tema 3- salud mental y trabajo - bibliopsi obligat… · web viewla práctica de círculos de...

Descargado en http://www.Psi-Foros.com/

TEMA 3 - SALUD MENTAL Y TRABAJO

Unidad I: Clima Organizacional: Tipos. La Personalidad del Líder y su impacto sobre la Cultura. Clima y accidentes, ausentismo y tasas de rotación. Clima y Relaciones Laborales.

Bruner, Luce. El Clima de Trabajo en la Organización.

Concepciones del clima

El comportamiento de un individuo en el trabajo es función de la persona implicada y de su entornoEn efecto, toda situación de trabajo implica un conjunto de factores específicos en el individuo, tales como las aptitudes y características físicas y psicológicas, y a cambio, ésta presenta entornos sociales y físicos que tienen sus particularidades propias. El individuo aparece entonces como inmerso dentro de un clima determinado por la naturaleza particular de la organización. La forma de comportarse un individuo en el trabajo no depende solo de sus características personales sino también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización.

El clima también es muy importante en el desarrollo de una organización, en su evolución y en su adaptación al medio exterior. Un clima demasiado rígido, una estructura organizacional mal definida y no evolutiva harán que una empresa se deje aventajar fácilmente por sus competidores y entre en una fase de decrecimiento incontrolable.

Para un gerente es esencial diagnosticar y comprender cómo ven sus empleados el clima de su organización y cuáles son los factores dentro del clima que influyen más a estos empleados. A partir de este conocimiento, el gerente podrá entonces planear las intervenciones para modificar el comportamiento de sus empleados, mejorar la productividad y la calidad del trabajo, favorecer las relaciones interpersonales y desarrollar la eficiencia de la organización.

El clima organizacional constituye una configuración de las características de una organización, así como las características personales de un individuo pueden constituir su personalidad.Es un componente multidimensional. Puede descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación, estilo de liderazgo de la dirección.

El clima es un concepto molecular y sintético, como la personalidad. Es una configuración particular de variables situacionales. Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el mismo. Tiene una connotación de continuidad pero no de forma tan permanente como la cultura, por lo tanto puede cambiar después de una intervención particular. Está determinado en su mayor parte por las características, conductas, aptitudes, expectativas de otras personas; por las realidades sociológicas y culturales de la organización.Es fenomenológicamente distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar diferentes climas en los individuos que efectúan la misma tarea. Está basado en las características de la realidad externa tal como las percibe el observador o el actor (la percepción no es siempre consciente). Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse fácilmente.

A

http://www.psi-foros.com/


Tiene consecuencias sobre el comportamiento, porque actúa sobre las actitudes y expectativas que son determinantes directos del comportamiento.

En una forma global, el clima organizacional refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez en elementos del clima. Así se vuelve importante para un administrador ser capaz de analizar y diagnosticar el clima, para: Evaluar las fuentes de conflicto, estrés o insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizaciónIniciar y sostener un cambio que indique los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervencionesSeguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir. El clima se define según la medida perceptiva de los atributos organizacionales. Así, la percepción del medio de trabajo sirve de marco de referencia mediante el cual el empleado interpreta las demandas de su medio y escoge los comportamientos que debe adoptar. Así también la estructura y los procesos organizacionales son las dos grandes variables que componen el clima y que definen todas y cada una de sus dimensiones. Puede haber variaciones en la percepción del clima en función del tipo de profesión o del nivel jerárquico que se ocupe. El clima constituye la personalidad de una organización y contribuye a la imagen que ésta proyecta a sus empleados y al exterior. Teoría del clima organizacional de Likert:

Para Likert, el comportamiento de los subordinados es causado, en parte, por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que éstos perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones sus esperanzas, sus capacidades y sus valores.

La reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es la forma como ve las cosas y no la realidad objetiva. Si la realidad influye sobre la percepción, es la percepción la que determina el tipo de comportamiento que un individuo va a adoptar.

Los cuatro factores que influyen sobre la percepción individual del clima son: El contexto, la tecnología y la estructura del sistema organizacionalLa posición jerárquica que el individuo ocupa y el salario que ganaLos factores personales (personalidad, actitudes, nivel de satisfacción)La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores del clima organizacional

De una forma más especifica, hay tres tipos de variables que determinan las características propias de una organización: Variables causales: son independientes, determinan el sentido en que una organización evoluciona así como los resultados que obtieneVariables intermedias: reflejan el estado interno y la salud de una empresaVariables finales: son dependientes, resultan del efecto conjunto de las dos precedentes. La combinación y la interacción de estas variables permiten determinar dos grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones:

Clima de tipo autoritario:

B



Autoritario explotador: la dirección no les tiene confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función descendente. Los empleados tienen que trabajar en una atmósfera de miedo, castigos y amenazas, ocasionalmente de recompensas y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Las pocas interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen con base en el miedo y en la desconfianza. Aunque los procesos de control están fuertemente centralizados en la cúspide, generalmente se desarrolla una organización informal que se opone a los fines de la organización formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.

Autoritario paternalista: la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalafones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen con condescendencia por parte de los superiores y con precaución por parte de los subordinados. Aunque los procesos de control permanecen centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles intermedios e inferiores. Puede desarrollarse una organización informal, pero esta siempre reacciona a los fines formales de la organización. Bajo este tipo de clima, la dirección juega con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de trabajar en un ambiente estable y estructurado.

Clima de tipo participativo:

Consultivo: la dirección tiene confianza en sus empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad moderada de interacción superior-subordinado, y muchas veces, un alto grado de confianza. Los aspectos importantes de los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. Puede desarrollarse una organización informal, pero esta puede negarse o resistirse a los fines de la organización. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinámico en el que la administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.

Participación en grupo: la dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la organización, y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y confianza entre superiores y subordinados. Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicación muy fuerte de los niveles inferiores. Las organizaciones formales e informales son frecuentemente las mismas. En resumen, todos los miembros forman un equipo para alcanzar los fines y objetivos de la organización establecidos mediante planificación estratégica.

C



Un clima abierto corresponde a una organización que se percibe como dinámica, que es capaz de alcanzar sus objetivos, procurando una cierta satisfacción de las necesidades sociales de sus miembros y en donde estos últimos interactúan con la dirección en los procesos de toma de decisiones. El clima cerrado caracteriza a una organización burocrática y rígida en la que los empleados experimentan una insatisfacción muy grande frente a su labor y a la empresa misma. La desconfianza y las relaciones interpersonales muy tensas son también privativas de este tipo de clima.

Esta teoría postula también el surgimiento y establecimiento del clima participativo como el que puede facilitar la eficacia individual y organizacional, de acuerdo con las teorías contemporáneas de la motivación que estipulan que la participación motiva a las gentes a trabajar. Parece admitido que toda organización que emplea métodos que aseguren simultáneamente la realización de sus fines y las aspiraciones propias a cada uno de sus miembros, tiene un rendimiento superior.

Causas y efectos del clima organizacional

Los efectos del clima organizacional pueden reunirse en dos grandes categorías:Los efectos directos se refieren a la influencia de las propiedades o de los atributos propios a una organización sobre el comportamiento de la mayoría o de una parte de los miembros de la organización. Según este tipo de efectos, los comportamientos de un individuo varían de un clima a otro. El efecto de interacción se refiere a la influencia de los atributos de la organización en personas diferentes, así como a todos aquellos apoyos que el ambiente de trabajo le ofrece al individuo.Así, el clima puede tener efectos sobre el comportamiento de un empleado ya que éste define los estímulos que son o no apoyados dentro de la organización y que vienen a determinar la libertad de acción de los actores en ese sistema. La naturaleza multidimensional del clima hace que las variables que lo componen, sean numerosas y estén en interacción de manera que algunas veces es difícil aislarlas. De la misma forma, los efectos del clima sobre el rendimiento, la productividad o la satisfacción, vienen a apoyar, muy frecuentemente, la naturaleza misma del clima y se suman, en consecuencia, a las causas. Así, una empresa que sufre una baja de productividad por parte de sus empleados buscará, generalmente reforzar su supervisión e, indirectamente, contribuirá a deteriorar aun más la percepción del clima. Por esto, cuando se busca analizar el clima de una organización, es imposible analizar aisladamente las causas de los efectos.

Clima y estructura organizacionales

La estructura es un fenómeno objetivo que influye mucho en el clima, el cual es un fenómeno subjetivo percibido por los integrantes de una empresa.Cuanto más importante es una organización, más numerosos son los empleados dentro de los departamentos, y más riesgos tiene el clima de estar caracterizado por la alienación, la conformidad y la falta de compromiso. El tamaño de la organización tiene un efecto negativo sobre el pro-ceso social en el interior de la organización y sobre las relaciones interpersonales; así, cuanto más grande sea el tamaño de una organización, mas alto será el control emocional, más formales y convencionales los papeles y más estructuradas las tareas mediante leyes o definiciones que la rigen. Las relaciones entre los empleados se vuelven rutinarias, formalizadas y, muy frecuente-mente, reducidas al mínimo a causa de la especialización de tareas. La disolución del poder engendrada por los numerosos niveles jerárquicos confiere un

D



sentimiento de anonimato y aislamiento. También, los individuos perciben de manera diferente el clima, según su nivel jerárquico. Las grandes organizaciones tienen también una tendencia a ser más burocráticas y dan importancia a la planificación de las actividades. Al sentirse poderosas pueden subestimar la gravedad de los problemas a los cuales se tienen que enfrentar. En el mismo orden de ideas, las empresas centralizadas y fuertemente jerarquizadas tienen tendencia a producir climas cerrados, autoritarios, rígidos, forzados y fríos, molestos, por lo tanto, para la creatividad de sus empleados.Reglamentos y políticas

Las políticas y reglamentos formalizados por una organización con respecto a sus empleados tienen un efecto significativo sobre la percepción del clima organizacional de estos últimos. En efecto, estas acciones de la dirección establecen y prescriben un papel de trabajo para el empleado y determinan, por el mismo hecho, el margen de juego de comportamiento admisible a cada emplea-do, es decir, los comportamientos y las interacciones que la dirección juzga necesarios, útiles y eficaces en el ejercicio de sus funciones. Así, el margen de maniobra que le deja la organización al empleado permite a este último hacerse de una opinión sobre el tipo de clima que vive.

Si las políticas y reglamentaciones restringen demasiado la emisión de sus comportamientos, éste se podrá entonces sentir cautivo dentro de una organización impersonal. Una política restrictiva no puede crear más que una atmósfera autocrática y suscitar en los empleados un sentimiento de opresión. Una política tal puede acreditar una cierta eficacia a corto plazo, pero a mediano o largo plazo se corre el riesgo de ver aparecer una baja importante en el rendimiento de los empleados causada por la falta de motivación, por las quejas, quizá por una huelga, una alta tasa de rotación, por el ausentismo, y quizá, por actos de vandalismo. Un clima de coacción desata en los empleados comportamientos que se transforman en derivativos de la presión sentida.

Se ha comprobado que el clima organizacional puede considerarse una variable reguladora en las oportunidades de éxito de un programa de APO (administración por objetivos). La APO es un sistema dinámico cuyo fin es hacer coincidir la necesidad de la empresa de definir y alcanzar los objetivos de expansión y de rentabilidad con la necesidad del administrador de darse y ampliarse. Es una técnica que debería normalmente suscitar la motivación en el individuo mediante la participación personal y las responsabilidades que esto implica. Hay que tener en cuenta cuatro variables importantes par el éxito de dicho programa:El apoyo que da la organización a propósito de la autonomía y las posibilidades de innovación que pueden demostrar sus empleados.La importancia que se da a la formación y al desarrollo del empleado.La seguridad y la retroalimentación vinculados al logro de los objetivos.Las políticas de recompensa y remuneración de la organización.

La práctica de círculos de calidad es una técnica basada sobre todo en el desarrollo de un espíritu y un clima de participación y de colaboración muy estrecha entre la organización y sus empleados, si se quiere interesar a los empleados en este método, antes que nada, hay que hacer que se sientan implicados en la misión de la organización, que puedan influir y que su ayuda sea considerada como importante. Los círculos de calidad no son eficaces más que en las organizaciones en las que el clima de trabajo es participativo y cooperativo. En efecto, solo bajo este tipo de clima se puede explotar la creatividad del individuo.

E



La evaluación del rendimiento se basa en la apreciación sistemática de un subordinado según el trabajo cumplido, según sus aptitudes y las otras cualidades necesarias y esenciales para la buena ejecución de su trabajo. Esta evaluación se lleva a cabo frecuentemente tras la entrevista entre el supervisor y su subordinado y se basa generalmente en observaciones de rendimiento de este último en función de criterios establecidos por un formulario.

Todo buen programa de evaluación debería normalmente seguir dos grupos de objetivos, interdependientes e indisociables que son: los objetivos administrativos, relacionados con el rendimiento directamente observable del empleado respecto al alcance de los objetivos organizacionales de su empleo, y los objetivos de desarrollo de personal, que deberían ser el fin principal perseguido por todo programa de evaluación. Así, la evaluación debería enfocarse al mejoramiento cuantitativo y cualitativo del rendimiento del empleado, al descubrimiento de sus necesidades de formación y al perfeccionamiento, al igual que a sus aspiraciones personales.

A partir de estos supuestos individuales, la dirección debería poder conciliar los objetivos persona-les de sus empleados con los objetivos de la organización. Finalmente, este tipo de programa debe-ría tener por objetivo mejorar la comunicación entre lo superiores jerárquicos y sus subordinados y llegar a una mejor comprensión de los objetivos mutuos de trabajo.

Por otra parte, el éxito de un programa de evaluación, frente al alcance de sus objetivos, reside en el establecimiento de un clima organizacional abierto y participativo. La evaluación no debe verse esencialmente como una medida de control sino más bien como un proceso que estimule al empleado para utilizar y desarrollar sus propias potencialidades.

Poder, liderazgo y clima

Los diferentes tipos de clima organizacional susceptibles de ser analizados pueden también definir-se en función de las diferentes formas de poder que pregonan y utilizan los directores de empresa. Por ejemplo, un clima autoritario se caracteriza por el uso de castigos y de recompensas por parte de la dirección para controlar a los empleados mientras que un clima participativo se distingue por el ejercicio de un poder de experto que da al superior la imagen de un jefe de equipo ante los ojos de sus empleados. Así el clima participativo no se caracteriza por un dejar hacer de la dirección, sino más bien por una integración de los procesos de control y de decisión que está diseminada en todos los niveles jerárquicos de la organización.

La teoría de la contingencia (situacional) muestra que un administrador eficaz es aquel que adapta su estilo de liderazgo al ambiente y a su situación de trabajo.

La teoría del sistema de reproducción de líderes estipula que, en un clima particular, los individuos promovidos recientemente a un puesto de autoridad adoptan el estilo de liderazgo de su predecesor, puesto que perciben que su comportamiento es reconocido y apoyado en la organización. En virtud de sus componentes, el clima estructura el aprendizaje social en el interior de una organización. El refuerzo y el aprendizaje continuos, apoyados por el clima, podrían explicar la persistencia de un tipo de liderazgo particular y la resistencia al cambio que se puede observar en los líderes.

Clima y relaciones de trabajo

F



Dada la estrecha relación que existe entre el clima organizacional y la satisfacción, es obvio que el clima ejerce una influencia a nivel de las relaciones de trabajo. En efecto, la percepción de tener poder y de jugar un papel importante dentro de una organización constituyen predisposiciones para el deseo de sindicalización de los empleados. Cuando un individuo se siente preso en el interior de un sistema totalitario de una organización fría, rígida y burocrática, éste va a buscar mecanismos que le permitan hacerse escuchar. La sindicalización se vuelve entonces un mecanismo legal, socialmente reconocido, que permite en sus afiliados la posibilidad de ejercer una cierta influencia en su contexto de trabajo. Las tensiones y el aspecto impersonal de ciertos climas y la ausencia o debilidad de las fuentes de comunicación puede empujar a los empleados a desear una cierta forma de representación formal para expresar sus quejas. El aspecto arbitrario de ciertas políticas, así como la ambigüedad de papeles y la incertidumbre en las decisiones harán que los participantes de un sistema busquen asegurar su ambiente y, por lo mismo, tiendan a agruparse.

Una administración eficaz de las quejas debe verse como una parte integral de la salud organizacional. La utilización constructiva de un procedimiento de quejas se caracteriza por:

Administración del conflicto: históricamente se borraban los conflictos, que eran considerados como temas tabúes y malsanos que debían esconderse frente al mundo y reprimirse. Hoy, los conflictos pueden interpretarse como una situación de aprendizaje que permite examinar la forma en que estos pueden prevenirse o minimizarse. La dirección puede así utilizar la información que saca de los conflictos para analizar la imagen que proyecta a sus empleados y para ver también de qué manera puede mejorar la organización y desarrollarla. Al tratar de manejar los conflictos, la dirección está obligada a inclinarse a los problemas existentes y al clima de trabajo reinante.

Definición de papeles: el papel es un componente importante del clima que contribuye al deseo de sindicalizarse. Cuando los papeles están mal definidos o son ambiguos, los riesgos de conflictos personales, interpersonales y organizacionales son excesivamente grandes, y como el ser humano no puede soportar estar en un estado de inseguridad, entonces buscará controlar y estructurar su ambiente. Este mecanismo de control puede tomar entonces la forma de un sindicato.

Comunicación: las huelgas, las quejas, y aun el deseo de sindicalizarse pueden ser vistos como medios por los cuales los empleados transmiten su descontento o su insatisfacción a la dirección de su empresa cuando el clima de la organización no permite o no facilita otras formas de comunicación. Las empresas que tienen climas cerrados no tienen generalmente más que una fuente de comunicación de tipo descendente. Por eso, cuando todos los medios de comunicación ascendentes están bloqueados, surgen inmediatamente vías colaterales que se desarrollan y que pueden tomar la forma de rumores, de actos delictivos, de huelgas, de quejas y de militancia sindical. Es claro que el establecimiento de un buen sistema de comunicación ascendente, descendente y lateral puede mejorar el clima y reducir los recursos de los empleados respecto a toda otra forma de comunicación. La sindicalización y las quejas pueden entonces ser consideradas como los medios de que se vale el empleado para asegurarse de un control sobre su ambiente.Clima, accidentes, ausentismo y tasas de rotación

G



El accidente puede definirse como un hecho no planeado que interrumpe una actividad normal cualquiera. Este hecho puede causar daños personales (heridas), daños a la propiedad o a otros.Generalmente se dice que hay dos grandes causas de accidentes: causas externas: las condiciones físicas, mecánicas o químicas peligrosas presentes en los lugares de trabajo; y causas internas: los comportamientos personales peligrosos. Entre estos dos tipos de causas, el clima organizacional ejerce una acción a nivel de los comportamientos susceptibles de provocar un accidente.El empleado que percibe el clima de su empresa como malsano, cerrado o rígido, desarrollará una actitud negativa frente al trabajo que lleva a cabo.Los accidentes son más numerosos en las organizaciones que presentan tasas bajas de movilidad y pocas oportunidades de cambio o de promoción, puesto que esto puede llevar al desarrollo de actitudes de indiferencia hacia el trabajo. El accidente también está muy relacionado con la frustración de necesidades, en particular, de aquellas que se refieren al cumplimiento o dominio de una tarea, a la autonomía y a la implicación en la toma de decisiones. La satisfacción de estas necesidades no implica solamente el dominio o el cumplimiento en sí, sino también un estatus de reconocimiento.El clima determina también el nivel de riesgos a los cuales se puede exponer un empleado. Entre más forzado sea el clima, más susceptible será el empleado de tomar riesgos inútiles, ciegamente, para querer demostrar su capacidad en el trabajo. En el mismo orden de ideas, un clima así puede provocar un sentimiento de frustración en el empleado, ya sea porque se sienta vejado, o porque le sea difícil soportar la tensión de su atmósfera de trabajo. As, la vigilancia, el nivel de conciencia y la atención del individuo están normalmente afectadas por los cambios en la carga de trabajo y por la tensión que surge del medio de trabajo. El accidente puede entonces darse porque el empleado es incapaz de concentrarse y de poner atención a los riesgos. El individuo también puede adoptar comportamientos agresivos y hostiles, rudos y bruscos que pueden degenerar en accidentes, todo esto debido a la frustración que resiente. El vandalismo y el sabotaje recaen más frecuentemente en aquellos que cometen estos actos.La importancia que una organización le da a los programas de salud y de seguridad en el trabajo es un indicador del tipo de clima que puede existir intramuros.

El ausentismo está también muy ligado a la percepción de un clima organizacional malsano, cerrado o autócrata. El ausentismo, por razones diferentes a las de enfermar es una forma de retraso temporal o momentáneo de una organización, una forma de dimisión parcial que se da cuando el empleado sufre demasiadas presiones, molestias o insatisfacciones.El ausentismo conlleva para la organización un trastorno en su ritmo de trabajo, porque reduce o modifica las tareas de un departamento o grupo de empleados y produce accidentes o incidentes, puesto que los ausentes frecuentemente se reemplazan con personal menos experimentado.El ausentismo puede también interpretarse en función del concepto de equidad. El empleado, al ausentarse, busca recuperar aquello que la organización no le ha dado o le ha quitado.

Las mismas consideraciones con respecto al ausentismo pueden extenderse a las tasas de rotación.Así, las empresas que tienen un clima autoritario o cerrado son susceptibles de registrar una tasa más alta de rotación que sus homólogas que tienen climas más participativos.

Satisfacción y rendimiento

H



El clima organización tiene un efecto directo sobre la satisfacción y el rendimiento de los individuos en el trabajo. Cuando un individuo puede encontrar dentro de los componentes de una organización una adecuación o una respuesta a sus necesidades, entonces estará satisfecho.La satisfacción en el trabajo varía según la percepción que tenga el individuo del clima organizacional. Las principales dimensiones del clima implicadas en esta relación son: las características de las relaciones interpersonales entre los miembros de la organización; la cohesión del grupo de trabajo; el grado de implicación en la tarea y el apoyo dado al trabajo por parte de la dirección.

Resulta entonces que los miembros de una organización que tienen una buena percepción de su clima tienen tendencia a estar más satisfechos en su trabajo. A pesar de todo, es posible hacer una distinción muy clara entre el clima organizacional y la satisfacción en el trabajo. El clima está ligado a las percepciones directas en el trabajo o a la situación organizacional y la satisfacción implica una evaluación de las condiciones de trabajo o de la organización. La satisfacción representa entonces el aspecto afectivo de la percepción individual.

También el rendimiento está influenciado por el clima, pues este está función de las capacidades de un individuo y de un clima organizacional que permita la utilización de las diferencias individuales. Sin embargo, el efecto sobre éste es menos importante que sobre el nivel de satisfacción. Resumen

Algunas variables, tales como el tamaño y dimensión de una empresa así como sus reglamentos y políticas, son susceptibles de influir sobre la percepción del clima. Todos estos factores pueden crear un sentimiento de anonimato o de opresión en los empleados.El clima organizacional actúa sobre el comportamiento de los miembros de una organización puesto que se encuentra en la base misma de la definición que estos últimos hacen de su ambiente y de su trabajo. El clima actúa como un marco de análisis a partir del cual los empleados interpretan las exigencias de su empresa y los comportamientos a adoptar. El éxito de ciertos programas organizacionales (evaluación del rendimiento, APO, círculos de calidad, etc.) está estrechamente relacionado con la percepción de un clima participativo o abierto por parte del empleado. Es en el interior del clima que suscita la confianza y la cooperación donde un individuo buscará implicarse e integrarse a la vida de su institución.Los actos delictivos (robos, vandalismo y sabotaje) están también relacionados en cierta forma con el clima organizacional. Así, un empleado que perciba su clima de trabajo como abierto y participativo, tendrá una mayor tendencia a implicarse en la vida de su organización y a respetar la propiedad organizacional que él considerará como suya. El poder y el liderazgo ejercidos en el interior de una institución son imagen del clima reinante dentro de ella. En efecto, un clima particular no refuerza más que los actos acordes con su título.La percepción del clima tiene también un efecto sobre la calidad de las relaciones de trabajo. Cuan-do los participantes se sienten molestos y frustrados se sindicalizan.En fin, los accidentes de trabajo, las tasas de ausentismo y de rotación altas son privativos de organizaciones en que el clima se percibe como autoritario por sus miembros, mientras que los niveles elevados de satisfacción y de rendimiento se relacionan con climas abiertos o participativos.

Vries y Miller. La organización neurótica.

I



La personalidad del presidente ejecutivo puede en muchas e importantes maneras influir en la estrategia e incluso en la estructura, y es indudable que puede influir en la cultura organizativa. Hipótesis: hay un vínculo entre el estilo neurótico de un líder y la conducta de la organización. Creemos que las fantasías intrapsíquicas de los miembros clave de una organización son factores importantes que influyen en su estilo neurótico predominante, factores que, a su vez, harán aflorar fantasías compartidas que la impregnan en todos sus niveles funcionales, tiñen su cultura y conducen a un estilo de adaptación que será dominante en ella. Este estilo influirá en gran manera en las decisiones sobre estrategia y estructura.

Nuestro modelo será aplicado principalmente a organizaciones enfermas y de mal funcionamiento, en las cuales buena parte del poder de toma de decisión está centralizado en las manos del líder.Es típico que las empresas sanas manifiesten una variedad de estilos de personalidad ejecutiva demasiado amplia para que cualquiera de ellos determine de forma profunda estrategia y estructura.

Lo que intentamos hacer es reconocer los significantes que dan forma a las configuraciones organizativas, que nos permiten comprender la estructura formal e informal, lo que sucede a nivel de la fantasía compartida de la organización. Buscamos también, el significado que hay detrás de esos significantes, lo que los hace surgir y es significado por ellos.Las características neuróticas de los ejecutivos parecen ser la causa de la uniformidad en la cultura organizativa, bajo la forma de mitos, historias y creencias compartidas. Sobre la base de estos cinco estilos neuróticos comunes y sus fantasías asociadas, creemos que es posible elaborar una taxonomía predictiva útil sobre la disfunción organizativa: un indicio significativo de que la personalidad del presidente ejecutivo puede ser la fuente del problema será que los síntomas estén relacionados temáticamente; en su conjunto, formarán una gestalt o configuración de signos, los que aparecerán como manifestaciones directas de un estilo neurótico concreto. Dados algunos aspectos de cada configuración, se pueden pronosticar muchos de los demás. Estas gestalts manifiestan complementariedades mutuas entre sus elementos y revelan la génesis de debilidades organizativas concretas y la forma en que éstas van ligadas a estrategias, estructura, cultura organizativa y personalidad directiva.

Los problemas organizativos están muy sólidamente arraigados, siendo su etiología los profunda-mente enraizados estilos neuróticos y fantasías intrapsíquicas de los altos ejecutivos; que se exhiben en un amplio abanico de aspectos estructurales, estratégicos y míticos; se refuerzan y penetran mutuamente y son, por tanto, resistentes al cambio. Los agentes de cambio en la organización solo serán eficaces si llegan a las raíces de las disfunciones. Los cambios fragmentarios no servirán de mucho y los revolucionarios son caros, difíciles de ejecutar y políticamente inconvenientes.

Características Fantasía PeligrosParanoide Recelo y desconfianza hacia

los demás; hipersensibilidad y hipervigilancia; prontitud para responder a amenazas percibidas; extrema preocupación por los motivos

No puede fiarme de nadie de verdad; hay una fuerza superior amenazante que va por mí; más me vale estar en guardia.

Distorsión de la realidad debido a la preocupación porque se confirmen las sospechas; pérdida de capacidad para la acción espontánea debido a

J



escondidos y significados especiales; despliegue de atención intenso; frío, racional, no emocional

actitudes defensivas.

En la organización paranoide el recelo de la dirección se traduce en un primordial énfasis en el espionaje en la organización y en el control. Los sistemas de información a la dirección son muy sofisticados en sus sistemas para escrutar el entorno y controlar los procesos internos. El entorno se estudia para identificar amenazas y retos que pueden proceder del gobierno, la competencia y el cliente. Los controles adoptan la forma de presupuestos. La paranoia del grupo de alta dirección influye en el modo de toma decisiones de los ejecutivos. A fin de garantizar una reacción adecuada ante las amenazas, las tomas de decisión van acompaña-das de gran cantidad de análisis y suelen ser excesivamente consultivas. Otra característica organizativa es la centralización del poder en manos de aquellos presidentes ejecutivos y sus consejeros que diseñan los sistemas de control e información. Las estrategias son más reactivas que proactivas: los retos externos llegan hasta los directores que hacen lo que pueden para darles respuesta. Acarrea un considerable conservadurismo. El nivel de innovación producto-mercado quedará ligeramente rezagado respecto de la competencia. No obstante, la empresa paranoide será, en general, bastante sensible a su entorno. El deseo de reducir puede llevar a la diversificación, que exige mecanismos de control y procesado de información más complejos, lo cual a su vez refuerza el potencial paranoide. La paranoia corporativa puede surgir como efecto de un periodo de retos traumáticos, de un entorno dinámico muy hostil.

Características Fantasía PeligrosCompulsivo Perfeccionismo; preocupación

por los detalles; insistencia en que los demás se sometan a su manera de hacer las cosas; relaciones vistas en términos de dominio y sumisión; falta de espontaneidad; incapacidad para relajarse; meticulosidad; dogmatismo, obstinación.

No quiere estar a merced de los acontecimientos; tengo que dominar y controlar todas las cosas que me afectan.

Orientación hacia adentro; indecisión y aplaza-miento; inhibición debida al miedo de cometer errores; incapacidad de desviarse de una actividad planeada; excesiva dependencia a reglas, dificultad para ver todo el cuadro.

La organización compulsiva está afectada por el ritual; hasta el último detalle de una operación es planificado con antelación y puesto en práctica de forma rutinaria y preprogramada. Se hace hincapié en la minuciosidad, la integridad y la conformidad a procedimientos estándar y bien establecidos. Estas son las tendencias principales manifestadas por la estructura, proceso de toma de decisión y estrategias de la empresa compulsiva. Al igual que la empresa paranoide, hay una fuerte insistencia en los controles formales. La diferencia es que en la empresa compulsiva los controles están destinados a controlar las operaciones in-ternas, la eficacia de la producción, el programa, más que sobre las condiciones del exterior.Se desarrolla un elaborado conjunto de políticas formales, reglas y procedimientos. La organización es tremendamente jerárquica. Esta constante preocupación por el dominio y la

K



sumisión se ha visto reforzada por periodos en la vida de la empresa en los que realmente perdieron el control y quedó a merced de otras organizaciones o entidades. En consecuencia, los ejecutivos compulsivos procuran reducir la incertidumbre a todo coste y alcanzar un objetivo específico, de un modo determinado. Tienen ideas claras y muy bien fijadas. Tienden a concentrarse en un mercado objetivo claramente circunscrito. Por desgracia, el tema escogido puede perder su relevancia a la luz de nuevas condiciones de mercado, pero el énfasis en métodos tradicionales y la fuerte orientación interior impiden darse cuenta de este hecho. El cambio es difícil; su fijación en una línea concreta de pensamiento hace que una nueva orientación estratégica sea difícil de llevar a cabo. Por lo general, un cambio de rumbo va precedido de un prolongado periodo de dudas y ambivalencia debido a la dificultad existente para flexibilizar las reglas fijadas para la toma de decisiones. El entorno externo ha de ser bastante estable y no presentar demasiados retos; de lo contrario, la empresa compulsiva, tan programada, perecerá rápidamente.

Características Fantasía PeligrosDramático Auto dramatización; excesiva

expresión de emociones; incesante demanda de atención; preocupación narcisista; anhelo de actividad y emociones; alternancia entre idealización y de-valuación de los demás; tendencia a la explotación; incapacidad para concentrarse o atención concentrada en un solo pto.

Quiero conseguir la atención e impresionar a la gente que cuenta en mi vida

Superficialidad, sugestionabilidad; riesgo de actuar en un mundo no objetivo; acción basada en palpitos; sobre-reacción ante acontecimientos menores; los demás pueden sentirse utilizados y maltratados.

Las empresas dramáticas son hiperactivas, impulsivas, aventureras y peligrosamente desinhibidas. Se enfrentan de modo poco metódico a muchos proyectos, productos y mercados dispares. El estilo de toma de decisiones se caracteriza por la audacia, por ser irreflexiva, por la asunción de riesgos y la diversificación. La mayoría de los movimientos estratégicos se hacen al servicio de la grandiosidad; la meta es el crecimiento desbocado. La estrategia de la organización es función de las necesidades fuertemente narcisistas del presidente de su deseo de conseguir atención y notoriedad. La estrategia no es en modo alguno consistente o integrada. La estructura es en exceso primitiva para la amplitud de su mercado de productos.Hay demasiado poder concentrado en el presidente ejecutivo. De esta excesiva centralización se sigue la ausencia de un sistema de información eficaz: los presidentes ejecutivos realizan pocos estudios de entorno porque tienen poco tiempo y prefieren actuar siguiendo su intuición más que hacerlo de acuerdo con los hechos. Además, el esfuerzo del líder por conseguir el dominio obstaculiza una comunicación interior eficaz y, además, ésta se efectúa solo de arriba abajo.

Características Fantasía PeligrosDepresivo Sentimientos de culpa, de

falta de valor, auto reproches, insuficiencia; sensación de desamparo y desesperanza, de estar a merced de los

Es inútil intentar cambiar el curso de mi vida; simplemente no soy lo bastante bueno

Actitud abiertamente pesimista; dificultades de concentración y ejecución; inhibición de acción, indecisión

L



acontecimientos; disminución de la capacidad de pensar con claridad; pérdida de interés y motivación; incapacidad de experimentar placer.

Define a la organización depresiva la inactividad, la falta de confianza, el extremo conservadurismo y una insularidad fomentada burocráticamente caracterizan a la organización depresiva. Hay un ambiente de fuerte pasividad y falta de propósito; lo único que llega a hacerse es lo que ha sido programado y rutinizado y no exige una iniciativa especial. Adquiere un carácter de automatismo.La mayoría de estas empresas se encuentran en entornos estables, único escenario en el que pueden sobrevivir, sirven a un mercado maduro y han utilizado la misma tecnología automatizada.Aunque es jerárquica en tanto que la autoridad formal está basada en la posición más que en la capacidad, la cuestión del poder en el interior de la organización no es muy dominante. No hay un líder auténtico (vacío de liderazgo), el cual no muestra evidencias de tomar decisiones de importancia; el control y la coordinación son ejercidos mediante programas y políticas formalizados. Las sugerencias de cambio encuentran resistencia y parece prevalecer la inhibición de toda acción; es como si el grupo de dirección compartiera un sentimiento de impotencia e incapacidad.Hay un enfoque hacia adentro del sistema de información. Las empresas automáticas y pasivas están satisfechas con el status quo no se ocupan de reunir información para descubrir las amenazas y debilidades de los mercados; no abren canales internos de comunicación para proporcionar información a los que toman las decisiones ni para fomentar la colaboración entre los especialistas.

Características Fantasía PeligrosEsquizoide Separación, no implicación,

reserva; sensación de distancia-miento; falta de pasión o entusiasmo; indiferencia a elogios o criticas; falta de interés en el presente o el futuro; apariencia fría, impasible.

El mundo real no me ofrece satisfacción; mis interacciones con los demás al final siempre fracasan y causan daño, por eso es más seguro permanecer distante.

El aislamiento emocional provoca frustración de las necesidades de dependencia de los demás; como resultado puede producir-se desconcierto y agresividad.

En la organización esquizoide, al igual que en la depresiva, hay vacío de liderazgo. Su presiden-te evita las interacciones porque teme las complicaciones. Los líderes esquizoides perciben el mundo como un lugar infeliz, lleno de individuos frustradores; en consecuencia, se inclinan a soñar despiertos para compensar su falta de realización personal.En algunas organizaciones, el segundo nivel de ejecutivos compensará lo que le falta al líder con su propio entusiasmo y extraversión. También, a menudo la organización esquizoide puede convertir-se en un campo de batalla político, un caldo de cultivo para oportunistas que persiguen sus fines. En este marco, no se desarrolla ninguna estrategia producto-mercado concertada e integrada. No hay ningún sentido claro de dirección; el poder efectivo para la elaboración de estrategia reside en una coalición cambiante de directores de segundo nivel, que quiere hacer carrera y procuran influir en el indeciso líder. Como resultado, la empresa va sin rumbo fijo, realizando cambios incrementa-les en un área y revocándolos luego, cuando un nuevo grupo de directores gana influencia.

M



La estrategia se convierte en producto de los fines, poder y politiqueo individual, más que de cualquier amenaza u oportunidad percibida en el entorno exterior. Por añadidura, el conservadurismo acompaña la falta de objetivos de la empresa y las iniciativas de un grupo de directores se ven neutralizadas por la de otro grupo políticamente opuesto; como resultado, solo se producen pequeños cambios fragmentarios incrementales.Los directores de segundo nivel rara vez colaboran de forma eficaz, y por ello, la estructura toma la forma de feudos independientes en estado de guerra o, por lo menos, no cooperativos. Lo dividido de la organización bloquea una coordinación y comunicación interfuncional efectiva. La información se utiliza mas como fuente de poder que como vehículo para alcanzar una adecuación eficaz; se levantan barreras muy reales para impedir la libre circulación de información. Pero este no es el único fallo, el otro es la ausencia de exploración del entorno; todo está enfocado hacia adentro.

FUERZAS Y DEBILIDADES DE LOS CINCO ESTILOS DE ORGANIZACIÓN

Estilo Fuerzas potenciales Debilidades potencialesParanoide Buen conocimiento de

amenazas y oportunidades dentro y fuera de la empresa. Reducido riesgo de mercado por diversificación.

Falta de estrategia concertada y consistente; pocas comparaciones diferenciales. Inseguridad y desencanto entre directivos de segundo nivel debido al clima de desconfianza.

Compulsivo Buenos controles internos y operación eficiente. Estrategia producto-mercado bien integrada y enfocada.

Tradiciones abrazadas tan firmemente que estrategia y estructura se vuelven anacrónicas. Cosas tan pro-gramadas que las disfunciones burocráticas, la in-flexibilidad y las respuestas inadecuadas devienen habituales. Descontento de los directivos debido a su falta de influencia y arbitrio; ahogo de iniciativas.

Dramático Crea el impulso para atravesar la fase inicial de una empresa. Algunas buenas ideas para revitalizar empresas cansa-das.

Estrategias inconsistentes que tienen un elemento de riesgo muy alto y hacen que los recursos se despilfarren innecesariamente. Problemas para controlar operaciones muy diseminadas y restablecer su rentabilidad. Políticas de expansiones temerarias y peligrosas. Inadecuado papel representado por directivos de segundo nivel.

Depresivo Eficacia en los procesos internos.Estrategia concentrada.

Estrategias anacrónicas y estancamiento de la organización. Confinamiento en mercados moribundos. Débil posición competitiva debido a líneas de productos pobres. Directivos apáticos e inactivos.

Esquizoide Directivos de 2do nivel participan en la formulación de la estrategia; pueden aplicarse diversos puntos de vista

Estrategia inconsciente o vacilante. Cuestiones decididas por medio de negociaciones políticas más que por hechos. Falta de liderazgo. Clima de desconfianza y recelo, que impide la colaboración.

N


tema 3- salud mental y trabajo - bibliopsi obligat… · web viewla práctica de círculos de...

Documents