Proceso administrativo

INTRODUCCIN

El Proceso Administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin.

4.1 DEFINICIN Y COMPRENSIN DE PROCESO.

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.

La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente.

En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.

A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinmica se refiere a cmo manejar el organismo social.

4.2 CONCEPTUALIZACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.Proceso Administrativo:Proceso social que tiene como finalidad lograr los mximos resultados mediante la coordinaci6n de actividades y personas que integran un sistema organizado. Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.G. Munich y M. Gracia lo define como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales, se hace efectiva la administraci6n, mismas que son interrelacionados y forman un proceso integral.J. Stoner lo define as: Es una serie de partes separadas, o funciones, que constituyen un proceso total.Terry y Franklin lo definen como: Las funciones fundamentales, y son los medios por los cuales administra el gerente.Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control.Fases del proceso administrativo.Mecnica: Se refiere a la coordinacin tcnica en donde nos dice o nos responde a las siguientes preguntas: Qu puede hacerse?, qu se va a hacer?, y Cmo se va a hacer? Cuyas respuestas a estas preguntas van relacionadas a la previsin, planeacin y organizacin.Previsin: Consiste en la determinacin tcnicamente realizada de lo que se desea lograr a travs de un organismo social y la valoracin e investigacin de las condiciones futuras en las que ha de encontrarse hasta poder determinar un curso de accin posible.Planeacin: Consiste en fijar un curso concreto de accin que ah de seguirse, estableciendo los principios que han de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlos y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios.

4.3 INTEGRACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.Planeacin: - Qu es lo que se quiere hacer? - Qu se va a hacer?Organizacin: - Cmo se va a hacer? Direccin: - Verificar que se hagaControl: - Cmo se ha hecho?

Planeacin.La planeacin se puede describir como: 1) elegir un destino, 2) evaluar rutas alternativas y 3) decidir el camino especfico. La planeacin como tal es una disciplina que puede ayudar a los ejecutivos a profundizar en los asuntos y problemas y disear alternativas para considerar las situaciones y superar los problemas.La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social. " La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin.A. Reyes Ponce.

Tipos de planes.

En una organizacin, la planeacin se puede ver desde tres perspectivas diferentes: estratgica, a largo plazo y de operaciones.

Planeacin estratgica.

La planeacin estratgica tiene un tiempo de inicio y ve a futuro en funcin de la misin de la empresa.

Algunos ejemplos de esta planeacin son los que vemos a continuacin: Una empresa, en algn momento, fabricaba impresoras. Despus de reflexionarlo, los integrantes del consejo de directores y los vice presidentes ejecutivos vieron que haba oportunidades para la empresa en el negocio de la comunicacin de informacin; esto expandi su mercado drsticamente en un rea meta. Una organizacin de granjeros pensaba dedicarse a la produccin de verduras, frutas y ganado. Sin embargo, considerando las oportunidades en la industria, vieron la posibilidad de entrar en el negocio de comida de preparacin rpida. Esto los oblig a analizar las necesidades del consumidor, empaque y procesamiento para el usuario final. Una tienda detallista y de ventas por catlogo cambi su misin de vender bienes, a la de venta de bienes y servicios. Ahora se enfoca en las necesidades de seguros, viajes, tarjetas de crdito y corretaje para los consumidores, todos proporcionados por ella misma. Un hospital estaba orientado, en alguna ocasin, a brindar servicios mdicos a una poblacin de pacientes hospitalizados. Al reconocer que adems de esto, en verdad lo que quera era ser un centro mdico con capacidades de enseanza e investigacin, decidieron hacer lo y buscaron asociarse con una escuela de medicina. Una pequea empresa era fabricante de podadoras para csped. que eran las mejores de la industria. Otra empresa comenz a igualar en tecnologa. Pronto, la primera empez a perder ventas. Al reflexionar sobre el negocio, su propietario vio que las oportunidades no eran como fabricante de podadoras, sino como de motores para otras herramientas motorizadas. Por consiguiente, se introdujo al mercado de escardadores, herramientas para jardn y podadora de setos, y de esa manera logr expandir su mercado.

Para describir la planeacin estratgica, veamos tambin algunos de sus atributos:

Intervalo de tiempo. Por lo comn largo, mayor de cinco aos.

Pregunta fundamental. De qu se trata nuestro negocio? Debemos ampliarlo o restringirlo?

Proceso. Probablemente varios ejecutivos de alto nivel, quiz miembros del consejo de directores; uso intensivo de personal de staff y ase sores de administracin; uso del anlisis de brechas.

Complejidad. Muchas variables quiz porque deben evaluarse tanto medios externos como internos; se analizan fortalezas, debilidades y oportunidades.

Grado de estructura. Estructura pequea o desarrollada especficamente para cada organizacin. Cada empresa concibe de manera diferente a la planeacin estratgica dependiendo de su cultura, filosofa y personal.

Resultados. Un enunciado muy general que establece con amplitud y por escrito los acuerdos a los que se lleg en el proceso de planeacin: a veces le llama informe de la misin, el cual determina el propsito bsico de la empresa y en qu negocio se concentrar.

En resumen, este nivel de planeacin considera las preguntas ms genera les, supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo.

Planeacin a largo plazo.

Hagamos una analoga simple para mostrar las relaciones entre los niveles de planeacin. Usted toma un mapa de Estados Unidos y lo observa por completo buscando una ciudad donde le gustara vivir. Escoge Chicago. Esto puede ser similar a establecer una misin en la planeacin estratgica. Sin embargo el que se haya clarificado no servir en s mismo para llevado a su destino. SI deben concretar aspectos para ir a Chicago, tales como el dinero y tiempo disponibles y clase de transporte; se debe escoger qu alternativa es la ms apropiada y qu tanto gasto de recursos es recomendable. Esto es anlogo a la planeacin a largo plazo que debe hacer toda empresa para cumplir con su misin.

De igual manera, existe un tercer nivel de planeacin, la planeacin operacional, que en nuestro ejemplo del viaje a Chicago, implica desarrollar un plan ms detallado con planes de viaje concretos, intervalos de tiempo y horarios. Adems, si usted es quien va a viajar, deber hacer planes para constatar si su automvil est listo, su ropa en el equipaje y su calendarizacin para el viaje. Cada uno de estos niveles de planeacin contribuye al logro de la misin total.

En el entorno de la empresa, los atributos de la planeacin a largo plazo se pueden establecer como sigue:

Intervalo de tiempo. Ms breve que el de la planeacin estratgica; usual mente de uno a cinco aos.

Proceso. Deben participar los ejecutivos de alto nivel que estuvieron involucrados en el plan estratgico; adems, deben colaborar los gerentes divisionales o los jefes ejecutivos de lnea. Se analiza la misin corporativa, y en sta estn incluidos todos los planes a largo plazo.

Complejidad. Como ya se estableci la misin, existen menos variables que en la planeacin estratgica. Se consideran diversas fuentes de datos: como rendimientos financieros, condiciones de mercado y recursos organizacionales. Se vuelven a revisar los datos provenientes del exterior.

Grado de estructura. Existe una estructura respecto a polticas existentes y los activos actuales de la organizacin (gente, instalaciones y manera de hacer negocios).

Resultados. Se les llama con muchos nombres (lineamientos estratgicos, planes a largo plazo, objetivos de oportunidad, plan de cinco aos), este nivel de planeacin resulta en lineamientos escritos, que por lo general cubren cuando menos los aspectos siguientes:

reas bsicas de la empresa. Cules productos o servicios se planean?

Objetivos financieros. Incluyen aspectos como crecimiento de ventas, crecimiento de utilidades, rendimiento a la inversin esperado y fuentes financieras.

Oportunidades de mercado. En cuanto se refiere a segmentos de la poblacin meta, as como geografa.

Administracin de la empresa. sta involucra el hacer preguntas difciles sobre el trabajo y la capacidad de llevar a cabo el plan.

Instalaciones fsicas. Se necesitarn ms o incluso menos instalaciones para llevar a cabo el plan. Este tema se debe evaluar conjuntamente con los objetivos financieros.

Intervalo de tiempo para la siguiente revisin. Se debe hacer revisin de la planeacin a largo plazo de manera peridica, cuando menos cada dos aos, o con ms frecuencia si se presentan cambios no anticipados. stos pueden ser en la legislacin (por ejemplo, la decisin de la Corte contra AT &T), o cuando la competencia introduce un producto (por ejemplo, la introduccin de la cmara Polaroid).

El plan a mediano plazo se puede considerar como un puente entre la planeacin a largo plazo y la operacional o diaria.

La planeacin a largo plazo se realiza para un intervalo de tiempo ms corto que la planeacin estratgica, y considera asuntos ms especficos de variables como: condiciones de mercado, objetivos financieros y los recursos necesarios para cumplir con la misin. Esta planeacin se hace en el contexto de un plan estratgico.

Planeacin operacional.

Regresando al ejemplo de planeacin de Chicago, el plan de operaciones sera lo suficientemente especfico para llevarlo a ese lugar de acuerdo con el horario y los recursos que se hayan decidido. En el entorno de una empresa, la planeacin operacional asegura que est disponible la combinacin correcta de recursos disponibles en el momento apropiado para producir un bien o servicio para el cliente meta. Sus atributos son los siguientes:

Intervalo de tiempo. Generalmente un ao o menos; puede ser mensualmente.

Pregunta fundamental. Cules tareas especficas deben cumplirse para lograr los resultados establecidos en el plan a largo plazo?

Proceso. Generalmente encabezado por jefes ejecutivos de divisin que participaron en los procesos de planeacin a largo plazo, este proceso involucra a los ejecutivos de toda unidad o divisin. Ellos sern los responsables del logro de los objetivos del plan.Complejidad. Generalmente, se incluyen variables ms especficas en el plan de operaciones. stas pueden incluir prediccin de mercado en tiempo para cada producto, junto con el presupuesto, y cantidad de recursos necesarios para la produccin de cada artculo.

Grado de estructura. De los tres niveles de planeacin, ste es el ms estructurado porque en las empresas hay sistemas para la planeacin. Son ejemplos de stos la presupuestaran y los pronsticos financieros.

Resultados. El plan de operaciones toma en cuenta lo siguiente:

Supuestos para el periodo. Existen paros laborales, insuficiencia de materiales o cambios en los costos de los recursos? Se necesitan hacer cambios internos. Se requieren comprar nuevas instalaciones?, es necesario cambiar trabajadores o polticas? Produccin y programas. Cuntos productos o servicios se producirn y en qu intervalo de tiempo? Responsabilidades. Qu persona es la responsable de cada uno de los elementos principales? Presupuesto. Cul es el presupuesto de operaciones y/o el de ventas?

El plan de operaciones difiere de una organizacin a otra, pero en todos los casos proporciona suficiente informacin y datos para que la empresa los analice desde el punto de vista de mercadotecnia y financiero, y para integrarlo en el plan de operaciones corporativo total.

La planeacin operacional se efecta en un intervalo de tiempo, aun ms corto que la planeacin a largo plazo. Se trata de la planeacin diaria que seala programas especficos, tareas y objetivos medibles, e involucra a todos los gerentes de todas las unidades que sern responsables de lograr los objetivos del plan. En general, existen tres niveles de planeacin, cada uno con cierto traslape con los dems, pero con diferente nivel de detalles y estructura de tiempo. No se parecen las filosofas o procesos de planeacin de dos empresas, sino que cada una y cada ejecutivo, ya sea por diseo o por omisin, realiza la planeacin.

Pasos para la planeacin.

La planeacin se hace a la medida de cada empresa. Aun que los conceptos bsicos son los mismos, la filosofa y cultura de cada empresa resultar en un conjunto de prioridades ligeramente diferentes. Los niveles de participacin y un mtodo de comunicacin consistente son fundamentales para el xito, como lo es el uso intensivo del personal de staff en el proceso de planeacin.

El proceso de planeacin o determinacin de la estrategia gerencial y la fijacin de metas pueden dividirse en cinco elementos:

1. Identificar lo que la empresa debe hacer. Esto puede ser determinado por el medio ambiente, en gran parte por la oportunidad de mercado.

2. Evaluar lo que la organizacin puede hacer en cuanto a recursos y capacidades.

3. Decidir qu es lo que la empresa desea hacer con referencia a los valores personales y las aspiraciones de sus ejecutivos clave.

4. Determinar qu debe hacer respecto a sus obligaciones reconocidas con ciertos segmentos de la sociedad distintos a los accionistas.

5. Organizar oportunidades, capacidades, valores y obligaciones con la sociedad en un nivel aceptable de riesgo para la consecucin de las metas de la empresa.

Los cuatro primeros elementos de la estrategia es ms fcil que reconcilien sus implicaciones en una eleccin final de propsito. La limitacin principal de la estrategia consiste en las dificultades inherentes que se tienen cuando se concibe un patrn viable de metas y polticas y de ponerlo en prctica con sabidura. La decisin estratgica est orientada al desarrollo a largo plazo de la empresa.

Planeacin estratgica.

En resumen, este nivel de planeacin considera las preguntas ms generales, supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo.

Beneficios de la estrategia:

Rentabilidad: producir una utilidad neta para la empresa.Participacin de mercado: ganar y sostener una participacin del mercado del producto especfica.Talento humano: reclutar y retener una fuerza laboral de alta calidad.Salud financiera: adquirir capital financiero y ganar rendimientos positivos.Eficiencia en costos: usar los recursos bien para funcionar con costos bajos.Calidad de productos: producir productos o servicios de alta calidad.Innovacin: desarrollar productos o procesos nuevos.Responsabilidad social: hacer una aportacin positiva a la sociedad.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios perodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la efectividad.

Organizacin.

El proceso de organizar es esencial para todos los tipos de empresas. Una vez formulados los objetivos y planes, la administracin debe crear una manera ordenada de reunir recursos fsicos y humanos esenciales para cumplir las metas de la empresa. A esta tarea se le conoce como funcin de organizacin de la administracin.

Al estudiar la estructura de la empresa, tambin es importante tener presente la definicin de organizacin: la entidad que hace posible que un grupo o equipo trabajen juntos con ms eficiencia de la que lograran solos para alcanzar las metas.

Por qu organizar?

Organizamos con el propsito de alcanzar nuestras metas y objetivos. Por supuesto, stos deben estar orientados al mercado. Una empresa existe con fin de servir a las necesidades y deseos de los clientes. Por consiguiente, la estructura que las empresas deben tomar en cuenta es su orientacin fundamental al mercado.

La planeacin y la organizacin son las responsabilidades integradas de un administrador. Como es comn que una organizacin tenga un plan de crecimiento, se debe reconocer que se debe desarrollar una estructura a largo plazo y que sta se encuentra sujeta a cambios. A veces no se reconoce el impacto del cambio, aunque una de las razones por las que planeacin y organizacin estn tan interrelacionadas, es porque una forma parte de la otra.

La planeacin ayuda a evaluar con rapidez el impacto del cambio cuando hay crisis. Organizar de acuerdo con su plan o estrategia y hacer uso de la estructura formal (es decir, estructura organizacional oficial, que consiste de responsabilidad, autoridad y disponibilidad), as como de la organizacin informal, que consiste de relaciones derivadas principalmente de polticas, poder y estatus, nos ayuda a manejar el cambio con eficacia.

La manera en que las diversas partes de la organizacin estn formalmente dispuestas, se conoce como organigrama.

Lo que puede aprender de un organigrama:

Niveles de administracin: son niveles verticales de administracin. Relaciones de supervisin: lneas que muestran quin le reporta a quin. Subunidades principales: posiciones que le reportan a un jefe comn. Divisin del trabajo: posiciones y cargos. Canales de comunicacin: flujos de comunicacin formal.

Organizar no es un fin en s mismo. Es un proceso que se manifiesta en la planeacin. Los conceptos bsicos de organizar son; analizar, identificar y definir el trabajo a realizarse para cumplir con los objetivos de la empresa. Se debe crear una unidad de propsito, una divisin del trabajo, dotar de personal y contar con una estructura organizacional.

Organizacin formal e informal.

Organizacin formal:

Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.

Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

Organizacin informal:

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.

Direccin.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa.

Elemento del Concepto.

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin.

La direccin es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Principios.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.

De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan.Aprovechamiento del conflicto:

Experiencia. Experimentacin. Investigacin. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.

Comunicacin en el proceso administrativo.

Es la relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.

Tipos de Comunicacin.Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepcin de Roger Malicol, quien seala que la comunicacin es la circulacin del pensamiento en tres niveles:

Unidimensional: Consigo mismo. Bidimensional: Con los otros. Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio.

Comunicacin Intrapersonal Unidimensional.Comunicacin Interpersonal Bidimensional.Comunicacin Masiva Tridimensional.

Comunicacin Intrapersonal: A travs de l se manifiesta una conversacin profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El hablante es, al mismo tiempo, audiencia.

El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro del universo es l yo y su emisor de mensajes se logra mediante smbolos verbales o representaciones imaginables.Como vemos, la comunicacin interpersonal es intima y limitada, se da por la va del monologo.

Comunicacin Interpersonal: Cuando dos o ms personas hablan, se dice que hay una relacin de comunicacin. Esa relacin recibe el nombre de interpersonal y es el tipo de comunicacin que la generalidad de nosotros practicamos a mayor parte del tiempo.

Ocurre cuando usted establece una comunicacin dialogante con otra u otras personas, cuando de parte con sus familiares, amigos, cuando solicita orientacin de sus asesores en el centro local. Esto quiere decir que pueda darse dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institucin, organizacin o asociacin profesional.

El dialogo se destruye cuando no se sabe:

Or y entender las razones de los otros. Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio. Respetar y tolerar la opinin divergente. Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado. Derogar la compulsividad vehemente por el anlisis pertinente. Subrayar el espritu de solidaridad en lugar de la estridencia enrojecida.

Comunicacin Masiva: Al crecer la civilizacin y hacerse poderosa, sobrevino la necesidad de nuevos medios de comunicacin, cnsonos con ese desarrollo. As pues, al buscar el hombre su propia trascendencia, utilizo instrumentos que permitieron la extensin de sus sentidos.

De la comunicacin directa, personal se pasa a una comunicacin masiva. Esto quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van ms all de nuestras propias fronteras, debemos recurrir a medios tcnicos para ampliar el contenido y la fuerza de la que queremos comunicar.

El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que requerimos de ciertos instrumentos de carcter tcnico para ampliar los contenidos de los mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de accin y las responsabilidades de lograr mayores efectos.

Control.

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.

Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.

Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

Auditorias administrativas.

Las auditoras son evaluaciones formales de la situacin financiera de empresa. Debido a que los presupuestos exponen los estndares de desempeo financiero, una auditora busca responder:

a) Son correctos los informes financieros, reflejan con precisin el estado financiero de la compaa y se elaboraron de acuerdo con los estndares aceptados de contabilidad y auditora?b) El desempeo financiero actual de una empresa satisface los estndares de desempeo contenidos en las proyecciones de presupuesto?

Las auditoras se presentan tambin a la comunidad general como certificaciones de la salud financiera. Como tales, con frecuencia las llevan a cabo contadores profesionales externos, contadores pblicos certificados (CPC) quienes certifican la validez de las auditoras.

4.4 PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.Principios de delegacin:

1.- Integracin de personas: Adecuar funciones a los hombres Proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeo de su funcin y Darle importancia a una buena introduccin adecuada.

2.- Interpretacin de las cosas: Coordinacin de elementos y tcnicas entre s y con las personas.

3.- Instalacin y mantenimiento Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en mantenimiento.

Principios de delegacin y controlSe debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa delegacin que se confiere.

Principios de direccin.

1. Coordinacin de intereses: Coordinar intereses de grupo e individuales de quienes participan de los objetivos.2. Impersonalidad de mando: La autoridad debe de ser producto de la necesidad de todo organismo social y no el resultado de intereses personales del administrador.3. Va jerrquica: Dice que no deben de faltar sin razn los productos de una orden.4. Resolucin de conflictos: Si se llegan a presentar estos conflictos deben de resolverse lo ms pronto posible con el menor disgusto de las partes.5. Aprovechamiento del conflicto: Aprovechar los conflictos para encontrar soluciones.6. Estndares: El control es imposible si no se han fijado antes los estndares. (Medidores de objetivos).7. Medir el control: El control deber de usarse slo si el trabajo que se impone tiene justificacin ante los beneficios que se espera y,,8. El principio de excepcin: Dice que el control es ms eficaz cuando se concentra en cosas que no salieron como se planeo en un inicio.

4.5 ENFOQUES DE LA PRCTICA ADMINISTRATIVA.

4.5.1 ENFOQUE SOCIAL.La administracin habla de la evolucin que tuvo el hombre pues de ser un ser individual pasa a ser un ser social. Recordando que la organizacin es una unidad social, entonces se analiza al hombre como Hombre sapiens y quiere decir que el hombre a diferencia de otros seres vivos es racional y que adems tiene la posibilidad de discernir, de ejecutar, predecir, valindose de su inteligencia y razn.

De aqu pasamos al Hombre Faber que tiene que ver con lo tcnico, con la posibilidad de fabricar, hacer o sea que el hombre adems de ser un ser racional es un ser que puede fabricar y ste lo ubica en una concepcin tcnica.

Luego sigue la concepcin Hombre Judeo Cristiana, quiere decir que ste persigue un dogma y ese dogma se entiende que el hombre nace gracias a Dios y muere tambin por Dios. Hombre Esencia, se entiende que cada hombre es nico, tiene una identidad propia que pertenece a un gnero que es comn pero que es propio de su esencia (no existen dos iguales), hasta llegar a la concepcin social (Hombre social), donde ste no puede vivir en forma aislada, necesita, agruparse, asociarse, complementarse, para poder desarrollarse y ah es donde aparecen las organizaciones finalmente, o sea por esa necesidad misma que tiene el hombre de agruparse o asociarse con otros.

4.5.2 ENFOQUE TCNICO.La tcnica, por otro lado, es el continente del conocimiento que opera y transforma una realidad. Cuando decimos que opera y transforma, no siempre modifica, a veces busca mantener esa realidad y esta para nosotros son las organizaciones y opera sobre ellas a travs de herramientas que son las normas, reglas y procedimientos. Las normas son parmetros considerados dentro de algn enfoque que permiten establecer rangos o lmites de anlisis. Existen en el medio, no en la administracin normas tcnicas, sociales, normas de comportamiento y cada una de ellas van a tener distintos niveles de graduacin o lmites que irn marcando que se entiende dentro de ste marco y que queda fuera de ese marco. Procedimientos: es una secuencia de pasos que rigen una actividad o una accin. En la organizacin por ejemplo hay distintos procedimientos, como el control de una caja; en lo que se refiere al manejo de dinero. Nos ubicamos en la hiptesis de que la administracin es ciencia y tcnica, debido a: Es ciencia porque es un conocimiento: Es un conocimiento objetivo, porque tiene como objeto de estudio a las organizaciones. Es un conocimiento racional, porque permite manejar el conocimiento ordenado, el aprendizaje para entender y comprender a las organizaciones. Es un conocimiento sistemtico, porque debido a ese ordenamiento que se logra a travs del proceso racional y busca como resultado entender y manejar a las organizaciones. Es un conocimiento verificable, porque ese cmulo de entendimiento que se logra de la administracin como ciencia, se lo puede corroborar o verificar y esa verificacin se la hace por medio del mtodo cientfico.Tambin se dice que es ciencia y tcnica por que justamente la tcnica se basa en herramientas que permite operar o transformar las organizaciones. Es decir no se pude hacer nada con solamente el conocimiento cientfico que me da una teora del entendimiento, no se puede solamente explicar, las organizaciones son seres que necesitan actividad y justamente esa necesidad de actividad de las organizaciones se ven cubiertas con las herramientas que le da la tcnica; para saber como operar o modificar.

4.5.3 ENFOQUE HUMANO.La Administracin est vinculada al trabajo y el nico que trabaja es el hombre porque a travs de ste consigue su realizacin tanto fsica como psquica desarrollando actividades; desarrolla estas actividades porque individualmente no tiene todos los recursos y no puede satisfacer todas sus necesidades, por lo tanto tiene que generar algunas de ellas que lo beneficie y que beneficie a otros para aumentar la posibilidad de satisfacer necesidades.Cmo fue evolucionando ste concepto de Administracin como sinnimo de trabajo? Inicialmente, el hombre trabajaba en forma individual; en concepto prehistrico ste cazaba, cultivaba, etc. para satisfacer sus necesidades bsicas (la alimentacin). Luego ste hombre empieza a ver la necesidad de relacionarse y en sas vinculaciones se van dando un nivel de socializacin formando una especie de organizacin. As como el hombre, entre ellos, se divida; en las tribus hay una distribucin ms ordenada del trabajo y ya se empieza a hablar de uno de los principios bsicos de la Administracin como es la Divisin del Trabajo, pero adems de existir esto haba tambin uno o varios hombres que tomaban las decisiones o sea los que establecan ese subsistema poltico, decisorio y que estaba en cabeza de un cacique o de un jefe de la tribu. Luego estas tribus dejan de ser nmades y se generan asentamientos donde la nueva preocupacin para administrar el esfuerzo que hacia esta unidad era establecer un sistema de coordinacin porque el estado necesitaba coordinar recursos, personas y empezar a direccionar en mayor medida todas esas actividades que se estaban generando en esa unidad organizacional.As, en la antigedad existen otras formas de agrupaciones, donde tambin se administraba trabajo, como el caso del esclavismo que en realidad se administraba trabajo a cambio de proteccin; se daba proteccin pero exista sobre el protegido un alto grado de supervisin y control y el que fijaba cuales eran las pautas que deban seguir otros, era seguramente el seor y l era quien estableca el seguimiento del trabajo de aquel que lo ejecutaba. Luego tenemos el feudalismo, tambin es un cuasi-esclavismo con la diferencia de que ac es un sistema de proteccin mayor y tambin exista un alto grado de control. Cuando estos seores feudales empiezan a empobrecerse, aparecen verdaderos sistemas laborales que van marcando relaciones peculiares y uno de ellos es el seor siervo trabajador, en este tipo de relacin se empiezan a marcar sistemas de delegacin; delegar es entregar a otro la posibilidad de que haga o decida por m. Estos eran los primeros sistemas de delegacin donde lo que primaba no era el equilibrio sino era una desigualdad total, haba algunos que eran dueos del capital y de todo el poder para ordenar, otros que solamente deban ejecutar a cambios de necesidades bsicas. Cuando empieza a debilitarse ste sistema de siervo trabajador, aparece un nuevo sistema donde a travs de la realizacin de algunos oficios, aparecen aquellos que ejecutaban los oficios y otros que entregaban el conocimiento de cmo hacer ese oficio y aqu tenemos los artesanos y los patrones. Los patrones eran los que mantenan el capital, los artesanos los que ejecutaban los oficios; tambin estaban los aprendices que eran a quienes los artesanos entregaban su oficio al verse en la imposibilidad fsica y material de poder satisfacer todos los pedidos. Este era tambin un proceso de delegacin y de alguna manera se daba pi a entender que en sta aplicacin de esfuerzos y de sta transferencia de conocimiento, se estaba haciendo la aplicacin de la Administracin

1.5.4 AVANCES DE LA TECNOLOGATecnologa es la organizacin y aplicacin de conocimientos para el logro de fines prcticos. Incluye manifestaciones fsicas como las mquinas y herramientas, pero tambin tcnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados.Un ejemplo es la computadora, representa un aspecto de la tecnologa pero los programas o software son igualmente importantes.

Impacto de la Tecnologa en la OrganizacinPor tecnologa de organizacin se entiende el conjunto de tcnicas utilizadas en la transformacin de insumos en productos.Tecnologa aplicable a todas las organizaciones

CONCLUSIN

La tecnologa es fcil de entender en un proceso de transformacin fsica, como en una lnea de ensamble, pero es tambin adecuada para otras organizaciones, como un hospital o una universidad.Se basa en el conocimiento y equipo utilizados para la realizacin de tareas. Afecta a los tipos de insumos y la produccin del sistema que llegan a la organizacin.Impacto de la Tecnologa en la Estructura.Concepto de Estructura: Crea el esquema formal y determina la forma en que se realizan las tareas.Muchos estudiosos se han enfocado especficamente a las relaciones entre la tecnologa y la estructura de la organizacin. Joan Woodward y sus colegas realizaron una investigacin muy amplia en 100 empresas industriales de Inglaterra. La investigadora dividi en tres grupos las compaas, con base en diferencias de tecnologa.Esto dio como resultado que el nmero de niveles verticales de administracin en los departamentos de produccin directa aumentaba con tamao relativo de su grupo de administracin.Un estudio similar al de Woodward, realizado por Zwerman, quien utiliz 56 empresas en el rea de Minneapolis, corrobor en general los resultados iniciales.Una serie de estudios realizados por la Unidad de investigacin sobre administracin industrial de la universidad de Aston, Inglaterra, ofreci informacin sobre la relacin entre tecnologa y estructura. Clasificaron la tecnologa en tres componentes. Tecnologa operativa es la tcnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. La tecnologa de materiales se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformacin. La tecnologa de conocimiento se refiere a las caractersticas del conocimiento utilizado en la organizacin.El grupo Aston encontr que la tecnologa operativa no tena un gran efecto en las relaciones estructurales, salvo por aquellas variables estructurales que estaban centradas en el flujo de trabajo. Concluyeron que la tecnologa operativa revel afectar solamente aquellas variables estructurales vinculadas directamente con el flujo de trabajo. La tecnologa es un factor determinante primordial de la estructura en la lnea de produccin.

En esta unidad se observ que en el proceso administrativo es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin.Se visualizaron cada una de estas etapas con sus caractersticas tan peculiares las cuales te llevan a un resultado requerido, en estos mismos existen mtodos los cuales corregirn los errores que se encuentren durante el proceso de tal administracin, estos mtodos fueron observados en esta unidad.