tempus ib_jep 14337-99 – expo - virtuálne … · web viewprojekt bude mať veľký vplyv na...

Technická univerzita v Košiciach

Ekonomická fakulta

PROJEKTOVÝ MANAŽMENT

Tomáš Sabol – František Babič – Peter Macej

Košice, 2012

Autori: prof. Ing. Tomáš Sabol, PhD. Ing. František Babič, PhD.Ing. Peter Macej

Recenzenti: prof. Ing. Ľudovít Mesároš, CSc., Ing. Martin Džbor, PhD., MBA

Technická korekcia textu: Ing. Martin Vejačka, PhD.; Ing. František Babič, PhD.

Tento materiál je autorské dielo chránené Autorským zákonom SR a súvisiacimi zákonmi. Všetky práva vyhradené.

Okrem zákonom povolených prípadov, žiadna časť tohto materiálu nesmie byť reprodukovaná a šírená akoukoľvek formou a prostriedkami bez predošlého písomného súhlasu autorov.

Vydavateľ: Technická univerzita v Košiciach

Ekonomická fakulta

Letná 9, 042 00 Košice

http://www.tuke.sk

http://www.tuke.sk/

Príhovor autorovDobrá kniha nám povie pravdu o hrdinovi, zlá o autorovi.

Gilbert Keith Chesterton

Táto kniha je určená ľuďom, ktorí sa v práci alebo v osobnom živote rozhodli realizovať zložité, štruktúrované aktivity zamerané na dosiahnutie vopred definovaných cieľov použitím metód a techník projektového manažmentu. časť knihy je špeciálne zameraná na medzinárodné vedecko-výskumné projekty (najmä tie, financované Európskou komisiou v rámci Rámcových programov EÚ), takže je určená aj záujemcom o tento typ projektov. Veríme, že knihu využijú aj študenti vysokých škôl a rôznych kurzov v oblasti projektového manažmentu, ako aj všetci tí, ktorí sa chcú zdokonaliť v praktickej aplikácii projektového manažmentu

Mimochodom, súčasná doba priniesla aj infláciu vo využívaní slova „projekt“, ktoré sa používa na označenie mnohých činností – a to nie vždy oprávnene. Nech sa už jedná o akýkoľvek typ projektu, aplikácia projektového prístupu by mala zefektívniť, systematizovať a profesionalizovať túto činnosť a zvýšiť pravdepodobnosť dosiahnutia definovaných cieľov. Projektový manažment má veľmi široké použitie, projektom môže byť založenie novej firmy, návrh a realizácia výskumnej úlohy, resp. začatie výroby nového produktu, odštartovanie poskytovania nových služieb zákazníkom, presťahovanie kancelárie, ale aj vývoj raketoplánu alebo organizácia olympijských hier.

Projektový manažment prináša súbor prístupov, postupov a praktík ako efektívne a najmä úspešne riadiť projekty, keďže v mnohých prípadoch projekty končia neúspechom z rôznych dôvodov (najmä z dôvodu nesystematického riadenia). Toto tvrdenie je podložené napr. výsledkami prieskumu spoločnosti Ernst & Young v 66 spoločnostiach (50% s minimálne 500 zamestnancami, 50% s menej ako 500 zamestnancami) na Slovensku a v Českej republike. V roku 2010 sa každý piaty projekt skončil s 20% oneskorením, každý siedmy prekročil rozpočet o 10 až 20%, a pred plánovaným dokončením boli zastavené alebo zrušené štyri z desiatich projektov. Tieto pomerne nepovzbudzujúce zistenia potvrdzujú potrebu vyššieho dôrazu na získavanie teoretických, ale aj praktických zručností v oblasti projektového manažmentu na všetkých úrovniach a vo všetkých oblastiach. Ak teda myslíme vážne slová o znalostnej ekonomike, v rámci ktorej by sa mal znižovať podiel rutinných, dlho sa opakujúcich činností (vyplývajúcich aj z dlhých inovačných cyklov), a na druhej strane zvyšovať podiel kreatívnych, inovačných aktivít s narastajúcou zložitosťou,

ktorých úspešnosť závisí na efektívnom využívaní multidisciplinárnych znalosti a efektívnej spolupráci hlavných nositeľov týchto znalostí - ľudí.

Toto je druhé vydanie tejto knihy. V porovnaní s prvým vydaním (v roku 2001) je toto vydanie výrazne prepracované – na jednej strane boli vypustené prílohy o predvstupových fondoch EÚ a podporných programoch, na druhej strane bola aktualizovaná časť o projektoch Rámcových programov EÚ (s dôrazom na praktické rady a informácie o 7. Rámcovom programe), , bola doplnená časť o technikách strategického plánovania a rozšírené kapitoly o jednotlivých fázach projektu (najmä organizovanie, plánovanie, návrh, a čiastočne aj kontrola projektu). Pričom všeobecné informácie o Rámcovom programe táto verzia neobsahuje – tieto informácie si záujemcovia môžu nájsť na oficiálnych informačných stránkach.

Pochopenie obsahu tohto textu nepredpokladá žiadne špeciálne vedomosti, stačia základné poznatky z manažmentu, matematiky, informačných technológií, k tomu zdravý rozum a ochota učiť sa. Pri písaní tejto knihy autori kládli dôraz na praktické aplikácie projektového manažmentu, opierajúc sa aj o ich vlastné skúsenosti, najmä v oblasti medzinárodných vedecko-výskumných projektov. Teoretické poznatky sú tu uvedené len do tej miery, do akej sú potrebné pri praktickej realizácii projektov strednej zložitosti, t.j. projektov pozostávajúcich z niekoľko desiatok aktivít.

Nikto sa po prečítaní tejto knihy nestane, bez dodatočných praktických skúseností, expertom na manažment projektov. Môže však poslúžiť ako úvod do problematiky, aká si referenčná „príručka“ pre vzdelávanie budúcich manažérov projektov (Project managers), ale aj ako zdroj poučenia pre členov vrcholového manažmentu, ktorí zadávajú úlohy vo forme projektov a pod. Z praktického hľadiska môže slúžiť ako pomôcka pri vypracovaní kontrolného zoznamu (checklist) - na čo by sa nemalo zabudnúť pri manažovaní projektu.

V každom prípade, autori budú považovať za úspech, ak prečítanie tejto knihy Vás bude inšpirovať k iniciovaniu a návrhu nejakého projektu, resp. povedie k lepším výsledkom v projekte, ktorý už realizujete.

Váš úspech ako manažéra projektu sa bude merať schopnosťou zabezpečiť, aby výsledok spĺňal požadované špecifikácie, projekt bol realizovaný včas, v rámci definovaného rozpočtu a iných (ľudských, technologických) zdrojov. To sú ohraničenia, ktoré je potrebné splniť1.

Keďže Slovenská republika dlhodobo zaostáva vo využívaní finančných zdrojov EÚ na financovanie vedecko-výskumných a inovačných projektov a 1 S neohraničenými zdrojmi a s neohraničenými sľubmi pracujú iba ultraľavicoví

politici a „ekonómovia“. 6

zároveň vytrvalo bedáka nad zúfalým stavom v tejto oblasti, čo zatiaľ neprináša žiadaný efekt, autori prezentujú aj užitočné myšlienky z tejto oblasti dúfajúc, že prezentované poznatky aspoň čiastočne prispejú k zvýšeniu efektívnosti využívania týchto dočasne dostupných zdrojov.

Základné poznatky z projektového manažmentu, ktoré môžete získať pomocou tejto knihy vám budú stačiť k príprave a realizácii jednoduchších projektov. Ďalšie rozvíjanie zručností v tomto smere si vyžaduje absolvovanie kurzov projektového manažmentu, štúdium odbornej literatúry, ale najmä získavanie praktických skúseností pri príprave a manažmente projektov. Ako v iných oblastiach, ani táto teória nie je tak bohatá, aby vás pripravila na všetko, čo vás v praxi nakoniec stretne.

Kniha je výsledkom tímovej práce, František Babič je autorom častí popisujúcich modely životného cyklu projektu, procesný pohľad na projekt, najznámejšie štandardy v oblasti projektového manažmentu, portfólio manažment, štúdie uskutočniteľnosti a SWOT analýzu a manažérsku mriežku. Okrem toho prispel aj do ďalších častí knihy ako klasifikácia projektov, či ako vytvoriť víťazný tím. Spolu s Petrom Macejom vytvorili grafickú stránku knihy a kapitolu venovanú softvéru na podporu manažmentu projektov. Peter Macej je aj spoluautorom časti „Vzorové príklady“. Autorom ostatných častí je Tomáš Sabol. Podklady k praktickým príkladom (kapitola 12) poskytli John Marsh a David John Hallet z University of Wolverhampton vo Veľkej Británii, za čo im patrí srdečná vďaka.

Touto formou by sa chceli autori poďakovať aj recenzentom, prof. Ing. Ľudovítovi Mesárošovi, CSc. a Ing. Martinovi Džborovi, PhD., MBA, za ich pripomienky a návrhy smerujúce k zvýšeniu kvality tejto knihy. Snažili sme sa tieto pripomienky a návrhy čo najlepšie zakomponovať do výslednej verzie knihy, ale samozrejme sme otvorení prípadnej kritike alebo ďalším pripomienkam, ktoré sa objavia po jej prečítaní. Prípadné komentáre, poznámky, návrhy k obsahu, resp. upozornenia na chyby a nedostatky tejto publikácie posielajte prosím na emailovú adresu [email protected].

Autori vám želajú veľa radosti z objavovania nových poznatkov a úžitok z ich aplikácie.

A na záver ešte jeden citát, platnosť ktorého v kontexte tejto knihy už necháme na čitateľovi:

Zdá sa, že niektoré knihy neboli napísané preto, aby sme sa z nich poučili,

mailto:[email protected]

ale preto, aby sme vedeli, že ich autor niečo vedel.

J. W. Goethe

Tomáš Sabol, František Babič a Peter Macej

Košice, marec 2012

8

O autoroch knihy

prof. Ing. Tomáš Sabol, CSc. Vyštudoval technickú kybernetiku na Technickej univerzite v Košiciach (vtedy Vysokej škole technickej). Od roku 2000 pôsobí na Ekonomickej fakulte Technickej univerzity v Košiciach, predtým pôsobil na Fakulte elektrotechniky a informatiky. Vo výskume aj výučbe sa zaoberá umelou inteligenciou, sémantickými technológiami, manažmentom znalostí a projektovým manažmentom, ako aj trendmi rozvoja informačnej spoločnosti a znalostnej ekonomiky.

Približne od roku 1993 sa venuje manažmentu medzinárodných projektov a získavaniu financií (fundraising) najmä zo zdrojov EÚ. Mieru jeho úspešnosti/ neúspešnosti v tejto oblasti môže naznačiť zoznam projektov, na riešení, resp. manažovaní ktorých sa doteraz (r. 2011) podieľal.

Medzinárodné vedecko-výskumné projekty:

Kontrakt č. 288150 „Occupant Aware, Intelligent and Adaptive Enterprises (Adapt4EE)“, 7RP EÚ, STREP, 2011-2014.

Kontrakt č. 288136 „Building a global multidisciplinary digital governance and policy modeling research and practice community (eGovPoliNet)“, 7RP EÚ, CA, 2011-2014.

Kontrakt č. 257852 “Enabling business-based Internet of Things and Services An Interoperability platform for a Real-world populated Internet of Things domain (ebbits)”, 7RP EÚ, IP, 2010-2014

Kontrakt č. 248128 “Open Collaboration for Policy Modelling (OCOPOMO)”, 7RP EÚ, STREP, 2010-2012.

Kontrakt č. 217098 „Secure Process-oriented Integrative Service Infrastructure for Networked Enterprises (SPIKE)”, 7RP EÚ, STREP, 2008-2011.

Kontrakt IST-2005-034891 „Networked Embedded System Middleware for Heterogeneous Physical Devices in a Distributed Architecture (HYDRA)“, 6RP, IP, 2006-2010.

Kontrakt č. 027020, “Access to e-Government Services Employing Semantic Technologies (Access-eGov)”, 6RP EÚ, STREP, 2006-2009, koordinátor projektu.

Kontrakt č. 27219, “The Democracy Network (DEMO_net)”, 6RP, Network of Excellence, 2006-2009.

Kontrakt č. 027128, “Semantic-enabled Agile Knowledge-based e-Government (SAKE)”, 6RP, STREP, 2006-2009.

Kontrakt č. 517476 „Interoperability Initiative for a European e-Health area (I2Health)“, eTEN, SA, 2005-2007.

IST-1999-20364 “Web Technologies Supporting Direct Participation in Democratic Processes (Webocracy)“. 5RP, STREP, 2000-2003, koordinátor projektu.

IST-1999-29088 „Providing Innovative Service Models and Assessment (PRISMA)“. 5RP, SSA, 2001-2003.

IST-2000-26224 “Best eEurope Practices (BEEP)”, 5RP, SSA, 2002-2003.

IST-2000-26393 „European Knowledge Management Forum“. 5RP, Thematic Network, 2000-2003.

HPSE-CT-2001-00065 „EU Integration and the Prospects for Catch-Up Development in CEECs. The Determinants of the Productivity Gap (Productivity Gap)". 5RP, 2001-2004.

IST-2000-29518 „e-VOTE“. 5RP, STREP, 2003-2004.

Esprit Projekt 29065 “Web in Support of Knowledge Management in Company (KnowWeb)”. 4RP, 1998-2001.

Esprit Projekt 29015 “Enriching Representations of Work to Support Organisational Learning (ENRICH)”. 4RP, 1998-2000.

COPERNICUS Projekt CIPA-CT94-0149 "Environment for Configuration Design (ENCODE)". 3RP EÚ, 1994-1997.

Medzinárodné vzdelávacie projekty:

Tempus IB_JEP-41063-2006 (HR) “Enhancing Absorption Capacity of EU Programmes in Croatia (InterProject)”. 2007-2009, kontraktor projektu.

TEMPUS IB_JEP 14337-99 “Facilitating Accession to EU Market for Slovak SMEs (EXPO)”, 1999-2002, kontraktor projektu.

TEMPUS IB_JEP 13423-98 ”Public Administration Training in Support of EU Accession (PATRISEA)”, 1998-2001, kontraktor projektu.

10

LEONARDO da Vinci Projekt SK/98/2/05020/pl/II.1.1.b ”Educational Consultation Services and Development of Educational Standards for Vocational Training (EDUCRATOS)”, 1998-2001, kontraktor projektu.

TEMPUS JEP 11025/96 "Distance Learning Network in Quality Management (DILEMA)", 1996-1998, kontraktor projektu.

TEMPUS JEP 11304/96 „Strategic University Management (SUMA)“, 1996-1998.

TEMPUS JEP 11274/96 „Professional Improvement for Management of Administration (PRIMA)z“, 1996-1998.

TEMPUS JEP 09428/95 "Development of Centres for Continuing Education (DECENT)", 1995-1998, koordinátor projektu.

Tendre vyhlásené Európskou komisiou:

“Role and Impact of Professional and Scientific Societies in ICT Research, Education and Innovation”, kontrakt SMART 2009/0061, kontraktor: SMA, Poľsko a APINTECH, Grécko, 2010.

„Analysis of the Role of Creativity and Innovation in School Curricula in EU27 (ICEAC)“, kontrakt EK č. 151349-2009 A08 DE, kontraktor: empirica GmBH, SRN, 2009.

„Mapping and evaluating of existing platforms within the cultural sector“, kontrakt č. 2009/1125/1 EACEA/2008/06, kontraktor: empirica GmBH, SRN, 2009.

„Multi-channel delivery strategies and sustainable business models for public services addressing socially disadvantaged groups“. kontrakt č. 30-CE-0161843/00-50. Kontraktor: ECOTEC Research and Consulting Ltd, United Kingdom, 2008-2009.

„Ex Post Evaluation of Cohesion Policy Programmes 2000 – 2006 co-financed by the ERDF (Objective 1 and 2). Work Package 6: Enterprise environment and innovation“. kontraktor: Danish Technological Institute, Dánsko, 2008-2009.

„eHealth Benchmarking. Subcontract agreement under EC contract No. 30-CE-0160355/00-37“, kontraktor: empirica GmBH, SRN, 2008.

„Benchmarking Sectoral Policy Initiatives in Support of eBusiness for SME´s“ , kontrakt č. S12.449074, kontraktor: empirica GmBH, SRN, 2007.

„Benchmarking eSkills Policies on multi-stakeholder partnerships“. Kontrakt č. S12.444992, kontraktor: empirica GmBH, SRN, 2007.

„Measures to increase trust and confidence of consumers in the Information Society (CONSTRUST)“. Kontrakt č. 30-CE-0033938/00-70, kontraktor: empirica GmBH, SRN, 2006 - 2007, riešiteľ.

„MeAc - Measuring Progress of eAccessibility in Europe (eAccessibility). kontrakt č. 30-CE0039801/00-96, Kontraktor: Empirica GmBH, SRN, 2006 – 2007.

„eBusiness Market Watch“, Kontrakt č. FIF 20030224, kontraktor: Empirica, GmBH, SRN, 2005.

„Study on trans-European deployment potential, sustainability and exploitation models for public services in the context of an enlarged European Union“, Kontrakt č. C28955, pre eTEN Unit, DG Information Society, EK, kontraktor: Danish Technological Institute, Dánsko, 2004-2005.

„Member States’ Activities in Information and network Security – Inventory and Best Practices Guide“, Kontrakt č. 2004/S-3-001615, kontraktor: Empirica, GmBH, SRN, 2004.

Okrem toho, na pozvanie Európskej komisie pôsobí ako posudzovateľ (evaluator) podaných návrhov projektov, resp. oponent (reviewer) aktuálne implementovaných projektov.

Ing. František BabičVyštudoval odbor Umelá inteligencia na Katedre kybernetiky a umelej inteligencie, Fakulty elektrotechniky a informatiky (FEI), Technickej univerzity v Košiciach (TUKE). Aktuálne pôsobí ako odborný asistent na tejto katedre a zároveň ako výskumný pracovník v Centre pre Informačné Technológie, spoločnom pracovisku Ústavu informatiky Slovenskej akadémie vied v Bratislave a FEI, Technickej univerzity v Košiciach. V rámci odbornej činnosti sa venuje projektovému manažmentu, manažmentu znalostí, metódam objavovania znalostí z rôznych typov dát, procesnému modelovaniu a kolaboratívnym výukovým procesom. Počas svojho pôsobenia na TUKE participoval na nasledujúcich projektoch:

Medzinárodné vedecko-výskumné projekty:

Kontrakt 3CE286P2 „Support Patients through E-services Solutions (SPES)“, ERDF, OP SE, 2011-2014.

12

Kontrakt IST-27490 „Knowledge Practices Laboratory (KP-Lab)“, 6RP, IST, 2006-2011.

Národné vedecko-výskumné projekty:

Kontrakt ITMS 26220220123 „Informačné technológie pre prenos znalostí (IT4KT)“, ERDF, OP VaV, 2010-2013.

Kontrakt ITMS 26220120030 „Rozvoj Centra informačných a komunikačných technológií pre znalostné systémy (CE-FEI-II)“, ERDF, OP VaV, 2009-2013.

Kontrakt ITMS 26220120020 „Centrum informačných a komunikačných technológií pre znalostné systémy (CE-FEI-II)“, ERDF, OP VaV, 2009-2012.

Kontrakt APVV-0208-10 „Kognitívne cestovanie po digitálnom svete webu a knižníc s podporou personalizovaných služieb a sociálnych sietí (TRADI-CE)“, APVV, 2011-2014.

Kontrakt VMSP-P-0048-09 „Predpovedné a detekčné metódy význačných a nebezpečných javov založené na dolovaní meteorologických dát (Data Mining Meteo)“, APVV, 2009-2011.

Kontrakt APVV-0391-06 „Sémantická kompozícia webových a gridových služieb“, APVV, 2007-2009.

Iné projekty:

Kontrakt IBM Faculty Award „Innovative Education of Business Analytics for Students“, IBM, 2012-2013

VEGA a KEGA

Ing. Peter MacejVyštudoval odbor Umelá inteligencia na Katedre kybernetiky a umelej inteligencie, Fakulty elektrotechniky a informatiky (FEI), Technickej univerzity v Košiciach. Počas postgraduálneho štúdia na tejto katedre sa v rokoch 1999-2003 venoval manažmentu znalostí a projektovému manažmentu. Zároveň sa podieľal na viacerých medzinárodných projektoch. V súčasnosti je majiteľom malej softvérovej firmy a externým IT konzultantom.

Medzinárodné vedecko-výskumné a vzdelávacie projekty:

Kontrakt IST-1999-20364 “Web Technologies Supporting Direct Participation in Democratic Processes (Webocracy)“, 5RP, STREP, 2000-2003.

Kontrakt Esprit Projekt 29065 “Web in Support of Knowledge Management in Company (KnowWeb)”, 4RP, 1998-2001.

Kontrakt TEMPUS IB_JEP 14337-99 “Facilitating Accession to EU Market for Slovak SMEs (EXPO)”, 1999-2002.

14

ObsahPríhovor autorov..............................................................3

O autoroch knihy..............................................................6

1. Základné termíny projektového manažmentu..............15

2. Na začiatku je analýza a zmena..................................18

3. Kto a kedy potrebuje metódy projektového manažmentu...............................................................................29

4. Projekt a jeho realizácia.............................................35

4.1 Klasifikácia projektov..............................................................36

4.2 Životný cyklus projektu...........................................................40

4.3 Procesný model projektu........................................................45

4.4 Činnosť projektového manažmentu........................................46

4.5 Štandardizácia v projektovom manažmente...........................47

5. Päť fáz projektového manažmentu.............................51

5.1 Fázy projektu..........................................................................51

5.2 Hlavné príčiny neúspechu projektu.........................................53

6. Prvá fáza: Definovanie projektu.................................57

6.1 Definujte problém...................................................................59

6.2 Štúdia uskutočniteľnosti.........................................................59

6.3 SWOT analýza.........................................................................61

6.4 Termín ukončenia projektu.....................................................62

6.5 Definovanie cieľov projektu....................................................63

6.6 Aké kritéria budú použité na hodnotenie úspechu projektu?. .69

6.7 Odhad predbežných zdrojov potrebných pre realizáciu projektu...............................................................................................70

6.8 Identifikácia rizík a predpokladov...........................................72

6.9 Kto je kto pri manažovaní projektu.........................................76

6.10 Príklad projektu.......................................................................80

7. Druhá fáza: Plánovanie projektu.................................82

7.1 Dekompozícia prác na projekte...............................................82

7.2 Odhad času a nákladov...........................................................85

7.3 Usporiadanie aktivít podľa časových a logických nadväzností89

7.4 Určenie kritickej cesty.............................................................93

7.5 Šablóny pre návrh projektu.....................................................97

7.6 Matica logického rámca........................................................108

8. Tretia fáza: Organizovanie projektu..........................117

8.1 Organizovanie projektového tímu.........................................117

8.2 Manažér projektu a čo všetko sa od neho vyžaduje..............121

8.3 Projektový tím, jeho fungovanie a s tým súvisiace činnosti. .136

8.4 Priradenie balíkov pracovných úloh......................................154

8.5 Matica zodpovedností...........................................................161

8.6 Manažment rizika..................................................................163

9. Štvrtá fáza: Kontrola...............................................171

9.1 Nástroje kontroly..................................................................172

9.2 Správa o aktuálnom stave projektu......................................174

9.3 Monitoring rizika...................................................................179

9.4 Hodnotenie zmeny a riešenie problémov..............................180

10.Piata fáza: Ukončenie projektu.................................185

10.1 Zoznam otázok pri ukončení projektu...................................189

11.Organizačné modely projektového manažmentu........191

11.1 Útvarový projektový manažment..........................................193

11.2 Maticový projektový manažment..........................................194

11.3 Čisto projektový manažment................................................195

11.4 Sieťový projektový manažment............................................196

12.Kritéria hodnotenia investícií...................................199

12.1 Efektívnosť investícií.............................................................199

12.2 Doba návratnosti investícií...................................................200

12.3 Rentabilita investícií (výnosnosť)..........................................201

12.4 Čistá súčasná hodnota..........................................................202

12.5 Vnútorná výnosová miera.....................................................202

12.6 Analýza kritického bodu........................................................203

13.Projektový manažment medzinárodných vedecko-výskumných projektov...........................................205

13.1 Východisková téza autora.....................................................205

13.2 Základné predpoklady úspechu v medzinárodných výskumných projektoch.............................................................................206

13.3 Predtým ako začnete písať projekt (žiadosť o grant)............208

13.4 Osobná a inštitucionálna sebareflexia pred začatím prác na projekte................................................................................209

13.5 Čo ešte budete potrebovať?..................................................210

13.6 Všeobecné rady pre písanie projektu....................................210

13.7 Rozpočet projektu a finančný manažment............................212

13.8 Projektový tím.......................................................................213

13.9 Hodnotenie návrhov projektov..............................................214

13.10 Vyjednávanie s Európskou komisiou.....................................216

13.11 Dôvody neúspechu...............................................................217

13.12 Oponentúry projektu.............................................................219

13.13 Výhody európskej spolupráce...............................................221

14.Vzorová štruktúra návrhu vedecko-výskumného projektu.............................................................................223

15.Softvér na podporu manažmentu projektov...............237

15.1 Vytvorenie nového projektu v MS Project 2010....................238

15.2 Priradenie zdrojov v MS Project 2010....................................240

15.3 Optimalizácia projektu v MS Project 2010.............................243

15.4 Monitorovanie a úprava projektu v MS Project 2010.............246

15.5 Vytvorenie projektu pomocou softvéru GanttProject............250

16.Vzorové príklady......................................................252

16.1 Príklad č.1.............................................................................252

16.2 Príklad č. 2............................................................................253

16.3 Príklad č. 3............................................................................255

16.4 Príklad č. 4............................................................................257

16.5 Príklad č. 5............................................................................258

16.6 Príklad č. 6............................................................................260

16.7 Riešenia príkladov................................................................262

Príklad č. 1............................................................................262

Príklad č. 2............................................................................263

Príklad č. 3............................................................................265

Príklad č. 4............................................................................267

Príklad č. 5............................................................................273

Príklad č. 6............................................................................277

17.Anglicko-slovenský slovník.......................................279

18.Odporúčaná literatúra..............................................288

Projektový manažment

1. Základné termíny projektového manažmentu

Len málokedy niečo naozaj nejde, chýba nám skôr snaha ako možnosti.

François de La Rochefoucauld

Úlohou prvej kapitoly knihy je uviesť čitateľa do problematiky projektového manažmentu prostredníctvom predstavenia základných pojmov, s ktorými sa bude stretávať pri čítaní ďalších kapitol.

Projektový manažment reprezentuje plánovanie a správu zdrojov organizácie počas procesu realizácie úlohy, záväzku alebo nejakej udalosti. Úlohou projektového manažéra je pomáhať pri definícii cieľov a projektových zámerov, určení míľnikov pre čiastkové výstupy projektu, stanovení zodpovedností a sledovanie kvality výstupov. V relevantnej literatúre môžeme nájsť viaceré zaujímavé definície projektového manažmentu:

využitie znalostí, skúseností, nástrojov a techník na podporu a realizáciu projektových aktivít s cieľom splniť stanovené projektové požiadavky. (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK))

projekt k úspešnému ukončeniu prostredníctvom plánovania, organizovania, vedenia a kontroly projektových účastníkov, zdrojov a projektového prostredia. (Mango, 2008)

metodický (systematický) prístup k plánovaniu a vedeniu projektových procesov od začiatku po koniec. (Techtarget).

„body of knowledge“ (fakty) týkajúce sa princípov, techník a nástrojov používaných pre plánovanie, kontrolu, monitorovanie a hodnotenie projektov (BusinessDictionary.com)

Projekt je definovaný týmito charakteristikami:

cieľovo-orientovaná činnosť, výsledkom musí byť špecifikovaný cieľový produkt, proces alebo služba,

zložité a početné aktivity,

jedinečnosť,

zaangažovanosť väčšieho počtu ľudí, zvyčajne z viacerých funkčných oblastí organizácie alebo aj z viacerých organizácií,

21

Základné termíny projektového manažmentu

konečnosť – je definovaný začiatok a koniec projektu,

ohraničené zdroje a rozpočet,

neistota a riziko,

Od projektu treba odlíšiť pracovnú úlohu (Task) a program. Pracovná úloha sa odlišuje tým, že ju môže splniť jednotlivec alebo skupina osôb na základe jednoduchej „kuchárky“ (zoznamu elementárnych činností). Ak narastá zložitosť úlohy a začínajú dominovať charakteristiky uvedené v definícii projektu, samotná pracovná úloha sa stáva projektom. Program (programme) sa odlišuje od projektu rozsahom, zvyčajne program zahŕňa viacero projektov (napr. protidrogový program je realizovaný pomocou niekoľkých projektov), resp. v rámci daného programu sa realizuje viacero projektov (napr. na báze súťaže). Ak tento prístup aplikujeme na organizáciu alebo firmu, hovoríme o Portfólio manažmente.

Akceptácia výsledku predstavuje formálny proces akceptácie dodávky čiastkového alebo finálneho produktu.

Dekompozícia projektu je hierarchická štruktúra zobrazujúca jednotlivé úrovne projektu od najvyššej, ktorú predstavuje hlavný cieľ projektu, po najnižšie reprezentujúce elementárne akcie.

Úlohou kontroly je porovnať aktuálny stav s plánovaným, identifikovať odchýlky, zhodnotiť ich charakter a navrhnúť opatrenia na riešenie týchto odchýlok.

Kritéria úspešnosti reprezentujú merateľné, najlepšie kvantitatívne, ukazovatele úspešnosti dosiahnutia stanovených špecifických cieľov, čiže hlavného cieľa a jeho podcieľov. Na ich základe je možné vyhodnotiť, či bol daný projekt úspešný alebo nie.

Kritická cesta predstavuje sekvenciu aktivít, ktoré musia byť splnené v stanovených časových limitoch, aby samotný projekt skončil podľa plánu. To znamená, že pre tieto aktivity platí nulová časová rezerva, čiže akékoľvek omeškanie aktivity na kritickej ceste spôsobí oneskorenie ukončenia celého projektu. Dĺžka kritickej cesty predstavuje zároveň najkratší možný čas trvania projektu.

Míľnik je dôležitý kontrolný bod v projekte, ktorému môže byť priradený čiastkový výstup.

Plán predstavuje schválenú postupnosť aktivít, ktoré budú viesť k splneniu stanovených projektových cieľov. Plán nie je nemenný, počas trvania

22


projektu je prispôsobovaný aktuálnym podmienkam, ale každá zmena je zároveň hodnotená v širšom kontexte projektu, a len pozitívne vplývajúce zmeny sú zakomponované do plánu.

Predpoklady – akékoľvek faktory, ktoré pozitívne ovplyvnia úspešnú realizáciu projektu.

Odlíšiť úlohu projektového manažéra od ostatných pozícií v projektovom tíme nie je vždy jednoduché, preto (Mark Mullaly, 2003) identifikoval tri kľúčové atribúty, ktoré by mal projektový manažér, alebo lepšie povedané rola projektového manažéra spĺňať:

zodpovednosť za projekt zo strany projektového manažéra, ktorý by mal byt schopný nezávisle konať a robiť rozhodnutia (táto podmienka je v reálnom projekte často krát nesplniteľná – vplyv sponzorov, nadriadených, atď.).

zodpovednosť za výsledky projektu nesie projektový manažér, ale úroveň jeho zodpovednosti by mala byť jasne definovaná vzhľadom na celkový kontext realizácie projektu.

autorita realizujúca projekt za účelom dosiahnuť stanovené výsledky znamená mať schopnosť vyvolať a riadiť aktivity, ktoré sú nevyhnutné pre dosiahnutie stanovených cieľov.

Každý projekt má definované primárne projektové ohraničenia ako čas, kvalitu a zdroje, ktoré je možné rozšíriť ďalšími vyplývajúcimi zo zámeru projektu. Úlohou projektového manažéra je ich čo najefektívnejšie manažovať s cieľom dosiahnuť čo najvyššiu kvalitu za daný čas a v rámci dostupných zdrojov.

Projektový tím pozostáva zo všetkých zamestnancov, ktorí sa budú podieľať na implementácii daného projektu, ale môžu byť z rôznych oddelení organizácie alebo majú rôzne znalosti a teoretické pozadie. Jeho úlohou je efektívne realizovať všetky projektové aktivity tak, aby požadovaný výsledok projektu bol dokončený načas a v stanovených hraniciach pre zdroje.

Riziká predstavujú externé udalosti alebo faktory, ktoré môžu negatívne ovplyvniť realizáciu projektu alebo jeho predpokladaný výstup v prípade, ak nastanú. Dôležitým krokom v tomto prípade, je potenciálne riziká predvídať, navrhnúť riešenia, ktoré by im umožnili predísť, alebo v prípade, že to nie je možné, aplikovať opatrenia, ktoré minimalizujú dopady týchto rizík.

Účastinár (stakeholder) je každá osoba alebo organizácia, ktorá sa podieľa na realizácii projektu alebo následnom použití/využití jeho výsledku.

23

Základné termíny projektového manažmentu

Vízia (misia) projektu predstavuje dôvod, prečo by sa mal tento projekt realizovať.

Zdroje obsahujú vstupy rôzneho typu, ktoré sú potrebné pre realizáciu projektu. Väčšinou ide o ľudské a finančné zdroje, ktoré sú doplnené materiálnymi a technologickými.

Životný cyklus projektu pozostáva z množiny jednotlivých projektových fáz, ktorých poradie a väzby určuje zvolený model a zámer projektu.

24


2. Na začiatku je analýza a zmenaSom za technický pokrok, ale nemám rád zmeny.

Mark Twain

Zmena a potreba zmien je jav, ktorý úzko súvisí s realizáciou projektov. O zmenách sa v súčasnosti hovorí často a v rôznych kontextoch (politických, ekonomických, spoločenských technologických a pod.), preto budeme túto tému popisovať stručne. Predmetom nášho záujmu sú tie zmeny, ktoré sa snažíme a sme aj schopní kontrolovať, cieľovo-orientovaným spôsobom manažovať a plánovane zavádzať do života jednotlivcov alebo organizácie.

Úspešnosť v manažovaní zmien je priamo úmerná našej schopnosti (Young, 1996):

chápať a správne interpretovať súčasný stav, realitu,

navrhnúť proces zmeny na primeranej úrovni,

predvídať a manažovať následky z toho vyplývajúce.

Od projektového manažmentu očakávame, že nám poskytne sadu nástrojov a techník, ktoré nám pomôžu realizovať proces tejto zmeny efektívnym spôsobom. Na druhej strane úspešný manažment projektov si vyžaduje od projektového manažéra a členov projektového tímu aj široké spektrum znalostí a zručností tak, aby boli zaručené nasledujúce kritéria (Young, 1996):

jasné definovanie cieľov a ich zosúladenie s cieľmi organizácie a ľudí (členov projektového tímu alebo ostatných účastníkov projektu),

vytvorenie pocitu zodpovednosti a osobnej angažovanosti (commitment) vo vnútri projektového tímu,

schopnosť efektívne manažovať tím a podporovať členov tímu, vrátane manažmentu konfliktov,

schopnosť vytvoriť vhodné prostredie pre komunikáciu vo vnútri tímu, ale aj smerom navonok, ako aj manažovať konflikty,

implementácia vhodného systému rozhodovania, realizácie a monitorovania týchto rozhodnutí,

25

Na začiatku je analýza a zmena

porozumenie potrebám používateľov (tých, ktorí budú používať výsledok vášho projektu) a zamerať celý projekt na potreby používateľov (user-centric approach),

aplikácia holistického prístupu – schopnosť vidieť „veľký obraz“ (big picture), vidieť a manažovať problém zo všetkých relevantných hľadísk (technologické, ekonomické, sociálne, bezpečnostné, organizačné, politické atď.),

nepodľahnutie samoľúbosti a presvedčeniu, že už všetko vieme a že sa už nemusíme učiť (pretože nás už žiadna zmena nemôže presvedčiť).

Za najväčšiu výzvu pre projektového manažéra považujeme schopnosť vybudovať efektívny projektový tím – naplnenie tohto cieľa netrvá krátky čas, nie je to ľahké ani jednoduché (hoci viaceré príručky sľubujú opak). Avšak, ak sa vám to podarí, máte k dispozícii vzácny kapitál.

Ako sa rodí myšlienka projektu?

Občas aj myšlienky padajú zo stromu nezrelé.

Ludwig Wittgenstein

Projekt je teda prostriedkom zmeny, ktorý povedie k plánovaným, resp. zamýšľaným následkom tak, aby organizácia alebo jednotlivec získal niečo (schopnosť, produkt, službu či proces, atď.), čo momentálne nemá a čo z hľadiska určitej „kriteriálnej funkcie“ výrazne zlepší jej/jeho postavenie a fungovanie v rámci daného systému, v spoločnosti, na trhu, a pod.

Ale odkiaľ sa berie tá základná myšlienka projektu? Jednoduchá odpoveď je: na to je tu predsa vrcholový manažment organizácie, nech sa starajú oni! To by bol však príliš jednoduchý svet, kde by invencia, inovatívne myslenie a inteligencia boli vysoko koncentrované v hlavách pár jednotlivcov. V tom reálnejšom a žiadanejšom prípade prvý nápad, myšlienka projektu môže prísť od hociktorého pracovníka organizácie – problém je skôr v tom, ako týchto pracovníkov podporovať a motivovať, aby prichádzali s takýmito myšlienkami a podelili sa o ne s ostatnými. Takisto ako vytvoriť prostredie vo vnútri organizácie, ktoré by podporovalo výmenu, zdieľanie a ďalšie rozvíjanie myšlienok a znalostí (čo je jeden zo základných cieľov manažmentu znalostí v organizácii). Samozrejme, ciele projektu musia byť v súlade s cieľmi danej organizácie, resp. jednotlivcov. Inak projekt nemá dostatočnú podporu, respektíve môže podporu kedykoľvek stratiť. Pre

26


ilustráciu od čoho sa odvíjajú projekty, pozri Obr. 2.1 (Young, 1996). Tento obrázok dokumentuje fakt, že program pozostáva z viacerých projektov, ktoré sú zamerané na danú problémovú oblasť, napr. zníženie nákladov, zlepšenie životného prostredia, zvýšenie kvality ľudských zdrojov a pod.

Štruktúra, miera centralizácie vzniku myšlienok nových projektov, resp. linearita reťazca plán stratégia program projekt (podľa Obr. 2.1) závisí od typu organizácie. Bude iná pre výrobný podnik a iná pre vedecko-výskumnú organizáciu alebo organizácie typu „think tank“ (kde to zjavne bude menej centralizované). Aby mal projekt šancu vôbec vzniknúť, musí vo svojom rannom štádiu prezentovať myšlienku, ktorá je konzistentná s poslaním a víziou organizácie (mission and vision of the organisation).

Ani v prípade, že sa na realizáciu daného projektu dajú získať finančné prostriedky od tretej strany (napr. z fondov EÚ), nie je výlučne tento fakt postačujúcim dôvodom na spustenie daného projektu. Zjednodušene povedané, možnosť získania peňazí na nejaký projekt je zaujímavý, podporný, ale nie dostatočný dôvod na realizáciu toho projektu. Robiť všetko, resp. pokúšať sa robiť všetko, na čo sú k dispozícii peniaze, vedie k tomu, že celkový vplyv (impact) na rozvoj organizácie a profesijný rast členov projektového tímu takýchto projektov klesá.

Dlhodobý plán

Stratégie

Skokové zmeny

Normálna prevádzka

ProgramyProces neustáleho zlepšovania

Rast - projekty reagujúce na potrebu, resp. príležitosť

Rast - inkrementálne zmeny kvality

Obr. 2.1 Zdroje myšlienok nových projektov (zdroj: Trevor, 2000).

27


Projekty typu PSO

Niektoré prístupy k projektovému manažmentu sa snažia zdôrazniť dôležitosť holistického prístupu alebo jednoduchšie povedané, skutočnosť, že ak chceme byť úspešní, nestačí sa zamerať len na jednu stránku projektu – napr. technickú a v tejto súvislosti (Andersen et al, 1995) používa pojem „PSO projekty“, kde P znamená People (ľudia), S – System (systém) a O – Organisation (organizácia). Sú to vlastne projekty, kde zmeny vo faktoroch P, S aj O prebiehajú súčasne. Koncept PSO projektov sa zrodil v oblasti informačných technológií (IT) a bol založený na nespočetných skúsenostiach s tým, že úspešnosť IT projektu si vyžaduje viac ako vývoj nejakého nového softvéru (teda S faktoru). Tento (technický) vývoj musí byť stále sprevádzaný vývojom ľudských zdrojov (tréning, školenia, poradenstvo – P faktoru) ako aj zmenou organizačnej štruktúry a manažérskych/organizačných procesov v organizácii (O faktor). Aj tu platí tzv. pravidlo 80/20 – v úspešných IT projektoch išlo asi 20% z celkových nákladov na vývoj softvéru, resp. hardvéru a až 80% nákladov išlo na ľudské zdroje a manažment – čiže na rôzne školenia a tréningy, zmenu organizačných procesov a pod. (Dorgan, 2004)). Keď túto skúsenosť zovšeobecníme, samotná technická práca musí byť sprevádzaný rozvojom ľudí a organizácie.

Interpretácia komponentu S (systém) samozrejme závisí od typu projektu. Väčšinou faktor S znamená technický aspekt problému, čiže to, čoho sa môžeme „dotknúť a cítiť“ (touch and feel) . V projekte zameranom na vývoj produktu je to ten výsledný produkt, v projekte v oblasti stavebníctva je to postavená budova, v projekte fúzie firiem výsledná firma, v softvérom projekte vyvinutý softvér a pod.

Z hľadiska PSO metodológie treba mať teda stále na pamäti, že úspešný projekt stojí na troch nohách – ľudia, systém a organizácia a nestačí sa zamerať len na jednu z nich.

Ďalšou dôležitou charakteristikou projektu je spôsob a miera do akej sú ľudia ovplyvnení projektom zapojení do prác na projekte (Andersen et al, 1995). Jedným extrémom je tzv. „projekt špecialistov“ (specialist project) – to znamená, že všetky práce na projekte vykonávajú špecialisti bez akékoľvek formy spolupráce alebo konzultácie s koncovými používateľmi. Na opačnej strane spektra sa nachádzajú „procesne orientované projekty“ (process-oriented projects) – v tomto prípade je malá pozornosť venovaná plánovaniu technického výsledku. Naopak, každý sa môže zapojiť, pričom projekt môže byť zameraný na ľubovoľný problém, resp. ľubovoľné

28


možnosti, ktoré členovia tímu v danom čase považujú za dôležité. Samotná interakcia medzi ľuďmi a tým, k čomu to vedie, určuje pokrok projektu. PSO projekty sa nachádzajú niekde uprostred medzi týmito dvomi extrémami, niektoré aktivity projektu sú výrazne procesne orientované a pre iné je zasa dominantný expertný prístup.

Charakteristika projektového manažmentu ako odbornej disciplíny

Z toho, čo bolo doposiaľ uvedené, by malo byť jasné, že projektový manažment ako riadený proces pre dosiahnutie definovaných výsledkov či výstupov, má isté špecifiká. Konkrétne projektový manažment je:

cieľovo-orientovaný (goal oriented) na konci musí byť nejaký výsledok/výstup,

orientovaný na zmenu – výsledkom je zmena (podľa možnosti k lepšiemu ;-)

multidisciplinárny – t.j. úspešnosť projektu si vyžaduje širokú škálu vedomostí a zručností a zapojenie odborníkov z rôznych oblastí,

oportunistický – schopnosť improvizovať, použiť „skratku“, prísť s inovatívnym riešením a nepoužívať len staré, „osvedčené“ spôsoby riešenia,

orientovaný na výkonnosť – efektívnosť a kvalita rozhodujú, je potrebné definovať a dosahovať určité štandardy kvality (toto je spoločná charakteristika aj pre typický manažment prevádzky),

kontrolovaný proces – starostlivo navrhnutý systém riadenia a kontroly na dosahovanie plánu (toto je spoločná charakteristika aj pre typický manažment prevádzky),

orientovaný na ľudí – nech ten projekt je o čomkoľvek, nakoniec rozhoduje kvalita ľudí, t.j. členov projektového tímu, nie vždy si môžeme vyberať do tímu ľudí, akých chceme (napr. nositeľov Nobelovej ceny), ale snažíme sa ich vyberať tak, aby spolu fungovali ako tím.

29


Strategické rozhodovanie a plánovanie

Aj keď strategický manažment nie je ambíciou tejto knihy , uvedieme aspoň stručný, neúplný zoznam techník, s ktorými sme sa v praxi aj v teórii stretli. Myšlienky nových projektov sa môžu totiž odvinúť práve z výsledkov takýchto techník strategického plánovania.

Plánovanie scenárov

Pri plánovaní scenárov (scenario planning) (Wright, 2001) je hlavný dôraz kladený na to, ako môže budúcnosť vyzerať (napr. v horizonte desiatich rokov). Zvyčajne výsledkom plánovania scenárov je niekoľko alternatívnych scenárov, ktoré by mali byť vnútorné konzistentné a v princípe prijateľné, hodnoverné – bez toho, aby sme im museli priradiť pravdepodobnosť, s akou tieto scenáre nastanú. Sú to akési „ČO-AK“ (WHAT-IF) cvičenia, ktorých výsledkom sú „archetypické“ obrazy možného vývoja, resp. správania sa ľudí v budúcnosti. Výsledkom plánovania je stále množina alternatívnych scenárov, ktoré zodpovedajú kontrastným perspektívam budúcnosti. Budúcnosť totiž nemusí byť vždy nutne žiarivá, ako je nám to často (najmenej raz za štyri roky) sľubované. Niekedy sa robia tri scenáre: optimistický, pesimistický a „tak-ako-doteraz“ (business-as-usual). Plánovanie scenárov je zamerané na uvažovanie, z ktorého vyplývajú naše úsudky o možnej budúcnosti, pričom analyzuje trendy relevantné pre oblasť, na ktorú je plánovanie scenárov zamerané (napr. vývoj informačnej spoločnosti). Možné dôsledky, resp. problémy (issues) sa klasifikujú podľa ich dopadu (impact) a neurčitosti (uncertainty), s ktorou nastanú. Najzaujímavejšie sú tie, ktoré majú veľký potenciálny dopad a vysokú neurčitosť. Tie, ktoré majú vysoký potenciálny dopad ale nízku neurčitosť, nám totiž veľa prekvapenia neprinesú – z hľadiska teórie informácie ich informačný obsah je malý.

Existujú rôzne typy scenárov2 – podľa zamerania na problémovú oblasť, situačné scenáre (popisujú iba budúcu situáciu) verzus procesné scenáre (popisujú situáciu v budúcnosti aj „cestu“ od súčasnosti k tej budúcnosti), deskriptívne (založené na kauzálnych vzťahoch typu príčina - následok) verzus preskriptívne (normatívne) scenáre (explicitne uvažujú určité hodnotové úsudky, želania a prostriedky, ktoré vedú k (želanému) cieľu (means-to-an-end relations)).

Môžeme ich rozlišovať aj podľa: pravdepodobnosti nastania – „foresight scenarios” (bez priradenia pravdepodobnosti nastania budúceho

2 http://www.egovrtd2020.org/30


vývoja/situácie) verzus “forecasting scenarios” (budúcemu možnému vývoju/situácii sú priradené subjektívne pravdepodobnosti); časového horizontu (krátkodobé, strednodobé, dlhodobé prognózy); šírky problémovej oblasti (sektorové verzus multi-sektorové scenáre); orientácie času – „projective scenarios” (od minulosti k budúcnosti) verzus “prospective scenarios” (od budúcnosti späť k minulosti) a pod.

Technika plánovania scenárov3 sa používa pre potreby strategického plánovania (skôr) vo veľkých firmách ale aj vo vyspelých transparentných organizáciách verejnej správy pre návrh nových politík, resp. služieb a pod. Samozrejme z takýchto scenárov sa môžu potom odvinúť myšlienky nových projektov (napr. s cieľom minimalizovať možnosť negatívnych trendov). Viac o plánovaní scenárov nájdete napr. v (Sabol, 2004).

Analýza medzery

Ďalší použiteľný nástroj strategického plánovania je „analýza medzery“ (gap analysis)4, ktorá organizácii umožňuje definovať rozdiel medzi tým „kde sme teraz“ a „kde chceme byť v budúcnosti“, t.j. porovnať aktuálnu výkonnosť s potenciálnou výkonnosťou. Gap analýza sa dá použiť aj ako diagnostický nástroj na definovanie rozsahu projektu (project scope). Ak organizácia nevyužíva svoje zdroje optimálnym spôsobom alebo zanedbáva investovanie (do ľudí, technológie atď.), vtedy funguje na nižšej úrovni, ako je jej potenciál. Cieľom gap analýzy je analyzovať „medzeru“ (gap) medzi optimálnym využitím, alokáciou/integráciou vstupov a ich súčasným využívaním. To by malo organizácii pomôcť získať náhľad (insight) do oblastí, ktoré je možné zlepšiť.

V rámci gap analýzy posudzujeme prínos daného projektu k eliminácii medzery medzi aktuálnym a žiadaným stavom. Počas analýzy by sme sa mali zaoberať približne týmito otázkami – podľa oblasti činnosti organizácie, ktorú chcete analyzovať (Grundy, 2002):

1. Aká je naša súčasná strategická pozícia, výkonnosť, organizačná schopnosť?

2. Ak neurobíme nič (alebo takmer nič), kde budeme o jeden, dva alebo tri roky?

3 http://en.wikipedia.org/wiki/Scenario_planning

4 http://en.wikipedia.org/wiki/Gap_analysis 31


3. Ktoré pripravované resp. bežiace projekty zabránia zhoršeniu našej strategickej pozície v tejto oblasti, zhoršeniu výkonnosti/schopnosti?

4. Aké sú naše strategické ciele (v tejto oblasti) – kde chceme/potrebujeme byť o jeden, dva, tri roky?

5. Aké sú iné možnosti – aké iné naše aktivity/projekty môžu zmenšiť/eliminovať túto medzeru?

6. Aká je medzera medzi našou predpokladanou pozíciou bez akéhokoľvek nového projektu a strategickými cieľmi našej organizácie?

7. Ako daný projekt prispeje k redukcii/eliminácii tejto medzery a aké aktivity budú nutné a dostačujúce na elimináciu tejto medzery?

Analýza základných príčin

“Analýza základných príčin” (Root cause analysis - RCA)5 je metóda riešenia problémov zameraná na identifikáciu základnej (kľúčovej) príčiny daného problému. Je založená na predpoklade, že problém sa najskôr vyrieši tým, že sa pôjde na “koreň veci” a odstráni sa táto kľúčová príčina namiesto toho, aby sme často i opakovane liečili symptómy daného javu. Pre tento typ analýzy je však potrebný iteračný prístup (viackrát sa vrátiť k tomu problému), pretože jediná intervencia nestačí. RCA je pôvodne reaktívna metóda detekcie a riešenia problému – to znamená, že analýza sa robí až potom, ako problém nastane. Podobne ako analýza medzery môže sformulovať potrebu zmeny, čiže cieľ, ktorý je následne možné riešiť projektom. Je však možné používať ju aj proaktívnym spôsobom, t.j. predikovať možnosť nastania danej udalosti predtým, ako skutočne nastane.

Metóda RCA zahŕňa tieto nasledovné kroky:

1. Definícia problému.

2. Zber údajov/informácií.

3. Položenie otázky „prečo?“ a identifikácia základnej príčiny daného problému.

4. Identifikácia korekčných opatrení, ktoré zabránia tomu, aby sa problém opakoval.

5 http://en.wikipedia.org/wiki/Root_cause_analysis 32


5. Identifikácia riešení, ktoré sú efektívne, ktoré máte pod kontrolou (sú vo vašej právomoci), povedú k danému cieľu, a nespôsobia iné, vedľajšie problémy.

6. Implementácia týchto riešení.

7. Monitorovanie implementácie riešení s cieľom zvýšiť ich efektívnosť.

Na Obr. 2.2 je tzv. „rybia kosť“ (fish-bone) problému „Neefektívne implementovaná stratégia“ – vpravo je hlavný symptóm problému a vľavo sú uvedené možné príčiny tohto problému (upravené na základe (Grundy, 2002), pôvodným autorom „rybej kosti“ je Ishikawa). Diagram ukazuje že medzi najtypickejšie symptómy vzniku neefektívne implementovanej stratégie patria príliš optimistické odhady, nezvládnutý proces manažmentu zmien, neefektívne využitie zdrojov, atď. Kombinácia týchto príčin negatívne ovplyvňuje celkovú správu projektového portfólia organizácie, ktoré môže vyústiť až do celkového kolapsu.

Základná myšlienka, zameranie projektu, resp. jeho rozsah môže takto vyplynúť z analýzy základných príčin problému, ktorému chceme predísť (to je ten lepší prípad), resp. ktorý chceme odstrániť (pretože problém žiaľ, už nastal).

Príliš veľa projektov bez priradenia priorít

Príliš optimistické odhady

Nedostatočná analýza a porovnanie alternatívnych prístupov

Nezvládnutý proces manažmentu zmeny

Strategická vízia príliš abstraktná

NEEFEKTÍVNE IMPLEMENTOVANÁ STRATÉGIA

Nedostatočná analýza problému

Neefektívne využitie zdrojov

Nejasná definícia cieľov projektov

Nedostatočné rozpracovanie „následných aktivít“ (follow up) po projekte

Obr. 2.2 Analýza základných príčin („rybia kosť“) problému „neefektívne implementovaná stratégia“.

33


Analýza prianí

Nie všetky projekty sú reakciou na nejaký (reálny alebo potenciálny) problém. Alternatívnou možnosťou je, že projekt sa zrodí ako reakcia na vzniknutú (a identifikovanú) príležitosť. Pri „analýze prianí“ (čo je nepodarený pokus o preklad pojmu „wishbone analysis“) vychádzame z vízie budúceho stavu (viď aj Obr. 2.3) a napravo od tohto žiadaného cieľa nakreslíme (znovu v tvare rybacej kosti) všetky faktory (predpoklady), ktoré musia byť splnené, aby tento cieľ bol dosiahnutý. Na Obr. 2.3 je znázornená „rybia kosť“ – analýza príležitosti pre vybudovanie „úspešnej organizácie v získavaní zdrojov a realizovaní projektov EÚ“ (čo je cieľ v duchu tejto knihy a súvisí s dostupnými finančnými zdrojmi EÚ). Pre úplnosť treba uviesť, že táto analýza nezahŕňa „slovenské špecifiká“ (napr. lobing a poradenstvo) pri získavaní a realizácií projektov Štrukturálnych fondov v doterajšom období 2007-2010 ;-).

Podobne ako fishbone aj wishbone analýza má charakter vizuálnej techniky. Diagram môže zahŕňať interné aj externé faktory (vzhľadom k projektu); faktory, ktoré môžete ľahko kontrolovať, ale aj tie, ktoré sú pomerne ťažko kontrolovateľné realizátorom projektu; faktory, ktoré sa vyskytujú v súčasnosti; ale aj tie, ktoré očakávame v budúcnosti (či už pozitívne alebo negatívne).

Vhodné právne a socio-ekonomické prostredie (relevantná legislatíva, stratégie na národnej úrovni a pod.)

Vybudovanie projektovej kultúry v organizácii

Realistická a jasne definovaná stratégia v tejto oblasti

Dobrý kredit organizácie (atraktivita pre zahraničných aj domácich partnerov)

Profesionálny manažment a efektívna marketingová stratégia organizácie

ÚSPEŠNÁ PROJEKTOVÁ ORGANIZÁCIA

Vybudovanie profesionálnych projektových tímov

Dostupnosť ľudských, technologických a finančných zdrojov na trhu

Ciele projektov v súlade s poslaním organizácie

Dobré rozpracované „následné“ (follow up) aktivity projektov

Obr. 2.3 „Analýza prianí“ (wishbone analysis) problému „neefektívne implementovaná stratégia“.

34


Techník na diagnostiku a analýzu problému (z ktorej sa potom odvinie definovanie strategických cieľov projektu) je samozrejme viacero – „analýza hnacích síl výkonnosti (performance driver analysis), „analýza Od-K“ (From-To analysis) (Grundy, 2002), analýza príčin a následkov (cause and effect analysis) – príklad je uvedený v kapitole „Hlavné príčiny neúspechu projektu“.

Brainstorming

Pre úplnosť uvedieme aj stručnú charakteristiku brainstormingu, ktorý síce nepatrí medzi tradičný metódy strategického plánovania, ale je použiteľný v etape prípravy plánu projektu, hľadania jeho stratégie. Brainstorming6 je skupinová, kreatívna metóda riešenia problémov, hľadania kreatívneho riešenia, resp. stratégie, založená na tom, že členovia skupiny spontánne generujú možné spôsoby riešenia.

Základné pravidlá brainstormingu sú:

dôraz na kvantitu návrhov (ich hodnotenie prichádza až na záver) – toto pravidlo stavia na predpoklade, že čím je počet návrhov väčší, a teda dochádza k vyššej divergencii nápadov, tým je vyššia aj pravdepodobnosť nájdenia radikálne nového, efektívneho riešenia,

zákaz kritiky návrhov iných (to by ich mohlo zastrašiť, odradiť od ďalších návrhov),

zabezpečenie vekovej, pohlavnej a profesionálnej heterogénnosti,

rozvíjanie nápadov iných,

kombinovanie predchádzajúcich návrhov a ich vylepšovanie, využívanie asociatívnosti myslenia,

akceptovanie aj, aspoň na prvý pohľad, absurdných návrhov (takýto návrh môže napr. priniesť pohľad z inej perspektívy).

Pre úspech brainstormingu je dôležitá aj osoba facilitátora , ktorej úlohou je vytvorenie uvoľnenej, tvorivej atmosféry. Práve osoba facilitátora7 býva

6 http://en.wikipedia.org/wiki/Brainstorming

7 Požiadavky, resp. kritéria hodnotenia facilitátora sú napr. na http://www.ideachampions.com/article_10personas.shtml

35


častým dôvodom, prečo brainstorming neprinesie očakávaný výsledok. Takisto ďalším dôvodom neúspechu brainstormingového stretnutia býva tzv. „profesionálna slepota“: ak je pracovník zvyknutý na jeden postup alebo proces, ktorý používa dlhé roky a nerozmýšľa nad zmenami v ňom, s veľkom pravdepodobnosťou prehliada chyby a možnosti zlepšenia.

Vylepšenú verziu brainstormingu predstavuje synektika založená na spájaní navonok nesúvisiacich vecí a dejov do riešenia technického problému. Hľadanie podobných znakov alebo vzťahov medzi jednotlivými predmetmi alebo pojmami je realizované pomocou metódy analógie, ktorá zároveň podporuje tvorivé schopnosti členov projektového tímu.

Kontrolné otázky

1. Aké znalosti a zručnosti sa vyžadujú od projektového manažéra a členov projektového tímu?

2. Popíšte proces a možné zdroje vzniku myšlienky nového projektu.

3. Vysvetlite pojem projekt typu PSO. Na čo je potrebné dávať si pozor?

4. Charakterizujte projektový manažment ako disciplínu.

5. Charakterizujte metódu plánovania scenárov.

6. Na čo sa používa a ako by ste mali postupovať pri použití metódy „analýzy medzery“?

7. Charakterizujte metódu „Analýza základných príčin“.

8. Ako sa postupuje pri použití „analýzy prianí“?

9. Charakterizujte metódu brainstormingu.

36


3. Kto a kedy potrebuje metódy projektového manažmentu

Nevieme nič – to po prvé.

Preto máme byť veľmi skromní – to po druhé.

Aby sme netvrdili, že vieme, keď nevieme – to po tretie.

Karl Popper

Ak musíte, alebo dokonca chcete vykonať prácu, ktorá spĺňa aspoň niektoré z nasledujúcich kritérií:

pozostáva zo súboru zložitých úloh a aktivít, ktoré musia viesť k špecifickému výsledku,

aktivity majú definované rôzne priority,

pre realizáciu úloh sú definované časové termíny,

je potrebná horizontálna komunikácia medzi rôznymi organizačnými jednotkami organizácie, kde sa projekt realizuje a/alebo spoluprácu rôznych inštitúcií (domácich, príp. aj zahraničných),

má obmedzené zdroje, pričom tieto zdroje sú rôzneho druhu (technologické, ľudské, finančné atď.),

má inovatívny charakter (t.j. nejedná sa o rutinnú, ale o jedinečnú činnosť s prvkami inovácie a originality),

vyžaduje si spoluprácu pracovníkov rôznych profesií;

znamená to, že je najvyšší čas zvýšiť si kvalifikáciu v oblasti manažmentu projektov (Project management).

Hlavné znaky projektu teda sú:

je nástrojom zmeny,

má konkrétny cieľ,

má jasne určený začiatok a koniec,

je jedinečný (opakovanie toho istého projektu už nie je projekt), 37

Kto a kedy potrebuje metódy projektového manažmentu

končí niečím, čo je možné odovzdať,

zodpovednosť zaň nesie jeden človek alebo jedna organizácia,

zahŕňa obmedzené náklady, prostriedky a čas,

Ako už bolo uvedené, projekt je nástrojom zmeny. Po úspešnom dokončení bude mať projekt dopad na životy ľudí tým, že budú mať k dispozícii nový produkt alebo službu, zmení ich pracovné podmienky, životné prostredie, kvalitu života, odborné zručnosti a schopnosti a pod. Riadenie zmeny je výrazne odlišné (a väčšinou omnoho ťažšie) od riadenia zabehanej, rutinnej prevádzky, kde procesy majú viac-menej pravidelne sa opakujúci charakter.

Úspešný projekt je potom taký, ktorý skončí:

v rámci stanoveného času,

v rámci definovaného rozpočtu,

na patričnej výkonnostnej úrovni,

akceptovaním výsledku „zákazníkom“ (v prípade, že to nie je tá istá osoba/organizácia, aj toho, kto ten projekt financuje),

s minimálnym množstvom alebo vzájomne odsúhlasenými zmenami, čo sa týka zadania projektu,

bez toho, aby bola narušená plynulosť hlavnej práce v organizácii, ktorá projekt realizuje.

Projektový prístup má vskutku všestranné použitie. Vo forme projektu sa môže realizovať: vývoj nového produktu alebo služby, organizovanie podujatia, návrh a vývoj programového alebo technického vybavenia, návrh nového oddelenia inštitúcie, zmena organizačnej štruktúry, vypracovanie marketingového plánu, záchrana alebo reštaurácia historickej pamiatky, realizácia protidrogovej kampane, vývoj raketového obranného systému, postavenie domu, plánovanie životnej kariéry alebo dovolenky atď.

To, že všetky tieto činnosti sa dajú realizovať ako projekt, nie je nič nového. Rovnako ako skutočnosť, že niekedy sa jedná iba o čiastočné, fragmentárne použitie metód projektového manažmentu.

„Táto kniha sa díva na projektový manažment ako na integrovaný systém vzájomne súvisiacich činností pre realizáciu vytýčeného cieľa.“ (autori knihy)

38


Aké techniky a pohľady ponúka táto kniha?

V knihe je uvedený päťfázový prístup k manažmentu projektov, ktorý predpokladá, že celý projekt sa rozloží do piatich fáz (Weiss, 1992):

1. definovanie projektu,

2. plánovanie,

3. organizovanie,

4. kontrola, a

5. ukončenie projektu.

Týchto päť fáz projektu môžeme, na hierarchicky vyššej úrovni, začleniť do dvoch etáp:

a) prípravná etapa (definícia projektu a plánovanie),

b) etapa implementácie (organizovanie, kontrola, ukončenie).

Takýto päťfázový prístup dáva celkový pohľad na problematiku manažmentu projektu. Jednotlivé fázy zahŕňajú zhruba tieto činnosti:

počiatočné plánovanie,

stanovenie globálneho cieľa a čiastkových, špecifických cieľov8,

identifikácia činností, ktoré sa musia vykonať,

určenie/odhad času a množstva práce, ktoré sú potrebné na vykonanie danej činnosti,

vypracovanie rozpočtu,

implementácia (realizácia) projektu,

kontrola a dokumentovanie projektu,

manažovanie ľudí,

8 Toto rozlíšenie je pokusom nájsť pojmy zodpovedajúce anglickým pojmom Goal (čomu bude zodpovedať „globálny cieľ) a Objective („špecifický cieľ“). Zatiaľ čo „globálny cieľ“ nemusí byť merateľný, „špecifické“ ciele musia byť merateľné, t.j. existuje jednoznačné objektívne kritérium ich dosiahnutia.

39


ukončenie projektu.

Samozrejme toto rozčlenenie projektu do jednotlivých fáz je iba jedným z možných prístupov. Členenie do jednotlivých fáz závisí aj od zamerania projektu. Niektorí autori rozlišujú tieto fázy (Brown, 1996):

1. úvodná etapa,

2. zadanie projektu,

3. návrh projektu,

4. realizácia projektu,

5. uvedenie do prevádzky,

6. prevádzka a záverečná správa.

Každý projekt by mal obsiahnuť všetky fázy, aj keď v niektorých prípadoch pôjde len o ich krátke časové trvanie. Pozornosť je nutné venovať fáze definície a plánovaniu, lebo riešiť nesprávne pochopený problém je horšie ako zle vyriešiť dobre definovaný problém. Jadrom každého projektu je jeho organizovaná implementácia, paralelne s ktorou by mala prebiehať kontrola, lebo čím skôr identifikujeme odchýlku od plánu, tým nižšie budú náklady na jej odstránenie. Takisto nie je dobré podceňovať formálnu stránku jednotlivých fáz, keďže všetky kroky, všetky rozhodnutia by mali byť dôsledné zdokumentované.

(Buttrick, 2000) v tejto súvislosti rozlišuje tri úrovne manažmentu, ktorý je priamo angažovaný v projektoch:

1) Projektový manažment – týka sa realizácie jednotlivých projektov, resp. iniciatív,

2) Programový manažment (program management) – týka sa množiny navzájom súvisiacich projektov,

3) Portfólio manažment (portfolio management) – týka sa množiny nie nutne súvisiacich projektov.

Táto kniha (ako už vyplýva z jej názvu) sa týka najmä projektového manažmentu. Na slovenskom knižnom trhu však absentuje aj odborná literatúra na tému manažmentu programov. Autori si však nie sú istí, či je to jediná príčina chabej úrovne manažovania napr. operačných programov Štrukturálnych fondov 2007-2013 na Slovensku.

40


Na záver tejto časti si nezaškodí pripomenúť, že projekt je „tímová hra“. A preto, aj keď teoreticky môžete získať slávu a obdiv ojedinelým, heroickým, individuálnym výkonom v rámci nejakého projektu (niečo ako „Bruce Willis projektového manažmentu“), z dlhodobého hľadiska je omnoho účinnejšie participovať na práci aj sláve ako efektívny člen tímu.

Portfólio manažment

Portfólio manažment9 je nutným prostriedkom pre efektívnu správu veľkého počtu projektov v organizácii. V takomto prípade je dôležité získať informácie o všetkých projektoch, ktoré daná organizácia implementuje alebo má v pláne implementovať. Na základe týchto zdrojov je potom možné vytvoriť jednotnú databázu projektov, v rámci ktorej bude možné projekty triediť, vyhľadávať a najmä prideľovať im priority na základe jasne definovaných stanovených kritérií. Tieto kritéria by mali zodpovedať oblastiam ako napr. súlad so strategickým smerovaním organizácie, inovatívnosť, potrebné zdroje na realizáciu, využiteľnosť výstupu pre potreby organizácie, a pod. Na ich základe je možné vytvoriť jednoduchú tabuľku, prostredníctvom ktorej bude možné vytvoriť rebríček projektov, ďalej používaný pri strategických rozhodnutiach organizácie. Tento proces je v organizácii riadený vrcholovým vedením, ktoré v prípade vhodných podmienok môže túto kompetenciu delegovať na tzv. „skupinu manažmentu portfólia“ (Portfolio Management Group). Táto skupina v rámci organizácie má na starosti celé portfólio projektov, zhromažďuje všetky potrebné informácie o jednotlivých projektoch, komunikuje s príslušnými projektovými manažérmi, prijíma rozhodnutia ohľadom prípravy alebo samotnej implementácie projektov, podáva aktualizované informácie a správy o bežiacich projektoch vrcholovému vedeniu, poskytuje spätnú väzbu návrhom nových projektov, atď. Možný proces vytvorenia portfólia projektov a jeho následné fungovanie dokumentuje Obr. 3.1.

9 http://michaelgreer.biz/?p=147 41


Výber stratégie

Nastavenie procesu financovania, cieľov a

požadovaných výstupov

Stanovenie váh pre kritéria, miery tolerancie rizika a

diskontnej sadzby

Špecifikácia procesu manažmentu portfólia,

zodpovedností, kalendár

Vrch

olov

ý m

anaž

men

tÚr

oveň

por

tfól

iaPr

ojek

tová

úro

veň

Identifikácia príležitostí a potrieb

Návrh konceptov nových projektov

Tvorba návrhov projektov

Informácie o projektoch

Hodnotenie projektov Reportovanie

Pridelenie priority projektom, optimalizácia

portfóliaZhodnotenie

stavu portfólia

Zhodnotenie stavu projektov

Monitorovanie a zhodnotenie

získaných prínosov

Realizácia projektov

Pokračujúci proces zlepšovania a optimalizácie

portfólia

Výber / povolenie vykonávať

projektové aktivity

Príprava Realizácia Vyhodnotenie

Obr. 3.1 Typický priebeh činnosti portfólio manažmentu10.

Pozitívne hodnotenie projektu (jeho vysoká pozícia v portfóliu) môže vyplývať z viacerých dôvodov, napr.:

Projekt má zmysel, máme dostatočné zdroje k dispozícii, je plne v súlade so stratégiou firmy.

Projekt je perspektívny, strategicky vyhovuje, zisk nie je až taký vysoký ako pri iných projektoch, ale máme k dispozícii voľné zdroje.

Projekt je veľmi dôležitý, avšak nemáme k dispozícii momentálne voľné zdroje, preto je nutná úprava projektového portfólia a opätovné vyhodnotenie projektov.

Negatívne rozhodnutie o implementácii projektu väčšinou súvisí s týmito dôvodmi:

Projekt je perspektívny, strategicky vyhovuje, zisk nie je až taký vysoký ako pri iných, ale momentálne nemáme voľné zdroje na jeho realizáciu.

10 http://www.prioritysystem.com/reasons6b.html 42


Projekt bude mať veľký vplyv na náš biznis, strategicky vyhovuje, máme k dispozícii financie, ale nie napr. ľudské zdroje – preto je projekt možné riešiť vo forme outsourcing-u.

Prečo je manažment portfólia projektov takým dôležitým faktorom pre organizáciu? Umožňuje posunúť do popredia projekty, ktoré vyžadujú zvláštnu pozornosť; identifikovať projekty, ktoré podporujú strategické smerovanie firmy; už schválené projekty majú priradenú vyššiu prioritu; umožňuje zabezpečiť správny mechanizmus financovania celého portfólia, tzn. projekty na najvyšších stupňoch rebríčka dostanú plné financovanie; naopak, projekty s najnižším hodnotením budú zamietnuté; umožňuje dosiahnuť efektívny manažment zdrojov v rámci viacerých projektov, napr. tú istú úlohu s rovnakými požiadavkami môže v rámci viacerých projektov vykonať ten istý pracovník (samozrejme len do úrovne svojej pracovnej kapacity); atď.

Kontrolné otázky

1. Kedy je potrebné použiť projektový manažment?

2. Aké sú hlavné znaky projektu?

3. Aké sú základné fázy projektu?

43


4. Projekt a jeho realizáciaInštitúcia, ktorá nedýcha duchom slobody,

sa nemôže zaoberať nielen humanitnými vedami, ale vôbec žiadnymi vedami.

Sloboda je však protikladom vedenia, riadenia, plánovania, kontroly.

Konrad P. Liessmann

Aj keď pri každej fáze projektového manažmentu budeme zdôrazňovať jej dôležitosť, v tejto fáze sa rozhoduje, či projekt, ktorý sa zrodil v hlave člena vrcholového manažmentu alebo „bežného“ človeka, bude (v rámci daných ohraničení zdrojov - časových, finančných, ľudských, technologických) vôbec realizovateľný, alebo je od samého začiatku odsúdený na neúspech.

Radšej si zvoľte dlhšiu cestu získania obdivu starostlivým zvážením cieľov projektu, alternatív riešenia, možných problémov a zhodnotením dostupných zdrojov, ako robiť unáhlené sľuby v snahe zapáčiť sa a upútať na seba pozornosť (vrcholového vedenia, zákazníka, priateľov, členov vašej sociálnej siete, ...).

Kedy sa jedná o projekt?

Ako už bolo spomenuté v príhovore, aj používanie slova „projekt“ podlieha inflácii. Preto je potrebné aj tu dodržať istú mieru zdržanlivosti a pre posúdenie, či sa naozaj jedná o projekt použiť napr. tieto kritické charakteristiky:

Projekt musí mať unikátny výstup. Ak niekto už realizoval v minulosti niečo, čo sa nelíši od hlavného cieľa projektu, znamená, že ide len o opakovanú aktivitu, ktorá nie je projektom. Typickým príkladom sú výrobné procesy v automobilovej fabrike, ktorých cieľom je vyprodukovať očakávaný počet áut rovnakého typu na základe zvolených vstupov a výrobných postupov. Tento proces sa periodicky opakuje s rovnakými vstupmi, nastaveniami a výstupmi, čiže nespĺňa hlavné znaky projektu, jedinečnosť a dočasnosť. Ak sa však výrobca rozhodne inovovať svoj výrobný proces pomocou nových technologických riešení, ktorých cieľom je priniesť efektívnejšiu realizáciu celého procesu spojenú s maximalizáciou zisku, znížením dopadu na životné prostredie, podporou výskumu a vývoja v danej oblasti, môžeme hovoriť o myšlienke alebo iniciatíve, ktorá môže byť

45

Projekt a jeho realizácia

postupne pretavená do projektu. Ak návrh projektu získa podporu vedenia firmy a budú pridelené prostriedky na jeho realizáciu, môže sa pristúpiť k samotnej realizácii, ktorej cieľom bude priniesť inovatívne technológie do výroby - ako napr. roboty, automatické riadenie výroby a logistiky vstupov, atď. Takéto typy projektov sú dnes bežnou súčasťou výrobných prevádzok a v praxi sa s nimi často stretávame pod hlavičkou „Six Sigma“, „Lean production“ a pod.

Projekt musí byť zameraný na zmenu, ktorá môže byť rôzneho charakteru, napr. reakciou na novovzniknutý alebo dlhodobý problém; snaha o zlepšenie životných alebo pracovných podmienok; dosiahnutie vyššieho zisku; atď.

Musí existovať vedomé rozhodnutie pre štart projektu, čiže všetci zainteresovaní musia mať všetky potrebné informácie o projekte, projekt musí byť odsúhlasený vedením organizácie, byť v súlade s cieľmi, organizačnou kultúrou a štruktúrou organizácie, a mať alokované dostatočné zdroje. V prípade, ak absentuje niektorá z týchto podmienok, projekt bude s vysokou pravdepodobnosťou neúspešný.

Pre projekt sú definované časové ohraničenia, ktoré sú buď externé alebo interné. Externé ohraničenia predstavujú hranice a termíny, ktoré definuje napríklad zákazník, pre ktorého je určený výsledok projektu. V prípade interných ohraničení ide o určenie trvania projektu pomocou diagramu PERT, atď.

Projekt musí mať určené špecifické ciele, ktoré sú merateľné a konkrétne definované. Úspešné splnenie týchto špecifických projektových cieľov zabezpečí dosiahnutie hlavného cieľa (podnikového alebo strategického), a tým pádom aj úspešnú realizáciu celého projektu.

Aj keď iniciatíva na začiatku spĺňa všetky charakteristiky projektu, musí byť priebežne kontrolovaná a aktívne riadená, aby si tieto projektové charakteristiky ponechala počas celého životného cyklu. Aby sme sa vyhli chybám v projektových odhadoch, je dôležité:

a) overiť všetky predpoklady úspešnej realizácie projektu v duchu hesla „Dôveruj, ale preveruj“;

b) neočakávať bezproblémový priebeh projektu, keďže projekt realizujú ľudia a ľudia robia chyby;

c) presne špecifikovať projektové odhady a ich závislosti.

46


4.1 Klasifikácia projektovProjekty môžeme kategorizovať podľa rôznych kritérií. Napríklad podľa spôsobu financovania:

1. Projekty financované výlučne z vnútorných zdrojov organizácie – tieto projekty sú väčšinou zamerané na vývoj nového produktu alebo služby, zmeny vo vnútri organizácie atď. Organizácia si sama definuje štruktúru a formát plánu projektu ako aj kritéria, pravidlá a zodpovednosti, čo sa týka schvaľovania projektov.

2. Financované čiastočne zo zdrojov tretej strany - v tomto prípade sa zo strany organizácie, ktorá projekt realizuje vyžaduje určitá miera spolufinancovania (v priemere okolo 50%). Táto forma spolufinancovania sa vyžaduje u komerčných organizácií ale niekedy aj u verejných, príp. mimovládnych organizácií. Tie sa od komerčných môžu odlišovať nižšou požadovanou mierou spolufinancovania zo strany prijímateľa grantu ale zároveň jeho zvýšenou angažovanosťou (commitment) pri realizácii projektu.

3. Projekty financované úplne (100% nákladov) zo zdrojov tretej strany (napr. EÚ, nadácií a pod.) – zvyčajne platí iba pre verejné a neziskové organizácie.

V prípade, že sú projekty úplne alebo čiastočne financované treťou stranou, ten, kto dáva peniaze (poskytuje granty), definuje aj spôsob využitia týchto peňazí, oblasť zamerania projektov na viac, či menej detailnej úrovni (teda s výnimkou prípadu, že vaše schopnosti sú na úrovni nositeľa Nobelovej ceny a nejaký štedrý sponzor vám dá veľkú sumu peňazí, aby ste s ňou naložili podľa vlastného uváženia). Obmedzenia sú realizované väčšinou prostredníctvom „Pracovného programu“ (Work Programme) a „Výzvy na podávanie žiadostí o grant“ (Call for Proposals). Poskytovateľ grantov takisto definuje štruktúru návrhu projektu (v tomto štádiu má formu žiadosti o grant) a v prípade schválenia aj plánu projektu (Description of Work), spôsob hodnotenia a hodnotiace kritéria pre posudzovanie žiadostí o grant a má takisto právo (vopred definovaným spôsobom) priebežne monitorovať a hodnotiť odbornú aj finančnú stránku implementovaných projektov. Rovnako má právo v prípade, ak implementácia projektu nezodpovedá predpísaným kritériám kvality, aj ho predčasne ukončiť. Ako už bolo uvedené, pre tieto typy projektov je dôležité, aby sa vnútorné potreby a zámery organizácie prekrývali s prioritami definovanými pre daný program/projekt.

47


Druhá možnosť je rozlišovať projekty podľa toho, kto realizuje projekt (resp. kto je hlavný partner – koordinátor projektu):

1. komerčná firma,

2. verejná organizácia – organizácie verejnej správy, verejné univerzity, výskumné inštitúcie a pod.,

3. mimovládna, nezisková organizácia, občianske združenie – projekty zamerané na riešenie ekologických, spoločenských, kultúrnych, sociálnych, vzdelávacích, náboženských a iných problémov,

4. jednotlivec – sem patria aj projekty typu „Ako vyštudovať vysokú školu?“, „Ako si zariadiť byt?“, „Ako sa presťahovať?“, „Ako si získať vedúce miesto v organizácii?“, „Ako sa oženiť/rozviesť?“ (v závislosti od aktuálneho stavu), ... – všetko toto sa dá realizovať formou projektu. Samozrejme patrí tu aj cieľ typu: „Ako si osvojiť základy projektového manažmentu?“ (najmä ak všetky tie predchádzajúce „projekty“ skončili katastrofou).

Každá z týchto možností má svoje špecifiká a každý subjekt svoju „projektovú kultúru“, ktorá ovplyvňuje plánovanie, realizáciu a kontrolu projektu.

Podľa požadovanej miery inovatívnosti a kreatívnosti vyžadovanej na realizáciu projektuje možné hovoriť o nasledovných typoch:

1. základný výskum – vyžaduje sa vysoká miera inovatívnosti, čo nesie aj vysokú mieru rizika, čo sa týka dosiahnutia, ale aj praktickej použiteľnosti výsledku,

2. aplikovaný výskum – v porovnaní so základným výskumom trochu nižšia miera inovatívnosti, a teda aj o niečo nižšie riziko, ale je potrebné dostať dosiahnuté výsledky do praxe,

3. priemyselný výskum a experimentálny vývoj, ktorý je často krát zameraný na podnikové či procesné vylepšenia,

4. implementačné projekty – výsledok projektu má isté jedinečné črty, ale projekt sa realizuje podľa overených, viac-menej štandardizovaných postupov.

Zdôraznime ešte raz, že vyššiemu stupňu inovatívnosti zodpovedá aj vyšší stupeň rizika, t.j. vyššia pravdepodobnosť, že projekt nenaplní pôvodné očakávania. Samozrejme, výsledný prínos môže byť vyšší (podobne ako pri

48


investovaní, aj tu platí pravidlo: vyšší možný výnos/prínos znamená aj vyššie riziko).

Ďalej podľa typu výsledku rozdeľujeme projekty na:

1. Koncepčné alebo problémové

2. Investičné alebo výstavbové

3. Inovačné

Zaradiť konkrétny projekt do jednej z týchto kategórií je možné napr. prostredníctvom nasledujúcich kritérií (Majtán, 2009):

Náročnosť projektu na realizáciu z pohľadu organizačnej formy. V prvom prípade je realizácia pomerne jednoduchá, ide o bežne používaný variant, ktorý nevyžaduje žiadne veľké zmeny v organizačnej štruktúre firmy (útvarový model projektového manažmentu). V druhom prípade ide skôr o rozsiahle projekty, kde implementácia závisí na spolupráci a koordinácii jednotlivých zložiek, ktoré majú rôznu organizačnú kultúru (čisto projektový model organizácie). Tento fakt má v mnohých prípadoch za následok neúspešný projekt. V prípade inovatívneho projektu je dôležitým faktorom participácia najlepších, najtvorivejších pracovníkov, aby výsledné riešenie malo potenciál presadiť sa na trhu (maticový model projektového manažmentu).

Ťažisko projektu. V prvom prípade ťažisko projektu spočíva na činnosti odborných útvarov organizácie; v druhom na špecializovaných firmách, ktoré budú realizovať samotnú výstavbu. V rámci inovačného projektu sú základné činnosti realizované jednotlivými odbornými útvarmi, preto je nutné združiť príslušných pracovníkov do projektového tímu, aby bola zabezpečená koordinácia jednotlivých zložiek, aby nedochádzalo k duplicitným aktivitám, divergenciám v postupnosti krokov a problémom v komunikácii. Ďalšou možnosťou je vytvoriť primárny projektový tím, ktorého členmi budú odborníci v daných oblastiach bez aktuálne existujúcich väzieb na príslušné útvary organizácie.

Postavenie manažéra projektu - v koncepčnom a investičnom projekte má manažér koordinačné a riadiace úlohy, nevenuje sa odborným alebo špecializovaným úlohám. V prípade inovatívneho projektu už preberá úlohu motora celého tímu, čiže vytvára vhodné prostredie a podmienky pre tvorivosť, prichádza sám s novými myšlienkami, navrhuje potenciálne postupy, atď.

49


Právomoci a zodpovednosť - v prípade koncepčného projektu sa zodpovednosť manažéra projektu odvíja od jeho úloh, čiže nemá formálnu právomoc nad odbornými pracovníkmi a nezodpovedá za odborné plnenie cieľov. Zodpovedá za vecnú a časovú koordináciu. V druhom a treťom prípade (t.j. investičné, resp. inovačné projekty) manažér plne zodpovedá za dosiahnutie projektových cieľov.

Plánovanie a kontrola - v prvom prípade ide o plánovanie a kontrolu termínov plnenia čiastkových úloh prostredníctvom sieťových diagramov ako PERT a Gantt. V investičnom projekte sú tieto kroky závislé od postavenia manažéra projektu vo fáze samotnej realizácie, čiže výstavby, či sa podieľa priamo na plánovaní a kontrole termínov alebo to deleguje na zástupcu firmy, a ten ho informuje o aktuálnom stave. V prípade inovačného projektu je nutné venovať pozornosť kontrole vo fáze návrhu riešenia, aby nedochádzalo k chybám a navzájom divergentným postupom, ktoré by neskôr ohrozili celkový výsledok projektu a jeho inovatívnosť.

Optimalizácia - vo všetkých troch typoch projektov sa optimalizujú náklady, termíny a kvalita výsledkov, ale napr. v prípade investičného typu manažér projektu nemá priamy dosah na tieto položky vo fáze investície/výstavby, ktorá je plne v zodpovednosti príslušnej špecializovanej firmy. V prípade inovatívneho projektu je vo fáze riešenia kladený dôraz na kvalitu riešenia, pri realizácii sa presúva na rýchle uvedenie navrhnutého produktu do praxe.

Aplikácia výsledkov projektu - výsledkom koncepčného projektu je záverečná správa a riešenia, ktoré budú na základe navrhnutej stratégie implementované do praxe. V prípade investičného projektu je najčastejšou formou zavedenie výsledného produktu do praxe a jeho bezchybné fungovanie v záručnej lehote. Dosiahnuté inovácie v prípade posledného typu projektu vyžadujú čo najrýchlejšiu realizáciu a aplikáciu do praxe.

Podľa toho, ako sú definované, resp. vyjadrené ciele projektu, môžeme hovoriť o projektoch zameraných na:

1. výlučne finančné ukazovatele,

2. nefinančné ukazovatele – prínos k poznaniu, zvýšeniu kvality života, riešeniu ekologických, sociálnych, náboženských a iných problémov atď.

Analogicky by sa projekty dali klasifikovať podľa motivácie ľudí, ktorí rozhodujú o realizácii projektu, resp. sa priamo podieľajú na jeho realizácii – či sa jedná o čisto finančné motívy (výška odmeny), alebo sú pre nich

50


dôležité aj nefinančné odmeny, ako napr. osobný odborný rast, možnosť zaujímavej práce, sebarealizácie a pod. Týmto chceme o. i. poukázať na skutočnosť, že aj takéto klasifikačné kritéria majú vplyv na spôsob manažovania projektu, normy a štandardy používané pri komunikácii, spolupráci členov tímu aj spôsob odmeňovania.

Každý z uvedených typov projektu má svoje špecifiká, takže nie všetko, čo je uvedené v tejto knihe sa v rovnakej miere týka všetkých typov projektov. Správne použitie správneho postupu v správnom čase je to najväčšie umenie vo vede s názvom Projektový manažment.

4.2 Životný cyklus projektuNáš duch to je neporiadok plus potreba urobiť poriadok.

Paul Valéry

Projekt predstavuje súhrn činností, ktoré spolu vedú k dosiahnutiu stanoveného hlavného cieľa projektu. Jednotlivé činnosti alebo úlohy sú pospájané do fáz, ktoré predstavujú významné časové úseky projektu. Na základe týchto úsekov je možné hodnotiť a kontrolovať priebeh projektu, vo väčšine prípadov im zodpovedajú nejaké čiastkové výstupy, ktoré sú predmetom kontroly. Budeme im hovoriť míľniky. Míľniky sú určené na internú kontrolu z pohľadu času, zdrojov a financií. Celý proces realizácie projektu spolu s príslušnými fázami, čiastkovými úlohami a činnosťami vytvára životný cyklus projektu.

Životný cyklus projektu predstavuje vykonávanie jednotlivých fáz, ktorých poradie určujú logické a časové súvislosti. Cieľom je poskytnúť rámec pre realizáciu všetkých projektových činností vzhľadom na stanovený cieľ, a to efektívne z pohľadu zdrojov - či už materiálnych, finančných alebo ľudských. Princíp životného cyklu je možné pozorovať aj v prístupe členov projektového tímu. Vo všeobecnosti platí, že angažovanosť členov projektového tímu predstavuje krivku, ktorá od začiatku projektu stúpa, dosahuje svoje maximum, a s blížiacim sa koncom projektu prudko klesá. S takýmto priebehom majú autori skúsenosti aj z vlastných projektov, kde na začiatku projektu je najlepším motivačným prvkom samotný projekt a jeho myšlienka. Členovia tímu sú konfrontovaní s novými myšlienkami, technológiami a spôsobmi riešenia. Tieto predpoklady postupne pretavia do konkrétnej realizácie a implementácie, pričom tu podávajú svoj najlepší výkon s cieľom dosiahnuť očakávaný výsledok v požadovanej kvalite.

51


S blížiacim koncom projektu však ich aktivita začína klesať, čo môže súvisieť s činnosťami typickými pre koniec projektu ako napr. vytváranie dokumentácie, propagačné a tréningové aktivity, a samozrejme aj s faktom, že sa blíži koniec projektu, ktorý znamená rozpustenie projektového tímu.

Vráťme sa však k životnému cyklu samotného projektu. V nasledujúcich sekciách uvedieme štyri základné modely životného cyklu projektu, ktoré sa zároveň môžu prekrývať s modelmi pre vývoj informačných systémov alebo metodikami pre programovanie aplikácii.

Model typu „vodopád“

Model „vodopád“ (waterfall predstavuje najjednoduchší model, založený výlučne na sekvenčnom usporiadaní jednotlivých projektových fáz (Majtán, 2009). To znamená, že fázy sú usporiadané v poradí za sebou a výstup predchádzajúcej je vstupom do nasledujúcej, pozri Obr. 4.1. V tomto modeli nie je napr. možné začať návrh riešenia, kým nie je fáza analýzy na 100% hotová a uzavretá.

Analýza

Návrh riešenia

Riešenie

Odovzdanie výsledku

Obr.4.1 Model „vodopád“ životného cyklu projektu, prevzaté z (Majtán, 2009).

Postupná transformácia vstupov na výstupy v rámci jednotlivých fáz vedie na záver ku konečnému výsledku projektu. To znamená, že ak je cieľom projektu vývoj nejakej aplikácie, tak táto je prezentovaná zákazníkovi až na konci projektu – ide v podstate o podobný proces, ako sú stavby na kľúč. Na začiatku zákazník špecifikuje svoje požiadavky a očakávania, potom

52


prebieha proces výstavby a po jeho ukončení dostane zákazník k dispozícii kľúč od svojho nového domu. Samozrejme, v prípade tohto modelu sú dôležitým faktorom kritéria úspešnosti projektu, ktoré presne určia, či výsledok projektu zodpovedá dohodnutým požiadavkám a kritériám. Tento model predstavuje zaujímavú alternatívu pre investorov, keďže umožňuje presnú definíciu nákladov na celý priebeh projektu. Sekvenčné usporiadanie fáz ponúka takisto prehľadný a pomerne jednoducho pochopiteľný model, ktorý umožňuje jednoduchú koordináciu a kontrolu celého procesu. Dôležitým faktorom je presná dokumentácia všetkých rozhodnutí a uskutočnených činností. Nevýhodou tohto modelu, je však jeho statická štruktúra, ktorá neumožňuje pružnú reakciu na externé alebo interné zmeny (napr. nové technológie, prístupy alebo postupy). Podobne, ak dôjde k zmene očakávaného výstupu predchádzajúcej fázy, tak to ovplyvní nasledujúcu fázu, čo môže viesť v konečnom dôsledku aj k zmenám v celkovom poradí a predlženiu plánovaného času realizácie projektu.

Inkrementálny model

Druhým základným modelom životného cyklu projektu je inkrementálny (incremental) model, ktorý má s modelom vodopád spoločné prvé dve fázy (Majtán, 2009), pozri Obr. 4.2.

Analýza

Návrh riešenia

Riešenie


Obr. 4.2 Inkrementálny životný cyklus projektu, prevzaté z (Majtán, 2009).

V tomto prípade projekt opäť začína spoločnou analýzou a návrhom riešenia pre celý výsledok projektu, napr. informačný systém. Vo fáze riešenia však dochádza k rozdeleniu celej aplikácie na jednotlivé moduly,

53


ktorým sa venujú príslušní členovia projektového tímu. Tieto moduly sú postupne prezentované zákazníkovi, ktorý rozhodne o ich akceptácii. Na základe týchto čiastkových hodnotení je postupne budovaný systém ako celok. Tento model však stále ešte nedokáže primerane reagovať na vzniknuté zmeny, keďže analýza riešenia bola uskutočnená hneď na začiatku, a na základe jej výsledku bol vypracovaný návrh riešenia. Takisto sa môže stať, že zadávateľ projektu na jeho začiatku ešte nemá presnú predstavu o tom, ako by mal vyzerať požadovaný výstup.

Špirálový model

V prípade, že presný výsledok nie je jasný na začiatku, je vhodné aplikovať špirálovitý (spiral) životný cyklus (pozri Obr.4.3), ktorý umožňuje realizovať prvé dve fázy v toľkých iteráciách, koľko bude nutné pre presnú špecifikáciu očakávaní a požiadaviek na projektový výstup (Majtán, 2009).

Analýza

Návrh riešenia

Riešenie


Obr. 4.3 Špirálový životný cyklus, prevzaté z (Majtán, 2009).

Na ich základe sú vytvárané jednotlivé špecifikácie systému, ktoré sú spätne prezentované zákazníkovi, či spĺňajú jeho predstavy. Až po dosiahnutí konečnej dohody sa pristúpi k fáze riešenia, ktoré môže prebiehať modulárne alebo iteratívne.

54


Agilný model

Agilný model (agile model) životného cyklu predstavuje relatívne novú iniciatívu v projektovom manažmente, ktorá rovnako ako predchádzajúce tri prístupy pochádza z teórie vývoja zložitých softvérových riešení. Tento model je v podstate postavený na inkrementálnom modeli, ale je zdokonalený vo viacerých aspektoch. Napr. projektový tím a zákazník sú v úzkom kontakte počas celého trvania projektu, fungujúci výstup je dôležitejší ako rozsiahla dokumentácia, reakcia na zmenu je dôležitejšia ako plánovaná akcia, dôležitým hnacím motorom sú kolaborácia a bohaté interakcie v rámci tímu. Tieto základy agilného softvérového vývoja boli definované v tzv. „Manifesto for Agile Software Development“11.

Pre agilný model existuje viacero techník, ako tento model realizovať, napr. extrémne programovanie (extreme programming) alebo SCRUM (pozri Obr. 4.4.).

SprintCelkový alebo

parciálny výsledok

Zoznam požiadaviek s priradenou

prioritou

Zoznam úloh pre Sprint

2-4 týždne

Denný Scrum24hod

Sprint oponentúra

Sprint spätná väzba

Obr. 4.4 Agilný model životného cyklu12.

Technika SCRUM je založená na kolaboratívnom správaní troch základných rolí: „ScrumMaster“ (projektový manažér), „Product Owner“ („účastinár“ alebo zákazník) a „Team“ (projektový tím zložený z odborníkov v rôznych profesijných oblastiach). Celý proces začína špecifikáciou základných

11 http://agilemanifesto.org/

12 http://www.agilecoaching.dk/en/scrum.htm 55


požiadaviek na očakávaný výstup zo strany zákazníka ale aj samotného projektového tímu. Posledné slovo má však práve ten, komu je očakávaný výstup určený, t.j. zákazník. Táto osoba, resp. osoby, zároveň priraďuje jednotlivým požiadavkám prioritu, ktorá je vo fáze plánovania použitá na identifikáciu úloh pre nadchádzajúci „Sprint“. Dôležitým znakom je možnosť neustálych zmien v tomto zozname požiadaviek („Sprint Backlog“), ktorým sa zároveň prispôsobuje celý proces vývoja a produkcie očakávaných výstupov. Na základe identifikovaných požiadaviek je vytváraný zoznam úloh („Backlog tasks“) pre „Sprint“. Uvedená etapa predstavuje najčastejšie 2-4 týždňové intenzívne cykly (viď Obr. 4.4), počas ktorých projektový tím pracuje na stanovených úlohách s cieľom dosiahnuť očakávaný výstup. Celá táto etapa je časovo striktne ohraničená. V prípade nesplnenia niektorých požiadaviek sú tieto vrátené späť do zoznamu pre špecifikáciu ďalšieho nového „Sprint-u“. Denný „Scrum“ predstavuje pravidelné stretnutia projektového tímu, v rámci ktorých každý člen tímu prezentuje svoj pokrok od posledného stretnutia a zároveň plán práce do nasledujúceho stretnutia. Na konci každého „Sprint-u“ sa robí oponentúra s cieľom konfrontovať dosiahnutý výsledok s predstavami zákazníka a rozhodnúť o jeho akceptácii. Po oponentúre sa projektový tím stretne ešte raz s cieľom analyzovať použité postupy pri dosahovaní výsledkov, identifikovať tzv. „vzorové praktiky“ (best practices), ktoré budú použité v ďalšom „Sprint-e“.

4.3 Procesný model projektuRadu viem dať, nie však návod na jej použitie.


Procesný model popisuje projekt ako proces, ktorý má špecifikované jednotlivé čiastkové aktivity, príslušné vstupy a výstupy, podmienky prechodu, zodpovednosti, atď. - pozri Obr.4.5.

56


Projekt a jeho manažment

Výstup: deliverables, produkty alebo služby

Vstup: Podnikové potreby a požiadavky

Mechanizmy: Ľudia, techniky a nástroje, vybavenie, organizácia

Obmedzenia: čas, kvalita, cena, výkonnosť, parametre, právne prostredie, atď.

Obr. 4.5 Procesný model PM (Dixon, 2000).

Vstupom do projektového riadenia sú špecifikované podnikové potreby a požiadavky, na základe ktorých sú identifikované možné oblasti implementácie projektov. Tieto vstupy však ovplyvňujú nielen návrh projektu ale aj jeho realizáciu vo forme vstupov z externého prostredia, ktoré je nutné sledovať a v prípade potreby zohľadniť v samotnej implementácii projektu. Výstupy z projektu môžu byť v dvoch formách - čiastkové alebo finálne. V oboch prípadoch ide o výsledky príslušných projektových činností, ktoré majú vopred stanovený cieľ a hodnotiace kritériá. Na základe týchto kritérií je možné povedať, či daný výstup bol odovzdaný včas a v požadovanej kvalite. Pri vytváraní výstupov sú potrebné mechanizmy, pomocou ktorých sú realizované jednotlivé projektové činnosti. Tieto mechanizmy zahŕňajú ľudí podieľajúcich sa na implementácii projektu a nevyhnutné technické vybavenie, či už technologického, hardvérového alebo softvérového charakteru. V podstate je možné povedať, že prostredníctvom týchto mechanizmov sú vstupy transformované na výstupy projektu. Každý projekt má definované nejaké obmedzenia, ktoré je nutné rešpektovať, či už vo fáze plánovania, implementácie alebo kontroly. Ak niektoré z obmedzení zanedbáme, projekt môže skončiť neúspešne.

57


4.4 Činnosť projektového manažmentuJedná vec si dnes vyžaduje nesmiernu odvahu: hlásať samozrejmosti.


Pri manažovaní projektov sa môžeme stretnúť s nasledovnými činnosťami:

Plánovanie

Plánovanie pozostáva z vytýčenia globálneho cieľa a z toho odvodených čiastkových, špecifických cieľov, ako aj stanovenia aktivít potrebných na dosiahnutie týchto cieľov za účelom dosiahnutia definovaného globálneho cieľa projektu. Projekt je iniciovaný s úmyslom vyriešiť nejaký problém, dosiahnuť nejaký cieľový stav - odlišný od súčasného stavu. Hlavná myšlienka projektu by mala byť odvodená od vízie danej inštitúcie, spoločnosti, životného prostredia, podmienok v nich, vzťahov medzi nimi a pod.

Organizovanie

Okrem organizovania ľudí projektový manažment zahŕňa zhromažďovanie, získavanie a organizovanie zdrojov (financií, ľudí, informácií, know-how, technológií, zariadení, materiálu, strojov, priestorov) potrebných pre realizáciu projektu. Okrem samotných zdrojov je potrebné definovať a vytvoriť štruktúru, vzťahy a interakcie medzi týmito zdrojmi, a tiež medzi zdrojmi, aktivitami a cieľmi.

Kontrola

Vytvorenú štruktúru zdrojov je potrebné počas behu projektu monitorovať a udržiavať. Je to potrebné aj kvôli tomu, že najmä u dlhodobých projektov sa môžu meniť vnútorné podmienky (t.j. kvantita a kvalita týchto zdrojov), vonkajšie podmienky (t.j. stav okolia, v ktorom sa projekt realizuje), ako aj čiastkové, špecifické ciele projektu. Ak by sa však mal zmeniť celkový cieľ projektu, je potrebné zvážiť, či nie je efektívnejšie zastaviť projekt a na základe analýzy zmenených podmienok a cieľov naplánovať nový projekt! Kontrola má zahŕňať aj definíciu spôsobu podávania a písania správ v definovaných bodoch životného cyklu projektu. Tieto správy sú dôležité nielen z hľadiska dokumentovania vývoja projektu, ale aj kvôli včasnej detekcii situácií, ktoré môžu ohroziť kvalitu výsledného produktu projektu.

58


Zmena

Ako náhle sa objaví situácia, ktorá si vyžaduje iné alebo nové zdroje, či prináša do projektu nové ciele, jedná sa o zmenu. Manažér projektu ju musí analyzovať a v prípade jej výhodnosti pre projekt realizovať. Projektový manažment musí zahŕňať techniky pre detekciu a implementáciu zmien.

Projektový manažment sa od klasického manažmentu odlišuje v niekoľkých základných charakteristikách (Majtán, 2009):

Klasický prístup je založený na opakovaní jednotlivých aktivít, je charakteristický ustálenosťou a cieľom je optimalizovať neustále sa opakujúce aktivity. Projektový manažment je založený práve na realizácií aktivít, ktorých cieľom sú inovácie ako odpoveď na potrebu, ohrozenie alebo snahu niečo zmeniť. Cieľom projektového manažmentu nie je optimalizovať tieto činnosti až do ideálneho stavu, dôležité je dosiahnuť cieľ v rámci špecifikovaných ohraničení, ako čas, kvalita a zdroje.

Rozdiely sú v oboch prístupoch aj z pohľadu manažérskych zručností pracovníkov, kde v prípade klasického manažmentu ide o postupný prechod na vyššie pozície v organizácii, zatiaľ čo v druhom prípade ide o priamy skok na vyššiu úroveň v organizačnej štruktúre.

Úlohou klasického manažmentu je zabezpečiť trvalú existenciu organizácie prostredníctvom jednotlivých riadiacich činností, zatiaľ čo v projektovom manažmente sú tieto činnosti zamerané na úspešnú realizáciu v stanovenom obmedzenom čase, kvalite a pri neprekročení stanovených zdrojov.

4.5 Štandardizácia v projektovom manažmente Ako už bolo uvedené, cieľom projektového manažmentu je dosiahnuť stanovený cieľ v rámci špecifikovaných ohraničení. V tomto ohľade môžu byť nápomocné rôzne metodológie, ktoré upravujú postupnosť jednotlivých činností tak, aby boli tieto činnosti realizované efektívne. Každá metodológia je postavená na spoľahlivých a odskúšaných základoch.

59


Existuje niekoľko všeobecne prijímaných metodológií pre riadenie projektov ako PRINCE213, PMI14, MSP15,atď.

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) predstavuje najrozšírenejšiu metodiku riadenia projektov v Európe. Pochádza z prostredia verejnej správy, ako odpoveď na potreby britskej vlády, keďže dovtedy realizované projekty neboli odovzdávané v stanovených termínoch a v rámci špecifikovaného rozpočtu. V súčasnosti je úspešne používaná aj v iných krajinách, medzinárodnými organizáciami a nadnárodnými spoločnosťami. Na základe tejto metodiky sa k projektu pristupuje ako k logickej postupnosti dobre definovaných krokov, v ktorej je však možné počas jej realizácie uskutočniť potrebné zmeny. Samotný projekt je jednoznačne orientovaný na konečný produkt a proces jeho vzniku; manažérske činnosti, spôsoby riešenia konfliktov alebo evolúcia projektového tímu majú nižšiu prioritu. Medzi hlavné výhody tejto metodológie patrí možnosť aplikovať ju na rôzne typy projektov; je dostatočne flexibilná; má zreteľne definované role a štruktúru riadenia a zodpovednosti; na konci každej etapy projektu je pravidelná kontrola. Jej nevýhodou - v slovenských podmienkach - je jazykové obmedzenie (neexistuje slovenská mutácia); okrem toho pre malé projekty môže byť takáto zložitá štruktúra skôr príťažou; pravidelná a prísna kontrola môže komplikovať bežné projektové činnosti.

PMI (Project Management Institute) predstavuje celosvetovo uznávanú profesijnú organizáciu sídliacu v USA, ktorý vydáva medzinárodne uznávaný štandard PMBOK (Project Management Body of Knowledge), prostredníctvom ktorého je realizovaný program certifikácie v oblasti projektového riadenia. Táto metodika je na rozdiel od PRINCE2 orientovaná hlavne na ohraničenia typu rozpočet a čas. Je výrazne procesne orientovaná a v porovnaní s PRINCE2 ide často do relatívne hlbokých detailov ale i do šírky, venuje sa komerčne dôležitým aspektom ako obstarávanie, riadenie kvality alebo rozvoj ľudských zdrojov. V podstate ide o súbor vzorových praktík, ktoré boli získané pri riadení širokej škály projektov a sú neustále rozširované. Tento prístup zameraný na projektových manažérov je najviac používaný v USA, ale bol postupne prevzatý aj do riadenia mnohých medzinárodných korporácií

MSP (Managing Successful Programmes) predstavuje metodiku orientovanú na program, ktorý sa od projektu odlišuje v spôsobe chápania dosiahnutého výsledku. Zatiaľ čo cieľom projektu je nejaký výsledok, cieľom programu je

13 http://www.prince2.com/

14 http://www.pmi.org/

15 http://www.msp-officialsite.com/ 60


nejaký dôsledok, reakcia na zmenu, prínos pre organizáciu. Čiže v podstate nie je dôležité, aký charakter má dosiahnutý výsledok, ale aký vplyv má na organizáciu. Táto metodika je takisto založená na „vzorových praktikách“ z prostredia rôznych organizácií. Nefunguje normatívnym spôsobom a je dostatočne flexibilná na rôzne typy programov. Jej cieľom je poskytnúť organizáciám konkrétny rámec ako koordinovať a plánovať všetky ich programy, čiže v podstate ako riadiť projektové portfólio. Využitím MSP je možné dospieť k jasnej predstave o plánovanom programe s cieľom identifikovať jeho výhody; vplyv na organizáciu, resp. vytvoriť silné kontrolné a koordinačné mechanizmy pre celé projektové portfólio organizácie.

Na záver tejto kapitoly jedna terminologická poznámka: Podľa publikácie (Dolanský, 1996) „projektový manažment“ je širší pojem ako „manažment projektu“, okrem manažmentu jednotlivých projektov zahŕňa aj ich organizovanie a koordináciu. Autori tohto textu nezdôrazňujú tak rigorózne rozlišovanie týchto dvoch pojmov.

Kontrolné otázky

1. Uveďte základné charakteristiky projektu.

2. Popíšte kritéria, podľa ktorých sa projekty dajú rozdeliť do jednotlivých kategórií a popíšte tieto kategórie projektov.

3. Popíšte štyri základné modely životného cyklu projektu.

4. V čom sa odlišuje projektový manažment od klasického?

5. Popíšte najpoužívanejšie metodiky pre projektový manažment.

61


5. Päť fáz projektového manažmentuTajomstvom úspechu je robiť obvyklé veci neobvykle dobre.

John D. Rockefeller

Projektový manažment možno chápať ako metodiku a množinu techník pre plánovanie, navrhovanie a kontrolu pracovných aktivít za účelom dosiahnutia cieľa projektu v stanovenom čase, v rámci rozpočtu a dostupných zdrojov, pričom cieľový produkt musí spĺňať definované špecifikácie.

Z tohto pohľadu sa na projektový manažment môžeme dívať aj ako na „problém spĺňania ohraničení“ (Constraint Satisfaction Problem) - cieľom je navrhnúť cieľový produkt (artefakt), ktorý musí spĺňať vopred definované (funkčné) ohraničenia, ohraničenia na zdroje alokované pre projekt a zároveň musia byť splnené ohraničenia na čas realizácie výsledného produktu. Projekt je definovaný ako proces - postupnosť elementárnych aktivít, medzi ktorými sú definované časové a funkčné (vstupno/výstupné) závislosti, posledným prvkom tejto postupnosti je cieľový produkt. . Tento matematicko-inžiniersky prístup však nezohľadňuje ľudský rozmer projektu, ktorý je podstatný pre úspech každého projektu.

5.1 Fázy projektuKaždé skutočné dobrodružstvo začína nárazom fantázie na skutočnosť.

Karel Čapek

Ako sme už spomínali, celý proces plánovania a realizácie projektu možno rozdeliť do piatich fáz (Weiss, 1992). Každú fázu možno ďalej rozdeliť na postupnosť krokov, resp. činností, ako je uvedené v Tab. 5.1.

Taktiež sme už spomenuli, že projekt sa môže začať ako výsledok uváženého rozhodnutia – analýzy súčasného stavu, strategického plánovania, alebo náhleho nápadu, resp. vyplynie z predprojektovej štúdie. Pričom príprava samotnej predprojektovej štúdie môže byť realizovaná takisto ako samostatný projekt.

63

Päť fáz projektového manažmentu

Tab. 5.1 Päť fáz manažmentu projektu.

Príprava Implementácia

Definícia Plánovanie Organizovanie

Kontrola Ukončenie

Definícia (popis)

problému

Identifikácia aktivít

projektu/ výber

manažéra projektu

Identifikácia potrebných ľudských zdrojov

Definícia a aplikácia

manažérskeho štýlu

Akceptácia výsledku klientom

Identifikácia globálneho

cieľa projektu

Odhad času a nákladov na

aktivity

Definovanie a použitie nástrojov kontroly

Odovzdanie, inštalácia

dodávaných produktov

Zostavenie zoznamu

čiastkových, merateľných

cieľov

Zoradenie aktivít podľa

časových následností

Zostavenie projektovéh

o tímu

Príprava správ o stave

projektu

Vypracovanie

dokumentácie projektu

Určenie predbežných

zdrojov

Identifikácia kritickej cesty

Organizovanie

projektového tímu

Revízia časového

plánu projektu

Príprava a odovzdanie záverečnej

správy

Identifikácia predpoklado

v a rizík

Napísanie návrhu

projektu

Priradenie pracovných

úloh

Vydanie príkazov pre

zmeny v projekte

Vykonanie post-

implementač-ného auditu

Výsledné/dodané produkty

Náčrt projektu

Rozpis prác na projekte

Kritéria pre výber členov projektovéh

Správa o zistených

Akceptačný protokol

64


Sieťový diagram

Kritická cesta

Návrh projektu

o tímu

Popis balíkov

pracovných úloh

Priradenie balíkov

pracovných úloh

odchýlkach

Správa o stave projektu

Správa o schválených zmenách

Správa o alokácii

členov tímu

Výsledná správa

Audit

5.2 Hlavné príčiny neúspechu projektuNeúspech projektu môžu spôsobiť chyby, ku ktorým môže dôjsť v ktorejkoľvek fáze projektu (definovanie projektu, plánovanie, organizovanie, kontrola, realizácia aktivít projektu). Existuje však niekoľko štandardných príčin neúspechu projektu, ktorých sa treba vyvarovať:

1. Problém nie je pri štarte projektu dobre definovaný, definícia problému je vágna alebo sa neustále mení v priebehu riešenia.

2. Nedostatočná podpora projektu zo strany manažmentu organizácie, okrem členov projektového tímu nikto nemá záujem o výsledky projektu.

3. Nesúlad medzi cieľmi a aktivitami projektu a poslaním, biznis (podnikateľským) plánom organizácie.

4. Nie je vytvorená vhodná štruktúra riadenia projektu (napr. nikto nie je za nič zodpovedný).

5. Nevyváženosť cieľov, resp. aspektov projektu (pozri definíciu PSO projektov).

6. Nie je rozpracovaná štruktúra plánu projektu alebo je príliš vágna.

7. Plán projektu nie je rozpracovaný do dostatočných detailov, je použitý neadekvátny prístup, plánovanie potláča kreativitu členov tímu.

65


8. Finančné a iné zdroje projektu nie sú správne odhadnuté (najmä potrebné zdroje sú výrazne podhodnotené).

9. Použil sa nesprávny spôsob kontroly projektu, plán projektu nepodporuje kontrolu, chýba monitorovanie plánu a korekcia odchýlok od pôvodného plánu.

10. Chýba komunikácia medzi členmi tímu, resp. nie je efektívna. Toto je zvlášť kritické u projektov s multidisciplinárnym a multikultúrnym charakterom, v ktorých participujú odborníci z rozličných profesií, napr. lekári a odborníci na informačné technológie, bankoví experti a odborníci na bezpečnosť (bezpečnosť údajov, informačných systémov, organizačných procedúr, budovy).

11. Bol zvolený nevhodný štýl manažmentu projektu, resp. manažment ako taký absentuje, prevláda improvizácia nad konzistentným štýlom, do projektu neustále, náhodne a nekonzistentne zasahuje „silná osobnosť“ (napr. člen vrcholového manažmentu) bez znalostí detailov a súvislostí.

12. V príprave plánu projektu bola podcenená, resp. vôbec nebola zastúpená analytická fáza (analýza súčasnej situácie, okolia, dostupných zdrojov, potrieb účastníkov, atď.).

13. Organizačná kultúra nepodporuje projektový prístup, resp. projektový prístup nie je dostatočne zrelý v danej organizácii.

K tomuto zoznamu všeobecných príčin zlyhania projektov treba ešte pridať fakt, že žiaden proces, teda ani proces plánovania a implementácie projektu, neprebieha v izolácii, ale závisí od ďalších faktorov, ktoré majú vplyv na to, ako efektívne sú realizované procesy v danej organizácii (Buttrick 2000) a ktoré vytvárajú organizačný kontext tohto procesu:

infraštruktúra – ako je organizácia štruktúrovaná/organizovaná,

systém – systém na podporu procesov riadenia v organizácii,

kultúra – aká kultúra prevláda v organizácii, vrátane komunikácie alebo mocenských pozícií, atď.

Príčina zlyhania projektu môže byť aj v širšom kontexte, nielen v samotnom procese plánovania a implementácie projektu.

66


Podľa prieskumu spoločnosti Ernst & Young v roku 201016, ktorý uskutočnila v 66 firmách s minimálne 500 zamestnancami, boli identifikované štyri najčastejšie uvádzané príčiny neúspechu projektov na Slovensku a v Českej republike:

Zmena rozsahu projektu vplyvom externých zmien. Počas realizácie projektu je nutné sledovať vývoj externého prostredia, ktoré má podstatný vplyv na projekt. Avšak príliš časté zmeny dokážu znížiť celkovú konzistenciu projektu a jeho cieľov.

Rozdielne očakávania účastníkov ohľadom výstupov projektu, čo je spôsobené nejasnými formuláciami na začiatku projektu, ktoré sa majú postupne vyjasniť a konkretizovať. Ak sa však nedosiahne konsenzus (napr. medzi objednávateľom a realizátorom, alebo medzi projektovým lídrom a projektovým tímom), projekt končí neúspechom.

Zmeny rozsahu projektu z dôvodu jeho nesprávneho počiatočného vymedzenia. Ak na začiatku projektu nie je jasne definovaný rozsah projektu, tak to môže spôsobiť problémy vo fáze implementácie. Tieto problémy môžu byť spôsobené nesprávne navrhnutým rozpočtom alebo časovým harmonogramom a môžu vyústiť až do zastavenia projektu.

Nedostatočný, resp. príliš optimistický rozpočet a plánovanie. Tento nedostatok sa často vyskytuje v situáciách, keď projekt súperí s inými projektmi a autori projektu chcú, aby ten ich projekt vyzeral čo najlepšie. V takom prípade uvažujú len optimistické scenáre, ktoré sa zrútia v okamihu, keď začne platiť prvý Murphyho zákon17.

Podľa (Buttrick, 2000) analýza realizovaných projektov vo veľkých firmách ukázala, že hlavné dôvody toho, že projekty vôbec nezačnú, sú v princípe dva:

a) Organizácie nevedia ČO by mali robiť. Neexistuje jasná stratégia, ktorá by usmerňovala rozhodovacie procesy.

b) Organizácie nevedia AKO riadiť zmenu. Neexistuje rámec (framework), platný a používaný v rámci celej organizácie, pre realizáciu projektov ako nástroja pre implementáciu zmeny.

Na Obr. 5.1 je znázornená zodpovedajúca analýza príčin a dôsledkov (cause and effect analysis) tohto problému (upravené podľa (Buttrick, 2000)). Pre 16 http://www.ey.com/SK/sk/Services/Advisory/Prieskum-o-projektovom-

manazmente

17 http://deja-vix.sk/murphy.html 67


príčinu „Neefektívny manažment ľudských zdrojov“, t.j. aké chyby organizácia robí, že nie je schopná získať, rozvíjať a udržať si ľudí, ktorí majú vedomosti a zručnosti v oblasti projektového manažmentu, ale aj príslušnej odbornej oblasti by bolo možné nakresliť samostatný pod-graf (analýzu príčin a dôsledkov). Na základe akých kritérií sa prijímajú noví ľudia do organizácie, aká je organizačná kultúra, aké možnosti rozvoja im organizácia poskytuje, aké pracovné prostredie pre nich vytvárame, ako sú títo ľudia odmeňovaní a motivovaní (peniaze na motiváciu nestačia) a pod. Toto necháme ako domáce zadanie pre zainteresovaného čitateľa.

Neexistuje rámec pre realizáciu projektov

Neexistuje jasná organizačná stratégia

Chýba disciplína pri dodržiavaní projektového

rámca, resp. procesu

Jednotlivé organizačné jednotky navzájom nespolupracujú, resp.

používajú nekompatibilné projektové rámce

Neadekvátne kritéria pre určovanie priorít a

rozhodovanie

Neexistuje nadväznosť medzi stratégiou a (podnikateľským/

organizačným) plánom

Neefektívny manažment zdrojov

(najmä ľudských zdrojov)

Rozhodnutia nie sú robené v súlade so

stratégiouDôraz na krátkodobé

ciele

Ako podklad na rozhodovanie slúžia

neadekvátne informácieRozhodnutia robené

jednotlivými organizačnými jednotkami nie sú

konzistentné

Realizované projekty nie sú vo vzájomnom súlade alebo v súlade

so stratégiou

Príliš veľa iniciovaných projektov Boli odštartované tie

nesprávne projekty

Nedostatok zdrojovProjekty boli

neúspešné, predčasne ukončené, resp. vôbec

nezačal

Obr. 5.1 Analýza príčin a dôsledkov – príčiny neúspechu/zlyhania projektov.

Analýzu príčin a následkov (dôsledkov) možno použiť ako účinný nástroj (okrem tých uvedených v kapitole 1, časť „Strategické rozhodovanie a plánovanie“) aj pre potreby strategického rozhodovania – analyzujeme súčasný stav a na základe výsledkov analýzy príčin a následkov navrhneme projekt (resp. projekty), ktorých cieľom je odstránenie (koreňových) príčin daného problému.

68


Na druhej strane, pravdepodobnosť úspešnosti plánovaného projektu zvyšujú nasledovné faktory:

jasne identifikované možné prínosy projektu pre organizáciu (business case),

jasne definované ciele projektu,

dobre napísaný plán projektu (dostatočne detailný),

dostupnosť materiálnych zdrojov potrebných pre realizáciu projektu,

existencia ľudí s potrebnými odbornými znalosťami v projektovom tíme,

profesionálnosť a osobná zainteresovanosť členov projektového tímu,

podpora vrcholového manažmentu organizácie.

Kontrolné otázky

1. Charakterizujte jednotlivé fázy manažmentu projektu.

2. Aké sú hlavné príčiny neúspechu projektov? Pokúste sa to aplikovať a zhodnotiť aj na základe osobných skúseností.

3. Pokúste sa aplikovať analýzu príčin a následkov na problém neúspešnosti/zlyhania projektov.

4. Aké faktory zvyšujú pravdepodobnosť úspechu projektu?

69

Prvá fáza: Definovanie projektu

6. Prvá fáza: Definovanie projektuUrob ma geniálnym a uverím, že si génius.

Paul Valéry

Projekt sa zvyčajne zrodí ako odozva na potenciálnu hrozbu, prípadne potrebu inštitúcie, alebo ako uvedomenie si určitej príležitosti (či už po vypracovaní štúdie uskutočniteľnosti alebo bez nej). Potrebu môže predstavovať nový produkt, služba, proces, systém alebo získanie nového segmentu trhu. Na druhej strane hrozbu môže takisto predstavovať nový produkt, ale od konkurencie, ďalej príchod nového investora na trh alebo zmenené podmienky na trhu. Projekt môže zahŕňať viacero ľudí z rôznych oddelení inštitúcie (čo kladie zvýšené nároky na vzájomnú komunikáciu) alebo iba niekoľko ľudí z jedného oddelenia. Projekt môže trvať niekoľko mesiacov alebo aj rokov s veľkými nákladmi alebo iba niekoľko dní s minimálnymi alebo žiadnymi nákladmi.

Keď sa zrodí myšlienka projektu, je vhodné ju sformulovať v písomnej podobe ako „náčrt projektu“ (Project overview). Tento náčrt (zhrnutie) by mal obsahovať podstatné informácie o projekte v počiatočnom štádiu, t.j. cieľ projektu, trvanie, použiteľné zdroje a pod. Slúži na tieto účely:

1. rozhodnutie „Áno/Nie“ o príprave úplného návrhu projektu (Go/No-Go decision),

2. definovanie problému a existujúcich možností pre jeho riešenie,

3. definovanie prvotných, počiatočných cieľov a zamerania projektu (v ďalšom štádiu plánovania sa ešte môžu upresňovať, vyvíjať, modifikovať),

4. informovanie ostatných zainteresovaných o projekte (vrcholových, líniových manažérov, potenciálnych účastníkov a partnerov v projekte).

Ak sa prijme rozhodnutie, že sa projekt bude realizovať, náčrt projektu sa stáva základom pre podrobný plán projektu, referenčným dokumentom pre budúce diskusie týkajúce sa otázok, či sa projekt odchýlil od pôvodnej myšlienky, a prípadne aj pomôckou pre získavanie či najímanie členov projektového tímu. Od tohto dokumentu (ktorý môže mať rozsah 1-2 strany) sa odvíja plánovanie celého projektu.

Základná myšlienka projektu môže byť výsledkom rozsiahlej analýzy pretrvávajúceho problému, ale aj výsledkom náhlej inšpirácie počas

70


zahraničnej cesty, náhodného rozhovoru, dôsledok nespavosti a pod. V každom prípade je potrebné, aby úmysel rozpracovať a následne realizovať projekt (ak bude návrh projektu schválený) bol v tomto štádiu aj určitou formou potvrdený - v prípade komerčnej firmy napr. formálne vo forme „Vyjadrenia záujmu“ (Statement of Intent) podpísaného štatutárom, v prípade menej formálneho kolektívu (mimovládna organizácia, riešiteľský výskumný kolektív) neformálnou dohodou podľa možností formulovanou aj v písomnej podobe. Takisto niektoré medzinárodné projekty (čiastočne alebo úplne financované Európskou komisiou alebo nejakou inou medzinárodnou inštitúciou) si v tejto počiatočnej fáze vyžadujú formálne vyjadrenie záujmu vo forme listu „vyjadrenia záujmu“ (Letter of Interest, Letter of Intent). Prílohou alebo súčasťou tohto potvrdenia záujmu musí byť aj nominácia osôb zodpovedných za nadväzujúce aktivity (t.j. za prípravu podrobného návrhu projektu, komunikáciu a spoluprácu s partnermi atď.).

Náčrt projektu má byť stručný, výstižný a k veci. Má slúžiť aj ako informačný dokument pre tých, ktorí, aj keď nebudú priamo zapojení do projektu, ho môžu nepriamo podporovať, alebo aspoň majú byť informovaní o tom, že sa pripravuje takýto projekt. Cieľ projektu musí byť definovaný zrozumiteľne, slovami s jednoznačnou interpretáciou (musí byť jasné, čo sa má urobiť). Okrem toho, musí byť formulovaný spôsobom, ktorý umožňuje jednoznačne určiť, či cieľ bol splnený alebo nie (merateľnosť). Formulácia cieľa bude štandardom (normou) pre riešenie konfliktov, čo sa malo urobiť verzus čo sa skutočne urobilo, aké sú očakávané prínosy projektu, a použitie akých zdrojov je oprávnene na dosiahnutie jeho cieľov. Preto sa formulácii cieľa projektu oplatí venovať náležitú pozornosť.

Typická štruktúra náčrtu projektu teda obsahuje tieto základné časti:

Hlavný cieľ a podciele projektu

Analýza predpokladov a rizík

Kritériá úspešnosti

Predbežný odhad zdrojov a nákladov

Projektový tím (predstava)

V tejto etapa si už tvorba návrhu projektu vyžaduje úzky kontakt s konečnými používateľmi výsledkov projektu. Projektový tím by mal podrobne analyzovať požiadavky užívateľov a zdokumentovať ich v dokumente „Špecifikácia používateľských požiadaviek“ (Specification of user requirements), ktorý by mal potom podpísať odberateľ (ktorý musí vedieť jasne povedať, čo chce/potrebuje – aj keď niekedy je to,

71


z objektívnych aj subjektívnych dôvodov, skôr ideál ako skutočnosť). Tým sa vytvorí definitívny rámec pre projekt. Táto fáza by každopádne mala dať odpoveď na otázku „Čo?“ a nie „Ako?“.

72


6.1 Definujte problémTo, čo považuješ za problém, je dar, ktorý máš vyriešiť.

Ludwig Wittgenstein

Projektový manažér musí byť pripravený na rôzne spôsoby vzniku a formulácie návrhu projektu. Od dobre premysleného, podloženého analytickými štúdiami až po projekt, ktorého základná myšlienka vznikne pri náhodnom rozhovore na chodbe. Projekt, ktorý má byť definovaný, musí byť najprv jasne a zrozumiteľne načrtnutý v návrhu projektu - čo sa od neho očakáva, v akom časovom limite, použitím akých zdrojov, aká stratégia sa použije na dosiahnutie stanovených cieľov. Keď už budete vedieť čo a prečo idete (chcete) robiť, nezabudnite si ujasniť aj rovnako dôležitú otázku – „Ako?“. Čo očakávate od realizácie projektu – zvýšenie zisku alebo podielu na trhu, získanie konkurenčnej výhody (nový produkt, nová služba), zlepšenie svojej kvality života (alebo aj iných), intelektuálne uspokojenie a pod.

Zjednodušene povedané, návrh projektu by mal začať ujasnením si odpovedí na tri základné otázky: „Kde ste?“, „Kam sa chcete dostať?“ a „Ako sa tam chcete dostať?“. V trochu podrobnejšej forme, na začiatku plánovacieho procesu by ste si mali jasne a zrozumiteľne zodpovedať tieto otázky:

Kde sa teraz nachádzate?

Čo chcete dosiahnuť?

Prečo to chcete dosiahnuť?

Ako to chcete dosiahnuť?

Kedy to chcete dosiahnuť?

Koľko ste ochotní na to investovať?

Aké riziká je potrebné brať do úvahy?

Aké zdroje máte k dispozícii?

Aké kontrolné procedúry bude treba realizovať?

73


6.2 Štúdia uskutočniteľnostiPeniaze nikdy nenaštartujú nápad; je to nápad, ktorý naštartuje peniaze.

W. J. Cameron

V niektorých prípadoch, najmä pre väčšie projekty, sa v etape prípravy a plánovania projektu robí tzv. štúdia uskutočniteľnosti (Feasibility study). V tradičnom ponímaní ide o nástroj, prostredníctvom ktorého je možné posúdiť realizovateľnosť projektu najmä z finančného hľadiska, zvážiť jednotlivé možné alternatívy riešenia, analyzovať trhový potenciál, detailne analyzovať požiadavky na výstup, a pod. To znamená, že výsledkom štúdie uskutočniteľnosti je odporúčanie, či ísť do projektu alebo nie. Takisto ju možné použiť ju ako dôležitý zdroj informácií pre potenciálneho investora, keďže súhrnne a zo všetkých realizačne významných hľadísk popisuje investičný zámer. V prípade pozitívneho rozhodnutia je možné vybrať ten najlepší variant realizácie za stanovených podmienok a vstupov. Rozsah tejto štúdie závisí od veľkosti a charakteru samotného projektu, od niekoľkých strán až po mnoho stranové dokumenty s prispôsobenou štruktúrou. Typická štruktúra štúdie uskutočniteľnosti obsahuje nasledujúce hlavné časti:

Titulná strana a obsah štúdie – základné informácie o dokumente, čiže zoznam autorov, názov projektu, štruktúra a účel dokumentu;

Základná charakteristika projektu, ktorá obsahuje všetky dôležité informácie potrebné pre oboznámenie sa s projektom;

Počiatočný stav, cieľ a história vzniku projektu – analýza súčasného stavu v oblasti realizácie projektu; identifikácia kľúčových aspektov, ktoré viedli k rozhodnutiu realizovať tento projekt; stanovenie hlavného cieľa projektu;

Analýza trhu, marketingová stratégia, identifikácia cieľových skupín – popis všetkých marketingových aspektov projektu; analýza potenciálnych používateľov, dopytu, požiadaviek a očakávaní; analýza konkurencieschopnosti plánovaných výstupov projektu;

Finančný plán a analýza projektu, ekonomické vyhodnotenie projektu – základná kalkulácia projektu, rozdelenie nákladov do kategórií, plán priebehu cash-flow, atď.;

Plán implementácie projektu – komplexný popis jednotlivých fáz a činností, z ktorých bude pozostávať kompletná realizácia projektu,

74


harmonogram projektu, špecifikácia jednotlivých fáz, vstupy a výstupy jednotlivých činností; špecifikácia míľnikov;

Materiálové vstupy projektu a ich zabezpečenie – detailný popis všetkých vstupov do projektu a spôsob ich zabezpečenia. V tomto prípade môže ísť o vyhodnotenie na úrovni kompletnej realizácie projektu alebo na úrovni jednotlivých čiastkových činností;

Technológia a technické zabezpečenie projektu – identifikácia technológií, ktoré sú kľúčové pre realizáciu projektu a spôsob ich zabezpečenia; technické parametre zariadení, údaje o ich životnosti a potenciálne náklady na údržbu a opravy, výhody a nevýhody jednotlivých navrhovaných riešení, technické riziká vyplývajúce z jednotlivých alternatív riešenia;

Analýza rizík – identifikácia najdôležitejších rizík projektu a analýza ich dopadu na jeho realizáciu, stanovenie pravdepodobností jednotlivých rizík, špecifikácia preventívnych opatrení a opatrení na minimalizáciu dopadov;

Ľudské zdroje, organizačné usporiadanie a manažérska štruktúra – špecifikácia kritérií pre výber členov projektového tímu, výber vhodného organizačného modelu pre manažment realizácie projektu, plán organizácie ľudských zdrojov, či už v rámci jednotlivých organizačných jednotiek alebo celkovo;

Analýza vplyvu projektu na životné prostredie – rozpis všetkých pozitívnych aj negatívnych vplyvov, ktoré môže priniesť realizácia jednotlivých činností projektu;

Podrobné záverečné zhodnotenie projektu – komplexný sumár zhodnotenia projektu zo všetkých hľadísk a finálne vyjadrenie k realizovateľnosti projektu a jeho finančnej stránke;

Prílohy – dokumenty, ktoré bližšie vysvetľujú alebo dopĺňajú vyššie uvedené informácie ako napr. rôzne typy vizualizácií, štandardov, atď.

6.3 SWOT analýzaAnalýzou niekedy docielime, že sa nám po kúsku zhnusí to, čo ako celok bolo

znesiteľné.

Paul Valéry

75


Vhodným doplnkom štúdie uskutočniteľnosti je SWOT analýza ako jeden z nástrojov strategického plánovania, ktorá pozostáva zo štyroch základných častí (viď Tab. 6.2):

Silné stránky (Strengths) – pozitívne, vnútorné vlastnosti organizácie realizujúcej daný projekt, ktoré môžu napomôcť pri jeho realizácií;

Slabé stránky (Weaknesses) – negatívne, vnútorné vlastnosti organizácie, ktoré môžu byť prekážkou pri efektívnej a úspešnej realizácii projektu;

Príležitosti (Opportunities) – externé vplyvy alebo podmienky, ktoré môžu uľahčiť a pomôcť organizácii realizovať projekt, sú to tzv. pozitívne aspekty;

Hrozby (Threats) – externé vplyvy alebo podmienky, ktoré môžu skomplikovať úspešnú realizáciu projektu a je nutné sa im buď vyvarovať alebo minimalizovať ich dôsledky.

Pod „internými“ vlastnosťami/faktormi rozumieme tie, ktoré môže realizátor projektu priamo ovplyvniť (má ich vo svojej moci napr.) a „externými“ tie, ktoré nemôže ovplyvniť (napr. počasie, výmenný kurz medzi menami, makroekonomická situácia, politické pomery a pod.).

Použiteľnosť SWOT analýzy závisí aj od špecifikácie cieľa, ktorý chceme projektom dosiahnuť. Pri vytváraní jednotlivých častí analýzy je vhodné pozerať sa na situáciu globálne a vopred nevylučovať žiadnu možnosť zo zoznamu. Často sa stáva, že SWOT sa robí iba formálne (len preto, že je to v požiadavkách na žiadosť o grant) a jej výsledky sú potom nepoužiteľné, resp. nerelevantné. Je nutné poznamenať, že SWOT analýza je subjektívnou záležitosťou autorov, čiže to, čo niekto považuje za slabú stránku, niekto iný môže chápať ako príležitosť a pod.

Tab. 6.2 SWOT analýza.

SWOT analýza

Pozitívne faktory Negatívne faktory

Interné faktory Silné stránky Slabé stránky

76


Externé faktory Príležitosti Ohrozenia

6.4 Termín ukončenia projektuOdvaha nespočíva v slovách, spočíva vo voľbe.

Antoine de Saint-Exupéry

Termín ukončenia projektu predstavuje ďalšiu kriticky dôležitú informáciu týkajúcu sa projektu. Termín ukončenia projektu (a teda očakávaná dĺžka trvania projektu) naznačuje aj prioritu, ktorú projekt má, resp. ktorá mu bola priradená. Dĺžka trvania projektu určuje aj spôsob plánovania a rozpočtovania aktivít. V princípe existujú dva spôsoby stanovenia termínu ukončenia projektu:

a) Termín stanovený zvonku

V tomto prípade je termín ukončenia projektu manažérovi určený zvonku, môže to byť termín definovaný požiadavkami zákazníka, faktom, že projekt je súčasťou väčšieho projektu, zadaný zadávateľom projektu (resp. poskytovateľom grantu) a pod. V horšom prípade ale môže byť aj výsledkom náhodného (nepodloženého) rozhodnutia „medzi dverami“. V niektorých prípadoch je možné vyjednávať neskorší termín ukončenia projektu, prípadne požadovať väčšie zdroje potrebné pre danú dĺžku trvania projektu. V iných prípadoch je nutné akceptovať takto určený termín ukončenia projektu a prispôsobiť tomu všetky aktivity projektu.

b) Plánovaný termín ukončenia projektu

V tomto prípade manažér projektu spolu so svojím tímom uskutočnia odhad (výpočet) trvania projektu. Fundovaný (podložený) odhad trvania projektu si vyžaduje určitý čas a najmä overený plánovací proces (založený na skúsenostiach a/alebo analytických metódach) pre všetky fázy projektu. To znamená, že tento termín ukončenia projektu je možné stanoviť až po ukončení fázy plánovania.

77


6.5 Definovanie cieľov projektuSlávu veľkých mužov treba vždy merať prostriedkami, ktoré použili, aby dosiahli

svoj cieľ.


Organizácie si definujú svoje vízie, poslanie, ciele, predmet činnosti; majú svoje smerovanie; príp. uznávajú určité hodnoty. Obsah týchto pojmov, medzi ktorými existuje určitá hierarchia, určuje strategické smerovanie danej organizácie. Dôležité pre vás ako manažéra projektu je, že stanovujete smerovanie projektu (resp. prinajmenšom sa na tomto smerovaní podieľate) a že toto smerovanie môže byť takisto vyjadrené na viacerých úrovniach (strategických aj taktických). Ako sme už niekoľkokrát zdôraznili, kľúčovou podmienkou úspechu je, aby ciele projektu boli konzistentné so strategickými cieľmi organizácie. V prípade, že dôjde k zmene strategického smerovania organizácie, je potrebné prehodnotiť všetky bežiace projekty v organizácii. Na druhej strane, zmena stratégie organizácie často iniciuje nové projekty. Pri stanovovaní cieľov projektu sa oplatí držať týchto základných zásad:

majú byť v súlade s cieľmi organizácie,

musia byť merateľné v zmysle:

o množstva,

o kvality,

o času,

o nákladov,

o konečného produktu,

musia byť dosiahnuteľné,

jasne a logicky formulované18,,

vnútorne previazané, konzistentné,

18 V tejto súvislosti ma (T.S.) stále napadne myšlienka Ludwiga Wittgensteina „To čo sa dá vôbec povedať, sa dá povedať jasne“. (Tento jeho známy citát má však aj pokračovanie: „... a o čom človek nevie hovoriť, o tom sa musí mlčať“ - ale to by táto kniha asi zostala nenapísaná.)

78


musia mať podporu vrcholového manažmentu, investora a zákazníka.

Realizácia každého cieľa je ohraničená tromi faktormi: čas, náklady a kvalita. Manažér projektu sa musí, na základe zohľadnenia priorít, rozhodnúť, kde v tomto trojuholníku (čas, náklady, kvalita) daný cieľ umiestni:

Ak je k dispozícii menej času, ako je potrebné pri optimálnej realizácii, je nutné buď zvýšiť objem zdrojov na daný projekt alebo znížiť očakávané kvalitatívne ukazovatele.

Na druhej strane, ak nie sú k dispozícií všetky potrebné zdroje pre úspešnú realizáciu projektu, je nutné buď predĺžiť dĺžku trvania projektu alebo znížiť očakávanú kvalitu konečného výstupu.

V poslednom prípade, ak je požadovaná kvalita výstupu na vysokej úrovni, je pravdepodobné, že bude nutné zvýšiť objem potrebných zdrojov alebo predĺžiť trvanie samotného projektu.

Globálny cieľ projektu

Každý projekt má jeden hlavný, globálny cieľ a niekoľko merateľných podcieľov, ktoré tento hlavný cieľ podporujú. Cieľ projektu je formulácia globálneho účelu, ku ktorému smerujú všetky podciele, aktivity a úlohy projektu.

Formulácia cieľa by mala obsahovať iba slová s jednoznačnou interpretáciou, aby nemohlo dôjsť k nesprávnej interpretácii formulácii cieľa. Inak v priebehu a po skončení projektu môže dôjsť k sporu medzi zúčastnenými stranami, či boli ciele projektu splnené alebo nie. Formulácia má byť stručná, jednoduchá, zrozumiteľná, priamočiara a orientovaná na aktivitu (action-oriented). Formulácia cieľa musí spĺňať nasledujúce požiadavky:

definuje konečný výstup v termínoch cieľového produktu, procesu alebo služby,

slúži ako základný, referenčný bod pre riešenie všetkých nedorozumení a nejasností počas projektu,

je to ukazovateľ, ktorý určuje smerovanie všetkých podcieľov a aktivít s nimi spojenými.

79


Opätovne pripomíname, že cieľ musí byť formulovaný spôsobom, ktorý umožňuje merateľnosť jeho splnenia. Na ukážku nejaké príklady cieľov:

Cieľ „Zvýšiť kvalitu produkcie“ je ťažko merateľný, ale „Získať certifikát kvality podľa normy ISO 9000 do 1.1.2002“ je už merateľný jednoducho.

Cieľ „Napísať knihu o manažmente projektov do 1.5.2011“ nie je veľmi dobre merateľný (názor autorov, kedy je kniha už v hotovom stave, môže byť subjektívny, kvalita je garantovaná iba subjektívnym názorom autorov). Cieľ „Napísať knihu o manažmente projektov tak, aby do 1.5.2001 bola prijatá do tlače“ je lepší, pretože jednoznačnejšie definuje okamih ukončenia – prijatie do tlače (pričom sa predpokladá, že pred prijatím do tlače musí byť recenzovaná, čo je určitou zárukou objektívnosti a kvality).

Na druhej strane cieľ „Vyvolať Veľkú októbrovú socialistickú revolúciu a prevziať moc v Rusku do 7. novembra 1917“ bol síce merateľný, a ako sa ukázalo neskôr aj realizovateľný, ale výsledky boli hodné snáď iba autorov toho cieľa.

Podciele projektu

Dosiahnutie stanoveného cieľa pozostáva z postupného dosiahnutia čiastkových, špecifických cieľov, čiže z realizácie základných komponentov projektu. Niekedy sú týmto podcieľom priradené aj míľniky (milestones), ktoré predstavujú akési „kontrolné body“ (checkpoints) na ceste k hlavnému cieľu. Dosiahnutie cieľa si vyžaduje splnenie všetkých míľnikov. George Doran (Doran, 1981) navrhol v angličtine jednoduché mnemonické pravidlo pre správnu definíciu míľnikov. Jeho metóda sa nazýva S.M.A.R.T.:

Specific (špecifický) Definícia míľnikov musí byť špecifická

Measurable (merateľný)

Definujte merateľný indikátor pokroku na ceste k cieľu

Assignable (priraditeľný)

Míľnik ako čiastkový cieľ musí byť priraditeľný niekomu, kto bude zodpovedný za jeho dosiahnutie

80


Realistic (realistický) Realisticky definujte, čo sa dá dosiahnuť s danými (rozpočtovanými) zdrojmi a v danom čase

Time-related (časovo definovaný)

Definujte kedy sa má míľnik dosiahnuť (doba trvania)

Vezmime si príklad z praxe. Na začiatku si sformulujte míľnik (podcieľ) nasledovne „Získať titul do budúceho roku“. Ak si však potom spomeniete na kritérium S.M.A.R.T., začnete dávať otázky, resp. sa pýtať:

Aký konkrétny titul?

Je to naozaj realistické, aby som ten titul získal?

Čo sa odo mňa bude vyžadovať (čo ma to bude stáť)?

Kedy konkrétne ukončím štúdium?

Po takejto revízii môže váš míľnik vyzerať takto: „Do 30.6.2014 získať titul bakalára na Ekonomickej fakulte Technickej univerzite v Košiciach v študijnom odbore financie, bankovníctvo, investovanie“.

Míľniky projektu je zvlášť dôležité definovať u dlhodobejších projektoch. Definícia míľnika bežne obsahuje dve zložky: stav, ktorý treba dosiahnuť a definíciu podmienok nevyhnutných pre dosiahnutie tohto cieľa. Míľnik by mal v projekte zodpovedať miestam, kde sa má urobiť nejaké dôležité rozhodnutie (decision-making points). Míľniky, ako už zo samotného názvy vyplýva, predstavujú dôležité medzníky v projekte – môže to byť odsúhlasenie návrhu produktu, výroba dôležitého medziproduktu, ukončenie a vyhodnotenie testovania vyvinutého produktu a pod. Počet míľnikov samozrejme závisí od zložitosti projektu. Pre projekt strednej úrovne zložitosti počet míľnikov by sa mal pohybovať v intervale 10 až 20. Formulácia míľnika musí byť spĺňať podmienku rozhodnuteľnosti, t.j. musí sa dať jednoznačne rozhodnúť, či daný míľnik bol splnený alebo nie.

Účelom míľnikov je:

definovať meradlo postupu prác k celkovému cieľu projektu,

vytvoriť prostriedok komunikácie s ľuďmi, ktorí nepracujú priamo na projekte,

81


zamerať pozornosť na výsledky projektu,

rozdeliť projekt na etapy, ktoré je jednoduchšie manažovať a na konci ktorých je nejaký konkrétny výsledok (produkt),

umožniť rozdelenie zodpovednosti na jednotlivé (logické) etapy.

Predmet dodávky

Predmet dodávky musí byť definovaný tak, aby bolo úplne jasné (členom vrcholového vedenia, zákazníkovi, členom projektového tímu), čo sa má dodať. Napríklad pri vývoji a dodávke programového vybavenia musí byť jasné, či predmetom dodávky bude iba software alebo aj dokumentácia, inštalácia na počítačoch zákazníka, zaškolenie pracovníkov, konzultácie počas prvého roku prevádzky a pod. Už z tohto jednoduchého príkladu vyplýva potreba konkrétnej definície výsledného predmetu dodávky hneď na začiatku projektu. Táto definícia zároveň určí predpokladaný rozsah projektu, ktorý následne implikuje množstvo zdrojov potrebných na realizáciu, trvanie projektu, náklady, atď. Nesprávne definovaný alebo pochopený predmet dodávky môže spôsobiť výrazné predraženie, dokonca i ohrozenie úspešného ukončenia projektu.Navyše, nie je vhodné, ak sa všetky výstupy projektu dodajú až na konci projektu. Je omnoho výhodnejšie, ak sa počas realizácie projektu priebežne dodávajú čiastkové medziprodukty. Takýto prístup ponúkajú napr. inkrementálny alebo špirálový životný cyklus projektu. Jednotlivé čiastkové dodávky, pre ktoré sú definované termíny, slúžia aj ako ukazovateľ progresu projektu, overenie, či sa projekt vyvíja správnym smerom (v súlade s očakávaniami zákazníka), a či jeho výsledky dosahujú požadovanú kvalitu. Termíny týchto čiastkových dodávok zvyčajne zodpovedajú ukončeniu nejakej etapy projektu a v pláne projektu im zodpovedajú míľniky.

S definíciou cieľov projektu ďalej súvisí aj definícia rozsahu projektu, príp. obmedzení.

Rozsah a obmedzenia

Rozsah projektu je potrebné jasne definovať hneď na začiatku, pretože jeho správnym definovaním (so zohľadnením rozpočtu, dostupných zdrojov) sa môžete vyhnúť veľkým problémom v budúcnosti. Rozsah môže byť definovaný v termínoch organizačných jednotiek, ľudí, geografického územia, ľudskej činnosti, výrobku a pod. Napríklad či novú službu budete

82


poskytovať len v meste sídla vašej firmy, na úrovni kraja, v rámci celej republiky, aj v zahraničí, 24 hodín denne 7 dní v týždni (v režime 24/7), ...?

Obmedzenia sú akýmsi duálnym prípadom rozsahu – definujú, čo je mimo projektu, resp. aké hranice a obmedzenia nesmiete prekročiť. Najbežnejším prípadom obmedzení sú časové a finančné obmedzenia. Obmedzenia sú zvyčajne dôsledkom vonkajších faktorov, na ktoré vy ako manažér projektu nemáte vplyv (zákon, uzavreté zmluvy, požiadavky trhu a pod.).

Napríklad pri vývoji programového vybavenia je potrebné na začiatku stanoviť, či nový produkt vznikne integráciou na báze existujúcich programových modulov a nástrojov (čím ušetríte čas a náklady, ale pravdepodobne na úkor flexibility a efektívnosti) alebo začnete vývoj od začiatku („from the scratch“). Takisto je potrebné v tomto prípade definovať platformu (napr. Linux alebo Microsoft Windows), programovací jazyk a vývojové nástroje.

Stratégia

Ak máte stanovené ciele, rozsah, predmet dodávky, etapy a termíny, treba ešte definovať stratégiu, ktorú použijete v rámci projektu. Jedná sa o všeobecné stanovenie prístupu k riešeniu, usmerňujúce zásady (to je informácia užitočná pre vrcholové vedenie ale aj pre členov projektového tímu).

Stratégia by mala zahŕňať:

stanovenie metód a prístupov, ktoré budú použité pri realizácii projektu,

definovanie noriem a štandardov, ktorých sa budete držať,

vzťah k ostatným organizačným jednotkám v rámci organizácie.

Typy cieľov projektu

Ako už bolo uvedené vyššie, ciele projektu môžeme definovať na viacerých úrovniach a rovnako ciele môžu mať rôzne dimenzie. Môžeme rozlišovať napr. ciele strategické, operačné, vedecko-výskumné, organizačné, finančné atď. Napríklad cieľ strategického typu môže byť na úrovni globálneho cieľa projektu a operačné, resp. finančné ciele môžu byť

83


definované ako špecifické podciele (samozrejme odvodené z toho strategického cieľa).Strategické ciele môžu vyzerať napríklad takto (Grundy, 2002): Získať konkurenčnú výhodu na trhu,

Zvýšiť podiel na trhu o X%,

Vytvoriť alebo využiť nové príležitosti pre strategický rozvoj spoločnosti,

Identifikovať a prioritizovať oblasti strategického významu pre ďalší rozvoj organizácie a identifikovať a vyhodnotiť možné strategické alternatívy rozvoja.

Operačné ciele môžu byť zasa formulované napr. v tejto podobe: Zvýšiť efektívnosť nákupu o X%,

Identifikovať a odstrániť úzke miesta v prevádzkových procesoch,

Dosiahnuť európske štandardy kvality,

Znížiť poruchovosť výrobkov o X%,

Vytvoriť efektívny rámec pre rozhodovanie vo výrobných procesoch.

Organizačné ciele môžu byť typu: Zlepšiť efektívnosť tímovej práce,

Zvýšiť úroveň existujúcich kompetencií/zručností pracovníkov, resp. získať (vzdelávaním, tréningom) nové kompetencie (v oblasti projektového manažmentu, tímovej práce a pod.),

Vybudovať projektovú kultúru v organizácii,

Identifikovať kľúčové existujúce medzery (medzi stavom v súčasnosti a želaným stavom v budúcnosti) v zručnostiach pracovníkov

Získať zručnosti v oblasti strategického plánovania a projektového manažmentu na úrovni vedúcich oddelení.

Finančné ciele: Zlepšiť výnosnosť investícií o X%,

Redukovať náklady o X%,

84


Zhodnotiť potrebné investičné náklady na obdobie najbližších troch rokov,

Vybudovať rámec na strategické finančné plánovanie a rozhodovanie na úrovni oddelenia.

Hierarchický spôsob definovania cieľov platí samozrejme aj pre vedecko-výskumné (V/V) projekty, teda aspoň pre aplikovaný, resp. aj experimentálny výskum. Hlavným cieľom určite nie je samotný výskum, ale vízia, ktorej výsledky prispejú k splneniu strategických, organizačných, či finančných cieľov danej organizácie. Čiže V/V ciele projektu musia byť odvodené z týchto cieľov vyššej úrovne.Napríklad organizačným cieľom projektu (ciele 1. úrovne) môže byť:1) Zvýšiť dostupnosť a reakčnú dobu služieb verejnej správy pre občanov

a podnikateľov prostredníctvom poskytovania elektronických služieb (eGovernment-u),

2) Ponúknuť nové typy elektronických služieb integrovaním existujúcich služieb a ich sprístupnením prostredníctvom jedného prístupového miesta (one-stop shop).

Od týchto cieľov sa potom odvinú V/V ciele projektu (ciele 2. úrovne), napr.:1) Návrh, implementácia a validácia IT platformy pre integráciu služieb do

komplexných procesov na základe „životných udalostí“ prostredníctvom sémantickej interoperability služieb,

2) Návrh, implementácia a validácia IT nástroja pre inteligentné vyhľadávanie relevantných služieb na základe ich sémantických opisov,

3) Návrh, implementácia a validácia distribuovanej infraštruktúry pre bezpečnosť a ochranu údajov umožňujúcu autentifikáciu a ... atď. atď.

Pre manažérov firmy sú dôležité najmä ciele 1. úrovne, pre výskumných a vývojových pracovníkov skôr špecifickejšie ciele 2. úrovne. Ale tieto ciele musia byť vzájomné konzistentné a počas implementácie je potrebné priebežne monitorovať ako (a do akej miery) dosahovanie cieľov 2. úrovne prispieva k cieľom 1. úrovne.

6.6 Aké kritéria budú použité na hodnotenie úspechu projektu?

Mám veľmi jednoduchý vkus. Uspokojím sa vždy s tým najlepším.

85


Oscar Wilde

Špecifikácia projektu by mala zahŕňať aj kritéria úspechu projektu (project success criteria). Poznáme tri základné takéto kritéria: projekt bude ukončený včas, v stanovenom rozpočte a požadovanej kvalite. Tieto tri faktory môžeme označiť ako tradičné kritériá úspešnosti súvisiace priamo so samotnou realizáciou projektu, nie s myšlienkou projektu. Čiže ak budeme správne realizovať všetky činnosti v rámci projektu, mali by sme projekt ukončiť v stanovenom čase, stanovených nákladoch a kvalite. Ale samotný výstup alebo výsledok projektu by mal mať tiež stanovené kritéria úspešnosti, ktoré budú merať jeho úspešné zavedenie do praxe, prevádzky, jeho prínos pre spoločnosť, atď. Tieto kritéria úspechu projektu by mala zahŕňať práve špecifikácia projektu.

Na definícii kritérií úspechu by sa mal podieľať manažér projektu spolu s prípravným výborom projektu v počiatočnom štádiu pri plánovaní projektu. V priebehu projektu sa tieto kritéria môžu potom upresňovať. Rozlišujeme tzv. tvrdé a mäkké kritéria úspechu projektu:

Tvrdé predstavujú tradičné výkonnostné ukazovatele ako dodržiavanie časových termínov, kvalita, náklady, kritéria definované zákazníkom, používateľom alebo cieľovou skupinou projektového výstupu.

Mäkké súvisia s organizáciou a správou ľudských zdrojov v rámci projektu, čiže vhodnosť členov projektového tímu, spôsoby riešenia konfliktov, štýl vedenia projektu, atď.

Samozrejme, samotná formulácia kritéria závisí od charakteru projektu. Príklad:

zisk z predaja nového produktu za prvý rok bude viac ako 50 000 EUR,

nový spôsob spracovania odpadov zníži obsah toxických prvkov minimálne o 20%,

nový kurz marketingu, ktorý sa vyvinul v rámci projektu počas prvých šiestich mesiacov, absolvuje minimálne 150 účastníkov.

pripravovaný koncert navštívi v prvý deň minimálne tisíc ľudí a v druhý deň minimálne 3 tisíc návštevníkov

vybudovaná viacúčelová športová hala o kapacite dvetisíc ľudí s možnosťou hrania futbalu, basketbalu, volejbalu a hádzanej.

86


6.7 Odhad predbežných zdrojov potrebných pre realizáciu projektu

Seba a iných môžeme pochopiť len vtedy, ak budeme skúmať,

ako sme sa stali tým, kým sme.

Konrad P. Liessmann

Zdroje neznamenajú iba náklady - peniaze (kapitál). Patria sem aj iné prostriedky - ľudské zdroje (koľko ľudí, kto, kedy, na ako dlho), technické zariadenie (koľko, kedy, na ako dlho), kancelárske a/alebo výrobné priestory, materiál a pod, ale tiež informácie, znalosti či know-how.

Na financovanie projektu môžeme použiť dva druhy zdrojov:

Vlastné zdroje – v tomto prípade ide napr. o vnútropodnikové zdroje, ktoré môže organizácia použiť na vlastné interné projekty s cieľom zvýšiť svoj zisk alebo získať konkurenčnú výhodu na trhu prostredníctvom zavedenia novej technológie, nových postupov práce, atď.

Vonkajšie zdroje sa používajú v situácii, ak navrhovateľ projektu nemá k dispozícií vlastné zdroje na realizáciu projektu. V tomto prípade existuje niekoľko možností ako komerčné úvery vo forme klasického investičného úveru, preklenovacieho úveru, atď. V dnešnej dobe, keď množstvo projektov je financovaných z prostriedkov štrukturálnych fondov prostredníctvom refundácie vynaložených výdavkov, ponúkajú banky úvery, pomocou ktorých je možné realizovať takúto formu financovania (banka poskytne úver na plánované výdavky, ktoré sú po určitom čase overené z pohľadu oprávnenosti riadiacim orgánom príslušného programu financovania a refundované realizátorovi projektu, ktorý ich následne použije na splácanie úveru). Druhou možnosťou sú domáce a medzinárodné nadácie a organizácie, ktoré prostredníctvom svojich grantových schém financujú rôzne typy projektov, zameraných na vzdelávanie, vedu a výskum, ochranu životného prostredia, riešenie sociálnych problémov, charitatívne činnosti a pod. Medzi najznámejšie nadácie na Slovensku patrí: Nadácia otvorenej spoločnosti, Nadácia SPP, Nadácia Pontis Bratislava, Stredoeurópska nadácia, Nadácia U.S. Steel, Karpatská nadácia; z bankového sektora sú to napr. Nadácia Tatra banky, SLSP, VÚB

87


a mnohé ďalšie. Zoznam je k dispozícii prostredníctvom oficiálneho registra19. Okrem toho existujú zahraničné zdroje financovania, či už sú to inštitúcie Európskej únie, medzinárodné organizácie, medzinárodné nadácie (najviac ich je v USA, ktoré majú najrozvinutejší filantropický sektor) a pod.

V prevažnej väčšine prípadov v tomto počiatočnom štádiu budete mať iba veľmi približnú predstavu o skutočných nákladoch (rozpočte) projektu. Je však užitočné aspoň približne (rádovo) určiť požiadavky na vonkajšie zdroje a informovať dodávateľov o predpokladaných termínoch dodávky, aby sa mohli na ne vopred pripraviť. V úvodných podmienkach budete mať stanovený približný rozpočet na projekt (to platí aj pre projekty financované z externého zdroja – vtedy je to dané maximálnou výškou grantu, resp. sa jedná o odhad rozpočtu na základe zloženia konzorcia partnerov a cieľov projektu).

Čo sa týka iných, nefinančných zdrojov - podobne ako v prípade nákladov – v počiatočnom štádiu nebudete presne vedieť, aké prostriedky budú potrebné pre projekt. Vo všeobecnosti platí krivka, čím je daná aktivita ďalej od súčasnosti, tým je neurčitosť pri odhade zdrojov vyššia. Mali by ste však mať aspoň hrubú predstavu, napr.:

približný okruh osôb, ktorí budú pracovať na projekte, budú to ľudia z organizácie a/alebo ľudia najatí zvonku,

ktoré oddelenia organizácie budú zapojené do projektu,

aké konkrétne prostriedky (napr. technológia, vývojové nástroje a pod.) budú potrebné (u tých prostriedkov, ktorých potreba je zrejmá už v tomto štádiu)?

V princípe existujú dva možné scenáre určenia zdrojov:

1. Ako manažér projektu ste sa nepodieľali na určení zdrojov projektu. Niekedy sa do projektu musíte pustiť pred tým, ako je zrejmé, či zdroje, ktoré máte k dispozícii, sú adekvátne úlohám projektu. Po ukončení plánovania projektu by však manažér projektu mal mať dostatok podkladov na vyjednávanie o priradených verzus požadovaných zdrojoch.

2. Manažér projektu určil potrebné zdroje na základe plánu projektu. To je ten lepší prípad, keď manažér projektu pripraví v rámci procedúry plánovania projektu požiadavky na zdroje a o tých potom vyjednáva so

19 http://portal.ives.sk/registre/ 88


zadávateľom projektu (vrcholový manažment alebo poskytovateľ grantu).

6.8 Identifikácia rizík a predpokladovKeď intelektuáli začnú používať rozum, väčšinou zistia, že žiaden nemajú.


Predpoklady

Mali by byť jednoznačne a explicitne sformulované všetky predpoklady, na ktorých stavia projekt. Predpoklady sú svojou povahou súčasťou rizika. Napr. ak cieľom nášho projektu je vývoj novej softvérovej aplikácie, tak jedným z dôležitých predpokladov je slabá konkurencia na trhu a neexistujúce podobné riešenia, ktoré by ohrozilo adaptáciu nášho nového produktu na trhu.

Riziká

Myšlienku projektu musíte „predať“ jednak smerom „nahor“ (t.j. vrcholovému manažmentu organizácie, resp. grantovej agentúre a posudzovateľom projektu), ale aj „nadol“, t.j. členom projektového tímu (ich osobná zaujatosť a zainteresovanosť pre myšlienku projektu je kritickou podmienkou úspešnosti projektu). Ak chcete myšlienku projektu predať, musíte ju presvedčivo sformulovať a sami byť presvedčení o jej hodnote a užitočnosti. Ba čo viac, tá myšlienka musí byť aj realistická. Preto by ste si ešte pred začiatkom projektu mali nájsť chvíľu a zvážiť, aké sú možné riziká pri realizácii projektu. Ide o identifikáciu potenciálnych rizík a problémov, ktoré môžu nastať pri realizácii ako aj návrh opatrení na elimináciu, resp. minimalizáciu ich dopadov.

Identifikácia predpokladov a rizík spojených s každým cieľom (a míľnikom) projektu v etape plánovania je predpokladom úspešnej realizácie projektu. Pre každý míľnik projektu by ste si mali položiť tieto otázky:

Aké zdroje sú potrebné pre realizáciu daného míľnika projektu? Aké riziká sú spojené sú spojené so skutočnosťou, že dané zdroje nebudú k dispozícii v požadovanom čase?

89


Aké problémy a omeškania sa môžu vyskytnúť pri realizácii daného cieľa?

Aké následky bude mať toto omeškanie na rozpočet projektu, celkový časový priebeh projektu a plán?

Aké opatrenia možno urobiť pre korekciu týchto omeškaní v rámci daného rozpočtu a súčasných ohraničení?

Manažment rizika je zložitá úloha. Ako vyplýva aj z vyššie uvedených otázok, vo fáze definície projektu by analýza rizík mala zahŕňať nasledovné činnosti:

určenie možných rizík,

odhad ich pravdepodobností,

návrh opatrení, aby sa predišlo nepriaznivým okolnostiam (t.j. čo urobiť, aby daný jav (riziko) nenastal),

vyhodnotenie možného dopadu nepriaznivých okolností na projekt, resp. organizáciu,

návrh opatrení, ktoré sa budú realizovať v prípade, že nastanú nepriaznivé okolnosti s cieľom zmiernenia/eliminácie ich dopadu.

Plánovanie reakcií na riziká

K úspešnému plánovaniu projektu patrí teda aj predvídanie, návrh spôsobu monitorovania a plán eliminácie, resp. redukcie dôsledkov vzniku rizikových udalostí. Plán na riadenie projektových rizík by mal určovať, aké preventívne opatrenia je nutné uskutočniť, aby sa predišlo výskytu rizikových udalostí, resp. aspoň sa obmedzil ich negatívny vplyv na projekt.

U tých rizík, ktoré sa dajú potenciálne eliminovať, je potrebné sa zamerať na možnosti, ako im predchádzať (na základe určenia príčin ich vzniku). Existujú však aj riziká, ktorým sa nedá predísť (pretože sú mimo vášho vplyvu). V tých prípadoch je potrebné sa zamerať na spôsoby obmedzenia ich negatívnych dôsledkov.

Vo všeobecnosti, medzi ciele plánovania projektových rizík patrí:

odstránenie príčin vzniku možných rizikových udalostí,

90


obmedzenie negatívnych dôsledkov vzniku rizikových udalostí,

príprava na možné dôsledky vzniknutých rizikových udalostí,

vypracovanie rizikového scenára pre prípad výskytu rizikovej udalosti.

Príčiny vzniku projektových rizík je možné rozdeliť do dvoch základných skupín:

Predvídateľné a ovplyvniteľné príčiny – zložitosť projektu, projektová a firemná kultúra, kvalifikácia, skúsenosti členov projektového tímu, medziľudské vzťahy povedomie spoločného cieľa, špecifikácia úloh, motivácia, zmluvné vzťahy, finančná stabilita atď.

Neovplyvniteľné príčiny – politické podmienky, poveternostné vplyvy, makroekonomická situácia, kultúra, technický pokrok a pod.

Závislosť na vonkajších okolnostiach

Do analýzy rizika by mali byť zahrnuté aj vonkajšie okolnosti. Pod vonkajšími okolnosťami budeme rozumieť tie činitele, ktoré sú mimo kontroly manažéra projektu a na ktorých závisí úspech projektu. Môže sa jednať o závislosť na externom dodávateľovi ale aj na inom oddelení v rámci vašej organizácie. Analýza týchto činiteľov slúži teda aj na informovanie vedúcich iných oddelení, aby si uvedomili, ako je úspech projektu závislý od ich oddelenia a aký dopad by malo prípadné zlyhanie v tejto oblasti.

Opatrenia na riešenie nepriaznivých udalostí

Návrh opatrení na riešenie nepriaznivých udalostí sa môže líšiť úrovňou detailnosti v závislosti od typu projektu a stupňa dôležitosti. Repertoár týchto opatrení môže byť veľmi široký, od najjednoduchších – predĺženie doby realizácie danej aktivity, až po rozpracovanie alternatívnych riešení, príp. prepracovanie projektu. V žiadnom prípade by návrh týchto opatrení nemal byť triviálny, t.j. spočívať iba v návrhu predĺžiť dobu realizácie aktivít projektu alebo zvýšiť rozpočet.

91


Analýza rizika v etape plánovania projektu

Výsledok analýzy rizika v etape plánovania projektu môže byť napr. v tvare Tab. 6.2, ktorá by mala byť súčasťou návrhu plánu projektu (project proposal). V etape implementácie projektu (ak teda príslušný projekt bude schválený na realizáciu) bude potom potrebné dôslednejšie rozpracovať celý proces manažmentu rizika, ale najmä samotné riziká dôsledne sledovať a monitorovať. Ak je to aspoň trocha možné, vyjadrite vplyv príslušných rizík vo forme finančných ukazovateľov, napr. o koľko sa zvýšia náklady, mzdy, atď.

92


Tab. 6.2 Analýza rizika (etapa plánovania) projektu zameraného na vývoj nového softvérového projektu.

Popis rizika

Pravdepodobnosť

rizika

(M – malá / S - stredná / V - veľká)

Vplyv na projekt

Opatrenie na odstránenie/reduk

ciu rizika

Identifikované používateľské požiadavky sú neúplné, príliš všeobecné

S Ťažké definovať funkcionalitu vyvíjaného softvéru a jeho komponentov, funkcionalita nemusí zodpovedať reálnym používateľským požiadavkám.

Proces a nástroje pre identifikáciu používateľských požiadaviek budú navrhnuté s ohľadom na toto riziko. Proces identifikácie používateľských požiadaviek bude facilitovaný odborníkom.

... ... ... ...

Softvérové komponenty je ťažko integrovať do výsledného SW produktu.

M Ohrozená funkčnosť a kvalita výsledného softvérového produktu.

Dôsledná funkčná analýza a návrh softvérových komponentov s dôrazom na interoperabilitu a kontrolu kvality.

... ... ... ...

Dokumentácia výsledného softvérového

S Problémy pri nasadení a využívaní

Rozsah, úroveň detailu a formát (spôsob prezentácie

93


produktu nezodpovedá očakávaniam koncových používateľov.

produktu v praxi.

a využívania) používateľskej dokumentácie bude priebežne konzultovaný a testovaný zástupcami komunity koncových používateľov.

... ... ... ...

6.9 Kto je kto pri manažovaní projektuAk majú dvaja ľudia rovnaké názory, je jeden z nich zbytočný.

Winston Churchill

Za manažment projektu môže byť zodpovedný iba jeden človek. V inštitúciách s vyspelou projektovou kultúrou, je zvykom, že zodpovedný manažér pri odštartovaní projektu rozošle oznámenie (Memo) všetkým, ktorých sa projekt môže týkať. Toto oznámenie obsahuje názov projektu, jeho ciele, meno manažéra projektu a približný dátum začiatku a ukončenia projektu.

Je výhodné, ak má projekt od začiatku do konca jedného manažéra, ale treba byť pripravený aj na možné zmeny na tomto poste. K bezproblémovej výmene môže výrazne prispieť aj dobrá dokumentácia projektu.

Okrem manažéra projektu môžu byť definované aj ďalšie roly, ktoré do určitej miery vplývajú na manažment projektu:

nadriadený orgán a investor projektu,

zákazník,

sponzor projektu,

expertný tím,

„účastinári“ projektu.

94


Nadriadený orgán a investor projektu

Musí byť jasné, kto je nadriadený orgán a kto projekt financuje. Táto vyššia autorita často i rozhoduje o zásadných otázkach projektu (ciele projektu a ich prípadná zmena, priority, rozpočet a jeho prípadné zmeny, ukončenie projektu a pod.). Táto autorita musí takisto jednoznačne stanoviť, aké právomoci deleguje na manažéra projektu, čiže v podstate ho deleguje ako svojho zástupcu.

Zákazník

Takisto je potrebné vedieť, kto je vlastne vašim zákazníkom, komu sú výsledky projektu určené. Zvyčajne je to konečný používateľ výsledného produktu vášho projektu, resp. jeho zástupca. Hlavným poslaním vzťahu so zákazníkom je získanie požiadaviek, overenie ich implementácie a odovzdanie výsledkov.

Sponzor projektu

„Sponzor projektu“ je osoba (zvyčajne člen vrcholového manažmentu organizácie), ktorá má záujem o očakávané prínosy projektu a vykonáva „dozor“ nad projektom . Tento človek má odborné vedomosti a právomoci rozhodovať o strategických záležitostiach súvisiacich s projektom.

Zodpovednosti sponzora projektu:

definovať stratégiu vedúcu k dosiahnutiu stanovených cieľov projektu,

určovať priority,

delegovať zodpovednosť,

sledovať postup prác na projekte,

rozhodovať a pomáhať s pridelení dôležitých zdrojov pre potreby projektu,

poskytovať podporu manažérovi projektu,

presadzovať projekt vo vrcholovom vedení organizácie a zaisťovať požadovanú podporu projektu,

95


pomáhať menej skúseným projektovým manažérom.

Expertný tím

Je to kontrolná komisia, resp. hodnotiaca skupina, ktorá je poradným orgánom vrcholového manažmentu. Vyhodnocuje efektívnosť využívania disponibilných zdrojov k dosiahnutiu stanovených cieľov pri rešpektovaní definovanej stratégie. Expertný tím vyhodnocuje aj účinky zavádzania daného projektu, čiže môže zahŕňať aj členov iných oddelení, partnerov z projektu, atď.

„Účastinári“ projektu

Často sa v projektovom manažmente používa pojem „stakeholder“, pre ktorý autori nenašli lepší slovenský ekvivalent ako „účastinár“ – je to vlastne každý, kto je nejakým spôsobom zainteresovaný na výsledku projektu. Je potrebné (už v etape plánovania projektu) identifikovať (skupiny) „účastinárov“, pretože sa dá predpokladať, že sa budú snažiť ovplyvniť proces manažovania a realizácie projektu, resp. budú mať záujem na výsledkoch projektu (a tento ich záujem je potrebné zohľadniť v aktivitách projektu). Kľúčoví „účastinári“ už boli spomenutí vyššie. Vo všeobecnosti ich môžeme rozdeliť na vnútorných (tí, ktorí sú členmi/pracovníkmi vašej organizácie) a vonkajších (externých). Najmä o tých externých platí, že máte nad nimi veľmi obmedzenú, resp. žiadnu moc/autoritu. To okrem iného znamená, že je veľmi zložité ich manažovať a získať ich pomoc, resp. podporu. Neschopnosť manažéra projektu nadviazať efektívny vzťah s „účastinármi“ a podporu z ich strany predstavuje vážne riziko pri realizácii projektu. Preto je niekedy vhodné vytvoriť napr. nejaký poradný orgán (Advisory Board) riadiaceho výboru projektu, ktorého členmi budú reprezentanti jednotlivých skupín účastinárov.

Analýza účastinárov (stakeholder analysis)20 je systematický proces zhromažďovania a analyzovania informácií s cieľom:

identifikácie „účastinárov“ a ich klasifikácie do jednotlivých kategórií – napr. na primárnych (primary stakeholders), t.j. tých, ktorí sú priamo ovplyvnení projektom, sekundárnych (secondary stakeholders), t.j. tých, ktorí sú nepriamo ovplyvnení projektom), kľúčových a pod.

20 http://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_analysis 96


identifikovaných účastinárov je možné rozdeliť pomocou rôznych mapovacích techník a kritérií z hľadiska projektu - napr. vplyv na projekt (veľký verzus malý), záujem (veľký verzus malý), podpora (pozitívna – neutrálna - negatívna) a pod.. Takisto je možné ich klasifikovať do podskupín – vznikne tak „mriežka“ (grid) účastinárov, ktorá následne umožní ich efektívne manažovanie.

vypracovať stratégiu ako redukovať negatívne faktory (bariéry) a získať ich podporu.,

a na základe toho nadviazať efektívnu komunikáciu a spoluprácu medzi projektovým tímom a účastinármi so zameraním na úspešné dosiahnutie cieľov projektu.

Zoznam úloh a kontrolných otázok pre manažment účastinárov (Young, 1996):

Identifikovať jednotlivých „účastinárov“

Rozdeliť ich do skupín (podľa definovaných kritérií)

Čo je potrebné vedieť o každom účastinárovi?

Kde a ako sa dajú tieto informácie získať?

Získať odpovede na otázky:

o Aký majú konkrétny záujem?

o Prečo majú záujem?

o Čo očakávajú, že získajú?

o Ako ich projekt ovplyvní?

o Môžu prispieť k projektu svojimi skúsenosťami a znalosťami?

o Aké sú ich silné a slabé stránky?

o Majú nejaké „skryté záujmy“ (hidden agenda)?

o Akú majú skutočnú moc/autoritu?

o Majú aj právnu moc?

o Aký majú vzťah k projektu?

97


o Bude mať projekt vplyv na ich aktivity/záujmy?

o Môžu vážne ohroziť, resp. zablokovať projekt?

o Sú k dispozícii nejaké informácie, ako sa zachovali v minulosti v podobných prípadoch?

Kto bude mať prístup k výsledkom tejto analýzy?

V ďalšom kroku, keď už máte skompletizovaný zoznam účastinárov:

priraďte ku každej skupine zodpovedného človeka z projektového tímu, ktorý bude tzv. kontaktnou osobu pre tohto účastinára (manažér projektu je zvyčajne zodpovedný za kľúčových „účastinárov“),

v pravidelných časových intervaloch prehodnoťte a aktualizujte tento zoznam,

oslovte ich - s cieľom dať im najavo, že uznávate ich pozíciu a záujem,

organizujte s nimi pravidelné stretnutia – aj s cieľom identifikovať zmenu ich záujmov, postojov a potrieb,

informujte ich o pokroku, zmenách v projekte,

zapojte ich do rozhodovacieho procesu, ak je to potrebné a možné,

využite ich skúsenosti, znalosti a vplyv.

Ako konkrétne vyzerá proces, ktorého výsledkom je náčrt projektu, a do akej miery je tento proces v organizácii aj formalizovaný, samozrejme závisí od typu organizácie (či je to výskumná organizácia, občianske združenie, priemyselná firma atď.), ako je rozvinutá projektová kultúra v organizácii, a čiastočne aj od typu projektu. Jeden „vzorový proces“ (typický napr. pre súkromnú firmu v high-tech oblasti) by mohol vyzerať takto (Buttrick, 2000):

Potreba (alebo myšlienka) by sa mala priamo odvíjať od poslania (mission) organizácie a jej strategických cieľov. Ale nemusí to byť nutne stále tak – nové komerčné príležitosti sa môžu objaviť ako dôsledok technologického pokroku, spätnej väzby od zákazníkov/používateľov, osobnej skúsenosti a pod.

Autor myšlienky identifikuje člena (senior) manažmentu organizácie, pod ktorého táto problematika spadá, resp. ktorý môže najviac „profitovať“ z prínosov projektu.

98


Člen manažmentu najprv overí, či táto alebo podobná myšlienka projektu nebola navrhnutá už v minulosti a ak áno, či sa nezmenili vonkajšie podmienky, ktoré by zvýšili pravdepodobnosť jej úspešnej realizácie. V kladnom prípade, identifikuje ďalších ľudí v organizácii, ktorí by mali byť zainteresovaní z hľadiska možného prínosu a vplyvu projektu.

Následne vyberie vhodného sponzora projektu. Ak sa jedná o veľký projekt alebo je to malá firma, samotný člen senior manažmentu sa môže stať sponzorom projektu.

Sponzor potenciálneho projektu, spolu s autorom myšlienky, príp. v spolupráci aj s ďalšími identifikovanými „účastinármi“, sformuluje náčrt projektu.

Náčrt projektu predloží na schválenie manažmentu organizácie.

6.10Príklad projektuStarí páni dávajú radi aspoň dobré rady, keď už nemôžu dávať zlý príklad.


Príklad: Príprava konferencie

Mimovládna organizácia „Asociácia projektových manažérov“ sa rozhodne zorganizovať výročnú konferenciu.

Problém:

Asociácia projektových manažérov (APM) je nová organizácia. Jej budúcnosť závisí aj od toho, koľko sa jej podarí získať členov.

Cieľ: Zabezpečiť nárast počtu nových členov o 20% a zlepšiť obraz združenia v očiach odbornej verejnosti.

Čiastkové ciele:

1. Zorganizovať výročnú konferenciu APM s minimálnym počtom účastníkov 120.

2. Zorganizovať paralelné jednanie v dvoch pracovných sekciách vedených medzinárodne uznávanými odborníkmi, ktorí prilákajú na konferenciu súčasných členov aj nových záujemcov o členstvo.

99


Kritéria úspešnosti:

1. Aspoň 40% súčasných členov APM sa zúčastní konferencie.

2. Čistý zisk z organizovania konferencie by mal byť minimálne 10 000 EUR

3. Aspoň 15% tých nečlenov, ktorí dostanú pozvánku, sa zúčastní konferencie.

4. Minimálne 20% nečlenov, ktorí sa zúčastnia konferencie, sa stanú novými členmi.

Predpoklady:

1. Úspešná výročná konferencia prebudí záujem o členstvo APM.

2. Kvalitný odborný program priláka členov aj nečlenov.

Test kvality pre návrh projektu:

1. Návrh projektu je formulovaný tak, že je zrozumiteľný aj pre neodborníka.

2. Návrh projektu je pripravený tak, že ho možno „predať“ aj vedeniu organizácie ako aj tým, ktorí by sa mali podieľať na realizácii projektu.

3. Na základe návrhu projektu je možné pripraviť detailný projekt.

4. „Zárodok“ vášho projektového tímu sa podieľal a stotožňuje sa s návrhom projektu.

Kontrolné otázky

1. Na aké účely slúži náčrt projektu?

2. Uveďte otázky, zodpovedaním ktorých by sa mal začať proces návrhu projektu.

3. Ako sa môže stanoviť termín ukončenia projektu?

4. Ako by mali byť definované ciele projektu?

5. Aké sú možné scenáre odhadu zdrojov potrebných pre realizáciu projektu?

100


6. Čo je to míľnik a čo je jeho účelom?

7. Charakterizujte typy cieľov projektu.

8. Aké činnosti by mala zahŕňať analýza rizika v etape plánovania projektu?

9. Charakterizujte jednotlivé roly, ktoré majú vplyv na manažment projektu

101

Druhá fáza: Plánovanie projektu

7. Druhá fáza: Plánovanie projektuPrinúť ich, aby spoločne budovali vežu, a urobíš z nich bratov.

Ak však chceš, aby sa nenávideli, predhoď im zrno.


Zjednodušene povedané, v tejto fáze by sme od odpovedí na otázky „Čo?“ a „Prečo?“ mali prejsť k otázke „Ako?“. Avšak aj plánovanie môže prebiehať na dvoch úrovniach: najprv na úrovni „Čo?“ – t.j. plánovanie (rôznych typov) cieľov (What planning, Goal-directed planning) a potom na úrovni „Ako?“ – t.j. plánovanie aktivít (How-planning, Activity planning).

Úlohou zainteresovaných expertov v tejto fáze je, na základe definovaných požiadaviek a cieľov, navrhnúť riešenie problému, ktoré bude tvoriť jadro projektu. Plán projektu musí vytvoriť podklady pre ďalšiu etapu - implementáciu projektu. V závere etapy plánovania vedenie organizácie, odberateľ, resp. grantová agentúra odsúhlasí (alebo neodsúhlasí) návrh projektu.

Plánovanie projektu zahŕňa tieto činnosti:

dekompozícia prác projektu,

odhady zdrojov, návrh rozpočtu

definovanie závislostí medzi jednotlivými aktivitami projektu,

vytvorenie sieťového diagramu (PERT diagram),

priradenie zodpovedností za jednotlivé aktivity,

priradenie právomocí a zodpovedností,

vytvorenie Ganttovho diagramu.

7.1 Dekompozícia prác na projekteDobré rady si nenechávam pre seba, ale dávam ich ďalej, nič iné sa s nimi aj tak

robiť nedá.

Oscar Wilde

102


Dekompozícia prác projektu (DPP) (work-breakdown-structure - WBS) spočíva v nazeraní na projekt ako na hierarchický systém (Obr. 7.1) pozostávajúci z hlavného cieľa, podradených cieľov, balíkov pracovných úloh, pracovných úloh (prípadne pod-úloh atď.). Táto dekompozícia bude pokračovať, až kým sa celý projekt nedá zobraziť ako strom jednotlivých, vzájomne sa neprekrývajúcich, manažovateľných pracovných jednotiek (úloh). Dekompozícia sa teda robí zhora-nadol (top-down). Implementácia sa potom realizuje postupom zdola-nahor (bottom-up).

Každá pracovná úloha musí slúžiť na splnenie jediného (špecifického) cieľa, musí mať definované trvanie a musí byť manažovateľná (tak, aby ju bola schopná manažovať jedna osoba) a dosiahnuteľná. Čas a náklady na realizovanie danej pracovnej úlohy musia byť jednoducho určiteľné, výsledné produkty pracovnej úlohy musia byť jasne definované a zrozumiteľné, zodpovednosť za vykonanie tejto pracovnej úlohy jednoducho priraditeľná. Okrem toho, dekompozícia prác projektu v ďalšom uľahčí plánovanie, zostavenie rozpočtu, organizáciu a kontrolu práce.

Hlavný cieľ

Podcieľ 1 Podcieľ 2 Podcieľ 3

Balík pracovných

úloh 1.1

Balík pracovných

úloh 1.2

Pracovná úloha 1.2.1



Obr. 7.1 Príklad jednoduchej dekompozície projektu.

103


Platí pravidlo, že autormi popisov jednotlivých pracovných úloh by mali byť ľudia, ktorí sú odborníkmi v danej oblasti a poznajú aj nadväznosti danej úlohy na ďalšie úlohy/aktivity projektu. Preto manažér projektu by mal byť autorom popisu iba najvyššej úrovne, príp. dvoch najvyšších úrovní, po úroveň pracovných balíkov. Autormi ďalších úrovní by už mali byť odborníci – špecialisti.

Počet úrovní v strome reprezentujúcom dekompozíciu projektu závisí samozrejme od zložitosti projektu. Počet úrovní viac ako päť však už vyvoláva otázku, či by nebolo vhodné rozdeliť projekt na sub-projekty. Počet úrovní viac ako desať je vážnym indikátorom, že projekt je na hranici manažovateľnosti a je ohrozená realizovateľnosť projektu.

Úlohy (tasks) na najnižšej úrovni by mali spĺňať kritérium S.M.A.R.T. Konkrétne, tieto úlohy by mali mať tieto vlastnosti:

Mali by byť merateľné z hľadiska nákladov, množstva práce, potrebných prostriedkov a času.

Výsledkom úlohy by mal byť konkrétny (overiteľný, merateľný) produkt.

Úloha musí mať jednoznačne definovaný začiatok a koniec.

Zodpovednosť za danú úlohu musí byť jednoznačne priraditeľná (jednej osobe).

Aj keď charakter popisu jednotlivých pracovných úloh závisí od charakteru projektu, je možné tento popis do istej miery štandardizovať. Tento popis by mal o. i. obsahovať:

identifikátor a názov úlohy,

stručný popis úlohy,

požadované vstupy potrebné pre realizáciu úlohy (čo môžu byť aj výstupy predchádzajúcich úloh),

názov, typ a popis výsledného produktu (produktov),

predpokladaný začiatok a koniec realizácie úlohy,

prácnosť úlohy - požiadavky na ľudské zdroje (napr. v človeko-mesiacoch), príp. aj požiadavky na kvalifikáciu pracovníkov,

predpokladané náklady,

104


pridelenie zodpovedností (kto bude úlohu manažovať a kto sa bude podieľať na jej riešení – členovia tímu),

identifikácia relevantných rizík spolu s potrebnými opatreniami.

Príklad: Príprava konferencie

Dekompozícia prác projektu:

1. Vypracovať program konferencie

1.1 Definovať program konferencie a témy

1.2 Získať prednášateľov

1.3 Pripraviť konferenčné materiály pre účastníkov

1.3.1 Získať príspevky od prednášateľov

1.3.2 Vytlačiť a rozmnožiť konferenčné materiály

2. Určiť termín a miesto konferencie

2.1 Dohodnúť termín konferencie

2.2 Nájsť miesto a vhodné zariadenie

2.3 Uzavrieť zmluvu s majiteľom zariadenia

3. Vypracovať a realizovať marketingový plán

3.1 Navrhnúť a vytlačiť konferenčnú brožúru

3.2 Získať databázu adries ľudí, ktorým sa pošlú pozvánky

3.3 Rozposlať konferenčné brožúry

3.4 Spracovať a potvrdiť návratky od prihlásených účastníkov

7.2 Odhad času a nákladovMúdry sa nedopúšťa malých hlúpostí.

Johann W. Goethe

105


Ak DPP bola realizovaná tak, že jednotlivé pracovné úlohy spĺňajú kritérium S.M.A.R.T., bude určenie času a nákladov relatívne jednoduché. Na druhej strane, ak sa projekt výrazne líši od aktivít/projektov realizovaných v minulosti (podľa definície projekt má byť aj inovatívny), môže to do istej miery sťažiť odhad času a nákladov potrebných na ich realizáciu.

Základné princípy konštruovania odhadov možno definovať takto:

Množstvo práce potrebnej na realizáciu úlohy – prácnosť (effort) by sa malo odhadovať v človeko-dňoch (príp. v človeko-týždňoch, človeko-mesiacoch – v závislosti od zložitosti úlohy).

Odhady by nemali zahŕňať rezervy (pre prípad nepredvídaných okolností). Tieto rezervy je lepšie definovať neskôr, na globálnej úrovni.

Pri odhadovaní treba brať do úvahy kvalifikáciu a skúsenosti pracovníkov, ktorí budú pracovať na projekte.

Je potrebné zdokumentovať predpoklady, za ktorých sa odhad robil.

Pri samotnej konštrukcii odhadu potrebného množstva práce (príp. aj potrebného času) môžete použiť viacero metód, napr.:

Odhad na základe skúseností - na základe údajov z predchádzajúcich projektov – ak sú zdokumentované údaje z predchádzajúcich projektov v organizácií, v prípade podobností úloh je ich možné použiť pre odhad potrebných zdrojov aktuálnej úlohy. (Aj z tohto dôvodu je potrebné venovať zdokumentovaniu projektov v organizácii náležitú pozornosť.)

Metóda kvalifikovaného odhadu - táto metóda je založená na priamom stanovení objemu prác jedným alebo viacerými expertmi, ktoré majú hlboké vedomosti a skúsenosti v danom odbore.

Metóda analógie - metóda využíva skúsenosti a poznatky z podobných, realizovaných projektov. Na základe analýzy úspešných, prípadne neúspešných podobných projektov a ich vzájomného porovnania je možné určiť prácnosť a dobu trvania jednotlivých činností.

Bodovacia metóda – táto metóda využíva sústavu bodovacích stupníc. Vplyv jednotlivých faktorov na prácnosť jednotlivých činností je vyjadrený počtom bodov. Celková prácnosť danej činnosti sa vypočíta tak, že sa sčítajú body vyjadrujúce vplyv jednotlivých faktorov, a potom sa výsledný súčet vynásobí „koeficientom prácnosti“ (prácnosť pripadajúci na jeden bod).

106


Odhad pomocou parametrov (zovšeobecnenie bodovacej metódy) – zostaví sa vzorec, ktorý na základe určitých vstupných parametrov (napr. zložitosť úlohy, rozsah prác, požadovaný stupeň kvality a pod.) odhadne potrebné zdroje.

Uvažujme teraz prípad, že ako východiskový údaj je k dispozícii množstvo práce potrebné na realizáciu danej aktivity – prácnosť úlohy (v realistickejšom prípade iba jeho odhad). Čas potrebný na realizáciu úlohy – trvanie (duration) sa potom odhadne podľa vzorca:

Trvanie úlohy= prácnosť úlohy

∑i=1

n

pi

kde

n – počet pracovníkov, pridelených na realizáciu danej úlohy

pi – miera využitia (nasadenia) i-tého pracovníka i (0, 1 na danú aktivitu

Pri stanovovaní doby trvania úlohy je potrebné zvážiť aj:

kvalifikáciu a skúsenosti pridelených pracovníkov,

skutočnú dostupnosť pracovníkov (niekedy sa pre potreby odhadu predpokladá, že pracovník pridelený na projekt na „plný úväzok“, v skutočnosti však pracuje len priemerne štyri hodiny v týždni – kvôli práceneschopnosti, schôdzam, administratívnym povinnostiam a pod.),

školenia, štátne sviatky a pod.,

„neproduktívny“ čas venovaný kontrole, monitoringu, zaškoľovaniu nových pracovníkov (tento faktor závisí od kvalifikácii a postavenia daného pracovníka v tíme).

Medzi ďalšie faktory, ktoré je potrebné brať do úvahy najmä pri projektoch IT (informačných technológií) pri odhade zdrojov a potrebného času pre jednotlivé úlohy, patria21: zber a analýza používateľských požiadaviek, návrh, testovanie, iteratívnosť postupu (zvyčajne tých iterácií je potrebných

21 http://www.techrepublic.com/blog/project-management/unrealistic-project-estimates-the-it-consultant-as-an-enabler/921

107


viac, ako predpokladáte na začiatku), spracovanie dokumentácie, zaškolenie používateľov (všetko samozrejme v prípade, že tieto aktivity neboli vykonané v rámci iných úloh projektu).

Existujú však prípady, keď trvanie aktivity je zadané „zvonku“ (dané technologickými faktormi, rozhodnutím manažmentu, želaním zákazníka a pod.), a vtedy tieto výpočty nie je potrebné robiť - čo však, ako asi tušíte, neznamená výhodu, pretože to manažér projektu nemôže ovplyvniť (je to „out of control“).

Je však potrebné pripomenúť, že čas potrebný na realizáciu nejakej (najmä zložitej) aktivity má často náhodný charakter. To znamená, že ak by sa daná aktivita realizovala opakovane, trvanie jej realizácie by sa menilo. Dôvodov na variáciu času realizácie môže byť viacero, napr.:

odlišná úroveň zručností ľudí realizujúcich aktivity,

dostupnosť potrebného materiálu a iných vstupov,

variácie vo výkonnosti technického vybavenia,

neočakávané udalosti (choroba, štrajky, prírodné pohromy, obmena pracovníkov a pod.).

Všetky tieto udalosti sa stávajú, ale v konkrétnom projekte nevieme predvídať ich výskyt s dostatočnou presnosťou. V rámci metódy diagramu PERT existuje však štatistický vzťah, ktorý celkom dobre vyjadruje tieto variácie a je pomerne jednoduchý. Vyžaduje si znalosť troch odhadov času realizácie danej úlohy: optimistický, pesimistický, a najpravdepodobnejší. Autormi týchto odhadov sú často ľudia, ktorí majú skúsenosti v danej oblasti.

Optimistická doba trvania úlohy je čas, ktorý bude potrebný na realizáciu danej aktivity, ak všetko pôjde perfektne (t.j. nevyskytnú sa žiadne neočakávané udalosti, ktoré by oneskorili trvanie danej aktivity).

Pesimistický čas realizácie bude potrebný na realizáciu aktivity, ak začne platiť Murphyho zákon v plnom rozsahu („Všetko, čo sa môže pokaziť, sa pokazí.“), ale napriek tomu sa danú aktivitu podarí realizovať.

Za normálnych podmienok platí najpravdepodobnejší čas realizácie aktivity. Je to čas, ktorý je potrebný na realizáciu aktivity vo väčšine prípadov. Všetky tri tieto časy môžu byť odhady na základe predchádzajúcich skúseností s podobnými aktivitami.

108


Priemerná hodnota času, ktorá sa potom využije v projekte ako odhad trvania danej aktivity, sa vypočíta ako vážený priemer:

Priemerná doba trvania aktivity TA = (O + 4N + P)/6,kde O - optimistický odhad trvania úlohy

N - najpravdepodobnejší čas trvania úlohy

P - pesimistický odhad trvania úlohy

Uvedené hodnoty sú síce len odhadom, ale mal by to byť „triezvy odhad“. Ak sa stretnete s odhadmi, ktoré sa vám zdajú extrémne, nerealistické, je dobré položiť si nasledovné otázky.

a) Ak sa odhady zdajú príliš vysoké:

Nesnaží sa autor odhadu získať pre seba viac času, ako je potrebné na realizáciu úlohy, aby si uľahčil život alebo aby si vytvoril rezervu pre prípad meškania?

Neobáva sa zbytočne (napr. kvôli vlastnej neskúsenosti), že úloha je príliš zložitá?

b) Ak sa odhady zdajú príliš nízke:

Nepreceňuje odhadca svoje schopnosti?

Nepodceňuje zložitosť úlohy?

Vie presne, čo má byť predmetom dodávky?

Nepredpokladá nereálne (príliš optimistické) vstupy do jednotlivých úloh projektu?

Je dôležité, aby do procesu odhadovania zdrojov boli zapojení aj tí, ktorí budú projekt neskôr realizovať. Je totiž dôležité, aby všetci mali rovnakú predstavu o nákladoch projektu, cieľoch a nákladoch potrebných na ich dosiahnutie, požadovanej kvalite a očakávaných výsledných produktoch.

Odhad nákladov na aktivitu

Zvyčajne existuje päť základných, generických kategórií nákladov:

109


1. honoráre,

2. technické zariadenie (investičné náklady),

3. iné priame náklady (cestovné, komunikačné náklady, spotrebný materiál a pod.),

4. náklady na subkontraktovanie, subdodávky,

5. nepriame náklady – réžia (overhead).

Prvé štyri kategórie nákladov sú priame náklady – tie sa dajú vypočítať na nejakú jednotku výstupu (to pre nepriame náklady neplatí). Nepriame náklady sa väčšinou (zjednodušene) počítajú ako určité percento z celkových priamych nákladov na projekt (počítajú sa väčšinou na úrovni projektu, nie na úrovni aktivít).

7.3 Usporiadanie aktivít podľa časových a logických nadväzností

Všetko, čo vieme, môže nám poslúžiť vo všetkom, čo robíme.

Inteligencia spočíva v tom, že dokážeme všetko využiť.

Je teda istým druhom nemravnosti. A v genialite je kus zločinu.

Paul Valéry

Výsledkom predchádzajúcej etapy je reprezentácia projektu ako množiny aktivít (úloh). Ďalším krokom musí byť sekvencovanie - zostavenie týchto (elementárnych) aktivít do postupností, presnejšie povedané do diagramu, ktorý znázorňuje závislosti medzi aktivitami a určuje poradie, v ktorom je možné ich realizovať. Najjednoduchším riešením by bolo realizovať ich postupne, jednu po druhej, v určitom logickom poradí. S výnimkou triviálnych prípadov by však tento prístup viedol k dlhšiemu času realizácie projektu, ako je to fyzicky možné (a ako je to prijateľné).

Východiskom pre usporiadanie aktivít do „logickej schémy“, určujúcej v akom poradí sa jednotlivé aktivity môžu realizovať, je dekompozícia prác projektu. Nakoľko s každou aktivitou je asociovaný čas a náklady potrebné na jej realizáciu, je možné z nich vypočítať celkový čas a celkové náklady. Zatiaľ čo náklady budú v princípe aditívne (t.j. celkové náklady budú

110


súčtom nákladov jednotlivých aktivít), čas aditívny nebude. Vyplýva to z toho, že vo väčšine prípadov je možné niektoré aktivity vykonávať súbežne. V prípade väčších projektov (50 aktivít a viac) je použitie počítača na zoradenie aktivít fakticky nevyhnutné (prevažná väčšina programového vybavenia na podporu manažmentu projektov túto funkciu podporuje).

Medzi niektorými úlohami sú samozrejme určité závislosti. Niektoré úlohy sa musia vykonávať v určitom poradí, niektoré úlohy sa môžu realizovať súbežne a pod. Ako teda stanoviť poradie v akom sa majú vykonať jednotlivé úlohy?

Najjednoduchším spôsobom je začať od konca projektu, postupovať smerom dozadu a pri každej úlohe sa pýtať „Ktoré úlohy musia byť hotové, aby sme mohli začať realizovať túto úlohu?“. Takto pokračujeme, až kým sa nedostaneme na začiatok projektu, a tým pádom k aktivitám s ktorými musíme celé úsilie začať. Niekedy však závislosti medzi jednotlivými úlohami môžu mať zložitejší charakter.

Vo všeobecnosti môžu existovať štyri druhy vzájomných závislostí medzi aktivitami:

1. Väzba koniec začiatok („ukončenie pred začatím“) – nasledujúca činnosť nemôže začať skôr, kým neskončí predchádzajúca činnosť.

2. Väzba koniec koniec („ukončenie pred ukončením“) – nasledujúca činnosť nemôže byť ukončená skôr, kým neskončí predchádzajúca činnosť.

3. Väzba začiatok začiatok („začatie pred začatím“) – nasledujúca činnosť nemôže začať skôr, kým sa nezačne predchádzajúca činnosť.

4. Väzba začiatok koniec („začatie pred ukončením“) - nasledujúca činnosť nemôže skončiť skôr, kým nezačne predchádzajúca činnosť.

Tieto typy väzieb sú znázornené na nasledujúcom obrázku:

Obr. 7.2 Typy väzieb.

111


V niektorých prípadoch tieto závislosti nemusia byť jednoznačné, resp. môžu mať ešte zložitejšiu podobu – napr. „úloha A sa môže začať najskôr týždeň pred ukončením úlohy B“. Dobré plánovacie nástroje však umožňujú definovať všetky typy takýchto závislostí.

Najčastejšie sa vyskytujúcou reláciou medzi aktivitami je „ukončenie pred začatím“. V tomto prípade je potrebné pre danú aktivitu určiť všetky tie aktivity, ktoré sa musia realizovať (ukončiť) pred tým, ako táto aktivita môže začať - tento problém sa nazýva určenie bezprostredných predchodcov (immediate predecessors).

Príklad: „Príprava konferencie“

Nadväznosti medzi jednotlivými aktivitami (všetky typu „ukončenie pred začatím“) a odhady času realizácie aktivít sú uvedené v Tab. 7.3 (pri názve úlohy sú v zátvorke uvedené aj čísla aktivity podľa DPP). Pri určení jednotlivých hodnôt sme použili metódu odhadu.

112


Tab. 7.3 Nadväznosti medzi aktivitami a odhad časov realizácie pre vzorový projekt „Príprava konferencie“.

113


Akti-vita Názov aktivity

Bezpr. pred-

chodca

Čas (v týždňoch)

O N P TA

A Dohodnúť termín konferencie (2.1)

- 1 2 3 2

B Definovať program a tému (1.1)

- 2 5 8 5

C Nájsť miesto a zariadenie (2.2) A 4 5 6 5

D Získať prednášateľov (1.2) B 4 6 8 6

E Navrhnúť a vytlačiť konferenčnú brožúru (3.1)

C, D 3 10 11 9

F Získať databázu adries ľudí, ktorým sa pošlú pozvánky (3.2)

C, D 3 5 7 5

G Rozposlať konferenčné brožúry (3.3)

E, F 1 2 3 2

H Získať príspevky od prednášateľov (1.3.1)

D 3 4 5 4

I Spracovať a potvrdiť návratky od prihlásených účastníkov (3.4)

G 4 6 8 6

J Uzavrieť zmluvu s majiteľom zariadenia (2.3)

H, I 0.5 1 1.5 1

K Vytlačiť a skopírovať konferenčné materiály (1.3.2)

J 1 2 3 2

114


Na základe definovaných závislostí uvedených v Tab. 7.3 je možné zostaviť sieťový diagram aktivít projektu. Často sa tento sieťový diagram označuje ako PERT diagram (Project Evaluation Review Technique), t.j. metóda vyhodnotenia a kontroly projektu.

Jednotlivé aktivity (úlohy) budú v tomto sieťovom diagrame reprezentované uzlami. Hrany vyjadrujú závislosti medzi príslušnými uzlami (aktivitami projektu). Každý uzol bude obsahovať tieto údaje:

označenie/identifikátor aktivity (ID) – v strede,

najskorší možný začiatok aktivity (SZ) – ľavý horný roh,

najskoršie možné ukončenie aktivity (SK) – pravý horný roh,

najneskorší možný začiatok aktivity (NZ) – ľavý dolný roh,

najneskoršie možné ukončenie aktivity (NK) – pravý dolný roh,

trvanie aktivity (TA) – hore v strede.

časová rezerva (CR) – dole v strede.

Uzol s týmito označeniami je znázornený na Obr. 7.3.

SZ TA SK

ID

NZ CR NK

Obr. 7.3 Uzol aktivity v sieťovom diagrame.

V zjednodušenom tvare, ak chceme vyjadriť iba logické závislosti medzi aktivitami projektu, sú uzly sieťového diagramu označené iba identifikátormi aktivít.

Sieťový diagram vlastne graficky znázorňuje relácie „bezprostredný predchodca“ medzi jednotlivými aktivitami (implicitne sa teda uvažuje

115


relácia „koniec-začiatok“). Uzly diagramu sú usporiadané tak, že čas plynie zľava doprava (t.j. uzol „predchodca“ je vľavo od uzla „nasledovník“, pričom platí, že „predchodca“ sa musí ukončiť skôr, ako „nasledovník“ môže začať).

Pri konštruovaní diagramu platia tieto pravidlá:

1. Začnite diagram uzlom začiatok a ukončite ho uzlom koniec.

2. Uzly podľa relácie bezprostredný predchodca usporiadajte zľava doprava.

3. V diagrame neexistujú uzavreté slučky.

4. Všetky uzly (s výnimkou uzlov začiatok a koniec) musia mať aspoň jedného predchodcu a aspoň jedného nasledovníka.

5. Neexistujú izolované uzly.

6. Cesta je postupnosť aktivít v smere plynutia času začínajúca uzlom začiatok a končiaca uzlom koniec. V sieťovom diagrame môže existovať viacero ciest.

Trvanie cesty sa vypočíta ako súčet trvaní všetkých aktivít, ktoré ležia na tejto ceste. Sieťový diagram vzorového projektu „Príprava konferencie“ je na Obr. 7.4.

Obr. 7.4 Sieťový diagram projektu „Príprava konferencie“.

Sieťový diagram sa dá použiť na tieto účely:

Určenie kritickej cesty, teda určenie úloh, ktoré sú kritické z hľadiska včasného ukončenia projektu.

Určenie najkratšieho času, za ktorý možno dokončiť projekt. 116


Určenie časových úsekov, kde by sa malo súbežne vykonávať príliš veľa úloh.

Umožňuje lepšie pochopenie projektu (poskytuje „pohľad z vtáčej perspektívy“).

7.4 Určenie kritickej cestyPomocou sieťového diagramu sa dá určiť celkový čas potrebný na realizáciu projektu. Celkový čas realizácie projektu je rovný trvaniu najdlhšej cesty v diagrame. Postupnosť aktivít, ktoré ležia na najdlhšej ceste sa nazýva kritická cesta. Ak všetky aktivity, ktoré ležia na kritickej ceste, sa realizujú v určenom čase (t.j. ich trvanie bude TA), projekt sa skončí v plánovanom termíne. Ak sa realizácia niektorej aktivity na kritickej ceste omešká, znamená to aj omeškanie projektu. Ak má manažér projektu v prípade omeškania aktivity na kritickej ceste k dispozícii dodatočné zdroje (ľudské, technické), mal by ich nasadiť na aktivity kritickej cesty, a tak sa pokúsiť dobehnúť omeškané.

Výpočet SZ a SK

SZ je najskorší možný čas, keď sa všetky predchádzajúce aktivity skončili, a teda daná aktivita sa môže začať. SZ aktivity, ktorého bezprostredný predchodca je uzol „začiatok“, je rovný nule. SK každej inej aktivity sa vypočíta ako súčet SZ a TA danej aktivity.

Výpočet NZ a NK

Najneskorší možný začiatok (NZ), resp. najneskoršie možné ukončenie (NK) je najneskorší čas začatia, resp. ukončenia aktivity bez toho, aby došlo k predĺženiu doby trvania projektu. NZ a NK sa vypočítavajú pri spätnom chode (t.j. od uzla koniec k uzlu začiatok). V prvom kroku sa pre uzly, ktoré sú bezprostredným predchodcom uzla koniec, položí NK rovné SK. NZ týchto aktivít sa vypočíta ako NK mínus doba trvania aktivity TA. NK všetkých predchádzajúcich aktivít sa vypočíta ako minimum hodnôt NK všetkých aktivít, ktorých je daná aktivita predchodcom. Sieťový diagram projektu „Príprava konferencie“ aj s označením hodnôt SZ, SK, NZ, NK a TA je na Obr. 7.5.

117


Obr. 7.5 Sieťový diagram projektu „Príprava konferencie“.

Určenie kritickej cesty

V princípe existujú dva základné spôsoby ako vypočítať kritickú cestu. Prvý, triviálny spočíva v tom, že sa identifikujú všetky možné sekvencie aktivít z uzlu „začiatok“ do uzla „koniec“ a vypočíta sa dĺžka každej cesty (dĺžka cesty sa vypočíta ako súčet trvania aktivít všetkých uzlov ležiacich na tejto ceste). Najdlhšia cesta, t.j. cesta s najväčším odhadom času realizácie aktivít, je kritická cesta. Tento spôsob však samozrejme funguje iba pre jednoduché príklady. V Tab. 7.4 sú uvedené všetky cesty a ich dĺžky, kritická cesta je cesta B-D-E-G-I-J-K s dĺžkou 31 týždňov.

Tab. 7.4 Všetky možné cesty zo sieťového diagramu na Obr. 7.5.

Cesta Dĺžka

A-C-E-G-I-J-K 27 týždňov

A-C-F-G-I-J-K 23 týždňov

B-D-E-G-I-J-K 31 týždňov – kritická cesta

B-D-F-G-I-J-K 27 týždňov

118


B-D-H-J-K 18 týždňov

Pre väčšie projekty je potrebné použiť inú metódu. Spočíva v tom, že pre každý uzol (každú aktivitu) sa vypočíta tzv. „časová rezerva“ aktivity (slack time). Časová rezerva je vlastne čas, o ktorý sa môže úloha oneskoriť bez toho, aby zapríčinila oneskorený začiatok iných úloh a teda aj omeškanie ukončenia celého projektu. Predstavuje tak vlastne istý stupeň voľnosti pri realizácii projektu (umožňuje presunúť isté zdroje z riešenia úlohy s časovou rezervou na „kritické“ úlohy bez časovej rezervy). Časová rezerva danej aktivity sa vypočíta ako rozdiel NZ-SZ, resp. ekvivalentne ako NK-SK.

Kritická cesta

Kritická cesta je cesta, na ktorej všetky aktivity majú nulovú časovú rezervu. Je to cesta spájajúca začiatok a koniec projektu, na ktorej meškanie ľubovoľnej aktivity ležiacej na tejto ceste spôsobí oneskorenie konečného termínu realizácie celého projektu. Zároveň kritická cesta predstavuje najkratší čas, za ktorý je možné projekt realizovať. Pri realizácii projektu musí manažér projektu zamerať svoju pozornosť na úlohy ležiace na kritickej ceste.

Na Obr. 7.6 je znázornená kritická cesta pre projekt prípravy konferencie z Obr. 7.5 (v spodnej časti uzlov je kurzívou uvedená aj časová rezerva danej aktivity).

Čo však v prípade, že takto vypočítaná kritická cesta je dlhšia ako pripúšťa zadanie, manažment, vonkajšie okolnosti (napr. asi nemá veľký zmysel dodať na trh vianočné stromčeky v januári). V takýchto prípadoch sa môžete pokúsiť o skrátenie celkovej doby trvania projektu nasledovnými spôsobmi:

Zmenou logiky väzieb – zisťuje sa, či nie je možné uplatniť inú logickú väzbu medzi jednotlivými činnosťami, či sa napr. nedajú jednotlivé činnosti realizovať súbežne, resp. paralelne a pod.

Presunom vnútorných zdrojov – aktivitám, ktoré neležia na kritickej ceste sú odobraté určité zdroje (ale iba do tej miery, aby nedošlo k prekročeniu časovej rezervy pre danú aktivitu) a tieto zdroje sú potom pridané kritickým činnostiam (t.j. činnostiam ležiacim na kritickej ceste).

119


Nasadením dodatočných zdrojov – kritickým aktivitám sú pridelené dodatočné zdroje (pracovné sily, stroje, zariadenia).

Obr. 7.6 Kritická cesta projektu prípravy konferencie s vyznačením časových rezerv jednotlivých aktivít.

Posledné dve riešenia sa používajú aj v etape implementácie pri zaostávaní projektu za plánom.

Sieťový diagram s vyznačením kritickej cesty je dôležitým nástrojom pre manažéra projektu aj pre členov riešiteľského tímu, ktorí ho budú používať počas celej doby realizácie projektu. Pre manažéra projektu je to nástroj plánovania, implementácie a kontroly. Je to aj vhodný nástroj pre prezentáciu projektu a jeho súčasného stavu - napr. pre nových členov projektového tímu.

Nakoľko sieťový diagram znázorňuje závislosti medzi všetkými aktivitami, poskytuje celkový pohľad na projekt. Pomáha pri rozvrhovaní aktivít, priraďovaní členov tímu jednotlivým aktivitám, resp. pri preradení pracovníkov na iné aktivity. Pri realizácii každého projektu dochádza k zmenám oproti plánu a sieťový diagram pomáha pri realokácii zdrojov.

Počas implementácie projektu sa diagram postupne aktualizuje podľa skutočného stavu. Ak sa niektoré aktivity podarí realizovať v kratšom čase, ako bolo pôvodne plánované, poskytuje to projektovému manažérovi určitú flexibilitu a možnosť realokovať zdroje. Na druhej strane, niektoré aktivity môžu trvať dlhšie, ako sa pôvodne plánovalo. Ak tieto aktivity ležia na kritickej ceste, projektový manažér by mal premiestniť zdroje alokované na aktivity, ktoré neležia na kritickej ceste. Ak to nepostačuje, môže sa pokúsiť požiadať o dodatočné zdroje, a tak sa pokúsiť dobehnúť zameškané.

120


Sieťový diagram slúži aj ako pomôcka pri kontrole – umožňuje porovnávať plánovaný stav s aktuálnym stavom, určiť odchýlky od plánu a navrhnúť korekčné opatrenia.

7.5 Šablóny pre návrh projektuZdá sa, že dokonalosť je dosiahnutá nie vtedy, keď už niet čo pridávať,

ale keď už nie je čo uberať.


Plán, resp. návrh projektu (Project plan, resp. Project proposal) – v prípade projektov financovaných treťou stranou sa jedná vlastne aj o žiadosť o grant (request for a grant) - predstavuje vlastne bod prechodu z etapy plánovania do etapy implementácie. Návrh projektu v písomnej podobe definuje základňu, ktorá určuje všetky manažérske rozhodnutia.

Cieľom návrhu projektu je:

definícia problému, resp. potrieb, ktoré by mal projekt adresovať; prístup k riešeniu problému, ktorý bude použitý a očakávaný prínos,

podať úplný popis aktivít projektu, spolu s určením času a odhadom zdrojov potrebných na ich realizáciu a príp. aj ďalšími údajmi, ktoré potrebuje mať k dispozícii manažment, aby mohol rozhodnúť, či sa projekt bude realizovať,

poskytnúť manažérovi ako aj členom projektového tímu dynamický nástroj, ktorý sa bude dať použiť pri rozhodovaní počas celého životného cyklu projektu,

vytvoriť referenčný dokument pre kontrolu projektu,

vytvoriť nástroj, ktorý sa bude dať použiť pre oboznámenie sa s projektom a zacvičenie nových členov projektového tímu,

vytvoriť dokument, prostredníctvom ktorého sa môžu oboznámiť s projektom tí členovia organizácie, ktorí potrebujú poznať detaily projektu.

121


Návrh projektu je vskutku kľúčovým dokumentom projektu – využíva sa ako referenčný dokument pri rozhodovaní, manažmente, kontrole, tréningu a písaní správ o priebehu projektu. Tento dokument je určený pre výkonný manažment, manažéra projektu, členov projektového tímu, poskytovateľa grantu, manažérov v organizácii a iných odborníkov, ktorí majú byť informovaní o projekte.

V ďalšom uvedieme pre ilustráciu niekoľko príkladov (šablón) návrhov projektu – voľba konkrétnej šablóny závisí od typu a zamerania projektu, typu organizácie, ktorá projekt organizuje, zložitosti projektu, spôsobu schvaľovania a financovania a pod.

122


Tab. 7.3 Štruktúra návrhu projektu v komerčnej firme.

Názov projektu:

Manažér projektu:

Dátum začiatku projektu:

Dátum ukončenia projektu:

Popis projektu: ...

Ciele projektu: ...

Projektové náklady – položky:

Ľudské zdroje:

Materiál:

Poradenská činnosť:

Spolu:

Očakávané výnosy projektu:

Ušetrené náklady:

Zvýšenie zisku:

Spolu:

Prínosy:

Táto šablóna22 sa používa najmä v prostredí komerčných firiem, kde je kladený dôraz na prínosy a výnosy projektu, t.j. úspora nákladov, resp. zisk. V prípade zložitejších projektov proces vytvorenia návrhu projektu môže pozostávať z dvoch fáz: definícia projektu a samotný návrh projektu. Definícia projektu je postavená na odpovediach ľudí, potenciálne 22 http://www.techrepublic.com/article/developing-an-effective-it-project-proposal/

1028250 123


angažovaných alebo ovplyvnených novým projektom (vedenie firmy, „účastinári“, projektový tím, zákazník) na vopred stanovené otázky. Nasledujúce dve tabuľky 7.4 a 7.5 prezentujú možné šablóny ako efektívne získať a spracovať informácie pre definíciu projektu.

124


Tab. 7.4 Šablóna definície projektu – vzor č. 123.

Účel projektu (dôvody pre jeho realizáciu):

O čom je projekt v širšom ponímaní? Kto je iniciátorom projektu a prečo? Názov projektu?

Ciele projektu:

Čo chceme dosiahnuť realizáciou projektu? Kedy to chceme dosiahnuť? Aké sú naše špecifické ciele? Prečo sú tieto ciele dôležité pre projekt?

Prínos projektu (kritéria kvality):

Čo sa zmení po úspešnej realizácii projektu? Aké sú potreby, dajú sa kvantifikovať? Kto bude profitovať z výsledkov projektu a akým spôsobom? Existuje dohoda tých, ktorí budú benefitovať z projektu ohľadom

identifikovaných potrieb a navrhovaného riešenia? Ako budú reagovať na toto riešenie? Aké sú ďalšie možné alternatívy? Sú tieto alternatívy viac alebo menej akceptovateľné? Je spôsob (prístup) ako sa má dosiahnuť cieľ projektu dôležitou

súčasťou prínosu projektu? Ako dôležitý je projekt v porovnaní s inými? Ako dôležitý je projekt pre vás? Aké dôležité je uspokojenie tejto potreby pre vás alebo pre iných

Merateľné špecifické ciele projektu:

Kritéria úspešnosti projektu (key success criteria):

Dodané produkty (deliverables):

23 http://www.spottydog.u-net.com/guides/define/frameset.html 125


Projektové ohraničenia:

Zdroje (primárne ľudské zdroje, materiál a financie, externé alebo interné):

Výkonnostné kritéria (kvalita a pod.): Čas:

Analýza rizík:

Tab. 7.5 Šablóna definície projektu – vzor č. 224.

Manažér projektu:

Zodpovedný za technické riešenie:

Verzia dokumentu:

Účel dokumentu:

(definovať rozsah projektu, identifikovať všetky očakávania od projektu - čo bude výsledkom projektu (a čo nie), roly a ich zodpovednosti, ohraničenia projektu, harmonogram projektu, riešenie problémov, manažment zmien atď.)

Definícia projektu:

(definícia biznis (organizačných) cieľov; resp. problémy, ktoré má daný projekt vyriešiť, plánované výsledky/výstupy projektu)

Rozsah projektu:

(aktivity projektu, dĺžka trvania projektu, náklady, požiadavky na zdroje, vplyv (impakt) na organizáciu atď.)

Špecifické ciele projektu:

(merateľné, dosiahnuteľné, s priradenou prioritou, popis spôsobu (metódy) ako tieto ciele budú dosiahnuté)

24 http://www.docstoc.com/packages/14391/Top-50-IT-and-Project-Management-Templates

126


Dodané produkty (deliverables):

(popis výstupov projektu , čas odovzdania)

Kritické faktory úspechu:

(identifikácia faktorov, ktoré sú kriticky dôležité z hľadiska dosiahnutia plánovaných cieľov, t.j. ak nebudú splnené, bude to mať negatívny vplyv na dosiahnutie cieľov)

Predpoklady, ohraničenia, riziká:

(špecifikácia predpokladov, na ktorých je projekt založený, ohraničenia a riziká typu - harmonogram, rozpočet, zdroje, kvalita, SW a technológie, ktoré sa majú použiť atď.)

Kritéria ukončenia:

(zoznam požadovaných dodaných produktov (deliverables), ktoré budú kritériom úspešného ukončenia projektu)

Na základe informácií uvedených v definícii projektu je potom možné vytvoriť návrh projektu. Aj pre návrh projektu existuje samozrejme viacero šablón, najmä v závislosti od typu projektu, resp. organizácie realizujúcej projekt, spôsobu financovania projektu a pod.

K definícii projektu podľa Tab. 7.4 sa (po jeho odsúhlasení) môže vypracovať aj „procedúra manažovania projektu“ (Project management procedure), ktorá obsahuje položky typu:

Kritéria ukončenia – ako bude projekt manažovaný a implementovaný (napr. v jednotlivých fázach, otestovanie výsledku na vzorke používateľov a pod.),

Organizácia projektu - spôsob organizácie zdrojov na všetkých úrovniach implementácie projektu,

Roly v projekte a ich zodpovednosti – definovanie zodpovednosti manažéra projektu, riadiaceho výboru projektu, sponzora a pod.

Spôsob reportovania o stave projektu - ako bude vyzerať monitorovanie a príprava správ o stave projektu, ako bude organizovaná ich

127


distribúcia v rámci projektového tímu, aká bude frekvencia projektových stretnutí atď.,

Manažment problémov - spôsob riešenia problémov, „incidentov“, chýb vo vyvíjanom softvéri - ako budú identifikované, monitorované, reportované, spôsob ich riešenia a pod.,

Manažment zmien – ako budú zmeny týkajúce sa rozsahu projektu monitorované a riešené,

Plán projektu – detailný rozpis úloh (Tasks) v projekte, dátum ich začatia a ukončenia, kto za ne bude zodpovedný a pod.

Nasledujúca sekcia obsahuje šablóny pre návrh projektu a zároveň stručný popis základných častí tohto kľúčového dokumentu pre implementáciu projektu.

Návrh projektu - šablóna25

Sumár:

Účel projektu, ciele a kritéria úspešnosti

Zoznam dodaných produktov (deliverables) s presne stanoveným termínom a spôsobom odovzdania

Predpoklady, závislosti a ohraničenia

Referencie na iné dôležité dokumenty alebo informačné zdroje použité pre vytvorenie tohto návrhu

Zoznam termínov a skratiek používaných v dokumente

Zoznam všetkých verzií dokumentov spolu s dátumom publikácie a autormi

Organizácia projektu

Externé prostredie – špecifikácia postavenia projektu v rámci organizačnej štruktúry, identifikácia komunikačných liniek s dôležitými postavami mimo projektového priestoru ako vrcholové vedenie, zákazník, „účastinári“, finančné oddelenie, marketingové oddelenie, atď.

25 http://www.processimpact.com/elearning.shtml128


Interné prostredie – špecifikácia vnútornej štruktúry projektového tímu, spôsoby komunikácie, identifikácia jednotlivých rozhodovacích orgánov, atď.

Role a zodpovednosti jednotlivých členov projektového tímu.

Manažérsky procesný plán

Start-up plány:

o Plán prípravy odhadov pre projekt – aké metódy budú použité, kto sa bude podieľať na príprave odhadov, ako budú odhady dokumentované, publikované a posudzované.

o Plán pre nábor členov tímu – požiadavky, vnútorné alebo externé zdroje pre nábor, spôsob výberu vhodných kandidátov, atď.

o Plán tréningov pre členov tímu – návrh a organizácia tréningov v prípade nevyhnutného získania potrebných zručností u členov tímu.

o Plán získavania zdrojov – identifikácia potrebných zdrojov a spôsob ich získania, identifikácia ich využitia v procese implementácie projektu, atď.

o Projektové záväzky –aký úväzok, zaangažované strany, spôsob plnenia a pod.

Pracovný plán – dekompozícia projektu, určenie míľnikov, deliverables

Plán kontroly:

o Informácie – spôsob správy informácií počas implementácie projektu, napr. ktoré deliverables budú verejné dostupné a ktoré len vo forme interných dokumentov, atď.

o Požiadavky – spôsob kontroly zmien v identifikovaných požiadavkách na projektové výstupy, spôsob riešenia týchto zmien, identifikácia dopadov na všetky úrovne, požadovaná kvalita výstupu, časový harmonogram, dostupné zdroje, atď.

o Časový harmonogram – kontrolné mechanizmy pre meranie progresu projektu.

129


o Rozpočet – spôsob kontroly využívania dostupných zdrojov, porovnanie plánu s aktuálnou spotrebou, identifikácia zmien a spôsob ich riešenia, atď.

o Komunikácia, monitorovanie a reportovanie – správy o stave projektu, projektové stretnutia, spôsob reportovania počas celého procesu implementácie projektu, spôsob komunikácie, atď.

o Plán zberu metrík – špecifikácia metód, techník a nástrojov pre zhromažďovanie a využívanie potrebných metrík pre implementáciu projektu, napr. zisťovanie kvality podľa vhodného štandardu, atď.

Manažment rizika: spôsob identifikácie potenciálnych rizík, nástroje na monitorovanie, metódy na elimináciu identifikovaných rizík, prístupy a metódy zníženia dopadu vzniknutých rizík, atď.

Plán monitorovania rozhodnutí: spôsob vykonávania rozhodnutí v projekte, spôsoby riešenia konfliktov v tíme, ako bude realizovaná dokumentácia všetkých takýchto a podobných aktivít v projekte, atď.

Plán ukončenia projektu: špecifikácia aktivít nevyhnutých pre úspešné ukončenie projektu, napr. archivácia projektových dokumentov, príprava záverečnej správy, atď.

Technický procesný plán

Procesný model: špecifikácia vhodného modelu životného cyklu projektu, Gantt diagram, atď.

Metódy, nástroje a techniky: ak ide o IT projekt (vývoj softvéru) – v tejto sekcii sú definované všetky nevyhnuté podklady pre úspešnú implementáciu projektu, napr. hardvér a softvér, metodológia, použité programovacie jazyky, atď.

Konfiguračný manažment: spôsob ako spravovať postup vo vývoji, čiže návrh základnej línie vývoja, monitorovanie a evidencia zmien, spôsoby informovania o týchto zmenách, atď.

Plán kvality: metódy pre zabezpečenia požadovanej kvality očakávaných výstupov projektu, techniky a spôsob merania úrovne kvality, špecifikácia zodpovedných členov tímu.

130


Dokumentačný plán: spôsob správy dokumentov prostredníctvom vhodného elektronického systému, každý dokument musí byť označený, evidovaný atď.

Plán procesu zlepšovania: plán možného zlepšenia jednotlivých častí procesu implementácie projektu, každý projekt by mal adresovať aspoň jednu zlepšovaciu aktivitu, napr. vo forme novej procedúry, novej šablóny alebo nového nástroja.

Na Obr. 7.7 je pre ilustráciu uvedený formulár (pre jednoduché projekty), ktorý možno použiť pre popis jednotlivých aktivít projektu. Stručne popíšeme jednotlivé položky.

Názov projektu

Stručný názov, ktorý by mal výstižne popisovať základný cieľ projektu. Niekedy sa okrem názvu používa aj akronym, ktorý by mal byť ľahko zapamätateľný, výstižný a podľa možnosti aj zmysluplný.

Manažér projektu

Človek zodpovedný za projekt, za jeho realizáciu podľa definovanej špecifikácie, v plánovanom čase, v rámci plánovaného rozpočtu a v požadovanej kvalite.

Aktivita

Táto položka môže mať tri podpoložky: a) identifikátor aktivity (numerický, resp. alfanumerický identifikátor – napr. A1.1), b) názov aktivity – krátky, popisný názov, c) stručný popis aktivity – čo je obsahom danej aktivity a príp. čo by malo byť jej výsledkom.

Čas realizácie

Na základe analýzy sieťového diagramu sa odhadne predpokladaný začiatok a koniec danej aktivity. Uvádza sa buď v absolútnych časových jednotkách (konkrétny dátum, kedy sa daná aktivita má začať alebo skončiť) alebo relatívne vzhľadom k počiatku projektu (udáva sa v základných časových jednotkách podľa veľkosti projektu – v dňoch, týždňoch alebo mesiacoch). Tieto hodnoty sú samozrejme odhady a počas realizácie projektu sa môžu zmeniť. Avšak všetky ostatné časové hodnoty v projekte sú vypočítané za predpokladu, že skutočné hodnoty začiatku a konca aktivít sa rovnajú plánovaným.

131


132

Definícia projektu: Názov projektu: Manažér projektu: Dátum

Aktivita Rozvrh Rozpočet

č. Meno Podpis Začiatok Koniec Suma Práca Tech.

prostr. Čas Manažér

Pripravil: Dátum: Schválil: Dátum: List: z .


Obr. 7.7 Formulár pre popis aktivít projektu.

133


Ešte pár poznámok k niektorým ďalším sekciám, ktorá by mal obsahovať návrh/plán projektu.

Rozpočet projektu

Návrh rozpočtu by sa mal vyhnúť obidvom extrémom – podceneniu aj preceneniu. Podhodnotený rozpočet môže byť motivovaný snahou zvýšiť „konkurencieschopnosť“ projektu pri pokuse o získanie súhlasu pre financovanie daného projektu (môže sa jednať o súhlas vrcholového manažmentu alebo grantovej agentúry). Nadhodnotený rozpočet môže byť motivovaný tým, že navrhovateľ projektu si chce vytvoriť určitú „rezervu“ (napr. pre neočakávané meškanie niektorých aktivít). Práve z dôvodu nadhodnoteného rozpočtu, ktorý okrem iného znižuje dôveryhodnosť navrhovateľov projektu, sa často môže stať, že projekt nie je schválený na financovanie.

Dekompozícia prác na projekte predstavuje dobrý východiskový bod pre zostavenie rozpočtu. Rozpočet projektu sa vypočíta ako suma rozpočtov pre jednotlivé aktivity, na ktoré bol projekt dekomponovaný.

Štruktúra organizácie projektu

Návrh projektu by mal obsahovať aj popis manažérskej štruktúry projektu – spôsob rozhodovania, rozhodovacie právomoci, spôsob riešenia konfliktov a komunikácie medzi partnermi atď.

Rozhodovacie právomoci - určenie presných rozhodovacích právomocí, kto a o čom má právo rozhodovať, je takisto nevyhnutnou podmienkou úspechu a efektívnej realizácie projektu. Všeobecným pravidlom pre projekty realizované v rámci organizácie je, že rozhodnutia v rámci projektu robí ten, kto ich obyčajne vykonáva v rámci organizácie, resp. ten, kto nesie zodpovednosť za ich dôsledky. Takisto je potrebné určiť zodpovednosti týkajúce sa rozhodovania o rozpočte.

Ganttov diagram

Ganttov diagram predstavuje ďalšiu dôležitú grafickú prezentáciu projektu, ktorá môže slúžiť najmä na kontrolu aktuálneho priebehu realizácie projektu. Tento diagram zobrazuje všetky činnosti projektu , ktoré sú

134


zobrazené pomocou vodorovných úsekov na časovej osi, pozri Obr. 6.8. Každá aktivita má priradený svoj začiatok, koniec a zodpovednú osobu. Takisto je možné vizualizovať väzby medzi jednotlivými aktivitami a samotnú kritickú cestu (na Obr. 7.8 sú to aktivity B, D, E označené šikmým šrafovaním). Ganttov diagram je vo väčšine prípadov vytváraný prostredníctvom vhodného softvérového vybavenia, ktoré poskytuje aj možnosti definovať zdroje pre jednotlivé aktivity. V tomto prípade predídeme nerovnomernému rozdeleniu alebo nesprávnej alokácii napr. ľudských zdrojov. Počas samotnej realizácie projektu potom v kontrolných bodoch môžeme presne porovnať plánovaný a aktuálny stav, v prípade oneskorenia navrhnúť korekčné opatrenia s cieľom minimalizovať negatívne dôsledky, v prípade predstihu urobiť rozhodnutie o možnej realokácii voľných zdrojov na úlohy, ktoré sú označené ako rizikové alebo ležia na kritickej ceste.

Obr. 7.8 Ukážka jednoduchého Ganttovho diagramu.

Návrh projektu má zvyčajne iný charakter pri projektoch, ktoré žiadajú o finančný príspevok (grant) od tretej strany (napr. Európskej komisie, grantovej agentúry, nadácie a pod.). V tomto prípade poskytovateľ grantu zverejní podmienky a formuláre, ktoré musí žiadateľ o nenávratný finančný príspevok predložiť, aby postúpil do rozhodovacieho procesu o pridelení príspevku. V tomto procese sa najprv hodnotí administratívna kvalita predložených dokumentov, následne kvalita a prínos samotného predloženého projektového zámeru. Štruktúra žiadosti o grant je zvyčajne určená práve poskytovateľom grantu (existujú formuláre žiadosti o grant,

135


ktoré definujú názvy a požiadavky na obsah jednotlivých častí návrhu projektu). Príklad štruktúry vedecko-výskumného projektu v rámci 7. Rámcového programu EÚ je uvedený v kapitole 13 Vzorová štruktúra návrhu vedecko-výskumného projektu.

136


7.6 Matica logického rámcaČlovek pochopí všetko - prostredníctvom toho, čo nechápe.


Niekedy sa pre účely plánovania projektu používa aj tzv. „matica logického rámca“ (Logical Framework Matrix). Je to vlastne matica rozmeru 4 x 4.

Prvý riadok matice (ak teda nerátame hlavičku (nultý riadok matice), ktorá obsahuje názvy jednotlivých stĺpcov) zodpovedá všeobecnému cieľu projektu (Development objective) – cieľ vyššej úrovne, ku ktorému má tento projekt prispieť („prispieť“ znamená, že splnenie tohto cieľa si vyžaduje aj realizáciu iných opatrení, aktivít, projektov, nielen tohto samotného projektu).

Druhý riadok matice obsahuje popis „bezprostredných“ cieľov (Immediate objectives) – očakávaný výsledný efekt, dosiahnutý ako výsledok projektu v dôsledku produkcie plánovaných výstupov. Bezprostredný cieľ je často interpretovaný ako „zmena“ – zmena správania (pracovného tímu, organizácie, ...), ponuky služieb, produktov a pod., pričom výstupy projektu podporujú tieto zmeny.

Výstupy projektu (outputs) sú popísané v treťom riadku matice – sú to „dodané produkty“ (deliverables), čiže „hmatateľné“ (tangible) výsledky produkované v definovanom čase projektovým tímom. Formulácia cieľa by mala obsahovať aj definíciu cieľovej skupiny, t.j. skupiny alebo organizácie, ktorá bude mať prospech (benefit) z týchto výstupov.

Štvrtý riadok matice obsahuje popis aktivít (activities), ktorých realizácia je potrebná pre produkciu daných výstupov. Súčasťou popisu aktivít je aj ich trvanie (plánovaný začiatok a koniec).

Prvý stĺpec matice obsahuje teda popis týchto cieľov, výstupov, resp. aktivít.

Druhý stĺpec obsahuje pre všetky tieto kategórie „objektívne verifikovateľné indikátory“ (objectively verifiable indicators) – to sú indikátory (priame alebo nepriame), ktoré možno použiť na verifikáciu (odmeranie) toho, či a do akej miery boli definované ciele dosiahnuté. Slovo „objektívne“ v tomto spojení znamená, že tieto indikátory sú definované spôsobom, ktorý vylučuje vplyv možnej predpojatosti (bias) pozorovateľa.

137


Čiže výsledok overenia podľa tohto indikátora je nezávislý od toho, kto toto overenie vykoná. V prípade popisu aktivít (štvrtý riadok matice), je v druhom stĺpci uvedený popis vstupov (inputs) – čiže zdrojov (tým sa myslí ľudské zdroje, financie, materiál, technológie, stroje a pod.), ktoré projekt potrebuje (skonzumuje) pre realizáciu daných aktivít.

Tretí stĺpec obsahuje „prostriedky verifikácie“ (means of verification), ktoré špecifikujú zdroje informácií potrebné pre verifikáciu pomocou uvedených indikátorov (môžu to byť napr. zdroje štatistických informácií alebo údaje priamo generované projektom).

Posledný, štvrtý stĺpec obsahuje špecifikáciu externých faktorov (external factors) a predpokladov (assumptions). To sú dôležité podmienky, udalosti, rozhodnutia, ktoré nie sú kontrolovateľné/ovplyvniteľné samotným projektom, ale sú pri tom dôležité pre dosiahnutie definovaného cieľa. To je dobré na to, aby si projektový tím v etape plánovania uvedomil, čo môže ovplyvniť (v negatívnom zmysle) projekt a plánovať projekt tak, aby sa toto riziko minimalizovalo. Schematicky je matica logického rámca znázornená na Obr. 7.9.

Popis cieľov, výstupov, resp. aktivít

Objektívne verifikovateľné indikátory

Prostriedky verifikácie

Externé faktory - predpoklady

1. Všeobecný cieľ projektu:

...

2. Bezprostredné ciele:

a) ...

b) ...

c) ...

3. Výstupy projektu:

138


a) ...

b) ...

c) ...

d) ...

4. Aktivity:

a) ...

b) ...

c) ...

d) ...

Vstupy:

...

...

...

Obr. 7.9 Štruktúra matice logického rámca (prevzaté z26).

Matica logického rámca je založená na istej logike. Na vertikálnej úrovni táto logika spája tri úrovne cieľov – všeobecný cieľ projektu, bezprostredné ciele (zámer) a výstupy. Napríklad, dosiahnutie cieľov na úrovni výstupov by malo viesť k dosiahnutiu bezprostredných cieľov – za týmto tvrdením sa vlastne „skrýva“ hypotéza, ktorú môžeme formulovať zhruba takto: „Tvrdíme, že v prostredí, v ktorom je realizovaný tento projekt bude dosiahnutie menovaných výstupov viesť k dosiahnutiu stanovených bezprostredných cieľov“ (táto hypotéza musí byť samozrejme niečím podložená, napr. skúsenosťami alebo výskumom).

Horizontálny rozmer matice je tiež podložený podobnou logikou, v tomto prípade medzi jednotlivými úrovňami cieľov a externými faktormi - predpokladmi (štvrtý stĺpec). Napríklad na úrovni aktivít sa pýtame „Ktoré faktory (okolnosti, rozhodnutia, ...), ktoré sú mimo nášho dosahu (t.j. nie sú ovplyvniteľné projektom), môžu mať za následok nedosiahnutie definovaných cieľov na úrovni výstupov, za predpokladu, že všetky plánované aktivity budú úspešne realizované?“. Zodpovedanie týchto zdanlivo jednoduchých, otázok v etape plánovania projektu pomôže projektovému tímu správne štruktúrovať projekt a vyhnúť sa zásadným chybám pri jeho realizácii.

Trochu špecifický prípad matice logického rámca (ktorá sa používa napr. pre medzinárodné vzdelávacie projekty typu TEMPUS Phare) je znázornený na Obr. 7.10. 26 http://www.lgausa.com/logframdoc.htm

139


Na Obr. 7.11 je pre ilustráciu uvedená čiastočne vyplnená takáto matica logického rámca pre vzdelávací projekt. Samozrejme návrh projektu (project proposal) obsahuje okrem matice logického rámca aj detailnejší popis výstupov a aktivít uvedených v tejto tabuľke.

140



(Aké sú špecifické ciele projektu, ktoré má projekt dosiahnuť?)

...

Indikátory pokroku:

(Aké sú kvantitatívne a kvalitatívne indikátory pokroku, pomocou ktorých je možné merať, či a do akej miery sa napĺňajú špecifické ciele projektu)

Ako budú tieto indikátory merané:

(Aké sú zdroje informácií o týchto indikátorov? Pomocou akých metód možno tieto zdroje informácií získať?)

...

Predpoklady a riziká:

(Aké sú faktory a podmienky, ktoré sú potrebné pre dosiahnutie špecifických cieľov a pritom nie sú ovplyvniteľné samotným projektom? Aké riziká je potrebné brať do úvahy?) ...

Výstupy (hmotné) a dôsledky (nehmotné):

(Zoznam výstupov a dôsledkov, ktorých realizácia povedie k dosiahnutiu špecifických cieľov projektu)

...


(Ktoré sú indikátory, pomocou ktorých sa dá merať či a do akej miery projekt dosahuje definované výstupy a dôsledky)

...


(Aké sú zdroje informácií o týchto indikátorov?)

...


(Aké externé faktory a podmienky sú nutné pre dosiahnutie očakávaných výstupov a výsledkov v požadovanom čase?) ...

Aktivity:

(Zoznam kľúčových aktivít, ktorých realizácia v príslušnom poradí povedie

Vstupy:

(Aké vstupy sú potrebné pre implementáciu týchto aktivít)

- Predpoklady a riziká:

(Aké predpoklady musia byť splnené, aby projekt mohol

141


k daným výsledkom – výstupom a dôsledkov)

...

... začať? Aké podmienky, ktoré samotný projekt nemôže ovplyvniť, sú potrebné pre implementáciu aktivít projektu?) ..

Obr. 7.10 Matica logického rámca pre vzdelávacie projekty typu TEMPUS Phare.

142


Všeobecný cieľ:

Prispieť k ekonomickému rozvoju <názov krajiny EÚ> a zvýšiť konkurencieschopnosť malých a stredných podnikov (MSP) prostredníctvom zvýšenia zručnosti absolventov univerzít v oblasti manažmentu medzinárodných projektov a zlepšenia spolupráce univerzita - priemysel.


Využitie fondov EÚ a schém európskej spolupráce na úrovni krajiny

Národné stratégia rozvoja, rozvojové plány univerzít, sektorov priemyslu a služieb v súlade s prístupovou stratégiou EÚ.

Spôsob merania indikátorov:

Hodnotiace správy príslušných ministerstiev

Monitorovacia správa EK

Počet inštitúcií participujúcich v európskych projektoch

Množstvo finančných prostriedkov získaných z fondov EÚ

-

143



1. Rozširovať informácie o programoch a fondoch EÚ smerom k definovaným cieľovým skupinám.

2. Vyvinúť štyri kurzy ďalšieho vzdelávania (Manažment európskych projektov, Finančný manažment a právne otázky, Informačné a komunikačné technológie, Marketing a mäkké zručnosti).

3. Zlepšiť spoluprácu univerzita - priemysel prostredníctvom založenia Centra medzinárodných projektov na univerzite, ktoré bude pôsobiť ako poradenské, tréningové a konzultačné centrum.


Stupeň povedomia cieľových skupín (univerzity, malé a stredné podniky, verejné organizácie) o programoch EÚ.

Nárast počtu podaných projektov (v porovnaní so súčasným stavom) o 20% do dvoch rokoch od ukončenia projektu.


Štatistiky Cordis, Eureka a ETF.

Výročné správy programov Tempus, Eureka, 7. Rámcový program EÚ.

Počet návštev na web stránke projektu

Atď.


Predpoklady:

Vláda ma záujem o zvýšenie účasti vzdelávacích a podnikateľských subjektov v európskych programoch

Manažment univerzít má záujem o zlepšenie spolupráce s priemyslom

Atď.

Riziká:

Nedostatok odborníkov na príslušných

144


Nárast počtu schválených projektov o 20% v horizonte dvoch rokov.

Počet podpísaných dohôd o spolupráci medzi univerzitami a podnikmi

Atď.

oddeleniach Ministerstva školstva a vedy.

Nedostatočná znalosť cudzích jazykov u pracovníkov malých a stredných podnikov

Atď.

Výstupy (hmotné) a dôsledky (nehmotné):

1. Vyškolenie 20 lektorov ďalšieho vzdelávania.


20 zaškolených lektorov ďalšieho


Certifikáty


Predpoklady:

Vysokoškolskí učitelia

145


2. Nákup a inštalácia prezentačnej a IT techniky pre Centrum medzinárodných projektov.

3. Zriadené Centrum medzinárodných projektov

4. Vývoj učebných kurzov pre definované kurzy ďalšieho vzdelávania.

5. Realizácia štyroch pilotných kurzov ďalšieho vzdelávania dokopy pre 80 účastníkov.

6. Atď.

vzdelávania

Učebňa pre realizáciu kurzov kompletne vybavená prezentačnou a IT technikou

Vyvinuté učebné osnovy a materiály štyroch kurzov ďalšieho vzdelávania

Zrealizované štyri kurzy s celkovým počtom 80 účastníkov

o absolvovaní akreditovaných kurzov pre lektorov ďalšieho vzdelávania

Správy o realizovaných kurzoch ďalšieho vzdelávania spolu s hodnotiacimi dotazníkmi účastníkov kurzov

Zakladajúca listina Centra medzinárodných projektov

Inventár Centra

majú záujem o medzinárodnú spoluprácu a medzinárodné projekty

Malá fluktuácia lektorov kurzov ďalšieho vzdelávania

Záujem o kurzy ďalšieho vzdelávania zo strany MSP

Atď.

Riziká:

Nekompabilita národnej legislatívy s legislatívou EÚ

146


Spokojnosť účastníkov pilotných kurzov

Atď.

so zoznamom zakúpenej techniky

Atď.

Atď.

Aktivity:

1) Školenie lektorov ďalšieho vzdelávania pre štyri kurzy:

a) Manažment európskych projektov,

b) Finančný manažment a právne otázky,

c) Informačné a komunikačné technológie,

d) Marketing a mäkké zručnosti

Vstupy:

Technické vybavenie: 20 PC, videoprojektor, SW, ...

Mobility pracovníkov (výmenné pobyty) -15 ciest v celkovej dĺžke 60 dní

- Predpoklady a riziká:

Predpoklady:

Vysokoškolskí učitelia majú možnosť prispôsobiť si svoje povinnosti na pracovisku potrebám projektu (zahraničné služobné cesty, školenia v rámci projektu atď.)

Budúci lektori kurzov majú dostatočné

147


2) Nákup technického vybavenia, literatúry, informačných zdrojov

3) Vývoj učebných kurzov pre štyri uvedené kurzy

4) Realizácia pilotných kurzov

5) Manažment projektu

6) Diseminačné aktivity

Osobné náklady (honoráre) vysokoškolských učiteľov a administratívnych pracovníkov

Náklady na tlač učebných a propagačných materiálov

Atď.

znalosti cudzieho jazyka (angličtina)

Atď.

Riziká:

Slabá podpora zo strany ministerstva

Problémy pre verejnom obstarávaní (nákupe techniky)

Atď.

Obr. 7.11 Matica logického rámca pre vzdelávací projekt (čiastočne vyplnená).

148


Kontrolné otázky

1. Aké činnosti zahŕňa plánovanie projektu?

2. Popíšte princípy dekompozície prác projektu.

3. Čo by mal obsahovať popis pracovnej úlohy?

4. Charakterizujte metódy odhadu nákladov.

5. Ako sa robí usporiadanie aktivít podľa časových a logických nadväzností?

6. Čo je to PERT diagram?

7. Popíšte spôsob vytvorenia PERT diagramu.

8. Na aké účely slúži PERT diagram? Čo je to kritická cesta a ako sa vypočíta?

9. Čo je cieľom návrhu projektu?

10. Popíšte vzorovú štruktúru návrhu projektu.

11. Popíšte maticu logického rámca.

149


8. Tretia fáza: Organizovanie projektu Nikdy nebol veľký človek bez veľkej vášne.


Touto fázou sa začína etapa implementácie projektu – samozrejme v prípade, že projekt bol schválený na financovanie. V tomto okamžiku sa teda prikročí „od slov k činom“ a začne sa realizovať plán projektu. Hoci je to fáza, ktorá s konečnou platnosťou rozhodne o úspešnosti projektu, treba mať na pamäti, že v každom prípade tento úspech je podmienený dôslednou realizáciou predchádzajúcich etáp. Preto sa snažte odolať pokušeniu čím skôr, bez dôslednej prípravy, začať s realizáciou projektu.

Samotná implementácia sa začína vytvorením projektového tímu, pokračuje časovým rozvrhnutím aktivít a nominovaním ľudí zodpovedných za skupiny pracovných úloh (ak sa tak nestalo už v etape plánovania) a potom nasleduje postupná realizácia jednotlivých aktivít projektu.

8.1 Organizovanie projektového tímuVyhýbam sa ľuďom, ktorí majú rozum výlučne v hlave a nie v celom tele.

Tomáš Janovic

Platí všeobecné pravidlo: projekt môže byť iba natoľko úspešný, nakoľko úspešný je manažér projektu a jeho tím. Kritériom úspechu budú nielen technické zručnosti členov tímu ale aj kvalita vzťahov vo vnútri tímu. Od manažéra projektu sa vyžaduje vykonávanie viacero úloh, musí zvládnuť úlohu plánovača, vodcu, organizátora, koordinátora, kontrolóra a vyjednávača.

V priebehu projektu manažér projektu zodpovedá za:

realizáciu aktivít projektu (časové plány, plány zdrojov a nákladov, prideľovanie právomocí a zodpovedností členom tímu),

monitorovanie priebehu projektu, určenie odchýlok od plánu ako aj návrh a realizácia nápravných opatrení,

151

Tretia fáza: Organizovanie projektu

sledovanie a vyhodnocovanie nákladov,

poskytovanie informácií o priebehu projektu,

predvídanie, resp. riešenie problémov.

Manažovať projekt znamená mať a používať schopnosť:

viesť pracovný tím,

motivovať ľudí,

komunikovať s ľuďmi,

delegovať právomoci.

Na základe skúseností je možné povedať, že komunikácia predstavuje 80% pracovného času projektového manažéra.

Z týchto požiadaviek vyplývajú kritéria pre výber manažéra projektu, ktoré sú ovplyvnené aj faktom, že manažment projektu má skôr behaviorálny ako kvantitatívny charakter. Kritéria kladené na manažéra projektu možno klasifikovať zhruba do piatich skupín:

1. Vzdelanie a skúsenosti – mali by zodpovedať povahe a požiadavkám projektu. Aj tu však platí, že praktické skúsenosti sú niekedy dôležitejšie ako teoretické znalosti. A to nielen v primárnej odbornej oblasti ale aj v oblasti metód a techník projektového manažmentu

2. Vodcovstvo a strategické myslenie – manažér projektu by mal byť typom vodcu, ktorý navrhuje, koordinuje, kontroluje a podieľa sa na implementácii projektu. Vyžaduje sa, aby to bol dobrý organizátor, iniciátor, kreatívny mysliteľ, ale aj človek s nadšením pre vec (pričom toto nadšenie dokáže preniesť aj na iných) a s vnútornou disciplínou. Vodcovstvo a strategické myslenie manažéra znamená, že pri realizácii každej aktivity projektu má stále na pamäti „veľký obraz“ projektu (t.j. „vidí les napriek stromom“). Z hľadiska odborného zamerania je to skôr človek, ktorý má „všeobecný prehľad“ (generalist) ako úzky špecialista (specialist). Manažér projektu by mal byť schopný odlíšiť strategické myslenie, plánovanie a rozhodovanie od taktických, resp. operačných aspektov projektu. Aj u týchto zručností a schopností sú najlepším indikátorom skúsenosti.

152


3. Technické znalosti – od žiadneho manažéra projektu sa nevyžaduje, aby mal všetky technické vedomosti a zručnosti potrebné pre úspešnú realizáciu zložitého projektu. Mal by však byť schopný robiť správne rozhodnutia ohľadom technických alternatív. Manažér projektu by mal mať technické vedomosti v aplikačnej oblasti vzťahujúcej sa k projektu ako aj znalosti techník a nástrojov manažmentu projektov. Podľa (Kerzner, 1995) sa pre projekty inžinierskeho (technického) typu vyžadujú technické zručnosti týchto typov:

znalosť technológie,

inžinierske nástroje a techniky,

znalosť trhu, zákazníkov a požiadaviek,

možné aplikácie produktu,

technologické trendy,

vlastnosti a vzťah medzi podpornými technológiami,

znalosť členov danej odbornej komunity.

4. Interpersonálne zručnosti – manažér projektu by mal byť schopný:

motivovať, inšpirovať, podporovať a manažovať („koučovať“) tím ľudí,

efektívne komunikovať, aktívne počúvať, prijímať a poskytovať spätnú väzbu,

asertívne (nie agresívne, ani submisívne) reagovať na interpersonálne problémy, obavy, emócie, potreby týkajúce sa projektu,

predchádzať konfliktom, ale aj ich riešiť,

komunikovať s členmi tímu, byť schopný oznámiť aj nepríjemné rozhodnutia, ale byť pri tom citlivý k potrebám a pocitom iných,

byť flexibilný – schopný zvládnuť niekoľko rôznych rolí.

5. Manažérske zručnosti – minulosť je jedným z najlepších indikátorov budúcnosti. Pre projektového manažéra to znamená, že v predchádzajúcich projektoch dokázal realizovať cieľový produkt alebo službu v požadovanom čase, kvalite a rozpočte. Manažér

153


projektu by mal mať aj dostatočné vedomosti o organizácii, v ktorej sa projekt realizuje – poznať poslanie a ciele organizácie a ich vzťah k cieľom projektu, mal by vedieť ako určovať a organizovať potrebné ľudské zdroje, komunikovať s rôznymi úrovňami manažmentu, odmeňovať a udržiavať disciplínu v projektovom tíme.

Spôsobov ako riadiť a viesť ľudí je niekoľko a výber toho správneho je veľmi dôležitým krokom pre správne fungovanie projektového tímu:

autokratický štýl – pri tomto prístupe manažér vydáva príkazy a očakáva ich plnenie bez námietok,

demokratický štýl – členovia projektového tímu sa aktívne podieľajú na rozhodovacom procese, ale konečné rozhodnutie je na manažérovi,

liberálny štýl – členovia projektového tímu fungujú v podstate nezávisle, rozhodovanie je ponechané na tíme.

Požiadavka, aby manažér projektu bol zároveň aj vodcom, resp. lídrom si zasluhuje ešte pár viet. Lídra možno opísať týmito charakteristikami:

má víziu,

je tvorivý,

dynamický,

cieľavedomý,

vytrvalý, nedá sa odradiť čiastkovými neúspechmi, prekážkami,

vie komunikovať s ľuďmi,

má analytické myslenie, ale aj intuíciu,

riadi sa hodnotami („value-driven“) a je konzistentný vo svojom správaní,

má určitú charizmu.

Medzi lídrom a manažérom je samozrejme istý rozdiel, tak, ako je rozdiel medzi „riadiť“ (manage) - robiť veci správne, a „viesť“ (lead) - robiť správne veci (to do the things right vs. to do the right things). Profesor Warren Bennis27 tvrdí, že zatiaľ čo manažér akceptuje status quo, líder ho spochybňuje. Manažér sa pýta „Ako?“ a „Kedy?“ a líder sa pýta „Čo?“, 27 http://en.wikipedia.org/wiki/Warren_Bennis

154


„Prečo?“. Manažér hľadí na posledný riadok výkazu (t.j. na výsledok), líder má oči upreté na horizont.

K požiadavkám na lídra uvedieme ešte tri poznámky:

1. Z praktického hľadiska treba stupeň splnenia uvedených požiadaviek, vlastností nastaviť tak, aby takáto bytosť vôbec existovala.

2. Odlišujte dobrého manažéra projektu a bezzásadového populistu, ktorý oportunisticky reaguje na nálady davu.

3. Viaceré z týchto vlastností sa dajú do určitej miery získať tréningom, praxou a najmä prácou na sebe. Skúsenosti hrajú stále dôležitú rolu.

Aj keď osobnosť manažéra je veľmi dôležitá pre úspech projektu, bez kvalitného projektového tímu ani on/ona ešte nie je zárukou úspechu. Výber členov projektového tímu závisí od viacerých faktorov:

ciele projektu,

typ technickej/odbornej práce, ktorú treba vykonať,

zručnosti a znalosti potrebné pre vykonanie, monitorovanie, koordináciu prác v rámci projektu,

dostupnosť ľudských zdrojov v organizácii, kde sa projekt má realizovať.

Kritéria výberu členov tímu

Tieto kritéria môžu byť podobné tým pre výber manažéra projektu. Menší dôraz možno klásť na vodcovské a strategické schopnosti a väčší dôraz na špecializované (napr. technické) zručnosti. Rovnako ako pre manažéra projektu aj pri výbere členov tímu sú dôležité interpersonálne zručnosti. Inak povedané, projekt je výsledkom práce a spolupráce všetkých členov tímu. Nefunkčnosť projektových tímov je jednou z typických príčin neúspešnej realizácie projektov. Členov úspešných projektových tímov možno charakterizovať nasledovne:

osobná angažovanosť, záujem o ciele projektu,

tvorivosť, podnikateľský duch,

technické zručnosti, 155


orientácia na úlohu,

schopnosť chápať a pracovať pri existencii ohraničení (času a zdrojov),

schopnosť komunikovať, pracovať v tíme a zdieľať zodpovednosť,

flexibilita – schopnosť „prepínať“ medzi viacerými typmi práce v závislosti od potreby,

ochota pripustiť a napraviť chybu,

schopnosť dôverovať, pomáhať a prijímať pomoc od iných členov tímu,

schopnosť pracovať s viacerými nadriadenými, v tíme bez formálnej štruktúry, príp. v tíme, ktorý je konštruovaný „naprieč“ organizačnou štruktúrou organizácie (združuje pracovníkov z viacerých oddelení),

ochota, v prípade potreby, pracovať nadčas,

aspoň základná znalosť manažmentu projektu,

v medzinárodných projektoch sú samozrejme dôležité aj jazykové znalosti.

Dôležitým faktorom je aj osobnostný rast jednotlivých členov projektového tímu, ktorí by mali byť po ukončení projektu, zručnejší, skúsenejší a pod.

8.2 Manažér projektu a čo všetko sa od neho vyžaduje

Dobre vychovaní odporujú druhým. Múdri odporujú sebe.

Oscar Wilde

V tejto kapitole sa znovu vrátime k osobe manažéra projektu, požiadavkám na neho kladeným a jeho úlohu v celom procese. Pripomeňme si, že úlohou manažéra projektu je:

plánovať,

organizovať,

koordinovať, 156


kontrolovať,

viesť.

Tieto činnosti manažér projektu musí robiť tak, aby zabezpečil zmenu (a nie aby zachoval súčasný stav). Ako už bolo uvedené, pri manažovaní je možné a dokonca nutné použiť viacero manažérskych štýlov (ako napr. autokratický – direktívny štýl; demokratický štýl - delegovanie zodpovednosti a pod.) v závislosti od situácie. Existuje viacero prístupov ako kategorizovať jednotlivé manažérske štýly, pre názornosť uvedieme dvojrozmerný model od Blake a Moutona s názvom „manažérska mriežka“ (Blake, 1985). Tento model umožňuje popísať sedem základných manažérskych štýlov na základe ich orientácie na ľudí, resp. na výkon - viď. Obr. 8.1.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

12

34

56

78

9

Záujem o výrobu

Záuje

m o ľ

udí

kompromisný tímovýmanažment

vidieckeho klubu

direktívny alebo úlohový

ľahostajný alebo voľný

Obr. 8.2 Manažérska mriežka podľa Blake a Mounton.

Vzorové manažérske štýly možno charakterizovať pomocou súradníc bodu (na čo daný štýl kladie dôraz) v tejto mriežke:

[1, 1] (ľahostajný, voľný) – tento manažérsky štýl kladie malý dôraz na ľudí, aj na výkon/výsledok. Môžeme ním označiť napr. situáciu, keď manažéra v podstate tieto dve veci vôbec nezaujímajú, rieši len situácie pre svoj vlastný prospech, ignoruje konflikty v tíme – chráni si svoju pracovnú pozíciu.

157


[9, 1] (direktívny alebo úlohový) – manažér stavia úlohy/výsledok na prvé miesto a členov tímu až na jedno z posledných. Pre splnenie náročných kritérií často definuje množstvo pravidiel a zároveň trestov za ich neplnenie. V podstate vyžaduje obetovanie vlastných osobných cieľov a záujmov členov tímu v prospech cieľov projektu, resp. cieľov, ktoré stanovil manažér.

[1, 9] (manažment vidieckeho klubu) – kladie dôraz na harmonické vzťahy v rámci tímu, manažér vytvára „bezpečné“, komfortné pracovné prostredie v nádeji, že prinesie zvýšenie produkcie. Riadenie tímu je liberálne.

[9, 9] (tímový) – prístup predstavuje maximalizáciu orientácie na výkon aj na ľudí. Je založený na silnom tímovom duchu a väzbách v tíme. Členovia tímu považujú globálne ciele za svoje osobné, čo zvyšuje ich motiváciu a angažovanosť.

[5, 5] (kompromisný) – predstavuje tzv. „zlatú strednú cestu“, keď manažér očakáva výkon priamo úmerný spokojnosti svojho projektového tímu.

Oportunistický – tento štýl nemá svoje presné miesto v mriežke, keďže je založený na prispôsobovaní sa aktuálnej situácii (čiže prístup sa mení, v závislosti od okolností) s cieľom vyťažiť z nej čo najviac.

Autoritársky – tento štýl predstavuje alternatívu medzi [1, 9] a [9, 1], prístup manažéra je založený najmä na predpisoch, návodoch a príručkách. Takýto manažér prináša do projektu len málo invencie a kreativity.

Voľba manažérskeho štýlu závisí od typu projektu, zrelosti projektového tímu, osobnosti manažéra, požiadaviek na projekt a pod. Pre projekty, ktoré si vyžadujú inovatívnosť a kreativitu, existuje niekoľko základných pravidiel pre manažovanie projektov:1. Nepreháňajte s prikazovaním, monitorovaním, vyžadovaním rôznych

typov správ.

2. Rešpektujte odlišnosti medzi členmi tímu a ich jedinečné vlastnosti.

3. Pomôžte členom tímu vidieť problémy ako nástroje zmeny, resp. výzvy.

4. Poskytnite členom tímu viac slobody pri rozhodovaní a vedení prác.

158


5. Hodnoťte jednotlivcov aj podľa toho, ako kreatívne môžu alebo chceli by prispieť k tvorivému riešeniu problémov.

6. Posilňujte u seba aj u iných schopnosť vidieť a reagovať skôr na pozitívnu stránku nápadov, myšlienok, ako na tie negatívne.

7. Podporujte atmosféru tolerancie k možným chybám.

8. Buďte skôr facilitátor, sprostredkovateľ, poradca, než kontrolór a „šéf“.

9. Vytvárajte „nárazníkovú zónu“ (buffer zone) medzi členmi tímu, vonkajšími problémami a nadriadenými.

10. Pozorne počúvajte a podporujte (aj smerom nahor) inovatívne a kreatívne myšlienky, nápady členov tímu. Ak členovia tímu zistia, že nevenujete pozornosť ich nápadom a neprenášate ich smerom von, stratia motiváciu.

11. Rozvíjajte svoje kreatívne schopnosti a schopnosti členov tímu prostredníctvom rôznych školení a tvorivých hier.

Aj tu je užitočné si pripomenúť, že je veľký rozdiel medzi manažérom projektu a projektovým byrokratom28. Prioritou projektového byrokrata je, aby sa podľa príručky (tej, ktorú si obľúbil) aplikoval každý jeden krok metodológie a správne sa vyplnila každá jedna kolónka formulára. To je pre neho dôležitejšie ako to, čo sa v skutočnosti deje v projekte. Na druhej strane môžeme stretnúť aj manažéra projektu, ktorý síce minimálne aplikuje nejakú učebnicovú metodológiu, ale vďaka tomu, že sa perfektne vyzná vo vzťahoch medzi ľuďmi a má výborné komunikačné zručnosti, vie presne, ako na tom projekt momentálne je.

Horšia chuť v ústach zvyčajne zostáva po projektovom byrokratovi. Títo ľudia zabúdajú na dôležité pravidlo projektového manažmentu: „Nemýľte si mapu s cestou“. Všetky plány, grafy, míľniky v pláne a správach projektu majú veľmi malú vypovedaciu hodnotu, ak nie sú v súlade s reálnym stavom projektu. Pri inovatívnych projektoch k tomu pristupuje ešte jeden problém – všetky plány sú založené len na približných, nepresných, niekedy aj chybných predstavách – ťažko je totiž predikovať postup vývoja niečoho, čo ešte nikto pred vami nerobil.

28 http://www.techrepublic.com/blog/tech-manager/managing-innovative-projects-dont-mistake-the-map-for-the-journey/1402

159


Motivovanie ľudí

„Technická“ stránka projektu (plánovanie, organizovanie, dostupné technológie a zariadenia) je samozrejme dôležitá pre úspech projektu. Ale v každom prípade nevyhnutnou podmienkou úspechu je kvalita a motivácia ľudí pracujúcich na projekte. Je na projektovom manažérovi, aby dokázal v tíme vytvoriť dobré medziľudské vzťahy a dobrú pracovnú atmosféru.

Z hľadiska motivácie pracovníkov je dôležité, aby sa projektovému manažérovi podarilo dať do súladu osobné ciele pracovníkov s cieľmi projektu. To samozrejme predpokladá, že sa bude snažiť poznať týchto ľudí a porozumieť im - čo ich motivuje, aké hodnoty uznávajú, aké sú ich mimopracovné problémy, atď.

Z hľadiska motivácie sú peniaze dôležité, ale netreba ich dôležitosť preceňovať (v každom prípade, ak uvažujeme Maslowovu teóriu hierarchie potrieb29, najprv musia byť uspokojené potreby na nižšej úrovni, aby boli aktivované potreby vyššej úrovne – čiže v extrémnej podobe, ťažko od niekoho vyžadovať, aby sa sebarealizoval v intelektuálne príťažlivej práci, ak nemá zabezpečené základné existenčné potreby seba a svojich blízkych). Pre finančnú motiváciu platí, že akokoľvek veľké zvýšenie platu ma iba krátkodobý účinok (inak povedané akomodačná doba ľudí na zvýšenie platu je krátka, po krátkom čase si zvyknú na túto skutočnosť a sú „pripravení“ prijať ďalšie zvýšenie). V tomto prípade existuje tzv. kulminačný bod, od ktorého už vyššie finančné hodnotenie prestáva pôsobiť ako pozitívny stimulačný faktor, viď. Obr. 8.2

29 http://sk.wikipedia.org/wiki/Maslowova_pyram%C3%ADda160


Miera preferencie

Miera stimulačného účinku Preferencie voľného času

Preferencie finančného ohodnotenia

Kulminačný bod

Obr. 8.2 Príklad kulminačného bodu (Majtán, 2009).

Pri použití finančnej motivácie (ktorá však musí byť primerane vysoká, aby naozaj motivovala ľudí), definujte hneď na začiatku, čo je cieľ a aká bude odmena, ak ten cieľ bude dosiahnutý. Ak chcete, aby ľudia pracovali spolu ako tím, aj odmena by mala byť definovaná na úrovni tímu a nie iba na úrovni vysoko produktívnych jedincov. Ak váš tím má fungovať spolu dlhšie ako napr. jeden rok, musíte okrem finančnej motivácie využívať aj vnútornú motiváciu, ktorá ma dlhšie trvajúci efekt. Vnútornú motiváciu je možné dosiahnuť kombináciou napr. týchto spôsobov:

a) prostredníctvom „vyššieho dobra“ – tým, že vedia (a ešte lepšie, ak sú na to aj nejaké evidentné dôkazy), že ich práca je na prospech celej organizácie, komunity, spoločnosti a pod.;

b) prostredníctvom rozvoja ich odborných zručností (v oblasti ich odborného zamerania);

c) prostredníctvom rozvíjania ich „horizontálnych schopnosti a zručnosti“ – všeobecné analytické zručnosti, schopnosť riešiť problémy, jazykové a komunikačné zručnosti, schopnosť učiť sa, pracovať v medzinárodnom, multi-kulturálnom tíme a pod.

161


Preto treba venovať pozornosť psychologickým motivačným faktorom ako napr. náročná, užitočná, zaujímavá práca (práca ako intelektuálna výzva); pocit, že vaša práca má význam, nie je fádna a jednotvárna (Cook, 2008); príslušnosť k tímu – aby sa ľudia cítili súčasťou kolektívu a mali pocit, že napĺňajú „vyššie poslanie“; aby ľudia verili, že ich vedúci (zamestnávateľ) vhodne využíva ich znalosti a schopnosti; pocit angažovanosti; participácia na určovaní cieľov, riešení problémov; uznanie (od nadriadených a kolegov); úspech, prestíž; možnosť osobného rozvoja; pocit zodpovednosti.

Vo všeobecnosti sa dá povedať, že motivácia ľudí je podmienená tromi hlavnými faktormi (ktoré manažér môže uplatňovať vo svojej práci):

1. spravodlivosťou - férové zaobchádzanie a odmeňovanie,

2. úspechom – pocit hrdosti a uspokojenia z dobre vykonanej práce, ktorá má zmysel,

3. súdržnosťou, ktorú predstavuje pocit, že človek je súčasťou tímu, ktorý niečo dokázal.

Delegovanie právomocí

Na delegovanie právomocí sa manažér projektu môže dívať aj ako na spôsob, ako si uľahčiť život a venovať sa iným úlohám. Dôležitejšie je však hľadisko členov tímu, na ktorých sú delegované tieto právomocí. Napr. to pre nich môže znamenať zvýšenú motiváciu. Delegovanie právomocí je dokonca nutnou podmienkou efektívneho fungovania najmä u zrelých tímoch, pozostávajúcich z vysokokvalifikovaných, tvorivých jednotlivcov, tam opačný prístup môže spôsobiť kolaps.

Komunikácia v rámci tímu

Komunikácia zahŕňa širokú škálu zručností. Aj jej ciele môžu byť definované rôzne: machiavelisticky ako ovplyvňovanie správania iných (a tým dosahovanie svojich cieľov) alebo ako výmena informácií, a tým lepšie pochopenie situácie druhej strany (komunikačného partnera).

Tieto ciele ale aj štýl projektovej komunikácie závisia od okolností, teda aj od toho, kto je partnerom v komunikácii. Projektový manažér musí byť v tomto ohľade flexibilný a zvoliť si spôsob komunikácie, ktorý zodpovedá situácii – príkaz, presvedčovanie, vyjednávanie, vyžiadanie si názoru iného

162


a pod. Komunikácia by však v každom prípade mala byť obojsmerná. Katastrofickú verziu predstavuje extrémna alternatíva projektového manažéra „Vševedka“ - už aj kvôli tomu, že pri vysokokvalifikovaných tímoch je bežné, že členovia tímu sú v jednotlivých čiastkových oblastiach odborne zdatnejší ako manažér projektu.

Schopnosť efektívne komunikovať zahŕňa aj schopnosť efektívne počúvať. Ak sú komunikačné zručnosti projektového manažéra na dobrej úrovni, jeho partneri v komunikácii odchádzajú po skončení diskusie s pocitom, že riešenie, ku ktorému v diskusii dospeli je „ich“ riešením, na tvorbe ktorého sa mali možnosť podieľať (to však nevylučuje skutočnosť, že ešte pred chvíľou s tým riešením nesúhlasili).

V dnešnej dobe veľká časť komunikácie, a to platí aj pre projektovú spoluprácu, najmä v IT oblasti, prebieha prostredníctvom emailov. Poslať email (ak sedíte práve za počítačom) je veľmi jednoduché. O niečo ťažšie je napísať ten email tak, aby ste nim aj dosiahli požadovaný efekt, t.j. aby si ho druhá strana aj prečítala, porozumela mu, atď. A to všetko za predpokladu, že, podobne ako vy, aj ona dostáva denne množstvo iných emailov. Scott Lowe ponúka pre tento účel tri jednoduché rady30:

a) Poradie: pri písaní mailu dodržujte toto poradie: 1) Predmet (Subject); 2) obsah mailu; 3) zoznam adresátom (Komu ...). Dôvody – vyplniť najprv „Predmet“ (ktorý je dôležitý pre upútanie pozornosti adresáta), aby ste to nezabudli na záver a neposlali mail bez „Predmetu“ (Subject). Tým, že zoznam adresátov vyplníte až na záver, sa vyhnete možnosti, že náhodou odošlete email ešte predtým, ako ho dokončíte – určite sa už každému stalo, že uprostred písania mailu náhodou stlačil „Enter“ alebo klikol na „Odoslať“ a odoslal neukončený email.

b) Najdôležitejšie je to, čo je v úvode mailu – čitateľ by sa hneď v úvode mailu mal dozvedieť, čo je podstatou správy, čiže tú najdôležitejšiu časť správy (napr. že „Zajtra o 14.00 bude v zasadačke na 2. poschodí úvodná porada k novému projektu X s cieľom ...“, alebo že „V piatok 23.2. od 14:00 do 18:00 sa bude robiť údržba systému, v dôsledku čoho ...“), resp. čo je potrebné urobiť (Action points) – „Dodať report o analýze používateľských požiadaviek do pondelka 14.7. do 8:00“, alebo „Vypnúť PC predtým, ako odídete na dovolenku“. Potom v ďalšom texte vysvetlite, prečo je to potrebné, resp. dôležité a čo všetko s tým súvisí.

30 http://www.techrepublic.com/blog/tech-manager/three-ways-to-get-your-message-read/2587

163


c) Skontrolujte ešte raz celý mail (proofreading). Predtým, ako stlačíte „Odoslať ...“, overte, či zoznam adresátov obsahuje tie správne mená a skontrolujte aspoň hlavné fakty v texte mailu.

Tieto jednoduché pravidlá vlastne odrážajú skutočnosť, že na to, aby komunikačný akt prebehol úspešne, musí druhá strana dostať správu (čo sa nestane, ak nebude napr. uvedený v zozname adresátov) a musí jej porozumieť.

Úlohy manažéra projektu smerom navonok

Úlohy manažéra projektu nie sú zamerané len smerom k členom projektového tímu, ale aj navonok – smerom k vedeniu organizácie, zákazníkom, sponzorovi a pod.

Získanie a udržanie si podpory vedenia

Ako sme už spomenuli, nutnou podmienkou pre úspech projektu je podpora vrcholového vedenia. Najmä v dynamicky sa rozvíjajúcich organizáciách sa stáva, že váš projekt bude súťažiť o priazeň vedenia spolu s inými projektmi a aktivitami realizovaným v rámci organizácie. Preto je dobré, ak manažér projektu a jeho projekt má podporu niektorého člena vrcholového vedenia (ktorý môže zastávať aj úlohu sponzora/supervízora). Ak máte takúto podporu, potom v prípade, že nejaké rozhodnutie týkajúce sa projektu musí urobiť vrcholové vedenie, máte istotu, že váš projekt nebude stále na poslednom mieste.

Propagovanie projektu

Táto úloha má veľa spoločného s tou predchádzajúcou, rozdiel je najmä v tom, že musí byť zameraná na všetky úrovne riadenia v organizácii. Keďže manažér projektu je hlavným spojovacím článkom („rozhraním“) medzi projektovým tímom a okolím, je to najmä jeho úloha. Musí zabezpečiť, aby všetci vedúci pracovníci organizácie, ktorých sa projekt nejako dotýka, boli informovaní o priebehu projektu, mal ich dôveru a celkovo, aby si projekt a členovia projektového tímu udržali vysokú prestíž v organizácii.

164


Usmerňovanie očakávaní zákazníka

Aj keď na začiatku projektu sa musia špecifikovať a odsúhlasiť požiadavky zákazníka, často sa najmä pri komplexných a dlhých projektoch stáva, že predstavy zákazníka o tom, čo mu máte dodať, sa menia. Aj keď určité zmeny sú nutné (najmä u projektov, ktoré trvajú dlhšiu dobu, sú ovplyvňované situáciou na trhu alebo dostupnosťou nových technológií), treba sa vyvarovať extrémov. Cieľom pravidelných hodnotení a kontrolných správ okrem iného je eliminovať tieto extrémy ako príliš veľké očakávania zákazníka vzhľadom na potenciálne nielen technické možnosti ale aj časové a finančné limity. Ďalšia časť tejto kapitoly obsahuje rôzne praktické pozorovania a rady týkajúce sa manažérov. Väčšina z nich bola publikovaná na internetovom fóre, ktoré prevádzkuje TechRepublic31. Hoci sa týkajú najmä IT sektoru, majú aj širšie použitie.

Pravidlá úspešného lídra

Aj ľudia na pozícii lídra sa delia na dve skupiny – neúspešných, ktorí po čase zlyhajú a dopyt na trhu po nich klesne, a úspešných, ktorí budú žiariť a stúpať po (momentálne presnejšie nedefinovanom) profesionálnom aj spoločenskom rebríčku. John McKee radí ako sa zaradiť do tej druhej skupiny32:

Pamätajte, že to celé nie je o „Čo?“, ale o „Kto?“. Tie najdôležitejšie rozhodnutia, ktoré budete robiť ako líder budú vždy o ľuďoch, aj keď si môžete myslieť, že sú o veciach, systéme, organizácii, technológiách, peniazoch. Obklopiť sa tými najlepšími ľuďmi je samozrejme vždy dôležité, ale v neistých časoch (a kedy časy neboli neisté?) je to kriticky dôležité.

Nehovorte. Pýtajte sa. Jedna z čŕt, ktorú ľudia vysoko oceňujú u svojich šéfov je, že často používajú otvorené otázky (t.j. také, na ktoré sa nedá odpovedať jednoducho „Áno/Nie“). Ak budete ľuďom len hovoriť (čo majú robiť), prídete o možnosť budovať na nových myšlienkach svojich ľudí.

31 http://www.techrepublic.com/

32 http://www.techrepublic.com/blog/tech-manager/5-tips-for-leadership-success-in-2010/2778

165


Príde čas, keď to celé bude na vás. Po tom, ako si vypočujete myšlienky, návrhy, obavy ostatných, je na vás, aby ste sa prejavili ako líder. Líder je platený za to, aby robil rozhodnutia. A potom ich aj úspešne implementoval. Ukážte svojim ľuďom aj svojím šéfom, že túto výzvu zvládnete.

Nesústreďte sa na jeden veľký úspech. Tí najlepší lídri, ale aj najlepšie organizácie, nerobia dobre len jedinú vec. Tí, ktorí vyrastú len na jednom úspechu, zvyčajne po čase vyhasnú. Naučiť sa postupovať dopredu malými krokmi, ale na pevných základoch, je zaručená stratégia. Aj v neistých časoch.

Nedovoľte, aby obor vášho podnikania diktoval váš úspech. Alebo neúspech. Nie všetko sa skrýva v „kolektívnej múdrosti“ danej oblasti činnosti. Je to aj o osobnosti lídra, ktorý dokáže ísť proti prúdu.

Ako zlepšiť efektívnosť lídra

Dôležitou požiadavkou v práci efektívneho manažéra a lídra je aj manažment času. Peter Drucker33 to povedal jasne: „Čas je ten najdôležitejší zdroj, ak ten nedokážete manažovať, nedokážete manažovať nič“. John McKee pre tento účel ponúka tieto rady34:

Na porady chodievajte do kancelárií iných ľudí – je oveľa ľahšie odísť z ich kancelárie, ako „vypudiť“ všetkých účastníkov porady z vašej kancelárie. Okrem toho, táto mobilita zvyšuje vašu viditeľnosť a môžete sa pritom niečo dozvedieť alebo naučiť.

Podporujte „mužský“ verzus „ženský“ komunikačný štýl – vedci35

dokázali, že „Muži myslia, aby hovorili a ženy hovoria, aby mysleli“ (Men think to talk and women talk to think) - takže odporúčania formulované na poradách mužmi by mali byť kratšie ako tie formulované ženami. Požadujte od členov svojho tímu, aby svoje odporúčania sformulovali do dvoch, maximálne troch viet. Ak sa vám ich myšlienka zapáči, potom si vyžiadajte viac informácií. Ľudia sa tak naučia byť struční.

33 http://sk.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker

34 http://www.techrepublic.com/blog/tech-manager/9-favorite-tips-to-improve-your-effectiveness-as-a-leader/2151

35 http://en.wikipedia.org/wiki/Louann_Brizendine 166


Jednajte ako žena – ženy, vo svojom manažérskom štýle menej používajú prístup „zhora-nadol“ (podľa niektorých štúdii sa to prejavuje už v detstve, keď dievčatá viac preferujú hry, pri ktorých „každý je víťazom“, zatiaľ čo chlapci dávajú prednosť hrám, kde „víťaz berie všetko“). Preto sú asi ženy aj v manažérskych pozíciách viac „rovnostárske“, keď hľadajú nové myšlienky a prístupy. A tento štýl funguje.

Ako často je to možné, stretávajte sa so zákazníkmi, používateľmi, klientmi, partnermi svojej firmy – zaberá to síce čas, ale čo sa dozviete z prvej ruky, má často veľkú cenu. Ak by to malo „zraniť city“ vašich podriadených, berte ich so sebou, ale vopred im dajte najavo, že sa budete veľa pýtať.

Oceňujte na poradách u členov svojho tímu úsečnosť a tých, ktorí sú si vedomí, že váš čas je vzácny. A naopak, ak je niekto „požieračom vášho času“, dajte mu to (slušným spôsobom) najavo.

Skontrolujte si svoj pracovný program večer predtým – na konci ťažkého dňa asi budete neústupnejší, čo sa týka požiadaviek na váš čas. A na druhý deň predtým ako pôjdete na obed, skontrolujte si svoj denný program znovu. Vaše priority na ten deň sa mohli trochu zmeniť, ale zvyčajne je tam jedna-dve vecí, ktoré nutne treba urobiť. Tento spôsob by mal zaručiť, aby ste venovali svoju pozornosť tomu, či je prioritné.

Využívajte technológiu a technické prostriedky, ktoré máte k dispozícii (smartphone, auto atď.) „inteligentným“ spôsobom.

Desať vecí, ktoré robia dobrí vedúci pracovníci

Projektoví manažéri („šéfovia“), podobne ako ostatní smrteľníci, si zvyčajne neuvedomujú, že aj oni môžu byť zlí šéfovia. Absolútna väčšina ľudí nemá tendenciu si myslieť, že oni predstavujú problém. Ale aj počet dobrých, resp. zlých vedúcich pracovníkov sa riadi normálnym rozdelením, čo znamená, že existuje zopár skutočne zlých a zopár skutočne dobrých šéfov, a väčšina je „niekde medzi tým“. Ak nepatríte medzi tých skutočne zlých, môžete potľapkať sám seba po pleci. Pre väčšinu z nás je tu však stále veľký priestor pre možné zlepšenie. Takže, ak nechcete zaostať, začnite robiť aspoň niektoré z tých desiatich vecí, ktoré robia tí skutočne dobrí šéfovia36:36 http://www.techrepublic.com/blog/10things/10-things-that-good-bosses-do/1951

167


Zaplaťte ľuďom toľko, koľko sú skutočné hodní. Nie minimum, ktoré ste schopní s nimi vyjednať. Čo stratíte vo forme nákladov (cena práce), to sa vám vráti vo forme ich výkonnosti.

Nájdite si čas, aby ste sa podelili s nimi o svoje skúsenosti a svoj pohľad na vec. Pojmy ako mentor, kouč, a pod. nemajú zmysel, ak nie sú naplnené obsahom. Ľudia sú schopní učiť sa zo skúseností iných (t.j. aj od dobrého šéfa). To však neznamená, že šéf musí byť najlepší priateľ alebo plece, na ktorom sa všetci podriadení môžu vyplakať.

Povedzte to ľuďom priamo, aj v prípade, že je to zlá správa. Aj keď je to napr. korekčná spätná väzba ohľadom ich výkonnosti, správania, prístupu, a nie je práve kladná, nepokúšajte sa to zabaliť do „sladkých rečičiek“.

Manažujte efektívne. Vy sa postarajte o manažovanie a nezaťažujte tým podriadených.

Zoberte na seba „hanbu“ a podeľte sa o „chválu“. Na to prvé treba odvahu a na to druhé pokoru.

Delegujte zodpovednosť nie úlohy. Delegujte ľuďom skutočne zodpovednosť a vyžadujte od nich „skladanie účtov“, nedelegujte iba úlohy, ktoré vy sami nemáte radi.

Povzbudzujte ľudí, aby si neustále zlepšovali svoje schopnosti a zručnosti a apelujte na nich, aby pracovali na svojich slabých stránkach.

Budujte „tímového ducha“ (team spirit). Špičkový tím je lepší ako špičkový jednotlivec a špičkoví lídri budujú špičkové tímy.

Správajte sa k ľuďom tak, ako si to zaslúžia. Stále sa hovorí, že ľudia si zaslúžia rešpekt a že so všetkými by sa malo jednať rovnako. To je iste vo všeobecnej rovine pravda, ale často sa zabúda na to, že rešpekt v práci (a v živote) si treba zaslúžiť a že predsa len existujú isté rozdiely medzi ľuďmi v práci v závislosti od ich pracovného zaradenia (ale, iba ak to pracovné zaradenie bolo získané podľa zásluh ;-).

Inšpirujte svojich podriadených. Málo šéfov má schopnosť skutočne inšpirovať svojich ľudí – tým, že sa s nimi podelia o svoj záujem o prácu. Tým, že vedia v pravý čas, čo povedať alebo urobiť. Tým, že vedia „obrusovať hrany“, keď je to nutné, zasiahnuť v správnej (čo niekedy znamená v ťažkej) chvíli. Zmysel pre humor tiež pomáha.

168


Všetko toto by malo vytvárať prostredie, kde sa ľudia cítia dobre - ocenení (a to nielen finančne), uznávaní, ale aj neustále motivovaní k práci na sebe a zlepšovaniu

Desať príznakov nekompetentného manažéra

Keďže sme sa doteraz venovali len dobrým a efektívnym manažérom (aj projektovým), bolo by „nedemokratické“ zabudnúť na tých menej schopných. Ako teda, podľa Margaret Heffernan37, poznáte nekompetentného manažéra vo firme (ale po istej úprave sú tieto charakteristiky použiteľné aj pre iné typy organizácií):

Tendencia vyhýbať sa akcii (bias against action). Vždy má množstvo dôvodov, prečo neurobiť to rozhodnutie, prečo je potrebné čakať na ďalšie informácie, názory, možnosti. Naopak, skutočný líder má tendenciu konať. Ľudia, ktorí nerobia chyby, zvyčajne nerobia nič. Legendárna postava v oblasti reklamy David Ogilvy kedysi povedal: „Dobré rozhodnutie dnes má omnoho väčšiu cenu ako perfektné rozhodnutie o mesiac“.

Utajovanie. Často od nich počujete „Nemôžeme to povedať ľudom“ (pretože budú zmätení, nedokážu to pochopiť, ...). Ale, ak k ľuďom budete stále pristupovať ako k deťom, tak sa podľa toho budú aj správať. Ak s nimi budete jednať ako s dospelými, tak sa aj oni budú takto správať. V skutočnosti by iba málo vecí v biznise (ale aj vo verejných inštitúciách) malo byť tajných. A dobrý manažér ľahko vytuší, ktoré to sú. Tajnostkárstvo, ktoré často slúži skôr k zachovaniu si/obrane svojej pracovnej pozície, vytvára v organizácii atmosféru nedôvery a politikárčenia, pretože manažéri, ktorí aplikujú túto „techniku“ nemajú odvahu a schopnosti obhájiť svoje názory a postoje v otvorenej diskusii.

Precitlivenosť. „Ja viem, že chodí všade neskoro, ale keď mu to poviem, tak sa bude cítiť dotknutý“ – neschopnosť priamo, jasne a otvorene jednať s ľuďmi je vždy varovným príznakom. Ak manažér narazí alebo je upozornený na problém, má ho riešiť a nie obchádzať. Mimochodom, utajovanie a precitlivenosť idú u týchto ľudí často ruka v ruke.

Zamilovanosť do formalít a procedúr. Títo ľudia zabúdajú, že pravidlá a (formálne) procedúry sú tu na to, aby urýchlili/zefektívnili procesy, nie

37 http://www.techrepublic.com/blog/career/10-signs-of-incompetent-managers/1068

169


na to, aby vytvárali rituály. Táto forma zamilovanosti do procedurálnej a formálnej stránky často maskuje fatálnu neschopnosť rozlišovať, čo je dôležité (definovať priority) a nepriamo aj rovnako fatálny nedostatok kreativity. Tento typ manažéra patrí medzi tých, ktorí s vážnou tvárou leštia strieborný príbor, zatiaľ čo v dome horí.

Preferovanie slabých kandidátov – ak má vybrať kandidáta na jemu podriadenú pracovnú pozíciu, tak si vyberie toho najslabšieho – takého, u ktorého má istotu, že ho nemôže ohroziť (pretože je príliš mladý, málo skúsený a pod.). Zabúda na skutočnosť, že dobrý manažér sa obklopuje ľuďmi, ktorí sú bystrejší ako on38.

Dôraz na „malé úlohy“ – jeho správy obsahujú napr. vždy pekné grafy, na porady chodí stále načas, je úslužný, stále je ochotný si zobrať na starosť aktivity, ktoré sa netýkajú jeho kľúčovej expertízy (zorganizovanie firemného večierka, presťahovanie kancelárií a pod.). Často tým zakrýva skutočnosť, že nie je schopný robiť svoju skutočnú prácu, na ktorú by mal byť expert.

Neschopnosť najať bývalého spolupracovníka – aj toto môže byť príznakom neschopnosti. Každý dobrý manažér má predsa nejakého bývalého spolupracovníka, kolegu, spolužiaka, ktorý by s ním chcel znovu pracovať. Ak nemá - tak tu niečo smrdí.

Alergia na termíny. Termín (deadline) je záväzok. Manažér, ktorý nie je schopný definovať a dodržať termín úlohy, nemôže uznávať ani zodpovednosť. Ako môžete oslavovať dosiahnutie míľnika, ak žiaden nebol definovaný?

Závislosť na konzultantoch. Častým ale drahým, spôsobom ako oddialiť nutnosť urobenia rozhodnutia, je najať si konzultanta, ktorého úlohou je navrhnúť niekoľko alternatív riešenia problému. Pokiaľ konzultant pracuje na identifikácií možných alternatív, manažér nemusí robiť nič. A potom, keď sú tie alternatívy konečne prezentované konzultantom, nasledujú nekonečné diskusie a hľadanie dôvodov, prečo sa navrhnuté alternatívy riešenia nedajú realizovať, a pod. Nakoniec konzultant odíde – múdrejší a bohatší. Ale ani jedno z toho však nebude platiť pre organizáciu, ktorá si ho najala.

Pracovanie dlho do noci. To nemusí byť príznakom usilovnosti, ale naopak, neschopnosti. Ten, kto chce pracovať efektívne, musí si definovať priority a zvoliť vhodné tempo práce. Manažér, ktorý sa chváli iba tým, ako dlho do noci je v práci a ako skoro ráno zasa prichádza,

38 V tomto mám napríklad ja (T.S.) stopercentnú úspešnosť. 170


takže nemá čas na odpočinok, zjavne nie je schopný manažovať ani sám seba. Takže bude lepšie nedať mu príležitosť ani manažovať iných.

Ako zadusiť inovácie v organizácii

Inovatívne nápady pre inovačné projekty sa môžu rodiť iba v organizácii, kde je tvorivá atmosféra. Najmä v technologických oblastiach (ale nie len tam) sú v 21. storočí inovácie životnou silou každej organizácie. Tu platí - ak sa nevyvíjate, idete späť. Ak teda chcete ísť dopredu, musíte mať ľudí, ktorí sú schopní tvorivo myslieť a samostatne konať. A k tomu im tí vyššie postavení manažéri musia vytvoriť vhodné podmienky (to platí aj pre projekty). Ale tie je ľahšie prekombinovať (urobiť ich zložitými, neprehľadnými, čisto formálnymi) alebo prispôsobiť svojim osobným (príp. skupinovým) potrebám, ako jednoducho, transparentne sformulovať a správne nastaviť – čoho výsledkom sú potom zmätení, frustrovaní a demotivovaní pracovníci.

Nasleduje zoznam piatich vecí, ktoré manažéri a lídri často robia a ktorých výsledným efektom je „zadusenie“ inovácie39. Treba ešte podotknúť, že to väčšinou robia z nejakého „dobrého dôvodu“ – kvôli efektívnosti, organizácii, systémovému prístupu a pod. Výsledok je však ten istý, resp. žiaden.

Projekt nemá vlastníka. Nie je žiadnym tajomstvom, že väčšina organizácií nie je organizovaná tak, aby uspela. Skôr je cieľom udržať status quo, resp. konsolidovať moc tých, ktorí založili danú organizáciu, resp. stoja momentálne na jej čele. V týchto typoch organizácií sú projekty často riadené rôznymi komisiami a nie jednoznačne definovaným projektovým manažérom. Z toho vyplýva, že rôzni ľudia alebo skupiny ľudí sa musia najprv spoločne dohodnúť na postupe aktivít v projekte. A potom sa od každého očakáva, že urobí tu svoju časť. Na prvý pohľad to vyzerá pekne a rovnostársky. Žiaľ výsledok je obyčajne nulový alebo takmer nulový. Dôvodom je, že tí naozaj bystrí ľudia majú zvyčajne odlišné názory ako väčšina na to, ako to urobiť. A ak nenapredujú všetci rovnakým smerom, výsledkom je stagnácia alebo prešľapovanie na mieste. Lepším riešením je preto ustanoviť jedného človeka, ktorý bude zodpovedný za projekt, potom zriadiť projektový tím pod jeho vedením a definovať pre nich jasné ciele.

39 http://www.techrepublic.com/blog/hiner/how-to-kill-innovation-in-five-easy-steps/8348?tag=nl.e019

171


Príliš veľa úrovni manažmentu.Niekedy je problém nájsť tú správnu rovnováhu medzi príliš veľkým a príliš malým počtom organizačných (manažérskych) úrovni. Na jednej strane viaceré štúdie ukazujú, že spokojnosť väčšiny pracovníkov úzko súvisí s ich vzťahom s ich nadriadeným – takže v organizačnej štruktúre by mal byť dostatočný počet manažérov, aby mali čas na priamu a častú komunikáciu so svojimi podriadenými. Na druhej strane, ak tam pobehuje priveľa manažérov, tak ostatní pracovníci sa cítia príliš vzdialení od skutočných lídrov organizácie, čo ma zasa negatívny vplyv na ich pracovnú morálku, spomaľuje komunikáciu v rámci organizácie a nadmerne zvyšuje „réžiu“ akejkoľvek činnosti. Ak chcete vytvoriť v organizácii kultúru inovácie, musíte nájsť spôsob, ako vytvoriť „štíhlu organizáciu“ (lean organization40) s menším počtom manažérskych úrovní. Na druhej strane, manažéri si musia nájsť dostatok času na komunikáciu a usmernenie svojich ľudí, čo zaručí, že tí budú motivovaní, nabití energiou a zameraní na cieľ.

Ignorovanie pravidiel brainstormingu.Väčšina organizácií pozná síce princíp brainstormingu (pozri aj vyššie, kapitola 1), ale to neznamená, že sa aj riadi jeho pravidlami. Jedno zo základných pravidiel brainstormingu hovorí „dôsledne sa vyhýbať kritike iných návrhov, negatívnym formuláciám“, aby sa účastníci nebáli možnej kritiky a neváhali prispieť aj návrhmi, ktoré (spočiatku) vyzerajú skutočne bláznivo. Práve niektoré „bláznivé“ nápady sa môžu neskôr ukázať (prípadne po nejakej úprave) ako mimoriadne tvorivé a efektívne. Walt Disney World používa túto verziu pravidiel brainstormingu:

o Pravidlo č. 1: Neexistuje nič také ako zlá myšlienka. Nikdy nevieme, ako „za vlasy pritiahnutá myšlienka“ môže viesť k inej myšlienke a nakoniec k efektívnemu riešeniu daného problému.

o Pravidlo č. 2: Teraz nehovoríme o „Prečo nie“. Neskôr bude dosť času, aby sme zobrali do úvahy „realitu“. Teraz nechceme, aby táto „realita“ stála v ceste dobrým nápadom.

o Pravidlo č. 3: Nič nesmie zastaviť prúd nápadov, návrhov. Žiadne „Ale ...“, „Nedá sa“ a podobné „stop“ slová. Teraz je čas pre „A ...“, „alebo“, „Čo ak ...?“ a podobne.

o Pravidlo č. 4: Neexistuje nič také ako zlá myšlienka (berte to vážne, preto je to pravidlo uvedené dvakrát).

Príliš sa spoliehať na údaje na „palubnej doske“.

40 http://www.lean.org/whatslean/172


Vďaka schopnosti zhromaždiť a monitorovať rôzne údaje (o skladových zásobách, tržbách, výsledkov marketingu, stave biznis procesov atď.) boli firmy schopné zvýšiť svoju výkonnosť a zlepšiť kvalitu svojich rozhodnutí. Avšak všetky tieto údaje je možné používať aj ako „pomocnú barličku“ a preháňať to so spoľahnutím sa na údaje na „palubnej doske“ monitorujúcej výsledky najnovších reportov. Ak ste paralyzovaní tým, že máte urobiť rozhodnutie a nemôžete získať dostatok údajov a informácií, resp. tieto nevedú k nejakému konkrétnemu záveru, potom máte problém! Niektoré údaje si totiž vyžadujú sofistikovanú analýzu (pretože sú protirečivé) a obsahujú veľa „relatívnych právd“ alebo ešte horšie, tieto údaje skrývajú/zakrývajú iné pravdy. Tí najlepší lídri dôverujú aj svojej intuícii – nezávisle od toho, koľko údajov/informácií majú k dispozícii pre dané rozhodnutie. Vedia ako vytvoriť rovnováhu medzi objektívnymi číslami a svojou emocionálnou inteligenciou – najmä, keď majú urobiť ťažké rozhodnutie.

Alokovať málo zdrojov pre skryté príležitosti.Žiaden manažér by nemal kalkulovať s neobmedzenými zdrojmi – ani keď sa jedná o skutočne ojedinelú príležitosť alebo niečo, čo bezpodmienečne musí byť urobené. Ak máte totiž k dispozícii prakticky neobmedzené zdroje, stávate sa nenásytný. Ak tých zdrojov je menej, núti to ľudí viac rozmýšľať a byť kreatívny. Na druhej strane sú však situácie, keď nedostatok zdrojov môže zadusiť sľubný projekt, resp. vývoj nového produktu. To je príležitosť pre dobrého lídra, ktorý nepoužíva stále tú istú formulku pre výpočet a alokáciu zdrojov, ale dokáže vycítiť, že toto je naozaj výnimočná príležitosť (aj keď cesta k úspechu môže byť dlhá).

Ako vybudovať víťazný tím

Víťazný tím efektívne plní ciele, ktoré mu boli stanovené. Takýto tím je snom každého projektového manažéra, keďže ponúka záruku úspešného ukončenia navrhovaných projektov. Aby bolo možné dosiahnuť takúto výkonnosť, je nutné splniť niekoľko podmienok ako súdržnosť (nielen po pracovnej stránke, ale aj ľudsky), spôsobilosť (nie je možné uplatňovať kritéria výberu na všetkých členov tímu rovnako) a zmysel pre zodpovednosť u všetkých členov projektového tímu. Okrem toho víťazný tím produkuje inovatívne myšlienky a výsledky, ktoré prinášajú organizácii konkurenčnú výhodu (vyššie zisky alebo prínosy iného typu). Dôležitým faktorom je aj prostredie, v ktorom víťazný tím pracuje. Ak ide o príjemné prostredie, v ktorom sa jeho členovia cítia pohodlne a dobre, ich výkonnosť a angažovanosť je vysoká, a takisto je jednoduchšie získať do tímu nových

173


členov. Samozrejme takých, ktorí tento tím vhodne doplnia a nebudú v ňom proti vlastnej vôli.

Pri výbere členov tímu je nutné zvoliť si kritéria, ktoré zabezpečia víťaznú stavbu a ťah na bránku41:

Inteligencia – mnohí uchádzači na pracovných pohovoroch opakujú tie isté naučené frázy alebo tzv. „buzz words“. Víťazný tím však vyžaduje vysoký stupeň inteligencie, ktorá bude produkovať inteligentné riešenia a výsledky.

Integrita – súdržnosť tímu je veľmi dôležitá, jednotliví členovia si musia navzájom dôverovať, tím musí navonok pôsobiť ako kompaktný celok.

Entuziazmus – dôležitý motor fungovania tímu, prostredníctvom ktorého je vytvárané príjemné a „radostné“ pracovné prostredie, plné elánu do nových úloh a výziev.

Zvedavosť – schopnosť a chuť učiť sa novým veciam, neustále postupovať dopredu a prispôsobovať sa novým podmienka a výzvam.

Rozmanitosť – nevytvárať jednofarebný tím, radšej vybrať rôzne typy (každý je expert v inej oblasti, dôležité je, aby sa vhodne dopĺňali), ktoré neskôr vytvoria dobre fungujúci celok.

Tímová spolupráca – schopnosť spolupracovať a vychádzať s ľuďmi je dôležitým predpokladom pre každodenné interakcie v rámci tímu. Ak expert vo svojej oblasti nespĺňa tieto podmienky, nebude pre tím prínosom.

Sociálnosť – spoločensky vychádzať s ľuďmi, udržiavať kontakty aj mimo práce, zmysel pre humor, priateľská povaha, atď. Všetko toto prispieva k vytvoreniu potrebnej príjemnej pracovnej klímy.

8.3 Projektový tím, jeho fungovanie a s tým súvisiace činnosti

Najlepším spôsobom, ako získať akúkoľvek vlastnosť,

je predpokladať, že už ju máte, a podľa toho sa aj správať.

41 http://www.techrepublic.com/blog/tech-manager/lessons-in-leadership-how-to-build-a-winning-team/1620

174


Winston Churchill

V tejto kapitole sa pozrieme na členov projektového tímu trochu podrobnejšie a budeme sa stručne venovať aj niektorým činnostiam, ktoré s efektivitou jeho fungovania súvisia. Spomenieme tu aj zručnosti, ktoré sú dôležité pre manažéra projektu (vyjednávanie, riešenie konfliktov, vedenie schôdzi a pod.), ale nielen pre nich. Sú prínosom aj pre všetkých členov tímu, a preto sme ich zaradili do tejto kapitoly.

Roly členov tímu

Začnime tým, že každý ma svoju rolu v projekte. Keďže každý projekt je jedinečný, aj požiadavky na členov tímu závisia od konkrétneho projektu. Napriek tomu je možné definovať všeobecné roly, ktoré sú obsadené jednotlivými členmi projektového tímu. Rolou budeme rozumieť „tendenciu správania, spôsob prispievania k projektu, spôsob komunikácie a spolupráce s ostatnými členmi tímu“ 42.

Uvedieme zoznam charakteristických rol podľa Belbina43:

1) „Kreatívec“ (plant) – rieši zložité problémy, má originálne a kreatívne nápady (čo môže mať za následok aj to, že je nepraktický). Môže ignorovať detaily, mať nedostatky v komunikácii s inými, ťažko znášať kritiku, často je to introvert, ktorý dáva prednosť práci osamote.

2) Špecialista (specialist) – má expertné znalosti a zručnosti v kľúčovej oblasti projektu a je schopný riešiť problémy v tejto oblasti. Je si vedomý svojich zručností a schopností (a je na ne pyšný), pracuje na sebe, aby si udržal profesionálnu úroveň. Nemusí mať záujem o ostatné problémové oblasti, môže sa stať, že je príliš zaujatý technickými detailmi problému a zabúda na „veľký obraz“ (big picture).

3) Hodnotiteľ/monitor (Evaluator/monitor) – vyniká v analyzovaní a hodnotení myšlienok a nápadov generovaných inými (napr. „kreatívcom“). Je inteligentný a objektívny, vyznačuje sa kritickým myslením, vidí problém v kontexte, vníma „veľký obraz“ projektu. Dôsledne hodnotí klady aj zápory predtým, ako urobí záver, premýšľa veci do hĺbky. Môže mu chýbať energia potrebná pre inšpiráciu iných,

42 http://www.belbin.com/rte.asp?id=8

43 http://changingminds.org/explanations/preferences/belbin.htm 175


na veci skôr reaguje, ako ich iniciuje. Často je vnímaný ako človek bez emócií.

4) Implementátor (implementer) – vyznačuje sa predvídateľným a dobre organizovaným správaním, základné myšlienky projektu je schopný transformovať na praktické návody ako ich realizovať v praxi. Pracuje systematicky a efektívne, dá sa na neho spoľahnúť, zvyčajne je konzervatívny. Niekedy môže byť pomalý, neflexibilný (málo dynamický), nemá rád zmeny.

5) „Tvarovač“ (shaper) – aktívny a plný energie, hľadá najlepší prístup k riešeniu problému. Vyzýva a inšpiruje iných k napredovaniu, spochybňuje „normy“, stará sa, aby tím neupadol do sebauspokojenia. Odvážny (neuteká z bojiska), zvyčajne extrovert. Môže byť netaktný.

6) „Dokončovač“ (completer/finisher) – spoľahlivo dotiahne veci až do konca, „vyhladí“ všetky nerovnosti, a dohliadne, aby všetko fungovalo tak, ako má. Detailista, dáva pozor, aby všetko bolo urobené v termíne a upozorňuje ostatných, aby to tak bolo. Môže mať zbytočné obavy. Má nedostatok dôvery k ostatným, nedeleguje prácu a právomoci.

7) Koordinátor (coordinator) – rešpektovaný vodca tímu, ktorý pomôže každému sústrediť sa na svoju prácu. Často výborný poslucháč, dokáže odhadnúť prínos každého člena pre tím. Stále dobre naladený, efektívne deleguje prácu a právomoci. Ostatní ho môžu vnímať, že zbytočne preháňa s kontrolou.

8) Tímový pracovník (team worker) – berie ohľad na jednotlivcov, pomáha im a poskytuje podporu, má záujem o tím. Vnímavý, dobrý poslucháč, diplomatický, rieši sociálne problémy v tíme, hrá úlohu vyjednávača, je obľúbený v tíme. Môže mu spôsobovať problém urobiť zložité rozhodnutie a zaujať jasné stanovisko pri diskusii a robení rozhodnutí.

9) „Správca zdrojov“ (resource/investigator) – inovatívny, zvedavý, energický a s pomocou iných skúma nové myšlienky a možnosti. Rozvíja kontakty, vyjednáva o zdrojoch v mene tímu. Často extrovert, otvorený, spočiatku môže byť príliš optimistický a potom stratiť energiu po vyprchaní počiatočného nadšenia.

Tieto role možno rozdeliť do kategórií, napr.:

a) Myslenie/riešenie problémov (thinking/problem-solving) – roly č. 1, 2, 3,

b) Aktivita (doing/acting) – roly č. 4, 5, 6, 7, 8, 9

c) Ľudia/pocity (people/feelings) – roly č. 10, 11, 12. 176


Iný spôsob kategorizácie je:

a) Myslenie (thinking) – roly č. 1, 2, 3,

b) Vedenie (leading) – roly č. 5 a 7,

c) Aktivita (doing) - roly č. 4 a 6,

d) „Socializácia“ (socializing) – roly č. 8 a 9.

Iné užitočné delenie (aj z hľadiska projektového manažmentu) je rozdelenie na tieto tri typy odborníkov:

a) Špecialista (specialist) – má hlboké vedomosti a rozvinuté zručnosti v istej (úzkej) oblasti,

b) „Všeobecne vzdelaný“ (generalist) – má dobrý prehľad v celej škále problémových oblastí,

c) „Všestranný“ (versatilist)44 – tento pojem zaviedla firma Gartner vo svojej štúdii45. Tento typ pracovníka má dobrý odborný základ v istej oblasti, ale aj diverzifikované zručnosti, vďaka ktorým môže hrať rôzne roly. Okrem toho je schopný komunikovať s ľuďmi mimo jeho hlavnej oblasti expertízy, má skúsenosti z projektového manažmentu, je lídrom. Stručne povedané, je to človek, ktorý môže byť špecialistom v jednej oblasti, ale ľahko môže „prepnúť“ do inej roly, či už sa to týka technických alebo manažérskych/biznis problémov. Vďaka svojim vedomostiam a zručnostiam je schopný zvládnuť širokú škálu situácií a problémov.

Ďalšie zaujímavé delenie ponúka zároveň aj návod, ako by mala vyzerať štruktúra ideálneho projektového tímu: 10% by mal tvoriť skupina tzv. kontrolórov, 60% realizátori a zvyšných 30% kreatívne typy.

Evolúcia tímu

Keď už je tím zostavený, manažér projektu si musí byť vedomý faktu, že aj tím prechádza určitým evolučným vývojom. Vo všeobecnosti sa vo vývoji tímu dá rozlíši päť etáp:

44 http://en.wikipedia.org/wiki/Versatilist

45 http://www.gartner.com/press_releases/asset_139314_11.html177


4. fáza formovania – zoznamovanie sa, „lámanie ľadov“ (ice breaking), budovanie vzťahov,

5. fáza konfliktov – konflikty, búrky v tíme,

6. fáza normovania – vytvárajú a stabilizujú sa nepísané pravidlá správania medzi členmi tímu,

7. výkonná fáza – tím podáva najvyšší výkon,

8. rozpustenie tímu – projekt končí, tím sa rozpustí.

Kým sa tím dostane do tej štvrtej, najvýkonnejšej fázy, manažér projektu čelí mnohým výzvam a problémom. Mal by sa snažiť vyhnúť (Young, 1996):

nejasnostiam týkajúcim sa rozličných aspektov projektu (nejasná, nezrozumiteľná definícia cieľov, výsledkov, aktivít projektu a pod.),

nejasne definovaným zodpovednostiam za jednotlivé ciele, úlohy, aktivity atď.,

výrazne nerovnomernej pracovnej záťaži (medzi jednotlivými členmi tímu),

absencii jasného smerovania projektu,

situáciám, kde nie sú identifikovaní „účastinári“,

vzájomnej nedôvere a podozrievania medzi členmi projektového tímu,

komunikačnému zlyhaniu v rámci tímu,

osobným cieľom, ktoré sa nevzťahujú k projektu,

absencii „tímového ducha“ (team spirit),

absencii „osobnej zainteresovanosti“ (lack of commitment) členov tímu,

nezáujmu o kvalitu,

neproduktívnym osobným konfliktom vyplývajúcich z osobnostných rozdielov (personality clashes),

rigidným (neflexibilným) prístupom.

178


Vyjednávanie

Schopnosť efektívne vyjednávať je dôležitou vlastnosťou nielen každého úspešného manažéra ale aj užitočnou zručnosťou všetkých členov tímu. Zjednodušene povedané podstatou vyjednávania je, že chcete niečo, čo je pod kontrolou niekoho iného. Tí naozaj dobrí „vyjednávači“ (negotiators) vedia viesť konverzáciu takým spôsobom, že druhá strana si ani neuvedomuje, že sa jedná o vyjednávanie. Pri vyjednávaní môžeme využiť viacero štýlov pre dosiahnutie svojich cieľov alebo zlepšenie vyjednávacej pozície:

Vecný prístup pri ktorom dáme nabok emócie a osobné aspekty, sústredíme sa len na existujúci problém a hľadáme všetky možné riešenia, výsledkom je vo väčšine prípadov kompromis.

Kooperačný prístup v situácii, keď vyjednávame s priateľmi, ktorí majú našu dôveru; takáto situácia vyžaduje citlivé zaobchádzanie, cieľom je dosiahnuť takú dohodu, aby boli všetci spokojní.

Súťažiaci prístup s cieľom zvíťaziť, tvrdo obhájiť svoju pozíciu, v niektorých situáciách aj pomocou nátlaku.

Na tému vyjednávania existuje veľký počet kníh, školení, a zaručených rád (pričom nie všetky sa oplatí prečítať, zaplatiť, resp. sa ich rigidne držať). Tu uvedieme iba zopár praktických rád46:

1. Buďte pripravení odísť od vyjednávacieho stola – ak nie ste pripravení povedať „Nie“ a myslieť to vážne, odídete od toho stola s menším výsledkom, ako by ste mohli. Ešte pred začiatkom vyjednávania si ujasnite, v čom ste ochotní ustúpiť a v čom nie.

2. Koľko času tomu venujete – dobré dohody sa rodia relatívne rýchlo, v prípade tých zlých to zvyčajne trvá dlho. Zvážte koľko času ste už tomu obetovali. Ak si riešenie musíte vynútiť, je pravdepodobné, že sa vám to vráti v nejakej malígnej podobe.

3. Vyjednávajte na vhodnej úrovni – je frustrujúce vyjednávať s niekým, kto nemá právomoc urobiť konečné rozhodnutie. Je to ako „vyjednávať sám proti sebe“ – navrhnete nejaké riešenie daného problému, potom druhá strana odíde s týmto návrhom za niekým, kto je „za scénou“ a o nejaký čas sa vráti, aby vám povedal, že takto to nepôjde. Je efektívnejšie vyjednávať priamo s tou pravou osobou.

46 http://www.techrepublic.com/blog/five-tips/five-tips-for-successful-negotiations/848?tag=nl.e106

179


4. Príďte pripravení – čim viac informácií máte o danom problém a súvisiacich okolnostiach, tým je vyššia pravdepodobnosť, že sa vám podarí dosiahnuť dobrý výsledok. Je to jeden z tých prípadov, keď znalosti a informácie sa vyplatia viac, ako výstrely naslepo.

5. Neberte si nič osobne – pre zaručenie objektivity berte každé vyjednávanie, ako keby si vás najal niekto ako profesionálneho vyjednávača. Ak pripustíte, aby ste sa emocionálne zaangažovali v probléme, racionálne myslenie ide nabok a výsledkom je zvyčajne horší výsledok vyjednávania.

6. Anticipujte námietky – pred samotným vyjednávaním urobte brainstorming a pokúste sa predvídať všetky možné dôvody a námietky druhej strany, ktoré by mohli stáť v ceste dosiahnutiu dobrého výsledku a pripravte si na ne vhodné protiargumenty. V priebehu vyjednávania sú ľudia schopní „vytiahnuť“ rôzne argumenty, prečo sa niečo nedá urobiť, pričom väčšinou sú to nepravé/falošné/zastierajúce dôvody.

Podpora súdržnosti tímu

Pravdepodobnosť úspechu projektu závisí, okrem vedomostí a zručností jednotlivých členov tímu, aj do súdržnosti projektového tímu. Existuje niekoľko faktorov, ktoré podporujú súdržnosť, kohéznosť tímu:

1. Interakcie vo vnútri tímu – čím sú interakcie medzi členmi tímu bohatšie a častejšie, tým sú aj sociálne vzťahy v tíme silnejšie. Čím je súdržnosť tímu vyššia, tým bude väčší záujem o členstvo v tíme a väčšia pravdepodobnosť, že noví členovia budú rešpektovať normy platné v tíme. Čím je tím súdržnejší, tým väčší vplyv má na svojich členov.

2. Spoločné prístupy a hodnoty – čím väčšia podobnosť prístupov (napr. k riešeniu problémov) a hodnôt, ktoré uznávajú jednotliví členovia tímu, tým vyššia súdržnosť tímu.

3. Spoločný cieľ – existencia spoločného (nadradeného) cieľa spája a zbližuje členov tímu.

4. Spoločný nepriateľ – kohéznosť skupiny zvyšuje aj existencia (reálneho alebo fiktívneho) spoločného nepriateľa (tým „spoločným nepriateľom“ môže byť konkurenčná firma, konkurenčný produkt alebo služba na trhu a pod.).

180


5. Úspešnosť pri dosahovaní cieľov – dosiahnutie úspechu má pozitívny vplyv na súdržnosť skupiny. Súdržnosť skupiny je úmerná statusu skupiny v porovnaní s inými skupinami (napr. v danej organizácii).

6. Menej časté interakcie s okolím – kohéznosť tímu sa zvyšuje aj vtedy, ak frekvencia interakcií s okolím je nízka.

7. Eliminácia, resp. zohľadnenie rozdielov medzi členmi tímu – ak sa k rozdielom medzi členmi tímu pristupuje citlivo a k spokojnosti všetkých zainteresovaných, súdržnosť tímu narastá.

8. Dostupnosť zdrojov – existencia dostatočných zdrojov takisto zvyšuje súdržnosť.

Manažovanie konfliktov

Opakom súdržnosti sú konflikty. Konflikty vznikajú z rôznych dôvodov, ale tie typické zahŕňajú (Young, 1996):

nejasne definované ciele projektu, zodpovednosti ľudí, časové termíny, kritéria výkonnosti,

kolízia aktivít projektu s inými aktivitami v rámci organizácie (napr. s inými projektmi, pravidelnou prevádzkou a pod.),

výrazné odlišnosti (diverzita) v rámci projektového tímu (ľudia s rôznou odbornosťou, vzdelaním a pod.),

nesystematické zásahy do projektu z vyššej úrovne manažmentu,

nedostatok zdrojov, resp. nie sú k dispozícii vtedy, keď sú potrebné (keď boli plánované),

osobnostné rozdiely medzi členmi tímu – rôzne hodnotové preferencie, rôzny štýl práce, spôsob komunikácie a pod.

Z týchto dôvodov sa odvíjajú aj typy konfliktov. Tie bežné typy konfliktov sú zvyčajne vyvolané jedným alebo viacerými z týchto dôvodov (Young, 1996):

zdroje,

rozpočet a finančné náklady,

zariadenia, technológie,

181


odborný názor na problematiku,

priority,

spôsob realizácie danej aktivity (proces),

časovanie a odhadovanie zdrojov,

zodpovednosti,

osobnostné strety (personality clashes).

Každý manažér projektu by mal mať aspoň základné vedomosti o riešení konfliktov. Základné kroky riešenia konfliktov na základe spolupráce sú nasledovné:

1. Definujte problém v termínoch potrieb, nie riešení.

2. Na generovanie možných riešení používajte metódy kolektívneho riešenia problémov, napr. brainstorming.

3. Vyberte riešenia, ktoré najviac vyhovujú zainteresovaným stranám, preverte postupnosť krokov riešenia.

4. Plánujte kto, čo, kde a dokedy urobí.

5. Realizujte plán.

6. Zhodnoťte proces riešenia problémov. Pri riešení konfliktov sa držte týchto základných princípov:

a) pri jednaní rešpektujte druhú stranu,

b) počúvajte, vcíťte sa do postavenia druhej strany,

c) prezentujte svoje názory, potreby a pocity asertívne a nie submisívne ani agresívne.

Základné stratégie riadenia konfliktov sú na Obr. 8.3. rozdelené podľa stupňa záujmu o vyriešenie konfliktnej situácie47. Napr. ak projektový manažér má osobne veľký záujem vyriešiť daný konflikt tak, aby zároveň uspokojil požiadavky alebo potreby druhej strany konfliktu, najvhodnejšou stratégiou je spolupráca, lebo sú tu predpoklady, že sa dokážu obe strany konfliktu dohodnúť na spoločnom riešení. Naopak, ak projektový manažér považuje danú príčinu konfliktu za nedôležitú pre svoju pozíciu, ale druhá

47 http://www.kilmann.com/conflict.html182


strana zastáva opačný názor, môže manažér zvoliť stratégiu prispôsobenia sa. Popis jednotlivých stratégií spolu aj s krátkou charakteristikou situácie, kedy sa daná stratégia má použiť, sú nasledovné:

Kompromis

Spolupráca

Súťaženie

Prispôsobenie

Vyhýbanie sa

Miera uspokojenia vlastných potrieb

Mier

a usp

okoje

nia

potri

eb o

statn

ých

malá veľká

malá

veľk

á

Obr. 8.3 Rozdelenie stratégií riešenia konfliktov podľa Kilmanna26.

1. Súťaženie

V prípade, ak rýchla a rozhodujúca reakcia je životne dôležitá.

V otázkach, keď realizácia nepopulárnych opatrení je dôležitá.

V prípadoch, ktoré sú životne dôležité pre dobro organizácie a keď ste si istý, že máte pravdu.

V prípade, že máte do činenia s ľuďmi, ktorí by využili/zneužili váš nesúťaživý prístup.

2. Spolupráca

Ak je potrebné nájsť integrujúce riešenie. Ak obavy obidvoch strán sú príliš dôležité.

Ak vašim cieľom je učiť sa.

Ak je prínosom spojiť názory ľudí nazerajúcich na problém z odlišných perspektív.

Ak chcete zainteresovať ľudí zohľadnením názorov/obáv zúčastnených strán v podobe konsenzu.

Ak je potrebné zohľadniť city ľudí, ktoré by inak narušili vzťahy medzi členmi tímu.

183


3. Kompromis

Keď sú ciele dôležité, ale nestoja za to, aby viedli k narušeniu tímu.

Keď relatívne rovnako silní protivníci sledujú vzájomne vylučujúce sa ciele.

V prípade, že je potrebné dosiahnuť dočasné riešenie zložitých problémov.

Ak je nutné dospieť k prijateľnému riešeniu v prípade, že časové hľadisko je kritické.

Ak spolupráca alebo súťaženie sú neúspešné.

4. Vyhýbanie sa riešeniu

Ak problém je triviálny alebo momentálne sú dôležitejšie iné problémy.

Ak nie je šanca, že budú uspokojené vaše záujmy.

Ak možnosť rozvrátenia tímu je vyššia ako možné prínosy riešenia.

Ak je potrebné nechať ľudí „vychladnúť“ a získať odstup.

Ak iní môžu vyriešiť problém efektívnejšie.

Ak problém je skôr symptómom iného problému.

Ak zhromaždenie informácií je momentálne dôležitejšie ako okamžité rozhodnutie.

5. Prispôsobenie

Ak zistíte, že ste sa mýlili (a chcete sa poučiť, ale aj demonštrovať svoju rozumnosť).

Ak ten problém je dôležitejší pre iných ako pre vás, ak chcete uspokojiť iných a udržať duch spolupráce.

Ak si chcete budovať sociálny kredit.

Ak chcete minimalizovať stratu v prípade, že strácate.

Ak harmónia a stabilita sú veľmi dôležité.

Ak chcete umožniť členom tímu, aby sa vyvíjali učením z chýb.184


Je treba pripomenúť, že nie nevyhnutne všetky konflikty sú škodlivé. Tie negatívne konflikty (Trevor 2000):

vytvárajú napätie, vyvolávajú negatívne emócie,

negatívne vplývajú na pracovné prostredie,

znižujú efektívnosť komunikačných procesov,

zhoršujú koordináciu pracovných tímov a jednotlivcov,

zvyčajne posilňujú autokratický prístup k organizácii práce.

Existujú však aj pozitívne konflikty, ktoré sú charakteristické tým, že:

otvárajú problémy ako aj diskusie ohľadom ich možného riešenia,

podporujú kreativitu, prinášajú nové myšlienky,

stmeľujú tím, zvyšujú lojalitu členov tímu,

prinútia členov tímu, aby venovali viac analytického úsilia svojej práci.

Manažment času

Podobne ako pri schopnosti efektívne vyjednávať, aj tu platí – nutné pre manažéra, užitočné pre všetkých. Celý proces realizácie projektu je závislý od času. Súvisí to aj s tým, že úspešný projekt musí dosiahnuť definované výstupy (spĺňajúce príslušné kritéria kvality) v rámci definovaného rozpočtu a v požadovanom čase. Preto je efektívne využívanie času jedna z kľúčových zručností, ktorá sa vyžaduje o manažéra projektu, ale aj od každého, kto je zodpovedný za realizáciu a koordináciu zložitých aktivít. Manažment času je samostatná téma, na ktoré existujú samostatné publikácie a špeciálne školenia, preto sa tu obmedzíme iba na základne pojmy.

Môžeme začať zoznamom otázok, ktoré by si mal manažér položiť (Young, 1996):

Máte často problém dokončiť prácu v definovanom termíne?

Ako dlho ste schopní pracovať bez prerušenia (za predpokladu, že vás nevyruší niekto iný)?

185


Ako dlho môžete pracovať, kým ste niekým vyrušený (návšteva, telefonát, porada, ...)?

Máte nejaký ustálený spôsob, ako „spracovať“ (reagovať na) tieto prerušenia?

Môžete si vyčleniť v svojom programe dlhší čas na urobenie niečoho dôležitého?

Koľko pracujete „nadčas“, aby ste zvládli vašu prácu?

Koľko času strávite na rôznych poradách?

Ako spracovávate prichádzajúcu poštu?

Aké ťažké je pre vás povedať „Nie“?

Robíte aj prácu, ktorú by ste mohli priradiť aj iným členom tímu?

Zostavujete si pravidelne (denne) „zoznam vecí, ktoré treba urobiť“ (TO-DO-LIST)?

Majú úlohy na tomto zozname priradené priority?

Dovoľuje váš pracovný program istú mieru flexibility?

Sú ostatní členovia tímu oboznámení s vašimi zásadami manažmentu času?

Odpovede na vyššie uvedené otázky majú vplyv na to, či je pre vás čas výlučne obmedzujúcim faktorom alebo je to zdroj, ktorý dokážete efektívne využívať.

Ak manažér robí príliš veľa vecí, ktoré môže rovnako dobre urobiť iný člen tímu alebo ak nevie povedať „Nie“ (a tak je čoskoro zavalený problémami iných ľudí), nezostáva mu čas na to, čo je z jeho pozície kľúčové - plánovanie, rozhodovanie, vedenie ľudí, kontrola a pod. Tých vecí, ktoré vás môžu okrádať o čas je viacero (Young, 1996):

neefektívna komunikácia,

nejasne definované ciele,

nejasné definovanie zodpovedností,

nedostatok informácií,

186


nekontrolovaný prúd návštevníkov, telefonátov a pod.,

príliš veľa porád,

častá zmena priorít,

príliš veľa „spoločenskej konverzácie“ v práci,

nedostatočná podpora od a „zaujatosť“ (commitment) ostatných členov tímu,

nedostatok IT nástrojov na podporu manažmentu projektu,

nadmerná byrokracia,

časté „krízy“ na pracovisku,

politické a silové zákulisné hry,

časté zmeny na pracovisku,

príliš veľa pozornosti sa venuje detailom, resp. činnostiam, ktoré priamo nesúvisia s projektom,

túžba byť za každých okolností perfektný,

časté zacvičovanie nových, neskúsených členov tímu,

neschopnosť odhadnúť a akceptovať riziko,

nejasný rozpočet,

nejasná „podnikateľská“ stratégia a pod.

Všetci títo „vykrádači“ času majú vplyv na množstvo a kvalitu vykonanej práce. Podľa niektorých autorov (Young, 1996), produktívny výstup väčšiny ľudí je asi 80% celkového času k dispozícii, to znamená, že produktívne pracujeme iba štyri dni v týždni.

Samozrejme, existuje viacero možností, ako zefektívniť využívanie času, ktorý máte k dispozícii. Skúste napr. (Young, 1996):

jasne priradiť prácu členom projektového tímu,

delegovať prácu a zodpovednosť, ak je to vhodné,

riadiť projektové aktivity podľa časového plánu projektu,187


nebrať na seba viac, ako dokážete zvládnuť v danom čase, aby ste dodržali definované termíny,

konzultovať, dať si poradiť od iných, ale rozhodnúť včas a vysvetliť dôvody svojho rozhodnutia,

spracovať svoj „zoznam vecí, ktoré treba urobiť“ (TO-DO-LIST) a denne ho aktualizovať,

definovať si priority a dodržiavať ich (ak nie je nevyhnutná zmena),

venovať sa najprv zložitým problémom, resp. venovať sa im vtedy, keď sa môžete najlepšie sústrediť,

sústrediť sa v projekte na súčasne najrizikovejšie oblasti,

odmietať robiť veci, ktoré nie sú dôležité z hľadiska definovaných cieľov,

kontrolovať čas venovaný komunikácii (telefonickej, emailovej) – lepšie je napr. vybaviť celú sériu telefonátov/emailov naraz,

jasne definovať cieľ každej porady a jej program,

kontrolovať svoju záľubu v cestovaní (ak ju ešte máte),

sústreďovať svoju pozornosť aj pozornosť ostatných členov tímu na ciele projektu,

demonštrovať záujem o úspech projektu,

vnímať a definovať problémy ako výzvy, resp. príležitosť naučiť sa niečo nové.

Svoju schopnosť efektívne využívať čas môžete zlepšiť aj tým, že si budete pravidelne klásť otázky nasledovného typu (Young, 1996):

Čo robím také, čo v skutočnosti nemusí byť urobené?

Čo robím také, čo rovnako dobre, alebo ešte lepšie, môže urobiť niekto iný?

Ktoré sú aktivity, ktoré, ak ich ja neurobím, tak ich nikto iný neurobí?

Čo som urobil, aby boli presne definované moje priority a ciele, ale aj priority a ciele ostatných členov tímu?

188


Uistil som sa, že každému je jasné, čo sa od neho očakáva?

Bol každý, kto to potrebuje vedieť, oboznámený s aktuálnymi prioritami?

Sú každému jasné dôsledky ignorovania týchto priorít?

Je si každý vedomý súčasných rizikových úloh/oblastí?

Pravidelne vyhodnocujte odpovede na tieto otázky a podeľte sa o vaše skúsenosti s ostatnými členmi tímu.

Efektívne vedenie schôdzí

Ako manažér ale aj ako člen projektu budete veľa času tráviť na rôznych schôdzach (a niektoré z nich budete asi aj viesť). Preto je dôležité, aby tie schôdze prebiehali efektívne a neboli stratou času.

Pred samotnou schôdzou by ste si najprv mali položiť otázku: Je tá schôdza nutná? Ak áno, prečo? Ak nie, aká forma šírenia/zdieľania informácií by bola vhodná? Mohlo by stretnutie dvoch ľudí vyriešiť tento problém? Stačí email, skype, telefonát?

Ak je schôdza nutná, držte sa nižšie uvedených pravidiel.

Príprava schôdze:

1. Definujte ciele schôdze. Malo by ich byť toľko, aby sa dali zvládnuť na jednej schôdzi. Buďte stručný, ciele formulujte jednoducho, orientujte sa na akciu/činnosť.

2. Vyberte ľudí, ktorí sú potrební pre vyriešenie problému. Nepozývajte ľudí, ktorí tam nie sú potrební.

3. Zvoľte miesto a čas, ktoré spĺňajú potreby účastníkov schôdze.

4. Pripravte a distribuujte program schôdze pred samotnou schôdzou. Definujte body/problémy, ktoré treba vyriešiť, očakávané výstupy a nadväzné kontrolné body.

Vedenie schôdze:

1. Začnite včas.

189


2. Nominujte zapisovateľa, ktorý napíše zápisnicu.

3. Na začiatku schôdze zopakujte a spresnite program.

4. Predstavte účastníkov schôdze navzájom.

5. Držte sa programu.

6. Uznajte/oceňte prínos/príspevok každého účastníka.

7. Na konci schôdze zopakujte hlavné rozhodnutia, na ktorých ste sa dohodli, resp. urobili počas schôdze, kľúčové výsledky a následné akcie (kto, kedy, kde, ako).

Po schôdzi:

1. Distribuujte zápisnicu zo schôdze (kto je za čo zodpovedný, termín, očakávané výstupy a pod.).

2. Pravidelne kontrolujte postup prác a dosiahnuté výsledky.

3. Delegujte zodpovednosť na ľudí, motivujte ich, podporujte ich entuziazmus.

Prvá schôdza projektu

Prvým a kritickým krokom k úspešnej realizácii projektu je prvá schôdza projektu (kick-off meeting). Niekedy sa na tejto schôdzi vôbec prvýkrát stretnú niektorí partneri, členovia projektového tímu. To, s akými pocitmi odídu z tejto schôdze, môže na dlhý čas ovplyvniť ich vzťah a postoj k projektu. Preto si kick-off meeting vyžaduje dôslednú prípravu a manažér projektu by počas tejto schôdze mal klásť dôraz okrem iného na:

Zoznámenie partnerov projektu, členov projektového tímu – aby sa navzájom spoznali, vedeli, aké sú ich hlavné oblasti činnosti (expertízy), aká je ich úloha v projekte a pod.

Získanie a prediskutovanie hlavných informácií o projekte:

o Aký problém projekt rieši?

o Aký prístup k riešeniu projektu sa použije?

190


o Aké sú ciele projektu? Tak, aby tomu porozumel každý partner, všetci členovia projektového tímu (berúc do úvahy aj fakt, že majú rôzne vzdelanie, odborné pozadie, sú odborníkmi v rôznych oblastiach, používajú rôzny jazyk a pod.).

o Kto sú účastinári projektu?

o Definícia aktivít projektu.

o Aké sú očakávané výstupy projektu (čo sa týka obsahu aj formy)?

o Aká bude úloha jednotlivých partnerov, kto bude za čo zodpovedný (definícia zodpovedností)?

o Spôsob diseminácie (rozširovania) a propagácie výsledkov projektu a pod.

Spresnenie komunikačnej a manažérskej štruktúry projektu.

Pravidlá finančného manažmentu a reportingu (aké manažérske správy sa vyžadujú počas projektu).

Legislatívne otázky – napr. otázky autorských práv a pod.

Spôsob kontroly postupu prác na projekte – kto a ako bude kontrolovať dosahovanie definovaných cieľov, kvalitu výstupov, aktivity projektu a pod.

Dôležité je vytvorenie dobrej atmosféry (spolupráce, dôvery, ...) v rámci projektového tímu hneď od začiatku. Preto je vhodné oficiálny, pracovný program doplniť aj sociálnym programom (napr. spoločná večera), aby účastníci mali možnosť porozprávať sa aj neformálne sa spoznať sa aj v „nepracovnom kontexte“.

Pracovný pohovor - interview

Často tomu, že sa vy alebo niekto iný stanete členom projektového tímu, predchádza pracovný pohovor – interview, keď sa uchádzate o miesto v danej organizácií. Odporúčaní pre tých, ktorí si hľadajú zamestnanie a pripravujú sa na interview, je veľa, pričom viacerí ponúkajú zaručené recepty. Niekedy je problém aj v tom, že ten, kto si hľadá zamestnanie, sa

191


príliš snaží uspokojiť druhú stranu. Tu je preto za hrsť odporúčaní trochu z iného pohľadu48:

Urobte si vopred podrobný prieskum organizácie49 a o voľnej pozícii, o ktorú máte záujem – pozrite si web stránku firmy, jej výročnú správu (ak je k dispozícii), články v odbornej tlači, spýtajte sa známych, ktorí tam pracovali/pracujú a pod.

Nepokúšajte sa ohúriť členov komisie svojím oblečením, prístupom, slovnými výlevmi – môže sa vám to vrátiť. Buďte autentický, úprimný, otvorený. Správajte sa tak, aby ste sa sám „cítili pohodlne vo svojej koži“.

Pýtajte sa, aby ste zistili, čo členovia výberovej komisie očakávajú, napr. „Aké sú najväčšie výzvy, ktorým čelí vaša firma?“50 – vašim cieľom je zistiť, akých ľudí firma hľadá, aké sú jej problémy a potreby – tak, aby ste seba mohli prezentovať ako riešenie (resp. aspoň ako časť riešenia).

Pýtajte sa otázky typu „Čo?“, „Ako?“, „Prečo?“, aby ste mohli aj VY usmerňovať dialóg, napr. „Ako sa podľa vás bude táto pracovná pozícia vyvíjať a meniť v období nasledujúcich troch rokoch?“ a pod.

Snažte sa zistiť, aká je predstava firmy o osobe, ktorá sa hodí na túto pozíciu a teda, ako by ste mohli vy osobne posilniť túto firmu – napr. „Ako by ste charakterizovali kultúru tejto organizácie a jej pracovníkov?“.

Neposkytujte dobrovoľne príliš mnoho informácií o sebe – môžete mať pocit, že informácie o vašom predchádzajúcom zamestnaní sú relevantné, o vašom osobnom živote dôležité, že vaše hobby hovorí niečo o vašom založení; ale príliš veľa informácií im môže dodať aj „palivo“ na (niekedy neodôvodnené) úsudky o vás.

48 http://www.techrepublic.com/blog/career/nine-tips-for-getting-hired/3135

49 http://www.techrepublic.com/blog/career/how-to-research-a-company-before-your-interview/1307

50 Poznámka autora: Keďže táto časť je tiež prevzatá z TechRepublic.com a TechRepublic sídli v USA, je príznačné, že sa hovorí o „výzvach“, nie o „problémoch“ (ako by sme to skôr nazvali my (pesimisti) na Slovensku) – aj to je príznakom „psychologického nastavenia“ tých, ktorí musia tieto výzvy, resp. problémy zvládnuť.

192


Príďte na interview s čistou mysľou – snažte sa zbaviť predsudkov, strachu, prílišných očakávaní, tak, aby ste boli emocionálne neutrálny a s otvorenou mysľou. Ak vás počas interview prepadne náhle strach, začnete sa cítiť úboho alebo na druhej strane príliš sebavedomo; spusťte pero na zem, posuňte svoju stoličku, zhlboka sa nadýchnite - urobte niečo, aby ste odviedli od toho svoju pozornosť a dostali sa späť do „normálu“.

Necíťte sa veľmi biedne – eliminuje to vašu výhodu pri interview. Veď v podstate vy to zamestnanie nepotrebujete. Potrebujete jesť, piť a dýchať.

Sústreďte sa na to, čo môžete vy kontrolovať – a to je vaše správanie a odpovede. Sústreďte sa a starostlivo počúvajte (ak je potrebné, robte si aj poznámky) a pri odpovedi stále majte na pamäti požiadavky a ciele „vášho interview“.

Samozrejme, ako pri všetkých zaručených odporúčaniach, aj tieto treba brať s istou rezervou, brať do úvahy aktuálny kontext, nezabúdať na svoje predchádzajúce skúsenosti, ale nezanedbávať ani intuíciu. Ďalšiu sadu rád nájdete napr. aj v článku od D. Shinder51.

Predpojatosť v uvažovaní a rozhodovaní

Na záver tejto kapitoly sme si nechali krátku stať o našom (ľudskom) spôsobe myslenia, uvažovania, hodnotenia situácie (a iných ľudí), alternatív riešenia a pod. Nie je to síce špecifické pre manažment projektov, ale ani tu by sme nemali podliehať ilúzii, že naše myslenie je výsostne objektívne a racionálne (a predsa len „Kritika čistého rozumu“ Immanuela Kanta52 by bolo o niečo ťažším čítaním).

Keďže rozhodovanie, hodnotenie či už súčasného stavu alebo rozhodnutí urobených v minulosti, plánovanie budúcich aktivít a pod. hrá dôležitú úlohu v projektovom manažmente, môže byť užitočné si pripomenúť, že existuje istá kognitívna „predpojatosť“, resp. „strannosť“ (ako opak „nestrannosti“)53 týkajúca sa týchto našich vysoko intelektuálnych činnostiach. Pre ilustráciu uvedieme niekoľko spôsobov, ako sa táto

51 http://www.techrepublic.com/blog/10things/10-reasons-youre-not-closing-the-deal-in-your-job-search/1186

52 http://sk.wikipedia.org/wiki/Immanuel_Kant 193


predpojatosť („systematická deformácia“) môže prejavovať na úrovni jednotlivca54:

Predpojatosť pri potvrdení domnienky (confirmation bias) – tendencia vyhľadávať, resp. interpretovať informácie spôsobom, ktorý potvrdzuje našu aktuálnu domnienku. Inak povedané - svoje domnienky testujeme spôsobom, ktorý nemaximalizuje pravdepodobnosť ich vyvrátenia, t.j. máme tendenciu svoje domnienky skôr potvrdiť ako vyvrátiť.

Predpojatosť pri hodnotení urobenej voľby (choice-supportive bias) – tendencia hodnotiť rozhodnutie (voľbu), ktoré sme urobili v minulosti lepšie, ako to v skutočnosti bolo, čiže retroaktívne máme tendenciu priraďovať tej možnosti, ktorú sme si zvolili v minulosti, pozitívne atribúty a tej, ktorú sme zamietli, negatívne vlastnosti. Inak povedané - neučíme sa zo skúsenosti a minulosti, máme tendenciu hodnotiť svoje predikcie urobené v minulosti ako presné (aj v prípadoch, keď to nie je v súlade so skutočnosťou).

Ilúzia možnosti riadiť (illusion of control) – tendencia veriť tomu, že výsledky nejakej činnosti môžu byt riadené alebo ovplyvniteľné, aj keď to jednoznačne nie je pravda.

Informačná predpojatosť (information bias) – tendencia hľadať ďalšie informácie aj v prípade, keď nemôžu ovplyvniť danú aktivitu.

Potreba urobenia záveru (need for closure) – potreba finálneho verdiktu, urobenia rozhodnutia v dôležitých otázkach, mať odpoveď a vyhnúť sa pocitu neistoty a pochybností.

Predpojatosť negativity (negativity bias) – tendencia venovať viac pozornosti a prikladať väčšiu váhu negatívnym skúsenostiam ako pozitívnym (ak nejaký člen tímu „zlyhá“ v nejakej situácii, tak sa musí prejaviť ako „hrdina“ aspoň v piatich iných situáciách, aby vyvážil vo vašich očiach predchádzajúce jedno zlyhanie).

Omyl plánovania (planning fallacy) – tendencia podceňovať čas ukončenia úlohy (viď napr. stavba opery v Sydney, tunel pod kanálom La Manche a pod.).

53 ale najvhodnejšie je asi anglické „bias“

54 http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases 194


Zanedbanie pravdepodobnosti (neglect of probability) – pri rozhodovaní za neurčitosti tendencia úplne zanedbávať pravdepodobnosti javov.

Predpojatosť normality (normalcy bias) – odmietnutie plánovať reakciu, resp. odmietnutie reagovať – napr. na havarijnú situáciu, ktorá sa doteraz v histórii ešte nestala.

Efekt votrelca (interloper effect) – tendencia ceniť si konzultácie tretej strany (externého konzultanta) ako objektívne, potvrdzujúce a bez motívu. Návrhy pracovníkov organizácie majú menšiu pravdepodobnosť získať podporu manažmentu ako návrhy externých konzultantov (konzultačný paradox).

Iracionálna eskalácia (irrational escalation) – fenomén odôvodnenia dodatočných investícií do riešenia, hoci z novo nadobudnutých informácií vyplýva, že pôvodné rozhodnutie v prospech tohto riešenia bolo pravdepodobne zlé.

Fenomén „nevynájdené tu“ (not invented here) – tendencia ignorovať fakt, že nejaký produkt alebo riešenie existuje len kvôli tomu, že zdroj toho produktu, resp. riešenia, je vnímaný ako „nepriateľský“ alebo „nižšej kvality“.

Po-nákupná racionalizácia (post-purchase rationalisation) – tendencia presvedčiť racionálnymi argumentmi sám seba, že príslušný nákup bol dobré rozhodnutie.

Efekt pseudo-istoty (pseudo-certainty effect) – tendencia zvoliť si bezrizikovú možnosť, ak očakávaný výsledok je pozitívny, ale rizikové riešenie v snahe vyhnúť sa negatívnemu výsledku.

Atď. atď.

Tieto javy majú samozrejme vplyv aj na kvalitu rozhodovania a hodnotenie situácie pri realizácii projektu. Jedna z možností, ktorá sa núka ako riešenia za účelom redukcie týchto predpojatostí pri myslení a rozhodovania jednotlivca, je zapojiť do procesu rozhodovania a plánovania viacero ľudí – s cieľom, aby sa ich predpojatosti navzájom kompenzovali a tak zvýšili kvalitu výstupu. Určite to vo väčšine prípadov pomôže, ale nemali by sme podliehať ilúzii, že na úrovni skupiny/tímu už žiadne „predpojatosti“ neexistujú – viď nižšie.

195


„Skupinové myslenie“ (Groupthink)

Projektový tím by sa mal dôsledne vyhýbať uniformite v myslení, názoroch, v predstavách o budúcnosti. Jedným z efektov, ktorý sa prejavuje pri skupinovom riešení problémov a rozhodovaní je efekt „skupinového myslenia“ (groupthink)55 – jedná sa v podstate o potláčanie myšlienok, ktoré sú kritické k smeru, ktorým sa tím vyvíja, k čomu smeruje. Je to typ myslenia, ktoré sa prejavuje vo veľmi kohéznych tímoch, kde členovia tímu, v snahe po jednomyseľnosti a dosiahnutí konsenzu, potláčajú svoju motiváciu a schopnosť kritickej analýzy a kritického hodnotenia diskutovaných myšlienok – v tomto prípade sa často jedná o diskusiu a rozhodnutie o alternatívnych spôsobov jednania v budúcnosti. Individuálne, kritické myslenie jednotlivca, jeho jedinečnosť a nezávislosť ako aj diverzita hľadísk, názorov, prístupov k problému, spôsobov myslenia a predstáv o budúcnosti sa v tomto prípade rámci tímu stráca (pretože členovia tímu sa vyhýbajú prezentovaniu názorov, ktoré sú mimo „zóny komfortu“ konsenzuálneho myslenia) - na úkor túžby po súdržnosti tímu, snahe dosiahnuť (predčasný) konsenzus. Členovia tímu môžu mať pre toto správanie rôznu motiváciu – snaha patriť k väčšine; prehnaná úcta k autoritám (ktoré patria do väčšinového tábora); nedostatok odvahy vystúpiť s alternatívnym, opozičným, príp. až provokačným názorom; obava pred zosmiešnením, zahanbením zo strany iných členov tímu, resp. pred narušením „dobrej atmosféry“, ktorá vládne v tíme a pod.

Príčinou tejto umelej „homogenity myslenia“ môže byť aj istá forma homogenity tímu – tým, že členovia tímu majú rovnaké vzdelanie, podobné životné skúsenosti a spoločenský status, rovnaké politické názory, ambície, pochádzajú z jedného mesta alebo krajiny, patria do tej istej kultúry, k tomu istému náboženstvu a pod. Ak v takomto prípade, pri nejakom strategickom rozhodovaní ako prvý prejaví svoj názor člen tímu s vysokou autoritou, je malá pravdepodobnosť, že sa po ňom ozvú nesúhlasiace hlasy s výrazne protichodnými názormi.

Ak sa chceme vyhnúť groupthink efektu, líder tímu (projektový manažér, ktorý vedie poradu, ktoré má urobiť dané rozhodnutie) by sa mal držať týchto základných pravidiel (Wright, 2001):

neprezentovať svoje názory, návrhy ako prvý,

povzbudiť členov tímu ku kritike a prezentácii vlastných názorov,

dávať pozor, aby boli vypočuté aj názory menšiny,

55 http://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink 196


používať proces rozhodovania, ktorý zabráni, aby skupina dospela ku konsenzu hneď na začiatku.

Ak sa totiž raz už urobí rozhodnutie, zriedka sa následne zmení. Samozrejme, nie vždy sa dá jednoznačne posúdiť, či urobené rozhodnutie je správne. Čo sa však dá posúdiť, je fakt, či proces urobenia rozhodnutia bol správny.

Ďalším spôsobom, ako sa vyhnúť negatívnym efektom groupthink-u je poveriť jedného (odvážneho, kriticky mysliaceho) člena tímu úlohou „diablovho advokáta“ (devil’s advocate)56. Jeho úlohou bude (systematicky a cieľavedome) formulovať protiargumenty (aj v prípade, že na prvý pohľad sa zdajú nepravdepodobné a on sa s nimi osobne nestotožňuje) k prezentovaným návrhom a riešeniam - aby sa tak otestovala kvalita pôvodných argumentov a identifikovali možné slabé miesta týchto návrhov.

Aj keď zjavne ani na úrovni jednotlivca, ani na úrovni skupiny, nedokážeme úplne neutralizovať vplyv existujúcich predpojatostí a „deformácií“ v našom myslení a rozhodovaní, ktoré sú prejavom spôsobu fungovania mozgu a teda produktom evolúcie, môžeme urobiť aspoň jednu základnú vec, a to - byť si ich vedomí.

8.4 Priradenie balíkov pracovných úlohFakty samotné nemajú zmysel; môžu ho získať iba prostredníctvom našich

rozhodnutí.

Karl Popper

„Balík pracovných úloh“ (workpackage) je základnou jednotkou prác na projekte, je to akýsi mini-projekt v projekte, ktorý musí byť jasne definovaný (cieľ, náplň, trvanie, vstupy a výstupy – tie musia byť jednoducho merateľné). Na realizácii balíka pracovných úloh (BPÚ) sa môže podieľať viacero ľudí. Za realizáciu úloh v rámci daného balíka pracovných úloh zodpovedá manažér balíka pracovných úloh, ktorý zodpovedá aj za zdroje potrebné na realizáciu daného balíka. V Tab. 8.5 je popis balíka úloh E „Navrhnúť a vytlačiť konferenčnú brožúru“ z príkladu „Príprava konferencie“ (viď sekcia 7.3).

56 http://en.wikipedia.org/wiki/Devil's_advocate 197


Popis BPÚ ako aj úloh, ktoré tento balík obsahujú by mal byť štandardizovaný. Táto dokumentácia by mala slúžiť na niekoľko účelov:

informovať zainteresovaných na projekte podrobne o úlohách v rámci BPÚ, ich výsledných produktoch a časovom rozvrhu,

poskytovať dostatočne detailný popis úloh v rámci BPÚ a definovať ich vzťah k iným úlohám,

zaznamenávať a monitorovať napredovanie prác na jednotlivých aktivitách,

formát popisu BPÚ by mal byť taký, aby sa dal jednoducho aktualizovať a poskytovať vstupy pre priebežné správy o projekte,

slúžiť ako referenčný materiál pre riešenie nejasností a sporov.

Názov BPÚ: Návrh a tlač konferenčnej brožúry

Manažér BPÚ: Ivan Bielička

Plánovaný začiatok: 11. týždeň (presnejšie: koniec 11. týždňa)

Plánovaný koniec 20. týždeň (presnejšie: koniec 20. týždňa)

Kritická cesta (A/N): Áno

Úlohy:

E.1 Vstupné údaje Vyžiadaj životopisy, abstrakty príspevkov a iné vstupy

Trvanie: týždeň 11-13

Výsledný produkt: Vstupy pre brožúru

E.2 Návrh text Návrh textu brožúryTrvanie: týždeň 13-14

Výsledný produkt: Text brožúry

E.3 Návrh grafika Vypracovať grafický návrh brožúry

198


Trvanie: týždeň 14-15

Výsledný produkt: Grafický návrh brožúry

E.4 Tlač pilot Tlač návrhu brožúryTrvanie: týždeň 15-17

Výsledný produkt: Vytlačený návrh brožúry

E.5 Korektúra Korektúra textu a grafického návrhuTrvanie: týždeň 17-18

Výsledný produkt: Korigovaný text a grafický návrh

E.6 Tlač Tlač brožúryTrvanie: týždeň 18-20

Výsledný produkt: Hotová brožúra

Pri rozhodovaní o priradení zodpovednosti za balíky pracovných úloh, resp. aktivity projektu by manažér projektu mal brať do úvahy vedomosti a zručnosti kandidáta, jeho/jej autoritu v kolektíve a organizácii, prístup k potrebným zdrojom a pod. (Trevor 2000) odporúča zvážiť tieto faktory:

individuálne schopnosti,

hĺbka znalostí,

predchádzajúce relevantné skúsenosti,

tempo/rýchlosť práce,

pracovný štýl (tímový alebo „osamelý“ hráč),

kreatívne schopnosti demonštrované v minulosti,

schopnosť riešenia problémov,

zručnosti v manažmente času,

súčasná pracovná záťaž – iné projekty a pod.,

pravdepodobnosť osobných konfliktov,

kto môže poskytnúť radu a podporu,

či je potrebný dodatočný tréning (momentálne alebo v budúcnosti),199


či sú k dispozícii potrebné technológie, nástroje, zariadenia,

Časové rozvrhnutie BPÚ

Časové rozvrhnutie (plánovanie) BPÚ závisí od dostupnosti zdrojov (ľudských, technologických) a od časových ohraničení, ktoré vyplynuli zo sieťového diagramu. Cieľom je väčšinou dosiahnuť pomerne rovnomerné rozdelenie ľudských zdrojov – posunom začiatku jednotlivých aktivít v rámci existujúcich časových rezerv, viď Tab.8.1.

200


Tab. 8.5 Popis balíka úloh E „Navrhnúť a vytlačiť konferenčnú brožúru“.

POPIS BALÍKA PRACOVNÝCH ÚLOH

Názov projektu:

Výročná konferencia

Manažér projektu:

Vy

Dátum:

Názov BPÚ:

Návrh a tlač konferenčnej brožúry

Manažér BPÚ:

Ivan Bielička

Dátum:

Plánovaný začiatok:

Plánovaný koniec:

Kritická cesta (A/N): Áno Predchodca: C, D

Nasledovník: G

Úloha RozvrhZodpovedný Telefón

č. Meno Popis Začiatok Koniec

E1 Vstupné údaje

Vyžiadaj životopisy, abstrakty 11 13 Ján Hraško

201


E2 Návrh textu Návrh textu brožúry 13 14 Ján Hraško

E3 Návrh grafiky Vypracovať grafický návrh brožúry

14 15 Milan Ivan

E4 Tlač pilot Tlač návrhu brožúry 15 17 Milan Ivan

E5 Korektúra Korektúra textu a grafického návrhu

17 18 Ján Hraško

E6 Tlač Tlač brožúry 18 20 Ján Hraško

Pripravil: Dátum: Schválil: Dátum List: z .

202


Pre ilustráciu je v Tab. 8.6 uvedený popis prvých piatich BPÚ (A, B, C, D, E) z príkladu „Príprava konferencie“ aj s priradením zodpovedných pracovníkov.

Tab. 8.6 Popis BPÚ A, B, C, D, E projektu „Príprava konferencie“.

Správa o priradení BPÚ

Názov projektu:

Výročná konferencia

Manažér projektu:

Úloha

Č. Názov PopisZačiato

k

(týždeň)

Koniec

(týždeň)Manaž

ér Tel.

A Výber.Dátumu

Výber dátumu, ktorý sa nebude prekrývať s dátumom žiadnej podobnej konferencie alebo sviatkom.

0 2 Andrej

B Definuj.Tému

Ustanoviť komisiu, ktorá definuje základné zameranie a témy konferencie, zameranie sekcií a potenciálnych rečníkov.

0 5 Bibiana

C Výber.Miesta

Vypracovať zoznam potenciálnych miest, analyzovať ich ponuky a vybrať výhercu, podpísať kontrakt.

2 7 Andrej

DVýber.Rečníkov

Zostaviť zoznam potenciálnych rečníkov, kontaktovať ich a podpísať s nimi dohody.

5 14 Bibiana

203

Štvrtá fáza: Kontrola

E Vývoj.Brožúry

Vyžiadať životopisy a abstrakty príspevkov, navrhnúť textovú a grafickú časť, vytlačiť brožúru.

11 20 Ivan

Pripravil: Dátum: Schválil: Dátum: List: ___z___

V kapitole 14 „Vzorová štruktúra návrhu vedecko-výskumného projektu“ bude uvedená štruktúra popisu úloh a BPÚ pre zložitejší typ projektov – vedecko-výskumné projekty 7. Rámcového programu EÚ.

Na Obr. 8.4 je grafické znázornenie časového rozloženia aktivít v prípade, že všetky aktivity začnú v najskoršom možnom čase. Z tohto grafického znázornenia vyplývajú aj požiadavky na ľudské zdroje v závislosti na čase. Predpokladajme, že ten istý človek (napr. Andrej) je zodpovedný za balíky pracovných úloh F aj H, ktoré by sa podľa Obr. 8.4 mali realizovať súbežne. Aktivity F a H nie sú na kritickej ceste, takže ich začiatok sa môže posunúť. Uvažujme posunutie začiatku aktivity H (predpokladáme totiž, že jeden človek nemôže manažovať dve aktivity súbežne). Stav po tejto zmene je znázornený na Obr. 8.5. Podobným spôsobom manažér projektu môže posunúť začiatok aktivít, ktoré neležia na kritickej ceste, aby dosiahol rovnomernejšie rozdelenie požiadaviek na ľudské zdroje.

Obr. 8.4 Grafické znázornenie časového rozloženia aktivít v prípade, že všetky aktivity začnú v najskoršom možnom čase.

204


Obr. 8.5 Grafické znázornenie časového rozloženia aktivít po posunutí začiatku aktivity H.

Tento príklad ilustruje skutočnosť, že sieťový diagram v istom zmysle vlastne reprezentuje ideálny stav. Tak by to mohlo vyzerať, ak by manažér projektu mal k dispozícii neobmedzené zdroje. V skutočnosti sú však zdroje stále obmedzené. A preto tam, kde by napr. sieťový diagram ukazoval, že je možné realizovať naraz viacero úloh sa ukáže, že to nie je možné, pretože manažér nemá k dispozícii dostatočný počet ľudí s danou kvalifikáciou (a preto sa budú musieť tieto úlohy vykonávať postupne za sebou).

8.5 Matica zodpovednostíĽudia nežijú z vecí, ale z ich zmyslu.


Organizovanie projektu musí byť „šité“ na daný projektu; cieľ, ktorý treba dosiahnuť, pričom treba brať do úvahy aj charakter organizácie; resp. partnerov zapojených v projekte. To okrem iného znamená, že pri plánovaní a organizovaní projektu bude jasne definované, aké budú úlohy jednotlivých členov projektového tímu, resp. partnerov – a to jednak na úrovni projektu (globálna úroveň) a jednak na úrovni aktivít. Pre tento účel sa používa jednoduchý nástroj – „matica zodpovedností“ (responsibility chart). „Matica zodpovedností v projekte“ (project responsibility chart), resp. „matica základných zodpovedností“ (principle responsibility chart) popisujú rolu jednotlivých strán/partnerov pri dosiahnutí míľnikov, resp. v dôležitých záležitostiach týkajúcich sa projektu, zatiaľ čo „matica zodpovedností za aktivity“ (Activity responsibility chart) popisuje rolu

205


konkrétnych ľudí (resp. organizačných jednotiek) pre realizácii v aktivitách projektu.

V matici zodpovednosti riadky matice zodpovedajú jednotlivým činnostiam (resp. míľnikom, zodpovednostiam pri organizovaní projektu), stĺpce zodpovedajú členom tímu (vedúcim organizačných jednotiek, či partnerom projektu) a príslušný prvok tejto dvojrozmernej matice označuje úlohu danej entity v príslušnej aktivite.

Úlohy jednotlivých entít (jednotlivcov, resp. organizácií) sú označené napr. takýmito skratkami (uvedené skratky sú odvodené od zodpovedajúcich anglických slov):

X – vykoná danú prácu (Executes the work)

D – rozhodne sám (Takes decisions solely or ultimately)

d – rozhodne spolu s ďalším alebo rozhodne čiastočne (Takes decisions jointly or partly)

P – manažuje prácu a kontroluje pokrok (Manages work and controls progress). V každom riadku tabuľky by malo byť jedno „P“.

T – zastáva rolu učiteľa pri práci (Provides tuition on the job)

C – musí byť konzultovaný (Must be consulted)

I – musí byť informovaný (Must be informed)

A – k dispozícii, ak treba poradiť (Available to advise)

Tab. 8.3 Matica zodpovednosti.

Partner F Partner G

Partner H Vysvetlenie

Činnosť 1 P X X G a H vykonajú danú prácu a F tú prácu manažuje

Činnosť 2 P/X I X H vykonáva a F manažuje aj vykonáva danú prácu, G musí byť informovaný

206


Činnosť 3 P/X D H rozhodne a F to manažuje aj vykonáva

Činnosť 4 P/X D A G rozhodne, F manažuje aj vykonáva a H je k dispozícii, ak treba poradiť

V prípade project responsibility chart činnostiam (1. stĺpec tabuľky) zodpovedajú napr. míľniky projektu. Pri principle responsibility chart činnosti sú hlavné oblasti zodpovednosti pri realizácii projektu, za ktoré sú zodpovední vedúci pracovníci v rámci organizácie alebo konzultanti, príp. partneri projektu (ak sa na realizácii projektu podieľa viacero organizácií).

V Tab. 8.4 je časť matice zodpovednosti – ktorá zodpovedá situácii, že softvér vyvinutý v projekte sa testuje v rámci pilotnej aplikácie. Projekt sa realizuje v organizácii verejnej správy, pričom predmetom testovania je zavedenie novej elektronickej služby pre občanov.

207


Tab. 8.4 Matica zodpovednosti - príklad

IT konzulta

nt

IT oddelenie

PR oddelenie

Oddelenie služieb

Príprava pilotnej aplikácie P, X X X

Príprava informačných zdrojov pre novú službu A P, X X

Príprava dotazníka pre vyhodnotenie spokojnosti používateľov novej služby v rámci pilotnej prevádzky

X P, X D X

Propagácia pilotnej aplikácie medzi zákazníkmi

A I D, P, X X

...

8.6 Manažment rizikaPolitika života. Skutočnosť je vždy v opozícii.

Paul Valéry

Vo fáze organizovania projektu je potrebné detailnejšie sa zamerať na riziká identifikované v etape plánovania a rozpracovať systém manažmentu rizika s cieľom jeho efektívnej aplikácie počas samotnej realizácie projektu. Výsledkom bude pripravenosť projektového tímu na potenciálne riziká, ktoré bude možné identifikovať na základe objavujúcich sa príznakov a aplikovať potrebné opatrenia. Týmto prístupom je možné eliminovať

208


alebo znížiť výskyt a vplyv negatívnych vplyvov na realizáciu a výsledok projektu. Uvedieme popis jedného možného prístupu k manažmentu rizika (Skokan, 2007).

Proces manažmentu rizika

Proces manažmentu rizika pozostáva z troch základných krokov:

Identifikácia rizika;

Analýza rizika;

Proces kontroly rizika.

Obr. 8.6. Proces manažmentu rizika

Identifikácia rizika

Identifikácia rizika je prvá aktivita v procese manažmentu rizika, ktorej cieľom je identifikovať potenciálne riziká, ktoré môžu ovplyvniť projekt. Mal by byť zostavený zoznam potenciálnych rizík, podľa možností rozdelený podľa jednotlivých kategórií rizík. Aby sme sa vyhli veľkému počtu

209


nerelevantných rizík (riziká s nemerateľným vplyvom na projekt, resp. riziká s veľmi malou pravdepodobnosťou výskytu), sústredíme sa iba na riziká s pravdepodobnosťou výskytu vyššou ako 1%. Tento krok je väčšinou realizovaný vo fáze plánovania.

Konkrétne kategórie rizika samozrejme závisia od typu projektu, môžu to byť napr.:

strategické riziká,

technologické a technické riziká,

organizačné riziká,

politické riziká,

finančné riziká,

manažérske riziká,

riziká týkajúce sa ľudského faktoru,

právne a regulačné riziká,

atď.,

v závislosti od toho, aké faktory môžu mať vplyv na úspešné ukončenie projektu.

Riziká by mali byť identifikované manažérom projektu v spolupráci s ďalšími ľuďmi zapojenými do projektu (členovia projektového tímu, sponzor projektu, ...).

Hodnotenie rizika

V rámci tohto kroku sa urobí ohodnotenie rizík identifikovaných v predchádzajúcom kroku (Identifikácia rizika) a potom sa zostaví portfólio rizík. Hodnotí sa „stupeň nebezpečenstva“ daného rizika, čo znamená zváženie a ohodnotenie (treba zdôrazniť, že v prevažnej väčšine sa jedná o odhad) dvoch faktorov:

1. pravdepodobnosť výskytu rizika;

2. vplyv (impakt) daného rizika na projekt (čo sa týka doby trvania danej aktivity/projektu, nákladov, očakávaných prínosov a pod.).

210


Čo sa týka odhadu pravdepodobnosti výskytu rizika, môžu sa použiť napr. tieto štyri kategórie:

3. Nepravdepodobný (1%-10%);

4. Možný (10%-20%);

5. Pravdepodobný (20%-50%);

6. Veľmi pravdepodobný (50%-100%).

Odhadovaný vplyv na projekt môžeme tiež rozdeliť do štyroch kategórií: malý, stredný, vysoký (signifikantný) a ohrozujúci projekt.

Každé riziko (ohodnotené pravdepodobnosťou výskytu a impaktom) môže byť ohodnotené aj viacerými osobami (podstatné je, aby boli znalí veci). V tom prípade sa výsledné ohodnotenie vypočíta ako „priemer“ čiastkových ohodnotení.

Portfólio rizík

V rámci tejto aktivity sa najprv všetky identifikované riziká, v závislosti od ich odhadnutého pravdepodobnosti výskytu a impaktu, rozdelia do „zón rizika“ (viď aj Tab. 8.5), napr. do týchto troch:

1. nízky rizikový faktor;

2. stredný rizikový faktor;

3. vysoký rizikový faktor.

Tab. 8.5 Zóny rizika (1 – nízky rizikový faktor, 2 – stredný rizikový faktor, 3 – vysoký rizikový faktor).

211


I

M

P

A

K

T

4Ohrozujú

ci3 3 3 3

3Vysoký

2 2 3 3

2Stredný

1 2 2 3

1Nízky

1 1 2 2

1Nepravdepodob

ný

(0%-10%)

2Možný

(10%-20%)

3Pravdepodobn

ý

(20%-50%)

4Veľmi

pravdepodobný

(50%-100%)

Pravdepodobnosť výskytu rizika

Portfólio rizík bude potom obsahovať všetky riziká patriace do danej kategórie rozdelené do príslušných zón rizika.

Strategické riziká:

A1

Iná firma uvedie na trh konkurenčný produkt pred ukončením tohto projektu

A2 Projekt zvolil nevhodný prístup k riešeniu problému

Ešte je potrebné zdôrazniť, že jednotlivé riziká môžu byť vzájomne závislé, t.j. existujú medzi nimi závislosti, ktoré môžeme zapísať napr. takto:

212


A B – ak nastane riziko A, pravdepodobnosť výskytu rizika B narastie

213


Tab.8.6. Portfólio rizík pre kategóriu: strategické riziká.

Impa

kt

43 3 3 3

Ohrozujúci

3 2 2 3 3Vysoký

2 1 2 2 3Stredný

1 1 1 2 2Nízky

1 2 3 4

Možný

(0%-10%) (10%-20%) (20%-50%) (50%-100%)

Pravdepodobnosť výskytu rizika

Nepravdepodobný

Pravdepodobný

Veľmi pravdepodob

ný

A1

A2

Kontrola rizika

Celý proces začínajúci identifikovaním rizík by sa mal dať manažovať jednoduchým a efektívnym spôsobom. Proces manažmentu rizika zvyčajne obsahuje tieto kategórie aktivít:

Plánovanie (planning) protiopatrení pre jednotlivé identifikované riziká,

Priradenie zdrojov (resourcing) – identifikácia a priradenie ľudských a materiálnych zdrojov potrebných na realizáciu protiopatrení,

Monitoring a reportovanie (monitoring and reporting) – monitorovanie rizík (príp. možných zmien vyplývajúcich z rizík) a podávanie hlásení o realizovaných protiopatreniach. Sem môže patriť aj: kontrola vykonávania plánovaných protiopatrení, sledovanie varovných signálov vo vzťahu k identifikovaným rizikám, predikcia možných príležitostí, kontrola efektívnosti procesu manažmentu rizika vo všeobecnosti a pod.

214


Kontrola rizika (risk controlling) – aktivity týkajúce sa plánu monitorovania a podávania hlásení (monitoring and reporting plan). Zo strany manažéra projektu, resp. „majiteľa rizika“ (risk owner) sa očakávajú isté rozhodnutia a aktivity.

Plánovanie opatrení

V procese manažmentu rizika sa musí rozhodnúť, čo urobiť (aká akcia sa vykoná) ako odozvu na identifikované riziko. Potenciálne odozvy na identifikované riziká možno rozdeliť do niekoľkých kategórií. Napríklad metodológia PRINCE uvažuje päť typov odoziev na riziko:

Prevencia rizika (risk prevention) – realizácia aktivít, ktoré zabránia vzniku daného rizika v rámci projektu,

Redukcia rizika (risk reduction) – realizácia aktivít, ktoré znížia pravdepodobnosť nastania daného rizika alebo obmedzia vplyv rizika na projekt,

Transfér rizika (risk transference) – presun rizika na tretiu stranu (napr. prostredníctvom poistenia, outsourcing-u a pod.),

Akceptovanie rizika (risk acceptance) – tolerancia rizika v situáciách, keď (za rozumnú cenu!) nie je možné urobiť nič, čo sa týka redukcie rizika,

Odozva na možnú (náhodnú) udalosť (contingency) – realizácia plánovaných aktivít v prípade, že nastane dané riziko.

Priradenie zdrojov k riziku

Na plánovanie nadväzuje (a dopĺňa ju) priradenie zdrojov. Ku každému identifikovanému riziku je potrebné priradiť:

a) Majiteľa rizika (risk owner) so zodpovednosťou za monitorovanie rizík a plánovanie protiopatrení;

b) Protiopatrenie (counteracting action), ktoré bude realizované majiteľom rizika;

215


c) Určenie „identifikátorov včasného varovania“ (the early warning indicators), ktoré indikujú, že výrazne stúpa pravdepodobnosť nastania daného rizika.

Majiteľ rizika je člen projektového tímu, zodpovedný za aktivitu, s ktorou riziko súvisí, teda osoba, ktorá má najbližšie k danému riziku, má potrebné informácie a je schopná ho monitorovať a riadiť. Majiteľ rizika je navrhnutý manažérom projektu a je zodpovedný za návrh a implementáciu navrhovaných protiopatrení a monitoring.

V prípade, že realizácia navrhovaných opatrení na redukciu/elimináciu daného rizika, príp. protiopatrení, pri nastaní danej rizikovej situácie si vyžaduje dodatočné materiálne alebo finančné zdroje, rozhodne o nich manažér projektu.

Monitoring a reportovanie

Monitoring zahŕňa kontinuálne monitorovanie „indikátorov včasného varovania“ (early warning indicators). Zahŕňa však aj identifikáciu nových rizík, ktoré doteraz neboli identifikované v procese identifikácií rizík, alebo môžu vyplynúť aj z realizácie samotných protiopatrení. Ako bolo uvedené vyššie, každý majiteľ rizika zodpovedá za monitoring tých rizík, ktorých je majiteľom.

Každý majiteľ rizika je zodpovedný za prípravu správy (reportu), ktorá obsahuje informácie o:

zmene indikátorov včasného varovania;

stave implementácie navrhovaného protiopatrenia;

novo identifikovaných rizikách.

Na reportovanie sa môže použiť napr. formát uvedený v Tab. 8.7.

Tab. 8.7 Príklad tabuľky pre monitorovanie rizika.

Riziko č. A1 Názov rizika: Konkurenčný produkt uvedený na trh

Definícia rizika: Konkurenčný produkt ponúkajúci rovnaké alebo podobné služby bude vyvinutý a uvedený na trh skôr ako produkt vyvíjaný v tomto

216


projekte.

Kategória rizika: Strategické riziko Majiteľ rizika:

Manažér projektu

Pravdepodobnosť výskytu rizika: (1/2/3/4):

2 Impakt rizika (1/2/3/4): 2

Faktor rizika (1/2/3):

2

Indikátory včasného varovania:

Výsledky analýzy trhu, analýzy súčasných výskumných a komerčných projektov, biznis inteligencia, ...

Preventívne opatrenia:

Analýza súčasného stavu (state of the art analysis), analýza trhu, biznis inteligencia

Kedy (ako často) má byť realizované navrhované protiopatrenie:

Raz za rok počas doby trvania projektu

Preventívne protiopatrenia, ktoré ešte treba realizovať:

Benchmarking, analýza trhu

Kedy budú realizované: Po ukončení pilotných testov

Navrhované opatrenia v prípade nastania daného rizika:

Detailný benchmarking s konkurenčnými produktmi

Poznámky:

Kontrolné otázky

1. Čo je úlohou manažéra projektu?

2. Uveďte kritéria pre výber manažéra projektu a členov tímu projektu?217


3. Aké sú všeobecné pravidlá pre manažovanie projektov?

4. Ako by ste charakterizovali efektívneho, úspešného lídra a ako neúspešného manažéra?

5. Popíšte roly členov tímu.

6. Popíšte evolúciu tímu.

7. Ako by ste sa pripravili na vyjednávania?

8. Charakterizujte základné pravidlá manažmentu času.

9. Aké sú základné pravidlá manažovania konfliktov?

10. Ako efektívne viesť schôdzu? Na čo by ste sa zamerali pri prvej schôdzi projektu?

11. Diskutujte niektoré špecifiká ľudského usudzovania a rozhodovania, ktoré sú v rozpore s požiadavkou ich „nestrannosti“.

12. Čo obsahuje a na čo slúži popis balíka pracovných úloh?

13. Charakterizujte maticu zodpovedností

14. Popíšte proces manažmentu rizika

218


9. Štvrtá fáza: KontrolaMedzi tým, čo bolo a tým, čo bude,

rozprestiera sa veľká neznáma krajina - to čo je.

Tomáš Janovic

Ak sme projekt tak dokonale naplánovali, prečo je vlastne potrebné ho ešte riadiť, resp. kontrolovať jeho priebeh? Pretože:

ľudia robia chyby,

môžu sa prejavovať vonkajšie vplyvy,

môžu sa meniť požiadavky,

môže sa meniť konečný termín,

môže sa skrátiť rozpočet,

môže sa zmeniť priorita projektu.

V priebehu projektu sa môžu vyskytnúť nepredvídané udalosti. Skúsený manažér projektu dokáže identifikovať tieto udalosti v rannom štádiu a prijať korekčné opatrenia vedúce k tomu, aby projekt bol ukončený v stanovenom čase, v rámci plánovaného rozpočtu a podľa definovaných špecifikácií. Preto riadenie a kontrola projektu by mala zahŕňať tieto aktivity:

hodnotenie situácie,

analýza dôsledkov,

riešenie problémov,

riadenie zmeny.

Je potrebné rozlišovať medzi monitoringom (a prípravou správ o stave projektu – reporting) a samotnou kontrolou. Výsledkom kontroly by malo byť prijatie a realizácia opatrení nadväzujúce na to, čo správy o stave projektu (reporty) prezentujú – čiže je to manažérska aktivita, nie „papierovanie“ (Andersen, 1995). Účelom kontroly je rozhodnúť, či je potrebné prijať nejaké korekčné opatrenia (kým je ešte čas na prijatie takýchto opatrení).

219


220


9.1 Nástroje kontrolyČlovek musí mať niečo veľmi rád, ak to robí bez nádeje na peniaze, slávu,

alebo dokonca bez nádeje, že to urobí dobre.

Gilbert K. Chesterton

Existujú tri základné dôvody pre použitie nástrojov kontroly:

1. Monitorovať priebeh prác na projekte – prostredníctvom pravidelných správ o stave projektu (Project status report) - môžu to byť mesačné, 3-mesačné, resp. 6-mesačné správy.

2. Identifikovať odchýlky od stanoveného plánu – niekedy je výhodnejšie, prehľadnejšie uviesť v správe iba odchýlky od plánovaného priebehu.

3. Aplikovať korekčné opatrenia – ak sa priebeh projektu výrazne odchýli od plánovaného stavu, je potrebné realizovať korekčné opatrenia (napr. prostredníctvom re-alokácie zdrojov), ktoré by viedli k náprave smerom k plánovanému stavu.

Report o stave projektu by mal dať odpovede na nasledovné otázky (Young, 1996):

Ktoré práce boli ukončené za sledované obdobie?

Ktoré plánované aktivity neboli ukončené a prečo?

Aké opatrenia sa prijali ohľadom týchto neukončených aktivít?

Ktoré problémy zostali nevyriešené?

Čo je potrebné urobiť ohľadom týchto nevyriešených problémov?

Aké problémy sa očakávajú v nasledujúcom období?

Pre účely status reportu je vhodné mať spracovanú štandardnú šablónu (template). Samotný status report by mal merať pokrok vzhľadom k vopred definovaným míľnikom a mal by obsahovať zhruba tieto časti (Young, 1996):

stručné zhrnutie celkového pokroku (v porovnaní so status reportom za predchádzajúce obdobie),

221


zoznam míľnikom, ktoré mali byť dosiahnuté za hodnotené obdobie a ich aktuálny stav (dosiahnuté, mešká, ...),

opis opatrení na dosiahnutie meškajúcich míľnikov,

zoznam míľnikov, ktoré majú byť splnené v ďalšom období s uvedením dátumu plánovaného splnenia,

očakávaný termín ukončenia projektu na základe aktuálneho stavu s uvedením dôvodov, ak došlo k zmene v porovnaní s predchádzajúcim obdobím,

zmeny týkajúce sa monitorovaných (vrátane novovzniknutých) rizík a zmeny týkajúce sa termínov míľnikov,

zoznam otvorených problémov, ktoré si vyžadujú rozhodnutie.

Kontrola môže byť zameraná na tieto tri aspekty projektu:

plnenie termínov,

kontrola kvality,

využívanie zdrojov a čerpanie nákladov.

Jednotlivé stratégie kontroly sa odlišujú tým, na ktorý z týchto aspektov kladú dôraz.

Pre sledovanie nákladov sa používajú nasledovné charakteristiky (Dolanský, 1996):

Celkové náklady (CR) – celkové náklady odvodené na základe plánu projektu (pred začatím prác)

Predpokladané celkové náklady (PCN) – aké budú celkové náklady, ak berieme do úvahy doteraz vynaložené náklady + predpokladané ďalšie náklady.

Skutočné náklady za vykonanú prácu (SNVP) – množstvo doteraz minutých finančných prostriedkov.

Rozpočtové náklady na vykonanú prácu (RNVP) – množstvo peňazí, ktoré sa podľa plánu malo minúť na doteraz vykonanú prácu (vypočíta sa ako CR krát percento plnenia projektu)

222


Rozpočtové náklady na uplynulé obdobie (RNUO) – finančné prostriedky, ktoré sa podľa plánu mali minúť doteraz (vypočíta sa ako CR krát percento uplynulého času doteraz).

Z týchto charakteristík sa môžu počítať ďalšie charakteristiky:

Projektované náklady: CR × (SNVP/RNVP)

Index nadobudnutej hodnoty: RNVP / SNVP

Efektívnosť nákladov: (RNVP / CR) × (PCN / SNVP)

Projektované trvanie projektu: (uplynulý čas + čas do ukončenia projektu) / efektívnosť nákladov

Okrem kritérií týkajúcich sa času a nákladov, dôležitým ukazovateľom je kvalita (viď aj definícia projektu). Avšak, na rozdiel od času a nákladov, meranie kvality nie je také jednoduché. V každom prípade, kritéria kvality, ktoré sa definujú pre projekt musia byť merateľné. Základným pravidlom pri riadení je, že kvalita musí byť zabudovaná do celého procesu (na základe vypracovaného plánu kvality) a nie iba dodatočne naprávať chyby. Náprava chýb je zvyčajne niekoľkonásobne drahšia ako plán kontroly.

Plán kvality by mal stanoviť:

pracovné metódy a postupy,

normy kvality pre výstupné produkty,

normy pre sledovanie, hodnotenie a kontrolu,

kontrolné body projektu (míľniky),

účasť odberateľa.

9.2 Správa o aktuálnom stave projektuDeväť desatín múdrosti je byť múdry včas.

Cicero

223


Tieto správy by sa mali vypracovávať pravidelne (napr. za uplynulý mesiac, alebo za uplynulé tri mesiace, resp. šesť mesiacov) a podľa dohodnutej metodiky (používa sa vopred dohodnutý formulár pre tieto správy). Správy by mali zachytávať celkový postup prác v jednotlivých balíkoch pracovných úloh. Manažér projektu sa musí snažiť, aby tieto správy neprikrášľovali skutočnosť a popisovali skutočný stav. Inak sa to v konečnom dôsledku obráti proti nemu. Za dané obdobie, ktoré je predmetom správy (reporting period), sa na jednej strane uvedie, čo bolo urobené, aké ciele a výsledky dosiahnuté. Na druhej strane sa uvedie množstvo použitých zdrojov, príp. sa pre jednotlivé typy zdrojov (ľudské zdroje, financie) uvedie rozdiel „Plán – Skutočnosť“. Ak je odchýlka kladná, znamená to, že je možné re-alokovať zdroje na zaostávajúce balíky pracovných úloh, resp. jednotlivé úlohy. V prípade negatívnej odchýlky manažér by mal identifikovať dôvod zaostávania a navrhnúť korekčné opatrenia. Menej dôležité sú zaostávania, ktoré neležia na kritickej ceste. V opačnom prípade (t.j. ak zaostávajúca aktivita leží na kritickej ceste) je potrebné nájsť aj spôsob, ako re-alokovať zdroje z iných (nekritických) aktivít na zaostávajúci balík pracovných úloh, resp. úloh. Rýchlosť akcie samozrejme závisí aj od veľkosti odchýlky, väčšinou je definované určité tolerančné pásmo – napr. manažér projektu, resp. vrcholový manažment je informovaný o odchýlke, ak je väčšia ako 10%, resp. 20% pôvodne plánovanej hodnoty.

V niektorých prípadoch sa používa tzv. „hlásenie iba v prípade odchýlky“ (exception reporting) – nevýhodou tohto prístupu je, že ku komunikácii dôjde iba v prípade výskytu negatívnych javov (ak nastane problém), čo nie je príjemné pre komunikujúce strany (komunikácia prebieha stále v „negatívnom kontexte“). Je potrebné komunikovať a diskutovať aj o tom, čo sa podarilo urobiť a čo beží podľa plánu (a z toho sa poučiť pre budúcnosť). Úlohou manažéra projektu je aj zabezpečiť, aby tí, ktoré sú zodpovední za prípravu týchto správ o stave projektu aj videli, že to má zmysel (že to nie je len byrokratická záležitosť) a že po detekcii odchýlky od plánu nasleduje aj nápravné (korekčné) opatrenie a potom aj jeho vyhodnotenie (či bolo efektívne alebo nie).

Kontrola produktov zodpovedajúcich míľnikom projektu

Pre úspešnú a hladkú realizáciu projektu je dôležité, aby bol od začiatku presne a jasne definovaný proces kontroly „medziproduktov“ zodpovedajúcich napr. míľnikom projektu. Tieto medziprodukty sú často v papierovej podobe – ide o analýzy, správy, technickú dokumentáciu, prípadne sa jedná o programové vybavenie (napr. jednotlivé moduly

224


vyvíjaného systému). Postup priebežnej kontroly projektu (ktorý sa musí dohodnúť na začiatku projektu) by mal preto obsahovať aj odpoveď na otázky typu:

1. Ktoré dokumenty budú podliehať kontrole (a ktoré budú slúžiť iba pre vnútornú potrebu členov projektového tímu)?

2. Kto bude zodpovedný za vypracovanie týchto dokumentov a za ich predloženie členom kontrolného tímu?

3. Kde budú centrálne uložené tieto dokumenty (ich referenčná kópia)?

4. Ktoré osoby (členovia kontrolného tímu) dostanú k dispozícii tieto dokumenty a v akom termíne?

5. Aká bude formálna úprava týchto dokumentov (údaje uvedené na čelnej strane, spôsob číslovania dokumentov, označovanie verzií a pod.)?

Okrem správ o stave projektu, informácie o stave projektu je možné získať aj týmito spôsobmi:

pracovné stretnutia projektového tímu,

osobná prehliadka miesta projektu alebo demonštrácia vyvíjaného zariadenia, resp. programového vybavenia.

Pracovné stretnutia projektového tímu môžu sledovať niekoľko cieľov:

kontrola postupu prác, resp. informovať všetkých zúčastnených (aj ľudí z iných oddelení) o stave prác projektu, vyhodnotiť stav prác,

informovať o vzniknutých problémoch – cieľom týchto porád nemusí byť aj riešenie týchto problémov (aspoň nie v prípade väčších projektov, väčších projektových tímov),

vyhodnotenie a minimalizácia nákladov,

koordinácia projektu s ďalšími stranami,

špecifikácia postupu na nasledujúce obdobie, diskusia o alternatívnych možnostiach realizácie.

225


Ganttov diagram

Ako už bolo spomenuté pri fáze Plánovanie, Ganttov diagram umožňuje znázornenie stavu projektu názorným a ľahko pochopiteľným spôsobom. Horizontálna súradnica diagramu je čas, na vertikálnej súradnici sú uvedené jednotlivé aktivity projektu. Aktivita projektu je znázornená obdĺžnikom, ktorého ľavá strana je v bode plánovaného začiatku danej aktivity a pravá strana v bode plánovaného konca danej aktivity. Na Obr.9.3 je Ganttov diagram projektu „Príprava konferencie“.

V Ganttovom diagrame je možné znázorniť aj ďalšie skutočnosti – je možné znázorniť aj závislosti (relácia „bezprostredný predchodca“) medzi aktivitami, obdĺžniky zodpovedajúce aktivitám ležiacim na kritickej ceste môžu byť nejako vizuálne odlíšené (na Obr. 9.3 sú aktivity B, D, E, G, I, J, K ležiace na kritickej ceste označené šrafovaním), budú znázornené míľniky a pod.

Ganttov diagram sa dá použiť aj na znázornenie aktuálneho stavu projektu – aktuálny čas, ku ktorému sa vzťahuje správa je znázornený vertikálnou čiarou prechádzajúcou daným bodom časovej osi a obdĺžniky reprezentujúce už realizované aktivity sú vizuálne odlíšené tak, aby to zodpovedalo percentuálnemu splneniu danej aktivity. Na Obr. 9.4 je Ganttov diagram projektu „Príprava konferencie“ reprezentujúci stav na konci 14. týždňa. Z obrázku je zrejmé, že aktivity E, F meškajú a aktivita H sa realizuje v predstihu.

226


227


Obr. 9.3 Ganttov diagram projektu „plánovanie konferencie“.

228


Obr. 9.4 Ganttov diagram znázorňujúci stav projektu „Príprava konferencie“ na konci 14. týždňa.

9.3 Monitoring rizika Dnes ľudia vedia o všetkom, akú to má cenu, ale o ničom, akú to má hodnotu.

Oscar Wilde

Súčasťou pravidelnej kontroly je samozrejme aj monitoring a reportovanie o identifikovaných rizikách (viď sekcia Identifikácia rizika) - vrátane identifikácie nových rizík (podľa jednotlivých aktivít projektu realizovaných v hodnotenom období), ak nejaké v danom období vznikli. Každý majiteľ rizika je zodpovedný za prehodnotenie rizík, ktoré spadajú do jeho kompetencie.

Rovnako užitočné a zaujímavé je sledovať trendy – ako sa vyvíja pravdepodobnosť nastania jednotlivých rizík v čase, t.j. v porovnaní s predchádzajúcim obdobím monitorovania a hodnotenia rizík (t.j. v čase (t-1)). Zostavíme portfólio rizík podľa jednotlivých kategórií a rozlíšime (napr. farebne) tie, ktorých pravdepodobnosť nastania v porovnaní s predchádzajúcim obdobím:

a) narástla,

b) zostala na rovnakej úrovni,

c) klesla,

a k tomu ešte môžeme pridať:

d) novo identifikované riziká (pravdepodobnosť nastania týchto samozrejme nemôžeme porovnávať s predchádzajúcim obdobím, pretože v tom čase neexistovali).

Pre ilustráciu pozri Tab. 9.1 – pravdepodobnosť nastania rizík D1 a D4 v čase t v porovnávaní s predchádzajúcim obdobím (t-1) narástla, pravdepodobnosť nastania rizík D3 a D5 je bezo zmeny a pravdepodobnosť rizík D2 a D6 klesla (tieto prípady sú graficky odlíšené). Okrem týchto neboli identifikované žiadne nové riziká.

229


9.4 Hodnotenie zmeny a riešenie problémovZakaždým, keď sa ti nejaká teória zdá ako jediná možná,

je to príznak toho, že si nepochopil ani tú teóriu ani ten problém, ktorý mala vyriešiť.

Karl Popper

Ako už bolo spomenuté, zmenu (odchýlku oproti plánovanému stavu) nestačí len identifikovať, resp. konštatovať, ale je potrebné ju aj analyzovať a potom na ňu príslušne reagovať. Hodnotenie zmeny by malo zodpovedať tieto otázky:

Nakoľko daná zmena ovplyvní ostatné úlohy projektu?

Čo treba urobiť, aby bol daný problém vyriešený a projekt sa dostal späť do plánovaného stavu?

Prečo došlo k tejto zmene (odchýlke)?

Čo treba urobiť, aby sa to už neopakovalo?

Tab. 9.1 Portfólio rizík (kategória D: manažérske riziká) a porovnanie pravdepodobnosti ich nastania s predchádzajúcim obdobím hodnotenia.

Pravdepodobnosť nastania rizík: D1, D4 – nárast, D3, D5 – bezo zmeny, D2, D6 – pokles v porovnaní s predchádzajúcim obdobím hodnotenia)

4Ohrozujúci

3Vysoký

2Stredný

1Nízky

1 2 3 4

Nepravdepodobný Možný PravdepodobnýVeľmi

pravdepodobný

(0%-10%)(10%-20%) (20%-50%) (50%-100%)

Pravdepodobnosť nastania rizika

2 2 3

1 1 2 2

Impa

kt

3 3 3 3

2 2 3 3

1D5

D1D3

D6

D7

D2

D4

230


Podobne ako v medicíne aj tu platí, že čím skôr diagnostikujeme problémy, tým ľahšie sa dajú riešiť. Aj preto je dôležité organizovať pravidelné stretnutia a pravidelne vypracovávať správy o postupe prác.

Analýza dôsledkov

Po tom, ako boli diagnostikované zmeny, je potrebné analyzovať ich možné následky. V prvej fáze je potrebné získať potrebné informácie, analyzovať súčasný stav a v druhej fáze vyhodnotiť možné dôsledky odchýlky od plánovaného stavu. Do tejto činnosti by mali byť zapojení viacerí členovia projektového tímu, už aj preto, že akákoľvek zmena (odchýlka) môže mať vplyv na viaceré aspekty (úlohy) projektu.

Riešenie problémov

Samozrejme problémy pri realizácii projektu môžu byť rôzneho typu. Existuje však niekoľko generických typov riešení:

tvorivé riešenie,

použitie rezervy,

nasadenie väčšieho množstva prostriedkov,

posunutie termínu ukončenia,

zmena rozsahu projektu.

Tvorivé riešenie

Toto je ideálny prípad, ak sa vám podarí nájsť nejaké kreatívne riešenie daného problému (napr. navrhnúť a aplikovať novú technológiu, pri použití ktorej sa vám podarí, bez zvýšenia nákladov, dobehnúť zameškané, resp. zvýšiť kvalitu). Riešenie je totiž zamerané na trvalé odstránenie vzniknutého problému, nielen na krátkodobú záchranu. Toto takisto nemôže byť iba zodpovednosťou projektového manažéra, preto je stále dobré, ak má v tíme tvorivých ľudí.

231


Použitie rezervy

Ak máte určité rezervy (napr. pri riešení úlohy, ktorá neleží na kritickej ceste máte istú časovú rezervu), využite ich. Pamätajte však, že to nie je všeliek a že všetky rezervy sa raz vyčerpajú. V podstate by sa rezervy mali používať len v situáciách, ktoré nebolo možné identifikovať a predpokladať vo fáze plánovania. Všetky ostatné problémové situácie by mali byť zohľadnené pri plánovaní rizík a s tým súvisiacich opatrení.

Nasadenie väčšieho počtu prostriedkov

Väčší počet prostriedkov môže pomôcť v situáciách, ak neexistuje tvorivé riešenie problému. Zdroje je možno presunúť v rámci projektu, napr. presunúť pracovníkov z úlohy, ktorá neleží na kritickej ceste na úlohu ležiacu na kritickej ceste, ktorá je v sklze. Nerobte to však, ak by to malo ohroziť pôvodnú úlohu. Druhou možnosťou je prísun zdrojov „zvonku“, napr. najatie nových pracovníkov – pozor však, aby ste ešte viac času nestratili zacvičením nových pracovníkov. Tento spôsob samozrejme zvyšuje náklady, čiže sa používa vtedy, ak čas a kvalita sú dôležitejšie ako náklady.

Posunutie termínu ukončenia

Toto určite nie je tvorivé riešenie! Použite ho iba v prípade, ak predchádzajúce riešenia nie sú k dispozícii, resp. sú nedostatočné (a neutešujte sa tým, že je to pomerne častý spôsob riešenia v praxi). Ak ste to už nútený urobiť, urobte tak včas a informujte o tom, ako aj dôvodoch tohto rozhodnutia, všetkých zainteresovaných vrátane zadávateľa projektu, členov vrcholového manažmentu, sponzora projektu atď. (ktorí s tým musia súhlasiť).

Zmena rozsahu

Táto voľba znamená, že zmenšíte rozsah prác v projekte, čiže dodáte menej, ako sa pôvodne plánovalo, resp. v zníženej kvalite. To takisto nie je tvorivé riešenie, ale niekedy je lepšie dodať menej, ako zastaviť celý projekt. Aj toto riešenie si samozrejme vyžaduje vopred súhlas zadávateľa projektu, investora, resp. odberateľa.

232


Z uvedeného vyplýva určitý paradox: napriek tomu, že projekt je vlastne realizáciou zmeny, zmena je najväčším „nepriateľom“ manažéra projektu. Ako bolo naznačené, zmena sa môže týkať všetkých stránok projektu (samotného výsledného produktu projektu, plánu činností, rozpočtu, zloženia pracovného tímu). Významné sú najmä zmeny týkajúce sa cieľov projektov, úvodných podmienok, príp. zmeny prístupu k realizácii projektu. Vo všeobecnosti platí, že so zmenou úvodných podmienok (t.j. ciele projektu, rozsah, rozpočet, predmet dodávky, etapy projektu a termíny, riziká, rozdelenie úloh) musia súhlasiť tí, ktorí ich pôvodne schválili (t.j. napr. investor projektu). Títo „účastinári“ by samozrejme pred odsúhlasením zmeny mali mať jasnú predstavu o tom, čo je obsahom týchto zmien a aké to bude mať následky. Je zrejmé, že čím v neskoršom štádiu sa zmeny realizujú, tým drahšia bude ich realizácia. Pamätajte, že jedným z dôvodov neúspechu projektu môže byť skutočnosť, že sa príliš často menia úvodné podmienky.

Na záver je potrebné si položiť otázku: Ako zabrániť, aby sa táto problémová situácia neopakovala (t.j. aké je „Poučenie z krízového vývoja“)? Ak už sa totiž takéto problémy vyskytnú, je výhodnejšie vyhnúť sa vzájomnému obviňovaniu a radšej sa zamerať na to, aby sa podobné problémy v budúcnosti neopakovali. Je možné uviesť niekoľko typových otázok, nad ktorými je užitočné sa zamyslieť:

Ako sa robili odhady zdrojov? Nevyskytla sa tam nejaká systematická chyba? Nepreháňali ste to s optimizmom?

Ako bol zabezpečený výber ľudí do projektového tímu? Bola kvalita ľudí skutočne hlavným kritériom výberu?

Metóda riadenia kvality - bola kvalita zakomponovaná do celého procesu?

Systém riadenia projektu - zodpovedá spôsob riadenia projektu cieľom projektu a skladbe projektového tímu?

Organizačná kultúra - nie je problém ešte hlbší a nie je potrebná aj zmena kultúry organizácie?

Spôsob motivovania pracovníkov - možno ľudia v tíme sú kvalitní, ale neboli dostatočne motivovaní (a to sa nemyslí iba finančná motivácia).

Kontrolné otázky

1. Aké sú základné dôvody pre použitie nástrojov kontroly?

233


2. Charakterizujte nástroje kontroly.

3. Popíšte Ganttov diagram a spôsob jeho použitia.

4. Charakterizujte spôsob monitoringu rizika.

5. Čo by malo obsahovať hodnotenie zmeny?

234


10. Piata fáza: Ukončenie projektuAmerika bola objavená mnohokrát pred Kolumbom, ale vždy sa to podarilo ututlať.

Oscar Wilde

Všetky dobré veci raz skončia - aj váš obľúbený projekt. Tak ako bol projekt na začiatku systematicky naplánovaný a následne implementovaný, musí byť teraz aj nejakým spôsobom ukončený.

Kritéria ukončenia projektu

Ak boli ciele projektu správne definované, tak je jasné, či projekt skončil úspechom alebo nie. Pre niektoré typy projektov je však vhodné sa so zákazníkom (odberateľom), dohodnúť na kritériách ukončenia projektu, napr. (Young, 1996):

všetky aktivity projektu boli ukončené,

definované „dodané produkty“ (deliverables) boli ukončené a akceptované zákazníkom,

testovanie výsledného produktu, resp. služby bolo ukončené,

školiace programy (pre používateľov vyvinutého produkty, resp. služby) boli pripravené a dodané,

vyvinuté zariadenie, resp. softvér bolo inštalované a akceptované,

dokumentácia, manuály boli spracované,

školenie používateľov bolo ukončené,

a pod.

Celkovo ukončenie projektu môže typicky zahŕňať nasledovné činnosti:

zhodnotenie projektu z hľadiska cieľov a spôsobu realizácie a vypracovanie záverečnej správy,

odsúhlasenie/akceptácia výsledku klientom (pre koho bol výsledný produkt projektu určený),

zdokumentovanie projektu, 235

Piata fáza: Ukončenie projektu

vykonanie auditu (vyhodnotenie cieľov, aktivít a výsledkov projektu v porovnaní s plánom, termínmi, rozpočtom, kritériami kvality, špecifikáciou produktov a spokojnosťou zákazníka),

určenie ďalšieho vývoja a formulovanie poučenia z projektu.

Zhodnotenie projektu

Zhodnotenie musí prebehnúť objektívnym, podľa možností merateľným spôsobom. Zvyčajne sa toto hodnotenie robí na základe záverečnej správy (Final report) a samotná procedúra hodnotenia závisí od typu projektu a spôsobu financovania (či je financovaný organizáciou realizujúcou projekt alebo úplne či čiastočne treťou stranou – napr. Európskou komisiou, nadáciou a pod.). V závislosti od toho môže hodnotenie vykonať manažment danej organizácie (napr. aj na základe analýzy spokojnosti zákazníkov) alebo nezávislý panel expertov.

Určenie ďalšieho vývoja a formulovanie poučenia z projektu

Aj keď každý projekt (podľa definície) je jedinečný, zvyčajne po ukončení jedného projektu sa začne (možno s určitým časovým odstupom) s realizáciou ďalšieho projektu. Preto je dôležité, aby sme sa poučili z toho ukončeného projektu aj tým, že zdokumentujeme všetky problémy pri jeho realizácii, návrhy na zlepšenie, ktoré sa objavili počas projektu a pod. Takisto je potrebné formulovať závery, ktoré vyplynuli z riešenia týchto problémov, čo sme sa na nich naučili (lessons learned) a pod. Súčasťou poučenia by malo byť aj zhodnotenie predpokladov, ktoré sa ukázali ako nesprávne.

Uvedenie do prevádzky

V prípade, že sa jedná o projekt, ktorého cieľom je vývoj nového produktu, resp. služby, tak výsledkom predchádzajúcich etáp by mal byť hotový produkt alebo služba. V tejto záverečnej etape je potom potrebné uviesť ho do prevádzky, na trh, sprístupniť ho konečnému používateľovi. Hoci v etape plánovania (návrhu) a realizácie projektu by ste sa mali neustále presviedčať, či to, čo vyvíjate je skutočne to, čo zákazník/klient potrebuje (t.j. dôsledne používať prístup zameraný na potreby zákazníka - „user-centred“, resp. „user-driven approach“), až tu sa ukáže, či je tomu

236


skutočne tak. V tejto etape by sa takisto malo jednoznačne demonštrovať, že realizácia projektu znamená vlastne uskutočnenie zmeny. V prípade realizácie takýchto projektov nemôžete úplne zanedbať ani nasledujúcu časť – „Riadna prevádzka“. Táto etapa sa síce väčšinou už nepovažuje za súčasť projektu, ale nemalo by sa na ňu zabúdať ani z hľadiska projektu. Projekt sa odovzdaním úplne nekončí a nemožno ignorovať všetky chyby, nedostatky a návrhy na zlepšenie, ktoré sa objavia až po uvedení do prevádzky. Naopak, často sa stáva, že po určitej dobe sa objavia nové problémy, požiadavky, resp. príležitosti a celý cyklus sa znovu opakuje.

Tak ako ostatné fázy majú svoje ciele, cieľom fázy ukončenia projektu môže byť aj:

ukončiť kontrakty s dodávateľmi, výrobcami a inými partnermi,

ukončiť pracovné vzťahy s členmi projektového tímu,

zabezpečiť, aby všetky výsledky – výsledné produkty projektu boli schválené zákazníkom a správne inštalované,

vypracovať dokumentáciu projektu a produktov tak, aby bolo možné v budúcnosti ich v prípade meniť (napríklad robiť zmeny vo vyvinutom programovom module),

ukončiť všetky vonkajšie a vnútorné vzťahy.

Dôvody neúspechu projektu, pasce pri manažovaní projektu

V tejto časti sa ešte raz vrátime k niektorým dôvodom, resp. príčinám neúspešnosti projektov. Uvedieme niektoré všeobecné dôvody (Andersen 1995), podľa toho, v ktorej fáze sa môžu vyskytnúť:

1) Definovanie projektu

ciele projektu nie sú v súlade s poslaním a cieľmi organizácie,

nie je definovaná stratégia a základné princípy realizácie projektu (otázky zodpovednosti za jednotlivé aktivity, alokácie zdrojov potrebných pre realizáciu projektu, spôsob koordinácie a spolupráce jednotlivých organizačných jednotiek, použité metódy a nástroje projektového manažmentu a pod.),

237


nejasne definované ciele projektu, nerovnováha medzi jednotlivými aspektmi cieľov - technické verzus ne-technické zmeny (zmeny organizačných, manažérskych, sociálnych procesov, zmeny v oblasti ľudských zdrojov a pod.),

ciele (ambície týkajúce sa veľkosti očakávaných zmien), resp. rozsah projektu (project scope) nezodpovedajú dostupným zdrojom

2) Plánovanie

nedostatočná úroveň plánovania,

neadekvátny spôsob plánovania projektu (napr. spôsob plánovania potláča kreativitu účastníkov),

nesprávny odhad potrebných zdrojov (väčšinou príliš optimistický),3) Organizovanie

nesprávna organizačná štruktúra,

nedefinované alebo nesprávne priradené zodpovednosti,

neefektívna komunikácia a spolupráca partnerov a členov tímu,

zlé plánovanie zdrojov – nie sú dostupné, keď sú potrebné,

zlý spôsob manažmentu, 4) Kontrola

zvolený neadekvátny spôsob kontroly realizácie projektu (resp. spôsob kontroly nebol jasne dohodnutý pred začiatkom realizácie projektu),

neefektívna spolupráca medzi jednotlivými stranami – projektovým manažérom, členmi tímu, sponzorom, manažmentom organizácie, zákazníkom,

chýba efektívny mechanizmus pre návrh a realizáciu korekčných opatrení vyplývajúcich z kontroly,

5) Ukončenie

tu už je väčšinou neskoro, ale nemala by chýbať aktivita „Čo sme sa naučili na tomto projekte, kde sme urobili chybu a čo z toho vyplýva pre budúcnosť?“.

238


Zhodnotiť projekt – čo sme sa naučili?

Pri hodnotení realizácie projektu by sme si mali položiť nasledovný zoznam otázok:

1. Boli dosiahnuté ciele, očakávané výsledky projektu?

2. Boli dosiahnuté aj nejaké výsledky, ktoré ste neočakávali?

3. Boli správne identifikované potreby/požiadavky používateľov (users’ requirements)? Je potrebné zmeniť metodológiu identifikácie potrieb/požiadaviek do budúcnosti?

4. Boli správne identifikované prínosy (benefits) projektu?

5. Boli práce v projekte vykonané včas, v rámci plánovaného rozpočtu, podľa definovaných špecifikácií a v požadovanej kvalite?

6. Boli správne odhadnuté zdroje potrebné pre projekt? Bol pravidelne monitorovaný proces ich spotreby?

7. Bol efektívne realizovaný celý proces manažmentu rizika?

8. Boli správne identifikované „účastinári“ (stakeholders) projektu? Bol dobre manažovaný proces komunikácie a spolupráce s nimi?

9. Je zákazník spokojný s výsledkami projektu?

10. Fungoval projektový tím efektívne?

11. Aké poučenie vyplýva z tohto projektu? Čo sme sa naučili, aké sú lessons learned?

Samozrejme, výsledkom projektu by malo byť aj to, že ste sa naučili niečo nové. To čo ste sa naučili vďaka tomuto projektu môže mať rôzne formy. Môže sa týkať:

spôsobu definovania a dosahovania cieľov (ČO?),

celkového procesu implementácie projektu a jednotlivých aktivít projektu (AKO?),

spôsobu fungovania a výkonnosti projektového tímu a jeho jednotlivých členov,

239


samotnej organizácie (na akej úrovni je projektová kultúra vo vašej organizácii, aká je podpora manažmentu, administratívy, kolegov a pod.),

kvality ostatných partnerov projektu (ak projekt realizovalo viacero organizácií združených v konzorciu) – efektívnosť spolupráce a vzájomnej komunikácie, odborná úroveň partnerov,

spôsobu komunikácie a spolupráce s organizáciou, ktorá (ko-)financovala projekt (ak bol teda projekt úplne/čiastočne financovaný treťou stranou) – spôsob podávania žiadosti o grant, spôsob hodnotenia žiadostí o grant, spôsob spolupráce pri realizácii projektu (spôsob podávania finančných správ, spôsob priebežného hodnotenia projektu a pod.),

externého prostredia projektu – úroveň legislatívneho, sociálneho, ekonomického prostredia, v ktorom bol projekt realizovaný a ktoré malo vplyv na realizáciu projektu, úroveň spolupráce s externými organizáciami.

Z tohto hodnotenia a „lessons learned“ vám vyplynie, čo v budúcnosti robiť inak (čo sa týka plánovania aj realizácie projektu), s kým (na úrovni jednotlivcov aj organizácie) má zmysel spolupracovať v budúcnosti (teda, ak máte túto možnosť voľby) a pod.

10.1Zoznam otázok pri ukončení projektuNájsť pravdu pomocou logiky sa podarí len vtedy, keď už ste ju našli aj bez nej.


Nasleduje zoznam otázok, ktoré by ste si mali položiť pri rozhodovaní o ukončení projektu (či už sa jedná o ukončenie v plánovanom termíne alebo o predčasné, neúspešné ukončenie):

Je projekt ešte stále v súlade s poslaním a cieľmi organizácie?

Je užitočný?

Má projekt (ešte stále) podporu manažmentu a príslušných oddelení?

240


Má organizácia naďalej dostatok zdrojov (vrátane ľudských zdrojov) na ukončenie projektu?

Predstavuje projekt dostatočný pokrok (technologický, organizačný) v porovnaní s aktuálnym stavom, je ešte stále dostatočne inovatívny?

Môžu byť získané výsledky chránené patentom, autorským zákonom?

Odišli z projektového tímu kľúčoví ľudia?

Je jednoduchšie, príp. lacnejšie očakávaný produkt kúpiť alebo kontraktovať na jeho vývoj tretiu stranu?

Na záver projektu nezabudnite zvolať celý tím, vyhodnotiť celý priebeh projektu a formulovať závery a skúsenosti použiteľné aj pre ďalšie projekty. Celkom na záver nezabudnite usporiadať malú oslavu a oceniť jednotlivých členov tímu.

Kontrolné otázky

1. Čo je cieľom fázy ukončenia projektu?

2. Aké sú všeobecné dôvody neúspechu projektu?

3. Aké otázky by mali byť zodpovedané pri ukončení projektu?

241


11. Organizačné modely projektového manažmentu

Niektoré veci sú dokonalejšie, pokiaľ nie sú celkom dokonalé.


Táto kapitola už nepopisuje jednotlivé fázy projektu, ale zameriava sa na prostredie – organizačnú štruktúru, do ktorej je projekt zasadený. Pre realizáciu projektu je totiž veľmi dôležité, do akej organizačnej štruktúry je projekt začlenený (vplyv organizácie sa môže prejaviť v manažérskej štruktúre projektu, dostupných prostriedkoch, dekompozícii prác projektu a pod.). Stručne popíšeme niekoľko modelov organizácie projektu.

Ako už bolo spomenuté v kapitole 3.4, medzi „klasickým“ a projektovým manažmentom existuje niekoľko rozdielov:

1. klasický manažment – je daný potrebou udržiavať a rozvíjať už zavedené systémy, ktoré sú prostriedkom pre nepretržitú, kontinuálnu a opakujúcu sa tvorbu požadovaných výstupov.

2. projektový manažment – zabezpečenie realizácie jedinečných, neopakovateľných, časovo a zdrojovo limitovaných procesov, ktoré vedú k dosiahnutiu vopred stanovených cieľov.

V organizácii s hierarchickou organizačnou štruktúrou sú za vertikálnu organizáciu práce zodpovední funkcionálni, línioví manažéri. Projektoví manažéri sú zodpovední za horizontálnu organizáciu práce, ich hlavné úsilie je zamerané na komunikáciu a koordináciu aktivít horizontálne, často medzi „líniovými štruktúrami“ v rámci organizácie. „Klasický“ manažment je hierarchický, t.j. štruktúrovaný do jednotlivých úrovní:

vrcholový manažment – zodpovedný za stratégiu, politiku organizácie,

stredný manažment – plánovanie,

vedúci pracovných kolektívov, majstri - rozvrhovanie práce a zdrojov (scheduling),

pracovníci – zodpovední za vykonávanie operácií.

243

Organizačné modely projektového manažmentu

Úspešné ukončenie projektu si vyžaduje komunikáciu a spoluprácu projektového manažéra a líniových manažérov. Líniový manažér by mal byť zaangažovaný do projektu najmä vo fáze jeho definovania a plánovania, ale v ďalších etapách (implementácia) by si už mal udržiavať odstup od projektu, s výnimkou stanovenia priorít a riešenia konfliktov. V opačnom smere manažér projektu by mal výkonnému manažérovi v každom prípade v priebehu projektu poskytovať presné informácie o jeho priebehu (Status report a pod.). Keďže líniový a projektový manažér sú vlastne „rovnocenní“ čo sa týka pozície v organizácii, je potrebné, aby člen vyššieho manažmentu bol zaangažovaný ako sponzor projektu. Sponzor projektu na jednej strane poskytuje rady a usmernenie projektovému manažérovi, a na druhej strane „posmeľuje“ líniového manažéra, aby si plnil svoje záväzky k projektu. Zjednodušene môžeme povedať, že sponzor je skôr „zameraný na prínosy projektu“ (benefits focused) a manažér projektu zasa „zameraný na aktivity a dodanie plánovaných výsledkov“ (action and delivery focused). Kto z vyššieho manažmentu bude nominovaný ako sponzor projektu, závisí od priority projektu, celkového rozpočtu projektu a od toho, kto bude zákazníkom (klientom) daného projektu.

Rozdiel medzi líniovým a projektovým manažmentom spočíva aj v tom, že projektové tímy väčšinou združujú pracovníkov rôznych špecializácií s kvalifikáciami a zručnosťami potrebnými pre dosiahnutie projektových cieľov. Naviac, vo vnútri projektového tímu bývajú väčšinou potlačené vzťahy nadradenosti a podriadenosti pracovníkov, členovia tímu mávajú väčšie právomoci aj zodpovednosti (čo je podmienkou kreatívneho riešenia problémov). Z toho vyplýva, že bežné funkcionálne, líniové organizačné štruktúry, kde každý vrcholový líniový manažér riadi iba prácu v jemu podriadenom úseku, bývajú pre efektívne dosahovanie projektových cieľov nevhodné. Začlenenie projektového manažmentu do organizačnej štruktúry by malo byť také, aby organizačná štruktúra umožnila efektívne realizovať projektové procesy. Realizáciou projektov v organizácií sa mení dovtedajšia organizačná štruktúra spôsobom, ktorý umožňuje lepšie využívanie spoločných materiálových a ľudských zdrojov. Dochádza k prelínaniu vertikálnych a horizontálnych organizačných vzťahov a organizácia je nútená do svojho funkcionálneho (líniového) manažmentu zapojiť aj manažment projektový.

Jednotlivé modely organizácie projektov vlastne zodpovedajú stupňu „prerastania“ projektovej štruktúry do klasickej funkcionálnej organizačnej štruktúry (Dolanský, 1996):

1) Útvarový projektový manažment – typický pre:

etapu zavádzania projektového manažmentu,

244


malé projekty.

2) Maticový projektový manažment:

stredne veľké projekty,

paralelne bežiace projekty.

3) Čistý projektový manažment:

malý počet projektov,

rozsiahle projekty,

veľa špecialistov v organizácii.

4) Sieťový projektový manažment:

veľké množstvo paralelne bežiacich projektov.

11.1Útvarový projektový manažmentPokrok by mal znamenať, že meníme svet, aby sme sa priblížili k ideálu.

Namiesto toho neustále meníme ideály.


Tento model prakticky nekladie požiadavky na zmenu súčasnej organizačnej štruktúry. Je vhodný pre riadenie menších projektov, ktoré môžu byť realizované prevažne v jednom odbornom oddelení organizácie.

V rámci tohto usporiadania je projektový manažment realizovaný prostredníctvom pracovných porád pracovníkov, ktorí sa podieľajú na realizácii projektov. Tieto porady majú väčšinou koordinačný charakter. Pracovníci zotrvávajú na svojich stálych, líniových pozíciách, majú vysokú mieru autonómie a sú riadení svojimi líniovými manažérmi. Procesy plánovania, realizácie a kontroly projektových činností bývajú často zabezpečované líniovými manažérmi.

245


Vrcholový manažment organizácie

Stredný manažment útvar A

Stredný manažment útvar B

Stredný manažment útvar C

Stredný manažment útvar D

... ... ... ...

Riadenie líniovými manažérmi

Obr. 11.5 Útvarový projektový manažment.

246


11.2Maticový projektový manažmentOriginalita je dôležitá len pre ľudí, ktorí nijakú nemajú.


Model maticovej organizačnej štruktúry vzniká v prípade, ak existujúca funkcionálna líniová štruktúra organizácie je rozšírená o ďalšiu, napr. projektovú organizačnú štruktúru. Túto „vloženú“ organizačnú štruktúru tvoria manažéri projektu a členovia projektových tímov, ktorí sú zodpovední za riadenie jednotlivých projektov. Maticová organizácia projektu ponecháva pracovníkov pracujúcich na projekte na ich pôvodných oddeleniach. To umožňuje lepšiu integráciu projektu s cieľmi organizácie a takisto umožňuje, aby sa pri rozhodovaní viac zohľadňovalo hľadisko organizácie a nie iba hľadisko projektu.

Maticový projektový manažment rozdeľuje právomoci vydávať a realizovať rozhodnutia medzi líniových a projektových manažérov. Pre pracovníkov organizácie je však ťažšie pracovať v maticovej štruktúre, pretože majú dvoch vedúcich – vedúceho svojho oddelenia (líniového manažéra) a manažéra projektu. Táto štruktúra je vhodná v prípade, ak sa v organizácii realizuje niekoľko väčších projektov, ktoré vyžadujú spoločné disponibilné ľudské zdroje. Maticový projektový manažment kladie vysoké nároky na komunikačné a koordinačné schopnosti projektových aj líniových manažérov. V tomto modeli jednoznačné platí, že úspešný manažment projektu je silne závislý na dobrom každodennom vzťahu medzi manažérom projektu a líniovým manažérom. Miera tejto závislosti závisí aj od faktu, do akej miery (a či vôbec) projektový manažér kontroluje zdroje organizácie. Nezanedbateľný je z tohto pohľadu aj fakt, že pracovníci väčšinou uprednostňujú toho manažéra, ktorý určuje ich ohodnotenie (finančné aj iné).

Výhody maticovej organizačnej štruktúry:

permanentná konfrontácia cieľov projektu s cieľmi organizácie,

lepšie využitie existujúcich zdrojov organizácie,

možnosť využitia špecializovaných odborníkov, resp. špecializovaného technického vybavenia,

247


členovia projektových tímov majú pocit „domovskej“ istoty (majú svoje stále miesto v organizácii), a zároveň môžu mať pocit uznania (pracujú na jedinečnom projekte).

Nevýhody:

členovia projektového tímu majú dvoch nadriadených (projektového manažéra aj líniového manažéra), čo môže viesť ku konfliktom,

zložité vymedzovanie právomocí a zodpovedností,

komplikované rozhodovanie,

nevyváženosť pridelených právomocí a priorít realizovaným aktivitám vedie k konfliktom medzi horizontálnymi (projektovými) a vertikálnymi (líniovými) manažérmi.

Obr. 111.2 Maticový projektový manažment.

11.3Čisto projektový manažmentSkutočne veľké pravdy nemožno nikdy sfalšovať, môžu byť iba zabudnuté.

248



V tomto prípade sa celá organizačná štruktúra materskej organizácie vytvára výhradne pre projektové účely. V čisto projektovej organizačnej štruktúre sú jednotliví členovia projektového tímu po celú dobu trvania projektu úplne uvoľnení zo svojho „stáleho“ pracovného zaradenia. Títo pracovníci počas celej doby riešenia projektu podliehajú manažérovi projektu. Typickým prostredím, pre vznik takejto organizačnej štruktúry, sú konzultačné, kreatívne alebo softvérové spoločnosti.

Obr. 111.3 Čisto projektový manažment.

Výhody čisto projektového manažmentu:

jasne definované vzťahy nadriadenosti a podriadenosti,

jasné definovanie zodpovedností a právomocí, pracovníci nie sú zaťažení rutinnými úlohami v rámci organizácie,

dobré podmienky na osobný odborný rozvoj,

jasne definované rozhodovacie procesy.

Nevýhody:

249


neistota členov projektového tímu z dôvodu rizika straty pracovného miesta (projekt má konečné trvanie a po jeho ukončení sa projektový tím rozpustí),

pracovníci sa môžu postupne „odcudziť“ svojmu pôvodnému oddeleniu a stratiť s ním kontakt,

zvýšené požiadavky na flexibilnosť pracovníkov.

11.4Sieťový projektový manažmentNajlepší spôsob ako získať slobodu, je zaslúžiť si ju.

Jack Welch

Sieťový projektový manažment je charakteristický dynamickou organizačnou štruktúrou. Prevažná väčšina aktivít v organizácii sa realizuje na báze projektov. Využíva výhody maticovej a čisto projektovej organizačnej štruktúry. Sieťový projektový manažment je vytváraný vzťahmi medzi jednotlivými bežiacimi projektmi a kmeňovou organizáciou, ktorá je tvorená vrcholovým vedením organizácie a odbornými oddeleniami (ekonomické, personálne, obchodné a pod.). Tento model má vysoký stupeň flexibility, umožňujúci riešiť zložité projektové problémy v požadovanom čase, kvalite, v rámci požadovaných nákladov.

Nové úlohy projektovo zameraného manažmentu organizácie spočívajú v riadení siete súčasne bežiacich projektov, v riadení vzťahov medzi kmeňovou organizáciou a jednotlivými projektmi, v stanovení priorít projektov, alokácii dostupných zdrojov, komunikácii, motivácii a pod.

250


Obr. 111.4 Sieťový projektový manažment.

Kontrolné otázky

1. Charakterizujte rozdiely medzi „klasickým“ a projektovým manažmentom.

2. Porovnajte jednotlivé modely projektového manažmentu. Uveďte ich výhody a nevýhody.

251


12. Kritéria hodnotenia investíciíDobrý politik má mať schopnosť predvídať to, čo sa stane v budúcnosti,

a vysvetliť, prečo sa tak nestalo.

Winston Churchill

V tejto kapitole uvedieme niektoré kritéria pre výber a hodnotenie efektívnosti projektov. Tieto kritéria sa používajú napríklad vtedy, ak sa manažment organizácie má rozhodnúť pre jeden (alebo viacero) z množiny možných (investičných) projektov, ktoré sú k dispozícii. Z tohto pohľadu je investičné rozhodovanie na základe kritérií hodnotenia investícií dôležitou súčasťou projektového manažmentu. S princípmi investičného rozhodovania musia byť oboznámení nielen členovia vrcholového manažmentu organizácie, ktorí rozhodujú o výbere najlepších projektov, ale aj projektový manažér, ktorý by mal vedieť na základe akého kritéria bol daný projekt vybraný, a teda aj aké kritérium by mal po svojej implementácii optimalizovať.

12.1Efektívnosť investíciíBrať úroky znamená obchodovať s časom.

Čas je však niečo s čím môže hospodáriť Boh, nie však človek.

Konrad Paul Liessmann

Efektívnosť (e) je účinnosť prostriedkov vložených do nejakej činnosti hodnotená z hľadiska užitočného výsledku tejto činnosti.

e= užitočný výsledoknáklady činnosti

Činnosť je efektívna, ak e>1. Činnosť je z hľadiska efektívnosti neutrálna pri e=1 a neefektívna pri e<1.

Užitočným výsledkom môže byť napr. (podnikový) efekt (výsledok činnosti). Z ekonomického hľadiska možno efekt vyjadriť v peňažných jednotkách (EUR) a jeho obsahom môže byť zisk, prírastok zisku, úspora nákladov, výnosy apod. V tejto súvislosti hovoríme o ekonomickom

253

Kritéria hodnotenia investícií

účinku investičnej činnosti. Investície sa však môžu prejaviť aj sociálno-spoločenským účinkom, napríklad zmenou kvality životných alebo pracovných podmienok, charakteru práce, sociálnej starostlivosti a pod. Sociálno-spoločenský účinok však býva ťažko kvantifikovateľný. Je zrejmé, že aby sme správne určili efektívnosť všetkých investičných prostriedkov uvažovaných v danom projekte, musíme mať o nich dobrý prehľad.

Základné pravidlo o efektívnosti finančných nákladov investičných projektov hovorí: „Podnikať sa oplatí, ak výnosnosť investícii do projektu je vyššia ako úrok z peňazí uložených v banke.“

12.2Doba návratnosti investíciíČo nepríde v pravý čas, to nepríde nikdy.

Bjornstjerne Bjornson

Doba návratnosti investícií (pay-back period) je tradičným a dosť často používaným kritériom hodnotenia investícií. Pre výpočet doby návratnosti a možno využiť tento vzorec:

I=∑i=1

a

(Z i+Oi )

kde I – kapitálové náklady (t.j. prevádzkové náklady sa nezapočítavajú do tohto kritéria)

Zi – ročný zisk z investícií po zdanení v jednotlivých rokoch životnosti

Oi - ročné odpisy z investícií v jednotlivých rokoch životnosti

i - jednotlivé roky životnosti

a - doba návratnosti

Ako vyplýva už z názvu, toto kritérium udáva rýchlosť návratnosti investovaného kapitálu. Táto metóda môže byť použitá ako návod pre rozhodovanie v dvoch prípadoch:

254


a) Rozhodnutie typu „Prijať/Odmietnuť“ projekt, kde pravidlo rozhodnutia môže byť definované tak, že projekt bude zamietnutý, ak doba návratnosti investovaného kapitálu je dlhšia ako predurčený časový horizont (napr. dlhšia ako tri roky).

b) V druhom prípade môže táto metóda poskytnúť pravidlo na rozhodnutie v prípade porovnávania a rozhodovania medzi viacerými vzájomne sa vylučujúcimi projektmi. V takomto prípade najviac preferovaný je ten projekt, ktorý má najkratšiu dobu návratnosti vloženého kapitálu.

Výhodou tejto metódy je rýchlosť, jednoduchosť výpočtu, jednoduchá interpretácia, ako aj ľahké rozhodnutie v prípade rozhodovania medzi viacerými projektmi. V očiach investora je najmenej riskantný ten projekt, ktorý má čo najrýchlejšiu návratnosť počiatočných investícií, pretože jedna z najťažších úloh v rámci investičného odhadu je predpovedanie finančného toku v budúcnosti, kde sa chyba so zvyšujúcim časom zvyšuje.

Táto metóda má však aj svoje nevýhody a nedostatky:

1. nemožnosť vykazovať očakávané výnosy za celú dĺžku projektu, pretože si nevšíma toky financií za stanovenou hranicou návratnosti,

2. jednotlivé parametre nepredstavujú absolútne konštanty, čo znamená, že dosadením vhodných hodnôt môžeme očakávaný výsledok ovplyvniť, napr. umelo znížiť dobu návratnosti,

3. neberie do úvahy hodnotu rovnakého množstva peňazí v rôznych časových okamihoch (je to statické kritérium).

Z toho dôvodu, okrem prípadov veľmi malých investícií, by táto metóda nemala byť používaná ako hlavná metóda na rozhodnutie ale len ako informačná metóda poskytujúca informáciu o rýchlosti návratnosti finančných prostriedkov a mala by byť použitá len ako počiatočný pohľad na projekt.

12.3Rentabilita investícií (výnosnosť)Minulosť už nie je, aká bývala.

Gilbert K. Chesterton

255


Priemerná rentabilita (výnosnosť) investícií berie ako kritérium (priemerný ročný) zisk, ktorý investícia prináša. Dá sa vypočítať podľa nasledovného vzorca:

V=∑i=1

n

Z i

n . I

kde V – priemerná výnosnosť

Zi – ročný zisk z investícií po zdanení v jednotlivých rokoch životnosti

I - priemerná ročná hodnota investičného majetku v zostatkovej cene (niekedy sa však berie do úvahy obstarávacia cena)

i - jednotlivé roky životnosti

n - doba životnosti

Zvyčajne sa požaduje, aby výnosnosť daného projektu bola minimálne taká, aká je aktuálna výnosnosť firmy ako celku, resp. ako výnosnosť finančnej investície s rovnakým stupňom rizika (t.j. minimálne ako úrok zo (strednodobých) vkladov).

Výhodou tejto metódy je takisto jednoduchá interpretácia, ktorej rozumie každý manažér. Má však tú istú nevýhodu ako doba návratnosti - neberie do úvahy hodnotu rovnakého množstva peňazí v rôznych časových okamihoch (neberie do úvahy faktor času – časovú hodnotu peňazí ).

12.4Čistá súčasná hodnotaŽivot je cenina a je udržateľný len tak dlho,

pokiaľ má nejaký účel, ktorý ho zhodnocuje.

Zig Ziglar

Je to dynamická metóda vyhodnocovania efektívnosti investičných projektov, ktorá ako efekt z investície považuje peňažný príjem z investície,

256


ktorého základ tvoria očakávaný zisk po zdanení, odpisy a prípadne ostatné príjmy z daného projektu. Čistá súčasná hodnota (Net Present Value – NPV) je definovaná nasledovným vzorcom:

NPV =∑i=1

n Pi

(1+r )i −K

Kde NPV - čistá súčasná hodnotaPi - peňažné príjmy z investície v jednotlivých rokoch životnostir - úrokový koeficient (ročný úrok v %/100), resp. diskontná sadzban – počet rokov životnosti projektuK – kapitálový výdaj (tento vzorec predpokladá, že kapitálový výdaj sa uskutoční na počiatku investície okamžite)i - jednotlivé roky životnosti

Investícia je efektívna, ak NPV je kladné číslo (čiže diskontované peňažné príjmy prevyšujú kapitálový výdaj).

12.5Vnútorná výnosová mieraAk by som mal osem hodín na zoťatie stromu, šesť by som strávil brúsením sekery.

Abraham Lincoln

Vnútorná výnosová miera (Internal Rate of Return – IRR) je taká úroková sadzba (diskontná sadzba) r, pri ktorej čistá súčasná hodnota NPV je rovná nule, čiže

NPV =∑i=1

n Pi

(1+r )i −K=0

Investícia je efektívna, ak IRR je vyššia ako požadovaná minimálna výnosnosť investície. Požadovaná minimálna investícia sa odvodzuje od výnosnosti dosahovanej na kapitálovom trhu (napr. môžeme uvažovať úrokovú sadzbu pre strednodobé vklady), príp. od priemerných nákladov podnikového kapitálu.

257


12.6Analýza kritického boduMozog je aparát, pomocou ktorého si myslíme, že myslíme.

Julian Tuwim

„Bod zvratu“ (break-even) je bod (napr. množstvo predaných produktov), pri ktorom sú výrobné náklady rovné výnosom z predaja. Kritickému bodu na vodorovnej osi zodpovedá kritické množstvo produktov. Výrobné náklady pozostávajú z fixných a variabilných nákladov (variabilné náklady narastajú proporcionálne množstvu vyrábaných produktov).

B= FC−Vn

Kde B - bod zvratu F - fixné nákladyC - cena Vn – variabilné náklady

Projekt je efektívny, ak skutočný počet predaných produktov je vyšší ako kritické množstvo. Tento vzorec však nemožno aplikovať mechanicky, pretože výsledný ukazovateľ nebude objektívny (pred dosadením číselných hodnôt si treba overiť najmä opodstatnenosť fixných nákladov).

Kontrolné otázky

1. Charakterizujte a porovnajte jednotlivé kritéria hodnotenia investícií.

258


259


13. Projektový manažment medzinárodných vedecko-výskumných projektov

Nazvite svoj omyl skúsenosťou - a jeho tiaž bude hneď o polovicu ľahšia.


V tejto kapitole budú prezentované vlastné (praktické) skúsenosti jedného z autorov (T.S.). Nejedná sa o súvislý, ucelený text, skôr o fragmentárne poznatky, skúsenosti, závery založené na niekoľkoročných praktických skúsenostiach v tejto oblasti. Uvedené poznámky sa týkajú najmä medzinárodných vedecko-výskumných projektov, v ktorých má autor najväčšie skúsenosti. Žiaľ, jedná sa o oblasť, v ktorej Slovenská republika dlhodobo zaostáva a nevyužíva dostatočne existujúce finančné fondy na úrovni EÚ – napr. Rámcový program EÚ (v dobe ukončenia písania tejto knihy (september 2011), je to 7. Rámcový program (7RP) (7th Framework Programme – FP7), ale začína sa už pracovať na ďalšom, v poradí už ôsmom Rámcovom programe, ktorý sa asi bude volať HORIZON 2020), CIP (Competitiveness and Innovation Framework Programme) a pod.

Do určitej miery sa v prezentovaných odporúčaniach odráža aj subjektívny prístup autora k tejto problematike, jeho osobné skúsenosti - a preto nie sú čitateľovi predkladané ako zaručené, „objektívne“ pravdy ale skôr ako námet na zváženie.

13.1Východisková téza autoraSlušnosť žiada, aby sme si aspoň polovicu svojej duchaplnosti nechali pre seba.


Medzinárodné projekty (ak v nich chcete byť dlhodobo úspešní):

si vyžadujú dlhodobú prípravu v rámci organizácie – to znamená o. i. aj to, že medzi tým, keď začnete vynakladať prvé úsilie a tým, keď sa objavia prvé praktické výsledky (začne prvý projekt) uplynie „dosť dlhý“ čas (môže to byť až 1.5 - 2 roky, to však závisí od „zrelosti“ jednotlivcov a organizácie pre túto činnosť), a

261

Projektový manažment medzinárodných vedecko-výskumných projektov

predstavujú strategickú investíciu (čiže neočakávajte “zisk” v krátkom čase).

Preto:

by to malo byť rozhodnutie vrcholového manažmentu organizácie (z ktorého potom vyplynie dlhodobá, systematická podpora tejto činnosti),

je potrebné definovať stratégiu organizácie v tejto oblasti, a

obohatiť organizačnú kultúru o projektový prístup.

Stratégia pre medzinárodne projekty by sa mala odrážať aj v jednotlivých úrovniach plánovania organizácie:1. Strategické plánovanie (stanovenie dlhodobých cieľov):

poslanie a základné aktivity organizácie,

politika rozvoja ľudských zdrojov,

stratégia medzinárodnej spolupráce.

2. Strednodobé plánovanie:

pestovať vedomosti zručnosti pracovníkov v oblasti projektového manažmentu,

rozvíjať medzinárodné kontakty,

zaviesť projektový prístup a systém práce, a v rámci neho začať pripravovať jednotlivé projekty.

3. Krátkodobé plánovanie:

realizovať projekt – ale stále mat na pamäti strategické ciele (vyhľadávať príležitosti, budovať kredit, rozvíjať partnerstvá, atď.)

13.2Základné predpoklady úspechu v medzinárodných výskumných projektoch

Kto nerobí hlúposti, nie je taký múdry, ako sa nazdáva.


262


Samotné strategické plánovanie k úspechu nestačí, dôležité sú aj ďalšie faktory úspechu, napr.:

Medzinárodná spolupráca a projektový prístup musia byť dôležitou súčasťou organizačnej kultúry.

Podpora vrcholového manažmentu organizácie je nevyhnutná, keďže sa jedná o dlhodobé partnerstvá.

Medzinárodný projekt predstavuje tímovú aktivitu – a vybudovanie projektového tímu je strategická iniciatíva (z hľadiska nároku na čas a úsilie na to potrebné, ale aj možných prínosov v budúcnosti).

Mali by ste definovať, v čom ste jedineční (What is your unique selling point?) – prečo by si niekto mal vybrať za partnera práve vás?

Nezabúdajte, že sa jedná v podstate o „podnikateľskú/investičnú“ aktivitu – t.j. najprv je nutná vaša „počiatočná investícia“ (musíte investovať svoj čas, úsilie, ale aj peniaze) a až potom príde výsledok, ale aj ten je neistý (miera úspešnosti IT projektov v rámci 7RP sa pohybuje iba okolo 10%-15%).

Budujte kontakty s potenciálnymi zahraničnými (tí sú v tomto prípade nutnosťou) ale aj domácimi partnermi – investujte do networkingu.

Na to, aby vás zahraničný partner pozval do projektu, je potrebné preukázať kredibilitu svojho tímu. Ujasnite si teda, ako to viete preukázať – predchádzajúcimi projektmi, ich výsledkami, vlastnými produktmi, medzinárodným uznaním, resp. ocenením, kvalitnou publikačnou činnosťou, referenciami atď.. Takisto počas realizácie projektu vytrvalo budujte kredit svojho tímu – čo v tomto prípade znamená dodržiavanie sľubov a kvality odvedenej práce (napr. kvalita reportov v rámci projektu, vyvíjaného softvéru a pod.). Ak v projekte sklamete, pamätajte, že zlá správa sa stále šíri 7-krát rýchlejšie ako dobrá (v prípade využitia internetu vynásobte desiatimi).

Dobrí partneri – k úspechu projektu nestačí, ak vy budete jediný špičkový partner v konzorciu, musíte mať aj dobrých partnerov. Je to nutná podmienka (condition sine qua non), ale nie je tak jednoduché ju splniť. Dôvodov je viacero – aj keď ste dobrý, ba až „excelentný“ v slovenských podmienkach (merajúc napríklad počtom projektov „Centier excelencie“ financovaných zo Štrukturálnych fondov v SR ;-), neznamená to automaticky, že tí dobrí partneri zo zahraničia poznajú vás (ale keď už máte to „Centrum excelencie“ zo ŠF, tak by vás tie špičkové zahraničné pracoviska vo vašom odbore veru poznať mali!).

263


Na druhej strane, nie každý, koho poznáte v zahraničí, alebo na koho natrafíte na internete, musí byť dobrý, resp. dobrý aj ako partner vo V/V projekte EÚ. Čo teda funguje? Podľa názoru autora sú to najmä osobné referencie a overení partneri z predchádzajúcich projektov (jeden z ukazovateľov úspešnosti projektov je aj to, že dobrý projekt generuje nový projekt – ale tam si už každý bude vyberať iba tých partnerov, s ktorými mal v tom predchádzajúcom projekte dobré skúsenosti po odbornej aj osobnej stránke). O niečo menšiu relevanciu majú kontakty z rôznych konferencií, workshopov, rôznych „networking sessions“ a iných podujatí EÚ. Samozrejme závisí aj od typu inštitúcie, ktorú sa pokúšate získať za partnera:

o univerzity – tie sú väčšinou otvorené na spoluprácu, ale aj tu rozhoduje kvalita (the quality speaks), problém je dostať sa k tým špičkovým (ktoré sú špičkové aj vďaka tomu, že si za svojich partnerov vyberajú iné špičkové inštitúcie),

o veľké firmy – môžu byť podozrievavé k „neznámym inštitúciám“, majú svoje interné procedúry pre schvaľovanie účasti v projektoch, dôležité slovo majú vyššie postavení manažéri, právne oddelenie, vnútropodnikové politiky, postupy a praktiky,

o malé a stredné firmy (MSP) – pre nich takýto projekt predstavuje väčšie riziko, ako pre veľkú organizáciu, často dvaja-traja ľudia robia všetko, veľa vecí je založených na dôvere a osobnom kontakte,

o inštitúcie aplikovaného výskumu (dobrým príkladom sú Fraunhofer inštitúty) a think-tanky – doterajšie skúsenosti autora s touto skupinou inštitúcií ako partnerov v EÚ projektoch sú iba dobré,

o mimovládne organizácie (non-governmental organisations (NGOs)) – ak prežili už dlhšiu dobu, tak sú zvyčajne dobrí experti v svojej oblasti činnosti,

o organizácie verejnej správy – máloktoré z nich majú skúsenosti s V/V projektmi EÚ (tu doba prežitia nie je ukazovateľom kvality).

Tých predpokladov je teda viacero, ale to základné je jedno – ľudia. Kvalita ľudí a tímu, ktorý dokážete vybudovať rozhoduje. Okrem toho, že to znie triviálne, je to aj pravdivé tvrdenie (a zjavne nie iba v tejto oblasti). Autorova stále platná osobná skúsenosť v medzinárodných projektoch sformulovaná do slov je: „Nech je ten projekt o hocičom, nakoniec (at the end of the day) je to o ľuďoch“.

264


13.3 Predtým ako začnete písať projekt (žiadosť o grant)

Dávať rady je vždy chybou, ale ak dáš radu dobrú, nikdy ti to neodpustia.

Oscar Wilde

Nasledujúce body v kocke sumarizujú, čo by ste mali/mohli urobiť v etape prípravy na písanie návrhu projektu (project proposal):

Oboznámte sa so všeobecnými cieľmi programu, resp. organizácie, ktorá poskytuje granty (t.j. napr. s cieľmi 7RP EÚ).

Prečítajte si základné informačné materiály o danom programe (pre 7RP Príručka navrhovateľa, Pracovný program, Výzva na podávanie projektov, Manuál pre evaluátorov, formuláre na písanie žiadosti o grant a pod.).

Zvoľte si tému, ktorá zodpovedá prioritám programu ale aj poslaniu vašej organizácie.

Prediskutujte myšlienku projektu s kľúčovými jednotlivcami organizácie na pracovisku.

Zvolajte (budúci) projektový tím a urobte brainstorming zameraný na základné ciele a inovačne aspekty projektu, jednotlivé aktivity projektu a pod.

Zo schôdze urobte prvý zápis a pošlite ho zúčastneným na pripomienkovanie.

ITERUJTE (úprava návrhu, poslať zainteresovaným, vyžiadať si pripomienky atď.).

Zaistite si podporu vrcholového manažmentu organizácie.

Od začiatku si ujasnite plán využitie výsledkov (Exploitation plan).

Pamätajte na zabezpečenie budúcich práv duševného vlastníctva.

Nájdite si dobrých partnerov a takých, ktorí sú kvalifikovaní pre daný projekt.

265


Konzorcium partnerov musí byť vybalansované (z hľadiska odborného profilu, zručností, geografického pokrytia a pod.) a musí odzrkadľovať ciele projektu.

Nájdite si partnerov včas a zapojte ich do prípravy projektu - nepoložte im hotový projekt na stôl – nebudú si to vážiť a nebude to „ICH“ projekt.

Odporúčanie: Kľúčoví ľudia musia byť zapojení do prípravy projektu od samotného začiatku, aby boli zaangažovaní aj psychologicky (aby mali „commitment“).

13.4Osobná a inštitucionálna sebareflexia pred začatím prác na projekte

Skutočná ignorancia nie je absencia vedomostí, ale odmietnutie ich získať.

Karl Popper

Pokúste si pravdivo zodpovedať na nižšie uvedené (a podobné) otázky:

Je projekt dôležitý pre vašu organizáciu?

Je dostatočne inovatívny?

Je v súlade s poslaním a cieľmi organizácie?

Máte podporu vrcholového manažmentu organizácie?

Máte dostatočné (ľudské, finančné a iné) zdroje v organizácii?

Nehrozí, že kľúčoví členovia tímu ešte pred začatím projektu alebo v jeho priebehu odídu?

Nie je to iba vaša osobná iniciatíva? Bude mať kto projekt implementovať, alebo zostanete sám s „nechceným dieťaťom“?

Ste pripravení na súťaž (a potom na spoluprácu) na európskej scéne? (7RP je program „spolupráce“, nie „pomoci“!)

Máte dostatočné skúsenosti s manažmentom medzinárodných projektov?

266


Máte distribuované portfólio aktivít? Nie ste kriticky závislí len na schválení tohto jediného projektu?

Máte jasnú predstavu o aplikácii očakávaných výsledkom (alebo máte záujem iba o peniaze z grantu, ktorými chcete sanovať súčasný stav)?

13.5Čo ešte budete potrebovať?Vyhýbajte sa ľuďom, ktorí znevažujú vaše sny. Malí ľudia to robia vždy,

ale skutočne veľkí ľudia vo vás vyvolajú pocit, že aj vy sa dokážete stáť veľkými.

Mark Twain

Je potrebné zvážiť zdroje (finančné, ľudské, časové atď.), ktoré máte k dispozícii:

Zdroje pre spolufinancovanie projektu (vo väčšine prípadov sa vyžaduje spolufinancovanie zo strany prijímateľa grantu).

Zdroje pre manažment projektu (nezabudnite na to v rozpočte projektu).

Skúseného koordinátora projektu (odborníka a entuziasta) s medzinárodnými skúsenosťami ako aj znalosťami a skúsenosťami projektového manažmentu.

Motivovaných partnerov (iba peniaze na motiváciu nestačia – tí lepší si ich vedia zarobiť aj inak).

Znalosti inter-kulturálneho manažmentu a schopnosť efektívne vyjednávať (s partnermi aj s Európskou komisiou.

Členov tímu, ktorí sú: odborne zdatní, jazykovo zdatní a sú to „tímoví hráči“ (pre nekomunikatívnych, nespolupracujúcich géniov nájdite radšej iné uplatnenie).

Okrem toho, musíte brať do úvahy aj ďalšie faktory:

„Ľudská stránka projektu“ - „chemické reakcie“ medzi jednotlivými členmi (medzinárodného) konzorcia hrajú dôležitú úlohu.

Je potrebné budovať dôveru medzi partnermi (inak napr. dohoda o autorských právach sa stane nočnou morou).

267


Pomerne zložitá štruktúra prijímania rozhodnutí a riešenia prípadných konfliktov.

A ešte sa budete musieť vyzbrojiť istou dávkou trpezlivosti (napr. s bruselskou byrokraciou) - čo väčšinou nemáte zohľadnené v rozpočte.

13.6Všeobecné rady pre písanie projektuTrvá to dvadsať rokov, kým si vybudujete svoju reputáciu a päť minút, kým si ju

zničíte.

Keď sa nad tím zamyslíte, budete veci robiť inak.

Warren Buffet

Od prípravy prechádzate k akcii, čiže nasleduje ďalšia séria rád pre písanie samotného projektu:

Definujte problém, na riešenie ktorého bude projekt zameraný – samozrejme ten musí jednoznačne zodpovedať priorite výzvy na podávanie projektov, v rámci ktorej bude projekt podaný.

Jasne definujte, čo bude výstupom, výsledkom projektu.

Pri formulácii projektu použite „používateľsky zameraný prístup“ (user-driven approach). V niektorých prípadoch je vhodné ilustrovať spôsob použitia výsledku projektu (napr. softvéru, ktorý sa má vyvinúť) na nejakom vzorovom príklade (vo vzorovej situácii) formou „používateľského scenára (usage scenario) – je to vlastne príbeh (scenár), ktorý popisuje spôsob použitia daného systému v nejakej konkrétnej situácii.

Jasne a jednoznačne popíšte v čom spočíva inovatívnosť projektu, t.j. pokrok v porovnaní s aktuálnym stavom v danej oblasti (najlepšie v jednotlivých bodoch/odrážkach) na európskej úrovni.

Definujte dopad projektu – ekonomický, sociálny (ako projekt prispeje k riešeniu sociálnych problémov), technologický a pod.

Popíšte, ako sa budú tieto výsledky využívať v praxi a aký je váš plán diseminácie (rozširovania) výsledkov projektu (tento plán by mal obsahovať definíciu cieľových skupín, použité komunikačné kanály

268


a nástroje, typy diseminačných aktivít, kvantitatívne indikátory, popis systému monitorovania a hodnotenia výsledkov a pod.).

Definujte „európsku pridanú hodnotu“ (European added value) – má váš problém európsku dimenziu, vyžaduje si integráciu zdrojov, predstavuje „kritickú masu“ (critical mass), dopĺňajú sa navzájom partneri, čo sa týka ich expertíz, prínosov pre projekt?

Návrh projektu musí demonštrovať vaše odborné znalosti problematiky ale aj kompetenciu manažovať takýto projekt.

Jasne popíšte štruktúru manažmentu v rámci projektu, rozdelenie právomocí, ako sa budú prijímať rozhodnutia, riešiť konflikty a pod.,

Musia byť jasne popísané roly a úlohy všetkých partnerov, každý partner musí demonštrovať expertízu v oblasti, za ktorú je v rámci projektu zodpovedný.

Píšte a vyjadrujte sa stručne, jasne, konkrétne, logicky a tak, aby to bolo ľahko čitateľné („intelektuálne zápasy“ sa nevyhrávajú množstvom slov, ale ich kvalitou a presvedčivosťou),

Štruktúrujte dokument, na zoznamy používajte odrážky.

Používajte krátke odstavce.

Dôležité časti graficky zdôraznite (zvýraznenie, kurzíva a pod.). Ak sa to hodí, použite ilustračný obrázok.

Používajte ľahko čitateľný typ písma, nie príliš malé písmená (inak iba rozčúlite hodnotiteľov, ktorým oči už možno tak dobre neslúžia).

Výsledkom musí byť aj vizuálne, graficky príťažlivý dokument.

Po napísaní to dajte prečítať, posúdiť kolegom, ktorí neboli zapojení do písania projektu (sú teda „nad vecou“).

Načúvajte pripomienkam iných.

13.7Rozpočet projektu a finančný manažmentAk si dávame sľub, dávame si sami so sebou schôdzku v budúcnosti.


269


Obsahová náplň projektu je dôležitá, ale až spolu s rozpočtom dáva celkový obraz:

Vo finančnej príručke si naštudujte zásady platné pre zostavovanie rozpočtu.

Medzi aktivitami projektu a položkami rozpočtu musí byť „jedno-jednoznačné zobrazenie“, t.j. to, čo nie je v aktivitách, nemôže byť v rozpočte a každá aktivita projektu sa musí niekde odrážať v rozpočte.

Rozpočet musí byť realistický – ani nadhodnotený ani podhodnotený. Osobitnú kapitolu predstavujú mzdové náklady (kde je ľahké podľahnúť presvedčeniu „však si zaslúžim aj viac“ – len, aby ste nezostali s týmto presvedčením sám ;-), v prípade verejných inštitúcií musia byť dodržané platné vyhlášky týkajúce sa odmeňovania. Jednou z možností je použiť metódu príležitostných nákladov (opportunity costs).

Pamätajte v rozpočte aj na výdaje na administratívny a finančný manažment projektu.

Zvoľte si vhodný model réžie (zvyčajne je ich viacero, pre rôzne typy organizácií).

Po podpísaní si kontrakt podrobne preštudujte. Čítajte aj texty, poznámky písané malými písmenami (Angličania dobre vedia, prečo majú porekadlo: „Devil is in the small letters“).

Pamätajte na to, že grant bude spravidla prichádzať v splátkach – napr. na začiatku preddavok a ďalšie splátky až po schválení jednotlivých priebežných kontrolných správ (Progress reports). Poslednú splátku dostanete až po schválení záverečnej správy (Final report), ale vyúčtovať musíte celý grant už pred tým.

Dokumentujte všetky výdavky.

270


13.8Projektový tím Nečakaj nič od človeka, ak nepracuje pre večnosť, ale len pre vlastný život.


V medzinárodných vedecko-výskumných projektoch (autori majú skúsenosti najmä v IT projektoch) konzorcium pozostáva z niekoľkých organizácií (rôzneho typu – univerzity, malé a stredné podniky, veľké firmy, výskumné organizácie, think-tanky, mimovládne, neziskové organizácie, organizácie verejnej správy) z rôznych krajín, pričom na partnerov projektu sú kladené vysoké požiadavky z hľadiska kreativity a inovatívnosti. V rámci týchto projektov dospeli autori k tejto klasifikácii úloh členov projektového tímu:

1. Koordinátor (coordinator) – manažér projektu (na úrovni organizácie/partnera, resp. celého konzorcia), zodpovedný za plánovanie, organizovanie, kontrolu práce; finančný manažment; komunikáciu s partnermi/koordinátorom projektu,

2. „Nositeľ vízie“ (vision owner) – ten, ktorý má celkovú predstavu o projekte, jeho výsledkoch a výstupoch projektu (t.j. vie odpoveď na otázku “Čo?”),

3. Hlavný (softvérový) architekt (chief architect) – zodpovedný za návrh architektúry softvéru (pozná odpoveď na otázku “Ako?”),

4. Generátor nápadov (idea generator) – človek-generátor nápadov ako by sa daný problém dal vyriešiť,

5. „Kritický mysliteľ“ (critical thinker) – vyniká v analýze návrhov, hodnotení nápadov (napr. „generátora nápadov“), poskytuje spätnú väzbu, poskytuje konštruktívnu kritiku,

6. „Včela robotnica“ (doer/finisher) – ten, ktorý to aj urobí, dotiahne nápady do realizačného konca (v IT projektoch sú to väčšinou programátori/kóderi),

7. „stmelovač kolektívu“ (social glue) – stmeľuje kolektív, vie dobre počúvať, má dobré komunikačné schopnosti,

8. plus ďalšie „podporné“ úlohy, ako napr. „cestovateľ“ (ak je tých zahraničných mítingov príliš veľa, zíde sa aj takýto člen), (lokálny) finančný manažér (nie všetky finančné problémy sa dajú delegovať na

271


administratívu organizácie, musí to byť človek, ktorý rozumie aj odbornej stránke projektu) atď.

Z hľadiska tejto klasifikácie môže jeden člen tímu hrať viacero úloh.

272


13.9Hodnotenie návrhov projektovAkonáhle nás hlupák pochváli, už sa nám nezdá taký hlúpy.


Táto fáza (Evaluation of project proposals) sa síce priamo netýka autorov projektu (odohráva sa bez ich účasti, nemôžu ju priamo ovplyvniť), ale snáď bude aj pre nich užitočné, ak budú mať aspoň základnú predstavu, ako tento proces prebieha. Uvedieme popis procesu hodnotenia projektov v skrátenej podobe.

Predtým však uvedieme, podľa akých kritérií sa projekty hodnotia. Pre ilustráciu uvedieme kritéria hodnotenia pre projekty typu STREP. V 7RP sa používajú tri základné kritéria:

1. Vedecká a/alebo technologická excelentnosť, relevantnosť k téme výzvy Adresuje projekt jednoznačne tú prioritu výzvy, v rámci ktorej bol

podaný (je relevantný)? Je základný princíp (koncept) projektu jasný a logický? Sú ciele projektu jasne definované a sú na patričnej

vedeckej/technologickej úrovni? Predstavuje projekt jednoznačný a jasne definovaný progres

v porovnaní s aktuálnym stavom poznania v danej oblasti? Je použitý prístup (metodológia) k riešeniu problému adekvátny

a efektívny? Je pracovný plán (Work plan), čiže dekompozícia na balíky

pracovných úloh a úlohy, logický, zaručujúci dosiahnutie definovaných cieľov efektívnym spôsobom?

2. Kvalita a efektívnosť implementácie projektu a manažmentu Primeranosť manažérskej štruktúry a procedúr (koordinácie,

komunikácie, riešenia konfliktov a pod.). Kvalita a relevantná skúsenosť jednotlivých partnerov, členov

konzorcia. Kvalita konzorcia ako celku – vyváženosť konzorcia,

komplementarita skúseností a znalostí, schopnosť/operačná kapacita realizovať daný projekt dosiahnuť definované výsledky.

Primeranosť a odôvodnenie alokovaných zdrojov (rozpočet, technické zariadenie, ľudské zdroje) – zodpovedajú tieto zdroje (kvalita aj kvantita) aktivitám, ktoré sa majú realizovať v projekte?

273


3. Potenciálny vplyv (impakt) projektu prostredníctvom vývoja, diseminácie a využitia výsledkov Prispeje projekt k očakávanému vplyvu (impaktu), ktorý je

definovaný v Pracovnom programe pre danú oblasť/prioritu? Primeranosť a kvalita aktivít v oblasti rozširovania (diseminácia)

a využitia (exploitation) výsledkov projektu, manažmentu práv duševného vlastníctva.

Každé toto kritérium sa hodnotí známkou od 0 do 5, pričom interpretácia jednotlivých známok je nasledovná: 0 – projekt neadresuje dané kritérium, resp. v návrhu projektu chýbajú potrebné informácie pre hodnotenie tohto kritéria, 1 (slabé) – kritérium je adresované nedostatočným spôsobom, resp. projekt má závažné nedostatky z hľadiska tohto kritéria; 2 (priemerné) – projekt všeobecne adresuje dané kritérium, pričom sú tam pomerne závažné nedostatky; 3 (dobré) – projekt adresuje dané kritérium dobre, ale vylepšenia sú stále potrebné; 4 (veľmi dobré) – projekt dobre adresuje dané kritérium, ale isté menšie vylepšenia sú stále možné; 5 (výborné) – projekt úspešne adresuje všetky relevantné aspekty daného kritéria, ak existujú isté nedostatky, tak sú zanedbateľné.

Pre každé z tých troch kritérií je definovaná minimálna známka hodnotenia - prah (threshold), ktorý projekt musí dosiahnuť – pre všetky kritéria je to hodnota 3. Okrem toho je definovaný prah pre celkové skóre projektu (dané súčtom bodov za jednotlivé kritéria) – minimálny počet bodov je 10, čo je viac ako suma minimálne požadovaných bodov za tie tri kritéria.

Proces evaluácie projektov prebieha približne nasledovne: pracovníci príslušného oddelenia (Unit) Európskej komisie (EK), ktoré má na starosti danú odbornú oblasť, vyberú expertov – evaluátorov z tých, ktorí sú registrovaní v databáze expertov (pre 7. Rámcový program je táto databáza expertov na adrese57) podľa ich odborného profilu (musia mať potrebné odborné znalosti a skúsenosti). Často to však funguje tak, že si vyberajú tých osvedčených, s ktorými majú dobré osobné skúsenosti. Dbá sa pri tom aj na to, aby bolo zaručená rovnováha medzi účasťou odborníkov z praxe a z akademických inštitúcií, ale aj medzi účasťou žien a mužov. Takisto zaručuje čo najširšie geografické pokrytie spolu s pravidelnou rotáciou expertov (každoročne by sa mala vymeniť/aktualizovať približne štvrtina expertov).

Dbá sa pritom prísne na konflikt záujmov – expert samozrejme nemôže hodnotiť projekty, na príprave ktorých sa osobne podieľal, ktoré podala inštitúcia, s ktorou má pracovný vzťah alebo iná osoba/inštitúcia, ku ktorej má osobný alebo pracovný vzťah.

57 https://cordis.europa.eu/emmfp7/ 274


Každý návrh projekt hodnotia viacerí evaluátori (projekty typu STREP, CA, SA hodnotia najmenej traja evaluátori, projekty typu IP, NoE najmenej piati). Najprv evaluátori daného projektu individuálne hodnotia návrh projektu (bez toho, aby vedeli, kto sú ďalší evaluátori toho projektu) a vyplnia formulár pre individuálne hodnotenie projektu (Individual Evaluation Report). Po ukončení tohto „individuálneho hodnotenia“, pracovník EK zvolá tzv. „consensus meeting“, ktorý aj moderuje. Cieľom tohto stretnutia je dosiahnuť konsenzus, t.j. hodnotenie projektu, s ktorým všetci evaluátori súhlasia. U projektov typu IP a NoE sa v prípade projektov, ktoré budú pozvané na „vypočutie“ (hearing), experti dohodnú aj na zozname otázok, ktoré budú položené konzorciu za účelom dodatočného vysvetlenia niektorých otázok predloženého projektu. Potom sa vyhotoví tzv. „sumárny hodnotiaci report“ (Evaluation Summary Report), ktorý je po skončení etapy hodnotenia projektov zaslaný koordinátorovi projektu. Po ukončení hodnotenia všetkých podaných projektov sa ešte uskutoční panelová diskusia (Panel discussion), ktorej sa zúčastnia všetci evaluátori a zástupcovia EK – avšak z tejto plenárnej diskusie sú vylúčení tí evaluátori, ktorí mali konflikt záujmov u niektorého projektu. O každom projekte sa uvedie stručná informácia a potom nasleduje diskusia, ktorej cieľom je dosiahnuť spoločný záver ohľadom všetkých hodnotených projektoch, ale aj zaručiť konzistentnosť hodnotenia.

Na základe tohto hodnotenia sa potom projekty v každej priorite a kategórii rozdelia na dve skupiny: a) tie, ktoré dosiahli minimálny počet bodov v jednotlivých kritériách hodnotenia, ale aj celkovo za projekt, a b) tie, ktoré nedosiahli požadovaný počet bodov aspoň v jednom z hodnotiacich kritérií alebo celkovo za projekt. Projekty typu IP a NoE, ktoré v tomto hodnotení uspeli, sú potom ešte pozvané na „vypočutie“ (hearing), na základe ktorého sa ešte výsledné hodnotenie môže upraviť.

Vcelku sa dá povedať, že tento proces hodnotenia projektov je dobre navrhnutý a jeho výsledky majú profesionálnu úroveň a sú objektívne (aj keď výnimky sa môžu nájsť aj tu). Samozrejme, jedným z predpokladov je aj fakt, že EK má k dispozícii dostatočný počet odborne (ale aj eticky) zdatných, nezávislých hodnotiteľov (v malých krajinách, ako je napr. Slovensko, a odborná komunita v danom odbore je ešte menšia, často totiž dochádza k situácii, keď „každý pozná každého“ a tento fakt sa potom „zohľadní“, či už v pozitívnom alebo negatívnom zmysle, aj pri hodnotení). Je len škoda, že odborná komunita (pod kuratelou predstaviteľov štátnej správy) zatiaľ na Slovensku nevyvinula dostatočné úsilie, aby sa podobný systém hodnotenia V/V (ale aj iných) projektov implementoval aj u nás.

275


13.10Vyjednávanie s Európskou komisiouJa som optimista. Nezdá sa, že by bolo užitočné byť kýmkoľvek iným.

Winston Churchill

Tie projekty, ktoré dosiahli pri hodnotení väčší ako minimálny požadovaný počet bodov, sa potom usporiadajú zostupne podľa počtu získaných bodov. Toto poradie potom rozhoduje o tom, či projekt bude odporúčaný na financovanie alebo nie – podľa objemu financií alokovaných na túto výzvu a prioritu (takže môže sa vám stať, že dosiahnete viac ako minimálne požadovaný počet bodov, ale váš projekt kvôli nedostatku peňazí nebude financovaný).

V prípade tých „šťastnejších“ projektov, s vyšším hodnotením, nasleduje potom etapa vyjednávania (negotiation) s Európskou komisiou, ktorú zastupuje pracovník Európskej komisie zodpovedný za projekt (Project officer - PO). Ako už bolo spomenuté, v prípade „veľkých“ projektov typu IP a NoE ešte tomu predchádza „vypočutie“ projektu (project hearing) – prezentácia projektu a zodpovedanie otázok, ktoré vyplynuli z hodnotenia/evaluácie projektu.

Ak sa projekt dostane až sem, predkladatelia projektu zvyčajne podľahnú určitému stupňu eufórie (sčasti samozrejme oprávnene). Avšak, neodporúčame podceniť ani túto fázu a preto pre tento prípad pár rád:

Na vyjednávanie máte vymedzený čas (a termín jeho ukončenia nie je predmetom vyjednávania!)

Pri vyjednávaní (teda, v prípade, ak bude úspešné) sa návrh projektu (project proposal) pretransformuje na „popis prác projektu“ (Description of Work (DoW)), resp. „Technickú prílohu projektu“ (Technical Annex)

Cieľom vyjednávania je aj zohľadnenie pripomienok hodnotiteľov (evaluátorov) projektu, ktoré sú uvedené v ESR (Evaluation Summary Report), prípadne ďalších požiadaviek Európskej komisie.

Úpravy požadované pri vyjednávaní sa zvyčajne týkajú jednej alebo viacerých z nasledovných oblastí:

o úprava rozpočtu (samozrejme pod „úpravou“ sa myslí zníženie),

276


o zmena pracovného plánu, modifikácia aktivít projektu, dopracovanie tých častí, ktorých sa týkali pripomienky evaluátorov,

o zmena reportov (deliverables) – ich počtu, resp. termínov dodania,

o zloženie konzorcia - v skôr ojedinelých prípadoch EK môže požadovať rozšírenie konzorcia (napr. o používateľských partnerov)

o a pod.

Osobnosť (a skúsenosti) PO môže zohrať dosť výraznú úlohu.

Pri vyjednávaní sa vám zídu dobré vyjednávacie zručnosti; pomôže: „background knowledge on the EC“.

Ak všetko toto absolvujete úspešne, nasleduje ďalšia etapa – podpísanie kontraktu projektu s Európskou komisiou (zo strany koordinátora) - a ostatní členovia konzorcia potom podpíšu zmluvu s koordinátorom. Napriek všeobecnej veselosti a úľave, nezabudnite si ten kontrakt aj prečítať, aby ste vedeli, k čomu ste sa zaviazali – ako už bolo spomenuté vyššie, nezabúdajte na to staré anglické príslovie „The devil is in the small letters“ (diabol sa skrýva v malých písmenách).

13.11Dôvody neúspechuÚspech je zlý učiteľ. Zvádza chytrých ľudí si myslieť, že nemôžu prehrať.

Bill Gates

Aj to, ako človek dokáže prijať prípadný neúspech v tejto oblasti, je ukazovateľom jeho vyzretosti. Pamätajte, že programy, kde je priemerná miera úspešnosti cca 10%-12% nie sú výnimočné. V záujme zachovania súdnosti a zdravej sebakritiky neodporúčam z neúspechu obviňovať: janičiarov, nepriateľov mladého Slovenska, pravicu (resp. ľavicu), slobodomurárov, Židov, bicyklistov a pod. Aké sú najčastejšie chyby napríklad u projektov 7RP:

277


Neinovatívnosť projektu na európskej úrovni (toto je asi najzásadnejšia a najčastejšia chyba), plánované V/V aktivity nie sú originálne, vedecky a technicky excelentné.

Na veľké, „integrované projekty“ (Integrated projects), sú kladené ešte prísnejšie kritéria – v tomto prípade dôvodom neúspechu môžu byť aj nasledovné skutočnosti: ciele projektu nie sú dostatočne ambiciózne, aktivity projektu sú obmedzené z hľadiska rozsahu (limited scope of activities), očakávaný impakt projektu na priemyselný sektor je obmedzený, konzorcium neobsahuje „kľúčových hráčov“ (key players), nepredstavuje „kritickú masu“ (critical mass), popis manažmentu projektu nie je zárukou schopnosti manažovať takýto veľký projekt.

Nejasné, nemerateľné, nerealistické ciele projektu.

Ciele projektu nezodpovedajú cieľom programu, prioritám definovaným v danej výzve.

Nelogická štruktúra plán projektu (workplan), aktivity projekty nezodpovedajú kritériu „S.M.A.R.T.“ (Specific, Measurable, Assignable, Realistic, Time-related).

Chýba dôsledná analýza súčasného stavu (state-of-the-art).

Chýba konkrétny a realistický popis impaktu projektu.

Metodológia, popis prístupu k riešeniu problému – celkom chýba, resp. je neadekvátny.

Zlé časové rozvrhnutie dodaných produktov (deliverables) – napr. všetky reporty sú plánované až na koniec projektu.

Nedostatočná úloha používateľov (users) v projekte, chýba transfer výsledkov do praxe.

Zlé rozvrhnutie fázy vývoja a testovania (pilotných aplikácií).

Zlá skladba riešiteľského konzorcia, úroveň alebo oblasť ich skúseností, expertízy nezodpovedá potrebám projektu.

Nejasný, nedostatočný plán využitia výsledkov projektu (napr. nemá európsky charakter alebo výsledky sú príliš akademické).

Nedostatočný, nepresvedčivý manažment projektu (manažmentu projektu musí byť venovaný jeden balík pracovných úloh, musí byť

278


rozpracovaná štruktúra manažmentu, zodpovednosti, rozhodovanie, riešenie konfliktov).

Nereálny rozpočet.

V každom prípade si prečítajte hodnotenie projektu (koordinátor projektu by vám ho mal v každom prípade poslať) a skúste sa z neho poučiť. Neodporúčam sa vzdať hneď po prvom neúspešnom pokuse (hovorí to človek, ktorého prvé tri, či štyri pokusy boli neúspešné). Jedno francúzske príslovie hovorí „Nie je hanba spadnúť, hanba je zostať ležať!“.

13.12Oponentúry projektu Jedinú chybu, ktorú môžete urobiť, je prestať sa snažiť.

Elbert Hubbard

Ak všetko prebehlo úspešné, získali ste grant a projekt sa rozbehol, po čase vás čaká priebežné hodnotenie - oponentúra projektu (Project review). Aj na túto tému si dovolíme pár poznámok:

Oponentúra je v priemere každých 12 mesiacov - ak zo strany oponentov (reviewers) nie je požiadavka na dodatočné review.

Účastníci review sú: Project officer (PO), 3-5 nezávislí experti z viacerých krajín EÚ (traja pre projekty typu STREP, piati pre IP) – väčšinou sú senior manažéri firiem, experti z komerčných firiem, odborníci z univerzít a výskumných ústavov, a samozrejme zástupcovia všetkých partnerov projektu.

Review trvá minimálne jeden celý deň (cca 10.00-16.00), koná sa buď v Bruseli (v sídle EK) alebo u jedného z partnerov projektu (napr. za účelov demonštrácie pilotnej aplikácie).

Program review má zvyčajne takúto štruktúru:

o Otvorenie, predstavenie oponentov

o Prezentácie:

Stručná prezentácia projektu (koordinátor projektu)

279


Prezentácie jednotlivých balíkov pracovných úloh (WPs), technických aj ne-technických - diseminácia výsledkov (Dissemination), využitie/ komercionalizácia výsledkov (Exploitation)

Manažment projektu

o Demonštrácia systému a/alebo demonštrácia pilotných aplikácií (podľa možnosti on-line)

o Otázky (oponentov, PO) a odpovede (očakávajú sa od riešiteľov) (Question & Answer session) – ale tie sú často už po jednotlivých prezentáciách

o Porada oponentov a PO (bez účasti partnerov projektu) a oznámenie rámcového výsledku review (bez detailov)

Podrobnú správu o review dostanú partneri projektu o pár týždňov – každý z oponentov napíše najprv individuálny report (Individual review report), a potom jeden z nich (Rapporteur), na základe týchto individuálnych reportov, napíše konsolidovaný oponentský posudok (Consolidated review report)

Vo výnimočnom prípade sa review realizuje v „dištančnej“ forme (reading review) – nie je potrebná osobná partnerov projektu, partneri zašlú reporty (elektronicky) a oponenti pošlú posudok (review report)

Možný výsledok review je zjednodušene povedané podobný ako na semafore:

o červená (red flag) – zastavenie projektu + vrátenie peňazí (za neuznané reporty/deliverables),

o žltá (yellow flag) – podmienené pokračovanie, realizovať odporúčania oponentov, prepracovať vybrané reporty a pod. + dodatočné review

o zelená (green flag) – Pokračovať! Uvidíme sa na najbližšom review (ak za nejednalo o záverečné (final) review)

o Každý report/deliverable je prijatý alebo zamietnutý (náklady sú uznané iba za prijaté reporty)

Jedno z poučení review je: nestačí vyprodukovať napr. len kvalitný SW, musíte mať jasnú predstavu aj o komerčnom využití výsledkov a biznis modeloch, bohaté diseminačné aktivity a pod.

280


A na záver tejto časti (na základe osobných skúseností): je to náročné, ale profesionálne zo strany oponentov (nesnažia sa len demonštrovať svoju múdrosť, znevažovať dosiahnuté výsledky, ale pomôcť a poradiť), objektívne a fair (ale samozrejme aj tu platí, že všetko je o ľuďoch).

V každom prípade si autor tejto kapitoly (T.S.) myslí, že zo spôsobu organizovania týchto oponentúr by sa mohli poučiť slovenské grantové agentúry aj slovenská vedecká obec.

Zostáva ešte jedna téma, ktorá súvisí s európskymi výskumnými projektmi, a to je možnosť externého finančného auditu – jedná sa o finančný audit vykonaný medzinárodnou audítorskou firmou na požiadanie Európskej komisie. V tejto publikácii sa vyhneme „technickým podrobnostiam“ iba poznamenajme, že externý finančný audit sa v princípe robí v dvoch prípadoch: a) Európska komisia náhodné vyberie organizáciu a jej projekt, resp. projekty, ktoré budú predmetom auditu, b) ak má Európska komisia, presnejšie Project officer (príp. finančné oddelenie EK), nejaké podozrenie v súvislosti s finančným manažmentom projektu. Samozrejme aj pri externom audite platí, že lepšie byť pripravený ako prekvapený.

13.13Výhody európskej spoluprácePokiaľ by sa mala raz vybudovať Európa, malo by sa začať kultúrou, nie

ekonomikou.

Jean Monnet

Európska spolupráca predstavuje ťažký proces, ale na druhej strane má aj určité výhody, napríklad:

prístup k novým technológiám, know-how,

možnosť rozvíjania vlastných, inovačných aktivít, a tak zvyšovania konkurencieschopnosti organizácie na trhu

možnosť rozvoja ľudských zdrojov (najmä mladých pracovníkov) – možnosť cestovať, pracovať v európskom tíme (malo by byť zakomponované od politiky rozvoja ľudských zdrojov),

poskytnutie dodatočných finančných zdrojov pre rozvoj organizácie,

281


začlenenie sa do siete spolupracujúcich inštitúcií, príp. vytvorenie „kritickej masy“ spolupracujúcich organizácií (ktorá je nutná pre projekty väčšieho rozsahu),

vytvorenie platformy pre rozvinutie ďalších (komerčných aj nekomerčných) spoločných aktivít (toto môže byť veľmi dôležitý výsledok projektu!),

možnosť „odvíjajúcich sa“, resp. „následných“ aktivít (spin-off effects, follow-up activities) - ukončením financovania projektu by sa spolupráca nemala ukončiť,

vybudovanie osobných kontaktov,

prestíž (osobná, organizácie).

Literatúra k tejto kapitole:

Ostatných 16 rokov života T.S. (nepublikova(teľ)né)

282


14. Vzorová štruktúra návrhu vedecko-výskumného projektu

Niet nič strašnejšieho ako činorodá nevedomosť.

Johann W. Goethe

Táto kapitola obsahuje popis štruktúry návrhu projektu (Project proposal) pre jeden typ projektov – medzinárodný, vedecko-výskumný projekt v rámci 7. Rámcového programu (7RP) Európskej únie. Tieto projekty majú isté špecifiká – vyžaduje sa medzinárodné konzorcium (väčšinou partneri najmenej z troch krajín EÚ), vysoký stupeň inovatívnosti (a to nie len na národnej, ale na európskej úrovni!) a konkurencia je veľmi vysoká - čo sa týka kvantity (počtu podaných projektov) aj kvality (súťažíte s renomovanými organizáciami, ktoré majú v tejto oblasti dlhoročné skúsenosti, rozsiahle finančné a špičkové ľudské zdroje a sú dobre „zosieťované“ na európskej scéne). Okrem toho, podľa názoru autorov, je požadovaná štruktúra návrhu týchto projektov dobre premyslená, racionálna - a teda môže slúžiť aj ako „vzorová praktika“ (good practice).

Zameriame sa na návrh projektu (v tomto prípade slúži aj ako žiadosti o grant) pre vedecko-výskumný projekt typu STREP (skratka pre „Small or medium-scale focused research project“) 7RP, ktorý má zhruba nasledovnú štruktúru:

Abstrakt (Proposal Abstract)

stručné zhrnutie návrhu projektu – obsahuje stručný popis: problému, ktorý je predmetom riešenia, cieľov projektu, navrhovaného prístupu k riešeniu, príp. návrh architektúry riešenia, očakávané prínosy riešenia a pod.

má obmedzenú veľkosť (napr. 2000 znakov), preto musíte byť stručný a sústrediť sa na podstatné informácie,

píše sa až vtedy, keď je už celý návrh projektu napísaný.

1. Vedecká a/alebo technická kvalita, relevantnosť tém výzvy

Koncepcia projektu a ciele (Concept and Objectives) – tu by ste mali vysvetliť princíp projektu, čo vás viedlo k návrhu tohto projektu, popis cieľov a odôvodnenie, ako tieto ciele súvisia s prioritami v danej výzve na podávanie projektov. Môže pozostávať z týchto

283

Vzorová štruktúra návrhu vedecko-výskumného projektu

častí (nie všetky tieto časti sú však povinné/nutné - závisí od logiky popisu projektu):

o Pozadie projektu (Background) alebo úvod (Introduction) – odkazy na relevantné strategické materiály a politiky (najmä na úrovni EÚ), popis relevantných štatistík, okolností, trendov, súčasných prístupov k danému problému a pod.

o Vízia (Vision) – predstava budúceho výsledku projektu, jeho vlastností, funkcionality, umiestnenia na trhu, spôsobu využitia a pod. Je dobré pridať nejaký názorný obrázok ilustrujúci použitie výsledku projektu (architektúra systému, spôsob využívania produktu, poskytovania služby, ...).

o Koncepcia projektu (Concept) – základný princíp navrhovaného riešenia, ako prispeje k naplneniu cieľov a vízii.

o Používateľský scenár (User Scenario) – príbeh (scenár) ilustrujúci použitie vyvíjaného systému na konkrétnom príklade, konkrétnymi ľuďmi, v konkrétnej situácii. Tento scenár môže mať dve časti – ako to vyzerá teraz (AS-IS-SITUATION) a ako to (vďaka tomu novému systému, novej službe) bude vyzerať v budúcnosti (TO-BE-SITUATION).

o Ciele projektu (Project Objectives)

Odporúčam definovať ciele projektu v odrážkach (každá odrážka jeden cieľ) tak, aby na seba vzájomne nadväzovali a vytvárali konzistentný obraz.

Ciele môžu byť niekedy definované na viacerých úrovniach, napr.: a) manažérske (organizačné) ciele, a z nich sa odvíjajúce b) vedecko-technologické (príp. aj metodologické) ciele. Alebo definovať najprv celkové, globálne ciele projektu (Project goal, resp. Project aims) a z nich odvodené špecifické merateľné ciele (Project objectives).

K jednotlivým cieľom (Objectives) je možné pridať aj odvolávky, v ktorých pracovných balíkoch (Work packages) budú tieto ciele splnené. Okrem toho k cieľom možno definovať merateľné indikátory (measurable indicators), t.j. kvantitatívne ukazovatele, ktoré definujú kritéria splnenia

284


definovaných cieľov a odkaz na míľniky (Milestones), ktoré súvisia s dosiahnutím daných cieľov.

o Relevancia projektu k prioritám výzvy (Relevance of the project to the call)

Tu odporúčam napr. tabuľku s dvomi stĺpcami: „Text výzvy“ – tu príde citácia z textu výzvy, a „Náš prístup“ – ako navrhovaný projekt spĺňa túto požiadavku. Cieľom je demonštrovať relevantnosť, vysvetliť, prečo je to dôležité, a aké budú prínosy navrhovaného riešenia.

Pokrok, ktorý predstavuje navrhovaný projekt, v porovnaní s aktuálnym stavom poznania (Progress beyond the state-of-the-art) – táto časť sa rozdelí do jednotlivých tematických oblastí (napr. podľa použitých technológií, výskumných oblasti), ktorých sa projekt týka a obsah každej z nich sa rozdelí do dvoch častí:

o Prehľad/analýza súčasného stavu (State of the art analysis) – tým dáva autor projektu aj najavo, aký má prehľad v danej oblasti, či pozná všetky relevantné trendy a informačné zdroje v tejto oblasti (takže snažte sa uvádzať najmä publikácie z poslednej doby). V tejto časti môže byť uvedený aj prehľad relevantných V/V projektov (predovšetkým európskych, ale aj iných) – tento prehľad o. i. ilustruje skutočnosť, že predkladatelia vedia o tých projektoch, budú využívať ich výsledky (príp. ich napr. použijú ako benchmark) a určite nebudú robiť to, čo už niekto iný na svete urobil (reinventing the wheel).

o Pokrok, inovácie (Innovation), ktorý prináša tento projekt v porovnaní so súčasným stavom. Tu sa očakávajú jasne definované, špecifické prínosy, nie vágne, všeobecné formulácie - ak projekt nepresvedčí hodnotiteľov, že predstavuje pokrok v porovnaní s aktuálnym stavom, nemá šancu na schválenie.

Vedecko-technologická metodológia a pracovný plán projektu (S/T methodology and associated work plan) – táto kapitola pozostáva z niekoľkých častí:

o Celková stratégia pracovného plánu – rozdelenie pracovných balíkov do skupín, napr. identifikácia požiadaviek, návrh, implementácia, pilotné aplikácie, „horizontálne aktivity“ (ktoré bežia počas celého projektu) – manažment projektu, diseminácia výsledkov a (komerčné, resp. iné) využitie výsledkov

285


(Dissemination and Exploitation). Aká metodológia sa použije pri vývoji softvéru - iteratívny, špirálovitý model (špecifikácia požiadaviek a ich hodnotenie – výskum a vývoj – implementácia a integrácia – validácia a využitie - ... ďalší cyklus ...), agilné programovanie a pod.

o PERT diagram – grafické znázornenie logických závislostí jednotlivých pracovných balíkov, príp. aj úloh (Tasks).

o Ganttov diagram – na horizontálnej osi sú mesiace, na vertikálnej osi pracovné balíky (WPs) a k nim prislúchajúce úlohy (Tasks).

o Zoznam pracovných balíkov (v tabuľke predpísaného formátu) s uvedením celkového úsilia v človeko-mesiacoch. U projektov typu STREP by sa celkové úsilie (total effort) malo pohybovať okolo 300-350 človeko-mesiacov, u projektov typu IP to môže byť aj viac ako 1 000 človeko-mesiacov.

o Zoznam výstupov (deliverables) projektu – v tomto zozname sa uvedie forma výstupu (či to bude report, prototyp, SW atď.), kedy bude k dispozícii (toto sa pri realizácii bude dôsledne kontrolovať, takže je dobré byť realistický) a komu bude tento výstup dostupný (Dissemination level – Private/Restricted/Public). Keďže sa jedná o výskum financovaný z verejných zdrojov, aspoň časť výstupov by mala byť všeobecne dostupná (Public).

o Zoznam kontrolných bodov - míľnikov (Milestones). S týmito míľnikmi by zvyčajne malo byť spojené aj rozhodnutie, ako bude projekt ďalej pokračovať. V zozname míľnikov sa uvádza názov míľnika, kedy bude splnený (v ktorom mesiaci projektu) a spôsob verifikácie splnenia míľnika.

o Popisy jednotlivých balíkov pracovných úloh (BPÚ) použitím definovanej šablóny (viď Tab. 13.1 nižšie) – táto šablóna obsahuje: ciele BPÚ (znovu odporúčam jasné a stručné definície formou odrážok); dekompozíciu pracovných balíkov na Úlohy (Tasks); zoznam výstupov (deliverables) vygenerovaných v danom pracovnom balíku a ich stručný popis (1-2 vety). Takisto jednotlivé Úlohy (Tasks) by mali byť podrobnejšie popísané podľa nejakej štruktúry (viď Tab. 13.2 nižšie). Samozrejme, dôležité je aj správne načasovanie jednotlivých Balíkov pracovných úloh a v rámci nich jednotlivých Úloh (nutnou (ale nie postačujúcou) podmienkou je, že môžu začínať

286


až vtedy, keď sú k dispozícii všetky potrebné vstupy), podľa možnosti tak, aby nedochádzalo k veľkým výkyvom z hľadiska požiadaviek na ľudské zdroje, ale zasa, aby projekt netrval dlhšie, ako je nevyhnutne potrebné (čo sú samozrejme protichodné požiadavky).

o Sumárna tabuľka „úsilia“ (effort) partnerov v človeko-mesiacoch po jednotlivých pracovných balíkov – celkové úsilie jednotlivých partnerov musí odzrkadľovať skutočný prínos daného partnera (ktorý je podložený aj ich kompetenciami v rámci jednotlivých pracovných balíkoch). Na druhej strane nie je príliš dobré, ak sú príliš veľké rozdiely, čo sa týka celkového plánovaného úsilia jednotlivých partnerov (v takom prípade môžu vzniknúť pochybnosti o celkovom prínose partnerov s príliš nízkym počtom človeko-mesiacov). Ak má napr. partner v nejakom (vývojárskom) balíku pracovných úloh 1-2 človeko-mesiace, zvyčajne to znamená, že tam neurobí nič (alebo takmer nič) – lepšie je mať menší počet partnerov s vyšším priemerným úsilím, ako väčší počet partnerov s nižším priemerným úsilím.

o Analýza rizika – takisto vo forme tabuľky: názov rizika (mali by byť pokryté všetky typy rizík – manažérske, technické, politické, súvisiace s účasťou používateľských partnerov atď. – pričom musia byť špecifické pre daný projekt (project-specific)), pravdepodobnosť nastania daného rizika (stačí kategorizácia „malá/stredná/vysoká“), vplyv (impact) na projekt („malý/stredný/vysoký“, resp. aký konkrétne to bude mať vplyv na projekt), nápravné opatrenie (remedial action).

2. Implementácia (Implementation)

Štruktúra manažmentu projektu – tu je vhodné vložiť aj obrázok znázorňujúci základné entity vytvárajúce manažérsku štruktúru – napr. zástupca Európskej komisie (EC Project Officer), manažér projektu (Project Manager) a jeho podporné subjekty – administrátor projektu (Project administrator), finančný manažér (Financial manager), riadiaci výbor projektu (Project Management Committee - PMC) a jeho podporné subjekty a orgány – manažér kvality (Quality assurance manager), výbor pre vývoj softvéru (Software development committee), poradný vedecký výbor (Scientific advisory committee) a pod. (v závislosti od typu projektu), vedúci balíkov pracovných úloh (WP Leaders), vedúci úloh (Task leaders) atď. a vzťahy medzi nimi. Niektorý z týchto

287


orgánov môže byť aj externý, t.j. jeho členovia nie sú zamestnancami organizácií, ktoré sú partnermi projektu – projekt hradí ich (cestovné a iné) výdavky a ich činnosť môže, ale nemusí byť, honorovaná. Pre každú entitu v tejto štruktúre je potrebné uviesť popis obsahujúci jej úlohu a zodpovednosti v projekte. Manažérska štruktúra musí samozrejme zodpovedať aj veľkosti a zložitosti projektu – čiže nevytvárajte príliš zložitú manažérsku štruktúru pre jednoduchý projekt – jednak na to nebudete mať finančné zdroje a jednak to nebude fungovať.

Popis mechanizmu robenia rozhodnutí (decision making mechanism), riešenia konfliktov (conflict resolution), spôsob komunikácie medzi partnermi, členmi riešiteľského tímu a pod.

Popis jednotlivých partnerov – stručný popis danej organizácie, charakteristika, skúsenosti, doterajšie výsledky a ocenenia výskumného tímu zapojeného do projektu a pod. – to všetko však musí zodpovedať úlohe tohto partnera v predkladanom projekte. Je dobré, ak môžete uviesť nejaké pôsobivé číslo v koľkých projektoch ste sa doteraz zúčastnili, ešte lepšie však je, ak môžete uviesť konkrétne výsledky, ktoré ste v týchto projektoch dosiahli a kde sa tieto výsledky používajú. Popis partnera by mal obsahovať aj krátku biografiu (max. 10 riadkov) 1-2 kľúčových členov tímu – za „vzorovú praktiku“ (good practice) nemožno považovať tendenciu uvádzať do všetkých projektov napr. toho istého profesora (mimochodom, keď už je niekto profesorom, tak by ho mali poznať aj v zahraničí) s tým že potom na projekte budú robiť mladí doktorandi.

Popis konzorcia ako celku (Consortium as a whole) – aj konzorcium by malo byť viac ako suma jeho členov. Popíšte, ako sa členovia konzorcia navzájom dopĺňajú, ako je zaručené, že budú schopní spolu efektívne spolupracovať (jeden z indikátorov môže byť, že už spolupracovali v minulosti); ako je konzorcium vyvážené z hľadiska ich odborného zamerania, expertíz, geografického pokrytia, typov organizácii - výskumní verzus používateľskí partneri, univerzity, výskumné ústavy verzus komerčné firmy verzus vládne, resp. mimovládne organizácie (ak si to projekt vyžaduje); schopnosti diseminácie (napr. kontakty na cieľové skupiny) a (komerčného, resp. nekomerčného) využitia výsledkov (Exploitation) atď. Niekedy je vhodné prínos jednotlivých členov konzorcia popísať aj vo forme tabuľky – napr. horizontálne etapa projektu (identifikácia požiadaviek, návrh architektúry, implementácia systému, ...), požadované znalosti a skúsenosti, a vertikálne ktorý partner

288


prináša tieto požadované znalosti a skúsenosti do projektu. Alebo tabuľka vo forme: partner, jeho úlohy v projekte a „hodnoty“, ktoré prináša do konzorcia (ktoré sú zárukou toho, že splní úlohy, ktoré sa od neho očakávajú v projekte), príp. jednoduchšia tabuľka: požadované zručnosti/znalosti verzus ktorí partneri prinášajú tieto zručnosti/znalosti do konzorcia.

Ak projekt využíva sub-kontraktovanie (subcontracting), je to potrebné uviesť a najmä odôvodniť. Sub-kontrakting používajte iba vtedy, ak je na to pádny dôvod (napr. sa vyžaduje, aby testovanie daného produktu robil iný subjekt, ako ten, ktorý sa podieľal na vývoji toho produktu) a iba v obmedzenom rozsahu (ak niekto potrebuje subkontrakt vo veľkom rozsahu, tak to môže vzbudiť obavy, či má vôbec kompetencie potrebné k realizácii toho projektu.

Alokované zdroje (Resources to be committed) – popíšte, aké zdroje (finančné, ľudské) budú potrebné pre realizáciu projektu, ako budú navzájom integrované a pod. Keďže EK zvyčajne neposkytuje 100% financovanie, je potrebné uviesť, aké vlastné zdroje uvedení partneri poskytnú pre realizáciu projektu. Uveďte napr. distribúciu úsilia (v človeko-mesiacoch) a osobných nákladov (v EUR) po jednotlivých partneroch a balíkoch pracovných úloh (aj percentuálne), resp. rozdelenie jednotlivých položiek rozpočtu (osobné náklady, sub-kontrakting, cestovné náklady, náklady na nákup technického zariadenia (durable equipment), iné priame náklady, nepriame náklady - réžia) v EUR aj v percentách. To všetko v názornej podobe – tabuľky, grafy. Pre jednotlivé položky je dobré uviesť aj jednoduché odôvodnenie (justification), napr. pre cestovné náklady počet plánovaných ciest (na aké účely) krát priemerné náklady na jednu cestu (priemerná cena letenky plus pobytové náklady na daný počet dní). Takisto, ak nakupujete nejaké technické zariadenie, je potrebné uviesť aké zariadenie a ako sa bude používať pre projekt. Tento popis položiek rozpočtu by mal demonštrovať jedno-jedno značnú reláciu medzi položkami rozpočtu a aktivitami projektu (čo nie je v aktivitách projektu, nemôže byť v položkách rozpočtu a čo nie je v rozpočte, nemôže byť v aktivitách projektu). Takisto tam môžete uviesť aj krátku charakteristiku ľudí, ktorí budú pracovať na projekte (okrem tých kľúčových ľudí, uvedených v popise partnera).

3. Dopad projektu (Impact) – aj keď ste už pri popise predchádzajúcich častí vyčerpali značnú časť svojho úsilia, v tejto časti ešte nemôžete

289


poľaviť – čo by bol dobrý dôvod pre hodnotiteľov projektu, aby projekt neodporučili na financovanie.

Očakávaný impakt (Expected impacts listed in the work programme) - tu je potrebné presne popísať, ako konkrétne projekt prispeje k očakávanému dopadu, ktorý je popísaný v pracovnom programe (Work programme) daného programu Rámcového programu. Uveďte, čo všetko je potrebné, aby tento dopad sa uskutočnil a čo urobíte, aby ste tieto podmienky zabezpečili. Očakávaný dopad/vplyv/impakt je možné popísať/štruktúrovať podľa jednotlivých cieľových skupín – napr. dopad na/prínos pre vládu, resp. inštitúcie verejnej správy (vďaka novému nástroju/systému/metodike sa zlepší ich schopnosť strategického plánovania, budú schopné poskytovať kvalitnejšie, inovačné služby pre občanov a podnikateľov, zvýši sa transparentnosť verejného obstarávania a pod.), mimovládne organizácie (zlepší sa ich schopnosť zapojiť sa do prípravy nových legislatívnych opatrení), malé a stredné podniky (zvýši sa ich konkurencieschopnosť, vytvorí sa priestor pre nové formy podnikania), atď. Takisto je možné popísať príspevok projektu k jednotlivým európskym politikám – napr. vplyv na konkurencieschopnosť, zamestnanosť, zdravie a bezpečnosť pri práci, ochranu životného prostredia, sociálnu inklúziu, kvalitu života atď. Vysvetlite, prečo si realizácia tohto projektu a jeho dopadu vyžaduje prístup a zdroje na európskej (a nie napr. na národnej) úrovni – napr. globálny/európsky charakter problému, potreba kritickej masy (ktorá sa dá zaručiť iba na európskej úrovni) a integrácie kľúčových hráčov na európskej úrovni, komplementarita partnerov (ich potrebných zručností a znalostí) na európskej úrovni a pod. Uveďte, ako váš projekt berie do úvahy, resp. nadväzuje na iné európske a národné iniciatívy (synergický efekt), uveďte externé faktory, ktoré môžu mať vplyv na realizáciu očakávaného dopadu.

Diseminácia, využitie výsledkov, manažment práv duševného vlastníctva (Dissemination and/or exploitation of project results, and management of intellectual property) – popíšte plánované opatrenia a aktivity pre disemináciu a využitie výsledkov a ako tieto aktivity zvýšia celkový impakt projektu, zvážte pritom portfólio komunikačných prostriedkov a príslušné cieľové skupiny. Popíšte plán manažmentu znalostí (práv duševného vlastníctva) vzniknutých v priebehu projektu.

o Diseminačná stratégia – popíšte celkový prístup k rozširovaniu (diseminácii) výsledkov, cieľové skupiny pre disemináciu - napr.

290


malé a stredné podniky, mimovládne organizácie (so zameraním na ...), organizácie verejnej správy (príslušnej úrovne (miestnej, regionálnej, národnej), resp. zodpovedné za oblasť ...), výskumná komunita (v oblasti ...), atď., jednotlivé fázy diseminačných aktivít (napr. zvyšovanie povedomia, diseminácia a propagácia prvých výsledkov projektu, podpora využitia výsledkov projektu), popis diseminačných kanálov (web, sociálne siete, publikačná, prednášková a prezentačná činnosť, masovokomunikačné prostriedky a pod.) a prostriedkov (web stránka projektu, propagačné materiály projektu, newsletter, tlačové správy, prezentácie na workshopoch a konferenciách, články v odborných a vedeckých časopisoch (uveďte konkrétne ktoré), prezentácie na stretnutiach odborných a záujmových združení atď.). Tieto diseminačné aktivity by mali byť popísané jednak na úrovni celého konzorcia, ale aj jednotlivých partnerov.

o Využitie výsledkov projektu – keďže sa jedná o aplikovaný výskum, záujmom Európskej komisie je, aby sa výsledky projekty využili v praxi (a nezostali z nich iba zaprášené články v príručných knižniciach akademikov). Preto by konzorcium už v štádiu písania projektu malo mať pomerne presnú predstavu, ako sa očakávané výsledky dostanú do ekonomickej praxe – preto jedným z očakávaných výstupov projektu (deliverable) je plán využitia výsledkov (Exploitation plan). Táto časť návrhu projektu môže ďalej obsahovať tieto informácie:

Čo presne (ktoré výstupy projektu) bude predmetom využitia (napr. softvér, výrobok, služba, metodológia, poradenské a konzultačné aktivity, atď.)

Kto presne bude vašim zákazníkom, resp. popis jednotlivých zákazníckych segmentov,

Aký bude biznis model, t.j. ako (z akých zdrojov) budú generované príjmy - aby bola zabezpečená trvalá udržateľnosť exploatačných aktivít. Ak predmetom využitia je aj softvér, tak by tam malo byť uvedené, pod akou licenciou bude tento softvér šírený (či to bude voľne šíriteľný kód (open source) alebo nie.

Plán manažovania znalostí vyprodukovaných v priebehu projektu – sem patria otázky autorských práv, licencií, patentov a pod. – aj tu musia autori (predkladatelia) projektu preukázať, že už majú istú (spoločnú!) predstavu,

291


ako budú riešiť tieto otázky. Základné pravidlo je, že ten, ktorý vyprodukoval danú „znalosť“ (softvér, výrobok, metódu a pod.) ten má aj autorské práva. Samozrejme v rámci týchto európskych projektov sa na produkcii dosiahnutých „znalostí“ zvyčajne podieľajú viacerí partneri – takže autorské práva na tu vyprodukovanú „znalosť“ (softvér, výrobok a pod.) budú vlastniť spoločne – ako presne, to sa už musia dohodnúť oni.

4. Etické otázky (Ethical Issues) – ak sa projekt dotýka nejakých etických otázok, je to potrebné tu spomenúť. Zvyčajne je uvedená tabuľka s otázkami, na ktoré treba odpovedať (či projekt pracuje s biologickým, genetickým materiálom, kmeňovými bunkami, či sú do aktivít projektu zapojené deti alebo pacienti a pod.). IT projektov sa môžu týkať otázky ohľadom ochrany osobných údajov, resp. zasahovania do ich súkromia (sledovanie ich polohy a pod.).

V prílohe (Annex) návrhu projektu ešte môže byť uvedený zoznam použitých literárnych prameňov, na ktoré sa odkazujete v časti „Analýza súčasného stavu“ (state-of-the-art analysis).

Pred podaním projektu je užitočné ešte raz ho kriticky zhodnotiť (samotnými autormi projektu, ale aj ich kolegami) z hľadiska nasledovných otázok (viď aj kritéria hodnotenia projektov):

1. Je váš projekt excelentný z vedeckého aj technického hľadiska?

Je relevantný k téme/priorite v rámci ktorej podávate tento projekt? Sú jasne definované ciele projektu? Je zameraný na používateľa (User/problem driven approach),

vychádza z identifikovaných a definovaných potrieb používateľa? Je jasne a konkrétne (špecificky) definovaný pokrok v porovnaní

s aktuálnym stavov (Progress beyond state-of-the-art)?

2. Máte dobre spracovaný manažment projektu

Je vaše konzorcium kompetentné, vybalansované, úplné (univerzity, firmy, používateľskí partneri, …)?

Je rozpočet adekvátny aktivitám projektu? Obsahuje časť o rozpočte aj odôvodnenie (justification), ako ste dospeli k týmto odhadom zdrojov? Máte dostatočné vnútorné zdroje?

3. Bude mať projekt výrazný impakt (vývoj, diseminácia, využitie výsledkov projektu)? Je jasne definovaná pridaná hodnota na európskej úrovni?

292


Na záver tejto kapitoly ešte uvedieme štruktúru popisu balíka pracovných úloh (Workpackage) pre tento typ projektov – viď Tab. 14.1.

Tab. 14.1 Štruktúra popisu balíka pracovných úloh (Workpackage).

BPÚ č.: Dátum začatia (mesiac projektu):

Názov BPÚ

Typ aktivity (výskum a technologický vývoj, manažment, diseminácia)

Číslo partnera 1 2 3 4 5 ...

Skratka partnera

Človeko-mesiace/partner

Špecifické ciele BPÚ:

Popis prác (dekomponovaný na úlohy (Tasks)) a zodpovednosti jednotlivých partnerov:

Dodané produkty (deliverables), ich krátky popis a mesiac dodania:

293


Počet BPÚ v rámci projektov typu STREP by nemal prekročiť 10, u projektov typu „Integrovaný projekt“ (Integrated project - IP), to môže byť o niečo viac, ale zasa by to nemalo byť viac ako cca 13.

Partner, ktorý je zodpovedný za daný BPÚ (Workpackage leader), sa v zozname partnerov (položky „Číslo partnera“ a „Skratka partnera“) môže zvýrazniť (použije sa bold písmo), tento partner by mal mať vo väčšine prípadov aj najväčší počet človeko-mesiacov v tomto BPÚ. Celkový počet človeko-mesiacov za jednotlivé BPÚ by mal byť tiež viac-menej vyrovnaný, nie je dobré, ak sú príliš výrazné rozdiely v „úsilí“ (t.j. počte človeko-mesiacov) jednotlivých BPÚ (napr. jeden má 8 a druhy 64 človeko-mesiacov), nesvedčí to o dobrej dekompozícii projektu na BPÚ.

Počet Úloh (Tasks) v rámci jedného BPÚ by sa mal zvyčajne pohybovať niekde medzi tri až päť. Počet úloh v jednom BPÚ väčší ako sedem už indikuje, že tento BPÚ je príliš veľký a môže byť problém s manažovateľnosťou – lepšie bude rozdeliť ho do dvoch BPÚ. Každý BPÚ by mal produkovať aspoň jeden dodaný produkt (deliverable).

Štruktúra popisu Úlohy (Task) je uvedená v Tab. 14.2.

Tab. 14.2 Štruktúra popisu úlohy (Task).

Názov úlohy:

Trvanie (mesiace): Úsilie (v človeko-mesiacoch):

Zodpovedný (skratka partnera): Zapojení (skratky partnerov):

Popis: ...

Vstupy:

Výstupy:

Kritéria kvality:

V položke „Zodpovedný“ sa uvedie partner (jeho skratka), ktorý vedie danú Úlohu (t.j. Task leader). Položka „Popis“ (Description) obsahuje stručnú

294


charakteristiku toho, čo sa v danej Úlohe bude robiť, prípadne aký prístup (approach) sa použije a čo bude výsledkom. Položky „Vstupy“ a „Výstupy“ definujú závislosti medzi jednotlivými úlohami - môžu tam byť uvedené konkrétne dodané produkty (deliverables), externé zdroje informácií (poskytnuté partnermi alebo tretími stranami), príp. vnútorné pracovné dokumenty/artefakty, ktoré sa v ďalšej úlohe môžu použiť ako časť dodaného produktu (deliverable).

Pre ilustráciu uvedieme aj čiastočne vyplnený popis BPÚ a Úlohy (v tomto prípade sú tieto popisy ilustrované na príklade IT projektu) – viď Tab. 14.3 a Tab. 14.4.

295


Tab. 14.3 Vzorový (neúplný) popis balíka pracovných úloh.

BPÚ č.: WP2 Dátum začatia: M01

Názov BPÚ: Používateľské požiadavky a funkčná špecifikácia systému

Typ aktivity: RTD (Research and Technological Development)

Číslo partnera 1 2 3 4 5 ...

Skratka partnera

PART1

PART2 PART3 PART4

PART5

Človeko-mesiace/partner

6 4 12 5 5

Špecifické ciele BPÚ: Analýza používateľských požiadaviek zaručí, že vývoj softvérového riešenia bude založený na presnej identifikácii toho, čo jednotlivé skupiny používateľov očakávajú od nového systému, resp. aké funkcie systému sú potrebné, aby mohli používatelia systému efektívne plniť svoje pracovné povinnosti v rámci daného procesu. Identifikované používateľské požiadavky (ktoré budú zahŕňať aj požiadavky na bezpečnosť a ochranu osobných údajov) sa použijú ako podklad pre počiatočný návrh softvérovej platformy vo forme používateľských scenárov a mock-up-ov používateľských rozhraní. Pre potreby návrhu softvérového riešenia bude okrem analýzy používateľských požiadaviek urobená aj analýza súčasného stavu existujúcich IT riešení a technológií relevantných k oblasti zamerania projektu. Na základe výsledkov týchto analýz bude navrhnutá celková architektúra softvérového riešenia (platformy) a vypracovaná funkčná špecifikácia jeho komponent. ...

Popis prác (dekomponovaný na úlohy (Tasks)) a zodpovednosti partnerov:

T2.1 Vypracovanie stratégie a návrh nástrojov identifikácie používateľských požiadaviek

T2.2 Návrh používateľských scenárov a mock-up-ov používateľských rozhraní

296


T2.3 Analýza súčasného stavu...Za identifikáciu a analýzu používateľských požiadaviek budú zodpovední používateľskí partneri PART4 a PART5, ktorí budú podporovaní technologickým partnerom PART1. PART2 bude zodpovedný za návrh stratégie analýzy používateľských požiadaviek a relevantných nástrojov. ... Dodané produkty (deliverables), ich krátky popis a mesiac dodania:

D2.1 Používateľské scenáre a mock-up-y rozhraní (M06)

Sumarizácia používateľských požiadaviek, požadovanej funkcionality platformy vo forme používateľských scenárov pokrývajúcich celú oblasť pilotných aplikácií. Požiadavky na spôsob komunikácie so systémom budú reprezentované vo forme mock-up-ov.

D2.2 Architektúra platformy a funkčná špecifikácia jej komponent (M09)

Návrh platformy ako celku ako aj jej dekompozícia na základné komponenty/moduly ...

Tab. 14.4 Vzorový (neúplný) popisu úlohy (Task).

Task 2.1 Vypracovanie stratégie a návrh nástrojov identifikácie používateľských požiadaviek

Trvanie: M01-M02 Úsilie: 3 človeko-mesiace

Zodpovedný: PART2 Zapojení: PART1, PART4, PART5

Popis: Pre potreby špecifikácie používateľských požiadaviek budú najprv identifikované používateľské skupiny (poskytovatelia technologických služieb, poskytovatelia obsahu, poskytovatelia služieb, koneční používatelia a pod.) a rozsah (scope) aplikačných domén. V rámci tejto úlohy budú takisto identifikované vhodné nástroje identifikácie používateľských požiadaviek (napr. dotazníky, interview, prieskum a pod.). ...

Vstupy: Popis prác projektu (Description of Work), informačné zdroje 297


používateľských partnerov (výsledky prieskumov spokojnosti zákazníkov s poskytovanými službami a pod.)

Výstupy: Stratégia a popis nástrojov pre realizáciu analýzy používateľských požiadaviek.

Kritéria kvality: Ako nepriamy indikátor sa použije stupeň, ako efektívne a úspešne sa zvolené nástroje budú dať použiť pre získanie používateľských požiadaviek v zvolených aplikačných oblastiach.

298


15. Softvér na podporu manažmentu projektov

Nemyslíte si, riekol jemne otec Brown, že nie je veľmi veľkorysé vytýkať Bohu,

že s nami má svätú trpezlivosť?


V tejto kapitole si priblížime niekoľko možných podporných nástrojov pre manažment projektov, pomocou ktorých je možné vytvoriť napr. diagramy PERT, Gantt, špecifikovať a sledovať zdroje alokované pre projekt, komunikovať s jednotlivými účastníkmi projektu a pod. Prvým kritériom pre výber vhodného nástroja je typ licencie pre jeho používanie, čiže, či ide o voľne dostupný softvér (open source) alebo komerčné riešenie. Na poli komerčných softvérov pre oblasť projektového manažmentu (pre projekty strednej veľkosti) je lídrom na trhu Microsoft (MS) Project, aktuálne vo verzii 2010. Táto aplikácia má za sebou dlhoročný vývoj s cieľom poskytnúť používateľom širokú paletu služieb a možností, ako si uľahčiť už návrh samotného projektu, následne jeho implementáciu a na koniec vyhodnotenie. Keďže je plne integrovaný s aplikáciou MS Office, umožňuje vytváranie rôznych reportov a správ prostredníctvom nástrojov ako MS Word alebo Excel. MS Project ponúka množstvo funkcií pre prácu s úlohami, zdrojmi, príslušnými nákladmi alebo kalendárom alebo ďalšími dôležitými súčasťami projektového manažmentu.Na druhej strane v skupine voľne dostupných nástrojov pre podporu manažmentu projektov môžeme nájsť softvérové riešenia typu GanttProject, Project-Open, Redmine, atď. GanttProject predstavuje jednoduchú alternatívu voči MS Project, poskytuje základné funkcie, ako napr. možnosť vytvoriť Ganttov alebo PERT diagram, špecifikovať zdroje potrebné na vykonanie jednotlivých úloh a určiť kritickú cestu. Project-Open predstavuje komplexnú alternatívu, ktorá obsahuje nielen funkcie projektového plánovania, ale aj IT manažment služieb, manažment výkazov pre monitoring a kontrolu, finančný manažment, atď. Redmine predstavuje kombináciu projektového riadenia (Gantt diagram, kalendár) a nástroja pre sledovanie chýb pri návrhu softvéru (Trac, wiki, fórum, SVN, atď.). Táto kombinácia poskytuje vhodný spôsob ako manažovať a riadiť softvérové projekty.V prípade výberu vhodnej alternatívy je možné využiť služby viacerých webových stránok, ktoré poskytujú komplexné porovnania vybraných

299

Softvér na podporu manažmentu projektov

podporných softvérov. V nasledujúcich sekciách načrtneme len niekoľko ilustračných príkladov, ako efektívne využiť ponúkané funkčnosti.

15.1Vytvorenie nového projektu v MS Project 2010

Po spustení programu MS Project 2010 sa objaví pracovná plocha obsahujúca klasické menu a lišty nástrojov, viď Obr. 15.1. Pracovná plocha programu je rozdelená na dve časti, kde na ľavej strane je zobrazený zoznam úloh s príslušnými charakteristikami ako trvanie, predchodcovia, zdroje atď. Na pravej strane je vizualizácia špecifikovaných úloh vo forme Gantt diagramu. Táto základná vizualizácia sa môže meniť na základe požiadaviek používateľa, napr. kalendár, zoznam zdrojov pre jednotlivé úlohy, atď.

300


301


Obr. 15.6 Hlavné okno programu MS Project 2010.

Na Obr. 15.1 je načrtnutý spôsob vytvorenia Ganttovho diagramu pre projekt konštrukcie nového motora pre pretekárske automobily. Task Mode umožňuje definovať typ vytvorenej úlohy, čiže, či ide o manuálne vytvorenú alebo automaticky odvodenú. Pri manuálnom type musí používateľ zadať sám základné charakteristiky úlohy ako trvanie, štart a koniec. V prípade automaticky odvodenej úlohy sú tieto hodnoty vypočítané softvérom na základe špecifikovaných hodnôt a závislostí. Predecessors predstavujú možnosť definovať predchodcov, na základe ktorých sú potom generované linky medzi úlohami v pravej časti pracovnej plochy, viď Obr. 14.1. Vybrané úlohy je možné označiť ako míľniky prostredníctvom možnosti v ich vlastnostiach, viď Obr. 15.2.

Pri zoraďovaní úloh podľa predchádzajúceho postupu sa zadal iba začiatočný dátum projektu a dĺžky trvania jednotlivých aktivít. Program sa sám postaral o vytvorenie rozvrhu a užívateľ zatiaľ nemal možnosť do tohto procesu zasahovať. Toto je ideálny prípad a mal by sa používať vždy, keď je to možné. Niekedy je však nutné pridať pre niektorú úlohu aj ďalšie obmedzenie, väčšinou vyplývajúce z faktov reálneho sveta.

Z tohto dôvodu má každá aktivita priradené určité obmedzenie, ohraničenie (constraint). Užívateľ si môže vybrať z rôznych druhov obmedzení, pričom štandardne sa na začiatku nastaví obmedzenie „čo najskôr“. Zoznam typov ohraničení je na Obr. 15.2.

302


15.2Priradenie zdrojov v MS Project 2010Ak chceme jednotlivým úlohám priradiť nevyhnutné zdroje, je nutné najprv vytvoriť si ich zoznam. Tento zoznam je v nástroji definovaný ako Resource Sheet a obsahuje tabuľku, v ktorej riadky zodpovedajú zdrojom a stĺpce tabuľky obsahujú ich charakteristiky, napr. meno zdroja; typ zdroja (ľudský, materiálny, nákladový, ...); počet dostupných jednotiek zdroja v percentách (pri pracovnej sile je to 100%); štandardná cena alebo cena za nadčasy; základný kalendár. Projekt ako celok má nastavený svoj štandardný kalendár, ktorý sa dá kedykoľvek zmeniť a automaticky sa používa všade tam, kde to nie je používateľom zadané inak. Kalendár definuje pracovné a voľné dni a počty pracovných hodín. Túto informáciu program používa pri generovaní rozvrhu. Každý zdroj môže používať vlastný kalendár, ktorý sa definuje v tejto kolónke. Môže sa napríklad stať, že Andrej absolvuje popri práci externé vysokoškolské štúdium a každý piatok navštevuje konzultácie. Z hľadiska jeho pracovného času je to voľný deň a preto to treba náležite nastaviť v jeho kalendári.

Túto a aj iné vlastnosti možno zmeniť dvojitým kliknutím na riadok zdroja - objaví sa okno pre príslušný dialóg.

303


Obr. 15.2 Možnosť definovať väzbu v MS Project 2010.

304


Obr. 15.3 Zoznam zdrojov v MS Project 2010.

305


Ku každej úlohe je možné priradiť ľubovoľný počet zdrojov. Zvolíme režim zobrazenia Gantt diagramu, klikneme na vybranú úlohu a z ponuky vyberieme možnosť Assign Resources. V dialógovom okne potom vyberieme príslušný zdroj zo zoznamu, viď Obr. 15.4.

Toto opakujeme pre všetky úlohy, v diagrame sa pri úlohách objavia aj mená priradených ľudí.

15.3Optimalizácia projektu v MS Project 2010Projekt je možné vylepšiť v mnohých ohľadoch, ako je trvanie, náklady a rovnomerné rozloženie zdrojov. Azda najdôležitejším kritériom projektu je dĺžka jeho trvania (snažíme sa, aby bol čo najkratší). To je možné dosiahnuť kombináciou viacerých opatrení. Ešte raz skontrolujeme celý projekt a ubezpečíme sa, že neobsahuje zbytočné úlohy a ak áno, eliminujeme ich. Pri zvyšných úlohách zvážime, či nie je možné upraviť ich trvanie.

Nie je nutné a ani efektívne venovať rovnakú pozornosť všetkým úlohám v projekte. Najdôležitejšie sú tie, ktoré sa nachádzajú na kritickej ceste. Ak sa podarí skrátiť práve tieto aktivity, efekt sa prejaví na celom projekte. Môže dokonca nastať situácia, keď už skrátené úlohy nebudú ležať na kritickej ceste, tá bude pozostávať z iných aktivít, ktoré sa na nej predtým nenachádzali. Táto nová kritická cesta však už bude kratšia ako tá predchádzajúca.

Nájdenie kritickej cesty je možné pomocou funkcie Tracking Gantt - viď Obr. 15.5. Napravo sa objaví diagram, v ktorom je kritická cesta farebne odlíšená (tmavšou farbou, v prípade farebnej verzie je červená).

306


Obr. 15.4 Priradenie zdrojov v MS Project 2010.

307


Obr. 15.5 Kritická cesta v MS Project 2010.

308


15.4Monitorovanie a úprava projektu v MS Project 2010

Vytvorili sme približný, predpokladaný priebeh projektu. Počas jeho realizácie môžeme kontrolovať, či všetko prebieha podľa plánu a pri odchýlkach robiť opravné opatrenia. Pri jednoduchých projektoch je ľahké vidieť, či práca mešká alebo či sa prekročili výdavky. Pri väčších projektoch sa musíme spoľahnúť na pomoc programu.Aby sme vedeli, kedy sa skutočný stav líši od plánu, musíme pre projekt nastaviť tzv. „základnú čiaru (baseline) v ponuke Project, viď Obr. 15.6. Baseline obsahuje náš pôvodný rozvrh, zdroje a odhad nákladov. Všetky reálne hodnoty, ktoré sa budú zadávať počas trvania projektu, sa budú porovnávať práve s tými, uloženými v baseline. Okrem toho máme v tejto ponuke k dispozícii aj možnosti ako prepočítať celý projekt po vykonaných zmenách alebo hromadnú zmenu špecifikovaných časov pre všetky úlohy projektu, atď.Aby sme mohli sledovať odchýlky od plánu a robiť prípadné úpravy, potrebujeme zadať skutočný stav projektu. V tej istej ponuke zadáme aktuálny dátum (Status Date), čiže dátum, vzhľadom na ktorý chceme sledovať stav projektu. Potom pre tento dátum, pre všetky úlohy zadáme ich skutočné plnenie v percentách a skutočnú dĺžka ich trvania. Aktualizovať sa dajú aj iné údaje, nimi sa však momentálne nebudeme zaoberať. Údaje zmeníme dvojitým kliknutím na úlohu, viď Obr. 15.7.

V Ganttovom diagrame sa tieto údaje zobrazia ako tmavšie prúžky v pásikoch zodpovedajúcim jednotlivým úlohám. Takisto pri jednotlivých úlohách je zobrazené percento ich splnenia k sledovanému dátumu. Z takéhoto zobrazenia však stále nemožno určiť, či je niečo v predstihu alebo mešká oproti pôvodnému plánu (baseline).

Pre jednoduché zistenie stavu je potrebné zobraziť tzv. čiaru priebehu (progress line). Jedná sa o zvislú čiaru, ktorá k definovanému aktuálnemu dátumu ukazuje stav priebehu projektu. Z nej je potom hneď vidno, ktorá aktivita mešká, lebo čiara sa tam vychyľuje naľavo, viď Obr. 15.8.

Zobrazí sa čierna čiara, ktorá napr. ukáže, že aktivita „Vytvorenie modelu“ mešká a je splnená len na 80%.

309


Obr. 15.6 Špecifikácia plánovaného stavu (baseline) v MS Project 2010.

310


Obr. 15.7 Špecifikácia aktuálneho stavu v MS Project 2010.

311


Obr. 15.8 Zobrazenie odchýlok od plánu v MS Project 2011.

312


15.5Vytvorenie projektu pomocou softvéru GanttProject

Po spustení programu sa objaví jednoduché pracovné prostredie, ktorého centrom je Ganttov diagram. Pracovná plocha je už tradične rozdelená na dve časti: zoznam všetkých úloh v projekte a ich grafická vizualizácia. Postupne môžeme pridávať jednotlivé úlohy, viď Obr. 15.9.

Obr. 15.9 Špecifikácia vlastností pre úlohu v GanttProject.

Pre jednotlivé úlohy je možné špecifikovať ich začiatok, koniec, či budú označené ako míľnik, zoznam predchodcov, nevyhnutné zdroje na ich realizáciu, priorita, atď. V oblasti zdrojov je možné pridávať členov projektového tímu, ktorí sa budú podieľať na realizácii príslušnej úlohy, viď Obr. 15.10. Pri ich zadávaní máme na výber z vopred definovaných rolí pre tento projekt.

313


Obr. 15.10 Špecifikácia ľudských zdrojov v GanttProject.

Ďalším krokom pri návrhu projektu je určenie kritickej cesty, aby sme mohli identifikovať kritické úlohy, pri ktorých je potrebná zvýšená kontrola z pohľadu plnenia stanovených časových termínov. V aplikácii GanttProject je možné vygenerovať kritickú cestu, ktorá sa následné zobrazí v diagrame prostredníctvom vyšrafovaných položiek. To znamená, že šrafované úlohy ležia na kritickej ceste, ich časová rezerva je nulová a akékoľvek omeškanie spôsobí predĺženie celého projektu.

314


Obr. 15.11 Kritická cesta v GanttProject.

315

Vzorové príklady

16. Vzorové príkladyPriestor vedomia je nepatrný. Vojde sa tam vždy len jeden problém.


Táto kapitola obsahuje niekoľko prakticky zameraných úloh najmä na zostavenie Ganttovho diagramu, výpočet kritickej cesty a doby trvania projektu. Sú použiteľné najmä pre účely praktických kurzov projektového manažmentu.

16.1 Príklad č.1 Podnikateľ kúpil pozemok a rozhodol sa vybudovať na ňom penzión, vrátane parkoviska, fitnes centra a základných služieb pre hostí z okruhu podnikateľov (fax, prístup na Internet a pod.). Najal si konzultanta, aby mu pripravil úvodnú štúdiu a následne aj celkový plán. Spolu s konzultantom rozdelili celý projekt vybudovania penziónu na aktivity uvedené v Tab. 16.7. Trvanie jednotlivých aktivít určil konzultant na základe skúseností z predchádzajúcich, podobných projektov. Pre každú aktivitu X je uvedený aj bezprostredný predchodca (resp. bezprostrední predchodcovia), t.j. aktivity, ktoré sa musia ukončiť bezprostredne pred tým, ako sa môže začať realizovať aktivita X.

Tab. 16.7 Zoznam aktivít projektu.

Kód

Aktivity

Aktivita projektu Bezprostredný predchodca

Trvanie aktivity (v

dňoch)

A Príprava predbežného priestorového návrhu stavby

- 12

B Návrh špecifikácií stavby - 6

C Príprava výkresov A 12

316


D Spresnenie špecifikácií A, B 12

E Tlač výkresov C, D 11

F Tlač špecifikácií D 13

G Príprava rozpočtu E, F 11

Úlohy a otázky:

1. Nakreslite sieťový diagram PERT a Ganttov diagram projektu.

2. Ako dlho bude trvať realizácia projektu?

3. Ktoré aktivity sú kritické pre dokončenie projektu včas (t.j. ktoré aktivity ležia na kritickej ceste)?

16.2 Príklad č. 2Majiteľ maloobchodnej siete predajní sa rozhodol zaviesť nový počítačový finančný systém, ktorý by mu umožňoval priebežne sledovať obraty v jednotlivých predajniach (pobočkách). Každý obchod bude vybavený počítačom, tlačiarňou a modemom. Spolu s konzultantom pre projektový manažment rozdelili celý projekt zavedenia počítačového systému na aktivity uvedené v Tab. 16.8.


Kód

Aktivity


Trvanie aktivity (v týždňoch)

A Analýza potrieb obchodnej siete a určenie všeobecných požiadaviek na počítačový systém

- 3

317

Vzorové príklady

Kód

Aktivity



B Návšteva jednotlivých predajní (pobočiek) a vyhodnotenie ich špecifických podmienok

A 10

C Zostavenie zoznamu vhodných počítačových konfigurácií pre realizáciu nového finančného systému

A 1

D Štúdium informačných zdrojov (technických materiálov) o jednotlivých počítačových modeloch

A 1

E Štúdium (nezávislej) odbornej literatúry

C 2

F Obchodné rozhovory so zástupcami jednotlivých firiem (na dodávku počítačov)

C 2

G Sumarizácia a vyhodnotenie aktivít D, E, F

D, E, F 1

H Výber troch najlepších ponúk (firiem)

G 1

I Demonštrácia a spresnenie ponuky vybraných troch firiem

H 4

318


Kód

Aktivity



J Špecifikácia obchodno-právnych podmienok (perspektívnej) dodávky počítačov

H 2

K Konečné rozhodnutie – výber dodávateľa, zadanie oficiálnej objednávky, dodávka počítačového systému

I, J 5

L Výber programového vybavenia

I, J 4

M Nákup nábytku a doplnkov do kancelárie („počítačového centra“)

I, J 1

N Inštalácia (HW aj SW) a testovanie nového počítačového systému

K, L, M 2

O Zacvičenie vedúcich obchodov (pobočiek)

B, N 3

Úlohy a otázky:

1) Zostrojte sieťový diagram PERT a Ganttov diagram projektu. Vypočítajte celkové trvanie projektu a určte kritickú cestu.

2) Predpokladajte, že dodávateľ počítačového vybavenia vás informuje, že dodávka počítačov (aktivita K) bude meškať štyri týždne (oproti plánu). Aký to bude mať vplyv na celkové trvanie projektu a kritickú cestu?

319

Vzorové príklady

16.3Príklad č. 3 Výrobca chemických produktov sa rozhodol odštartovať výrobu a predaj nového produktu. V procese analýzy boli identifikované nasledovné úlohy (aktivity). Úlohy sú zoradené podľa oddelení firmy, ktoré budú zapojené do projektu.


Kód

Aktivity


Trvanie aktivity (v

dňoch)

Výrobné oddelenie

A Štúdium požiadaviek na technické vybavenie

-- 5

B Výber dodávateľa technického vybavenia

A 5

C Určenie požiadaviek na výrobu

B 10

D Definovanie procedúr kontroly kvality

C 10

E Definovanie optimálnych procedúr pre nákup vstupov výroby (surovín, materiálov a pod.) a kontrolu zásob

B 10

F Prevzatie a inštalácia nového technického vybavenia

B 35

G Zadanie objednávok pre nové vstupy (suroviny,

E 5

320


Kód

Aktivity


Trvanie aktivity (v

dňoch)

materiály)

H Dodávka surovín G 15

I Dodávka baliaceho materiálu a kontajnerov

P 5

J Zacvičenie zamestnancov pre výrobu nového produktu

F 1

K Skúšobná prevádzka H, J, D, I, T 12

L Odskúšanie výrobnej prevádzky

K 30

Oddelenie marketingu

M Určenie cenovej politiky B 5

N Finalizácia dizajnu produktu M 15

O Zadanie objednávok pre balenie výrobku (baliaci materiál a pod.). Zadanie propagačnej kampane

N 5

P Čas alokovaný pre dodanie propagačných materiálov a celej kampane

O 20

Q Vypracovanie stratégie predaja

K 3

321

Vzorové príklady

Kód

Aktivity


Trvanie aktivity (v

dňoch)

R Stretnutie s obchodnými zástupcami firmy

Q 6

Finančné oddelenie

S Určenie nákladov a ceny nového produktu

B 5

T Dohodnutie financovania vstupov pre nový produkt

S 10

Úlohy:

1. Zostrojte sieťový diagram PERT a Ganttov diagram.

2. Vypočítajte celkové trvanie projektu a určte kritické aktivity.

322


16.4 Príklad č. 4 Manažéri spoločnosti Xavier, s.r.o. plánujú realizovať rozsiahlu analýzu potrieb súčasných aj potenciálnych zákazníkov firmy s cieľom zvýšiť obrat. Vy, ako jeden z analytikov firmy, ste identifikovali jednotlivé aktivity (úlohy) tohto projektu. Pre každú aktivitu ste určili optimistickú, najpravdepodobnejšiu a pesimistickú dobu trvania.

Tab. 16.10 Zoznam aktivít projektu. BP- Bezprostredný predchodca, O – optimistická,

N – najpravdepodobnejšia, P – pesimistická doba trvania aktivity.

KódAktivit

yAktivita projektu BP

Trvanie aktivity

(v dňoch)

O N P

A Návrh dotazníka - 4 5 6

B Výber štatisticky významnej vzorky zákazníkov

- 8 12 16

C Testovanie a finalizácia dotazníka A 4 5 12

D Najatie pracovníkov, ktorí budú robiť prieskum (interview) u zákazníkov

B 1 3 5

E Zacvičenie najatých pracovníkov (ako viesť interview)

A, D 2 2 2

F Rozdelenie pracovníkov do jednotlivých oblastí

B 4 5 6

G Realizácia prieskumu u zákazníkov C, E, F 10 14 18

H Vyhodnotenie výsledkov prieskumu G 18 20 34

323

Vzorové príklady

Úlohy:

1. Určite strednú hodnotu a smerodajnú odchýlku trvania jednotlivých aktivít.

2. Nakreslite sieťový diagram PERT projektu a určte kritickú cestu.

3. Vypočítajte strednú hodnotu a smerodajnú odchýlku trvania celého projektu.

4. Firma Xavier, s.r.o. plánuje realizovať celý projekt za 60 dní. Vypočítajte pravdepodobnosť dosiahnutia tohto cieľa.

Na výpočet smerodajnej odchýlky použite heuristické pravidlo:

σ=P−O6

( 16.1 )

16.5 Príklad č. 5 Sterling Bridgestone je firma, ktorá má svoj tím automobilových pretekárov aj vývojársku dielňu. Roland Tyre, hlavný vývojár a mechanik firmy prišiel, s novou myšlienkou konštrukcie motora auta. Hlavným problémom je však čas – najbližšie preteky by mali byť o dva mesiace a dovtedy musí byť auto hotové.

Roger Moss, manažér automobilového tímu, sa rozhodol použiť metódy projektového manažmentu na určenie pravdepodobnosti, či nové auto bude do dátumu pretekov hotové. Roland Tyre a Roger Moss analyzovali celý projekt a vypracovali zoznam aktivít, ktorý je uvedený v Tab. 16.11. Hoci majú dostatok skúseností s vývojom nových modelov, obaja vedia, že stále sa vyskytnú neočakávané problémy, ktorých výsledkom je meškanie (predĺženie) niektorých aktivít (úloh) projektu. Preto venovali veľkú pozornosť odhadom trvania jednotlivých aktivít (optimistická, najpravdepodobnejšia a pesimistická hodnota). Tieto hodnoty sú takisto uvedené v Tab. 16.11.

Tab. 16.11 Zoznam aktivít projektu. KA – kód aktivity, BP – bezprostredný predchodca, N – najpravdepodobnejšia, O – optimistická, P – pesimistická

doba trvania aktivity.

324


KA Aktivita projektu BP

Trvanie aktivity

(v dňoch)

O N P

A Špecifikácia návrhu - 2 5 7

B Vytvorenie modelu (v definovanej mierke) pre skúšky v aerodynamickom tuneli

A 5 7 9

C Technické výkresy motora A 1 2 4

D Predbežné skúšky v aerodynamickom tuneli

B 1 1 2

E Návrh náprav A 5 8 12

F Analýza a návrh bočných častí auta („krídel“)

D 3 4 7

G Aerodynamické zmeny hlavnej časti („tela“)

D 5 6 8

H Montáž puzdra nápravy E 8 10 14

I Montáž radenia E 2 4 7

J Výroba prevodovky E 1 2 3

K Výroba bloku motora C 8 10 13

L Výroba ventilov a vačkového hriadeľa C 10 12 14

325

Vzorové príklady


Trvanie aktivity

(v dňoch)

O N P

M Výroba kľukového hriadeľa, piestov a ojnice

C 10 12 14

N Finálne testovanie v aerodynamickom tuneli

F, G 1 1 2

O Výroba tlmičov H 4 5 9

P Rozhodnutie o (výpočet) použitých prevodoch v prevodovke

H, I, J 1 1 1

Q Montáž závesu K, L, M 1 2 4

R Výroba podvozku a „tela“ auta N 15 21 28

S Predbežný dynamometrický test motora P. Q 1 1 1

T Výroba komponentov „tela“ a „krídel“ auta R 2 4 5

U Rozhodnutie o použitých kolesách a pneumatikách

N, O 1 2 2

V Realizácia zmien motora S 2 4 8

W Finálna montáž motora T, U 1 1 1

X Finálny dynamometrický test motora U 1 1 1

Y Inštalácia motora na podvozok W, X 3 4 9

326



Trvanie aktivity

(v dňoch)

O N P

Z Prevoz auta na testovaciu dráhu Y 2 2 2

AA Testovanie závesu Z 1 4 4

BB Testovanie rôznych nastavení „krídel“ Z 1 2 3

CC Testovanie rôznych prevodových stupňov Z 1 3 4

DD Testovanie rôznych nastavení motora Z, V 2 2 2

EE Zmeny tlmičov a aerodynamiky AA, BB 1 4 6

FF Zmeny motora a pohonu CC, DD

2 2 2

GG Prevoz auta na miesto nasledujúcich pretekov

EE, FF 5 5 5

Úlohy a otázky:

1. Zostrojte sieťový diagram PERT a Ganttov diagram projektu.

2. Ktoré sú kritické aktivity, ktorým treba venovať najväčšiu pozornosť?

3. Aká je pravdepodobnosť, že nový model auta bude hotový do nasledovných pretekov, t.j. do dvoch mesiacov, presnejšie do 60 dní (to znamená, že sa bude pracovať každý deň počas týchto dvoch mesiacov – bez víkendov a voľných dní)?

327

Vzorové príklady

4. Aká je pravdepodobnosť, že nový model auta bude hotový do druhého, resp. tretieho preteku, t.j. o jeden, resp. dva týždne neskôr?

16.6 Príklad č. 6 Firma Green Meadows Engineering je dcérskou firmou Green Meadows a špecializuje sa na zákaznícku výrobu strojov a zariadení pre poľnohospodárov. Firma má oddelenie vývoja a výrobnú dielňu. V súčasnosti firma má možnosť získať zákazku na dodávku strojov pre zber ovocia pre Wenlock Fruit Growers. Tab. 16.12 uvádza aktivity projektu pre vývoj a výrobu týchto strojov spolu s ich trvaním a nákladmi na jednotlivé aktivity.

Tab. 16.12 Zoznam aktivít projektu. (KA – kód aktivity, BP – bezprostredný predchodca, PP – počet pracovníkov (požiadavka na ľudské zdroje), TA –

trvanie aktivity (pri nasadení daného počtu pracovníkov PP).)

KA Aktivita projektu BPTA

(týždne)PP

Náklady

(USD)

A Vypracovanie odhadov nákladov - 2 2 400

B Dosiahnutie dohody o nákladoch A 1 1 0

C Nákup vnútorného strojného zariadenia

B 4 2 200

D Príprava výkresovej dokumentácie B 6 2 450

E Konštrukcia hlavnej „kostry“ stroja D 3 4 700

F Asembláž strojného zariadenia C 3 2 200

G Testovanie strojného zariadenia F 4 3 600

H Určenie typu modelu D 2 1 0328


KA Aktivita projektu BPTA

(týždne)PP

Náklady

(USD)

I Návrh vonkajšieho plášťa D 3 3 250

J Konštrukcia vonkajšieho plášťa H, I 5 4 600

K Finálna asembláž E, G, J 2 2 450

L Finálne testovanie K 2 1 200

K uvedeným nákladom na jednotlivé aktivity projektu sa bude ešte účtovať réžia $250 za každý týždeň trvania projektu.

Vy ste členom malého manažérskeho tímu Green Meadows Engineering a ste zodpovedný za plánovanie projektu. Vašou úlohou je:

1. Zostrojiť sieťový diagram PERT projektu.

2. Nakresliť Ganttov diagram projektu

3. Vypočítať:

a) Celkovú dobu trvania projektu

b) Celkové náklady projektu

4. Určiť vplyv štrajku zamestnancov u dodávateľa vnútorného strojného zariadenia (aktivita C), v dôsledku ktorého sa oneskorí dodávka o štyri týždne.

5. Určiť, aký to bude mať vplyv na projekt, ak testovanie (aktivita G) sa urobí nesprávne a bude ju nutné opakovať, čo zaberie ďalšie štyri týždne. Udalosti, štrajk zamestnancov a nesprávny spôsob testovania uvažujte ako vzájomne nezávislé javy.

329

Vzorové príklady

330


16.7Riešenia príkladov

Príklad č. 1

Obr. 16.7 Sieťový diagram.

Obr. 16.8 Ganttov diagram. Kritické aktivity sú označené čiernymi prúžkami.

Odpovede na otázky:

1) Realizácia celého projektu bude trvať 48 dní (pozri Ganttov diagram Obr. 16.8).

2) Kritická cesta pozostáva z aktivít: A, D, F, G (pozri Ganttov diagram Obr.16.8).

331

Vzorové príklady

Príklad č. 2


332




1) Realizácia celého projektu bude trvať 22 dní (pozri Ganttov diagram Obr. 16.10).

2) Kritická cesta pozostáva z aktivít: A, C, E(F), G, H, I, K, N, O (pozri Ganttov diagram Obr. 16.10).

3) Ak sa predĺži aktivita K o 4 týždne, predĺži sa aj celý projekt o 4 týždne (pretože aktivita K leží na kritickej ceste). Kritická cesta projektu sa nezmení.

333

Vzorové príklady

Príklad č. 3

334Obr. 16.5 Sieťový diagram.



335

Vzorové príklady


1) Celkové trvanie projektu je 102 dní (pozri Ganttov diagram na Obr.16.6).

2) Kritické aktivity sú: A, B, M, N, O, P, I, K, L.

Príklad č. 4 Stredná hodnota trvania aktivity E sa vypočíta podľa vzorca:

μ=O+4 . N+P6

( 16.2 )

kde

O – optimistická doba trvania aktivity,

N – najpravdepodobnejšia doba trvania aktivity,

P – pesimistická doba trvania aktivity.

Tab. 16.13 Výpočet strednej hodnoty (), smerodajnej odchýlky () a rozptylu (2) trvania aktivít projektu.

KA Aktivita projektu O N P 2

A Návrh dotazníka 4 5 6 5 0,33 0,11

B Výber štatisticky významnej vzorky zákazníkov

8 12

16

12

1,33 1,788

C Testovanie a finalizácia dotazníka 4 5 12

6 1,33 1,788

D Najatie pracovníkov, ktorí budú robiť prieskum (interview) u zákazníkov

1 3 5 3 0,67 0,44

336


E Zacvičenie najatých pracovníkov (ako viesť interview)

2 2 2 2 0 0

F Rozdelenie pracovníkov do jednotlivých oblastí

4 5 6 5 0,33 0,11

G Realizácia prieskumu u zákazníkov 10 14

18

14

1,33 1,78

H Vyhodnotenie výsledkov prieskumu 18 20

34

22

2,67 7,11

Smerodajná odchýlka bola vypočítaná podľa vzorca (15.1), rozptyl 2 sa samozrejme vypočíta ako druhá mocnina smerodajnej odchýlky .


Obr. 16.8 Ganttov diagram.

337

Vzorové príklady

Ako vidno zo sieťového diagramu na Obr. 15.7 a z Ganttovho diagramu na Obr. 16.8, tento projekt má dve kritické cesty (označíme ich KC1 a KC2):

1) KC1: B, D, E, G, H

2) KC2: B, F, G, H

Stredná hodnota dĺžky trvania kritickej cesty sa vypočíta ako súčet stredných hodnôt trvania aktivít ležiacich na tejto kritickej ceste, t.j.:

μ=∑i=1

n

μ i ( 16.3 )

kde i – stredná hodnota trvania aktivity i na kritickej ceste

n – počet aktivít kritickej cesty

Podobne rozptyl 2 sa vypočíta ako suma rozptylov i2:

σ 2=∑i=1

n

σ i2 ( 16.4 )

kde

i2 – rozptyl trvania aktivity i na kritickej ceste

n – počet aktivít ležiacich na kritickej ceste

Stredné hodnoty trvania kritických ciest KC1 a KC2 teda sú:

μ( KC 1)=μB+μD+μE+μG+μH =12+3+2+14+22=53

μ( KC 2)=μB+μF+μG+μH=12+5+14+22=53( 16.5 )

Je samozrejmé, že ak existuje viacero kritických ciest, všetky majú rovnakú dĺžku (dobu trvania).

Podobne vypočítame rozptyly pre tieto kritické cesty:

338


σ 2( KC 1)=σB2 +σD

2 +σ E2 +σG

2 +σ H2

¿1 ,78+0 ,44+0+1 ,78+7 ,11¿11 ,11

σ 2( KC 2)=σ B2 +σF

2 +σG2 +σ H

2

¿1 ,78+0 ,11+1,78+7 , 11¿10 , 78

( 16.6 )

Odtiaľ:

σ (KC 1 )=√σ2 ( KC 1)=√11 , 11=3 ,33

σ (KC 2 )=√σ2 ( KC 2)=√10 , 78=3 , 28( 16.7 )

Pre potreby výpočtu, či sa projekt stihne za daný počet dní budeme predpokladať, že príslušná náhodná veličina x (v tomto prípade zodpovedá trvaniu projektu) sa riadi normálnym (Gaussovym) rozdelením N(, ).

339

Vzorové príklady

Niekedy je výhodnejšie náhodnú veličinu x normovať podľa vzorca:

xn=x−μ

σ( 16.8 )

čím dostaneme pre xn normálne rozdelenie N(0, 1), t.j. normálne rozdelenie so strednou hodnotou = 0 a smerodajnou odchýlkou = 1. Pravdepodobnosť P(xn Xn) (pre . rozdelenie N(0, 1)), že náhodná veličina xn nadobudne hodnotu menšiu ako Xn sa rovná pravdepodobnosti P(x X) a vypočíta sa podľa vzorca:

P( x≤X )=P( xn≤X n)=1

√2 .Π ∫−∞

X n

e− xn2

dxn =1− 1√2. Π ∫

X n

∞

e− xn

2

dxn(

16.9 )

Netreba sa tohto integrálu ľakať, táto hodnota sa dá veľmi jednoducho vypočítať pomocou programu MS Excel použitím funkcie NORMSDIST(Xn). Presnejší postup bude uvedený ďalej.

Podľa vzorca ( 16.8 ) teda vypočítame hodnotu Xn pre normované KC1 a KC2:

KC 1: Xn=60−53

3 ,33=2, 10

KC 2: Xn=60−53

3 ,28=2 ,13

( 16.10 )

Odtiaľ:

KC 1: P1( x≤60 )=P1 ( xn≤2 ,10)=1− 1√2 . Π ∫

2 ,10

∞

e− x2dx=1−0 ,01786=0 , 982 (

16.11 )

340


KC 2: P2( x≤60 )=P2 ( xn≤2, 13 )=1− 1√2. Π ∫

2 ,13

∞

e− x2dx=1−0 ,1659=0 ,983 (

16.12 )

Ako už bolo spomenuté, celý výraz 1− 1

√2. Π ∫Xn

∞

e− x2dx

sa dá vypočítať pomocou programu Excel použitím zabudovanej funkcie NORMSDIST (Xn )

. Za X nsa dosadia naše hodnoty t.j. 2,10 a 2,13. Postup je jednoduchý:

V programe Excel si otvorte nový dokument.

Do ľubovoľnej bunky (napr. A1) zadajte výraz „=NORMSDIST(2,10)“, resp. „=NORMSDIST(2,13)“ a stlačte ENTER. Excel tam automaticky vypočíta žiadanú hodnotu.

Situácia je znázornená na Obr. 16.9.

Obr. 16.9 Výpočet pravdepodobnosti v programe Microsoft Excel.

Ak nepoužijete program Excel, hodnotu integrálu:

f ( Xn )=1

√2. Π ∫X n

∞

e− xn2

dxn ( 16.13 )

341

Vzorové príklady

môžete vypočítať aj pomocou nejakého iného programového balíku, ktorý umožňuje výpočet numerických integrálov.

V dobe pred „úsvitom výpočtovej techniky“ sa používali aj tabuľky s hodnotami tohto integrálu – v Tab. 16.14 sú uvedené niektoré riadky takejto tabuľky (stĺpce zodpovedajú stotinám Xn). Hodnoty f(Xn) pre Xn 2,10 a 2,13 použité v príklade 4 sú zvýraznené (podfarbené).

Tab. 16.14 Tabuľkové hodnoty f(Xn)

Xn ,00 ,01 ,02 ,03 ,04 ,05 ,06 ,07 ,08 ,09

... ...

2.0 0.02275

0.02222

0.02169

0.02118

0.02068

0.02018

0.01970

0.01923

0.01876

0.01831

2.1 0.01786

0.01743

0.01700

0.01659

0.01618

0.01578

0.01539

0.01500

0.01463

0.01426

2.2 0.01390

0.01355

0.01321

0.01287

0.01255

0.01222

0.01191

0.01160

0.01130

0.01101

... ...

Vzorce ( 16.11 ) a ( 16.12 ) udávajú pravdepodobnosť, že kritická cesta KC1, resp. KC2 bude kratšia ako 60 dní. Požiadavka, aby celý projekt skončil za menej ako 60 dní, je splnená vtedy, ak obidve tieto cesty sú kratšie ako 60 dní. V prípade, že sa jedná o nezávislé javy sa pravdepodobnosť tohto zloženého javu vypočíta ako súčin čiastkových pravdepodobností, čiže v tomto prípade ako súčin hodnôt ( 16.11 ) a ( 16.12 ):

P( projekt≤60 dni )=0 ,982 ∗ 0 ,983=0 ,965 ( 16.14 )

Predpoklad štatistickej nezávislosti avšak v tomto prípade nie je splnený, pretože KC1 a KC2 majú spoločné niektoré aktivity (B, G, H). Nakoľko však v tomto prípade nie je potrebný exaktný matematický výpočet, stačí zjednodušený „manažérsky odhad“, takže sa uspokojíme s výsledkom podľa (16.14). Podľa tohto „odhadu“, je v tomto prípade približne 96,5%

342


pravdepodobnosť, že projekt skončí za menej ako 60 dní. To je prijateľné riziko pre manažment, aby prikročil k realizácii projektu.

343

Vzorové príklady

Príklad č. 5

344




345

Vzorové príklady

Kritická cesta pozostáva z aktivít: A, B, D, G, N, R, T, W, Y, Z, AA, EE, GG. Pre potreby výpočtu, či projekt skončí do určitého času, budú potrebné stredné hodnoty () a rozptyly (2) trvania iba kritických aktivít projektu – pozri Tab. 16.15.

Tab. 16.15 Výpočet strednej hodnoty (), smerodajnej odchýlky () a rozptylu (2) trvania kritických aktivít projektu.

KA Aktivita projektu O N P 2

A Špecifikácia návrhu 2 5 7 4,83 0,83 0,69

B Vytvorenie modelu (v definovanej mierke) pre skúšky v aerodynamickom tuneli

5 7 9 7 0,67 0,44

D Predbežné skúšky v aerodynamickom tuneli 1 1 2 1,17 0,17 0,03

G Aerodynamické zmeny hlavnej časti („tela“) 5 6 8 6,17 0,5 0,25

N Finálne testovanie v aerodynamickom tuneli 1 1 2 1,17 0,17 0,03

R Výroba podvozku a „tela“ auta 15 21 28 21,17 2,17 4,69

T Výroba komponentov „tela“ a „krídel“ auta 2 4 5 3,83 0,5 0,25

W Finálna asembláž motora 1 1 1 1 0 0

Y Inštalácia motora na podvozok 3 4 9 4,67 1 1

Z Prevoz auta na testovaciu dráhu 2 2 2 2 0 0

346


AA Testovanie závesu 1 4 4 3,5 0,5 0,25

EE Zmeny závesu a aerodynamiky 1 4 6 3,83 0,834 0,69

GG Prevoz auta na miesto nasledujúcich pretekov 5 5 5 5 0 0

Kritická cesta: 65,33 8,33

Stredná hodnota trvania kritickej cesty (a teda aj projektu) je 65,34 dní. Rozptyl 2 je 8,33 a teda hodnota smerodajnej odchýlky = 2,88 dní.

Pravdepodobnosť, že nový model auta bude hotový do 60 dní sa vypočíta podobným spôsobom ako v príklade 4:

X n=60−65 , 34

2 , 88=−1 , 85 ( 16.15 )

Použitím vzorca ( 16.9 ) (postup výpočtu výsledku je uvedený v príklade 4) dostávame:

P( x≤60 )=P( xn≤−1 ,85)=1− 1√2 .Π ∫

1 ,85

∞

e−x n2

dxn=0 ,03216 ( 16.16 )

Takže pravdepodobnosť ukončenia projektu do 60 dní je cca 3,2%. To znamená, že nie je realistické očakávať ukončenie projektu v tomto termíne.

Aká je pravdepodobnosť, že sa podarí dokončiť vývoj automobilu do druhého preteku, ktorý sa uskutoční o týždeň neskôr? Vypočítame teda pravdepodobnosť ukončenia projektu do 67 dní (t.j. znovu sa predpokladá, že sa bude pracovať bez prestávky – bez voľných dní).

X n=67−65 ,34

2 ,88=0 , 58 ( 16.17 )

347

Vzorové príklady

P( x≤67 )=P( xn≤0 , 58)=1− 1√2. Π ∫

0 ,58

∞

e−xn2

dxn =0 , 719 ( 16.18 )

Pravdepodobnosť ukončenia projektu do 67 dní je teda zhruba 72%, riziko neúspechu je teda ešte stále nezanedbateľné.

Ako to bude vyzerať, ak by bol k dispozícii ešte jeden týždeň, teda spolu 74 dní?

X n=74−65 ,34

2 ,88=3 ,01 ( 16.19 )

P( x≤74 )=P( xn≤3 ,01)=1− 1√2 . Π ∫

3 ,01

∞

e− xn2

dxn =0 , 9987 ( 16.20 )

Pravdepodobnosť ukončenia projektu v tomto termíne je istá (99,9%).

348


Príklad č. 6

349


Vzorové príklady

Obr. 16.13 Ganttov diagram. Kritické aktivity sú označené plnými prúžkami.

Kritická cesta pozostáva z aktivít: A, B, D, I, J, K, L. Celková doba trvania projektu je 21 týždňov.

Celkové náklady projektu (CNP) dostaneme tak, že sčítame náklady na všetky aktivity a pripočítame náklady na réžiu (pre počet týždňov 21):

CNP = 400 + 200 + 450 + 700 + 200 + 600 + 250 + 600 + 450 + 200 + (21 x 250) = 4050 + 5250 = 9300

Pri predĺžení aktivity C o 4 týždne dôjde k predĺženiu celkového trvania projektu o 1 týždeň. Podobná situácia nastane, ak dôjde k predĺženiu aktivity G o 4 týždne – projekt sa predĺži o 1 týždeň (obidve aktivity C aj G majú totiž časovú rezervu iba 3 týždne).

350


17. Anglicko-slovenský slovníkVidel som pravdu a nedáva zmysel.


Keďže autori väčšinou čerpali z literatúry a informačných zdrojov v anglickom jazyku a niektoré odborné termíny ešte nie sú v slovenskom jazyku ustálené, uvádzame aj krátky slovník s prekladom anglických termínov do slovenského jazyka tak, ako sú použité v knihe. Berte to však iba ako pomôcku a určite nie ako kodifikovaný tvar.

7

7th Framework Programme (FP7) 7. rámcový program (7RP)

A

action-oriented orientovaný na aktivity

activity responsibility chart matica zodpovedností za aktivity

activity aktivita

advisory board poradná rada

annex príloha

asset aktívum

assignable priraditeľný

assumption predpoklad

351

Anglicko-slovenský slovník

B

background pozadie projektu

benefit prospech, prínos

bias predpojatosť

big picture veľký obraz

bottom-up zdola-nahor

break-even point bod zvratu

buffer zone nárazníková zóna

business case konkrétny príklad použitia výsledku projektu

C

call for proposals výzva na podávanie žiadostí o grant

cause and effect analysis analýza príčin a následkov

checklist kontrolný zoznam

checkpoint kontrolný bod

commitment záväzok, zaujatosť pre niečo

Competitiveness and Innovation Framework Programme (CIP)

Rámcový program pre konkurencieschopnosť a inovácie

352


conflict resolution riešenie konfliktov

consortium konzorcium

Constraint Satisfaction Problem problém spĺňania ohraničení

coordinator koordinátor

counteracting action protiopatrenie

critical mass kritická masa

critical success factor kritická podmienka úspechu

D

deadline termín (splnenia úlohy)

decision-making points bod dôležitého rozhodnutia

decision-making mechanism mechanizmus robenia rozhodnutí

deliverable dodaný produkt, výstup úlohy

Description of Work (DoW) popis prác projektu

dissemination rozširovanie (výsledkov projektu)

E

early warning indicator identifikátor včasného varovania

effort prácnosť

353


European added value európska pridaná hodnota

evaluation hodnotenie

exception reporting hlásenie iba v prípade odchýlky

expected impact očakávaný dopad

exploitation využitie

exploitation plan plán využitia/komercionalizácie výsledkov

external factor externý faktor

F

feasibility study štúdia uskutočniteľnosti

final report záverečná správa

fish-bone rybacia kosť

follow-up activity následné aktivity

framework rámec

from the scratch (vývoj) od začiatku

FROM-TO analysis analýza OD-K

fundraising získavaniu financií na projekty

G

354


gap analysis analýza medzery

generalist všeobecne zameraný odborník

Go/Non-Go decision rozhodnutie „Áno/Nie“ (o príprave úplného návrhu, resp. o financovaní projektu)

goal (globálny) cieľ

goal oriented cieľovo-orientovaný

good practice vzorová praktika

groupthink skupinové myslenie

H

hearing vypočutie

hidden agenda skryté záujmy

how-planning, activity planning plánovanie „Ako?“, plánovanie aktivít

I

immediate predecessors bezprostredný predchodca

impact dopad, vplyv

implementation implementácia

information technologies (IT) informačné technológie (IT)

355


innovation inovácia

input vstup

insight vzhľad

integrated project integrovaný projekt

intellectual property duševné vlastníctvo

Internal Rate of Return (IRR) vnútorná výnosová miera (VVM)

introduction úvod

J

justification odôvodnenie

K

key players kľúčoví hráči

kick-off meeting prvá schôdza projektu

L

lack of commitment nedostatok osobnej zaujatosti, zainteresovanosti

lead viesť

lean organization štíhla organizácia

356


lessons learned „čo sme sa naučili“

logical framework matrix matica logického rámca

M

management of intellectual property

manažment práv duševného vlastníctva

means of verification prostriedok verifikácie

measurable merateľný

measurable indicator merateľný indikátor

milestone míľnik

mission poslanie

monitoring monitorovanie

N

negotiation vyjednávanie

negotiator vyjednávač

Net Present Value (NPV) čistá súčasná hodnota (ČSH)

non-governmental organisations (NGOs)

mimovládne organizácie (MVO)

357


O

objective (špecifický) cieľ

objectively verifiable indicators objektívne verifikovateľný indikátory

open source voľne šíriteľný kód

opportunity príležitosť

organisational culture organizačná kultúra

output výstup

overhead Réžia, nepriame výdavky

P

pay-back period doba návratnosti investícií

performance driver analysis analýza hnacích síl výkonnosti

personality clash konflikt osobností, konflikt vyplývajúci z osobnostných rozdielov

PERT diagram (Project Evaluation Review Technique)

PERT diagram (metóda hodnotenia a kontroly projektu)

planning plánovanie

portfolio management portfólio manažment projektov

principle responsibility chart matica základných zodpovedností

358


problem solving riešenie problémov

process-oriented projects procesne orientované projekty

programme management program manažment

programme program

progress beyond the state-of-the-art

pokrok v porovnaní s aktuálnym stavom problematiky

progress report priebežná kontrolná správa

project administrator administrátor projektu

project management manažment projektov

Project Management Committee (PMC)

riadiaci výbor projektu

Project Management Group (PMG) skupina v organizácii zodpovedná za riadenie portfólia projektov

project manager manažér projektu

project officer pracovník organizácie (napr. Európskej komisie), ktorá udelila grant pre daný projekt

project overview náčrt projektu

project proposal návrhu projektu

project responsibility chart matica zodpovedností v projekte

project review hodnotenie projektu

project scope rozsah projektu

359


project status report správa o stave projektu

project success criterion kritérium úspechu projektu

Q

quality assurance manager manažér kvality

R

realistic realistický

remedial action opatrenie zamerané na odstránenie následkov

reporting period obdobie, za ktoré sa podáva správa

reporting podávanie hlásení/správ

Research and Development (R&D) výskum a vývoj (VaV)

resource zdroj

resourcing priradenie zdrojov

review hodnotenie, oponentúra bežiaceho projektu

review report správa o výsledku oponentúry

reviewer hodnotiteľ, oponent

risk riziko

360


risk acceptance akceptovanie rizika

risk controlling kontrola rizika

risk owner majiteľ, vlastník rizika

risk prevention prevencia rizika

risk reduction redukcia rizika

risk transference prenos, transfer rizika

risk zone zóna rizika

root cause analysis (RCA) analýza základných príčin

S

scenario planning plánovanie scenárov

scheduling rozvrhovanie

scientific advisory committee poradný vedecký výbor

slack time časová rezerva (aktivity)

specific špecifický

specification of user requirements špecifikácia používateľských požiadaviek

spin-off activity aktivita, ktorá sa odvinula od inej aktivity/projektu

stakeholder účastinár

361


stakeholder analysis analýza účastinárov

state of the art analysis prehľad/analýza súčasného stavu problematiky

statement of intent list vyjadrenia záujmu

subcontracting sub-kontraktovanie

specialist project projekt špecialistov

T

task (pracovná) úloha

task duration trvanie úlohy

task leader vedúci úlohy

Technical Annex (TA) technická príloha

template šablóna

threat ohrozenie

threshold prah

time-related časovo definovaný

TO-DO-LIST zoznam vecí, ktoré treba urobiť

top-down zhora-nadol

top management vrcholový manažment

total effort celkové úsilie

362


U

usage scenario používateľský scenár

user používateľ

user-centred zameraný na používateľa

user-driven riadený používateľom

users’ requirements potreby/požiadavky používateľov

V

value-driven riadený hodnotami

vision vízia

vision owner nositeľ vízie

W

WHAT-IF analysis ČO-AK analýza

wishbone analysis analýza prianí

work plan pracovný plán

work programme pracovný program

work-breakdown-structure (WBS) dekompozícia prác projektu (DPP)

363


workpackage (WP) balík pracovných úloh (BPÚ)

workpackage leader (WP leader) vedúci balíka pracovných úloh

364


18. Odporúčaná literatúra

(Andersen, 1995) ANDERSEN, E.S. - GRUDE, K.V. - HAUG, T.: Goal Directed Project Management. Coopers & Lybrand, 1995, ISBN 0-7494-1389-1.

(Blake, 1985) BLAKE, R. - MOUTON, J.: The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co, 1985.

(Brown, 1996) BROWN, M: Ako úspešne pripraviť a viesť projekty. Bratislava: Open Windows, 1996.

(Buttrick, 2000) BUTTRICK, R.: Project Workout: A Toolkit for Reaping the Rewards from all your Business Projects. 2nd edition, Financial Times Prentice Hall, 2000, ISBN 0-273-64436-X.

(Cook, 2008) COOK, S.: The Essential Guide to Employee Engagement: Better Business Performance through Staff Satisfaction. Kogan Page, 2008, ISBN 978-0-7494-4944-5.

(Dixon, 2000) DIXON, M.: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 4th Edition. APM 2000, London, ISBN I-903494-00-I.

(Dolanský, 1996) DOLANSKÝ, V. – MĚKOTA, V. – NĚMEC, V.: Projektový management. Grada Publishing, 1996.

(Doran, 1981) Doran, G. T.: There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Management Review, Volume 70, Issue 11(AMA FORUM), pp. 35-36, 1981.

(Dorgan, 2004) DORGAN, S. J. – DOWDY, J.J.: When IT lifts productivity. http://www.adamsmithesq.com/blog/pdf/McKinsey.When.IT.Lifts.Productivity.pdf

(Duncan, 1996) DUNCAN, W.R: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, 1996.

(Grundy, 2002) GRUNDY, T. - BROWN, L.: Strategic Project Management, Thomson Learning. 2002, ISBN 1-86152-979-1.

365

Odporúčaná literatúra

(Kerzner, 1996) KERZNER, H.: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Van Nostrand Reinhold, 1995.

(Majtán, 2009) MAJTÁN, M.: Projektový manažment. Bratislava, 2009, ISBN 978-80-89393-05-3.

(Sabol, 2004) SABOL, T. – DELINA, R.: Scenario Planning. Journal of Economics, č. 8, 52/2004, ISSN 0013-3035, s. 942-956.

(Skokan, 2007) Skokan, M, et al.: Quality Assurance Process & Risk Management. Amendment to D1.3, Deliverable of the Access-eGov project, 2007, www.accessegov.org.

(Valach, 1998) VALACH J.: Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. Vysoká škola ekonomická v Praze, 1998.

(Weiss, 1992) WEISS, J.W. – WYSOCKI, R.K.: 5-Phase Project Management. A Practical Planning and Implementation Guide. Addison-Wesley, 1992.

(Wright, 2001) WRIGHT, G.: Strategic Decision Making. John Wiley & Sons, Ltd, 2001, ISBN 0-471-48699-X.

(Young, 1996) Young Trevor L: The Handbook of Project Management. A Practical Guide to Effective Policies and Procedures. Kogan Page, 1996, ISBN 0 7494 2843 0.

366

PROJEKTOVÝ MANAŽMENT

prof. Ing. Tomáš Sabol, CSc., Ing. František Babič, PhD., Ing. Peter Macej

2. vydanie

Náklad 250 výtlačkov

290 strán

Tlač: Vydavateľstvo tlačiareň ???

Rok vydania 2012

ISBN ???

368

tempus ib_jep 14337-99 – expo - virtuálne … · web viewprojekt bude mať veľký vplyv na...

Documents