teoría y tecnología de gestión modulo 2

Licenciatura en Gestin Educativa Escuela para la Innovacin Educativa - UNSE

LGE

ESPACIO CURRICULAR TEORA YTECNOLOGAS DE GESTIN

IIIModulo II

Autor:Lic. Fernando Jose Cordoba

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Apartado II - Diseos organizacionales

I Cambio de paradigmas y modelos organizacionales.

La dimensin organizacional de las instituciones educativasComo vimos en el Apartado I, uno de los aspectos que conlleva la

transformacin educativa para una nueva sociedad, est dado por elcambio en los paradigmas y los modelos organizacionales en el diseo yen la forma de interrelacin de las instituciones del sector educativo. Esdecir, en lo que sera la unidad bsica y funcional de transmisin de losconocimientos y socializacin del individuo: las institucioneseducativas.

Por sus caractersticas particulares, las instituciones educativasson organizaciones que ha sido estudiada desde distintas perspectivas.Esto se debe al peso que tiene en la formacin de todos los individuos, ala cantidad de aos que se pasa en ella, a su funcin social, y a susposibilidades como herramienta socializadora.

En cada escuela, como en todas las organizaciones, existen unaserie de objetivos, cierto esquema de relaciones internas y decomunicacin, una forma de organizar su administracin, unadistribucin de tareas y de poder, responsabilidad, compromiso,normas, una distribucin del tiempo, el espacio, una historia, circuitosde comunicacin, una manera habitual de resolver los conflictos.

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En el caso de las teoras tradicionales de la Administracin, mscientfica puede considerarse una organizacin cuanto ms objetiva,impersonal y previsible sea su descripcin y operatividad. Descripcionesminuciosas de tareas, repertorios de conductas esperables, circuitosprecisos de circulacin de informacin y severos mecanismos de controlconstituyen su sostn.

Tpicas organizaciones con estas caractersticas son las fbricas yempresas de tipo tayloristas, los organismos pblicos, los ejrcitos o lasescuelas. En ellos existe una distribucin jerrquica de funciones y unaimportante cadena de controles y sanciones.

En los ltimos aos han tenido lugar importantes cambios en lasteoras de las organizaciones. Se habla de organizaciones flexibles, deorganizaciones horizontales, de tramas o matrices en la distribucin depuestos de trabajo. Y este es el contexto en el que llegan a la escuela lasnuevas concepciones, intentando recuperar la creatividad personal y laposibilidad de dar respuestas nuevas a problemas habituales o inclusode plantear nuevos problemas.

II Evolucin de la teora de la Administracin

Analizar la evolucin de las ideas de los estudiosos sobre laadministracin tiene por objetivo fundamental conocer qu conceptosse rescatan que se aplican o pueden aplicar hoy en la gestin de lasdiferentes organizaciones.En el primer periodo de las teoras cientficas de la Administracinencontramos a las escuelas de la Administracin cientfica y la clsica.

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1. La Escuela de la Administracin CientficaSi bien existe una historia previa en materia deadministracin, todos los antecedentes en el planoterico y tcnico adquieren un papel secundariofrente a la magnitud de los cambios y desarrolloque hacen irrupcin a partir de finales del siglo

XIX. Es por ello que se conoce en general a esta Escuela como el puntode partida de la administracin contempornea.Dentro de esta escuela surge como figura importante FrederickTAYLOR (1856-1915) en cuya obra bsica expone los cuatro principiosfundamentales de la administracin:

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1.- Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia quereemplace a los antiguos mtodos empricos.2.- Seleccionar cientficamente e instruir, ensear y formar al obrero, enlugar de la forma clsica que era dejar librado al azar.3.- Efectuar una distribucin equitativa tanto del trabajo como de laresponsabilidad, en lugar con cargar en el obrero el peso de esta ltima4.- Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo searealizado de acuerdo con los principios cientficos aplicables.

Segn sus experiencias y presentaciones, es que surge unadetallada lista de propuestas que constituyen desde el punto de vistaoperativo, el esquema metodolgico de Taylor:1.- Se deben seleccionar obreros con potencial para poderespecializarlos en las tareas que desempearn.2.- Se deben estudiar cientficamente las tareas descomponindolas enoperaciones.3.- Se deben cronometrar las operaciones y cada uno de susmovimientos.4.- Se debe estudiar cada proceso y su relacin con el anterior y elposterior.5.- Se debe desarrollar una supervisin de tipo funcional.6.- Se deben establecer normas y mtodos a travs de la seleccin de losmejores movimientos.7.- Se deben establecer primas de incentivo para cada tarea y para losdistintos niveles de produccin.8.- Se deben planificar todas las tareas y efectuar una razonable ylgica preparacin del trabajo de cada puesto.

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2. Escuela de la Administracin Industrial y General

Su mximo exponente fue Henri FAYOL, ypropone una visin y un estudio ms amplio delas cuestiones organizacionales. Su trabajo no secircunscribe a la actividad del taller nicamente,sino que a toda la vida organizacional.

El propone que el arte de gobernar o administrar exige el desarrollo delos siguientes elementos:Planeacin: En esta primera etapa, se debe pensar sobre el futuro de laorganizacin. Esto requiere que los administradores tengan aptitudespara poder definir los objetivos organizacionales y desarrollar unconjunto de planes cuya implementacin les permitir alcanzar losobjetivos establecidosOrganizacin: En esta etapa se establece una estructura intencional deroles que deben desempear las personas en una organizacin. Se debeasignar a las personas la autoridad y los recursos necesarios paracumplir con sus metasDireccin: Esta etapa tiene por funcin principal influir a los miembrosde la organizacin para que contribuyan en la obtencin de las metasorganizacionales. Aqu es necesario que los administradores asuman elrol de lderes en sus mbitos de trabajo, y su funcin es la relacin conla gente, con las personas con las que trabaja y se encuentran a sumando.Control: Es la cuarta etapa del proceso administrativo y consiste enmedir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurarque los hechos se ajusten a los planes. Es decir que se basa encomprobar que los logros coincidan con la planificacin.

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Administracin

Adems defini cuatro reas de operaciones denominadas funciones, asaber:

Tcnicas Administrativas Financieras Contables Comerciales

Por ltimo enunci catorce principios:

1. Divisin del Trabajo2. Autoridad y responsabilidad3. Disciplina4. Unidad de mando5. Unidad de direccin6. Subordinacin del inters particular al inters general7. Remuneracin al personal8. Centralizacin9. Jerarqua10. Orden11. Equidad12. Estabilidad del personal13. Iniciativa14. Unin del personal

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3. Escuela de Relaciones Humanas

Su principal exponente fue Elton MAYO, y naceprincipalmente como una necesidad de estudiar lasrazones por las que la aplicacin de los mtodosclsicos no generaba los resultados esperados en lasempresas.

Para ello realiz una serie de experimentosdenominados Estudios de Hawtorne, que le aportaron los siguientesresultados:

1. Destruyeron la teora clsica de la motivacin econmica2. Pone de manifiesto que el hombre esta motivado por un complejo de

factores de los cuales uno es el econmico pero no el nico, el restode los elementos que inciden, en especial los sociolgicos ypsicolgicos, asumen formas muy diversas de presentacin.

3. La participacin permite distender el conflicto y motivar la conductaen sentido cooperativo.

4. Lo mismo sucede con la supervisin flexible, en lugar de los clsicosmodelos de los capataces rgidos y duros.

5. Destruyeron la teora clsica de la motivacin econmica

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6. Pone de manifiesto que el hombre esta motivado por un complejo defactores de los cuales uno es el econmico pero no el nico, el restode los elementos que inciden, en especial los sociolgicos ypsicolgicos, asumen formas muy diversas de presentacin.

7. La participacin permite distender el conflicto y motivar la conductaen sentido cooperativo.

8. Lo mismo sucede con la supervisin flexible, en lugar de los clsicosmodelos de los capataces rgidos y duros.

9. El foco de atencin no es el individuo sino el grupo10.Todo individuo necesita formar parte de un grupo11.Cada grupo elabora normas de conducta y un correspondiente

cdigo de sanciones.12.Dentro de las normas estn los niveles de produccin que el

individuo acepta y produce.13.Se penaliza a quien lo supera14.El grupo esta dirigida por una persona aun desconocida: el lder15. El trabajador acta como tal condicionado por las demandas

sociales del interior y del exterior de la fbrica.16.El trabajador acta como tal condicionado por las demandas

sociales del interior y del exterior de la fbrica.

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MODELO BUROCRTICO

Es la forma de organizacin humana, basada enlas normas impersonales y la racionalidad,que garantiza la maxima eficiencia posibleen el logro de sus objetivos.

Max Weber

Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas:1. Carcter legal de las normas y reglamentos: La burocracia es unaorganizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidospor escrito. En otras palabras, se basa en una especie de legislacinpropia que define con anticipacin como deber funcionar laorganizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos se ponen porescrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas lassituaciones de la organizacin.2. Carcter formal de las comunicaciones: La burocracia es unaorganizacin unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisionesy acciones administrativas se formulan y registran por escrito. De ah elcarcter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos seencaminan a garantizar la comprobacin y la documentacinadecuadas.3. Carcter racional y divisin del trabajo: La burocracia secaracteriza por la divisin sistemtica del trabajo, en aras de laracionalidad, es decir, se adapta a los objetivos por alcanzar: laeficiencia de la organizacin. De all el aspecto racional de la burocracia.Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, queestablece las atribuciones de cada participante, los medios paraimplementar las normas y las condiciones necesarias.4. Impersonalidad de las relaciones: La distribucin de actividadeses impersonal, es decir, se desarrolla en trminos de cargos y funciones,

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y no de las personas involucradas, cuya administracin no consideralas personas como tales, sino como individuos que desempean cargosy cumplen funciones.5. Jerarqua de la autoridad: La burocracia establece los cargossegn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo elcontrol y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sincontrol o supervisin. De ah la necesidad de la jerarqua de laautoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad,los cuales constituyen la estructura jerrquica e la organizacin. Laautoridad es inherente al cargo y no al individuo especifico que lodesempea de modo oficial.6. Rutinas y procedimientos estandarizados: La burocracia fijareglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. Quiendesempea un cargo no puede hacer lo que quiera, sino lo que laburocracia le impone. Las reglas y normas tcnicas regulan la conductade quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse con lasrutinas y procedimientos fijados por aquellas. Todas las actividades decada cargo se desempean segn estndares definidos con claridad, enlos cuales cada conjunto de acciones se relaciona fundamentalmentecon los propsitos de la organizacin, de modo ideal. Estos estndaresfacilitan la evaluacin rpida del desempeo de cada participante.7. Competencia tcnica y meritocracia: La burocracia basa laseleccin de las personas en el merito y la competencia tcnica, y no enpreferencias personales. La admisin, transferencia y promocin defuncionarios se fundamentan en criterios de evaluacin y clasificacinvalidos en toda la organizacin, y no en meritos particulares yarbitrarios.8. Especializacin de la administracin: La burocracia se basa en laseparacin de la propiedad y la administracin. Los miembros delcuerpo administrativo deben estar completamente separados de lapropiedad de los medios de produccin. En otros trminos, los

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administradores de la burocracia no son los dueos o propietarios de laempresa.9. Profesionalizacin de los participantes: La burocracia secaracteriza por la profesionalizacin de sus participantes. Cadafuncionario de la burocracia es un profesional.10. Completa previsin del funcionamiento: El objetivo de la burocraciaes prever el comportamiento de sus miembros. El modelo burocrtico deWeber parte de la suposicin de que el comportamiento de losmiembros de la organizacin es perfectamente previsible: todos losfuncionarios deberncomportarsede acuerdo con las normas yreglamentos de la organizacin para que alcance la mxima eficienciaposible. En la burocracia, todo se establece con el fin de prever conanticipacin todas las situaciones y rutinizar su ejecucin para que elsistema alcance la mxima eficiencia.

4. TEORIA DE SISTEMA

La organizacin, desde el punto de vista sistmico, esconsiderado como un conjunto de partesinterrelacionadas que buscan un propsito comn,inserta en un sistema mayor denominadosuprasistema.

La organizacin es un sistema socio-tcnico abierto, es decir, estintegrado principalmente por personas y posee contacto con su entorno.Las partes componentes, llamadas subsistemas, son las siguientes:

1- Subsistema de metas y valores2- Subsistema estructural3- Subsistema psicosocial4- Subsistema tcnico

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5- Subsistema administrativoSubsistemas:1. Subsistema de metas y valores: son dos de los ms importantes

subsistemas. la organizacin toma muchos de sus valores del ampliomedio sociocultural, y tambin ejerce su influencia en los valores dela sociedad.

2. Subsistema estructural: individuos que trabajan juntos enactividades integradas. Se refiere a las formas en que se dividen lastareas de la organizacin (diferenciacin) y a la coordinacin de estasactividades (integracin). En un sentido formal, la estructura sedetermina mediante organigramas, descripcin de puestos, reglas yprocedimientos. Se relaciona con las formas de autoridad,comunicacin y flujo de trabajo.

3. Subsistema psicosocial: individuos que se interrelacionansocialmente. Este subsistema implica el comportamiento individual yla motivacin, relaciones de rol y status, dinmica de grupos y redesde influencia. Es afectado por las fuerzas del ambiente externo ytambin por la tecnologa, tareas y estructura interna de laorganizacin

4. Subsistema tcnico: individuos que utilizan conocimientos,tcnicas, procesos, equipos e instalaciones utilizados en latransformacin de los insumos en productos. Son los conocimientosnecesarios para el desarrollo de las tareas. Est determinado por lospropsitos de la organizacin y vara conforme a los requerimientosde la tarea. Con frecuencia, la tecnologa determina el tipo deestructura organizacional y afecta el sistema psicosocial.

5. Subsistema administrativo: planea y controla el esfuerzo global.Coordina a los dems sistemas. Juega un papel central en ladeterminacin de objetivos, planeacin, diseo de la organizacin ycontrol de actividades, y tambin e la relacin de la organizacin consu medio ambiente. Es vital para la integracin de actividades entodos los dems subsistemas.

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Todo sistema, para sobrevivir, necesita realimentacin interna eintercambio de flujos de muy variada naturaleza con su entorno a fin deevitar el crecimiento constante de su entropa, que lo llevara a sumuerte.

6. Modelo de gestin actual: (Principales expositores: ALVINTOFFLER; Peter Drucker, JOHN NAISBITT, otros)

Alvin Tofler John Naisbitt Peter DruckerLos cambios producidos durante las dcadas del 60 y del 70 porsucesos importantes que impactaron no slo en la economa sinotambin a turbulencia y la inestabilidad social de carcter mundial yque en la actualidad el grado de turbulencia contextual no admite ladivisin entre pases estables y pases inestables, particularmente en laeducacin, donde no puede aceptarse la estructuracin de modelos sininestabilidad, a riesgo de incurrir en falacias metodolgicas al adoptarmetodologas y herramientas tradicionales de la administracin, sinopor lo contraro tendr que impulsar un desarrollo de una nuevaconcepcin y de instrumentos adecuados para su nueva realidad, parahacer frente a un mundo globalizado quese presenta con uncrecimiento notable de los problemas no slo en los mercadosconsumidores sino sus efecto de turbulencia, enunciado por PeterDrucker, por la similitud de sus efectos sobre las organizaciones y suadministracin. En su libro Megatendencias, JOHN NAISBITT analizael futuro y le da forma a travs de diez conceptos o variables:

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1) En el mundo ha dejado de ser una sociedad cuyo fundamento era laeconoma industrial, para convertirse en otra basada en la creacin y latransmisin de la informacin.2) El mundo se mueve en una direccin dual alta tecnologa conrespuesta humana, es decir, equilibramos cada nueva tecnologa conuna aplicacin compensatoria a lo humano.3) Ya no se puede permitir ms el lujo de operar dentro de un sistemaeconmico local autosuficiente y aislado, debemos reconocer que somosparte integrante de un sistema global.4) Existe la necesidad de reestructurar las organizaciones rgidaspensando nicamente en el corto plazo para operar en la dimensin dellargo plazo.5) Tanto en las ciudades chicas como grandes las organizaciones deberedescubrir su capacidad para actuar creativamente y en formainnovadora y obtener resultados desde las bases hacia la dirigencia.6) Es necesario dejar de depender de la ayuda institucional paraadquirir una mayor confianza en el manejo de nuestra propia vida.7) Estamos asistiendo al cambio de una democracia representativa auna democracia participativa donde los sistemas de informacin juegaun papel preponderante8) Estamos abandonando nuestra dependencia de la estructurajerrquica en favor de un sistema de redes de comunicacin noformales, esto es de especial importancia para la comunidadorganizacional9) Se est dejando de ser una sociedad chata, masificada, paratransformarse en una que ofrece juego libre y multiplicidad de opciones,es decir, cambia opciones limitada a opcin mltiple de posibilidades10) Estamos en un estado de transicin, como coexistencia entre olasde modelos organizacionales donde el factor humano pretende aferrarsea un pasado conocido por temor a encarar un futuro incierto.

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Para reflexionar: En la gestin actual de nuestrainstitucin educativa debemos identificar cules son losaspectos de cada una de las escuelas o teoras deadministracin que estn presentes.

Las Organizaciones Inteligentes 1

Los elementos fundamentales del cambio son el factor humanoy el aprendizaje organizacional que actualmente se implementan comoestrategias del desarrollo organizacional y la bsqueda de ventajascompetitivas que Edgar Morn (1983), ha llamado "paradigma de lacomplejidad", resaltando la disposicin para aprender y aprehendervalores, actitudes y experiencias, en donde se hace fundamental laaplicacin de las ciencias cognitivas demostrando que los sistemas depensamiento son los llamados a determinar la accin y las capacidadesde cambio.

Actualmente, se presenta una nueva visin, en donde laadministracin se ha convertido en un espacio de representacin pormedio de las cuales los directivos y trabajadores pueden llegar avalorar, interpretar y actuar, tanto dentro como fuera de la institucin.

Las organizaciones inteligentes se construyen a travs de procesospedaggicos que desarrollen nuevas habilidades y promuevan nuevoshbitos en la organizacin, entre los cuales debemos resaltar lossiguientes aspectos:

Lderes que ejerzan influencia con el ejemplo, que confen y seanconfiables, humildes, tolerantes, maestros, visionarios, guiados por

1 )Extraido del Mdulo de Teoras y tecnologas de Cestin III, Mura, Ral, UNSE)

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valores, que fomenten el liderazgo y el trabajo en equipo a su alrededor,que escuchen y promuevan el cambio y el aprendizaje continuo.

Trabajo en equipo con objetivos comunes,solidaridad, sinergia, respeto y valoracin delas diferencias, roles claros y flexibles, altosestndares de logro y autocontrol.

Personas honestas, responsables,comprometidas, creativas, con"empowerment", autnticas, con conciencia

social y actitud de servicio.

Organizaciones que fomenten la innovacin, el cambio y el aprendizajecontinuo, que promuevan el pensamiento estratgico de todos, eliminenrutinas, controles y complejidades innecesarias, abiertas a la sociedad yorientadas a los clientes.

Procesos giles eficientes, simples, flexibles, creados desde el mercado,soportados en buenos sistemas de informacin gestionados con base enequipos interfuncionales y que faciliten el rompimiento de las viejasburocracias.

En ese sentido, las nuevas tecnologas se orientan hacia elejercicio de los principios ms elementales de la disciplina, laflexibilizacin de las formas y mtodos e organizacin, es decir, laaplicacin del diseo organizacional como herramienta para atender lacomplejidad, proporcionando innovacin en el entorno que exige mayorvelocidad de respuesta, capacidad de renovacin rpida de productos,procesos, habilidades y competencias que conllevan a un aprendizajems dispuesto, de all que el conocimiento se convierte en el recursoestratgico y el aprendizaje, en la llave del proceso que garantiza unaventaja competitiva sostenida. En este orden de ideas, el aprendizaje yla tecnologa se relacionan estrechamente, en donde la capacidad de

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aprendizaje depender de la tecnologa usada en forma ptima, tantoque el concepto de racionalidad bajo el enfoque unidimensional dadopor Frankfurt, como representante de las escuelas de pensamiento, laconsidera como un medio instrumental por medio del cual se controlanlos recursos, la naturaleza y hasta la vida. Sin embargo, para el SigloXXI, las organizaciones necesitarn capacitarse bajo visiones,estrategias y diseos que les permitan desafiar la supercompetencia, loscambios profundos de la tecnologa y la revalorizacin de la fuerza detrabajo. En este sentido, se puede sealar que cada empresa deberreconocer que las nuevas oportunidades surgen en el ambiente endonde predominan las redes de conocimiento y las habilidades quemodifican el sistema de relaciones, generando estructuras noverticalizadas, con redes de multinivel y cadenas de valor en donde sepueden aadir o descartar funciones. Como puede observarse, en laactualidad se destacan nuevas formas organizacionales, tales como: elmodelo matricial o de red, las cuales surgen como respuesta a loscambios, con la finalidad de resolver consecuencias disfuncionales de laorganizacin tradicional estructuradas jerrquicamente y a su vez sehagan menos burocrticas, ms cooperativas, laterales y basadas en eltrabajo de equipo, segn destaca Galbraith (1994)..Por otra parte, lasorganizaciones laterales utilizan estructuras de diferentes tipos, quevan desde las de relaciones de contacto directo y distribucin de roles, alas de estructuras organizacionales de matriz y de direccin deproyectos. Cabe destacar que cada una de estas estructuras incrementala habilidad de la organizacin, con el fin de procesar informacinbasada en condiciones de alta interdependencia en la tarea, decomplejidad e incertidumbre, en opinin de Jones, Jones y Deckra(1994).Tambin es importante sealar que las estructuras matricialesfacilitan la distribucin de recursos y la transferencia del conocimientointerno en ambientes turbulentos que ofrecen beneficios y a la vezconductas disfuncionales, tales como: estrs, ausentismo laboral y bajodesempeo, segn sealan Burns y Wholey (1993).

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Lectura recomendadaLa escuela como organizacin inteligente

http://www.terras.edu.ar/biblioteca/17/17GSTN_Aguerrondo_Unidad_1.pdf - pag 9 a 14

III Influencia de los Diseos Organizacionales 2

Durante el pasado Siglo XX, el pensamiento de Taylor, as como elmodelo burocrtico de Weber, fueron las pautas que influyeron en laadministracin de las organizaciones de la poca, llevando a negociarcon parmetros de la gestin funcional, racionalista y fragmentaria, conel fin de alcanzar la maximizacin de la eficiencia, la productividad yrentabilidad en desmedro del desarrollo integral de las organizacionesde aquel momento.

Es importante destacar que este paradigma adoleca de gravesdeficiencias, por lo que se hizo imprescindible la creacin de otro, segnopinin de Wheatley (1992) y Senge (1994). Sin embargo, pese a losavances tanto tericos como metodolgicos por alcanzar nuevos diseosy prcticas que involucren no slo las organizaciones como unidadescomplejas, sino a la sociedad en general, siendo palpable indicadorestales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales, laproduccin ligera, la implementacin de la calidad total, la participacinde los trabajadores en la toma de decisiones y las formasorganizacionales ms apropiadas que han adoptado caractersticasespecficas y diversos estilos: flexible, orgnica, virtual, de red,innovadora, inteligente, matricial, los cuales surgen como unanecesidad de flexibilizar la desburocratizacin, evitando la resistencia al

2 Extraido del Mdulo de Teoras y tecnologas de Cestin III, Mura, Ral, UNSE)

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cambio y ordenando la innovacin a reconocer las empresas orgnicascomo las ms exitosas e innovativas.

Ante esta realidad, las organizaciones burocrticas se hacenpresentes en las economas occidentales modernas e histricamentehan tenido ventajas sobre anteriores formas organizacionales, entre lasque se destacan: la tribal, patrimonial, poltica y arbitraria,caracterizadas por la disciplina, direccin, produccin garantizada,hacindola ms estable, menos corrupta e imparcial, favoreciendo laeficiencia, la contabilidad y la produccin.

Sin embargo, hay que sealar sus debilidades, tales como: laestandarizacin de los procesos, la resistencia al cambio, la baja calidaddel producto, la insatisfaccin en el trabajo, la prdida de motivacin yla fragmentacin de las tareas.

En resumen, la organizacin burocrtica, al ser comparada conotro sistema organizacional, se hace ms impersonal, racionalista,formal y eficiente, siendo constantemente redefinida, en donde eltrabajador conserva un papel predominante porque entiende lasituacin global y estratgica en que se encuentra, a la vez interactaen forma lateral y verticalmente, predominando una comunicacinconsultiva en vez del mandato, basando la seguridad en el control de loslmites y la organizacin emergente, en la flexibilidad e innovacin.

Cabe destacar que segn Nohria y Eccles (1992), la red se definecomo un conjunto de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejasque alcanza a cruzar varios lmites, dentro y fuera de lasorganizaciones, detectando normas en donde sus miembros compartenintereses comunes, existen sanciones cuando se presenta lainconformidad o rupturas de la red, sin embargo, los elementosintercambian diversos beneficios, entre los que se destaca lainformacin.

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Por otra parte, Argyris y Shon (1996) presentaron las diferenciasentre el aprendizaje organizacional y el individual, destacando que esteltimo se presenta cuando los miembros de una corporacin siguen lasrutinas que les pauta la organizacin, teniendo la alternativa dereaccionar ante ellas a travs de su inteligencia y hasta pueden llegar acambiarlas experimentando nuevas ideas.

Sin embargo, cuando llegan a comunicarse con otros compaeroso autoridades validando, aprobando y adaptando algn mtodo enespecfico, se alcanza un aprendizaje organizacional.

Nonaka y Takenchi (1996), en su libro titulado "La organizacinque crea conocimiento", desarrollan una teora sobre el xito japonscentrado en el proceso de crear conocimientos, especialmente nuevosproductos, ideas y diseos.

Este nuevo paradigma incluye dos aspectos importantes: lasestructuras convencionales y las estructuras suaves o humanas, paralo cual se requiere una capacidad de abstraccin, imaginacin ysensibilidad humana de parte de los dirigentes.

Es importante acotar que Tom Peters seala otro elemento bsicodentro del nuevo paradigma: "estars en control cuando las cosas estnfuera de control", esta paradoja ser la tarea fundamental del lder y elobjetivo del gerente estar orientado a manejar un nmero predeciblede paradojas y no eliminarlas.

Es as como se definen tres habilidades bsicas para unaadministracin integral:

Habilidad poltica o de persuasin Habilidad para promover la participacin del empleado y del

trabajo en equipo La administracin del cambio

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Ante esta realidad surge el dominio de la tecnologa de lainformacin como un elemento importante para implementar laadministracin integral porque conlleva a la existencia deorganizaciones que aprenden, denominadas"organizacionesinteligentes", en donde su impacto ms significativo, no slo estdirigido a la elaboracin de nuevos productos, sino en el rediseoorganizacional como estructura del poder y renovacin delconocimiento.

No podramos dejar de mencionar la importancia de crearorganizaciones de aprendizaje.

En nuestro medio encontramos principalmente tres obstculos queimpiden que esto se pueda lograr, a saber:

Falta de una cultura de "seguimiento" continuo para asegurar ellogro de los objetivos propuestos y de disciplina para escribir ycompartir los aciertos y desaciertos y el respectivo aprendizaje.Somos buenos para "evaluar", muchas veces reactivamente, ycontrolar sin mirar el valor del proceso y del aprendizaje.

Intolerancia frente a los errores que genera temor y dificultad dereconocerlos, desperdiciando as una de las principales fuentes deaprendizaje; esto es "extrao" en una sociedad tan indolente comola nuestra.

Insuficiente conciencia del valor de la educacin y delaprendizaje, lo que no promueve la apertura de espacios y tiempopara fomentar actividades de aprendizaje.

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Bibliografa

Aguerrondo Ins, La escuela como organizacin inteligente, dehttp://www.terras.edu.ar/biblioteca/17/17GSTN_Aguerrondo_Unidad_1.pdf - pag 9 a 14

Elizondo Huerta, Aurora La Nueva Escuela II Editorial Maestros yEnseanza Argentina

Farjat, Liliana Gestin Educativa Institucional. De las intenciones alas concreciones. Aportes para transformar la realidad. Editorial Lugar- Argentina

Geli, Alejandro Coordinador Qu es administracin EdicionesMacchi Argentina

Hermida - Jorge Serra, Roberto Kastika, Eduardo, Administracin& Estrategia Teora y Prctica, 4 Edicin, Ediciones Macchi,Argentina

Mura, Ral Modulo de Teoras y Tecnologas de Gestin III UNSE EIE - Argentina

SOLANA Ricardo Administracin de Organizaciones EdicionesInterocenicas S.A.- Argentina

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