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7/23/2019 Tesis SMED.pdf

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DISEO DE PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO EN LA LNEA DEPRODUCTOS CUBIERTOS CON CHOCOLATE A TRAVS DEL ANALISIS DE

OPERACIONES EN LA EMPRESA COLOMBINA DEL CAUCA S.A.

JOHN EDWIN MUOZ BASTIDAS

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE INGENIERA

DEPARTEMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIONPROGRAMA INGENIERA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI2009


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DISEO DE PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO EN LA LNEA DEPRODUCTOS CUBIERTOS CON CHOCOLATE A TRAVS DEL ANALISIS DE

OPERACIONES EN LA EMPRESA COLOMBINA DEL CAUCA S.A.

JOHN EDWIN MUOZ BASTIDAS

Pasanta para optar al ttulo de Ingeniero Industrial

DirectorJENNY MOSQUERA VARELA

Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE INGENIERA

DEPARTEMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIONPROGRAMA INGENIERA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI2009


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Nota de aceptacin:

Aprobado por el comit de Gradoen cumplimiento de los requisitos

exigidos por la UniversidadAutnoma de Occidentepara optar al ttulo de IngenieroIndustrial

______Jurado

______Jurado

Santiago de Cali, Mayo del 2009


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AGRADECIMIENTOS

A mis padres Rosa Bastidas y Oscar Emilio Muoz quienes me brindaron apoyo y

buenos consejos para mi vida personal y profesional, que me sirvieron para seguiradelante. A los integrantes del rea de ingeniera industrial y costos de Colombinadel Cauca por su confianza y motivacin que me brindaron para realizar esteproyecto, a Jenny Mosquera directora de proyecto por su acompaamiento para eldesarrollo del proyecto.


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CONTENIDO

pg.

INTRODUCCION 13

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14

2. MARCO TEORICO 15

2.1 PRODUCTIVIDAD 15

2.1.1 La medicin de la productividad 15

2.1.2 Factores internos y externos que afectan la productividad 17

2.2 EL PROCESO DE MEJORA CONTINA. 17

2.3 ESTUDIO DE METODOS 20

2.4 ESTUDIO DE TIEMPOS 22

2.5 METODOLOGIA SMED 23

2.5.1 Fase uno 23

2.5.2 Fase dos 23

2.5.3 Fase tres 24

2.5.4 Fase cuatro 24

2.6 TECNICAS UTILIZADAS EN SMED 25

3.GENERALIDADES COLOMBINA S.A 28

3.1 RESEA HISTORICA 28

3.2 MISION 29


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3.3 VISION 29

3.4 POLITICA DE CALIDAD 29

4. ANTECEDENTES 30

5. OBJETIVO 33

5.1 OBJETIVO GENERAL 33

5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 33

6. JUSTIFICACION 34

7. METODOLOGA 35

7.1 FASE UNO 35

7.2 FASE DOS 35

7.3 FASE TRES 36

8. DIAGNOSTICO DEL CUARTO DE CUBIERTOS 37

9. APLICACIN DE METODOLOGIA SMED 42

9.1 EL CAMBIO DE REFERENCIA DEL PRODUCTO PONKY 36 42GRAMOS AL PRODUCTO BRIDGE STICKS

9.1.1 Costos de las mejoras utilizando la metodologa SMED 43

9.1.2 Resultados de la implementacin de la metodologa SMED 44

9.1.3 Procedimiento para realizar el cambio de referencia del producto 45ponky 36 gramos al producto bridge sticks en las mquinas cavannas

9.2 EL CAMBIO DE REFERENCIA DEL PRODUCTO PONKY 36 51GRAMOS AL PRODUCTO TITOSAS


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7

9.2.1 Costo de las mejoras utilizando la metodologa SMED 55

9.2.2 Resultados de la implementacin de la metodologa SMED 55

9.2.3 Procedimiento para realizar el cambio de referencia del producto 57ponky 36 gramos al producto titosas en la mquina cubridora APV.

9.2.4 Procedimiento para realizar el cambio de referencia del producto 61ponky 36 gramos al producto titosas en la banda transportadora mopas

10. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO 65

10.1 MEJORAS EN LA FABRICACION DEL PRODUCTO TITOSAS 65

10.2 MEJORAS EN LA FABRICACIN DE PRODUCTO 69CHOCOLATOSAS DUO

11. CONCLUSIONES 72

12. RECOMENDACIONES 74

BIBLIOGRAFIA 75


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8

LISTADO DE CUADROS

pg.

Cuadro 1. Indicadores de gestin. 31

Cuadro 2. Horas de paro por rea responsable. 32

Cuadro 3. Porcentaje de tipo de paros en el cuarto de productos 38cubiertos con chocolate.

Cuadro 4. Tiempos de cambios en horas de la lnea de productos. 39

Cuadro 5. Utilizacin de mquinas por producto. 40

Cuadro 6. Porcentaje de cumplimiento de produccin y desperdicio. 41

Cuadro 7. Identificacin de actividades de cambio de referencia de 43producto en la mquina cavanna01.

Cuadro 8. Costo de herramientas para el cambio. 44

Cuadro 9. Costo total de inversin. 44

Cuadro 10. Ahorro proyectado en mano de obra y ganancia de venta 45perdida.

Cuadro 11. Procedimiento para realizar el cambio de referencia del producto 46ponky 36 gramos al producto bridge sticks en las mquinas cavannas.

Cuadro 12. Identificacin de actividades de cambio de referencia del 53producto en la mquina cubridora APV.

Cuadro 13. Identificacin de actividades de cambio de referencia del 54producto en las mquinas mopas.

Cuadro 14. Costo de Herramienta para el cambio. 55

Cuadro 15. Costo total de inversin. 55

Cuadro 16. Ahorro proyectado en mano de obra para la cubridora APV. 56


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Cuadro 17. Ahorro proyectado en mano de obra para la banda 56transportadora mopas.

Cuadro 18. Ahorro proyectado en ganancia de venta perdida 57

Cuadro 19. Procedimiento para realizar el cambio de referencia del producto 58ponky 36 gramos al producto titosas en la mquina cubridora APV.

Cuadro 20. Procedimiento para realizar el cambio de referencia del producto 61ponky 36 gr al producto titosas en la mquina mopas.

Cuadro 21. Ahorro de mano de obra. 65

Cuadro 22. Diagrama Hombre-Mquina del operario de la cubridora. 66

Cuadro 23. Cantidad de galletas recolectadas por minuto en el rea 67de mopas.

Cuadro 24. Ahorro de mano de obra 67

Cuadro 25. Ahorro de mano de obra 68

Cuadro 26. Utilizacin de mquinas envasadoras horizontales por 69producto.

Cuadro 27. Ahorro de mano de obra en el rea de la panda2000 71


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LISTADO DE FIGURAS

pg.

Figura 1. PHVA 20

Figura 2. Pasos principales en un programa de ingeniera de mtodos 21

Figura 3. Recorrido del producto en ST entre mquinas 70


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GLOSARIO

BOBINA BB5: material de empaque utilizado por las mquinas envolvedoras:

cavannas uno, dos y tres, pack 200u, peters; para la presentacin de losproductos en forma individual.

BOBINA BB6: material de empaque utilizado por las mquinas envasadorashorizontales para la presentacin de los productos que contienen ms de 12unidades individuales.

CAMBIO DE REFERENCIA: cambio realizado en las mquinas para pasar de unproducto A a otro producto B.

EGP:Eficiencia global de planta, es un indicador que muestra el comportamientode cada una de lneas de produccin de la compaa teniendo en cuenta tresfactores indispensables: disponibilidad, desempeo y calidad.

MAQUINAS ENVASADORAS HORIZONTALES: mquinas utilizadas paraenvolver los productos en su presentacin de multiempaque o BB6.

PREALISTAMINETO: Revisar, acondicionar y alistar equipos y formas de trabajoantes de la parada de la maquina.

UTILLAJE: Equipo variable de moldura y mecnico de la mquina que seacondiciona para cada referencia.


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RESUMEN

En busca del mejoramiento continuo del cuarto de productos cubiertos con

chocolate, en Colombina del Cauca S.A se decide trabajar en el cambio dereferencia de productos, el cual es vital para el programa de produccin de lacompaa, enfocando este trabajo en los tiempos de cambio de referencia, endonde se inicia con la reduccin de los tiempos de alistamiento mediante lametodologa SMED, acrnimo de Single Minute Exchange of Die, que en espaoltraduce cambio de herramienta en (pocos) minutos, del ingeniero japons ShigeoShingo, siendo un programa de mejoramiento continuo que generan un mtodonico y estandarizacin que facilita el entrenamiento y flexibilidad de los operarioscuya efectividad ha sido comprobada en grandes empresas internacionales talescomo Toyota, Mazda, entre muchas otras.

La metodologa se basa en un conjunto de cuatro fases: Primera fase, en estafase preliminar no se hace distincin entre la preparacin interna y la externa.Segunda fase, implica la separacin de las operaciones de preparacin internas yexternas. Tercera fase, analice la operacin de preparacin actual paradeterminar cul de las actividades realizadas como preparacin interna puedenser convertidas en preparacin externa. Cuarta fase, examinar tanto lasoperaciones de preparacin internas como externas para las oportunidadesadicionales de mejora.

Se aplic la metodologa SMED para el cambio de referencia de los productosponky 36 gramos, titosas y bridge sticks mediante el estudio de tiemposidentificando el ahorro en la aplicacin de la metodologa. Adicionalmente sepresenta en el documento diferentes propuestas de mejoramiento para lareduccin de mano de obra en los productos chocolatosas do y titosas utilizandoel diagrama hombremquina y la toma de tiempos aleatorios.


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INTRODUCCIN

Las tendencias actuales de un mercado globalizado han llevado a las

organizaciones a tener lotes de produccin cada vez ms cortos, para ser mscompetitivos brindndole una plena satisfaccin del cliente, que cada vez sonms exigentes en cuanto a plazos de entrega, variedad , calidad y precio, estecontexto obliga a las empresas a estar en la bsqueda permanente de estrategiasque les permitan cumplir con las exigencias del mercado para obtener mrgenesde rentabilidad esperada por los accionistas.

Siendo Colombia del Cuaca S.A una empresa lder en el sector de consumomasivo en pasteles y galletas a nivel nacional e internacional exportando susproductos a todos los pases de centro Amrica y el Caribe y la regin andina.

En busca del mejoramiento continuo de los procesos productivos se dispondr demejoras, diseo y estrategias, que permitan disminuir los tiempos de cambios dereferencia de un producto a otro, elaborando y aplicando procedimiento quepermitan ganancias econmicas y reduccin de mano de obra en los procesos,teniendo una correcta aplicacin de los principios de la metodologa SMED yalgunas tcnicas del estudio de trabajo.

Para los productos ponky 36 gramos, titosas y bridge sticks se us la metodologaSMED, que tuvo como resultado un 49.43% de reduccin del tiempo de cambio dereferencia del producto ponky 36 gramos al producto bridge sticks con un ahorroproyectado a un ao por $ 78.810.774 pesos, y un 49.49% de reduccin deltiempo de cambio de referencia del producto ponky 36 gramos al producto titosascon un ahorro proyectado a un ao por $ 54.334.668 de pesos.

Para los productos titosas y chocolatosas duo se llevan a cabo otras propuestasde mejoramiento, que tuvieron como resultado la reduccin en mano de obrapara el producto titosas en 3 operarios teniendo un ahorro proyectado de$18.348.561 pesos en un ao y la reduccin en mano de obra para el productochocolatosas duo en un operario teniendo un ahorro proyectado de $3.912.312pesos en un ao.


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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa Colombina del Cauca S.A. es una empresa que fabrica productos en

el sector alimenticio como es galletera y pasteles, pero actualmente se presentanfallas en el proceso de produccin de la lnea de cubiertos con chocolate comodesperdicios en cada una de las reas, paradas de las mquinas, problemas en lacalidad del producto como en sus dimensiones y problemas de hermeticidad desus empaques, el sistema de medicin es deficiente, esto conlleva a la empresa atener grandes costos en produccin y generar gastos adicionales en materiasprimas y mano de obra principalmente, de acuerdo con lo anterior se define lapregunta de investigacin as:

Se mejorarn los indicadores de produccin mediante el anlisis y diseo depropuestas de mejoramiento en la lnea de productos cubiertos con chocolate atravs del anlisis de operaciones

en la empresa Colombina del Cauca S.A?

1. Adems el problema est enmarcado en otra pregunta:

Cuenta la empresa con un sistema de medicin confiable y riguroso en piso quepermita obtener datos de paros de mquina, desperdicio, problemas de calidaddisponibles y organizados para poder detectar las causas de un problemafcilmente?


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2. MARCO TEORICO

2.1 PRODUCTIVIDAD

La productividad1 es la relacin entre lo producido y los insumos utilizados. Enotros trminos la productividad puede definirse como la relacin entre la cantidadde bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos que se hayan empleadoen la produccin.

El termino productividad 2puede aplicarse a una empresa de manufactura oincluso a toda la economa. La productividad determina la cantidad de bienes oservicios que pueden obtenerse de un insumo dado.

Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En unenfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidadde recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo deproductos.

La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de suscaractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Debende considerarse factores que influyen. Adems de la relacin de cantidadproducida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otrosaspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producenespecialmente por unidad de labor o trabajo.

Productividad = Salida/ Entradas

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital.Salidas: Productos.

2.1.1 La medicin de la productividad. En un sentido ms amplio laproductividad se define de la siguiente manera3:

1 GALLEGO, Jos y CORREA, Duran. Productividad e Ingeniera de Mtodos.1 ed. Medelln:Asociacin de ingenieros industriales de universidad de Antioquia 1989. p. 3.2 ESCALONA, Ivan. Ingeniera de mtodos: anlisis sistemtico de la produccin [en lnea].Madrid.:Monografias.com S.A. ,2001.[consultado 20 de marzo de 2009] Disponible en internet:http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml3 ARIAS, Giovanni .Ingeniera de mtodos.[Modulo de clase UAO].Cali.2003.pag 52


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Existen tres formas de medir la productividad, que se explican a continuacin:

Medicin parcial:

Medicin multifactorial:

+ +

+ +

Medicin total:

Todas estas medidas son cuantitativas4 y no se considera en ellas el aspectocualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y

responder a las necesidades del cliente). Todo costo adicional (reinicios,refabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido enla medida de la productividad. Un producto tambin puede tener consecuenciasbenficas o negativas en los dems productos de la empresa. En efecto di unproducto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos dela misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se verinclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca.

El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estarincluido en la medida de la productividad

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea elndice de productividad (P) como punto de comparacin:

P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad)

La productividad observada es la productividad medida durante un periododefinido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sectoreconmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar deproductividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.

Con lo anterior se obtienen diferentes medidas de productividad, evaluar

diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas,energa, entre otros.

4 Ingeniera de mtodos: anlisis sistemtico de la produccin, Op. Cit., Disponible en internet:http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml


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Los elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de laempresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacinpara capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadoraque son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los

resultados del trabajo.2.1.2 Factores internos y externos que afectan la productividad. FactoresInternos5:

Terrenos y edificios. Materiales. Energa Mquinas y equipo. Talento humano.

Factores Externos:

Disponibilidad de materiales o materias primas. Mano de obra calificada Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles. Infraestructura existente. Disponibilidad de capital e inters Medidas de ajuste aplicadas.

2.2 EL PROCESO DE MEJORA CONTINA.

La mejora6

de la calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos enproductos, servicios o procesos, utilizndose tambin para mejorar los resultadosque no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidadde mejora

Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad demejora) que se define y para cuya resolucin se establece un programa. Comotodo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y deformacin) y unos plazos de trabajo.

La Mejora de la calidad se lograproyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un

proceso estructurado como el que se cita a continuacin:

Verificar la misin. Diagnosticar la causa raz.

5ARIAS, Op .Cit., p. 52.

6ENCICLOPEDIA MICROSOFT ENCARTA [CD_ROM].2004. control de calidad 1993-1997
http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml


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Solucionar la causa raz. Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema exacto que hay

que abordar, es decir, se proporciona una misin clara: el equipo necesita verificarque comprende la misin y que tiene una medida de la mejora que hay querealizar. Las misiones procedern de la identificacin de oportunidades de mejoraen cualquier mbito de la organizacin, desde el Plan estratgico de la empresahasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso s, la misin debe serespecfica, medible y observable.

La realizacin de cambios en una empresa se genera analizando la situacinactual, comprendiendo la evolucin del entorno, definiendo donde se quiere estar,evaluando la brechaque separa la situacin actual de aquella a la cual se quierellegar y adoptando decisiones creativas e innovadoras. Estos cambios se realizan

mediante la mejora continua de los procesos de bienes y servicios, tambin de losproductos y de los procesos de apoyo y de la planificacin. En el proceso demejora continua se debe mejorar metdica y sistemticamente todos y cada unade las actividades y procesos realizados por la empresa.

La mejora continua para ser efectiva no slo debe concentrarse en los procesosfabriles y de los productos que genera la empresa, sino prestndole especialsignificado a la mejora continua en los conocimientos mediante la capacitacinperidica de los nuevos mtodos de registro y documentacin que se va aimplementar en la empresa a travs de este proyecto.

Para una planificacin y mejora estratgica se deber tomar conciencia por partede los directivos acerca de la importancia que tiene la gestin del cambio a travsde la gestin y el control de la calidad, la obligacin, la necesidad y los beneficiosde mejorar de manera sistemtica en las diversas actividades y procesos.

El control y evaluacin constante de los resultados obtenidos permitir hacer losajustes en los planes de mejoramiento a fin de cerrar la brecha entre los objetivospropuestos y los logros alcanzados.

La idea simplificada no es otra que el proceso denominado PHVA7, el cualconsiste en PlanificarHacerVerificarActuar. (Ver figura .1PHVA)

Todo debe hacerse con planeacin; La planificacin consiste en elaborar unpaso a paso de las actividades que se requieren para satisfacer los objetivos.

Hacer, no basta con planear las cosas, lo ms importante es llegar a hacerlas, yexactamente en esto consiste, hacer es simplemente eso, hacer lo planeado,ejecutarlo.

7 ISHIKAWA, Kaoru. Qu es el control total de calidad?. 3 ed. Espaa.: Norma 1992. p.88.
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml


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Verificar, aqu es donde ms atencin debe tener el proceso, la verificacinconsiste en determinar si los resultados propuestos fueron aquellos obtenidosrealmente, y si no lo son, determinar la falla denominado como No conformidad.

Actuar, en este paso es donde se determina el compromiso de la organizacincon el objetivo. Es decir, las acciones son todas aquellas actividades que serealizan despus de hacer una verificacin y que conllevan a mejoramiento,satisfaccin, control, etc. Es simplemente el resultado de una No conformidaddetectada o de una mejora posible detectada.

Para tocar el tema de la calidad se har referencia a uno de los primeros pionerosen la revolucin de la calidad en Japn, Kaoru Ishikawa, fue la figura de mayorimportancia de la calidad en el pas del sol naciente hasta su fallecimiento en1989. De no haber disfrutado su liderazgo, el movimiento de calidad japons nohubiera ganado la aclamacin y el xito mundial que tienen actualmente. El doctorIshikawa fue profesor de ingeniera en la universidad de Tokio durante muchosaos. Fue responsable del desarrollo de alineamientos principales de la estrategiade calidad japonesa, la solucin de los problemas con base en equipos, unadiversidad de herramientas de solucin de problemas que supone puede emplearcualquier trabajador y de la idea del CWQC la cual enfatiza que la calidad debeobservarse y lograrse no solo a nivel de producto sino tambin en el rea deventas, calidad de administracin, la compaa en s y la vida personal.

Algunos de sus elementos claves se resumen aqu:

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la

inspeccin. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las

divisiones. No confunda los medios con los objetivos. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les

presenten hechos. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples

herramientas de anlisis y de solucin de problemas. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa es decir, variabilidad son

falsos


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Figura 1. PHVA

Fuente:ISHIKAWA, Kaoru qu es el control total de calidad?. 3 ed. Espaa.: Norma 1992. 88 p.

2.3 ESTUDIO DE METODOS

El estudio de Mtodos8es una tcnica que permite aumentar la productividad enlas organizaciones mediante el anlisis de puestos de trabajo o lneas deproduccin, con el fin de obtener la mejor disposicin de lugares de trabajo, mejordiseo de equipos, mejores condiciones de trabajo y reduccin de fatiga. ElEstudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemticos de los modos derealizar actividades, con el fin de efectuar mejoras.

Los objetivos bsicos del estudio de mtodos son:

Mejorar procesos, procedimientos y la disposicin de las fbricas, talleres olugares de trabajo.

8GALLEGO, Op. Cit., p. 3.

PLANEAR

HACER

VERIFICAR

ACTUAR

1. Definir el proyecto.

3. Analizar las causas.

4. Establecer estrategias

5. Ejecutar estrategias.

6. Verificar resultados.

2. Conocer la situacinactual y Describir el

8. Definir nuevo proyecto yreflexin.

7. Estandarizar.


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Economizar esfuerzo humano para disminuir la fatiga. Ahorrar el uso de materiales, mquinas y mano de obra.

El estudio de mtodos tiene un proceso ordenado que inicia con la seleccin del

proyecto y termina con su implementacin, como se observa en la siguiente figura:

Figura 2. Pasos principales en un programa de ingeniera de mtodos

Fuente:NIEBEL, Benjamn. Ingeniera industrial: Mtodos, estndares y diseo del trabajo. 11 ed.Mxico D.F: Alfaomega 2004. p.22.

Nuevas plantas y expansin de planta

Nuevos productos, nuevos mtodos

Productos con costo alto/ganancia baja

Productos no competitivos

Dificultades de manufactura

Operaciones cuello de botella

Obtener requerimientos de produccin

Adquirir datos de ingeniera

Adquirir datos de manufactura y costos

Desarrollar descripcin y bosquejos de estaciones de trabajo y

herramientas

Construir diagramas de los procesos de operacinConstruir diagramas de flujo de proceso para productos

individuales

Usar los 9 enfoques principales para el anlisis de la operacin

Cuestionar cada detalle

Usar: por qu, dnde, qu, quin , cundo, cmo

Diagramas de proceso hombre-maquina

Tcnicas matemticas

Pasos para eliminar, combinar, simplificar, re arreglar

Principios de diseo del trabajo respecto a:

economa del movimiento, trabajo manual, lugar de trabajo, equipo,

herramientas, entorn de trabajo, seguridad.

Usar herramientas de toma de decisiones

Desarrollar presentaciones orales y escritas

Vencer la resistencia del cambio

Vender el mtodo al operario, supervisor y gerente

Poner en marcha el mtodo

Anlisis del trabajo

Descripciones del trabajo

Acomodo de trabajadores con habilidades distintas

Estudio de tiempos de trabajo con cronometro

Muestreo del trabajo

Datos estndar

Formulas

Sistemas de tiempos predeterminados

Verificar los ahorros

Asegurar que la puesta en marcha es correcta

Mantener a todos de acuerdo con el mtodo

Repetir el procedimiento del mtodo

1. Seleccionar el proyecto

2.Obtener y presentar datos

3. Analizar datos

4.Obtener y presentar datos

5.Presentar e instalar el metodo

6.Desarrollar anlisis del trabajo

6.1 Establecer estndares de tiempo

7.Seguimiento


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2.4 ESTUDIO DE TIEMPOS

Es una tcnica9 para determinar con la mayor exactitud posible los tiempos yritmos de una tarea definida, realizada por un operario calificado trabajando a unamarcha normal.

Para realizar el estudio de tiempos se requieren los siguientes equipos 10:

Cronmetro, es el instrumento que ms se emplea para la toma de tiempos, en laactualidad se usan dos tipos de cronmetros, el cronmetro tradicional condecimos de minutos (0.01minutos) y cronmetro electrnico que es mucho maspractico y es el ms usado para realizar los estudio de tiempo en lasorganizaciones.

Cmaras de videograbacin, son ideales para grabar los mtodos del operario y eltiempo transcurrido, al estudiar la grabacin cuadro a cuadro, se puede registrarlos detalles exactos del mtodo usado y despus asignar valores de tiemposnormales, con la cmara se pueden sugerir mejoras potenciales de los mtodosque pocas veces se detectan con el procedimiento del cronometro.

Tablero de estudio de tiempos, es conveniente tener una tabla adecuada pararegistrar el estudio de tiempos, la tabla debe ser ligera para que no se canse elbrazo y fuerte para proporcionar el apoyo necesario, la tabla debe tener formas decontacto para el brazo y el cuerpo para que el ajuste sea cmodo y sea fcilescribir mientras se sostiene.

Formas de estudio de tiempos, la forma o tablas contiene espacio para registrartoda la informacin pertinente sobre el mtodo que est en estudio, lasherramientas utilizadas, etctera, se identifican la operacin que se estudia coninformacin como nombre y nmero del operario, descripcin y numero de laoperacin, nombre y numero de la maquina, herramientas especiales usadas ysus respectivos nmeros, el departamento donde se realiza la operacin y lascondiciones de trabajo que prevalecen.

Los elementos necesarios para realizar el estudio de tiempos son11:

Que el analista tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que comprendaen su totalidad una serie de elementos que a continuacin se describen para llevar

a buen trmino dicho estudio.

9BARNES, Ralph. Estudio de movimientos y tiempos. 7 ed. Madrid: Aguilar S.A.1980. p. 352.10NIEBEL, Benjamn. Ingeniera industrial: Mtodos, estndares y diseo del trabajo. 11 ed. MxicoD.F: Alfaomega 2004. P. 377.11 PORTILLO, Mara. Estudio de tiempos [en lnea]. Mxico D.F.: Monografias.comS.A., 2000. [consultado el 6 de abril de 2009] Disponible en internet:http://www.monografias.com/trabajo/estudio-tiempo.shtml


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Seleccin de la operacin, que operacin se va a medir. Su tiempo, en primerorden es una decisin que depende del objetivo general que perseguimos con elestudio de la medicin. Se pueden emplear criterios para hacer la eleccin:

El orden de las operaciones segn se presentan en el proceso La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin.

Seleccin del operador, al elegir al trabajador se deben considerar los siguientespuntos: Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experiencia

Actitud frente al trabajador:

El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de nocriticarlas con el trabajador

No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir sucolaboracin.Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudios de tiempos. El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responderfavorablemente si se le trata abierta y francamente.

2.5 METODOLOGIA SMED

El mtodo SMED,12 Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en(pocos) minutos,se utiliza en los cambios de utillaje en las mquinas usadas en lafabricacin. El objetivo es reducir los tiempos de cambio, y permitir as reducir el

tamao del lote mnimo. Tambin es el de disminuir el tiempo dedicado al ajuste,con el fin de conseguir cambios rpidos o incluso ajustes instantneos.

El SMED adopta una aproximacin progresiva en la mejora de las preparaciones.Para hacer esto, evoluciona a travs de cuatro fases bsicas. Cada una de ellasse discute a continuacin:

2.5.1 Fase uno. En esta fase preliminar, no se hace distincin entre la preparacininterna y la externa. Muchas acciones que podran ser realizadas comopreparacin externa, tales como la bsqueda de herramientas la reparacin deltil, son ejecutadas, sin embargo, mientras la mquina esta parada. Esto alarga

innecesariamente los periodos de preparacin.

2.5.2 Fase dos. Esta es la fase ms crucial en la implementacin del SMED.Implica la separacin de las operaciones de preparacin internas y externas. Haga

12SHIGEO, Shingo. El sistema de produccin de Toyota desde el punto de vista de la ingeniera. 3ed. Madrid: Tecnologas de gerencia y produccin S.A. p. 99.


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una lista de chequeo que incluya todos los elementos, condiciones operacionales,y pasos que necesitan adoptarse mientras la mquina est operando. Entonces,verifique el funcionamiento de todas las partes para evitar retrasos durante lapreparacin interna. Finalmente, investigue e implementacin los mtodos ms

eficientes para transportar tiles y otros elementos, mientras la mquina estoperando.

2.5.3 Fase tres.Analice la operacin de preparacin actual para determinar culde las actividades realizadas como preparacin interna pueden ser convertidas enpreparacin externa. Por ejemplo, precalentar un molde mientras la mquina esaun operando, elimina la necesidad del precalentamiento con golpes de ensayocon metal fundido durante la preparacin interna.

2.5.4 Fase cuatro. Examinar tanto las operaciones de preparacin internas comoexternas para las oportunidades adicionales de mejora. Considerar la eliminacinde los ajustes y simplificar los mtodos de fijacin.

Entre cientos de mejoras SMED alcanzadas a lo largo de los aos, las siguienteshan aprobado ser las ms efectivas:

Una clara separacin entre preparacin interna y externa. Amplia conversin de preparacin interna a externa. Eliminacin de ajustes. Fijacin sin tornillos.

Estos mtodos pueden reducir las preparaciones a menos de una vigsima parte

del tiempo anterior. De hecho, los cambios pueden a veces completarse ensegundos, eliminando ajustes y utilizando el sistema del mnimo comn mltiplodescrito anteriormente. El modo ms rpido de cambiar una herramienta es nocambiarla de ninguna forma. Para hacer realidad el SMED en las reas de trabajo,simplemente hay que ensear sus mtodos bsicos a los trabajadores y dejarlesque comiencen la revolucin SMED.

El tiempo de preparacin comprende tpicamente las siguientes cuatro funciones13:

Preparacin del material, tiles, herramientas y accesorios, etc.30%. Fijar y retirar tiles y herramientas5 %.

Centrar y determinar dimensiones de utillaje- 15 % Ensayar el proceso y ajustar50%.

13Ibd., p.90.


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2.6 TECNICAS UTILIZADAS EN SMED

Las ocho tcnicas14SMED principales para reducir los tiempos de preparacin encada una de estas, se discuten a continuacin (aplicado para la empresa Toyota).

Separa las operaciones de preparacin internas de las externas (tcnica uno),identificar claramente cules de las operaciones actuales de preparacin debenrealizar mientras la mquina esta parada (preparacin interna o IED), y cualespueden realizarse mientras la mquina esta en operacin (preparacin externa uOED). Por ejemplo, toda la preparacin y transporte de troqueles, tiles,herramientas, accesorios y materiales hacia y desde la mquina, puede hacersemientras la mquina esta en operacin. La preparacin interna debe limitarse aretirar el til o herramienta anterior y fijar el nuevo. Simplemente separando yorganizando las operaciones internas y externas, el tiempo de preparacin interna(con la mquina inevitablemente parada), puede reducirse del 30 al 50 %.

Convertir preparacin interna en externa (tcnica dos), este es el principio mspoderoso del sistema SMED. Sin l, no podran haberse alcanzado los tiempos depreparacin de un solo digito. Hacer esta conversin, requiere reexaminar lasoperaciones para ver si hay algunos pasos que han asumido errneamente comointernos, mientras hay posibilidades de convertir estos pasos en externos.

Para evitar el tiempo de preparacin interna implicado en hacer ajustes de altura,por ejemplo, las alturas de los troqueles pueden estandarizarse, aadiendobloques o chapas de relleno a los troqueles ms pequeos. Otra conversinsimple es precalentar los troqueles para fundir a presin, lo que elimina calentar eltroquel mediante golpes de ensayo.

Estandarizar la funcin, no la forma (tcnica tres);estandarizar la forma y tamaode los tiles puede reducir considerablemente los tiempos de preparacin. Sinembargo, la estandarizacin de formas y perfiles es despilfarradora, porque todoslos tiles tendran que conformarse al mayor tamao utilizado, lo queincrementara los costes innecesariamente.

Por otro lado, la estandarizacin de la funcin requiere solamente uniformidad enlas partes necesarias para las operaciones de preparacin. Por ejemplo,aadiendo una placa o bloque al borde de fijacin del til, estandariza lasdimensiones de esa parte solamente y hace posible utilizar las mismas mordazasen diferentes preparaciones.

Utilizar mordazas funcionales o eliminar cierres completamente (tcnica cuatro),un perno es el mecanismo de mordaza usado mas corrientemente, pero

14Ibd., p.92.


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asegurado puede consumir bastante tiempo. Por ejemplo, con quince vueltas derosca debe roscarse catorce veces antes de que quede apretado en la ltimavuelta tensa el perno y la primera afloja las otras trece son movimientosdesperdiciados. Si el propsito del perno es simplemente apretar o aflojar, debera

ser justamente lo suficientemente largo como para apretar con una sola vuelta.Esta hara del perno una mordaza funcional. Las mordazas funcionales de unasola vuelta incluyen el mtodo U-slot (ranura en forma de U), el mtodo deagujeros con forma de pera, y grapado externo.

Apretar tornillos no es de ninguna manera el nico modo de asegurar elementos,ni deberamos asumir que un cierre es siempre necesario. Los mtodos de un sologolpe utilizando cuas, topes, grapas o resortes reducen los tiempos depreparacin considerablemente, como lo hacen las mejoras en el trabajo de partesque simplemente ajustan y unen dos partes. Estos mtodos pueden reducir lostiempos de preparacin a segundos. En los mtodos de embridado, la direccin yla magnitud de la fuerza requerida son consideraciones criticas. Los tornillospueden fijarse en tres direcciones: X (de lado a lado), y (de frente hacia atrs) y Z(de arriba a abajo). Como no siempre conocemos la cantidad o direccin de lafuerza requerida, es esencial el anlisis de estos criterios.

Utilizar plantillas intermedias (tcnica cinco), algunos de los retrasos debidos aajustes durante la preparacin interna pueden eliminarse utilizando plantillasestandarizadas. Mientras se est trabajando sobre una pieza fijada en unaplantilla, la pieza siguiente se fija y centra en una segunda plantilla. Cuando setermina la pieza primera, la pieza segunda fijada en las plantilla se montafcilmente en la mquina para su proceso. Cmo las plantillas se estandarizacin,el centrado y el posicionamiento tomaban menos tiempo, reduciendo tanto lapreparacin interna como la externa. Se utilizaban mordazas para montar lasplantillas rpida y fcilmente sobre la mesa.

Adoptar modos de operacin paralela (tcnica seis), las operaciones sobremquinas de moldear plsticos o de fundicin a presin y las grandes prensas,invariablemente involucran trabajos de preparacin en ambos lados o en partefrontal y trasera de la mquina.

Si solamente un trabajador realiza estas operaciones, se despilfarra mucho tiempoy movimientos, conforme se traslada de un lado a otro o del frente a la partetrasera y alrededor de la mquina. Pero cuando dos personas realizansimultneamente operaciones paralelas, el tiempo de preparacin usualmente sereduce en ms de la mitad, debido a las economas de movimiento. Por ejemplo,una operacin que precise 30 minutos para completarse por un solo trabajador,puede precisar solamente diez si se realiza por dos trabajadores.

Cuando se emplea tales operaciones paralelas, las horas-hombre de preparacinson las mismas o menores que si se hiciese con un solo trabajador, pero la tasa


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de operacin de la mquina se incrementa. El mtodo se rechaza a menudo,desafortunadamente, por directores que piensan que no pueden disponer de otrotrabajador para ayudar a las preparaciones. Sin embargo, cuando lapreparaciones. Sin embargo, cuando la preparacin se ha reducido a nueve

minutos de ayuda; y con estas preparaciones simplificadas, incluso lostrabajadores no entrenados pueden proveer la asistencia necesaria conefectividad. Tpicamente, los ajustes y las operaciones de ensayo contabilizan del50 a 70 % del tiempo interno de preparacin. Su eliminacin produce tremendosahorros de tiempo.

La eliminacin de los ajustes comienza con el reconocimiento de que la fijacin ylos ajustes son dos funciones distintas y separadas(tcnica siete). Una fijacin omontaje tiene lugar cuando se cambia la posicin de un conmutador que establecelmites; los ajustes ocurren cuando se someten a test los lmites del conmutador yrepetidamente se ajusta a nueva posicin. La asuncin de que el ajuste esinevitable da lugar a unos tiempos de preparacin interna innecesariamente largosy requiere un alto nivel de entrenamiento y experiencia por parte del operador. Sinembargo, los ajustes pueden eliminarse, si se utiliza un calibre para determinarcon precisin la posicin correcta del conmutador de lmite. Por tanto, el montajeser la nica operacin que se requiere.

Mecanizacin (tcnica ocho), Aunque el cambio de pequeas plantillas, tiles,topes o calibres puede no plantear mucho plantear mucho problema, a menudo esesencial la mecanizacin para mover eficientemente los grandes troqueles,bloques para fundicin y moldes para platicos. Puede utilizarse presin neumticao de aceite para fijar troqueles de un solo golpe. Y, por supuesto, el ajustemotorizado de las alturas de parada es tambin til. Sin embargo, la inversin enmecanizacin debe considerarse muy cuidadosamente. Recientemente, muchascompaas han estandarizado la dimensin de los mecanismos de bloqueo,acabndolos con un alto grado de precisin. La fijacin y bloqueo de un sologolpe, se realiza entonces insertando placas de bloqueo en montajes especialesde fijacin. Sin embargo, solamente es el troquel o til el que conforma elproducto. Considerando el propsito de la operacin, es despilfarrador terminarmecanismos de fijacin, cierre o bloqueo con un alto grado de precisin.


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3. GENERALIDADES COLOMBINA S.A

3.1 RESEA HISTORICA

Don Hernando Caicedo, un visionario hombre del Valle del Cauca, empez amoler caa para la produccin de panela en un trapiche halado por bueyes.Hernando trabaj incansablemente junto con sus colaboradores hasta convertir supequeo predio en uno de los ingenios azucareros ms importantes de Colombia:el ingenio Riopaila, el cual fue fundado en 1918.En 1927, al mezclar el azcar conla variedad de frutos naturales, don Hernando se dio cuenta que poda transformarel sabor de stas tierras frtiles, en delicias a gran escala. En modernos equiposse comenzaron a producir toda clase de dulces y confites con sabores a frutastropicales que lograron conquistar a generaciones de consumidores y asdulcemente se dio origen a Colombina S.A., una empresa que aprovech lariqueza natural y agrcola del Valle del Cauca; sus clidas temperaturas, la calidady la fertilidad de sus suelos, para convertirse en una de las ms grandesproductoras de dulces de Amrica Latina. En 1935, Colombina lanz al mercadonuevas variedades de dulces.

Sus bombones tuvieron un xito rotundo y se popularizaron con el nombre de"Colombinas". Mientras la produccin de azcar de "Riopaila" aumentaba, losdulces de Colombina comenzaron a desplazar el mercado del dulce casero. Muypronto, Colombina se vera beneficiada con la visin empresarial de quien lallevara a convertirse en una de las empresas ms importantes del continente. En1946 Jaime H. Caicedo, hijo de Hernando, asumi la gerencia de Colombina. Suclaridad y sus pensamientos alineados con una filosofa de desarrollo industrial yproductividad econmica y social, fueron las bases para capitalizar y desarrollar aColombina, una iniciativa brillante que le dio nuevas y exitosas estrategias quellevaron a la empresa a evolucionar rpidamente creciendo en el mercadonacional e internacional.

Una vez convertida en complejo industrial, lder en Amrica Latina, Colombinarealiz grandes inversiones, hizo nuevas alianzas e inaugur nuevas plantas. Fueas como en el 2001 entr en funcionamiento Pro calidad Colombina, una plantadulcera en Guatemala, que se constituy en asocio con el grupo PantalenConcepcin. A travs de ella, se impulsa la fabricacin y distribucin de la lnea dedulces, llegando a todo Centroamrica y el Caribe. Posteriormente, se inaugur lafbrica de galletas y pasteles Colombina del Cauca y se puso en marcha unanueva unidad con la ltima tecnologa para la produccin de conservas LaConstancia, en la ciudad de Bogot. Su crecimiento se ha dado de forma orgnica,a travs de adquisiciones exitosas entre las cuales se destacan, Inalac y la recinadquirida Robn Hood, nacionalmente reconocida por sus exquisitos helados. Este


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crecimiento le ha permitido a Colombina ir ms all y consolidarse como empresade Alimentos15.

3.2 MISION

Colombina es una Compaa Global enfocada a cautivar al consumidor conalimentos prcticos y gratificantes, fundamentada en el bienestar y compromiso desu Capital Humano, en el desarrollo de marcas lderes y productos innovadores dealto valor percibido, dirigidos a la Base del Consumo a travs de unacomercializacin eficaz. Sus valores corporativos se enmarcan en trabajo enequipo, respeto, compromiso, orientacin al cliente, creatividad e innovacin.

3.3 VISION

Colombina es ser una Compaa global enfocada a cautivar al consumidor conalimentos prcticos y gratificantes, fundamentada en el desarrollo de marcasslidas, con productos innovadores de alto valor percibido, dirigidos a la Base delConsumo a travs de una comercializacin eficaz16.

3.4 POLITICA DE CALIDAD

Satisfacer las expectativas del mercado nacional e internacional de manerapermanente, elaborando productos innovadores, inocuos y de excelente calidad.Orientando sus actividades hacia la prevencin de la contaminacin, lapreservacin del medio ambiente, dando cumplimiento a las regulacionesestablecidas y previniendo todo riesgo de seguridad, que pueda afectar laintegridad de la empresa; mejorando continuamente la satisfaccin y lasnecesidades de todos sus clientes a nivel global17.

15COLOMBINA S.A. Resea histrica. [en lnea].Cali, 2002. [consultado 13 de marzo de 2009]Disponible en internet http://www.colombina.com/contenido.php#S1&seccionId=75&16COLOMBINA S.A. Misio-Visin. [en lnea].Cali, 2002. [consultado 13 de marzo de 2009]Disponible en internet : http://www.colombina.com/contenido.php#S1&seccionId=47&17COLOMBINA S.A. Poltica de calidad. [en lnea].Cali, 2002. [consultado 13 de marzo de 2009]Disponible en internet :http://www.colombina.com/contenido.php#S1&seccionId=52&


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4. ANTECEDENTES

La empresa Colombina est divida en varios negocios en diferentes regiones, es

de anotar que la empresa Colombina S.A. (La Paila- Valle) ha implementadodesde el ao 2001 el proyecto de grupos de mejoramientos llamadoproductivideas con grandes beneficios a la empresa en el mejoramiento de losndices de produccin y clima organizacional ya que en este proyecto participantodos los operarios que tengan ideas para aumentar la productividad de laempresa enfocando estos proyectos al mejoramiento de las mquinas, puestos detrabajo, procesos, etc., que permiten el trabajo en grupo en cada una de las reasde la empresa.

En Colombina del Cauca se tienen los siguientes parmetros:

Medicin de la eficiencia global de planta. (EGP) de cada una de las lneas deproduccin. Que se calcula multiplicando disponibilidad, eficiencia operacional ycalidad con el fin de mostrar de manera global el comportamiento de la planta.

Disponibilidad: Es el tiempo total durante el cual el equipo est operandosatisfactoriamente y puede trabajar sin contratiempos durante un perodo. Y secalcula de la siguiente manera:

Disponibilidad = (Tiempo programadoTiempo de paro no programado)/ TiempoProgramado

Desempeo: Es la velocidad de produccin real de un equipo comparada con laideal o de diseo. Se ve disminuida por las paradas cortas, para corregir defectosen el flujo o por marchas en vaco o para desatascar. Y se calcula de la siguientemanera:

Desempeo = (kg producidos) / (TC x kg/hora nominal)

kg / hora nominal = galletas / min nominal x peso de galleta en kg x 60 min

TC = Tiempo programadoTiempo de paros programadosTiempos de paros noprogramados

Calidad: Es la relacin entre la cantidad de produccin de buena calidad y laproduccin total. Este indicador se ve afectado por los rechazos o produccindefectuosa o porque no satisfacen las especificaciones de calidad. Y se calcula dela siguiente manera:

Calidad = (Kg. real(desperdicio + rechazos)) / Kg. real)Kg real = Produccin buena + Produccin mala


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Definicin y medicin de la gestin de piso, por medio de indicadores de como%cumplimiento, %desperdicio, Kg/h-h, Productividad, Eficiencia, Kg./da por cadauna de las lneas y global de planta

Cuadro 1. Indicadores de gestin.

FUENTE: COLOMBINA DEL CAUCA S.A. Indicadores2007. Santander de Quilichao. 2007.

En el cuadro uno (1) se muestra los indicadores que se requieren para calcular elEGP como lo son: produccin real en kilogramos, desperdicio real, total kilosretenidos, total kilos rechazados; para los meses de abril a julio del 2007, ejemplopara el mes de abril la produccin real fue de 1.560.250 kilos, un desperdicio realde 114.930 kilos, un total de kilos retenidos de 9.010 y un total de de kilosrechazados de 60.

Informe mensual de Paros de planta que contempla causales que se atribuyen alos diferentes procesos involucrados como Produccin, Mantenimiento, Diseode Productos, Calidad y Planeacin. Esta informacin se obtiene del ERP SAPcon que la empresa cuenta y se baja a un archivo plano en Excel que permiteclasificarlo y cuantificar el impacto de cada una de las causas en el porcentajetotal. Este informe es una entrada para el EGP de planta y para la evaluacindel desempeo del personal de Mantenimiento que se hace cada 3 meses.

INDICES DE GESTIN DE PLANTA

COLOMBINA DEL CAUCADATOS abr-07 may-07 jun -07 ju l-07

Das Disponibles 25 33 26 29Turnos Disponibles 516 732 586 906Trunos Reales 472 700 558 899Capacidad Disponible (Kg) 2.055.257 2.939.716 2.334.767 2.913.607Capacidad real Disponible(Kg) 1.965.655 2.841.881 2.276.919 2.903.793Produccin Presupuestada (Kg) 1.939.750 2.168.754 1.977.290 2.039.281Produccin Programada (Kg) 1.560.250 2.412.360 1.940.502 2.245.350Produccin Real (Kg) 1.566.781 2.440.495 1.948.849 2.278.705Produccin Total (Kg) 1.681.771 2.587.053 2.069.785 2.419.140% Cumplimiento Pn Presupuestada 81% 113% 99% 112%

% Cumplimiento Pn Programada 100,4% 101% 100,4% 101,5%

Desperdicio Real (Kg) 114.930 145.035 120.762 133.104Total Retenidos (Kg) 9.010 7.949 8.166 35.890Total Rechazados (Kg) 60 1.522 174 1.840% Estndar de Desperdicios 6,5% 6,5% 6,5% 6,5%% Real Desperdicios 6,8% 5,6% 5,8% 5,5%% Retenidos 0,6% 0,3% 0,4% 1,5%% Rechazados 0,00% 0,1% 0,0% 0,1%

Est horas hombre (cap real) 78.042 111.513 97.949 157.497Real Horas Hombre 66.994 106.414 89.616 145.529Estndar Kg / Hr. Hombre 25,2 26,0 23,6 17,8Real Kg / Hr. Hombre 23,4 23 21,7 15,7Promedio Ton / Da 62,7 74,0 75,0 78,6

% Utilizacion Capacidad 91,3% 96% 95,1% 99,2%Eficiencia (%Cumplimiento std) 93% 90,0% 93,6% 84,9%Productividad Planta 2 84,8% 90,0% 89,0% 84,3%

ABRIL 2007- ABRIL 2008

MESES


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Cuadro 2.Horas de paro por rea responsable.

FUENTE: COLOMBINA DEL CAUCA S.A. INFORME_PAROS_MES_ENERO_2008. Santander deQuilichao. 2008.

En el cuadro dos (2) muestra el total de horas de paro por rea responsable, elrea que ms horas de paros tiene es produccin con un total de 191.4 horas enel mes de enero.

Sin embargo estas mediciones e informes no son suficientes para que la empresamejore el desempeo ya que muchos de estos datos no son confiables a lo que seve en la realidad.

REA enero

Produccin 191,4

Mantenimiento 69,00

Control Calidad 20,16

Planeacin 7,24

Otros (falla de energa, Servicios generales) 18,90

TOTAL 306,7


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5. OBJETIVO

5.1 OBJETIVO GENERAL

Disear propuestas de mejoramiento en la lnea de productos cubiertos conchocolate a travs del anlisis de operaciones en la empresa Colombina delCauca S.A con el fin de mejorar los indicadores de produccin.

5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar y analizar las operaciones que afectan la eficiencia en los cambios de

referencia de productos en las mquinas envolvedoras cavannas, panda 2000,en la maquina cubridora APV y banda transportadora mopas.

Proponer mejoras para los diferentes productos que tienen mayor porcentaje dedesperdicio y mayor tiempo de cambio utilizando metodologa SMED y otrastcnicas de anlisis de operaciones.


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6. JUSTIFICACIN

El beneficio que otorga solucionar el problema de la baja productividad en el

cuarto de productos cubiertos con chocolate es aumentar el rendimiento quepermitan cumplir con las ordenes de produccin programadas por parte deplaneacin, tener una disminucin en el desperdicio, ya que el producto por estarcubierto de chocolate es ms costoso el cual no se puede recuperar teniendo quebotar el producto, y una reduccin de tiempos en el cambio de referencias lo cualbeneficia la programacin de produccin y de personal obteniendo unadisminucin en horas laboradas por parte de los operarios.

La conformacin de los grupo de mejoramiento continuo permite tener distintospuntos de vista y tener compromiso por parte de cada una de las reas de cmosolucionar los problemas que se presenta en el cuarto de productos cubiertos conchocolate, ya que los integrantes son los ms capacitados en cada una de susreas como produccin, calidad, mantenimiento y ingeniera industrial ya que lafuncin de este grupo es mejorar cada vez la productividad del cuarto hasta lograrque las variaciones negativas que se presentan hasta el momento de mano deobra directa y consumo de materias primas se disminuyan a su ms mnimaexpresin.

En el aspecto social se mejora el clima organizacional, teniendo procedimientosestables que le permitan al trabajador un mejor desempeo y comodidad en supuesto de trabajo, ya que el rea seria ms amena para desempear susactividades y evitar problemas de ergonoma.

Desde el punto de vista personal afianzar los conocimientos ya adquiridos en launiversidad ya que se aplicaran en el mbito laboral de Colombina del Cauca S.A.

La solucin de estos problemas genera una disminucin en las variaciones de losproductos en el cuarto de cubiertos, ya que el impacto econmico que estos tienensobre la empresa es considerable por eso se hace necesario solucionar estosproblemas de manera oportuna para as generar ms beneficios econmicos paraCOLOMBINA DEL CAUCA S.A.


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7. METODOLOGA

Para especificar a grandes rasgos la evolucin del proyecto se utilizaran los

siguientes mtodos:

EL mtodo de observacin, advierte sobre cmo se presentan los hechos, en estecaso en particular consiste en observar los diferentes procesos y procedimientosdel rea de cubierto con el objetivo de generar su respectivo anlisis.

El mtodo inductivo, como proceso del conocimiento se inicia por la observacinde la realidad actual que est enmarcada por la situacin real, como se llevan losdocumentos de los procedimientos,

El mtodo de anlisis es parte de la interpretacin del diagnstico realizado, el

mtodo analtico consiste en la separacin de las partes de un todo paraestudiarlas en forma individual y as disear e implementar la normalizacin de losprocedimientos con una metodologa que permita su efectividad y disminucin detiempos y costos.

Las etapas planteadas para el estudio son:

7.1 FASE 1.

Diagnostico inicial, por medio de un formato identificar la produccin, cantidad dedesperdicio generada por cada uno de los productos que pasan por el cuarto de

cubiertos con chocolate, de esta forma se identificarn los problemas crticos delrea.

7.2 FASE 2.

Aplicacin de metodologa SMED, hacer un registro de la informacin paso a pasode cmo se hacen los cambios de referencia en los equipos ubicados en el cuartode cubiertos, para poder identificar que paso se repiten, cuales se pueden omitirpara tener una mayor eficiencia a la hora de hacer los cambios haciendo un checklist de la situacin actual para poder tomar tiempos, y a la hora de identificar entreactividades internas y externas, actividades paralelas, saber cuntos actividades

se redujeron y en qu porcentaje se disminuy el tiempo de cambio entre cadauna de las referencias que pasan por el cuarto de productos cubiertos dechocolate.


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7.3 FASE 3.

Anlisis y propuestas, mediante la conformacin de equipo de mejoramiento queinvolucra la participacin de mantenimiento, produccin, calidad e ingeniera

industrial, se discutirn los problemas de la lnea, se plantearn y evaluarn lassoluciones.


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8. DIAGNOSTICO DEL CUARTO DE CUBIERTOS

Para identificar los tiempos de cambios de referencia ms altos en el cuarto de

cubiertos por producto, se realiz el cuadro cuatro (4) consiste en un tabla dedoble entrada, que funciona de la siguiente manera, el tiempo en que se demorade pasar del producto wafer nucita individual al producto goleador tira es de 80minutos, estos tiempos son los que maneja el area de planeacin de produccinpara programar los cambios de referencia en el cuarto de cubiertos.

Igualmente se realiz el cuadro cinco (5) que permite identificar cules son losequipos que se estn utilizando por producto en el cuarto de cubiertos, el cualconsiste en un cuadro de doble entrada, que funciona de la siguiente manera,ejemplo los equipos que utiliza el producto wafer nucita individual son: hornohebenstreit, cortadora, cubridora sollich, tnel de enfriamiento, cavanna 011 yformat.

En el cuadro seis (6) se puede observar la situacin del cuarto de cubiertos dondese muestra el porcentaje de cumplimiento y porcentaje de desperdicio quepresenta en cada producto en el cuarto de cubiertos durante los meses de agostoy septiembre, el cual consiste en un cuadro de doble entrada que funciona de lasiguiente manera, por ejemplo, el producto galletas titosas se le programaron 9878kilos y los kilos producidos reales fueron de 5489 que da un cumplimiento del 55,6% de lo programado por planeacin de produccin y con un desperdicio de 1100kilos, equivalente a un 16,7 %, con un problema mecnico en la mquina petersparada por 2 horas, selle longitudinal defectuoso.

El clculo del % de cumplimiento y % de desperdicio se realiza de la siguientemanera:

% cumplimiento =

100%

% cumplimiento =5489

9878 100% = 55,6%

% desperdicio =derperdicio (kilos )

desperdico +kilosproducidos 100%

% desperdicio =1100 kilos

1100+5489kilos 100% = 16,7%


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Cuadro 3. Porcentaje de tipo de paros en el cuarto de productos cubiertos conchocolate

TIPO DE PARO% DE PARO ENERO-

SEPTIEMBRE 2008Perdidas por Arranque 19%Averas 25%Ajustes-cambios de referencia 37%Tiempos Muertos 19%TOTAL 100%

En el cuadro tres (3) se observa los distintos tipos de paros que se presentan en elcuarto de productos cubiertos con chocolate, siendo el tipo de paro de ajuste-cambios de referencia el que mayor porcentaje presenta con un 37%, en elacumulado del ao 2008 entre los meses de enero a septiembre.

El porcentaje de paros por ajuste- cambio de referencia se calcula de la siguienteforma:

% =Horas de paro por ajuste_cambios de referencia

total de las horas de los diferentes tipos de paro 100%


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Cuadro 4. Tiempos de cambios en horas de la lnea de productos.

WAFERNICITA

INDIVIDUAL

WAFERNUCITACUBIERTA

GOLEDORTIRA

MINIGOLEADOR

QUIMBAYA

BOLSA

QUIMBAYABANDEJA

QUIMBAYAM

ARBETE

TITOS

AS

HERSHEY'S

CHOCOLATO

SAS44gr

CHOCOLATO

SASDUO

BRIDGESTICK

PONKYFRESASCO

NCREMATIRA

PONKYNUC

ITATIRA

PONKYCHOCOCA

RAMELOTIRA

PONKYMORASCO

NCREMATIRA

PONKYLECHEV

AINILLATIRA

PONKYFRESASCON

CREMABANDEJA

PONKYCHOCOCARAMELOBANDEJA

PONKYNUCITABANDEJA

PONKYMORASCON

CREMABANDEJA

PONKYLECHEVAINILLABANDEJA

PONKYAREQUI

PEBANDEJA

PONKYBROWN

IEBANDEJA

WAFER NICITA INDIVIDUAL 20 80 80 60 60 60 - - - - 120 - - - - - - - - - - - -WAFER NUCITA CUBIERTA 20 80 80 60 60 60 600 600 30 30 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120GOLEDOR TIRA 80 80 20 80 80 80 600 600 - - 240 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120MINI GOLEADOR 80 80 20 80 80 80 600 600 - - 240 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120QUIMBAYA BOLSA 30 30 80 80 20 20 - - - 120 120 - - - - - - - - - - - -QUIMBAYA BANDEJA 30 30 80 80 20 20 - - - 120 120 - - - - - - - - - - - -QUIMBAYA MARBETE 30 30 80 80 20 20 - - - 120 120 - - - - - - - - - - - -TITOSAS - 600 600 600 - - - 60 480 - 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600HERSHEY'S - 600 600 600 - - - - 480 - 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600CHOCOLATOSAS 44gr - 30 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -CHOCOLATOSAS DUO - 30 - - 120 120 120 - - - - - - - - - 60 60 60 60 60 60 60BRIDGE STICK 120 120 240 240 120 120 120 600 600 - - 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240 240

PONKY FRESAS CON CREMA TIRA - 180 180 180 - 180 - 600 600 - - 240 30 30 30 30 - 30 30 30 30 30 30PONKY NUCITA TIRA - 180 180 180 - 180 - 600 600 - - 240 30 30 30 30 30 30 - 30 30 30 30PONKY CHOCOCARAMELO TIRA - 180 180 180 - 180 - 600 600 - - 240 120 120 120 120 120 30 120 120 120 30 30PONKY MORAS CON CREMA TIRA - 180 180 180 - 180 - 600 600 - - 240 30 30 30 30 30 30 30 - 30 30 30PONKY LECHE VAINILLA TIRA - 180 180 180 - 180 - 600 600 - - 240 30 30 30 30 30 30 30 30 - 30 30PONKY FRESAS CON CREMA BANDEJA - 180 180 180 - 180 - 600 600 - - 240 - 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30PONKY CHOCOCARAMELO BANDEJA - 180 180 180 - 180 - 600 600 - - 240 120 120 - 120 120 120 120 120 120 30 30PONKY NUCITA BANDEJA - 180 180 180 - 180 - 600 600 - - 240 30 - 30 30 30 30 30 30 30 30 30PONKY MORAS CON CREMA BANDEJA - 180 180 180 - 180 - 600 600 - - 240 30 30 30 - 30 30 30 30 30 30 30PONKY LECHE VAINILLA BANDEJA - 180 180 180 - 180 - 600 600 - - 240 30 30 30 30 - 30 30 30 30 30 30PONKY AREQUIPE BANDEJA - 180 180 180 - 180 - 600 600 - - 240 120 120 30 120 120 120 30 120 120 120 30PONKY BROWNIE BANDEJA - 180 180 180 - 180 - 600 600 - - 240 120 120 30 120 120 120 30 120 120 120 30


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40

Cuadro 5. Utilizacin de mquinas por producto.

Horno

APV

Horno

HBSTTacho Precorte Cortadora Rademaker

Cubridora

APV y Tunel

Enfriamiento

Sistema de

decorado

Cubridora Sollich

y tunel

Enfriamiento

Hecrona y

tunel de

enfriamiento

Cavanna

01

Cavanna

02

Cavanna

03

Cavanna

05

Cavanna

06

Recogida

mopas

Pack

200U

Panda

2000

Cavanna

011Peters Format Woodman

WAFER NUCITA INDIVIDUAL

WAFER NUCITA CUBIERTAGOLEDOR TIRA

MINI GOLEADOR

QUIMBAYA BOLSA

QUIMBAYA BANDEJA

QUIMBAYA MARBETE

TITOSAS

HERSHEY'S

CHOCOLATOSAS 44gr

CHOCOLATOSAS DUO

BRIDGE STICK

PONKY FRESAS CON CREMA TIRA

PONKY NUCITA TIRA

PONKY CHOCOCARAMELO TIRA

PONKY MORAS CON CREMA TIRA

PONKY LECHE VAINILLA TIRA

PONKY FRESAS CON CREMA BANDEJA

PONKY CHOCOCARAMELO BANDEJA

PONKY NUCITA BANDEJA

PONKY MORAS CON CREMA BANDEJA

PONKY LECHE VAINILLA BANDEJA

PONKY AREQUIPE BANDEJA

PONKY BROWNIE BANDEJA

Mquina que utiliza cada producto.


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41

Cuadro 6. Porcentaje de cumplimiento de produccin y desperdicio.

PRODUCTO KILOS

PROGRAMADOS

KILOS

PRODUCIDOS

PORCENTAJE

CUMPLIMIENTO

DESPERDICIO

(KILOS)

PORCENTAJE

DESPERDICIO

BRINKY CHOCOLATOSAS DUO (24BS/10/22g) 9984,48 9604,32 96,2% 180 1,8%

GALLETAS TITOSAS (24BS/6/35g) 9878,40 5488,56 55,6% 1100 16,7%

MINIPONKY AMOR Y AMISTAD (12EST/8/15g) 3600,00 2818,08 78,3% 98 3,4%

MINIPONKY PASTELITOS STDO (18BS/12/15g) 1360,80 1360,80 100,0% 59 4,2%

MINIPONKY PASTELITOS STDO (18BS/12/15g) 2430,00 2070,36 85,2% 47 2,2%MOMENTS CHIPS CHOCOLATE (24PL/6/22g) 2280,96 2287,30 100,3% 103 4,3%

MOMENTS MINI DANESAS (24BJ/1/40g) 768,00 877,44 114,3% 26 2,9%

PONKY BROWNIE (18TIR/8/36g) 4406,40 4105,00 93,2% 896 17,9%

PONKY BROWNIE (24BS/3/36g) 1192,32 1088,64 91,3% 123 10,2%

PONKY CHOCO CARAMELO (12BS/5/36g) 2376,00 2268,00 95,5% 211 8,5%

PONKY CHOCO CARAMELO (12PLG/5/36g) 648,00 648,00 100,0% 23 3,4%

PONKY CHOCO CARAMELO (18TIR/8/36g) 1954,37 1555,20 79,6% 522 25,1%

PONKY FRESAS CON CREMA (12BS/5/36g) 1728,00 1792,80 103,8% 87 4,6%

PONKY FRESAS CON CREMA (12BS/5/36g) 432,00 432,00 100,0% 35 7,5%

PONKY FRESAS CON CREMA (18TIR/8/36g) 4665,60 3279,00 70,3% 344 9,5%

PONKY LECHE VAINILLA (12BS/5/36g) 4536,00 4341,60 95,7% 257 5,6%

PONKY LECHE VAINILLA (18TIR/8/36g) 6220,80 4924,80 79,2% 345 6,5%

PONKY MORAS CON CREMA (12BS/5/36g) 1080,00 1080,00 100,0% 120 10,0%

PONKY MORAS CON CREMA (18TIR/8/36g) 6220,80 5189,18 83,4% 321 5,8%

PONKY NUCITA (12BS/5/36g) 3456,00 3456,00 100,0% 290 7,7%

PONKY NUCITA (12PLG/5/36g) 2376,00 2313,36 97,4% 156 6,3%

PONKY NUCITA 5X4 (P) (12BS/5/36g) 432,00 432,00 100,0% 33 7,1%GOLEADOR (6TIR/8/22g) 2278,85 2278,85 100,0% 152 6,3%

GOLEADOR MINI (20BS/12/6,89g) 15446,28 15285,88 99,0% 1534 9,1%

NUCITA WAFER CUB (24BS/8/22,9g) 12091,20 11651,52 96,4% 998 7,9%

NUCITA WAFER IND (24BS/8/20g) 34560,00 34560,00 100,0% 1250 3,5%

NUCITA WAFER IND (24BS/8/20g) 3241,06 3173,59 97,9% 324 9,3%

QUIMBAYA BRIDGE (18BS/18/17,2g) 11296,07 9066,95 80,3% 1023 10,1%

QUIMBAYA CORFICOLOMBIANA (18BS/18/17,2g)835,92 378,95 45,3% 65 14,6%

QUIMBAYA CORFICOLOMBIANA (72BJ/1/51,6g) 557,28 609,29 109,3% 55 8,3%

OBSERVACIONES

Problemas mecanicos con la banda del tunel de

enfriamiento, patina sobre los rodillos de arastre

Se acabo la materia prima donde se empacan los

miniponkys(plegadiza)

Problemas mecanicos en la maquina peters parada

por 2 horas, selle longitudinal defectuoso

Problemas mecanicos con la banda del tunel de

enfriamiento, patina sobre los rodillos de arastre.

Falta de cubertura de chocolate

Problema con los discos de selle de la cavanna 01,

mal selle longitudinal

problemas con el peso de la galleta, exceso de

caramelo en las obleas.

Problema electrico en las tolvas de alimentacion

del relleno de la galleta, sensores daados.


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9. APLICACIN DE LA METODOLOGIA SMED

En la empresa Colombina del Cauca S.A se utiliza la metodologa SMED (single

minute Exchange of die) que en espaol significa cambio de herramienta en(pocos) minutos , porque l porcentaje de paros por ajustes cambios dereferencia en el cuarto de productos cubiertos con chocolate es del 37 %(vercuadro 3), de los paros totales de la lnea como consecuencia la disponibilidad delos equipos disminuye. Se seleccionan los productos titosas, ponky 36 gramos yBridge sticks por que son los productos que mas horas se programan para realizarlos cambios de referencia (ver cuadro 4).

9.1 EL CAMBIO DE REFERENCIA DEL PRODUCTO PONKY 36 GRAMOS ALPRODUCTO BRIDGE STICKS

Se utiliza esta metodologa para reducir el tiempo de cambio de referencia deponky 36 gramos a bridge sticks, que actualmente se estima en una duracin de240 minutos que programa el rea de planeacin (ver cuadro 4) para hacer elcambio, este cambio se realiza para las mquinas cavannas uno, dos y tres, (vercuadro 5) que es donde se envuelve el producto.

Para identificar las actividades internas (actividades que se hacen con la mquinaparada) y las actividades externas (actividades que se pueden hacer con lamquina andando o antes del cambio), se realiz un estudio de tiempos como semuestra en el cuadro siete (7) identificando los tiempos de las actividades, lasherramientas a utilizar, los operarios necesarios para realizar el cambio y lasactividades internas que se pueden cambiar a externas, las cuales son:

Limpieza de equipo. Limpieza de partes. Bsqueda de banda alimentadora al rea de mantenimiento. Espera a que le desocupen la llave N 4 que prest a cavanna01. Desayuno. Bsqueda de orden para sacar bobina al almacn de materias primas. Bsqueda de bobina al almacn de materias primas.

Con el cambio de estas actividades internas a externas y la compra de

herramientas, de repuestos para mquinas y armario para repuestos, se puedeobtener un pre alistamiento efectivo de las piezas y herramientas necesarias a lahora de hacer el cambio de referencia por parte de los operarios.


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Cuadro 7. Identificacin de actividades de cambio de referencia de producto en lamquina cavanna01

En el cuadro siete (7) se identifican los tiempos de las actividades, lasherramientas a utilizar, la clasificacin de las actividades entre internas y externasy los operarios necesarios para realizar el cambio, esta informacin se realiz bajtoma directa de tiempos, toma de fotos y realizacin de video.

9.1.1 Costo de las mejoras utilizando la metodologa SMED. Tener eninventario por cada una de las mquinas cavannas una banda alimentadora a la

hora de hacer el cambio.

Costo unitario de la banda: $ 41.000Costo de la banda para las tres cavannas: $ 123.000

Herramientas que son necesarias comprar para el cambio de referencia (vercuadro 8), actualmente las herramientas utilizadas para el cambio de referencia

Tiempo Total de Cambios:203 min

MAQUINA:Cavanna 01 Hora Inicial:7:00 a.m

Hora Final:10:23 p.m Fecha:13 de octubre 2008

Operario Lider :Carmen Arboleda

Operario Auxiliar:

ITEM RESPONSABLE HERRAMIENTAS TIEMPO (minuntos) N DE PERSONAS EXT/INT CAMBIAR A

1 C. Arboleda Alen 5 6,50 1 INT


3 C. Arboleda Alen 2.5,3 mm 5,85 1 INT

4 C. Arboleda 2,63 1 INT



7 C. Arboleda Destornillador de pala 1,70 1 INT


9 C. Arboleda Waipe 5,00 1 INT EXT

10 C. Arboleda Waipe 9,51 1 INT EXT

11 C. Arboleda15,71

1INT EXT

12 C. Arboleda Destornillador de pala 3,58 1 INT

13 C. Arboleda6,16

1INT EXT




17 C. Arboleda Alen 2.5, 3 y 6mm 11,63 1 INT







24 C. Arboleda Llave expansiva 1,83 1 INT

25 C. Arboleda 35,30 1 INT EXT


27 C. Arboleda10,08 1 INT EXT

28C. Arboleda

18,71 1 INT EXT

29 C. ArboledaAlen 4,5,6 8 mm 9,53 1 INT

Ajuste de banda numero 8 y brasos

alineadores

ACTIVIDADES

Desmonte de formadores

Desmonte guias de alinear producto

Desmonte guias de banda transportadora

REPORTE DE CAMBIO

TIPO DE CAMBIO

DE: Ponky 36 gr

A: Bridge Sticks

Desmonte de banda alimentadora

Desmonte guardas de cadena

Limpieza de partes

Esperar a que le desocupen la alen 4 que

presto a la cavanna 1

Desmonte de sensor

Desmonte de cadena

Desmonte de guias de la bobina

Limpieza de equipo

Fue a buscar una banda alimentadora de

repuesto

Montaje de cadena

Montaje de guardas de cadena

Ajuste de rodillo portabobina

Montaje de guias alineadoras de producto

Montaje de banda alimentadora

Montar guias de la bobina

Montar guardas de cadena

Montaje de sensor

Montaje de guias de la banda transportadora

Ajuste de alineadores de banda alimentadoraFue a buscar la orden para sacar la bobina

del almacen de MP

Fue a buscar bobina para hacer ajustes de

maquina

Montaje de formadores y pisador

Ajuste del rodillo portabobina

Ajuste del paso de la mordaza

Desayuno


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son de uso personal de los operarios, y lo ideal es que fueran proporcionadas porla compaa. Se debe de tener en cuenta que este cambio se hacesimultneamente para las tres mquinas cavannas (ver cuadro 5) ya que por estasse envuelve el producto.

Cuadro 8. Costo de herramientas para el cambio.

Tipo de herramienta unidades Costo / Unidad Costo Total

Juego de allen mm 3 16.800,00$ 50.400,00$

Destornillador pala 3 6.360,00$ 19.080,00$

Martillo de bola 3 16.881,00$ 50.643,00$

Llave expansiva 3 72.758,00$ 218.274,00$

TOTAL 338.397,00$

Dotar de un armario metlico para almacenar las partes de los cambiosdebidamente clasificados y marcados por cada tipo de cambio y ubicarlo en elcuarto de cubiertos, el costo del armario es de $ 1.500.000 pesos.

El costo total de los elementos recomendados a comprar para tener un cambioeficientedel producto ponky 36 gramos al producto bridge sticks tiene un precio de$ 1.961.397 pesos.(ver cuadro 9)

Cuadro 9. Costo total de inversin.

Elementos a implementar Costo

Bandas de alimentacion 123.000,0$Heramientas 338.397,0$Armario de repuestos 1.500.000,0$

TOTAL 1.961.397,0$

9.1.2 Resultados de la implementacin de la metodologa SMED. El tiempo delas actividades que se cambian de internas a externas es de 100,47 minutos (vercuadro 7), obteniendo as una reduccin del 49,43% con respecto al tiempo realdel cambio.

A continuacin se explica cmo se calcula el porcentaje del tiempo ahorrado:

% de tiempo ahorrado =Tiempo de las actividades identificadas

Tiempo total del cambio 100%

% de tiempo ahorrado =100,47 minutos

203 minutos 100% = 49,43%


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El ahorro proyectado en mano de obra y ganancia de venta perdida es:

Cuadro 10. Ahorro proyectado en mano de obra y ganancia de venta perdida.

Horas ahorradas por cambio 1,67Horas ahorradas por ao (12 cambios al ao) 20,1Estndar de cartones/hora 142Tarifa hora por operacin(categora 4) $ 6.930,00Margen de contribucin $ 28.153,00Cantidad de operaciones 3

El ahorro proyectado en mano de obra se calcula de la siguiente manera:

N de horas ahorradas por ao X N operarios X Tarifa hora por operario

20.1 horas x 3 operarios x $ 6.930 hora/operario = $ 417.879,00

El ahorro proyectado por ganancia de venta perdida se calcula de la siguientemanera:

N de horas Ahorradas X Estndar cartones hora X Margen de contribucin

20.1 horas x 142 cartones/hora x $ 28.153 pesos/cartn = $ 80.354.429,6

El ahorro total es la suma del ahorro en costo de mano obra y ganancias de ventaperdida es de $ 80.772.171,6millones de pesos.

El ahorro total por implementacin de SMED se calcula restando el ahorroproyectado que es de $ 80.772.171,6 millones de pesos con el costo total deinversin en mejoras que es de $ 1.961.397 millones de pesos dando comoresultado un ahorro total de $ 78.810.774,6millones de pesos en un ao.

9.1.3 Procedimiento para realizar el cambio de referencia del producto ponky36 gramos al producto bridge sticks en las mquinas cavannas. Se realiz unprocedimiento (ver cuadro 11) donde se explica la secuencia ideal que debe tenerel cambio y cuanto tiempo se demorara hacindolo implementado la metodologaSMED, este procedimiento se realiz teniendo en cuenta los tiempos ya tomados

en la identificacin de actividades de cambio de referencia (ver cuadro 7), en larevisin del video tomado en el cambio y la opinin de los operarios involucradosen el cambio.


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Cuadro 11. Procedimiento para realizar el cambio de referencia del productoponky 36 gramos al producto bridge sticks en las mquinas cavannas.

PLANTA : COLCAUCA SECCI N:APV2 ACTUALIZADO EN :OCTUBRE 2008M QUINA :MOPAS DE APV PAGINA :1 de 6 REALIZADO POR : JHON MU OZ

ILUSTRACIN y/o EXPLICACIN Descipcion de la actividadHerramienta

utilizada

Tiempo deactividad(minutos)

Factor critico a verificar Responsable

1.DESMONTE DE PARTESDE LOS EQUIPOS

Operario decavanna

1.1Desmonte de formadores Alen 5 mm7

1.2 Desmonte de guiasalimentadoras de porducto

Alen 5 mm 7

1.3Desmonte de guias debanda tansportadora

Alen 2,3 y 5mm

6

1.4Desmonte de bandaalimentadora.

3

PROCEDIMIENTO DE CAMBIO DE PRESENTACION DE LAS CAVANNAS DE PONKY 36 GRAMOS A BRIDGE STICKS


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Cuadro 11. (Continuacin)


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utilizada


Factor critico a verif icar Responsable

2. Limpieza Trapo5

Operario decavanna

3. MONTAJE DE PARTE DEEQUIPOS

Operario decavanna

3.1 Montaje de cadena Destornil ladorde Pala

4

3.2 Montaje guias de bobina Alen 4 mm 2

3.3 Montaje guardas decadena. Alen 4 mm 4



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utilizada



3.4 Montaje de sensor Alen 4 mm 2

3.5 Montaje de guardas decadena Alen 4 mm 9

3.6 Montaje de guias debandas transportadora

Alen 2.5,3 y6mm

12

3.7 Montaje Bandaalimentadora 5



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utilizada



3.8 Montaje de alineadores deproducto Alen 5 mm 5

3.9 Montaje de formadores ypisador.

Alen 5 mm 10

4. AJUSTES Operario decavanna

4.1 Ajuste del rodilloportabobina. Alen 8 mm 1

4.2 Ajuste del paso de lamordaza. Llave

expansiva 2El ajuste del paso de la moradaza opausa para Bridge Stick es de 35 mm.

El ajuste del rodillo del portabobina sehace a una distancia de 290mm.



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9.2 EL CAMBIO DE REFERENCIA DEL PRODUCTO PONKY 36 GRAMOS ALPRODUCTO TITOSAS

Se utiliza la metodologa SMED para reducir el tiempo de cambio de referencia delproducto ponky 36 gramos al producto titosas, que actualmente se estima conuna duracin de 600 minutos que programa el rea de planeacin (ver cuadro 4)para hacer el cambio, el cual se realiza para la mquina cubridora APV y la banda

transportadora mopas (ver cuadro 5).

Para identificar las actividades internas (actividades que se hacen con la mquinaparada) y las actividades externas (actividades que se pueden hacer con lamquina andando o antes del cambio) se realiz un estudio de tiempos como semuestra en el cuadro doce (12) para la cubridora APV y el cuadro trece (13) parala banda transportadora mopas, identificando los tiempos de las actividades, las

PLANTA : COLCAUCA S EC CI N :APV2 ACTUALIZADO EN :OCTUBRE 2008M QUIN A :MOPAS DE APV PAGINA :6 de 6 REALIZADO POR : JHON MU OZ

ILUSTRACIN y/o EXPLICACIN Descipcion de la actividad Herramientautilizada


Factor cri tico a ver if icar Responsable

4.3 Ajuste de alineadores debanda alimentadora. 2

4.4 Ajuste de banda numero 8

y brasos alineadores

Alen 4,5,6 y 8

mm 10

5. PRUEBAS 25 Operario de

cavanna



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herramientas a utilizar, los operarios necesarios para realizar el cambio, lasactividades que se pueden hacer simultneamente(paralelas) y las actividadesinternas que se pueden cambiar a externas.

Actividades Internas que se pueden cambiar a externas para la mquina cubridoraAPV:

Desarmar y sacar la curva 180 y el modulo UV. Lavado de rodillo Desayuno Ingresar la cubierta de tanque de 5 Toneladas Lavado de bomba Bombear la cubierta al tanque de 1 Tonelada Bombear cubierta a la mquina

Actividades Internas que se pueden cambiar a externas para banda transportadoramopas:

Fue a traer llave alen N 6 de la panda 2000. Fue a mantenimiento a buscar los tornillos de las punteras. Toma de desayuno. Fue a buscar martillo. Llave N 13 a la cubridora APV. Lavado de Guas.

Con el cambio de estas actividades internas a externas, la realizacin de

actividades simultaneas o paralelas y la compra de herramientas, de repuestospara mquinas y armario para repuestos, se puede obtener un pre alistamientoefectivo de las piezas y herramientas necesarias a la hora de hacer el cambio dereferencia por parte de los operarios.


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Cuadro 12. Identificacin de actividades de cambio de referencia del producto enla mquina cubridora APV

En el cuadro doce (12) y trece (13) se identifican los tiempos de las actividades,las herramientas a utilizar, la clasificacin de las actividades entre internas yexternas y los operarios necesarios para realizar el cambio, esta informacin serealiz bajo toma directa de tiempos, toma de fotos y realizacin de video.

Tiempo Total de Cambios: 405 Min.Hora inicial: 06:00 A.MHora final: 12:45 P.m

TIPO DE CAMBIO:DE: Operario Lider: Adrian Carabali Fecha: Septiembre 12 de 2008A: Operario Auxiliar: Carlos Valencia y Pedro Velazco

ITEM TIEMPO (minutosN PERSONAS EXT/INT CAMBIAR A

Tabla de Proteccion

Tabla de Proteccion

P. Velasco

C. ValenciaP. VelascoC. Valencia

P. Velasco

P. VelascoC. ValenciaP. Velasco

P. VelascoC. ValenciaP. Velasco


llaves bocafija de :14,15,19,24 y 26mm

llaves bocafija de :26y 15mm

C. Valencia

C. ValenciaP. Velasco

llaves bocafija de : 26y 15mm

C. Valencia



P. VelascoC. ValenciaP. VelascoC. Valencia

C. Valencia

P. VelascoC. ValenciaP. VelascoC. ValenciaP. Velasco

Lavado de bomba

Bombear la cubierta al tanque de 1Tonelada.

Montaje de la decoradora.

Sacar o succionar la cubridora deldeposito 1

Sacar o succionar la cubridora deldeposito 2

Lavado de flauta

P. Velasco

Bomber cubierta a la maquina


Desmonte de la malla de lacubridora

Desmonte de decoradora.

Instalacion de cepillo

Realizacion de conexioneselectricas de los motores de las

Realizar montaje de tuberia dealimentacion.

Ingresar la cubierta de tanque de 5Toneladas.

ESPONSABL

1

Instalar los tres transportadores,nivelacion y cuadre de altura

Instalacion de guias y canales

Desarmar y sacar la curva 180grados,la cortadora y el modulo derayos UV

3

4P. Velasco

HERRAMIENTAS

REPORTE DE CAMBIOMAQUINA:Cubridora AP

Ponky 36 gramosTitosas

Manguera,Agua Caliente

Desmonte del rodillo de la cubridora

Desmonte del soplador de aire de c

Lavado de rodillo y soplador

ACTIVIDADES

Pinza Cortafio

Destornillador,Llave Bocafija 10mm

Gato Hidraulico

Agua Caliente

Bomba de Succion

Manguera

Destornillador,Llave Bocafija 10mmRecipientes,Empaqu

es del Ttbo

90,00

11,20

21,20

3,73

6,76

5,50

8,63

12,00

30,00

15,00

23,55

25,00

12,61

10,18

10'2

10,01

2

2

2

70,00

4,00

15,00

2

2

2

2

2 INT

2

2

2

2

2

1

1

1

1

1

1

1

INT

INT

INT

INT

INT

INT

INT

INT

INT

INT

INT

INT

INT

INT

INT

INT

INT

INT


16

5

6

7

8

9

10 Desayuno

C. Valencia

17

EXT

EXT

18

19

20

11

12

13

14

15

EXT

EXT

EXT

EXT

EXTINT21 30,00


54/75

54

Cuadro 13. Identificacin de actividades de cambio de referencia del producto enla banda transportadora mopas.

Tiempo Total de Cambios: 495 Min.Hora inicial: 6:15 A.M

Hora final: 2:30 P.m Fecha:Noviembre 3 de 2008TIPO DE CAMBIO:DE:A: Operario Auxiliar: Leonardo,Euden Rivera,Milton Pantoja y Adrian Carabali

ITEM IEMPO (minutos)N PERSONAS EXT/INTCAMBIAR A

4 1,85 4 INT5 2,00 4 INT6 1,81 4 INT

74,70 1 INT EXT

818,71 4 INT

920,63 1

INTEXT

10 11,00 4 INT

11

17,23 4 INT

12

11,26 4 INT

139,07 4 INT

149,30 4 INT

1616,10 1

INTEXT

17 77,70 4 INT

1831,10 4 INT

1929,83 4 INT

2031,08 4 INT

218,08 2 INT EXT

2228,16 4 INT

2327,23 4 INT

Toma de desayuno

HERRAMIENTAS

REPORTE DE CAMBIOMAQUINA:Mopas

Ponky 36 gramosTitosas

ACTIVIDADES RESPONSABLE

INT

INT

Desmontar punteras

Adrian Carabali. Llave boca fija N 13

Cambio de poleas en mopa 1

Llave boca fija N13,Llave alen N 5 y6, Llave expansiva,destornillador de pala 19,70

Destensionar banda en mopas 1

4

35,00

2 llaves bocafijas de13mm

4

1

Destensionar banda en mopas 2

Llave boca fija N 13

Llave boca fija N 13

Llave boca fija N13,Llave alen N 5 y6, Llave expansiva,destornillador de pala

Adrian Carabali

15

4

Montaje de stacker en mopa 2Llave bocafija N 13

Martillo

Adrian Carabali.

Adrian Carabali.

24

Adrian Carabali. Manguera

Montaje de apilador de galletas

45,00

Cambio de tornillos de punteras

Adrian Carabali.

Llave boca fija N 8Adrian Carabali.

Colocacion de guias Adrian Carabali.

Lavado de Guias

Llave alen N 2.5,5,6Llave bocafija N 13

INT

Adrian Carabali.

Adrian Carabali

Fue a buscar martillo y llave N13 a la cubridora APV

tesis smed.pdf

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