touchpoints - tænk ledelse i selv det mindste øjeblik

Douglas Conant & Mette Nørgaard

Gyldendal Business

Tænk ledelsei selv det

mindste øjeblik

TouchPointsTænk ledelse

i selv det mindste øjeblik

Douglas R. Conant & Mette Nørgaard

Gyldendal Business

En bemærkning fra redaktøren 6

Forord 9

Indledning 12

Anbefalet litteratur 184

Tak 185

Noter 189

Om forfatterne 192

1 Styrken i touchpointS 20 Samspil skaber fremdrift

2 Forpligt dig til at meStre touchpointS 48 Valget er dit

3 Brug hovedet 72 Forpligt dig til at udforske

4 Brug hjertet 100 Forpligt dig til at reflektere

5 Brug hænderne 124 Forpligt dig til at træne

6 at meStre det rette touch 154 Hvordan kan jeg hjælpe?

coda 182

Indhold

20

1. Styrken i TouchPoints

Samspil skaber fremdrift

Klokken nærmer sig 15.30. Du er fanget på konto-ret, hvor du forsøger at stjæle dig tid til at lægge sidste hånd på et forslag, som er af afgørende betydning for afdelingens fremtid – og for din egen karriere – da et medlem af dit team banker på døren for at spørge dig til råds om et vanskeligt problem. Hvordan reagerer du? Giver du efter for den gnist af irritation, du føler over at blive afbrudt, og beder ham komme igen se-nere? Eller lægger du det til side, du er i gang med, og hjælper ham med det samme? Valget er dit. Som leder træffer du den slags valg hele dagen – hver eneste dag. Der bliver ”banket på” igen og igen i form af telefonopkald, møder, e-mails og sms’er med spørgsmål, der skal besvares, betænkeligheder, der skal tages hånd om, problemer, der skal løses, og ildebrande, der skal slukkes. Der er store spørgsmål og små spørgsmål, planlagte møder og overraskelser, og de kommer i en lind strøm og fra alle sider. Du

21

Styrken i TouchPoints

bliver nødt til at træffe en række beslutninger uden at have alle nødvendige oplysninger, og det skal ske her og nu. Arbejdsmængden vokser, alt imens du får mindre og mindre tid til at forholde dig til de enkelte spørgsmål. Nogle dage føles det, som om vor tids overflod af information blot medfører en overflod af afbrydelser. Men hvad nu hvis du kunne træde et skridt tilbage og betragte alle disse kontaktsituationer fra et nyt perspektiv? Hvad hvis du i stedet for at opfatte dem som noget, der greb forstyrrende ind i dit arbejde, kunne betragte dem som latente ledelsesøjeblikke? Hvad hvis disse øjeblikke var løsningen på ledelses-problemet i vores travle verden? Efter vores opfattelse er det præcis, hvad de er. Hver eneste af de mange kontaktsituationer, du hver dag står i, rummer potentialet til at blive et af dagens højdepunkter eller lavpunkter for et andet menneske. Hver eneste kontakt er en lejlighed til at opbygge for-ventninger om høj præstation, bringe større klarhed over dagsordenen, tilføre den fornyet energi samt på-virke begivenhedernes gang. Hver eneste kontaktsi-tuation er en mulighed for at forvandle et almindeligt øjeblik til et TouchPoint. TouchPoints finder sted, hver gang to eller flere personer mødes for at tage sig af en sag og få noget fra hånden. En tilfældig samtale med en kollega bliver til et TouchPoint, når fokus flytter sig til en forestå-ende kontrakt. En e-mail-udveksling med et team-

22

TouchPoints

medlem bliver til et TouchPoint, når hun fortæller dig om en forsinkelse i produktionen. Den snak, der finder sted umiddelbart inden et eftermiddagsmøde, bliver til et TouchPoint, når den sidste mødedeltager har indfundet sig, og en siger: ”Så er alle her – lad os se at komme i gang.” Faktisk er hver dag én lang sekvens af Touch-Points: kontaktsituationer – med én anden person, med et par personer eller med en gruppe – der kan vare et par minutter, et par timer eller et par dage. Disse TouchPoints kan være planlagte eller spontane, tilfældige eller omhyggeligt koreograferede. De fin-der sted i korridorerne, i fabrikshallen, i mødelokaler-ne, over telefonen og via e-mails eller sms’er. Nogle af dem omhandler relativt små og ukomplicerede spørgsmål; andre indebærer komplekse udfordringer med vidtrækkende konsekvenser. Sørgeligt nok opfatter mange ledere den slags kontaktsituationer som forstyrrende elementer, der lægger hindringer i vejen for deres egentlige arbejde: det vigtige arbejde med at udarbejde strategier, plan-lægge og prioritere. Vi ser imidlertid sådan på det, at disse TouchPoints er det egentlige arbejde. Det er de øjeblikke, der puster liv i dine strategier og prio-riteringer, de samspilssituationer, der omsætter dine ideer til en ny og bedre adfærd. Men det forudsætter, at du tager disse TouchPoints, uanset hvor kortvarige de måtte være, og tilfører dem større klarhed og et ægte engagement.

23

tre variaBler, ét touchpoint

Selv om der kan være stor forskel på TouchPoints, har de alle sammen tre variabler til fælles: selve sagen, de andre og lederen.

Sagen er et eller andet vigtigt, f.eks. et spørgsmål, et problem eller en beslutning, der påvirker den måde, enkelte medarbejdere, team, enheder eller hele orga-nisationen agerer på. Den type sager bliver du bom-barderet med fra alle sider og i et rasende tempo. I mange tilfælde bliver du nødt til at træffe beslut-ninger her og nu, ofte uden at have de nødvendige informationer. Det kunne f.eks. dreje sig om håndtering af en kundeklage, om krydstræning af medarbejderne, om flytning af et møde for at give de relevante medarbej-


de andre

lederen Sagen

TouchPointet

De tre variabler i et TouchPoint

24

TouchPoints

dere mulighed for at deltage, om at finde ressourcer til et projekt, efter at budgettet er blevet beskåret, eller om at finde en erstatning for et vigtigt medlem, der pludselig har trukket sig fra teamet. Det kunne måske endda dreje sig om at styrke en relation. Man-ge ledere tager faktisk initiativ til en række korte mø-der med det ene formål at etablere positive relationer. På den måde er det nemmere at få de pågældendes opbakning, næste gang der bliver brug for at træffe en hård beslutning, fordi medarbejderne ved, at de er værdsatte, og har tillid til lederens intentioner. De andre er alle dem, der på en eller anden måde er berørt af sagen – altså interessenterne. Her i bogen vil vi fokusere på de interne interessenter, f.eks. de personer, der direkte eller indirekte refererer til dig, dine kolleger, og dem, du har en fuldt optrukken eller stiplet rapporteringslinje til. På vore dages interdisciplinære og internationale arbejdspladser har disse interessenter somme tider forskellige normer og værdier, hvilket betyder, at de ofte har forskellige opfattelser af, hvad det vil sige at møde til tiden, levere kvalitet, vise respekt og være loyale. Det betyder, at du skal være lydhør, for en ad-færd, der opfattes positivt af én person, virker måske fuldstændig negativt på en anden. Lederen er den, der tilfører øjeblikket en smule magi. At være den, der tager føringen i et TouchPoint, er ikke et spørgsmål om titel eller position; det er et spørgsmål om adfærd. Lederen er den, der lytter

25


opmærksomt, hjælper andre med at indkredse sagen, skaber en følelse af, at det haster, og skaber klarhed omkring det næste skridt. Hvis du er den højest ran-gerende i lokalet, påhviler ansvaret dig. Men ofte vil der ske det, at du vælger at udnytte øjeblikket til at guide og udvikle andre. En forudsætning for, at du kan tage føringen i et TouchPoint, er, at du kan se dobbelt. Det betyder, at du dels skal være i stand til at tage dig af det, der er vigtigst her og nu, og dels skal gøre det på en måde, så de andre bliver mere kompetente og dermed i stand til selv at håndtere lignende sager, næste gang de måtte opstå. Du skal med andre ord zoome ind på, hvad der er brug for her og nu, samtidig med at du er opmærksom på, at der bliver en næste gang.

min Sag, din Sag eller voreS Sag

Det er selvfølgelig ikke alle sager, der er dit direkte ansvar. Derfor er noget af det første, du skal lytte efter i et TouchPoint, om den foreliggende sag er ”min sag”, ”din sag” eller ”vores sag”. Hvis det er en sag, du har ejerskab til, er det dig, der træffer beslut-ningerne. Hvis det er andres sag, skal du hjælpe dem med at træffe den bedst mulige beslutning og være parat til at rykke på det. Hvis det er ”vores sag”, er I fælles om ansvaret.

26

TouchPoints

når du ejer sagen

David har en instinktiv forståelse for styrken i Touch-Points. Da han var fabrikschef hos Procter & Gamble og havde ansvaret for produktionssteder med mellem fem hundrede og tusind medarbejdere, tillagde han sig den vane hver dag at gå en tur gennem fabrikshal-len. Han sørgede for i løbet af ugen at få lejlighed til at hilse på medarbejdere i hver af de fire skift. Og på sine daglige ture fik han bl.a. lejlighed til at tage nogle af sine egne sager op. ”Som fast rutine gik jeg gennem fabrikken og hilste på et sted mellem halvtreds og hundrede medarbejdere i løbet af en time. Jeg havde altid en lap papir i lom-men med ti-tolv ting, jeg skulle have klaret. Det kunne være alt fra at blive opdateret på et sikkerhedsspørgs-mål til at fortælle folk om en pris, vi havde vundet.” Efter Davids erfaring er den største fejl, fabrikschefer begår, at de holder op med at tage den slags daglige ture på fabrikken, når de for alvor får travlt. De tror, at de kan få mere fra hånden ved at sidde ved skrive-bordet. Men der sker lige præcis det modsatte. ”Ved at bevæge dig rundt på fabrikken”, siger David, ”får du hurtigt en masse fra hånden. Du bliver i løbet af kort tid opdateret om det ene eller det andet, får fingeren på pulsen, du styrker i det stille de gældende standar-der, når du samler affald op på gulvet eller minder nogen om, at han eller hun skal bruge høreværn. Og hvis folk har travlt, nøjes du bare med at vinke.”

27


De daglige ture gav ikke kun David lejlighed til at få afklaret sine egne sager, men gav samtidig med-arbejderne mulighed for at komme frem med deres. F.eks. kunne en medarbejder følges med ham nogle meter for at fortælle ham, at en kollegas ægtefælle var blevet indlagt på hospitalet, mens en anden måske standsede ham for at fortælle om en betænkelighed, han havde. På den måde drejede turene sig snart om hans egne sager, snart om medarbejdernes. Fordelen ved den slags daglige ture rundt blandt medarbejderne er, at de skaber snesevis af proaktive TouchPoints. Hvis du er på forkant med de eventuelle problemer, er til rådighed og slår tonen an, så bliver du i stand til at forudse og forhindre en række proble-mer. Og ved at afsætte tid til at have kontakt til andre kan du desuden afværge unødvendige afbrydelser.

når en anden ejer sagen

Hvis det er en medarbejder, der har ejerskab til sa-gen, består udfordringen for mange ledere i at lade ansvaret blive der, hvor det hører hjemme. Det kan især være vanskeligt for ledere, der er blevet forfrem-met til deres stilling, fordi andre har tillid til, at de får opgaverne løst. Det var netop den udfordring, Nancy stod over for. I sin tidligere stilling som storkunde-chef havde hun altid været den, andre kom til. Når kunden havde et problem, gjorde hun alt, hvad hun kunne for at løse det – og det hurtigt! Hun så helt

28

TouchPoints

bort fra kommandovejen og henvendte sig direkte til den, der kunne løse opgaven. Problemet var, at nu hvor Nancy var blevet for-fremmet til underdirektør, gik hun uden om sine egne medarbejdere. Hun havde svært ved at huske på, at som leder for ledere var det ikke længere hendes op-gave at løse problemet direkte. Nu bestod hendes rolle snarere i at hjælpe andre med at finde ud af, hvordan de kunne håndtere det. For at lægge bånd på sin egen utålmodighed til-lagde Nancy sig en lille TouchPoint-vane. Når hendes team skulle forholde sig til et problem, tog hun først en runde i lokalet for at høre, hvad hvert enkelt team-medlem mente, man burde gøre. Først til sidst gav hun selv sit besyv med. ”Til at begynde med var det virkelig svært. Jeg følte, at jeg ikke slog til, fordi jeg ikke foretog mig noget. Men samtidig var det tilfreds-stillende, for det varede ikke længe, før jeg kunne se, hvordan mine medarbejdere voksede med opgaven. I dag er det spændende at se, hvordan hver enkelt står så meget stærkere. Faktisk er det virkelig impone-rende, hvordan hele teamet har udviklet sig.” Nancy havde lært, at det ikke er nok at løse opgaven her og nu. Som leder skal man sørge for at få opgaven løst på en sådan måde, at det styrker den enkeltes og hele teamets evne til at gøre det endnu bedre næste gang.

29


når vi er fælles om sagen

Andre gange har lederen og de andre et fælles an-svar for sagen. Det var tilfældet, da Jerry, som var pr-direktør, skulle ruste Kim, en nyansat afdelings-leder, til hendes nye opgave. Kim fik ansvaret for et tiltag til at nedbringe antallet af overvægtige eller underernærede børn i Camden, New Jersey, med 50 procent i løbet af ti år. Camden er den mest volde-lige by i USA [red.]. ”En fredag tog jeg Kim og tre andre medlemmer af mit team med på en tretimers tur rundt i byen”, sagde Jerry, ”og vi besøgte vores samarbejdspartnere i en vuggestue, en folkeskole og en lokal fælleshave. Det var en rigtig god formiddag. Og det vigtigste var, at det bekræftede hende i, at det, vi forsøger at opnå, er både nødvendigt og realistisk.” At ruste Kim til opgaven var noget, Kim og Jerry havde et fælles ansvar for. Ved at tage Kim med på en tur rundt i byen gav Jerry hende en fysisk forståelse for byen, samtidig med at hun fik en god indgang til de nye kon-takter, hvilket ville give hende en god start i det nye job.

potentialet i et touchpoint

Hvert eneste TouchPoint er sprængfyldt med mu-ligheder. Hvert eneste TouchPoint kan styrke – eller skade – en relation. Selv en kort kontaktsituation kan ændre den måde, folk opfatter sig selv, deres leder og deres fremtid på.

30

TouchPoints

Doug havde engang en sådan oplevelse, som han aldrig siden har glemt. På MBA-studiet havde han en professor, der stillede ekstremt høje krav. En dag hvor Doug havde afleveret en opgave, som han var kommet lidt nemt om ved, kaldte professoren ham ind og sagde: ”Doug, det kan du gøre bedre.” ”Det var alt, hvad han sagde”, fortæller Doug. ”Det kan du gøre bedre”, og selvfølgelig havde han ret. Og det blev aldrig nødvendigt for ham at sige det igen.” For Doug har den oplevelse betydet, at når han i dag skal vurdere et stykke arbejde, der ikke lever op til hans standarder, så undlader han at give folk ne-gativ feedback, men udfordrer dem i stedet til på en eller anden måde at gøre det bedre. Bemærkningen ”Det kan du gøre bedre” er ofte langt mere effektiv til at øge folks selvtillid og anspore dem til at stramme sig an – nøjagtigt som det var tilfældet med Doug. Mette derimod mindes en oplevelse, hun selv havde, som viser det negative potentiale i et Touch-Point. Den fandt sted, da hun var produktchef i en stor, multinational virksomhed. Da hun opdagede, at et nyt produkt ikke levede op til virksomhedens kvalitetskriterier, indstillede hun til sin nærmeste chef, marketingdirektøren, at de midlertidigt tog det ud af produktion, indtil de havde fundet ud af, hvad problemet var. Da Mettes chef forelagde problemet for sin chef, fik han imidlertid følgende klare besked: ”Vi befinder os i fjerde kvartal. Vi bliver nødt til at holde samle-

31


båndet i gang, så vi kan opfylde nøgletallene.” Efter mødet kaldte Mettes chef hende ind på kontoret og sagde til hende, at hendes opgave gik ud på for enhver pris at holde båndet i gang. Da Mette protesterede, blev han kort for hovedet og sagde: ”Hvis ikke du kan klare det, skal jeg nok finde et mandfolk, der kan magte opgaven.” Mettes chef fik opgaven løst – samlebåndet blev holdt i gang – men han mistede samtidig hendes respekt. Og hvad værre var: Mette mistede også re-spekten for sig selv. Hun var overbevist om, at hendes chefer traf den forkerte beslutning, og hun ville ønske, at hun selv havde vist mere rygrad. Oplevelsen viser, at når en leder går ind for kæft, trit og retning i stedet for engagement, kan han risikere at nedbryde medar-bejderens selvtillid og svække deres indbyrdes forhold. Har du selv haft lignende oplevelser – positive TouchPoints, der gav dig større tillid og styrkede dit engagement, eller negative TouchPoints, der efterlod dig med følelsen af, at du nu havde det værre med dig selv eller andre? Hvis svaret er ja, er du allerede bekendt med den styrke og de muligheder, et øjeblik rummer. Du kender potentialet i et TouchPoint. TouchPoints kan inspirere folk til at give det al-lerbedste af sig selv, ligesom de kan få folk til helt at lukke af. I lighed med penge er TouchPoints i sig selv hverken af det gode eller dårlige. Det afgørende er, hvordan du udnytter dem. De er en ressource, som du enten kan vælge at investere i eller sætte over styr.

32

TouchPoints

I lighed med Dougs professor har vi alle sammen tidspunkter, hvor vi siger det helt rigtige. Og i lighed med Mettes chef har vi også tidspunkter, hvor vi kva-jer os. Sådan er livet nu engang. Det vigtigste er, at du hele tiden stræber efter at skabe flere TouchPoints, hvor du kan sige ”Det gik godt!”, og færre, hvor du må erkende, at ”Jeg kvajede mig.” Hvis du reflekterer nærmere over de TouchPoints, du i de seneste par uger har været involveret i, hvilke er der så flest af? Hvordan ser balancen mellem dem ud – og hvordan ville du ønske, den så ud? Husk, at hvis du skal forbedre denne balance, er det ikke et spørgsmål om at blive flinkere; det er et spørgsmål om at blive mere effektiv. Det handler om at engagere folk og sætte skub i tingene. Det handler om at skabe ægte engagement i stedet for føjelighed. Hvad enten du er chef, mentor eller forælder, har du behov for at engagere andre på en måde, der får dem til at ønske at gøre det rigtige. Du vil gerne guide dem på en måde, der hjælper dem med at træffe fornuftige beslutninger, også når du ikke er til stede – og hvis du er leder for ledere, er det 99,9 procent af tiden.

den ekSponentielle eFFekt aF et touchpoint

TouchPoint-ledelse udnytter den sociale netværksef-fekt – det, vi kalder den eksponentielle effekt.

33


Enhver, du kommer i kontakt med, er indlejret i net-værk af relationer. Hvad du end måtte sige eller gøre i et TouchPoint, kan hurtigt formidles videre til fem-seks andre i vedkommendes netværk – for derefter at blive viderebragt til deres kolleger osv. Det betyder, at når du indgyder andre en følelse af, at noget er presserende, kan de videregive den følelse til andre; hvis du vækker tillid, kan også det blive videregivet; og hvis du dummer dig, kan du være sikker på, at alle hører om det. George, som er chef for en forskning og udvik-lings-afdeling med fem hundrede medarbejdere, mindes et TouchPoint, han for nylig oplevede, som illustrerer den eksponentielle effekt. ”Det var et af de meget kontroversielle møder med den øverste le-delse, hvor folk diskuterede et konkret og temmelig snævert emne”, forklarer han. Efter at have lyttet op-mærksomt en tid indså han, at spørgsmålet var blevet defineret alt for snævert. Selv om George ikke var den øverste leder i lokalet, ”gav jeg mig til at formulere et bredere strategisk synspunkt, der bl.a. indebar, at forskning og udviklings-afdelingen skulle have ret til at træffe visse beslutninger. Det var et synspunkt, jeg stod ret alene med, men alligevel talte jeg varmt for det.” Senere samme dag stødte George på en kollega fra den juridiske afdeling, og han blev overrasket over at høre, at hun kendte til hans argument. Hvordan gik det til? Det viste sig, at hans teammedlemmer var helt

34

TouchPoints

oppe at køre over, at han havde indtaget et så markant synspunkt. De var stolte over den måde, han havde repræsenteret afdelingen på, og derfor havde de la-det ordet gå videre. ”Når vi er ledere”, siger George, ”lægger andre mærke til alt, hvad vi foretager os. Det spørgsmål, jeg bragte på bane, var af stor betydning for vores team. Da jeg hørte, hvordan mine medar-bejdere reagerede på det, kom jeg senere til at tænke på: ”Hvad nu hvis jeg bare havde holdt mund?”

Organisationer er levende systemer, hvor folk hele tiden er i kontakt med hinanden. Man kan faktisk forestille sig hvert TouchPoint som en synapse i or-ganisationens centralnervesystem, den korte afstand,

Den eksponentielle effekt

35


som en impuls skal tilbagelægge, før en anden person agerer. Positive impulser stimulerer til forandring, negative impulser blokerer. At skabe netværk, hvor folk er indstillede på forandring, kræver således, at man udsender positive impulser hyppigt og konse-kvent. Når du er fuldt opmærksom på den eksponen-tielle styrke i TouchPoints, opfatter du hver eneste samtale som en lejlighed til at give andre et reali-tetstjek, inspirere dem til at se mulighederne eller stimulere ønsket om forandring.

det hårde med det Bløde

Vi lever i en hård tid. Hvad enten du er sygehus-chef, skoleleder eller entreprenør, bliver du nødt til at være benhård for at trænge igennem. Hver eneste dag opstår der vanskelige situationer: Der er præsta-tions-problemer, du skal tage dig af, og ømtålelige spørgsmål, du skal forholde dig til her og nu. På den måde er den globale arbejdsplads meget darwinistisk. Enten tilpasser man sig og overlever, eller også går man til grunde under vægten af den middelmådige præstation. Der er i virkeligheden ingen mellemvej. At være hård er dog ingen undskyldning for at være brutal. Du kan være benhård på sagen og stadig være imødekommende over for medarbejderne. Som Doug opdagede, da han tog fat på at vende skuden hos Campbell, bliver du faktisk nødt til at opbygge stærke relationer og hjælpe de mennesker, du omgiver

36

TouchPoints

dig med, med at udvikle sig, hvis du vil opnå varige resultater. Da Doug startede hos Campbell, var stedet i en sørgelig forfatning. De deprimerende bygninger var omgivet af lige så høje hegn med pigtråd øverst. Tæpperne var slidte, væggene trængte til en gang maling, og medarbejderne så lige så trætte ud som deres omgivelser. De havde været gennem ti år med en aggressiv prispolitik efterfulgt af en periode med benhårde nedskæringer, og virksomheden befandt sig i en nedadgående spiral. I lyset af disse realiteter tog Doug fat ud fra præmissen om, at hvis virksomheden skulle vinde på markedet, måtte den først vinde på arbejdspladsen. Campbell måtte med andre ord først vinde de tyve tusind medarbejderes hjerte og sjæl.

vær imødekommende

På Dougs første arbejdsdag blev der holdt et møde med samtlige medarbejdere for at introducere ham som virksomhedens nye administrerende direktør. På mødet afgav han et løfte til alle medarbejderne, som senere fik navnet The Campbell Promise: Campbell Valuing People, People Valuing Campbell (Campbell-løftet: Campbell værdsætter medarbejderne, og medarbej-derne værdsætter Campbell). Hans pointe var, at lederne skulle vise, at de interesserede sig for medarbejdernes dagsorden, før de kunne forvente, at medarbejderne begyndte at interessere sig for virksomhedens dags-

37


orden. For at vise, at han mente, hvad han sagde, gav Doug sig til at undersøge, hvordan han på en håndgribelig måde kunne vise, at hans interesse var ægte. Det gjorde han ved at spørge alle, han løb ind i: ”Hvad kan vi gøre bedre?” og ”Hvordan kan jeg hjælpe?” En dag svarede Pat, der var chef for den globale forsyningskæde: ”Stedet her ligner et fængsel. Hvad med at skille os af med de rustne hegn og al den pig-tråd?” Doug svarede: ”Det gør vi!” For at følge op på beslutningen og vise, at han gav sin fulde støtte, kiggede Doug regelmæssigt forbi Pats kontor og spurgte: ”Hvor langt er du kommet med sikkerhedsplanerne?” ”Har du valgt en entreprenør, der kan lave det nye hegn?” ”Kunne vi give kantste-nen en gang frisk maling?” ”Hvad med også at friske udenomsarealerne og bevoksningen lidt op?” Den slags små kontaktsituationer er den bedst bevarede hemmelighed bag ledelse. Det er de TouchPoints, der gør, at en idé bliver ført ud i livet. I løbet af et par måneder var der tydelige beviser på, at nogen interesserede sig for medarbejderens dagsorden: forbedrede sikkerhedsforhold, et diskret hegn og gule kantsten. Da vedligeholdelsesgruppen først var godt i gang, tog den dernæst fat på det ind-vendige ved at male gangene, lægge nye tæpper på og hænge nye billeder op. Hen ad vejen begyndte andre at komme med ideer, som rakte ud over det rent fy-siske miljø: Hvad med at oprette netværk for folk

38

TouchPoints

med fælles baggrund eller interesser? Hvad med at eksperimentere med mere fleksible arbejdstider? In-den længe bredte den eksponentielle effekt sig til hele virksomheden og gav alle en fornyet fornemmelse af mulighederne for at ændre ved tingene: Hvad med at udvikle sundere supper, en mere praktisk emballage, stærkere brand-budskaber …? Campbell-løftet var overbevisende, fordi det kom fra hjertet og var relevant for situationen, og fordi det talte til folk i et sprog, de forstod. Lederne viste, at de nærede en ægte interesse for medarbejderne, og medarbejderne meldte sig under virksomhedens faner. Der var afgivet et løfte, og det løfte havde man holdt.

Sæt høje standarder

Sideløbende med at Doug bestræbte sig på at indgyde tillid, opstillede han krævende og målbare standarder for ledelse. Det førte til, at Campbell begyndte at an-vende Gallups redskab til måling af medarbejdernes engagement. I dette tilfælde var den gyldne standard en engagementsratio på 12:1, hvilket vil sige, at hver leder rundt regnet skulle have tolv medarbejdere, der var begejstrede for deres arbejde, for hver medarbej-der, der var desillusioneret.¹ I 2001 modtog Doug det første sæt resultater af Gallup-undersøgelsen. Han var klar over, at det ikke ville se for godt ud, men han havde trods alt ikke for-

39


udset en engagementsratio på under 2:1. Bedre blev det ikke, da Gallups chef for engagementsanalyser sagde: ”Det er de dårligste resultater, jeg nogensinde har set for en Fortune 500-virksomhed!” Hvis det skulle lykkes at styrke engagementet, var Doug nødt til at få samtlige 350 globale ledere til at bidrage, for det var dem, der havde berøring med hver eneste afdeling og afkrog af virksomheden. Men efter to års træning, coaching og opmuntrende ord havde engagementet stort set ikke rokket sig. Det stod klart, at alt for mange ledere kun ydede en halv-hjertet indsats, og et beskedent engagement var sim-pelthen ikke godt nok. Doug indledte det globale ledermøde i 2003 med at fremlægge de seneste tal for engagementsniveauet – en engagementsratio på 4:1. Så kiggede han ud over gruppen og sagde stille og roligt, men i et bestemt tonefald: ”Nu kan det være nok.” Han fortalte dem, at hans forventninger ikke var svækkede – de ville i ste-det blive endnu højere. ”Jeg håber, at I alle sammen har lyst til at være en del af en virksomhed i fremdrift, men det indebærer, at I vil lede på en måde, så vi får skabt verdens mest enestående fødevarevirksomhed. Hvis ikke I mener, I kan forpligte jer til det, så bør I slet ikke være her.” Der blev meget stille i lokalet. Folk var lamslåede. Doug var altid så fattet, men i det øjeblik var ingen i tvivl om, at han havde fået nok. Folk taler stadig om netop det TouchPoint: ”Det var den dag, Doug afslørede, at han havde temperament.”

40

TouchPoints

”Det gjorde et dybt indtryk at se hans stærke overbe-visning”. ”Doug var ret barsk, men tiden var moden til det.” Ved udgangen af det år og mindre end tre år efter at Doug var tiltrådt, havde omtrent 300 af de 350 globale ledere valgt at fratræde eller var blevet bedt om at forlade organisationen. Det var en barsk og krævende tid for Doug og for alle de andre, der var involveret, og det var en tid, der krævede et kolossalt antal yderst vanskelige samtaler og kontaktsituatio-ner praktisk taget hver uge. Lederne var tvunget til at træffe svære beslutninger: Organisationer måtte omstruktureres, nogle medarbejdere måtte afskedi-ges, og andre måtte forsikres om, at man var på rette vej. Ingen var fredet. På plussiden er det værd at fremhæve, at de ledere, man skilte sig af med, blev erstattet af et nyt kuld ledere, der var yderst kompetente og resultatoriente-rede samt vidste, hvordan man bedst udnyttede med-arbejdernes potentiale. Inden længe begyndte tingene at ændre sig. I 2006 var Gallup-ratioen 6:1, i 2007 var den 9:1, i 2008 nåede man den gyldne standard på 12:1, og i 2010 var engagementsratioen nået op på hele 17:1!

hvad er din ledelSeSStil?

Ingen ledere kan opnå succes ved udelukkende at være benhårde eller imødekommende. Der vil hver

41


dag være TouchPoints, hvor du bliver nødt til at fo-kusere på resultater, og andre, hvor det drejer sig om relationer; øjeblikke, hvor du bliver nødt til at foku-sere på overholdelse af en deadline, og andre, hvor du må lægge alt til side for at lytte. Hver dag og i hvert eneste TouchPoint bliver du nødt til at bruge både det hårde og bløde – være benhård på sagen og imødekommende over for dine medarbejdere. Selvfølgelig findes der ledere, der er mest tilbøje-lige til at sige tingene uden omsvøb, og andre, der er mere hensynsfulde. Nogle er bedst til at fokusere på det faktuelle i sagen, og andre til at være lydhør over for følelserne. Hvad føler du dig mest tryg ved?

den benhårde tilgang

Mange ledere elsker at give sig i kast med spørgsmål, der har at gøre med virksomhedens og medarbej-dernes præstation. De nyder at fokusere på målene, opstille standarder, skabe en følelse af, at noget er presserende, holde sig til opgaven og konkurrere for at vinde. Hvis det er der, du har din styrke, kan du formentlig godt lide at gøre tingene så enkelt som muligt. Når du konfronteres med dårlige nyheder, tackler du dem med åben pande. Når folk ikke lever op til forventningerne, fortæller du dem det uden omsvøb. Når der opstår en konflikt, håndterer du den. Du rykker hurtigt og handler med sikker hånd. Du skal dog passe på, for enhver styrke, der føres

42

TouchPoints

ud i det ekstreme, risikerer at blive en svaghed. Når det sker, kan du opleve, at medlemmer af dit team måske forsøger at holde på bolden, selv om de burde spille den videre. Måske ignorerer de problemer, der ikke har indflydelse på deres egne mål og beløn-ninger. Som leder krydser du måske endda grænsen mellem ikke at acceptere ringe præstation (hvilket resulterer i høje standarder) og ikke at acceptere fejl (hvilket medfører føjelighed). Ledere, der foretrækker den benhårde tilgang, får undertiden nervøse trækninger, når vi taler om den ”bløde” og imødekommende. For dem lyder ”blød” som ”blødsøden” – det er alt for føle-føle-agtigt, og de får skrækvisioner om at sidde i rundkreds og synge fredssange. Men at være imødekommende handler ikke om at give gruppekram eller at overskride hin-andens privatsfære. Det betyder ganske enkelt, at man opfatter hver enkelt medarbejder som et ligeværdigt menneske, der fortjener ens respekt.

den imødekommende tilgang

Andre ledere prioriterer mennesker højest. Disse ledere kan lide at udstikke kursen, give nogle få ret-ningslinjer, trække på folks talenter og lidenskab for derefter at give plads. De kan lide at opbygge part-nerskaber baseret på en høj grad af tillid og kæmpe for win-win-løsninger. Hvis det er der, du har din styrke, er du god til at lytte, du involverer andre, og

43


du fokuserer på folks potentiale. Du forventer, at medlemmerne af dit team passer på hinanden, og du gør det klart, at et nederlag for én person er et ne-derlag for alle. Men ligesom det at være benhård kan blive et pro-blem, hvis det overdrives, har også den bløde tilgang sin mørke side. Der kan f.eks. ske det, at teamet bliver fantastisk opfindsomme til at give bolden videre, men ingen kan få den i mål. Måske sætter folk konsensus højere end fremskridt og går helt fra snøvsen over den mindste ting. Desuden skal man ikke glemme, at det er vigtigere, at medarbejderne har tillid til en leder, end at de kan lide ham.

Hvis du nu reflekterer over de to tilgange, hvor vil du så sige, at din styrke ligger? Når tingene spidser til, hvordan reagerer du så instinktivt? Hvor kunne du gøre det bedre? Hvis du ikke rammer balancen, er løsningen ikke at skrue ned for styrken på de områ-der, hvor du står stærkt, men at skrue op for styrken på de områder, hvor du føler dig mindre hjemme eller mindre kompetent. Hvis du f.eks. er ekstremt kon-kurrenceorienteret, skal du også være i stand til at vise medfølelse, hvis nogen har det svært. Hvis du som regel prioriterer mennesker højest, skal du alligevel være parat til at gribe ind – til tider benhårdt – når nogen overtræder et af virksomhedens principper. I begge tilfælde bør du stile efter at handle på en måde,

44

TouchPoints

der er ægte, og som fører til stærkere resultater og relationer. Hvis du er stærk til begge dele, kan du opnå forbløffende resultater. Ud over at reflektere over din egen tilgang til le-delse bør du også tænke på de personer, du arbejder sammen med. Hvad er deres dominerende stil? Hvis du og dine kolleger har en helt forskellig tilgang til et TouchPoint, bliver I måske nødt til at arbejde mere bevidst på at opnå et positivt forhold. Lad os tage Lisa som eksempel: Som underdi-rektør havde hun ansvaret for et innovationsteam på atten personer. Hun kæmpede bravt for at påvirke nogle af sine kolleger. Især forholdet til én af dem, hvis støtte var afgørende for at sikre et nyt tiltags succes, lå hende stærkt på sinde. Det endte med, at hun bad ham mødes privat, og hun gjorde noget, hun aldrig før havde gjort: Hun sænkede paraderne. Hun redegjorde for sine værdier og forklarede, hvorfor hun gik så meget op i sit arbejde. Så sagde hun: ”Jeg vil gerne have, at vi har en stærk arbejdsrelation. Kan du fortælle mig, hvad du lægger vægt på hos en kol-lega? Hvad skal der til, for at du føler, du kan have tillid til en person?” Det viste sig, at mens Lisa lagde vægt på resultater, gik kollegaen mere op i at have gode relationer. Lisa mente, at det var beundringsværdigt at tackle proble-merne lige på og hårdt; han havde derimod tillid til folk, der var loyale og åbne over for andres synspunk-ter. Det gjorde en kæmpe forskel for dem begge, at

45


de indså dette, og TouchPointet blev et vendepunkt i deres samarbejde.

vær både benhård og imødekommende

Hvis du er både benhård og imødekommende, vil du kunne opnå stadig bedre resultater. En sommeraften blev Mette ringet op af Jens Moberg, en tidligere kli-ent. Han havde lige afsluttet sit første år som underdi-rektør hos Microsoft med ansvar for kundeservice og salg, og hans team havde klaret det til topkarakter! Han imødeså det kommende år med spænding: ”Mette, her er min idé: Jeg vil omsætte for syv mia. dollars i 2007 ved at skabe tillidsbaserede team i alle regionerne.” Denne korte erklæring var typisk Jens, for den udtrykte hans brændende engagement og personlige forpligtelse i forhold til både resultater og relationer. For Jens var hemmeligheden bag at nå målet på de syv mia. dollars at gå ud og arbejde direkte med hver af de fjorten regioner og skabe en metode til at bevare kontakten i løbet af året. I det følgende år investerede han omkring tyve dage af sin egen tid i at hjælpe folk med at gå fra at tænke ”mig” til at tænke ”vi” – og det lønnede sig. Ved årets udgang var tilliden styrket, de højest præsterende medarbejdere samarbejdede, og teamene klarede sig faktisk bedre, end man havde forventet.

46

TouchPoints

pointen er …

På den uhyre komplekse globale arbejdsplads, hvor alting sker i et hæsblæsende tempo, ligger mange ting uden for din kontrol. Men heldigvis er der to ting, du stadig har kontrol over. Den første er, at du kan vælge at medbringe en følelse af positiv energi og retning til dit næste TouchPoint, og til det næste efter det. Den anden er, at du kan vælge at stramme dig an som leder og stile efter at mestre TouchPoints (mere om det i næste kapitel). Hvis du vil i gang med det samme, kan du ganske enkelt bruge det næste ikkeplanlagte møde til at til-byde din hjælp. Måske kan du stille det rigtige spørgs-mål og dermed hjælpe en anden med at skabe større klarhed, eller måske kan du understrege vigtigheden af et projekt og dermed få et team til at føle et større engagement. Forestil dig, hvad der ville ske, hvis du satte dig for at hjælpe andre tre gange om dagen i løbet af den kommende uge. Hvordan ville det føles? Hvad om du gjorde det samme ugen efter og ugen efter igen? Tyve TouchPoints om ugen, hvor du gjorde en forskel, ville blive til mere end tusind af den slags TouchPoints på et år. Det ville ikke kræve særlig meget af dig, men virkningen ville være kolossal, fordi du ikke kun ville opleve følelsen af at have kontrol over din tid, men også ville opnå større indflydelse. Det smukke ved TouchPoint-ledelse er, at det både

47


er tilgængeligt og noget at stræbe efter. Det er ingen kunst at gøre det godt i to-tre TouchPoints hver dag, men det er noget ganske andet, hvis vi taler om at gøre det snesevis af gange hver dag, og at gøre det konsekvent dag efter dag. Bestræbelserne på at me-stre TouchPoints er en livslang rejse, og denne rejse begynder allerede på næste side.

touchpoints - tænk ledelse i selv det mindste øjeblik

Documents