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1 Israel Rivas Alvarez

1.1.1 ACTIVIDADES EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

A. Historia de la administración de operaciones Las actividades productivas son el fundamento del sistema económico de una nación. Ellas transforman los recursos humanos y materiales, así como el capital, en bienes y servicios más valiosos. El siguiente esquema muestra algunos de los individuos y sucesos sobresalientes en el desarrollo de los sistemas productivos en los pasados 200 años.

La máquina de vapor de James Warr (1764) incrementó el uso de la potencia mecánica y Adam Smith (1776) difundió las ventajas de la división del trabajo. La constitución de los Estados Unidos (1789) impulsó la inversión de capital y el comercio, y la guerra civil, junto con la expansión del sistema ferroviario apresuró el desarrollo industrial. El crecimiento del sistema fabril fue rápido, debido a que no existía un sistema de producción bien establecido al cual reemplazar, y la mano de obra no calificada estaba disponible. En los inicios del presente siglo los trabajos de Frederick Taylor iniciaron la era científica, y le dieron título de “padre de la administración científica”. Una vez que fueron desarrollados mejores controles automáticos y máquinas, gran parte del esfuerzo productivo apuntó a la producción en masa de productos semejantes.

La Revolución industrial Siempre han existido sistemas de producción: las pirámides de Egipto, el Partenón griego; la Gran Muralla de China y los acueductos y caminos del Imperio Romano son testigos de la laboriosidad de los pueblos de los tiempos antiguos; sin embargo, la manera en que estos pueblos antiguos producían los productos eran bastante distintas a los métodos de producción actuales. Los sistemas de producción anteriores al siglo XVII a menudo se conocen como el sistema artesanal o rústico, porque la producción de los productos ocurría en hogares o en locales, donde los artesanos dirigían a aprendices para que hicieran manualmente los productos. En Inglaterra, durante el siglo XVIII, ocurrió un desarrollo que identificaremos como la Revolución Industrial. Este avance involucró dos elementos principales: la sustitución generalizada de la energía humana e hidráulica por máquinas, y el establecimiento del sistema de fábrica. La máquina de vapor, inventada por James Watt en 1764, proporcionó la potencia mecánica para las fábricas y estimuló otras invenciones de esa época.

La disponibilidad de la máquina de vapor y de máquinas de producción hizo que fuera práctica la concentración de trabajadores en fábricas, lejos de los ríos. El gran número de trabajadores congregados en fábricas creó la necesidad de organizarlos de manera lógica para la elaboración de productos. La publicación en 1776, por Adam Smith, de la riqueza de las naciones, ensalzó los beneficios económicos de la división del trabajo, también conocida como la especialización de la tareas, que dividió la elaboración de los productos en pequeñas tareas especializadas asignadas a los trabajadores a través de las líneas de producción, por lo que las fábricas a fines del siglo XVIII habían desarrollado no sólo maquinaria de producción, sino también de planear y controlar el trabajo de los trabajadores de producción.

La Revolución Industrial se difundió de Inglaterra a otras naciones europeas y a estados unidos. En 1790 Eli Whitney, un inventor estadounidense, desarrolló el principio de las piezas intercambiables. Whitney diseño rifles que deberían fabricarse para el gobierno de los estados Unidos en una línea de ensamble, de manera que las piezas se producían de acuerdo con tolerancias que permitían que cada una de ellas ajustara desde el primer momento. Este método de producción desplazó los antiguos métodos, ya sea de seleccionar las piezas para encontrar aquella que ajustara o de modificarla de manera que ajustara. La primera industria de importancia en Estados Unidos fue la textil. Cuando la guerra de 1812, había en Nueva Inglaterra casi 200 fábricas textiles. En los años de 1800, la Revolución industrial avanzó aún más debido al desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. Aparecieron otras industrias y la necesidad de productos para dar apoyo a la guerra Civil, estimuló es establecimiento de más fábricas, aunque todavía habrían de llegar grandes mejoras.


TRANSFORMACIÓN

CONTROL

B. Definición, concepto e importancia de la administración de operaciones. La administración de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la investigación.

INSUMOS

PRODUCTOS

todos los insumos necesarios y trazar un plan de producción que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto, se debe ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse a sí mismas.

La administración de operaciones es la responsable de la planeación, la organización y el control de las actividades de transformación. Estas responsabilidades están muy intercaladas con las funciones de administración de personal, ingeniería, finanzas, asuntos legales, mercadotecnia y contabilidad.

La definición de administración de operaciones contiene los conceptos clave de : Recursos, Sistemas, Transformación y actividades de valor agregado

Los recursos son las personas, los materiales y el capital. Los recursos humanos (tanto físicos e intelectuales) Son con frecuencia los activos clave. Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios e algunos bienes tales como energía. El capital, en la forma de acciones, deudas, impuestos y contribuciones, es una fuente de valores que regula el flujo de los otros recursos.

Los sistemas son arreglos de componentes diseñados para lograr los objetivos fijados en los planes. Nuestro medio social y económico contiene muchos niveles de sistemas y subsistemas, los cuales son a su vez componentes de sistemas mayores. Tenemos un sistema económico de libre empresa. Las empresas, que son los elementos componentes de ese sistema, contienen funciones de administración de personal, ingeniería, finanzas, operaciones y mercadotecnia, y todas ellas son subsistemas de las empresas.

El enfoque de sistemas destaca la naturaleza integradora de todas las actividades de sistemas y delimita las relaciones y la cooperación que deben existir en el seno del sistema total. Un enfoque consistente e integrador puede llevar a la optimización de las metas globales (macro) del sistema.

La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseño y su control. El diseño de sistemas es un arreglo predeterminado de sus componentes. Cuanto más estructurado sea el diseño, la toma de decisiones está menos implicada en su operación. El control de sistemas es el apego de las actividades a los planes o las metas.

C. Actividades principales de la administración de operaciones La Administración de Operaciones, guía las actividades dentro de una empresa. La Administración de Operaciones (ADO) es una herramienta que utilizan las empresas para tomar decisiones, proveyendo de bases cuantitativas y cualitativas. La toma de decisiones comienza cuando se tiene un problema, se define el objetivo y las limitaciones. A partir de los datos del problema se formulan varias soluciones, se evalúan y se selecciona la mejor para el problema. La ADO abarca a las organizaciones de producción


o manufactura y las de servicios. La ADO es una de as mayores funciones de cualquier organización y está relacionada con otras funciones dentro de la misma.

¿Qué quiere decir administración de operaciones y suministro (AOS)? La administración de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa. La AOS, al igual que el marketing y las finanzas, es un campo funcional de la empresa que tiene una clara línea de responsabilidades administrativas. Este punto es importante porque la administración de operaciones y suministro muchas veces se confunde con la investigación de operaciones y la ciencia de la administración (IO/CA) y la ingeniería industrial (II). La diferencia esencial es que la AOS es un campo de la administración, mientras que la IO/CA representa la aplicación de métodos cuantitativos para la toma de decisiones en todos los campos y la II es una disciplina de la ingeniería. Por lo tanto, si bien los administradores de operaciones y suministro utilizan los instrumentos de la IO/CA para la toma de decisiones (como la programación de una ruta crítica) y se ocupan de muchos de los mismos temas que la II (como la automatización de la fábrica), la función administrativa de la AOS aclara la diferencia de otras disciplinas.

Definición Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.

De éstas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción. El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son:

1. Diseño de bienes y servicios

2. Gestión de la calidad 3. Estrategia de procesos 4. Estrategias de localización 5. Estrategias de organización

6. Recursos humanos

7. Gestión del abastecimiento 8. Gestión del inventario 9. Programación 10. Mantenimiento

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

¿De qué manera se puede considera que la función de operaciones se encuentra en el centro de toda organización?

Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos útiles y por consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la función primaria de cualquier organización.

La función de operaciones abarca básicamente las tareas que crean valor para alguien y por esto surgen las organizaciones. La organización puede ser muy grande, como General Motors o ser propiedad de una sola persona; ambas existen para ganar dinero a través de la creación de valor. Más aún, esto siempre ha sido verdadero, desde los primeros intercambios efectuados por los hombres hasta el mundo y las corporaciones de hoy. Aún las organizaciones no lucrativas como la Cruz Roja luchan por crear un valor para los receptores de sus servicios que sobrepase al costo.

La función de operaciones incluye no sólo aquellos departamentos y grupos asociados específicamente con el sistema de producción, sino no que también incluye diversos grupos y actividades. Por ejemplo, el departamento de compras o suministros es una actividad de la función de operaciones, con la responsabilidad de obtener muchos de los insumos necesarios para el sistema de producción. De modo similar, los embarques y la distribución son, en ocasiones, responsabilidad del área de mercadotecnia y en otras, de operaciones .


En la pequeñas empresas manufactureras, el departamento de ingeniería queda bajo la responsabilidad de la función de operaciones en lugar de ser una división con su propio vicepresidente. Para facilitar la descripción, es frecuente dividir el campo del área de operaciones en una serie de áreas de actividad, como se muestra en la siguiente tabla.

Áreas de actividad Función principal

Estrategia de operaciones Determinar las tareas críticas de operaciones para apoyar la estrategia global de la organización y desarrollar un estrategia funcional apropiada.

Planeación de productos Seleccionar y diseñar los servicios y productos que la organización ofrecerá a sus clientes, patrocinadores o receptores.

Planeación de la capacidad Determinar cuándo y qué tanto de las instalaciones, equipo y mano de obra se debe tener disponible.

Localización de las instalaciones Decidir dónde ubicar las instalaciones para producción, almacenamiento y otras importantes

Diseño del proceso de transformación

Determinar los aspectos físicos de la transformación, para las actividades de producción.

Distribución de las instalaciones Desarrollar un proceso de flujo apropiado y la distribución del equipo dentro de las instalaciones, para albergar eficiente y efectivamente las actividades de transformación

Diseño de la estación de trabajo Determinar la mejor manera de utilizar la mano de obra en el proceso. Esto incluye estudio de movimientos, distribución del lugar de trabajo y condiciones ambientales.

Planeación agregada Anticipar las necesidades anuales de mano de obra, materiales e instalaciones, por mes o semana durante el año.

Administración de inventarios Decidir las cantidades de materia prima, trabajos en proceso y artículos terminados que conviene almacenar.

Administración del proyecto Aprender cómo planear y controlar las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeño programa y costo.

Planeación de requerimientos de materiales MRP

Determinar cuando ordenar o producir materiales y en qué cantidades para satisfacer el programa maestro de entregas,

Programación Determinar cuando se deben realizar cada actividad o tarea en el proceso de transformación y dónde debe estar los insumos

Control de calidad Determinar cómo se deben desarrollar y mantener los estándares de calidad

Confiabilidad / Mantenimiento Determinar como se puede mantener un desempeño adecuado, tanto de los resultados como del proceso de transformación de sí mismo.

A pesar de ser interdependientes, estas áreas se analizan como si pudieran separase fácilmente unas de otras; así se entiende mejor su trabajo. En otras áreas tal vez sea una tarea poco frecuente (como localización de las instalaciones) y simplemente se asigna a un grupo en particular. Más aún, algunas de las áreas secundarias tienen una importancia crítica porque otras áreas dependen de ellas, como la de estrategia de operaciones y el diseño del proceso de transformación.

Algunas áreas secundarias han recibido una gran atención, por lo que abunda el material escrito al respecto, como puede ser el caso de la administración de inventarios, calidad y programación.

La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.

AREAS DE DECISION ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER

Diseño del producto y del servicio

¿Qué producto o servicio debemos ofrecer?

¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios?

Gestión de calidad ¿Quién es responsable de la calidad?

¿Cómo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o producto?

Diseño de proceso y planificación de capacidad

¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden?

¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos procesos?

Localización ¿Dónde situaremos las instalaciones?

¿En qué criterio nos basaremos para elegir la localización?

Diseño de la organización ¿Cómo organizaremos la instalación?

¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?

Recursos humanos y diseño ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno?


del trabajo ¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?


ADMINISTRACION DE OPERACIONES I Unidad 1. Sistemas de producción

1.1 La administración de las operaciones

Gestión del abastecimiento ¿Deberíamos fabricar determinado componente o comprarlo? ¿Quiénes

son nuestros proveedores y quién puede quedar integrado en nuestro

programa electrónico?

Inventario, planificación de necesidades de material y JIT

¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?

¿Cuándo volvemos a pedir?

Programación intermedia, planificación a corto plazo y planificación del proyecto

¿Es una buena idea subcontratar la producción?

¿Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nómina en los períodos de

ralentización?

Mantenimiento ¿Quién se hace responsable del mantenimiento? ¿Qué es mas costoso para los equipos, el mantenimiento preventivo o el mantenimiento correctivo?

Ejemplo: En la siguiente tabla se enlistan algunas de las cuestiones que una empresa puede tener en cuenta en cada una de éstas áreas de actividad. Para ilustrar el alcance de los aspectos que se mencionan, se pone el ejemplo de una organización de servicios, un banco.

Áreas de actividad Pregunta

Estrategia de operaciones ¿Qué debe hacer bien la función de operaciones para apoyar la estrategia de un banco de servicios completos? ¿Conviene destacar la velocidad de servicio o la calidad del mismo?

Planeación de productos ¿En qué servicios se tiene la mejor posición para alcanzar la excelencia? ¿Cómo se pueden diseñar los servicios para realizarlos más fácilmente con mayor efectividad?

Planeación de la capacidad ¿Cuántas horas de servicio a clientes al año es posible ofrecer? ¿Qué volúmenes diarios se pueden manejar? ¿Qué capacidad de autobanco será necesaria?

Localización de las instalaciones ¿Se debe ofrecer una gran oficina central o pequeñas sucursales? ¿Habría de ubicarse cerca de las calles principales o en centros comerciales?

Diseño del proceso de transformación

¿Conviene tener líneas de espera separadas para las ventanillas de los cajeros o una sola línea común? ¿Qué combinación de instalaciones de servicio de autobanco, normal y expreso se requieren?

Distribución de las instalaciones ¿Se debe tener un vestíbulo grande y lujoso o uno austero? ¿Cómo deben ser organizados el estacionamiento y el autobanco?

Diseño de la estación de trabajo ¿Los empleados deben ser especializados o estar capacitados en varias áreas? ¿De qué tareas deben ser responsables los empleados, cajeros y gerentes de oficina?

Planeación agregada ¿Cómo cambiarían las cargas de trabajo a lo largo del año? ¿Cuándo es la temporada de más trabajo para el departamento de…? ¿Cómo fluctúa la renta de cajas de seguridad a lo largo del año?

Administración de inventarios ¿Qué inventario de dinero en efectivo será necesario? ¿Qué inventario conviene tener de cada una de las formas?

Administración del proyecto ¿Cómo se manejará la reorganización del departamento de…? ¿Qué tan rápido se puede añadir otro carril de autobanco?

Planeación de requerimientos de materiales MRP

¿Qué formas requieren tiempos demasiado largos para obtenerlas? ¿Cuándo hay que contratar cajeros automáticos adicionales?

Programación ¿Cuántos cajeros se deben tener previstos para cada hora del día? ¿Cuándo se debe ofrecer un horario ampliado? ¿Cómo se pueden codificar los cheques con mayor rapidez?

Control de calidad ¿Qué controles hay disponibles para evitar el alto riesgo de las hipotecas? ¿Qué entrenamiento se debe dar a los cajeros para minimizar errores?

Confiabilidad / Mantenimiento ¿Qué política de mantenimiento hace falta para los sistemas de cómputo en uso? ¿Cómo es posible mejorar la consistencia de las decisiones de préstamo?

D. Limitaciones, riesgo y método de la Administración de operaciones Limitaciones. No todos los problemas se pueden resolver con un método especifico, a veces se necesita hacer algunas modificaciones. La mayoría de los métodos sólo consideran una solución, y generalmente se necesitan más de una.

Riesgos. Se pueden manipular los datos del problema para ajustar a la mejor solución. Utilizar un método para obtener la mejor solución sin que sea el más adecuado para el problema.




Método. Definición del problema – Modelo – Soluciones – Ajustes del modelo. Definición del problema. Se necesita definir un problema para poder buscar una solución, se debe definir cual es el objetivo del problema, tener certeza de que es lo que se busca. Esto conlleva a tener claras las restricciones del problema. Modelo. El modelo se debe ajustar a los datos del problema, estos pueden ser cuantitativos y cualitativos, también se deben tomar en cuenta las restricciones y el objetivo del problema.

Soluciones. Las soluciones no siempre son exactas, también se pueden obtener varias soluciones de mismo problema. Ajustes del modelo. Cuando se comprueba que la solución se apega a la realidad, con datos históricos y se observa si el modelo puede mejorar ajustando los datos.

E. Las 5 Aéreas de decisiones de la ADO, más relevantes para la empresa Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. 1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o

servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.

2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones.

3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.

4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.

5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

La atención cuidadosa a éstas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la administración de operaciones exitosas. La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son:

La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de una organización; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados.

La aplicación de métodos científicos, lo cual implica aprender a dirigir la organización como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la información y conocer la variación.

Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los integrantes de la organización con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados con la empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no sólo algunas veces.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios.




PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS

Empresas que producen primordialmente bienes

Agricultura, empresas forestales y de pesca

Cultivos, ganado, servicios agrícolas y forestales, caza y pesca.

Construcción

Contratistas generales de construcción, contratistas para trabajo pesado y para proyectos especiales.

Minería

Minería de metales, de carbón, extracción petrolera y de gas, así como de minerales no metálicos.

Manufactura Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel, impresiones, productos químicos, petróleo, productos de carbón, caucho, plásticos, pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal, pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal, maquinaria, equipo eléctrico y electrónico, equipo de transporte, instrumentos e industrias manufactureras diversas.

Empresas que producen primordialmente servicios

Transporte y servicios públicos

Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales, transporte marítimo, líneas aéreas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servicios sanitarios. Servicios Hoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automóviles, películas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos, zoológicos y clubes.

Comercio al menudeo

Materiales de construcción, tiendas de mercancía en general, tiendas de abarrotes, distribuidores de automóviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, mueblerías y artículos para el hogar, así como expendios de alimentos y bebidas.

Finanzas, seguros y bienes raíces

Bancos, instituciones de crédito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes raíces.

Comercio al mayoreo : Productos perecederos y no perecederos

Administración pública

Ejemplos de las decisiones más importantes de los Administradores o Gerentes de Operaciones: 1. La determinación del proceso en servicios: equipo y tecnología; flujo del proceso 2. Decisiones de capacidad: Largo plazo.- inversiones o ventas de máquinas e instalaciones, toma o despidos de personal.

Corto plazo.- subcontrataciones, turnos extra, eliminación de turnos, acortamiento de la jornada laboral. 3. Decisiones del personal: selección, contratación, despidos, capacitación, supervisión, compensaciones, incentivos. 4. Decisiones de calidad: Responsable final de la calidad de bienes y servicios producidos: especificaciones diseños, métodos,

capacitación, inspecciones.

F. Plan de Operaciones El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?, ya que de muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.

Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es así, el Plan Financiero se convierte en una mera “cocina de números” que, con independencia de que su presentación aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engañosos. Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son: Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa.

Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores. Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento los condicionantes y limitaciones. Programar y valorar el período de puesta en marcha.




Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son: 1. Identificar los principales Condicionantes Externos,

impuestos por el entorno. 2. Identificar los principales Condicionantes Internos,

impuestos por el propio Plan de la empresa. 3. Establecer los Procesos y Operaciones más

adecuados. 4. Definir los Recursos Materiales necesarios. 5. Definir los Recursos Humanos necesarios.

6. Establecer la Distribución en Planta más adecuada. 7. Establecer la Infraestructura Física más adecuada.

8. Establecer la Localización más adecuada.

9. Determinar los Plazos. 10. Determinar las Capacidades. 11. Determinar las Existencias. 12. Determinar los Costes Unitarios.

13. Determinar los Gastos Operativos. 14. Determinar las Inversiones. 15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de

Operaciones.

G. Estudiar más y mejor para la Administración de Operaciones Administrar la producción sea de bienes físicos o servicios, comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el óptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado grado de motivación y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones fructíferas y de largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y la disciplina.

El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los días mediante el estudio y la investigación. Para ello el área de operaciones requiere conocimientos en materia de:

Administración de Empresas

Ingeniería Industrial

Productividad

Calidad

Mejora Continua

Comportamiento Organizacional

Matemáticas y Estadísticas Aplicadas

Investigación de Operaciones

Gestión de Costos

Sistemas de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones

Sistema de Información Gerencial y para la Toma de Decisiones

Metodología de la Investigación

Marketing

Finanzas Corporativas

Pensamiento Estratégico

Economía y especialmente Economía de la Empresa

Capacitación y Entrenamiento

Supervisión

Liderazgo y Motivación

Trabajo en Equipo

Dinámica de Grupos

Creatividad e Innovación

Pensamiento Sistémico

Gestión del Conocimiento

Inteligencia Emocional – Pensamiento Lateral – PNL – Mapas Mentales – Etc.

Los números y fórmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los aspectos humanos y psicológicos. Dejar de lado la creatividad, la innovación, la inteligencia emocional, la dinámica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es condenar a la empresa a la incompetitividad en el mediano y largo plazo. No sólo se trabaja con elementos físicos, como insumos, maquinarias y equipos, sino también con personas, las cuales son las que marcan la diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de innovación, su capacidad de cambio y adaptación, su espíritu de perfeccionamiento, lo que distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas competitivas. Estos conocimientos se hacen mucho más necesarios cuando se trata de la consultoría, a la cual se le requerirá la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar decisiones complejas.

¿Por qué estudiar Administración de Operaciones?

La Administración de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier organización y está íntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas las organizaciones comercializan, financian y producen , para lo cual resulta clave saber cómo funciona el área de operaciones / producción de las organizaciones. Es por ello que estudiamos cómo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados. Por otro lugar estudiamos Administración de Operaciones porque es una porción costosa de una organización.

Misión y Estrategia en pos de la productividad

Para lograr una función de producción eficaz, la organización debe tener una misión y una estrategia. La misión de la organización se define como su propósito, lo que contribuirá a la sociedad. Este propósito es la razón de ser de la organización, esa es, su misión. Una misión se debe establecer a la luz de las oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las fuerzas y debilidades propias




de la organización. El desarrollo de una excelente estrategia no es fácil, pero resulta menos complejo en la medida que la misión este bien definida. Por otro lado, la estrategia constituye el plan de acción al cual recurre la empresa para lograr sus objetivos (misión). Una estrategia de Administración de Operaciones exitosa debe responder a preguntas tales cómo:

¿Bajo qué condiciones económicas y tecnológicas intenta la empresa ejecutar su estrategia?

¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los competidores? ¿qué están intentando hacer?

¿Qué intenta hacer la empresa?

¿En qué etapa del ciclo de vida están los productos y servicios de la empresa?

H. Los Siete Ceros y la eliminación de Desperdicios La Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda continua, e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros:

1. Cero stock / inventarios

2. Cero papeles 3. Cero esperas / demoras 4. Cero averías 5. Cero fallas

6. Cero accidentes 7. Cero contaminación

Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge tanto por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a los altísimos grados de competitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados.

Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades, adoptando a tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generación de productos y servicios de la mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios (QCD). En el nuevo contexto de la economía mundial el Administrador de Operaciones debe ser un paladín de la mejora continua.

I. Nuevo planteamiento de la política de producción Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado las políticas de producción se orientan según los siguientes criterios:

Flexibilidad del producto y de los procesos productivos.

Calidad y fiabilidad del producto.

Predicibilidad y con confiabilidad del proceso.

Integración del producto, proceso y organización.

Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos.

Eliminación del gasto no estrictamente necesario.

Reducción de los tiempos de preparación y de espera.

Automatización de los procesos.

Aumento de la productividad global.

Para dar respuesta a estos criterios, las características operativas de las nuevas factorías pasan a ser las siguientes:

La cantidad de lote económico se aproxima a la unidad.

La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por costes extra en la etapa de producción.

Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los costes totales son muy sensible al volumen global de producción, dentro de una economía de costes conjunto.

Operación sin personal directo y sin stocks reguladores.

Actividades amplias y costosas de pre-producción.

Respuestas rápida a los cambios de diseño y a la demanda del mercado.

Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad. Todas estas características se engloban dentro del término de fabricación flexible.

J. La fábrica flexible Una fábrica flexible comprende procesos bajo control automático capaces de generar una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una tecnología que ayuda a optimizar la fabricación con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad más alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestión. La fabricación flexible es la




herramienta de producción más potente hoy día a disposición de una empresa para mejorar su posición competitiva en el entorno industrial actual. Dentro de una planta de fabricación flexible se encuentran:

Unos equipos de producción automáticos con cambio automático de piezas y herramientas que les permite trabajar autónomamente, sin necesidad de operarios a pie de máquina, durante largos períodos de tiempo que al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno.

Un sistema de manutención y transporte automáticos, tanto para piezas como para herramientas, tanto entre máquinas como entre éstas y los almacenes.

Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama más o menos amplia predeterminada, con sistemas de identificación de las mismas y, en correspondencia, una selección de los procesos de fabricación adecuados.

Un sistema de monitorización y control informatizado para la coordinación de todo el proceso.

Un sistema de gestión de materiales, máquinas, herramientas, dentro de la filosofía actual del “just in time”, mantenimiento productivo total y kaizen.

Este nuevo sistema de producción es el nuevo desafío al cual deben dar respuesta y actuar en consecuencia los administradores del área de producción. La fabricación flexible engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de un taller. Es realmente un “sistema de fabricación” pensado especialmente para mejorar la productividad de un taller conservando su universalidad.

J. Conceptos de Eficiencia, eficacia y valor

Si se comparan con la mayoría de otros caminos que siguen los administradores para tratar de estimular el crecimiento (por ejemplo, inversiones en tecnología, adquisiciones y grandes campañas de mercado), las innovaciones en las operaciones son relativamente confiables y baratas. Como estudiante de ingeniería industrial hay que encontrar ideas innovadoras para las operaciones. Hay que entender el panorama de todos los procesos que generan los costos y sustentan el flujo monetario esencial para la viabilidad de la empresa a largo plazo.

Eficiencia significa hacer algo al costo más bajo posible, la meta de un proceso eficiente es producir un bien o prestar un servicio utilizando la menor cantidad posible de insumos. Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo posible para la compañía. Cuando se maximiza la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo muchas veces surgen conflictos entre las dos metas. En la vida, se encuentran estos retos todos los días.

En el mostrador de servicios al cliente de una tienda o banco de la localidad, ser eficiente significa utilizar la menor cantidad posible de personas en el mostrador. Sin embargo, ser eficaz significa minimizar la cantidad de tiempo que los clientes deben esperar en la fila. El concepto de valor está ligado a la eficiencia y la eficacia, y, metafóricamente, se puede definir como la calidad dividida entre el precio. Si uno puede ofrecer al cliente un mejor automóvil sin cambiar el precio, habrá un aumento de valor. Si uno puede proporcionar al cliente un auto mejor a un precio más bajo, el valor aumentará mucho. Un objetivo de la AO es demostrar que una administración inteligente puede alcanzar grados muy altos de valor.

1. Los estudios en ingeniería industrial no estarán completos sin el conocimiento de los enfoques modernos para administrar

operaciones. Toda organización ofrece un producto o servicio y, por lo tanto, los estudiantes deben quedar expuestos a los enfoques modernos para hacerlo con efectividad. Es más, ahora las organizaciones que contratan a los graduados de negocios esperan que hablen con conocimiento de muchos de los temas que abarca este campo. Esto ha ocurrido desde hace mucho tiempo en la manufactura, pero está adquiriendo la misma importancia en los servicios, tanto públicos como privados. Por ejemplo, las iniciativas para “reinventar el gobierno” recurren ostensiblemente a la administración de la cadena de suministro, la administración por calidad total, la reingeniería de procesos de la compañía y los conceptos de la entrega justo a tiempo que están dentro del ámbito de la AOS.

2. La administración de operaciones y suministro ofrece un camino sistemático para analizar los procesos de la organización. La AOS recurre al pensamiento analítico para manejar problemas del mundo real. Agudiza la comprensión del mundo que nos rodea, independientemente de que se hable de cómo globalizarnos o de cuántas filas debe haber en la ventanilla del cajero del banco.

3. La administración de operaciones y suministro ofrece interesantes oportunidades para hacer carrera. Las oportunidades pueden ser en la supervisión directa de las operaciones o en puestos administrativos especializados en AOS como la administración de la cadena de suministro, las compras y el aseguramiento de la calidad. Además, los despachos de asesores con frecuencia reclutan a personas que tienen capacidades sólidas en AOS para que trabajen en áreas como la reingeniería de procesos y los sistemas de planeación de recursos de las empresas.

4. Los conceptos y los instrumentos de la AOS son muy utilizados en la administración de otras funciones de una empresa. Todos los administradores tienen que planear trabajo, controlar la calidad y garantizar la productividad de las personas que supervisan. Otros empleados deben conocer el funcionamiento de las operaciones para poder desempeñar sus trabajos con efectividad.




Caso 1: Administración de operaciones. AMÉRICA WEST Innovación: Eficiencia: lo que cuenta son los detalles

Conseguir que los pasajeros suban con rapidez a un avión afecta mucho los costos de una línea aérea. Southwest dice que si sus tiempos de abordaje se incrementaran 10 minutos por vuelo, necesitaría 40 aviones más, con un costo de 40 millones de dólares cada uno, para tener el mismo número de vuelos que opera en la actualidad.

No todas las innovaciones del sector de las líneas aéreas provienen de Southwest. América West, con la ayuda de investigadores de la Universidad Estatal de Arizona, ha creado un innovador sistema de abordaje llamado “la pirámide invertida”.

Los primeros pasajeros de clase económica que suben al avión son los que tienen asientos de ventanilla en la parte media y la trasera del avión. A continuación, América West va llenando el avión gradualmente, dando prioridad a las personas que tienen asientos de ventana o en la parte trasera y, por último, sube a las personas que tienen asiento junto a los pasillos del frente. Esto contrasta con el enfoque que utilizan muchas líneas aéreas que simplemente suben a los pasajeros de todos los asientos, empezando por la parte trasera del avión y avanzando hacia el frente. Ahora, el tiempo que los pasajeros tardan en abordar un avión es un poco más del doble que en 1970, según estudios efectuados por Boeing Co.

Un estudio realizado a mediados de la década de 1960 arrojó que 20 pasajeros abordaban un avión por minuto. Hoy en día, la cifra ha bajado a nueve por minuto, porque los pasajeros cargan equipaje de mano más pesado. Tanto Boeing como Airbus, los dos fabricantes de aviones comerciales más importantes, están trabajando en la posibilidad de mejorar el tiempo de abordaje como punto de ventas.

Bibliografía 1. BUFA Y SARIN . ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES. Limusa – 2000 2. CHASE. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. McGraw-Hill Interamericana. 3. GAITHER Y FRAZIER . ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES. Thomson – 2000 4. LOCKYER . LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL. SU ADMINISTRACIÓN. Alfaomega – 1998 5. MEREDITH JACK R. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES: UN ÉNFASIS CONCEPTUAL. Limusa Wiley. México 2002. 6. NOORI . ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN. McGraw Hill – 1997 7. PROKOPENKO . LA GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD. Limusa - 1997 8. RAFAEL FERRÉ MASIP LA FÁBRICA FLEXIBLE. Marcombo – 1988

9. RENDER Y HEIZER. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. Prentice Hall. 1996 10. W. E. DEMING .LA NUEVA ECONOMÍA. Díaz de Santo. 1997 11. YORK . CALITIVIDAD. Marcombo – 1994.

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