadır (Karagöz ve Yıldız, 2013: 375). Uygun bir stok yönetimi, stok

kaleminin değeri, stok kaleminin miktarı, stok kalemin stokta kaldığı sürenin

uzunluğu, stok bulundurma maliyeti gibi ana faktörlerin anlaşılmasına ihtiyaç duyar

(Ertuğrul ve Tanrıverdi, 2013: 42).

2

Stok yönetimi sistemi ilaç endüstrisinde önemli bir rol oynamaktadır (Santhi

and Karthikeyan, 2016: 435). Stoklar sağlık kuruluşların hizmet üretmesinde en

önemli girdileri arasındadır. Hastane işletmelerinde stok yönetimindeki amaç, fiziki

stokların yönetimi olmayıp toplam stok maliyetlerinin en az olacağı, optimum stok

seviyesini belirlemektir. Hastanelerde stoklar, toplam aktifler içerisinde önemli bir

paya sahiptir. Hastanelerin kesintisiz bir sağlık hizmeti sunabilmeleri için stoklamak

zorunda kaldıkları en önemli malzemeler arasında ilaçlar bulunmaktadır

(Tengilimoğlu ve Yiğit, 2013).

Hastanelerde stoklara yapılan yatırımın aşırı olması, işletme kârlılığını

olumsuz yönde etkilemektedir. Diğer taraftan, stoklara yapılacak yatırımın yetersiz

olması ise sağlık hizmeti üretiminin aksamasına ve telafisi mümkün olmayan

sonuçlara neden olabilmektedir. Bu nedenle hastaneler stoklara mümkün olduğunca

az kaynak (sermaye) ayırmak ve aynı zamanda sağlık hizmeti üretiminin aksamasına

yol açmayacak kadar etkin stok kontrol yönetimi gerekmektedir. İlaçlar, sağlık

hizmeti sunumunda en önemli girdilerinden biri olup yokluğunda telafisi mümkün

olmayan hayati sonuçlar ortaya çıkabilmektedir (Yiğit, 2014). Bu nedenle hastaneler

stok ve stoksuzluk maliyetlerini minimize etmek için hem stok değeri tutarını

(maliyet) hem de hayati öneme sahip olup olmama durumuna göre ilaçları stoklamak

zorunda kalmaktadır. Bunu başarılı bir şekilde uygulayabilmek için çağdaş stok

kontrol teknikleri olan ABC, VED, ABC-VED matris analiz yöntemlerinden

yararlanması gerekmektedir

Bu araştırmanın amacı, Süleyman Demirel Üniversitesi (SDÜ) Araştırma ve

Uygulama Hastanesi ile Pamukkale Üniversitesi (PAÜ) Hastanelerinin 2015 yılı ilaç

tüketimlerinin toplam hastane bütçesinden aldığı payı tespit etmeyi ve ilaç

harcamalarının ABC-VED ve ABC-VED matris analiz yöntemi ile ilaçların stok

maliyet tutarı ve hayati önem derecelerine göre analiz edilmesidir. Ayrıca

araştırmada stok miktarı ve stok değeri değişkenleri ile kombine edilerek hastanede

yüksek, orta ve düşük seviyede stok kontrol yapılması gereken ilaçların stok miktarı

ile yüzdesel değerlerinin tespit edilmesi amaçlanmıştır.

3

BİRİNCİ BÖLÜM

1. HASTANE İŞLETMELERİNDE STOK YÖNETİMİ

Stok yönetimi, hastaneler için gerekli malzemelerin en uygun fiyat ve koşulda

nerede, ne zaman ve ne kadar stok bulundurulması gerektiğini tespit eder. Finansal

açıdan stok yönetimi ise stokların kontrolünden çok işletmenin stoklara yapacağı

maliyet ve kâr oranı üzerinde yoğunlaşmaktadır. İşletme maliyetini en aza indirerek

kârlılığı en üst seviyeye taşımayı amaçlayan politikalar uygulanmaktır (Karagöz;

2015: 377; Kısakürek ve Elden, 2011: 216).

1.1. STOK VE STOK YÖNETİMİNİN TANIMI VE ÖNEMİ

Stok, işletme literatüründe, İngilizcedeki “stock” veya “inventory”

kelimesinin karşılığı olarak Türkçeye çevrilen “envanter” kelimesiyle aynı anlamda

kullanılmaktadır. Stok, bir üretim sisteminde mamul üretimine dolaylı veya dolaysız

olarak katılan tüm fiziksel varlıklar veya mamullerdir. Depolanan her değer stok

sayılmaktadır. Stoklar söz konusu varlıkların miktarı ve parasal değeriyle

ölçülmektedir (Kobu, 2006: 304). Stoklar bir sermaye yatırımı olarak kabul edilen

maddi unsurlardır. Genel anlamıyla üretilen, satın alınan, bekletilen, ekonomik değer

taşıyan atıl kaynaklardır (Filiz, 2008: 146). Gelecekteki gereksinimleri karşılamak

amacıyla üretim faaliyetlerinin bir kesintiye uğramadan verimli ve etkili olarak

yürütülmesini sağlamak için işletmenin elde bulundurduğu fiziksel mallara, stok

denir (Demir ve Gümüşoğlu, 2009).

Sağlık hizmetlerinde stok ortaya çıkacak ani sağlık hizmeti gereksinimleri

karşılamak ve sağlık hizmeti üretiminin kesintiye uğramadan sürdürülmesini

sağlamak amacıyla bulundurulan her türlü sarf malzemeye denilmektedir (Akman,

2003: 16). Yapılan araştırmalara göre, hastane giderlerinin yaklaşık %30-40’ı

stoklara yapılan harcamalar oluşturmaktadır (Huarng, 1998: 71; Yiğit, 2014: 105).

Bu durum hastanelerde tıbbi malzeme ve ilaçların stok kontrol yöntemleri ile etkin

bir şekilde yönetilmesini zorunlu kılmaktadır. Stoklar sağlık kuruluşların hizmet

üretmesinde en önemli girdileri arasındadır (Tengilimoğlu ve Yiğit, 2013: 162).

4

Stoklar işletmelerin verimlilik ve rekabet gücünü artırmaktadır (Filiz, 2008:

149). Stokların yetersiz olması durumunda ise zaman, müşteri ve iş kayıpları

oluşurken (Özgen, 1987: 203), stokların gereğinden fazla olması, stok giderlerini

artırarak sermayenin büyük bir çoğunluğunun atıl kalmasına neden olacaktır. Bazı

Amerikan yazarlar, stokları “kıymetli artıklar” alarak görürken, Japonlar ise, stokları

“kötü bir şey” olarak nitelendirmektedir (South and Hansen, 1991: 51). İşletmenin

etkin ve verimli bir stok politikası belirlemesi rekabet koşullarını göz önünde

bulundurarak maliyetini minimize ederek kârı üst seviyede tutmayı amaçlamaktadır

(Tanrıverdi, 2010: 61).

Finansal yönetim açısından stok yönetimindeki amaç, fiziki stokların

yönetimi değildir. Stok yönetimi, stokları, aktifte dönen varlıklara bağlanmış para

olarak görmektedir. Bu açıdan stok yönetiminin amacı, toplam stok maliyetlerinin en

az olacağı, işletmenin kârlılığını düşürmeyecek stok seviyesini belirlemektir (Akgüç,

1998: 290-29; Uğurluoğlu, 2013: 103). Stokların yetersiz olması işletmenin müşteri

taleplerini karşılayamamasına yol açarak pazar gücünü azaltacak, rekabet ortamında

müşteri kaybetmeye başlayacaktır. Stok miktarının fazla olması ise elde fazla stok

bulundurarak işletmeye gereksiz maliyet yükü oluşturacaktır Bu noktanın iyi

ayarlanması, hastaneye fazla maliyet oluşturmadan eldeki stok miktarını hizmete

dönüştürüp işletmeyi kâr artışı sağlamak etkin bir stok yönetimiyle mümkün

olmaktadır (Özgen, 1987: 203).

Stok yönetimi hastanenin, hizmet üretim ve finans durumlarını göz önüne

alarak, hastane yapısına uygun en ekonomik stok miktarını belirlemeyi ve stokların

bu seviyede tutulmasını amaçlar. Stok yönetimiyle stok düzeyleri ve stok hareketleri

sürekli kontrol edilmektedir. Stok yönetimi, işletmelerde maliyetlerin

sınıflandırılmasına ve maliyet tahminine yardımcı olmakta (Tekin, 2003: 3) ve

stokların uygun seviyede tutulması sağlayarak (Küçük, 2012: 129) maliyetlerin

düşürülmesine katkıda bulunmaktadır. Ancak stokların mevcudiyeti ve kontrolü

bütün işletmelerin genel problemidir (Tersine, 1989: 3).

5

Hastanelerde ortaya çıkan ani gereksinimleri karşılamak, tıbbi tetkik ve

tedavilerin kesintiye uğramadan sürdürülmesi için bulundurulması gerekli stokların

belirli bir seviyenin altına düşmemesi hayati bir öneme sahiptir. Diğer bir ifadeyle

stokların elde bulundurulmaması veya yetersizliği, sağlık hizmeti sunumunun

aksamasına veya telafisi mümkün olmayan sonuçlara yol açabilmektedir (Kısakürek

ve Elden, 2001: 216). Hastane işletmelerinin stok politikalarını en az maliyetle

yürütebilmesi, talebe dayalı stok miktarının en az hatayla tahmin edilip, asgari stok

seviyesinin tespit edilerek siparişlerin uygun zaman ve miktarda verilmesine bağlıdır

(Türk ve Şeker, 2011: 713). Hastanelerin bulundurması gereken stoklarının büyük

bölümü oldukça pahalı ve kullanım süresi kısıtlıdır. Hastanelerde stok politikasının

bir sonucu olarak fazla stok bulundurmayıp 7-10 günlük stokla çalışılması yeterli

görülmektedir. ABD’deki hastaneleri kapsayan bir araştırmada hastanelerinin bir

haftalık stokla hizmet verdikleri tespit edilmiştir (Ağırbaş, 2013: 182).

1.2. STOKLARIN SINIFLANDIRILMASI

Stok ve stok hareketleri konusunda, yöneticilere bilgi akışının zamanında

sağlanması etkin stok yönetimi için şarttır. Stoklarla ilgili bilgilerin düzenli ve yararlı

olabilmesi stokların sınıflandırılmasıyla sağlanabilir (Filiz, 2008: 150). Stok olarak

kabul edilen tüm varlıkları bir bütün olarak incelemek yanılgılara sebep olabilir.

Stoklanan varlıklar arasında değer, cins, kullanım yeri, stoklama biçimi gibi faktörler

açısından farklılıklar bulunmaktadır (Kobu, 2006: 304). Bu nedenle stoklar bazı

özelliklerine göre aşağıdaki gibi sınıflandırılabilmektedir.

1.2.1. Malzemenin Türüne Göre Stoklar

Hammadde: İşletmelerde üretime katılan ve üzerinde işlem yapılarak değer

kazandırılan tüm varlıklar hammaddedir. İşletmelerin yapısına göre hammadde

tanımı değişiklik gösterebilmektedir. Sağlık işletmelerinde sağlık hizmeti üretiminde

kullanılmakta olan ilaçlar, sarf malzemeler, laboratuvar kitleri vb. malzemeler bu

grupta ele alınabilir (Yiğit ve Tengilimoğlu, 2013: 165; Kobu, 2006: 304).

Yarı Mamul: Üzerinde yapılması gereken işlemler tamamlanmamış olup ara

depolarda bekletilen varlıklardır. İşlem aşaması tamamlanan yarı mamuller mamul

aşamasına aktarılır (Kobu, 2006: 304). Sağlık kurumlarının hizmet üretme özelliği

nedeniyle depoda yarı mamul niteliğinde stok bulunmaz (Akar, 2002: 146).

6

Mamuller: Üzerinde yapılması gereken işlemler tamamlandıktan sonra

müşteriye teslim edilmek üzere ambara aktarılan varlıklardır (Kobu, 2006: 304).

Yardımcı Malzemeler: Mamule direkt olarak katılmayan veya mamul

üretiminde yer verilmemiş malzemelerdir (Çelikçapa, 1994:123). Sağlık

kuruluşlarında kullanılmakta olan yer ve yüzey dezenfektanları gibi temizlik

malzemeleri, demirbaşların bakım onarımı aşamasında kullanılan yağlar yardımcı

malzeme kalemine örnek gösterilebilir (Tengilimoğlu ve Yiğit, 2013: 165).

Ticari Mallar: Özel sağlık kurumlarında ve eğitim hastanelerinin vakıfları ve

dernekleri aracılığı ile hasta tedavisinde kullanılan malzemeler hastane dışı

alıcılardan gelen talebe göre satılabilmektedir. Bu tür talepleri karşılamak üzere elde

bulundurulan stoklar, ticari mal olarak nitelendirilebilir (Akar, 2002: 132).

Artıklar ve Hurdalar: Artıklar, malzeme olarak satılarak değerlendirilebilir

veya ek üretim işlemine tabi tutularak yeni bir mamul haline getirilebilir (Yükçü,

2011). Hurdalar sağlık kuruluşlarında üretim aşamasında veya üretim sonrasında

kullanılamaz duruma gelen mamuller, hastanenin kullandığı çeşitli mal ve

malzemelerin eskiyen, bozulan stoklarından oluşur (Ak vd., 1987: 22; Özgülbaş,

2009: 130).

1.2.2. Fonksiyonlarına Göre Stoklar

Stoklar fonksiyonlarına göre; parti içi stoklar, emniyet stokları, promosyon

stoku, spekülatif stok, mevsimsel stoklar olarak sınıflandırılabilmektedir.

Parti İçi (Çevrim) Stoklar: Çevrim stokları, işletme için gereken

malzemelerin işletmeye tek tek alınması yerine belirli aralıklarla partiler halinde

alınmasıyla oluşturulur (Saygılı, 1991:138). Örneğin, hastane ecza depolarına alınan

ilaçların tek tek değil de belli zamanlarda partiler halinde alınması söylenebilir

(Tengilimoğlu ve Yiğit, 2013: 166).

Emniyet Stokları: İşletmede beklenmedik stok yokluğuna düşmemek için

ortalama talep üzerinde elde bulundurulan ihtiyaç fazlası stoklardır (Yenersoy, 2011:

93). Hastane işletmeleri 7/24 hizmet veren kurumlar olup, stoksuz kalmanın telafisi

mümkün olmayan ölüm, sakat kalma gibi sonuçlar doğurması emniyet stokunun

önemini arttırmaktır (Tengilimoğlu ve Yiğit, 2013: 166).

7

Mevsimsel Stoklar: Talebin fazla, kapasitenin yetersiz kaldığı dönemlerde

önceden üretilip bekletilen stoklardır. Talepteki aşırı artışlarda yetersiz kalmamak

için oluşturulan stoklardır. Sadece belirli mevsimlerde temin edilmesi mümkün olan

malzeme stokları da bu grup içerisine alınmıştır (Yenersoy, 2011: 93). Kış

dönemlerinde görülen soğuk algınlığı sebebiyle bu dönemlerde hastanelerde fazladan

bulundurulan serum ve ilaçlar bunlara örnek gösterilmektedir

Promosyon Stokları: Bir pazarlama stratejisi olarak müşteriye fazla satma

fiyat indirimi önerisi verebilmek için bulundurulan stoktur (Tengilimoğlu ve Yiğit,

2013: 166).

Spekülatif Stoklar: Fiyat artışlarından korunmak ve gelir sağlamak amacıyla

dönem ve emniyet stokları üzerinde elde bulundurulan stoklardır (Kaya, 2004: 5).

Yedek Parça Stoku: Çeşitli donanımların bakım ve onarımı için stoklanan

parça ve malzeme stokudur (Yenersoy, 2011: 93).

1.2.3. Sağlık Kurumlarında Stokların Sınıflandırılması

Sağlık işletmelerinde ise stoklar temelde iki gruba ayrılarak incelenebilir

(Akar, 2002: 133; Özgülbaş, 2009: 131; Ağırbaş, 2014: 282). Bunlar;

a. Tıbbi Malzemeler b. Diğer Malzemeler

İlaçlar, Büro Malzemeleri,

Ameliyat Malzemeleri, Temizlik Malzemeleri,

Tıbbı Sarf Malzemeleri, Isıtma Malzemeleri,

Laboratuar Malzemeleri, Akaryakıt ve Yağlar,

Tıbbi Gazlar, Teknik Bakım ve Onarım Malzemeleri.

Radyoloji Malzemeleri,

Diğer Tıbbı Sarf Malzemeler.

Tıbbi malzemeler hastane içerisinde tıbbi tetkik ve tedavinin sürdürülmesinde

kullanılan ana malzemeler, diğer malzemeler ise sağlık hizmeti sunumuna dolaylı

olarak kullanılan büro, temizlik malzemeleri vs. gibi malzemelerdir.

8

1.2.4. Taşınır Mal Yönetmeliğine Göre Stokların Sınıflandırılması

Kamu hastane işletmelerinde malzemelerin yönetimi, tahsil ve takibi, elden

çıkarılması, trampası, taşınırların muhafaza edilmesi ve kullanımı 5018 sayılı Kamu

Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ve Taşınır Mal Yönetmeliği’ne göre

yapılmaktadır. Taşınır mal yönetmeliğine göre yapılan sınıflandırma Tablo 1.1.’de

gösterilmektedir (TMY, 2006). Hastane işletmelerinde mali mevzuat gereği

malzemeler taşınır mal yönetmeliğine göre ilk madde ve malzeme giderleri 150

kodla bir sınıflandırma yapılması gerekmektedir.

Tablo 1.1 . Taşınır Mal Yönetmeliğine Göre Sınıflandırma

H. Kodu 1 H. Kodu 2 H. Kodu 3 Malzemeler

150 İlk Madde ve Malzeme

150 1

Kırtasiye Malzemeleri Grubu

150 1 1 Yazı Araçları

150 1 2 Yazı, Çizim ve Ölçüm Araç ve Malzemeleri

150 1 3 Kağıt Ürünler

150 1 4

Yazıcı, Faksimile Cihazı ve Fotokopi

Malzemeleri

150 1 5 Kağıt Tutturucular, Tutkallar, Bantlar

150 1 6 Yazı Düzelticiler

150 1 7 Küçük Kırtasiye Gereç ve Malzemeleri

150 1 8 Bilişim Malzemeleri

150 2

Beslenme, Gıda Amaçlı Kullanılan Tüketim

Malzemeleri

150 2 1 Tek Kullanımlık Mutfak Malzemeleri

150 2 2 Servis ve Saklama Kapları

150 2 3 Sofra Takımı ve Çatal Bıçak Takımı

150 2 4 İçecek Servis Takımları

150 2 5 Mutfak Araç ve Gereçleri

150 3 Tıbbi ve Laboratuvar Sarf Malzemeleri Grubu

150 3 1 İlaç ve Farmakolojik Ürünler

150 3 2

Biyokimyasallar ve Gaz Maddeleri İçeren

Kimyasallar

150 3 2 Medikal Malzemeler

Kaynak (TMY, 2006).

9

1.3. STOK MALİYETLERİ

İşletmenin elinde bulundurduğu stoklarının oluşturduğu maliyetler, uygun

stok seviyesinin üstüne çıkıldığı zaman artacağı gibi, uygun stok seviyesinin altına

inildiğinde de artmaktadır. Bu hassas dengenin korunabilmesi etkin stok yönetimi ile

mümkündür (Ertuğrul ve Tanrıverdi, 2013: 41). Günümüz işletmelerinde stoklar her

kademeden yöneticiyi yakında ilgilendiren bir konu olmuştur. Yanlış stok politikaları

uygulanması pek çok işletmeyi maliyet yönünden kritik noktalara

sürükleyebilmektedir. Bütün bunların önlenebilmesi tüm departmanların katkısıyla

kurulacak etkin stok kontrol sistemiyle önlenebilecektir (Kobu, 2006: 305). İşletme

depolarında duran stokların süresi uzadıkça bu stokların işletmeye parasal maliyetleri

de artmaktadır.

Finansal yönetim açısından stoklar ile ilgili alınacak kararlar genellikle

stokların maliyetlerine dayalı olarak belirlenmektedir. Bu nedenle stokların

maliyetlerinin bilinmesi finansal yönetim açısından büyük önem arz etmektedir.

Sağlık işletmelerinde stoklar depo ve malzeme türüne göre yapılmaktadır. Stoklara

yönelik maliyetler stok tedarik (sipariş) maliyeti, stok bulundurma maliyeti ve stok

bulundurmama maliyeti olarak üç başlık altında toplanabilir (Ağırbaş, 2014: 284).

1.3.1. Stok Bulundurma Maliyeti

Satılmak veya kullanılmak için depolarda bekletilen mal veya malzemelerin

maliyetini tanımlamaktadır (Yenersoy, 2011: 95). Bu maliyetler kiralama, ısıtma,

stokların muhafaza edilmesi, depo kira maliyeti, stoklanan malın cinsine göre;

bozulma, yıpranma, değer kaybetme gibi risklerin oluşturduğu maliyetler, vergi ve

sigorta maliyetleri, stoka yapılan yatırım sonucu kredi faizi, stok yatırımı için yapılan

yatırımların başka alanlara yatırımların kazancından mahrum bırakması sonucu

oluşan fırsat kaybı maliyetleri olarak görülebilir (Top, 2006: 192). İşletmenin karşı

karşıya kaldığı stok maliyetleri aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilir. Bunlar (Chase et

al.,1998: 584, Hughes, 1984: 2078; Tekin, 2003: 8-11; Küçük, 2012: 222-126);

10

Sermaye Maliyeti: Muhasebe kayıtlarında yer almayan, karar vericiler

tarafından değerlendirilmesi gereken maliyettir. Sermaye maliyeti, stoklara bağlanan

paranın bir oranı olarak hesaplanır (Yenersoy, 2011: 95). Diğer bir ifadeyle stoklara

bağlanan sermayenin fırsat maliyetidir. Stokların yabancı kaynaklarla finanse

edilmeleri durumunda ortaya çıkan ve katlanılmak zorunda kalınan faiz giderleri de

sermaye maliyeti içerisinde düşünülebilir (Ağırbaş, 2014: 285).

Depolama Maliyeti: Stokların depolanması için ısıtma, kira, aydınlatma, depo

personelinin ücreti gibi maliyetlerden oluşmaktadır. Deponun alternatif kullanımı olması

durumunda da fırsat maliyeti ortaya çıkacaktır (Tekin, 2003: 9; Yenersoy, 2011: 96).

Hizmet Maliyeti: Stok için ödenen vergi, sigorta, malzeme aktarma ve stok-

ların periyodik fiziksel sayımı, malzemelerin korunması ile ilgili giderlerdir (Tekin,

2003: 9).

Risk Maliyeti: Stokta tutulan malzemenin zaman içerisinde bozulması,

yıpranması, değer kaybetmesi veya kaybolması sonucu ortaya çıkan maliyettir

(Demir, 1983:181). İşletmeler risk maliyetini minimuma indirmek için stokları

sigortalamaktadırlar. Stokların sigortası için yapılan bütün harcamalar, sigorta

maliyetleri olarak ele alınmaktadır (Tekin, 2003: 9).

Taşıma Maliyeti: Ürünlerin üretim noktasından depoya, depodan da tüketim

noktasına ulaştırılması sırasında taşınan ürünün belli bir seviyenin altına düşmesi

ürün başına düşün ulaşım maliyetini de arttırmaktadır. Örneğin; taşınan ürün miktarı

toplam taşıma kapasitesinin %30’u gibi bir oranda ise birim taşıma masrafı

artmaktadır (Kobu, 2006: 309).

Fiyat Değişiklikleri Nedeniyle Maliyet: İşletme sorunu olmamakla birlikte

spekülatif ve rekabetçi bir ortamda fiyatların hızlı bir artış gösterebilmesi sonucu

ortaya çıkan fiyat değişikliklerinin kontrolü için iyi bir stok politikası gerekir.

İşletmelerin finansal gücünü koruyabilmesi için ithal edilen ürünlerin dünya

piyasasındaki fiyatı yakın takip altında tutulmalıdır (Kobu, 2006: 309).

1.3.2. Sipariş Maliyeti

Sipariş maliyeti, sipariş miktarı arttıkça azalmaktadır. Büyük miktarda alınan

malzemeler de hem miktar indirimi hem de toplam sipariş sayısının azalması

11

nedeniyle toplam sipariş maliyeti de düşecektir. Fakat fazla miktarda malzeme

siparişi vermek stok bulundurma ve depolama maliyetini artırabilmektedir (Tekin,

2003: 10; Demir ve Gümüşoğlu, 2009). Dışarıdan satın alınan malzemeler için

sipariş verilmesi, siparişlerin onaylanması, kabul muayenesi, fatura ve sigorta ile

ilgili işler sonucu ortaya çıkan giderler ve kırtasiye giderleri sipariş maliyetlerini

oluşturur (Çelikçapa, 1994: 124; Yenersoy, 2011: 97).

1.3.3. Stok Bulundurmama (Stoksuzluk) Maliyeti

Gelen talebi karşılayacak miktarda stok bulunmadığı zaman ya da stok

bulundurmama sonucu ortaya çıkan maliyetlerdir. İşletmenin talebi

karşılayamamasından doğan fırsat maliyeti, prestij ve imaj kaybı gibi maliyetleri

oluşturur (Top, 2006: 193). Stokların tükenmesi işletmelerin üretime ara vermesine

sebep olabilir. Bu durumda stok bulundurmamanın maliyeti daha fazla olur. Stok

bulundurmama maliyeti bir fırsat maliyeti olduğundan birim başı stok bulundurmama

maliyetini bulmak zordur. Buna rağmen stok bulundurmama maliyetinin

hesaplanması oldukça önemlidir. İşletmelerde stokların yetersiz olması durumunda

satış kayıpları, müşteri kayıpları, gönderme masrafları, özel dağıtım masrafları gibi

maliyetler ortaya çıkacaktır (Tekin, 1996: 11). Sağlık kuruluşlarında stok yetersizliği

ise aşağıdaki faktörlere sebep olmaktadır (Özgülbaş, 2009: 133; Tengilimoğlu ve

Yiğit, 2013: 171);

• Stok bulundurmama nedeniyle sağlık hizmeti üretiminde gecikme,

• Sağlık hizmet üretiminin gecikmesi nedeniyle talep azalması,

• Taleplerin karşılanmaması ve ileri bir tarihe atılması insan gücünün, tıbbi

cihazların boş kalması ve genel işletme giderlerinde artış,

• Malzemenin tükendikten sonra tedarik edilmesi daha pahalı tedarik riskini

taşır,

• Talebin kaybedilmesi durumunda ise satış kaybı sonucu gelir kaybı ortaya

çıkar,

• Talebin kaybedilmesi işletmenin pazar payının düşmesi, hasta, prestij ve imaj

kayıplarına yol açar.

12

1.4. İŞLETMELERİN STOK BULUNDURMA NEDENLERİ

En iyi stok yönetim sistemi ise işletmenin amaçlarına göre ihtiyacı

karşılayacak şekilde dengeli bir stok bulundurmayı öngörmektedir (Ertuğrul ve

Tanrıverdi, 2013:41). İşletmelerde hizmet sunumu noktasında talep ve arz

miktarlarının uyumlu bir şekilde birbirlerine eşit olması gerekmektedir. Burada amaç

işletmenin o anda ihtiyacı olan stok miktarına yetecek kadar malzemenin işletmede

bulundurulması, üretimin kesilmeden devam etmesidir (Karaöz, 2003: 62).

Gereğinden fazla stokun elde bulunması işletmeler için bir maliyet oluşturmaktadır

(Waters, 1989: 69).

Sağlık kuruluşlarında stok düzeyinin sıfırın altına düşmesi durumunda,

hastaların başka sağlık kurumlarına sevk edilmesine, tedavide aksamalara, sakatlık

veya ölüm gibi sonuçların ortaya çıkmasına neden olmaktadır (Tengilimoğlu ve

Yiğit, 2013: 171). İşletmeler spekülatif amaçlı nedenler, ölçek ekonomisinden

yararlanma, belirsizliklere karşı olma, işletme faaliyetlerinde sürekliliği sağlama gibi

nedenlerle stok bulundurmaktadır.

1.4.1. Spekülatif Amaçlı Nedenler

Fiyat artışlarının nedeni spekülatif amaçlı taleplerden etkilenmesidir. Eğer bir

malzeme gelecekte değer artışı bekleniyorsa o malzemeyi kullanmak için daha fazla

fiyatla satın almak yerine mevcut fiyattan alınıp depo edilmesidir (Nahmias, 2005:

187).

1.4.2. Belirsizliklere Karşı Hazırlıklı Olma

İşletmelerin belirsizlik dönemlerinde bulundurduğu stoklar işletme açısından

motive edici bir yatırımdır. İşletmeler stoksuzluk nedeniyle müşteri kaybına, müşteri

güven eksikliğine ve bu pazardaki rekabet ortamından düşmesine neden

olabilecektir. Bunu önlemek için talep belirsizliklerine karşı tampon bir malzeme

bulundurulmalıdır (Nahmias, 2005: 187). Sağlık kuruluşlarını stok bulundurmaya

zorlayan en önemli nedenlerden biri sağlık hizmeti talebinin tam olarak

kestirilememesidir (Karaöz, 2003: 15). Sağlık kuruluşları stokların tükenmesi

durumu ile karşı karşıya kalmamak için sürekli olarak emniyet stoku

bulundurmaktadır (Nahmias, 1997: 186).

13

1.4.3. Ölçek Ekonomilerinden Yararlanma

İşletmeler üretim esnasında kullandıkları malzemeleri az miktarda ve sürekli

sipariş vermek yerine büyük partiler halinde az sipariş vererek maliyetlerini

düşürebilmektedirler. Ayrıca stok yatırım maliyetini düşürmek ve toplu ürün

alımındaki indirimden yararlanabilmek adına birlikte parça ürün alarak fiyat

indiriminden yaralanmaktadırlar. Türkiye’de ise Sağlık Bakanlığı stok maliyetleri

düşürmek için en fazla 3 aylık stok yapılmasını zorunlu tutmaktadır (Nahmias, 2005:

187; Tengilimoğlu ve Yiğit, 2013: 171).

1.4.4. İşletme Faaliyetlerinin Sürekliliğini Sağlama

İşletmeler faaliyetlerini devam ettirebilme için belli seviyede stok

bulundurmak zorundadır. Stok bulundurmayan işletmeler hizmet üretemedikleri

takdirde bir süre sonra üretimi durdurmak zorunda kalacaklardır (Karaöz, 2003: 64-

65). Hastaneler stok bulundurmamanın hastalar açısından geri dönüşü olmayan ölüm

ve sakatlık gibi sonuçlara neden olacağından stok bulundurmak zorundadırlar

(Tengilimoğlu ve Yiğit, 2013: 172).

1.5. STOK DEĞERLEME YÖNTEMLERİ

Stokların, üretime sevk edilirken hangi bedellerle değerleneceğinin

belirlenmesinde aşağıdaki stok değerleme yöntemleri kullanılır (Yükçü, 1993: 65).

1.5.1. İlk Giren İlk Çıkar ( FIFO) Yöntemi

Bu yöntemde işletmeye alınan ilk ürünün ilk satıldığı, son alınan ürünün de

son satıldığı kabul edilir. Ticari malların fiyat olarak ilk çıktığı esas alınır. Bu

yöntemin dezavantajı malzeme fiyatlarının yükselmesi durumunda işletme

maliyetleri düşük fiyatlı malzemelere göre hesapladığı için işletmeyi olmayan bir kâr

üzerinden daha fazla vergi ödemek zorunda bırakmaktadır (Özulucan, 2003: 76;

Bursal ve Ercan,1990: 95). İlk giren malzemenin ilk çıkacağı bu yöntemde üretime

gönderilen malzeme gideri düşük, depoda kalan malzeme depoya son giren

malzemelerden oluşacağı için maliyet yüksek olacaktır (Kaygusuz ve Dokur, 2009:

126-127). Dönem sonuna kalan stoklar ise en son tarih girişli stokların maliyet bedeli

ile değerlendirilir (Gençoğlu, 2008: 72). Bu yöntemin uygulanmasının avantaj ve

dezavantajları şunlardır (Çetiner, 1995: 57);

14

Yöntemin uygulanması kolay ve çabuktur.

Yıl sonu stok değerlendirmesinde gerçeğe uygun sonuçlar oluşturur.

Her partiden ne kadar kullanıldığını, kaldığını tespit etmek zordur ve

yanlışlıklar ortaya çıkabilir.

Eski fiyatlara göre değerleme yapıldığından maliyetlerin hesabında cari

fiyatları izleme imkânı yoktur.

1.5.2. Son Giren İlk Çıkar (LIFO)Yöntemi

Bu yöntemde ilk satışa sunulan ticari malın, depoya son giren mallardan

olduğu esas alınarak uygulanmaktadır. Bu yöntemde esas olan depoya son giren

malın ilk çıkması değil; depoya son giren mal değeri üzerinden ticari malların çıkışı

hesaplanmaktadır (Özulucan, 2003: 78). Yüksek enflasyon dönemlerinde bu

yöntemde işletme mevcut stokları düşük fiyatla değerlenip malzeme giderleri yüksek

tutarla hesaplanacaktır. Yüksek enflasyon dönemlerinde uygulanan enflasyon

düzeltmesi ile Vergi Usul Kanunu bu yöntemle stok değerlemeyi kabul etmemiştir

(Kaygusuz ve Dokur, 2009: 126)

1.5.3. En Son Piyasa Değeri İle Değerleme (NIFO)Yöntemi

Bu yönteme göre stoklar, çıkış anında ki piyasa fiyatına göre değerlemeye

tabi tutulurlar (Özulucan, 2003: 79 ) Bu yöntemde malzemeler işletme tarafından en

son alınan faturada yer alan fiyatla değerlendirildiği için bu yönteme yenileme

fiyatlarının kullanıldığı yöntem de denilmektedir (Üstün, 1996: 132)

1.5.4. Ortalama Maliyet Yöntemi

Bu yöntemde ilk satışa sunulan ticari malın, depoya son giren mallardan

olduğu esas alınarak uygulanmaktadır. Bu yöntem de esas olan depoya son giren

malın ilk çıkması değil; depoya son giren mal değeri üzerinden ticari malların çıkışı

hesaplanmaktadır (Özulucan, 2003: 78). Yüksek enflasyon dönemlerinde bu

yöntemde işletme mevcut stokları düşük fiyatla değerlenip malzeme giderleri yüksek

tutarla hesaplanacaktır. Yüksek enflasyon dönemlerinde uygulanan enflasyon

düzeltmesi ile Vergi Usul Kanunu bu yöntemle stok değerlemeyi kabul etmemiştir

(Kaygusuz ve Dokur, 2009: 126).

15

1.5.5. Piyasa Fiyatı ve Maliyetten Hangisi Düşükse Onunla Değerleme Yöntemi

Bu yöntemde mevcut stoktaki malzemelerin maliyet değerleri ile piyasa

fiyatları karşılaştırılarak hangisi düşükse stok değerlemede o esas alınmaktadır

(Özulucan, 2003: 78). Özellikle muhasebecilerin enflasyonist ortamda dikkat ettikleri

noktalardan biri olup üretim maliyetleri piyasa fiyatlarına uydurulmaya

çalışılmaktadır (Yükçü, 1993: 74).

1.5.6. Standart Maliyet Yöntemi

Üretime gönderilen ilk madde ve malzeme için standart bir fiyat belirlenir.

İşletmenin geçmiş yıllarına bakarak istatistiksel çalışmayla yıllık veya aylık ortalama

fiyatlar belirlenir. Bu yöntemde ortalama gerçek fiyatlarla karşılaştırılmalı ve ortaya

çıkan sapmaların maliyet üzerindeki etkisi azaltılmalıdır. Değişen koşullara göre

fiyatların yenilenmesi kullanım sürelerinin uzun tutulmaması gerekmektedir

(Çetiner, 1995: 62). Bu yöntem de standart fiyatlar kullanıldığı için malzeme giriş ve

çıkışları sadece miktar olarak kaydedilmektedir. Yeni bir standart fiyat belirlemenin

dışında kayıtlarda miktar ve fiyat kullanımı gereksizdir (Üstün, 1996: 129).

1.6. STOK YÖNETİMİNDE KULLANILAN SİSTEMLER

Günümüzde israf azaltma tüm yöneticilerin amacı olmalıdır. Sağlık

sektöründe maliyetler her geçen gün artmaktadır. Maliyetleri azaltmak için süreçleri

etkin bir şekilde yönetmek gerekmektedir (Turan ve Turan, 2015: 127). Günümüzde

işletmelerin içinde bulunduğu yoğun rekabet ve sürekli değişen tüketici istek ve

ihtiyaçları üretimin her alanında esneklik, çeviklik, düşük maliyet, hız ve çeşitlilik

sağlayacak modern malzeme yönetim tekniklerinin kullanımını zorunlu kılmıştır

(Koçak, 2007: 244). Sağlık kuruluşlarında stok seviyesi takip edilecek malzemelerin

ortalama kullanımı, talepteki değişimlere bağlı olarak sürekli değişmektedir (Yaman

vd., 2005: 18). Bilgisayarın gelişmesiyle birlikte stok yönetiminde yepyeni bir bakış

açısı gelişmiştir. Bu bakış açısında ortak amaç insan gücünden en verimli şekilde

yararlanarak stokları en aza indiren hatta sıfır stoku hedefleyen bir üretim sistemine

ulaşmaktır (Filiz, 2008: 75).

16

1.6.1. JIT (Just-in-Time) Üretim Sistemi

Japon sistemi olarak adlandırılan bu sistem, tam zamanında satın alma ve tam

zamanında üretimi gerektiren bir maliyet ve stok kontrol sistemidir. Bu sistemde

üretim, petrol boru hattına benzetilmekte ve üretim aşamasında maliyetleme

yapılmamaktadır. Sistem, itme esasına göre değil; çekme esasına göre çalışmaktadır

(Özkan ve Esmeray, 2007: 129). İhtiyaç duyulan malzemenin gerektiği anda, ihtiyaç

noktasında bulunmasını sağlayan sıfır hata ve sıfır stok miktarını hedefleyen bir

malzeme yönetim sistemidir. Tam zamanında üretim sistemi 1970’li yıllarda Toyata

firması tarafından geliştirilip uygulanmaya başlanılmıştır. (Kobu, 2006: 306;

Yenersoy, 2011). Amerikan Hastaneler Birliği Derneği’nin yaptığı bir araştırmaya

göre ABD hastanelerinin %57’si stoksuz malzeme yönetimi veya JIT sistemini

uygulamaktadır. (Tengilimoğlu ve Yiğit, 2013: 174; Wilson et al., 1992: 41).

Sıfır stok felsefesine dayanan bu sistem “Sıfır Stok” ve “Sıfır Hata”

hedeflerine ulaşabilmek için az sayıda satıcıdan yüksek kalitede ürünlerin ufak

miktarlarda ve zamanında teslimatını zorunlu kılar (Acar, 1992: 77). JIT felsefesine

göre ürünün değerini artırmayan tüm unsurları israf olarak adlandırmaktadır. Graban

(2009: 25) tarafından yapılan bir araştırmada sağlık kuruluşlarında gerçekleştirilen

faaliyetlerin yaklaşık %30-40 gereksiz yapıldığını, bunun nedenlerinden birisinin de

stoklardan kaynaklandığını belirtmiştir (Yüksel, 2012: 29). JIT stok yönetiminin

temel felsefesi Şekil 1.1’de verilmiştir.

17

Kaynak: (Magee, 1997: 30; Akt., Aytekin, 2009: 104)

Şekil 1.1. JIT Temel Felsefesi

JIT sistemini uygulamaya koyabilmek için toplam kalite yönetimi sistemi, tam

zamanında satın alma sistemi ve kanban (çizelgeleme) kurulması gereken alt sistemler

olarak belirtilmektedir (Tengilimoğlu ve Yiğit, 2013: 218).

1.6.2. Stoksuz Malzeme Yönetim Sistemi

Bu sistem aslında işletme içerisindeki merkez stok deposunu tamamen

ortadan kaldırmayı hedefleyen sistemdir. Depo görevini satıcıya bırakır. Bu sistemin

başarı sağlayabilmesi üretici-satıcı ve hastane arasındaki işbirliğine dayanmaktadır.

Stoksuz sistem, yalnızca bir departmandan diğerine ürün azaltması olmayıp, tüm

hastanenin malzeme yönetimini kapsayan bir sistem yaklaşımıdır (Wilson, et al.,

1992: 39). JIT ve stoksuz malzeme yönetim sisteminin hastanelerde başarı ile

uygulanabilmesi için bir takım koşulların yerine getirilmesi gerekir. Bunlar

(Tengilimoğlu ve Yiğit, 2013: 233);

JIT Yaklaşımın

Felsefesi

Sık ve Düzenli Teslimat

Tedarikçi Seçimi

Az Sayıda Tedarikçi

Küçük Partilerle

Alım

Uzun Dönemli İlşkiler

Bilgi Baylaşımı

Artan Kalite

Firelerin Elenmesi

18

Dağıtım kanallarının tüm üyelerinin ittifakı (Satıcı, Dağıtıcı, Hastane-Hasta)

gerekmektedir.

Malzeme tedarikçisinin hastaneye makul uzaklıkta olması gerekmektedir.

Merkezi yerleşime çok uzak ve küçük kapasiteli hastaneler stoksuz sistemden

çok tasarruf sağlayamaz.

Maliyet üstünlüğü olmasına rağmen, JIT ve stoksuz sistem yaklaşımı

hastanenin genel pazarlama stratejisine olumlu katkı verdiği takdirde

benimsenmelidir.

Tedarikçi firma sayısı büyük ölçüde azaltılmalıdır.

Tedarikçi kapasitesinin yeterli olması ve malzeme yönetimi konusunda bilgi

birikimine ve alt yapıya sahip olması gerekir.

Makro düzeyde ekonomik belirsizliklerin asgari düzeyde olması ve sağlık

sigortacılığı düzenlemelerinin bu sisteme uygun olması gerekir (enflasyon oranında

belirsizlikler, ekonomik krizler, SUT vb.).

Satın alınan malzemelerin istenilen fiyat ve kalitede olması ile sürekliliğin

sağlanması gerekir.

Hastane üst yönetiminin kararlılığı ve desteğine ihtiyaç vardır.

İnsan gücü kaynaklarının hazır olması ve çalışanların bu sistemi benimsemesi

gerekir.

Kesin uygulamaya geçmeden önce az sayıda malzeme üzerinde pilot uygulama

yapılmalıdır.

Son olarak sistemin dinamik bir yapıya sahip olması ve hastane otomasyon

sistemine entegrasyonu yapılmalıdır.

1.6.3. Barkod Sistemi

İngilizcede çubuk-çizgi anlamında kullanılan bar ve kod kelimelerinin

birleşiminden ortaya çıkan barkod kelimesi makineler tarafından okunabilen bir

dildir. Genellikle dikdörtgen biçiminde olan, birbirine paralel çizilmiş inceli kalınlı

çizgilerden ve bu çizgilerin arasındaki boşluklardan meydana gelen siyah çubukların

oluşturduğu sembollere barkod denilmektedir. Barkod, verilerin çizgi ve

boşluklardan oluşan sembollerle kodlanması ve optik okuyucular tarafından

bilgisayar ortamına aktarılmasının genel anlamıdır. Kısaca barkod, bir seri karakteri

19

kodlamakta kullanılan siyah çubuklar ve beyaz boşluklar bütünüdür (Örücü, 2013:

261; www.megep.gov.tr).

Şekil 1.2. Barkod Sistemi

Kaynak: http://www.sembolbarkod.net

Sağlık kuruluşlarında barkod kullanımı ile aşağıdaki faydalar sağlanmış

olacaktır (Turner et al. , 2003: 1200-1201; Murphy and Kay, 2004:344-345; www.

megep.gov.tr, Tıp Bilişimi, 2011: 42);

1. Doğruluk: Doğru bilgi alınarak kullanıcı hataları ortadan kaldırılır. Benzer

kodlara sahip ürünler arasındaki karışıklık önlenmektedir.

2. Hızlı Veri Girişi: İstenen bilgi çok daha hızlı ve doğru bir şekilde toplanır.

Toplanan bu bilgiler bilgisayar ortamında çok hızlı işlenerek,

değerlendirebilecek kişilere veya ortama ulaşır.

3. Maliyet: Doğruluğun artması ve bilgi işleme hızının yükselmesi ile işçilik

maliyeti düşecek, sistem daha ekonomik olacaktır.

4. Kullanışlılık: Bu toplanan bilgiler ile sistem daha etkili yönetilebilir. Örneğin

hangi ürün ne kadar kullanıldığı, stokta ne kadar kaldığı gibi sorulara kolayca

cevap verebilmektedir.

http://www.megep.gov.tr/

20

1.6.4. Radyo Frekanslı Tanımlama (RFID)

Hastanelerde israfın azaltılması ve verimliliğin artırılması küresel bir sorun

olup bu sorunları çözebilmek için bir takım araç, teknik, yöntem ve teknolojilerden

yararlanılmaktadır. Günümüzde hastanelerde RFID teknolojisinin; hasta, personel,

cihaz, malzeme, demirbaş, stok takip ve denetiminde kullanımı çok popüler hale

gelmiştir. Hastanelerin bu bütçeleri etkili, verimli bir şekilde yönetmeleri, maliyet

etkili sağlık hizmeti sunmaları, hasta güveliği ve hizmet kalitesinde artış sağlamak

için RFID teknolojisinden yararlanmaları gerekmektedir (Tengilimoglu ve Yiğit,

2016).

RFID; canlıları ya da nesneleri radyo dalgaları ile tanımlamak için kullanılan

teknolojilere verilen genel bir isimdir. RFID, kişilerin ya da nesnelerin kimlik

bilgilerinin tanımlayıcı etiket yapıştırılmış objeleri ile radyo dalgaları kullanarak

otomatik tanımayı ve o bilgiyi depolamayı sağlayan bir sistemidir (Wyld, 2006;

Fosso Wamba et al., 2008; Pala ve İnanç, 2007). Özellikle nesnelerin takip,

analizinde, ihtiyaçları karşılayabilmede RFID (Yüksel ve Zaim, 2009)

kullanılmaktadır.

RFID ilk olarak ikinci dünya savaşında İngiliz ordusu uçaklarında dost veya

düşman olduğunu ayırt etmek için kullanılmaya başlanılmıştır. RFID 1948 yılında

icat edilmiş 1990'lı yıllardan sonra ise pek çok sektörde kullanımı hızlı bir şekilde

yayılmıştır (Landt, 2005; Fosso Wamba, 2012; Tengilimoğlu ve Yiğit, 2016). RFID

teknolojisinin hastanelerde kullanımı ile hasta bilgilerine daha hızlı bir şekilde

ulaşılabilmekte, tedavi daha iyi sürdürülmekte ve hasta kayıtlarının doğru tutulmasını

sağlamaktadır (Bendavid et al. , 2010). Özellikle yatan hastaların hastaneye

girişinden itibaren bileklerine takılan bilekliklerle hastanın taburcu aşamasına kadar

tüm süreçlerde hastanın takibi sağlanabilmektedir. Örneğin RFID okuyucular

hastanın bilekliğine yaklaştırılarak okutturulduğunda hastanın tüm tetkiklerine

ulaşılabilmektedir. Türkiye de bu uygulamalar henüz çok yaygınlaşmamıştır

(Tengilimoğlu ve Yiğit, 2013).

21

Sağlık hizmetlerinde RFID ile personel arasında etkili iletişim, sağlık bakım

hizmetlerine hastaların katılımı, hastane iş süreçlerini daha izleyebilme, etkili stok

yönetimi, maliyet tasarrufu, hasta güvenliğini artırma, planlama ve denetime

faaliyetlerine destek sağlama ve etkili bilgi akışına katkı sağlamaktadır (Yazıcı,

2014; Tzeng, Chen ve Pai, 2008). Şekil 1.3'de bir hastanenin RFID sisteminin genel

yapısı verilmiştir. RFID uygulamasında hastalar, hekimler, hemşireler ve diğer

hastane personeli tarafından kullanılmakta ve hasta, ilaç, tıbbi malzeme ve demirbaş

gibi nesneleri takip edebilmektedir.

Kaynak: (Yao, Chu and Li, 2012:3510; Akt. Tengilimoglu ve Yiğit, 2016 ).

Şekil 1.3. RFID Sisteminin Genel Yapısı

RFID sistemi hastanelerde yaygın olarak kullanılmaktadır. Pek çok

araştırmacı RFID uygulaması ile bilimsel araştırma yapmıştır. Tablo 1.2'de RFID

sistemini kullanılan hastaneleri ve hangi alanda kullandıkları ile ilgili örnekler

verilmiştir.

22

Tablo 1.2. RFID Hastane Uygulama Örnekleri

Hastane Ülke Kullanım Alanları

Treviglio Caravaggio İtalya Ortopedik hastaların yerini tespit etmede

Birmingham Heartland

Hospital

İngiltere "Safe Surgery System” dijital ameliyat

listeleri ile otomatik hasta tanıma ve

elekronik pre-operative checklist ile

ilişkili dijital foto tanımlama

Amsterdam Medisch

Centrum

Hollanda a) Personel tanıma ve konum belirleme

b) Malzeme İzleme

c) Kan ürünleri izleme

Jena University Hospital Almanya RFID bazlı ilaç hazırlama ve istek alma

Geneva University

Hospital

İsviçre RFID bazlı kemoterapi uygulaması

The Wayne Memorial ABD RFID bazlı portable cihaz ve demirbaş

takibi ve izleme

Royal Alexandria Hospital İngiltere RFID bazlı gerçek zamanlı envanter

yönetimi

Kaynak: (Wang et al., 2009; Akt. Tengilimoğlu ve Yiğit, 2016: 68)

1.6.5. Kerekod Sistemleri

Karekod sistemi, yakın alan iletişimi kullanılarak oluşturulmuş yeni bir

uygulamadır. Karekod teriminin eczacılık alanındaki kullanımı ülkemizde yer

edinmiştir. Bu terim ilk kez Sağlık Bakanlığı tarafından hazırlanan kılavuzda

“datamatrix” teriminin Türkçe karşılığı olarak verilmiştir. “QR code” terimi de

kullanılmaktadır. İlk defa 1994 yılında uygulamaya alınan karekod teknolojisi,

tarayıcıların kodu saniyeler içinde çözmesinden dolayı iki boyutlu barkodların en çok

kullanılanıdır. Günümüzde karekodu uygulaması büyük bir hızla yayılmakta yaşamın

birçok alanında kullanım imkanı bulmaktadır. (Özcan, 2013: 261). Karekod

uygulaması sadece ilaç reçetelerindeki kullanımlarının ötesinde kimlik ve

kartvizitlerden etkinlik biletlerine, televizyon programları ve ürün broşürlerinden

kütüphane uygulamalarına kadar geniş bir kullanım alanı bulunmaktadır (Acartürk,

2012). Örnek bir karekod Şekil 1.4’de verilmiştir.

23

Şekil 1.4. Kare-Kod Kaynak: http://www.karekodbarkod.net/

1.6.6. Otomatik İlaç Dağıtım ve İzleme Sistemleri

Günümüzde ilaçların dağıtımı ve yönetiminde kullanılan otomatik

teknolojiler, israfı önlemekte, ilaçların miadını otomatik kontrol edebilmekte,

hasta güvenliğini artırmakta, ilaç hatalarını düşürmekte, stokları etkili

yönetmekte, ilaç depo alanından tasarruf sağlayarak ilaçların etkin bir şekilde

yönetilmesine yardımcı olmaktadır (Redder, 2011: 20). Dünyada en çok

kullanılan otomatik ilaç dağıtım ve izleme sistemleri; AcuDose Rx, Diebold

Medselect Systems, MedServe, Omnicell, Pyxis, ve SureMed gibi sistemlerdir

(Kimble and Chandra, 2001:29). Otomatik İlaç Dağıtım ve İzleme Sistemleri

sekiz doğru kuralı (doğru hasta, doğru ilaç, doğru yol, doğru zaman, doğru doz,

doğru form, doğru etki, doğru kayıt) destekleyerek ilaç hatalarını engellemeyi

amaçlamıştır. Türkiye’de birçok özel hastane ve kamu hastanesinde ilaç dağıtım

ve izleme sistemi kullanılmaktadır (Tengilimoğlu ve Yiğit, 2013: 241). Otomatik ilaç

dağıtım sisteminde kliniklerde bulunan ilaç depolarına örnek Şekil 1.5’de

verilmiştir.

24

Şekil 1.5. Pyxis Sistemine Bir Örnek

Kaynak: http://www.carefusion.com/

Otomatik ilaç yönetim sistemlerinin faydaları şöyledir (Tengilimoğlu ve

Yiğit, 2013; Redder, 2011: 20; Kimble ve Chandra, 2001: 28; Yıldız, 2009;

Straight, 2008: 23-30; Borel ve Rascati, 1995: 1875-79: Taxis et al., 1999: 25-31;

Murray, 2001; http://www.simeks.com.tr);

İlaçların stok kontrolü, dağıtımı ve izlenmesi etkin olarak sağlanmaktadır.

Hastalar için ilaç tedavi maliyetini ve kurumlar için personel maliyetini

azaltır.

Hekimlerin idari işleri azaltarak tedavi zamanlarını arttırır.

JCI gibi uluslararası akreditasyon ve düzenlemelere yönelik ilaç güvenliği

uygulamalarını destekler.

Hasta bilgilerinin girilmesiyle, önceden ölçülmüş ilaç dozlarının, özel

paketler halinde barkodlanıp kullanıma hazır hale getirilmesini sağlar.

Manuel ilaç kontrol prosedürlerini otomatize eder.

Çalışanlar için bir ilaç bilgi kaynağı oluşturur.

Hasta katlarına teslimatı yapmadan önce, barkod teknolojisiyle yüklenecek

veya doldurulacak tüm ilaçları doğrular.

25

İlaç sayısını azaltır, potansiyel hataları önler ve hasta güvenliğini sağlar.

İlaç gelir kontrolünü üst düzeye çıkartır, ilaç maliyetini düşürür.

Hastaya doğru ilacı doğru zamanda, doğru yerde ve doğru miktarda

verilmesini sağlar.

Tedavi sürecinin optimize edilmesi için daha uygun bir ortam oluşturur.

İlaçla bağlantılı aktivitelerin toplam masraflarında azalma görülür.

Düşük kapasiteli hastaneler için dezavantajı maliyetinin yüksek olmasıdır.

26

İKİNCİ BÖLÜM

2. STOK KONTROL YÖNTEMLERİ

Stok kontrolünün temeli 1920’lere dayanmaktadır. Stok kontrolü ile ilgili

çalışmalarda İkinci Dünya Savaşına dek çok az ilerleme kaydedilmiş, büyük ölçüde

gelişmesi ise 1950’den sonra görülmüştür (Ertuğrul ve Tanrıverdi, 2013: 42).

Hastanelerde stok kontrol sistemlerinin amacı, sarf malzeme ve ilaç stok

maliyetlerini en aza indirecek stok miktarının belirlenmesine ilişkin kararlar almak,

istenilen malzemeyi, gerek duyulduğu an hazır bulundurmak ve bunu en ekonomik

biçimde gerçekleştirmektir (Kobu, 2006: 310-311; Chase et al., 1998: 585; Erenoğlu,

1973:39). Stok kontrol modelleri ile toplam maliyeti en aza indirerek her kalem

malzemenin sipariş miktarının belirlenmesi ve bu siparişlerin ne zaman verileceğinin

belirlenmesi amaçlanmaktadır (Yükçü, 2011: 127; Gaither, 1992: 411). Sağlık

kurumlarında malzeme verimliliğinin artırılmasında stokların etkili bir biçimde

kontrol edilmesi gerekir. Hastane merkez deposuna gelen malzemelerin servis

depolarına hangi miktarlarda ve ne zaman gönderileceği, bir daha ne zaman ve ne

kadar hangi malzemelerden sipariş verileceği, stok miktarının hangi düzeyde olacağı,

stokta bulunan malzemelerin son kullanım tarihi, bozulup bozulmadığı, çalınıp

çalınmadığı gibi stoklarla ilgili tespitler etkili bir stok kontrolü yapılarak

gerçekleştirilebilir (Tengilimoğlu ve Yiğit, 2013: 174). Miktarı ve çeşidi ne olursa

olsun, her işletme varlığını devam ettirebilmesi ve kaynaklarını etkin kullanılması

için stoklarının bilimsel metotlarla kontrol etmesi hayati bir rol oynamaktadır

(Abromowitz, 1984: 39; Chakraborty and Mandal, 2016: 2509; Santhi and

Karthikeyan, 2016: 435).

Her işletme büyüklüğüne, üst yönetim politikalarına, üretim veya hizmet

türüne, mali olanaklara ve daha birçok faktöre göre oluşturduğu bir stok kontrol

sistemi uygular. Bir sağlık kuruluşu uygulayacağı stok kontrol yöntemini seçerken,

saydığımız çeşitli faktörlerin yanı sıra makine ve araç gereç durumu, bina ve depo

kapasitesi, bilgi akış sistemi haberleşme, kayıt ve personele ilişkin olanaklarını da

değerlendirmek zorundadır (Tengilimoğlu, 1996: 54; Tekin, 2003: 11). Stok

kontrolünde genellikle kantitatif ve kalitatif stok kontrol yöntemleri uygulanmaktadır

(Özgen, 1987: 214). Stok kontrol yöntemlerden bazıları aşağıda tanımlanmıştır.

27

2.1. GÖZLE KONTROL YÖNTEMİ

Bu sistemde stoklar belirli zaman aralığında tecrübeli bir ambar memuru

tarafından kontrol edilir. Belirlenen seviyenin altına düşen stok kalemleri için anında

sipariş verilir. Bu sistemde sipariş verme düzeyi, kararı tamamen stok sorumlusunun

tecrübesine bağlıdır. Küçük işletmelerde bir stok yönetim memurunun kontrolüne

bırakılarak gerçekleştirilebilir ve bu sayede maliyet azaltılarak pratik ve ucuz bir

yöntemle stokların yönetimi sağlanmış olur. Büyük kapasiteli işletmelerde kullanımı

maliyet ve güvenlik yönünden küçük işletmeler kadar etkin değildir Bu sistemin

başlıca sakıncaları şunlardır (Aydemir, 2015: 99; Kobu, 2006: 311-312; Çelikçapa,

1994: 127);

Gözden geçirme periyodu, sipariş düzeyi ve miktarı kişisel yargıya dayandığı

için hata olasılığı yüksektir.

Ambar yerleştirilmesi sistematik bir düzende değilse kontrol memurunun

sıklıkla hataya düşme olasılığı vardır.

Tedarik süresi veya tüketim hızı gibi etkenlerin değişimi kısa zamanda fark

edilemediği takdirde gerekli önlemlerin alınması için geç kalınabilmektedir.

2.2. SABİT SİPARİŞ MİKTARI YÖNTEMİ

Stok miktarı belirlenen seviyeden aşağı düştüğünde önceden belirlenen sabit

bir miktar sipariş verilir. Bu yöntemde her stok kalemi için belirlenmiş toplam stok

maliyetini minimum yapan bir sipariş miktarı, minimum stok düzeyi, sipariş noktası

düzeyi hesaplanır. Sipariş süresi her bir periyotta farklılık gösterir. (Kobu, 2006:

313).

2.3. ÇİFT KUTU YÖNTEMİ

Aynı kalem stoklar iki bölmeli bir kutuda toplanır (Malhotra, 2015:49). İlk

kutu boşaldığı zaman boşalan malzeme için sipariş verilir. Sipariş verilen malzeme

tedarik edilinceye kadar geçen sürede ikinci bölümde malzeme ihtiyacı karşılamaya

yetecek miktardadır. Bu yöntemde gözle kontrol yöntemi gibidir. Hacmi küçük,

birim değeri düşük ve sayıca çok olan stok kalemleri için kullanılan bir yöntemdir.

(Kobu, 2006: 312; Küçük, 2012: 133).

28

İki kısma ayrılan stok malzemelerden birinci kutudaki malzeme bittiği anda,

iki kutudaki toplam malzeme miktarı kadar malzeme siparişi verilir, sipariş verilen

malzemeler işletmeye ulaşıncaya kadar ikinci kutudaki malzemeler kullanılır

(Aydemir, 2015: 99).

2.4. SABİT SİPARİŞ PERİYODU YÖNTEMİ

Bu yöntemde her stok kaleminin miktarı önceden belirlenen bir süre sonunda

tespit edilir. Bu miktarı belirli bir stok düzeyine tamamlayacak sipariş verilir. Sabit

sipariş periyodunun hesaplanmasında dikkat ve duyarlılık gerekmektedir. Sipariş

periyodunun kısa veya uzun tutulması halinde toplam stok maliyeti artabilmektedir

Bu sistem daha çok aşağıdaki durumlarda tercih edilmektedir (Kobu, 2006: 312;

Tekin, 2003: 12);

Tedarik ve üretim devreleri arasında uygunluk olması gerekliyse

Tedarik süreleri uzun, birim fiyatlar yüksek ise belli bir satıcıya sipariş

edilecek farklı kalemlere ait taleplerin birleştirilmesi mümkünse ve taşıma

masraflarında tasarruf imkanı bulunuyorsa ve fiyat indirimi sağlanıyorsa

Stok kalemlerindeki bakiyelerin sürekli kontrol edilmesi zor ve maliyetli

oluyorsa sabit sipariş periyodu yöntemi kullanılması işletmeye üstünlük

sağlar.

2.5. EKONOMİK SİPARİŞ MİKTARI YÖNTEMİ

Ekonomik sipariş miktarı modeli tüm stok kontrol modellerinin en temel ve

yalın halidir. Bu model, sabit sipariş maliyeti ve elde bulundurma maliyetleri

arasındaki dengeye dayanır. Modelde, sipariş edilen miktar, her bir çevrim süresinin

başlangıcında teslim alınarak çevrim süresi boyunca meydana gelen talebin hepsi bu

stoktan karşılanır. Ekonomik sipariş miktarı modelinde aşağıdaki varsayımlar

yapılmaktadır (Sulak, 2008: 29);

Tedarik süresi sabit veya sıfırdır ve sipariş miktarından bağımsızdır.

Talep sabit ve süreklidir.

Satın alma fiyatı (birim değişken maliyet) sabittir.

29

Stok bulundurma maliyeti stok miktarının doğrusal bir fonksiyonudur.

Sipariş maliyeti her sipariş için sabit ve sipariş miktarından bağımsızdır.

Stoksuzluğa izin verilmemektedir.

Ekonomik sipariş miktarı modelinde amaç işletme için gerekli stokların

maliyetlerini minimum noktada tutmaktır. Bu modelde ortalama bir stok seviyesi

belirlendikten sonra işletme içinde kullanılmaya başlayan stoklar belirlenen ortalama

stok seviyesine düştüğünde işletme tarafından belirlenen malzeme için sipariş verilir.

Sipariş verilen malzemeler işletmeye ulaşıncaya kadar gecen sürede eldeki

malzemeler işletme için yetecek miktardadır (Sulak, 2008: 29). ESM modelinde

mallar direkt işletme tarafından üretilmekte olduğundan birim satın alma maliyetinin

yerini birim üretim maliyeti almaktadır. Bu modelde mamul tedarik süresinin yerini

üretime hazırlık süresi ve sipariş maliyetlerinin yerini ise üretime hazırlık maliyetleri

almıştır (Karaöz, 2003: 86).

2.6. MAKSİMUM MİNİMUM YÖNTEMİ

Bu sistemde stok miktarını kontrol eden ve stokların belirlenen seviyeye

düştüğünde sipariş veren kişiler bulunur. Siparişlerin depoya ulaşma süresi, tedarik

edilme süresini, hangi seviyede stok sipariş edileceğini belirler. Belirlenen seviyeye

düşen stoklar önceden belirlenmiş olan miktar kadar sipariş edilir. Küçük miktarlarda

mal alımları maliyet yükü oluşturacağı için bu yükü engellemeyi amaçlayıp

ekonomik olmayan miktarda mal alımını kısıtlar (Küçük, 2011: 64; Keskin, 2011:

274). İlaçlar piyasadaki sıradan ürünlerden farklıdır. Klinik etkileri vardır.

Hastanedeki ilaçların çeşitli talep özelliklerine sahip olması bu yönteme göre

yönetmek çok uygun olmamaktadır (Kritchanchai ve Meesamut, 2015: 19).

30

2.7. XYZ (KRİTİK DEĞER) ANALİZ YÖNTEMİ

X-Y-Z sınıflandırması, belirli bir tarihe ait mevcut malzemelerin stok maliyet

değerine dayanır. Bu sınıflandırmanın yılda en az bir kez yapılması gerekir

(Malhotra, 2015: 50). Bu analiz yöntemine XYZ (Kritik Değer) analizi adı

verilmektedir. Bu analize göre (Aydemir, 2015: 99);

X: Stok değeri yüksek, depo içerisindeki varyasyon katsayısı düşük

malzemeler

Y: Stok değeri ve varyasyon derecesi orta düzeyli malzemeler

Z: Stok değeri düşük olup varyasyon derecesi yüksek olan malzemeler

Bu sistemde X “düzenli”, Y “salınımlı”, Z ise “düzensiz” kullanılan ya da

ihtiyaç duyulmakta olan malzemeleri ifade etmektedir. X sınıfındaki malzemeler

eksikliğine izin verilemeyecek kadar hayati önem taşıyan malzemelerdir, Y sınıfı

malzemeler belirli bir oranda stokta bulundurulurken belirli oranda stoksuzluğuna

izin verilebilen malzemelerdir. Z sınıfı malzemeler stoksuzluğuna izin verilen daha

az önem taşıyan ve kontrolü X ve Y sınıfına göre daha az önem arz eden

malzemelerdir. XYZ analizi de VED analizi gibi ABC analiziyle bütünleşmiştir

(Tablo 2.1). Bu sistem sayesinde dokuz farklı stok tutma politikası geliştirilmiştir

(Aydemir, 2015: 99).

Tablo 2.1. ABC-XYZ Bütünleşik Analizi

ABC-XYZ X Y Z

A AX AY AZ

B BX BY BZ

C CX CY CZ

Tablo 2.1’de AX grubundaki parçalar miktar olarak az bulunurken envanter

değeri yüksek olan, düzenli tedarik gerektiren ve stoksuzluğuna izin verilmeyecek

düzeyde önemli parçalar olarak sınıflandırılmaktadır. CZ grubunda ki malzemeler ise

envanter değeri düşük düzenli tedarik ve takip gerektirmeyen, stoksuzluğu hayati bir

soruna neden olmayacak derece olan gruptur. Eczaneler tüm klinik birimlerde yatan

hastaların ilaçlarını karşılamaktadırlar (Shiyanbola et al., 2016:36). Eczanelerin

ilaçları etkili bir şekilde yönetebilmeleri için bu gibi stok kontrol tekniklerinden

yararlanmaları gerekir.

31

2.8. ABC (ALWAYS BETTER CONTROL) YÖNTEMİ

ABC yöntemi “Always Better Control” ifadesinin (Gupta ve Kant, 2000)

kısaltılmış hali olup literatürde çoğunlukla uzun ismi yerine kısaltılmış hali olan

ABC olarak kullanılmaktadır. Yönteminin temel ilkesi binlerce çeşit ve ebatta

değişik malzeme stokunu parasal tutarına göre sınıflandırmak ve kontrol altına

almaktır (Anand et al. , 2013:113; Sikdar, 1996: 66-67).

Bu yöntemde malzemelerin yıllık stok parasal değeri yüzdesi ve stok miktarı

içerisindeki yüzdesine göre sınıflandırılmaktadır. Önemli bir stok kontrol ölçme

sistemi olarak görülen bu sistemde stok faaliyetlerinin aşırı veya eksik yapılması gibi

sorunları ortadan kaldırmaktadır. Stok değeri yüksek malzemelerin miktarını düşük

tutup stok değeri düşük olan malzemelerin miktarını yüksek tutarak stok kontrol

faaliyetinin etkinliğini arttırmaktadır (Demirdöğen ve Küçük, 2011: 160).

Şekil 2.1’de görüleceği üzere malzemenin parasal değer yüzdesi A-B-C grubu

malzemelerinde sırasıyla (%) 70, 20 ve 10’nu oluştururken, malzemenin miktar

yüzdesi sırasıyla (%) 10, 20 ve 70’i oluşturmaktadır (Reddy, 2008: 129, Tatar, 1985:

54; Kobu, 2006: 313; Küçük, 2012: 133; Manhas et al. , 2012: 183; Vaz et al. , 2008:

121; Gupta et al., 2007: 326; Khurana et al., 2013: 9; Devnani et al., 2010: 202).

Malzeme Parasal Yüzdesi

Malzeme Miktarı Yüzdesi

Şekil 2.1. ABC Yöntemi

32

ABC grupları arasındaki sınır, işletmenin durumuna ve özelliklerine göre

değişebilmektedir. Ayrıca bazı işletmelerin A-B ve C gruplarını da kendi aralarında

hızlı ve yavaş hareket eden şeklinde alt gruplara ayırdığı görülebilmektedir. Manhas’e

(2012:183) göre ABC grubuna giren malzemeler aşağıdaki gibi

sınıflandırılabilmektedir.

A: Maliyeti oldukça yüksek malzemeler

B: Maliyeti ort