MIKOR, MIT ILLIK TUDNI Akik belebuktak vagy nehezen vészelték át az 1973-at, túlmentek a meglévő üzleti modell érvényességi

tartományán, hiszen stratégiájukat a magkompetenciájukra építették. Egyetlen szándékuk az volt, hogy

kapacitásukat úgy szervezzék, hogy minél több profithoz jussanak. Kulcsembereik az olcsó betanított munkások

voltak. A korszak PARADIGMÁJA: a magkompetencián alapuló kapacitáskihasználás optimalizálása –

cselekedetből indított deduktív szándék. Ebben a korszakban a vállalatok személyzetise, munkajogi szakértője

(Administrative Expert) az, aki kiszolgálja az operatív igényeket, vagyis az olcsó betanított munkások napi

ügyes-bajos dolgait kellett elintéznie.

1993-ban kezdtem el gondolkodni a vállalat negyedik és emberén. 1995-ben a humánmenedzser képzés

kezdetén a 107 főt befogadó terem majdnem megtelt a nyitó előadásra. Utána egy hétig gyakorolták a

csoportépítést és elsajátíthatták az akkor divatos húsz tréning-kelléket. Az ötlettől a megvalósításig két év telt

el. Csak annyit kellett elintézni, hogy a vállalatok munkajogi szakértőiből humánmenedzserek (Employee

Champion) lehessenek, akik majd foglalkoznak az emberek alkalmazkodásával a napi munkához. Az Izabella

utcából a Könyves Kálmán körútig nem egyszerű eljutni! Ennél csak a grafológusok bejuttatása volt nehezebb,

de az is megtörtént. Valaki ebben, valaki egy később induló üzleti iskolában, valaki az internetről, de sokan

munka közben tanulták a pszichológia fogalmait. Ma egy humánmenedzsertől elvárják, hogy otthonosan

mozogjon a befolyásolás, a csoportdinamika, az érzelmi intelligencia fogalomvilágában. Ez nagyjából meg is

van. Magyarországon ma 2-3000 ember űzi a szakmát. Akik belebuktak vagy nehezen vészelték át az 2008-at,

túlmentek a meglévő üzleti modell érvényességi tartományán, hiszen stratégiájukat a piacbecslésre építették

és egyetlen szándékuk az volt, hogy minél nagyobb legyen a piaci részesedésük. Abban hittek, hogy vagy nagy

halnak kell lenni, vagy meg kell tudni szökni tőlük. Kulcsembereik a mindent eladni képes salesmanek voltak. A

korszak PARADIGMÁJA: piacbecslésen alapuló piaci pozíció – induktív gondolkodásból indított világos szándék.

2011 őszén indul új iskolánk. Abból indultunk, hogy a legtöbb vállalatban a humánmenedzser részt vesz a

stratégia előkészítésében. Nos, azt is kell tudni, hogy az, amit sok vállalat stratégiának nevez, az inkább

rövidebb-hosszabb időre szóló működési terv. A falakra írt vízió sem nagyon különbözik az anyacég elvárásaitól.

Ezekben a működési tervekben a humánmenedzser „beleír egy fejezetet” arról, hogy miként a valósítható meg

a „high-tech” folyamatokra való felkészítés. Ma viszont azoknál a cégeknél, ahol belátták a stratégiai

gondolkodás nélkülözhetetlenségét, azt is elvárják, hogy a humánmenedzser helyre tudja tenni a különböző

„üzleti stratégiai iskolák” fogalmait, de ez már nagyjából sincs meg. A humánmenedzsment stratégiai

partnersége (Strategic Partner) az elvárás – ami se több, se kevesebb, mint kiépíteni a hangulatot „high-touch”

folyamatokat stratégiai gondolkodásra. Ez azért nehéz, mert más a technológiája, mint a „high-tech”

folyamatokra való felkészítésnek. Akik kisebb gonddal megúszták a 2008-at, azoknak a stratégiája abból állt,

hogy homályos jövőképüket fokozatosan cserélgették. Hittek a kezükben lévő térképben, még ha az nem is arra

helyzetre vonatkozott, és megtalálták a kiutat. Kulcsembereik a knowledgeworkerek voltak. A korszak

PARADIGMÁJA: új zavaros helyzetek sorozatának fokozatos újragondolása – abduktív gondolkodásból indított

inkrementális vízió.

Először 1995-ben kaptam fel a fejem. Akkortájt írta Handy: „Ma az egyetemeken két dolog működik: a toborzó-

és a karrieriroda." Nos, a tanítást, amit a kettő között elszalasztanak a gyerekek, azt ma a vállalati HR-stratéga

kell, hogy megcsináltassa. Van pótmama, miért ne lenne póttanító is. Nos, egy pótiskola curriculuma már nem

továbbképzés, hiszen nincs honnan tovább. Ez azt jelenti, hogy nem csak tréningekre lesz igény, sőt. Persze,

előbb a humánmenedzsereket kell erre felkészíteni, és csak utána lehet elindítani a pótiskolákat. 2013-ra

tervezünk egy újabb iskolát, hiszen holnap azt is el fogják várni, hogy innovatív hangulatot teremtsen, vagyis a

változtatási hajlandóság megteremtését (change agent). Akik kimondottan élvezik évszázadunk második

dekádját, azok valami elképzelhetetlent láttak meg. Inkább művészek (MFA) mint elemzők (MBA).

Kulcsembereik talán a fenegyerekek lesznek. A jövő PARADIGMÁJA lehetne: elképzelhetetlen, de talán

megvalósítható: fekete hattyú – cselekedetből indított láthatatlan vízió

Észrevehető, hogy az első két paradigmában a humánmenedzsment a napi működést szolgálja ki, míg az utóbbi

kettőben jövőorientált. Ami első látásra furcsa, de majd a könyv végére kivilágosodik, az az, hogy a napi

működés kiszolgálásánál előbb gondolkodik és utána cselekszik, viszont a jövőorientáltságnál előbb cselekszik,

és csak utána gondolkodik.