unidad profesional interdisciplinaria de ......de la empresa productora de barras de amaranto....
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA EXPANSIÓN DE UNA EMPRESA PRODUCTORA DE BARRAS DE AMARANTO
CON CHOCOLATE
CIUDAD DE MÉXICO A 16 DE FEBRERO DE 2017
No. DE REGISTRO: A7.2111
T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
P R E S E N T A N PEDRO ÁNGEL GARCÍA RAMÍREZ TANIA LIZBETH PORTILLO LUGO
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A MARIO RODOLFO PERALTA MARTÍNEZ
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DEI N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E
P R E S E N T A N MARÍA ALEJANDRA RIVERA GALEANA REYNA ITZEL RIVERA ZÚÑIGA
ÍNDICE
Resumen .............................................................................................................................................. I Introducción ......................................................................................................................................... II Capítulo I Marco Metodológico ........................................................................................................ 1 1.1 Planteamiento Del Problema......................................................................................................... 1 1.2 Objetivo General ........................................................................................................................... 2 1.3 Objetivos Específicos .................................................................................................................... 2 1.4 Técnicas De Investigación ............................................................................................................ 2 1.5 Universo O Muestra ...................................................................................................................... 2 1.6 Justificación ................................................................................................................................... 3 1.7 Hipótesis ........................................................................................................................................ 4 Capítulo II Estudio De Pertinencia ................................................................................................... 5 2.1 Análisis Histórico Del Producto ..................................................................................................... 5 2.2 Análisis De Las Megatendencias .................................................................................................. 8 2.3 Análisis Macroeconómico Del Producto ...................................................................................... 13 2.4 Desarrollo Y Crecimiento Económico ......................................................................................... 15 2.5 Política Económica ...................................................................................................................... 17 2.6 Marco Legal ................................................................................................................................. 19 Capítulo III Estudio De Mercado .................................................................................................... 21 3.1 Definición De Mercado ................................................................................................................ 21 3.2 Área Del Estudio De Mercado ..................................................................................................... 21 3.3 Análisis De La Oferta .................................................................................................................. 25 3.4 Análisis De Precios ..................................................................................................................... 26 3.5 Análisis De Competidores ........................................................................................................... 26 3.6 Canales De Comercialización ..................................................................................................... 30 3.7 Clasificación De La Demanda ..................................................................................................... 31 3.8 Perfil Del Consumidor ................................................................................................................. 32 3.9 Tipo De Mercado ......................................................................................................................... 35 3.10 Análisis Del Mercado ................................................................................................................. 36
3.10.1 Definición Del Tamaño De Muestra ........................................................................................... 36 3.10.2 Definición Y Diseño Del Formato De Encuesta ........................................................................ 37 3.10.3 Aplicación De La Encuesta .......................................................................................................... 39
3.11 Resultados................................................................................................................................. 39 Capítulo IV Estudio Técnico ........................................................................................................... 43 4.1 Localización Geográfica .............................................................................................................. 43
4.1.1 Macro Localización ......................................................................................................................... 43 4.1.2 Micro Localización ........................................................................................................................... 44 4.1.3 Ubicación Física Del Proyecto....................................................................................................... 45
4.2 Tamaño ....................................................................................................................................... 45 4.2.1 Tamaño Técnico .............................................................................................................................. 45 4.2.2 Requerimientos Legales ................................................................................................................. 48 4.2.3 Organización Y Administración De La Empresa ....................................................................... 48 4.2.4 Distribución De La Planta ............................................................................................................... 49 4.2.5 Materia Prima ................................................................................................................................... 50 4.2.6 Flujo De Proceso De Producción .................................................................................................. 50 4.2.7 Proceso De Producción .................................................................................................................. 52 4.2.8 Distribución Actual Del Producto................................................................................................... 55
4.3 Máquina Laminadora Cortadora De Barras De Cereales ........................................................... 59
4.3.1 Descripción ....................................................................................................................................... 59 4.3.2 Características ................................................................................................................................. 60
4.4 Distribución De Planta Con Máquina Laminadora ..................................................................... 62 4.5 Proceso De Producción Con Máquina Laminadora ................................................................... 63 Capítulo V Estudio Financiero ....................................................................................................... 65 5.1 Cuantificación De Inversiones Y Costos ..................................................................................... 65
5.1.1 Costos De Producción / Operación .............................................................................................. 65 5.1.2 Gastos De Administración Y Venta .............................................................................................. 66
5.2 Presupuesto De Ingresos Y Egresos .......................................................................................... 68 5.3 Punto De Equilibrio ...................................................................................................................... 71 Capítulo VI Estudio Económico ..................................................................................................... 74 6.1 Cálculo De La Rentabilidad Del Proyecto ................................................................................... 74 6.2 Determinación De La Trema (Tasa De Rendimiento Mínima Aceptable) ................................... 74 6.3 Determinación Del Van (Valor Actual Neto) ................................................................................ 76 6.4 Determinación De La Tir (Tasa Interna De Retorno) .................................................................. 77 6.5 Análisis De Sensibilidad .............................................................................................................. 79 Conclusiones ..................................................................................................................................... 84 Recomendaciones ............................................................................................................................. 85 Bibliografía ......................................................................................................................................... 93 Anexos ............................................................................................................................................... 95
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Resumen
“Amaranthi” es una pequeña empresa dedicada a la producción de barras de amaranto con
chocolate.
La innovación, será la guía para que la empresa haga frente a la demanda del producto que ofrece;
buscando el mejoramiento en el proceso de sus operaciones.
Con base a la problemática actual que presenta para satisfacer la demanda, se realiza el análisis de
todos aquellos factores que intervienen en la evaluación de un proyecto de inversión; con la finalidad
de ampliar la visión de Amaranthi para la toma de decisiones (se tomará como base fuente de
información el análisis de la evaluación económica de proyectos).
La evaluación del proyecto se presenta en 5 capítulos:
I. Estudio de pertinencia
II. Estudio de mercado
III. Estudio técnico
IV. Estudio financiero
V. Estudio económico
Dichos estudios, servirán como apoyo para evaluar y conocer la rentabilidad de la compra de una
máquina que automatice el proceso de producción; mediante la comparación de la TIR y la TREMA,
donde la TIR debe ser mayor a la TREMA para determinar la rentabilidad de inversión.
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Introducción El presente trabajo de investigación fue realizado con un enfoque interdisciplinario donde alumnos
del Institutito Politécnico Nacional aportaron sus conocimientos en Administración Industrial,
Ingeniería Industrial e Ingeniería en Transporte que permitieron realizar la evaluación económica de
la expansión de una empresa productora de barras de amaranto que actualmente tiene un
crecimiento en la demanda de producto y para la cual no tiene capacidad de dar respuesta. Los
datos se obtienen de encuestas realizadas a mujeres ya que ellas toman en gran medida las
decisiones de compra.
Las fuentes bibliográficas provienen principalmente de libros de evaluación económica de proyectos,
complementados con diferentes fuentes de información de organizaciones gubernamentales, así
como fuentes electrónicas.
En este trabajo se presentan los siguientes capítulos:
En el capítulo uno se presenta el planteamiento de la investigación, el problema, los objetivos, la
justificación, los alcances y limitaciones de la misma, además del marco teórico. También los
objetivos y relevancia de la investigación. Se abordan los aspectos metodológicos.
En el capítulo dos se analiza la pertinencia de realizar una inversión en una empresa productora de
amaranto, considerando factores, tecnológicos, políticos, sociales.
En el capítulo tres se llevó a cabo el estudio de mercado con trescientas ochenta y cuatro mujeres
para identificar los gustos y preferencias con respecto a las barras de amaranto, los lugares donde
adquieren el producto, así como el precio que están dispuestas a pagar por ellas.
En el capítulo cuatro se realizó el estudio técnico que nos permita conocer la localización geográfica
del estudio, el proceso de producción, distribución de planta actual, y con ello la capacidad instalada
de la empresa productora de barras de amaranto. Además se identificó la mejor alternativa de
inversión, en cuanto a precios y características técnicas.
En el capítulo cinco se identificaron los costos de producción, los gastos de administración y venta
para poder estimar los costos de ingresos y egresos de la empresa durante tres años.
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En el capítulo seis se calculó la rentabilidad del proyecto, determinando la Tasa de Rendimiento
Mínima Aceptable (TREMA), el Valor Actual Neto (VAN), así como la TIR. Analizando si el proyecto
es más sensible a la reducción en venta o a la alza de los costos de producción. Tomando en cuenta
los datos obtenidos se propone a la empresa una expansión en toma de clientes.
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Capítulo I Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del problema “Amaranthi” es una empresa constituida en un ambiente familiar dedicada a la producción y
distribución de barras de amaranto ubicada en Quirino Mendoza Tulyehualco, Del. Xochimilco,
Ciudad de México. Sus principales puntos de venta y distribución son CENAR, CONADE y
Cuemanco.
Actualmente produce 2,000 paquetes de 12 piezas de barras de amaranto al mes, por lo cual, es
muy limitada su saturación de mercado. Tomando en cuenta que no cuentan con un proceso
automatizado y dado a que es manual; se interrumpe la producción para realizar entregas no
calendarizadas que genera un incremento en los costos de operación y disminución de ingresos
debido al tiempo de inactividad.
Derivado del incremento de la demanda, “Amaranthi” no cuenta con la capacidad para producir una
mayor cantidad de barras que de respuesta y haga frente a la demanda del producto. Aunado a ello,
se trabajan largas jornadas, detienen la producción para realizar viajes que les generan doble gasto
y disminución en la utilidad.
Con base a la situación antes descrita, el dueño de la empresa ha planeado buscar y adquirir
maquinaria automatizada que le permita producir la cantidad necesaria en los centros donde al día
de hoy ofrece su producto. Sin embargo, no se ha considerado la sobreproducción que ésta puede
generarles así como el riesgo al que se puede exponer la empresa al realizar una compra que
sobrepase sus necesidades. Así mismo, mediante una adecuada administración de los recursos,
competir en el mercado como sustituto de productos de marcas reconocidas.
Tomando en cuenta la problemática que se presenta, se realizará el análisis de los costos de materia
prima, producción, distribución, tiempo estimado de entrega, esquema de ventas, rutas de
distribución, costos fijos, costos variables y utilidad neta obtenida con el objetivo de evaluar el
proyecto.
De ser rentable, se realizará el análisis del mercado e identificación de nuevos puntos de venta para
el aprovechamiento de la producción, diseñando un plan de distribución que asegure posicionar el
producto resultante en el mercado de ventas y adquirir nuevos clientes.
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1.2 Objetivo general Demostrar que la compra de una máquina automatizada para la producción de barras de amaranto;
además de producir mayor cantidad de piezas en menor tiempo para abastecer la demanda, se debe
determinar mediante la identificación de puntos estratégicos de venta la colocación de la producción
resultante. Mejorando su posicionamiento en el mercado para generar mayores ventas y determinar
si la recuperación de inversión en un plazo no mayor a 3 años es efectiva.
1.3 Objetivos específicos
1. Definir el Estudio de Pertinencia de la compra de maquinaria para la producción de barras
de amaranto.
2. Analizar el Mercado para conocer la oferta y la demanda del consumo de las barras de
amaranto.
3. Definir el Estudio Técnico para analizar y rediseñar los procesos de producción, distribución
de planta, canal de ventas y rutas de distribución.
4. Evaluar la inversión en compra de la máquina a 3 años (por el tipo de proyecto “comercial”)
asegurando que la TIR sea mayor que la TMAR para determinar la rentabilidad del proyecto.
1.4 Técnicas de investigación Las técnicas empleadas para la recolección de información son: observación y encuesta. A su vez,
éstas técnicas se clasifican dependiendo de los hechos a investigas y la información deseada a
obtener.
1.5 Universo o muestra La determinación del tamaño de muestra a realizar, estará definida por el perfil del consumidor al
que se enfoca el producto; utilizando la fórmula para el tamaño de muestra de una población finita.
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1.6 Justificación Con base en la formación interdisciplinaria de los alumnos de las carreras de Administración
Industrial, Ingeniería Industrial e Ingeniería en Transporte, se realiza el proyecto de investigación
“Evaluación económica de la expansión de una empresa productora de barras de amaranto con
chocolate” bajo el método científico concluyendo el objetivo general y específicos planteados.
El Administrador Industrial lleva a la práctica sus habilidades y conocimientos interdisciplinarios
técnico- administrativas para dar solución a la problemática concreta de la empresa mejorando los
procesos productivos.
Contribuye en el análisis de la situación actual, de los recursos económicos, financieros, estructura
organizacional, procesos de producción, planeación, capital humano, distribución, herramientas, y
mercadotecnia; orientando y ampliando la visión de los objetivos a alcanzar para la toma de
decisiones y evaluar si es favorable automatizar el proceso de producción según las necesidades de
Amaranthi.
Diseña la propuesta de mejora continua con base a los 4 pasos: planificar, realizar, verificar y actuar
como parte de la reorganización de la estructura para determinar las actividades de cada puesto
evitando así fuga de actividades que interrumpan los procesos. Realiza los cálculos necesarios para
determinar los costos de producción, unitarios, gastos de operación, etc, para definir el desarrollo y
crecimiento de la empresa asì como analizar el entorno externo que ayude en el estudio de mercado
para ser competente.
De ésta manera se da valor a la pequeña empresa para favorecer el desarrollo del país bajo un
esquema sustentable..
El ingeniero industrial contribuye al proyecto de inversión los conocimientos y experiencia en el área
de reingeniería de métodos y procesos, para la identificación y solución de áreas de oportunidad
presentes en la empresa, mediante el análisis operativo y documentación de los procesos
establecidos.
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Desarrollando metodologías para el diseño, planeación, implementación y ejecución de proyectos y
operaciones, generando propuestas de solución que aseguren la toma correcta de decisión para una
gestión eficiente de los recursos materiales (materia prima y herramientas de trabajos), humanos
(operadores), financieros (gastos y costos) y tecnológicos (máquinas) que conlleven a la mejora
continua de los procesos garantizando una productividad eficaz de la empresa y manteniendo la
seguridad de los trabajadores y respeto al medio ambiente.
El Ingeniero en Transporte aporta a este proyecto los conocimientos adquiridos que le permiten
identificar el modelo y costos de distribución actuales, para la estimación de costos futuros en el
presupuesto de egresos se contemplan los costos de mantenimiento preventivo para la unidad de
reparto.
Para dar respuesta a la problemática de distribución por expansión de la empresa, se toma en
cuenta los puntos de venta actuales, así como los nuevos considerando tanto la distancia en
kilómetros como el tiempo de traslado para realizar mediante la metodología de ruta crítica una
distribución que asegure el mayor rendimiento de combustible, optimice tiempos de entrega, y se
cumpla con la política de entrega de la empresa, sin dejar de lado la normativa aplicable.
1.7 Hipótesis Dado que la empresa tiene alta demanda del producto, entonces evaluar la adquisición de
maquinaria; considerando que es posible cubrir la inversión sin afectar los recursos e ingresos
actuales.
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Capítulo II Estudio de Pertinencia
El Objetivo de este capítulo es determinar que el proyecto de inversión de la compra de maquinaria
es pertinente en función al análisis de las variables mencionadas.
En el capítulo se realiza un análisis de la dirección que toman las variables del entorno: económicas,
políticas, sociales y tecnológicas. Cuyo impacto es perceptible a un segmento importante en la
sociedad por un largo tiempo, a esto se le conoce como megatendencias.
El comportamiento esperado de la macroeconomía mexicana y los aspectos legales; todos son
elementos importantes que condicionan el desarrollo del proyecto de inversión de la empresa
“Amaranthi”, motivo del presente trabajo.
2.1 Análisis histórico del producto
El Amaranto es uno de los cultivos más antiguos de Mesoamérica conocido por los Mayas, los
Aztecas, los Incas, pueblos recolectores y cazadores. Los primeros datos de esta planta datan 10
mil años, según algunos investigadores y otros como Juan Manuel Vargas de la Universidad de
Sonora, señala que “las muestras arqueológicas del grano de amaranto o Amaranthus cruentus,
hallados en Tehuacan, Puebla, se remontan al año 4.000 a.C., e indican que probablemente se
originó en América Central y del Sur”. Giovannina Vele, licenciada en Biología y egresada de la
Universidad Central de Venezuela, ratifica que el testimonio más remoto del amaranto asociado con
la actividad humana es 4. 000 años a.c. Lo refieren unas semillas halladas en el estado de Veracruz
(México) en la cueva de Coxtatlán, en las comunidades indígenas denominadas “Ocampos”.
(Amaranto, s.f.)
El amaranto fue una planta que dentro de las actividades agrícolas de los pueblos prehispánicos
pugnaba en importancia con el maíz y el fríjol, consumida tanto en forma vegetal como cereal y la
producción del grano estuvo en su máximo apogeo durante los períodos Maya y Azteca en
Centroamérica. La situación cambió cuando llegaron los españoles que prohibieron su cultivo y su
consumo por considerarla “pagana”. Casi lograron erradicarla.
Algunos estudiosos sostienen que se trató de una estrategia militar para mantener a la población
débil y conquistarla más fácilmente, pues el amaranto era un alimento de guerreros.
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Los Mayas quizás fueron los primeros en usar el amaranto “xtes” como cultivo de alto rendimiento,
apreciando especialmente su valor alimenticio. Los Aztecas lo conocían como “huautli”, lo ligaban
con sus ritos religiosos y los Incas lo denominaron “kiwicha” (pequeño gigante), lo respetaban
principalmente por sus poderes curativos. La palabra “amaranto” viene del griego y significa “planta
que no se marchita”. Vele cita que “las flores del amaranto de cualquier especie después de cortadas
duran mucho tiempo y no pierden el color, asumen un aspecto más delicado y bonito que cuando
están vivas, razón por la cual era utilizada antiguamente para adornar las tumbas y simbolizaban la
inmortalidad”.
Los Aztecas
Vargas López menciona que algunas crónicas de la época indican que “los Aztecas producían
alrededor de 15 a 20 toneladas al año”, más de cinco mil hectáreas estaban dedicadas a la siembra
de amaranto, y anualmente 20 provincias daban en tributo el grano de amaranto a su rey,
Moctezuma, en Tenochtitlán, ahora ciudad de México. Los Aztecas lo utilizaron para la realización
de transacciones, lo consideraron sagrado por su resistencia a las sequías, por el vigor que les
proporcionaba y lo asociaron con el sol por su color rojizo. Tres razones suficientes para vincularlo
a sus ritos religiosos:
“En festividades religiosas, las mujeres Aztecas molían la semilla, la mezclaban con miel, melaza o
sangre de víctimas humanas de algún sacrificio, y moldeaban la pasta resultante (zoale) en forma
de estatuas de ídolos y dioses. Estas estatuas eran después consumidas durante las ceremonias
religiosas. Cuando Hernán Cortés invadió México, en 1519, e inició la conquista del imperio Azteca,
tales ceremonias eran consideradas como una perversión de la Eucaristía Católica y fueron vetadas.
A fin de destruir la religión y eliminar sus rituales paganos Cortés prohibió todo cultivo de amaranto,
ordenó que los sembradíos fueran quemados o aplastados, y mandaba a cortar las manos de las
personas que fueran sorprendidas en posesión o cultivo de este grano”.
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En muy poco tiempo el cultivo de amaranto, con alto valor agrícola y religioso, se hundió en el olvido.
Debido a la Inquisición de Cortés, “las especies de grano de amaranto son casi desconocidas y
desde entonces han permanecido en estado letárgico como cultivo alimenticio. Su producción
decayó vertiginosamente entre 1577 y 1890, y existen pocos registros de producción del grano
después de esa fecha. Sin embargo, fue durante este período cuando llegó a África y Asia, y muchas
de sus formas ornamentales fueron introducidas en los jardines Europeos”, señala Vargas López.
Este hecho, junto con la sustitución de los cultivos nativos por los del Viejo Mundo, llevó al amaranto
a una situación lamentable. Solo continuaron con su cultivo pequeños agricultores para consumo
propio en las comunidades retiradas hacia la montaña.
La resurrección del amaranto
Actualmente, la forma más común de consumir el amaranto en México es el popular dulce “alegría”,
cuya preparación, curiosamente, deriva del antiguo tzoalli , con la diferencia de que en lugar de
harina de amaranto se utilizan las semillas reventadas como rosetas de maíz. En menor escala, y
de manera más localizada, las semillas son molidas y mezcladas con maíz para elaborar platos
típicos, y las hojas verdes se emplean en preparaciones similares a las del consumo de espinaca.
Hasta el día de hoy continúa siendo un recurso natural subutilizado pese a su prometedor aporte
nutricional y económico. Ventajosamente, en 1975, la Academia Nacional de Ciencias, en un
esfuerzo por ampliar la base alimenticia mundial, realizó un estudio y publicó un documento titulado
“Plantas Tropicales Subexplotadas con Valor Económico Prometedor”. El amaranto fue incluido entre
36 vegetales con potencial. Gracias a este criterio, el oscurantismo con esta planta está terminando,
desarrollándose a partir de entonces varias iniciativas particulares, que han logrado reinsertarlo tanto
en la práctica agronómica como en las costumbres gastronómicas con el objetivo de volverlo usual
en la dieta alimenticia.
Las características del amaranto han facilitado el trabajo de reinserción, pues se puede aprovechar
de múltiples formas como grano, verdura o forraje. Es también un cultivo altamente eficiente que
puede prosperar en condiciones agroclimáticas adversas: sequía, altas temperaturas o suelos
salinos. La semilla presenta una gran versatilidad, pudiéndose utilizar en la preparación de diversos
alimentos y tiene además, un prometedor potencial de aplicación industrial tanto de los alimentos
como en la elaboración de cosméticos, colorantes y hasta plásticos biodegradables. (Amaranto,
2016)
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2.2 Análisis de las megatendencias
Una megatendencia se puede definir como la dirección que toman simultáneamente varios aspectos
de la sociedad como: tecnología, sistemas de producción, nuevos productos, referencias de
consumo / salud, comportamientos y ecología. Cuyo impacto es perceptible a un segmento
importante de la sociedad por un largo tiempo.
Tecnología
Como parte del mercado industrializado e incremento de la demanda de bienes para la satisfacción
de las necesidades humanas, las técnicas y mecanismos de producción se ven obsoletas ante la
innovación de la tecnología. Se considera que, cuando un bien o servicio es bien aceptado por el
consumidor; tiende a incrementar la demanda del mismo por lo que se automatizan los procesos de
producción que optimicen los tiempos, recursos, mano de obra, etc.
Para que un producto pueda introducirse en el mercado, no basta con una buena mercadotecnia
sino también contar con una planeación por objetivos para la toma de decisiones estratégicas que
aunado a la innovación, vaya siempre a la vanguardia.
Amaranthi ha tenido buena aceptación en el mercado, debido a ello, se ve en la necesidad de
incrementar su producción. Con base en el mercado de alimentos proteínicos; se puede posicionar
como un sustituto de otros productos principales, abasteciendo su demanda mediante un proceso
automatizado e innovando su proceso operativo.
Sistemas de Producción
Los sistemas de producción se clasifican en: continua, por lotes, modular, por proyectos,
transformación, artesanías y terciarios o servicio; bajo el concepto de cada sistema, se adopta un
mecanismo ante ciertas condiciones que lo determinan.
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El análisis del sistema de producción al que pertenece Amaranthi es de “Transformación”. A su vez,
pertenece al conjunto “Sistema por proyecto” ya que surge con la idea de satisfacer una necesidad
meramente empresarial, por objetivos en los que se consideran todos los factores que deberán
proyectarse con el fin que dichos objetivos se realicen óptimamente. (Notas de clase, Formulación y
evaluación de Proyectos, UPIICSA)
Nuevos productos
Los productos comercializados por “Amaranthi” no se consideran como una innovación en el
mercado, debido a que el amaranto se comercializa en diferentes productos y presentaciones el
mercado ya son conocidas las barras de amaranto en diversas presentaciones. Sin embargo, se
trata de introducir como sustituto de todos aquellos productos industrializados que no obstante,
contienen conservadores y como sustituto de proteína sintética y de golosinas para el bienestar del
consumidor.
El mercado de los alimentos con alta proteína ha vendido más de 7 mil millones de dólares durante
2013 en todo el mundo, de los cuales la comercialización de barras energéticas significó el 11% del
total, convirtiéndose en el producto más solicitado de ese nicho, señala la consultora Euromonitor.
(Rivera, 2014)
Datos de la firma señalan que la preferencia de las barras de proteína en todo el mundo ha ido en
aumento desde 1999, cuando la población empezó a utilizarlo como un sustituto de alguna de las
comidas, pero también como un complemento alimenticio para cuidar su salud. (Rivera, 2014)
En México, el mercado de las barras crece a un ritmo de 10% anual, logrando ventas de casi siete
millones de dólares en los últimos tres años, cifra muy superior a la del resto de América Latina.
(Rivera, 2014)
No obstante, las barras energéticas no van solas en el mercado. Euromonitor reveló que todo el
mercado de alimentos con altas cantidades de proteína está viviendo su “boom”, que seguirá hasta
2018, por lo menos. Quedando atrás las bebidas y polvos de sabores como suplemento alimenticio
que sólo se dirigían a deportistas, atletas y aquellos que pasaban horas en el gimnasio; han surgido
licuados, papas, botanas, helado, dulces, leche y hasta cerveza para las personas que buscan de
un estilo de vida más saludable. (Rivera, 2014)
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Además, el mercado ha volteado a materias primas como los chicharos, arroz, cáñamo y papas para
su elaboración, ya que contienen altas cantidades de proteína y que además tienen la ventaja de
cultivarse de manera orgánica, lo que les da un beneficio extra tanto al productor como al
consumidor. (Rivera, 2014)
Sin embargo, debido a las altas demandas de estos productos y la menor producción de estas
fuentes naturales de proteína, Euromonitor señala que las empresas podrían enfrentar la
imposibilidad de cumplir con la demanda de los productos industrializados. (Rivera, 2014)
Referencias de Consumo / Salud
Un grupo de investigadores mexicanos encabezados por el doctor sinaloense, Octavio Paredes
López, ingeniero bioquímico egresado del Instituto Politécnico Nacional (IPN), descubrió las enormes
cualidades de estos granos que sirvieron como referencia para emplearlo en diversos usos
comerciales.
Se utiliza como preventivo de algunas enfermedades, problemas digestivos, cansancio, en mujeres
que están lactando, ya que ayuda a incrementar la producción de leche materna. (Ureña, 2016)
El Amaranto posee un alto contenido proteico, aproximadamente 17%. La semilla de Amaranto
compite bien con variedades convencionales de trigo que contiene de 12 a 14% de proteína, con el
arroz que contiene de 7 a 10%, con el maíz que contiene de 9 a 10% de proteínas y con otros
cereales de gran consumo. Además, el Amaranto posee abundante lisina, aminoácido esencial que
está en baja proporción en los demás cereales. El Amaranto tiene el doble de lisina que el trigo, el
triple que el maíz, y tanta lisina como la que se encuentra en la leche.
La composición química del amaranto se muestra en la Tabla 1.
El balance de aminoácidos en el Amaranto, está cercano al requerido para la nutrición humana.
(Futuro, s.f.)
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Tabla 1 Composición química del amaranto.
Fuente: http://www.amaranto.cl/informacion-nutricional.html
Dentro de los productos que se utilizan para la elaboración de barras de amaranto que se
comercializan por la empresa se encuentra el piloncillo, también conocido como panela, panocha o
azúcar no centrifugada, es un producto alimenticio con excelentes características que se obtiene de
la evaporación de los jugos de la caña de azúcar y de la caña panelera dando como resultado la
cristalización de la sacarosa que contiene minerales y vitaminas, fructuosa y glucosa. (Agropecuaria,
2005)
El Piloncillo tiene diferentes usos:
Bebidas refrescantes
Bebidas calientes
Salsa para carnes y repostería
Conserva de frutas y verduras
Edulcorante de jugos
Tortas, bizcochos galletas y postres
Mermeladas
Platillos típicos regionales
Cicatrizante
Malestares de los resfriados y gripas.
Composición química de la semilla de Amaranto
(Por 100 g de parte comestible y en base seca)
Característica Contenido
Proteína 12-19 g
Carbohidratos 71,8 g
Lípidos 6,1 - 8,1 g
Fibra 3,5 - 5,0 g
Cenizas 3,0 - 3,3 g
Energía 392 kcal
Calcio 130 - 164 mg
Fósforo 530 mg
Potasio 800 mg
Vitamina C 1,5 mg
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Visto del lado nutricional, el piloncillo es catalogado como un producto completo que no cuesta más.
Sin embargo, la actual tendencia de consumo de productos bajos en calorías pone en cierta
desventaja a este endulcolorante por su aporte energético, pero consumiéndolo moderadamente
puede contribuir a una buena alimentación sin problemas de salud.
La composición del piloncillo puede observarse en la Tabla 2
Tabla 2 Composición del Piloncillo.
Fuente: http://www.panelamonitor.org/media/docrepo/document/files/monografia-de-piloncillo.pdf
Composición Nutricional en 100 gramos de piloncillo
Carbohidratos en mg
Sacarosa 72 a77
Fructuosa 1.5 a 7
Glucosa
Minerales en mg
Calcio 400 a 100
Magnesio 70 a 90
Fósforo 20 a 90
Sodio 19 a 30
hierro 10 a 13
Manganeso 0.2 a 0.5
Zinc 0.2 a 0.4
Flúor 5.3 a 6.0
Cobre 0.1 a 0.9
Vitaminas en Mg
Pro vitamina 2.00
Vitamina A 3.80
Vitamina B1 0.01
Vitamina B2 0.06
Vitamina B5 0.01
Vitamina V6 0.01
Vitamina C 7.00
Vitamina D2 6.50
Vitamina E 111.30
Vitamina PP 7.00
Proteínas 280 mg
Agua 1.5 a 7.0 grs.
Calorías 312.00
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2.3 Análisis macroeconómico del producto
El grano de amaranto conserva un valor de mercado muy importante para el productor a diferencia
de otros cereales tradicionales. En Europa, Estados Unidos y Japón; existe una gran demanda de
este producto al pagase alrededor de los 1.400 dólares por tonelada. (Amaranto, 2016).
Como la mayoría de productos agrícolas, el amaranto también presenta oscilaciones en los precios
del mercado generalmente durante la época de la cosecha y cuando comienza a escasear el grano;
por lo que resulta difícil fijar los precios de los productos para todo el año. (Amaranto, 2016)
Esto es una desventaja para los industriales de amaranto pues reduce la competitividad ya que la
cotización de sus productos está determinada por el precio y disponibilidad del amaranto. (Amaranto,
2016)
Durante la época de cosecha, los precios del grano de amaranto se encuentran en su índice más
alto el cual se paga al productor hasta 3.5 pesos el kilogramo de grano puesto en campo. Luego el
precio empieza a recuperarse hasta alcanzar los 12 o 14 pesos el kilogramo, dependiendo de la
disponibilidad del producto. (Amaranto, 2016)
Lo que se debe rescatar es que el grano de amaranto conserva un valor de mercado muy importante
para el productor a diferencia de otros cereales tradicionales. Para lograr resultados óptimos en los
cultivos de amaranto es necesario planificar estos procesos para recudir las fluctuaciones del precio
del producto pues esto logra afectar tanto al productor como al procesador y al industrial de
amaranto. (Amaranto, 2016)
Calidad y buenos precios
En países de Europa, en Estados Unidos y Japón existe una gran demanda de este producto
pagándose alrededor de 1.400 dólares la tonelada. (Amaranto, 2016)
En Estados Unidos el amaranto en grano se vende al consumidor a 3 pesos el kilogramo, el producto
orgánico a 4.5 pesos el kilogramo y la harina de amaranto orgánico a 5.5 pesos el kilogramo.
(Amaranto, 2016)
14
En Argentina durante el periodo 1999- 2000, el Proyecto “Amaranto” localizó varios compradores,
coordinó la producción y comercializó el grano en pequeña escala estableciendo un precio de compra
de 1.2 pesos el kilogramo que luego debido resultar en un precio final de 1 peso por kilo. (Amaranto,
2016)
Los granos de amaranto se venden en negocios de dietéticas, envasados en bolsas plásticas de
medio kilo. El precio por kilo varía entre 4 y 8 pesos. A su vez, los envases de medio kilo de harina
de amaranto cotizan a 4,5 pesos. En común que se encuentre en falta en el mercado por largos
periodos. (Amaranto, 2016)
En este mismo país existe un nicho de mercado para amaranto orgánico. Según el SENASA, en
1998 se destinaron al mercado interno 114 kilos de amaranto orgánico certificado; durante 1999 la
oferta alcanzó 1604 kilos y en el año 2000 se redujo a 468 kilos. (Amaranto, 2016)
Por ello es importante coordinar acciones y negociaciones entre los productores de grano de
amaranto y los industriales de productos alimenticios y materias primas a base de amaranto, con el
propósito de asegurar la disponibilidad, calidad y precio de este insumo en beneficio tanto del
productor como del procesador y del industrial del amaranto, para estabilizar y fortalecer el mercado
de estos productos. (Amaranto, 2016)
No se encontraron fuentes de información que den razón sobre importación de amaranto en México.
(Amaranto, 2016)
Con lo anterior, el producto tiene oportunidad en el exterior porque existe un mercado insatisfecho;
pero no se ha contemplado ni planeado exportar el producto que “Amaranthi” ofrece al consumidor.
(Amaranto, 2016)
Producción de Piloncillo
En países donde la producción de caña es importante, el piloncillo también lo es, Colombia es el
segundo productor internacional de piloncillo, después la India que contribuye con 1.4 millones de
toneladas métricas al año (12% de producción mundial)
15
Para México la producción de piloncillo no es tan significativa como en Colombia, se estima que la
producción nacional participa con un 2.3 % de la producción nacional de endulzantes provenientes
de la caña de azúcar, con un promedio de 115 mil toneladas tomando como base casi 5 millones de
toneladas de azúcar producidas al año. En la Tabla 3 se observa el valor de la producción en miles
de pesos MXN de algunos estados del año 2001 al 2005.
Tabla 3 Estados productores de Piloncillo en México.
Fuente: http://www.panelamonitor.org/media/docrepo/document/files/monografia-de-piloncillo.pdf
Estados 2001 2002 2003 2004 2005
San Luis 335,523.96 344,642.71 282,563.53 288,750.00 256,836.00
Hidalgo 129,408.00 126,940.00 99,359.00 88,603.00 80,436.00
Veracruz 15,100.00 14,000.00 35,707.00 14,500.00 52,960.00
Colima 0.00 0.00 0.00 0.00 34,150.00
Nayarit 32,590.00 27,336.00 34,717.50 28,485.00 31,505.00
Otros 9,812.00 11,598.55 38,520.70 43,935.62 42,092.66
Total 522,433.96 524,517.26 490,867.73 464,273.62 497,979.66
En México no existe una norma oficial que defina la calidad del piloncillo, por lo que se dificulta el
posicionamiento de un mercado que ayude a desarrollar producto, generando conflictos de calidad
entre los estados productores, por lo que cada trapiche elabora su producto de acuerdo a las
particularidades y tolerancia del nicho de demanda.
2.4 Desarrollo y crecimiento económico
En México es importante impulsar el crecimiento de micros, pequeñas y medianas empresas que se
dedican a la producción de alimentos para la población que aportan nutrientes benéficos a la salud.
(Salud, 2016)
De acuerdo a un estudio realizado por Nielsen del 1 al 31 de marzo de 2016 sobre la confianza del
consumidor e intenciones de gasto realizada a 30 mil consumidores, 8 de cada 10 personas
consideran que México se encuentra en una recesión económica, al 24% de los encuestados les
preocupa mantener su empleo, seguida del 12% la economía del país.
16
El 47% de los encuestados considera que no es un buen momento para comprar cosas que se
desean o necesitan y 18% piensa que es un mal momento. Por ello, los resultados señalan también
que 78% de los consumidores han tenido que realizar cambios en sus hábitos de consumo para
generar ahorros.
Los cambios de hábitos más comunes son: comprar marcas más baratas (46%), evitar comer fuera
de casa o llevar comida al trabajo (44%) y ahorrar en el uso de electricidad y gas en el hogar (43%).
Y aunque la economía mejore, 33% de los encuestados seguirá buscando hacer ahorros en consumo
de electricidad y gas, 31% seguirá llevando lunch a la oficina y 29% seguirá comprando marcas más
baratas. (Nielsen, 2016)
Con base en las estadísticas internacionales se detecta que existen altos índices en problemas de
salud debido a los malos hábitos alimenticios.
Siendo un bien de consumo con propiedades nutricionales, Amaranthi ofrece a su mercado un
producto que ayude a las personas a cambiar sus hábitos alimenticios en el consumo de productos
producidos con conservadores y proteínas sintéticas. Lo oferta a un bajo costo, calidad ante la
competencia, sin conservadores, como proteína natural (además de contener otros componentes
naturales ya mencionados) así como sustituto de cereales y golosinas elaboradas de caramelo
macizo / azúcar.
De ésta manera se considera el desarrollo y crecimiento de oportunidad para la empresa, con la
finalidad de influir en el bienestar y salud de la población satisfaciendo una necesidad de consumo.
17
2.5 Política económica
El INEGI presenta los resultados de la Estimación Oportuna del Producto Interno Bruto (PIB)
Trimestral, los cuales señalan que éste disminuyó (-) 0.3% durante el segundo trimestre de 2016
respecto al trimestre anterior, con cifras ajustadas por estacionalidad. Por componentes, las
Actividades Primarias disminuyeron (-) 0.1% y las Secundarias (-) 1.7%, mientras que las Terciarias
permanecieron sin variación 0.0%, en relación al trimestre previo. En su comparación anual, la
Estimación Oportuna del Producto Interno Bruto registró un alza de 1.4% en el trimestre abril-junio
de 2016 respecto a igual trimestre de 2015. Por actividades económicas, el PIB de las Actividades
Primarias avanzó 4.3% y el de las Terciarias lo hizo en 2.4%. Por su parte, las Secundarias
disminuyeron (-) 0.5 por ciento. Esta información se puede observar en las Tabla 4 y 5. (INEGI, 2016)
Tabla 4 Porcentaje de participación del PIB del país.
Fuente: INEGI, 2014
Millones de pesos a precios
constantes de 2008
Variación porcentual en valores
constantes
Entidad federativa 2013R 2014R 2013R 2014R
Nacional 13,119,492 13,401,295 1.41 2.15
Ciudad de México 2,243,753 2,254,840 1.63 0.49
México 1,192,388 1,209,424 1.11 1.43
Nuevo León 961,931 999,407 1.37 3.9
Jalisco 822,093 850,237 1.91 3.42
Veracruz de Ignacio de la Llave 674,904 675,465 -0.33 0.08
Campeche 631,049 610,623 0.74 -3.24
Guanajuato 521,956 557,382 3.55 6.79
Coahuila de Zaragoza 437,402 454,047 0.09 3.81
Tabasco 425,204 434,948 -1.98 2.29
Puebla 420,872 424,856 -0.9 0.95
Tamaulipas 402,331 413,971 0.47 2.89
Sonora 395,602 397,033 5.37 0.36
Baja California 382,037 382,383 0.34 0.09
Chihuahua 374,584 382,604 5.28 2.14
Michoacán de Ocampo 299,914 318,308 2.03 6.13
18
Tabla 5 Porcentaje de participación del PIB del país.
Fuente: INEGI, 2014
Millones de pesos a precios
constantes de 2008
Variación porcentual en valores
constantes
Querétaro 270,876 292,723 3.41 8.06
Sinaloa 268,813 276,520 1.64 2.87
San Luis Potosí 254,257 257,972 0.89 1.46
Chiapas 229,443 234,618 -1.03 2.26
Hidalgo 208,991 216,423 1.87 3.56
Quintana Roo 206,065 213,670 4.26 3.69
Oaxaca 204,845 208,967 2.72 2.01
Yucatán 189,936 195,471 0.8 2.91
Guerrero 186,512 196,501 0.28 5.36
Durango 156,930 158,956 2.09 1.29
Morelos 155,868 155,936 1.08 0.04
Aguascalientes 147,111 163,567 4.19 11.19
Zacatecas 121,542 126,156 -1.22 3.8
Baja California Sur 99,953 97,833 2.54 -2.12
Nayarit 84,245 87,956 3.9 4.41
Colima 76,570 79,809 0.87 4.23
El Plan Nacional de Desarrollo 2013-2016 en la estrategia 4.2.4 “Ampliar el acceso al crédito y a
otros servicios financieros, a través de la Banca de Desarrollo, a actores económicos en sectores
estratégicos prioritarios con dificultades para disponer de los mismos con especial énfasis en áreas
prioritarias para el desarrollo nacional, como la infraestructura, las pequeñas y medianas empresas,
además de la innovación y la creación de patentes, completando mercados y fomentando la
participación del sector privado sin desplazarlo”, se hace referencia a dos de sus líneas de acción:
Promover la participación de la banca comercial y de otros intermediarios regulados, en el
financiamiento de sectores estratégicos.
Gestionar eficientemente el capital dentro y entre las diversas instituciones de la Banca de
Desarrollo para fomentar el desarrollo económico.
19
En México actualmente la Banca de desarrollo ofrece crédito a las PyMES como se observa en la
Tabla 6.
Tabla 6 Créditos para PyMes de la Banca de Desarrollo.
Fuente: Elaboración Propia
Banco Producto
NAFIN SA Crédito Pyme
Bancomext Crédito PYMEX
Mientras que en la Banca Comercial ofrece otros productos como se muestra en la Tabla 7.
Tabla 7 Créditos para PyMES en la Banca Comercial.
Fuente: Elaboración Propia
Banco Producto
Bancomer Crédito Simple
Banorte Créditos Micronegocio
Santander Créditos PyME
Banco Azteca Crédito Micronegocio
HSBC Estimulo HSBC Negocio 20 y
HSBC Estimulo HSBC Negocio 50
Banamex Crédito Negocios Banamex
Afirme Crédito Simple
2.6 Marco legal
Conforme a la Ley del impuesto especial sobre productos y servicios publicada en el Diario Oficial
de la Federación el 18 de noviembre de 2015, los alimentos no básicos como: botanas, productos
de confitería, chocolate (y demás derivados del cacao), flanes, pudines, dulces de frutas, hortalizas,
cremas de cacahuate y avellanas, dulces de leche, alimentos preparados a base de cereales,
helados, nieves y paletas de hielo; con una densidad calórica de 275 kilocalorías o mayor por cada
100 gramos pagaran 8% de impuesto.
20
Los impuestos a pagar por “Amaranthi” van de acuerdo a sus ingresos netos, con base en la tabla
que maneja el SAT para el ejercicio fiscal mensual / anual; considerando los ingresos menos egresos
y aplicar el porcentaje de impuesto a pagar por la actividad desarrollada como persona moral.
Inicialmente la empresa producía barras sin chocolate y empieza a producirlas con chocolate (como
la competencia para entrar en el mercado). No obstante, en este punto de la investigación nos damos
cuenta que, siendo un producto con aportaciones nutricionales que contribuyen al bienestar de la
población; no es conveniente que siga produciendo barras con chocolate y para ello se recomienda
que la producción siga sin chocolate. Por lo tanto, el estudio de investigación será identificar si el
mercado conoce y consume barras de amaranto.
21
Capítulo III Estudio de Mercado
El Presente capítulo tiene como objetivo conocer la situación actual del mercado en el cual se
comercializan barras de amaranto. Para buscar oportunidades de colocación del producto, se tomará
una muestra de distribución finita mediante la aplicación de encuestas en diferentes delegaciones.
El estudio servirá como fuente de información para la toma de decisiones y determinar la cantidad
de la unidad productiva que en cierta área geográfica y bajo determinadas condiciones, el
demandante está dispuesto a adquirir para satisfacer su necesidad.
Así mismo, determinar el riesgo del producto ante la competencia, teniendo claro para qué se va a
realizar el estudio, qué es lo que se necesita saber del mercado y de qué va a servir. Además,
permitirá observar la relación entre la oferta y la demanda de los consumidores con relación a los
precios.
3.1 Definición de mercado
Un mercado es un mecanismo por medio del cual los compradores y los vendedores de un bien o
servicio determinan conjuntamente el precio de intercambio y su cantidad. También se entiende
como el conjunto de transacciones que se realizan entre los compradores y vendedores de un bien
y servicio o es el punto de encuentro entre los agentes económicos que actúan como oferentes y
demandantes de bienes y servicios. El mercado se define con relación a las fuerzas de la oferta y la
demanda, constituyéndose en el mecanismo básico de asignación de recursos de las economías
descentralizadas. En el sistema de mercado, los recursos tienden a fluir hacia donde se obtienen los
mayores beneficios posibles y son los precios los que actúan como señales que determinan hacia
donde fluirán los recursos. (Vega, 2001)
3.2 Área del estudio de mercado
No se puede considerar que existe un único mercado, sino que pueden existir muchas clasificaciones
según el punto de vista desde el que se contemple. Los cuatro criterios más utilizados para clasificar
el mercado son:
Según el producto que se comercializa
Según el ámbito geográfico
22
Según las características del comprador
Según la novedad del producto
Según el producto que se comercializa
Se analizan las diferentes marcas, presentaciones, lugares donde se adquiere, si es de fácil acceso
al consumidor y las características de la competencia antes las cuáles debe competir (ventajas
competitivas).
Según el ámbito geográfico
No se tomaron en cuenta los lugares que colindan con Xochimilco porque pueden tener fácil acceso
al producto con otras marcas, a parte que son productores y no todos tienen el medio para distribuir
su producto, los minoristas surten aquí su mercancía.
Se considera el área geográfica para “Amaranthi” las delegaciones con mayor población para tomar
una muestra sobre qué tan conocido y nivel de expansión ha logrado tener el amaranto en sus
diversas presentaciones.
Se enfoca en el mercado Nacional, ya que la empresa por el momento no tiene intención de llevar
su producto fuera del límite nacional.
Las zonas de producción y cultivo de amaranto son las mismas de la época precolombina. Puebla
es el mayor productor de amaranto en México con el 51 por ciento de la producción total nacional, le
sigue Morelos, Tlaxcala, la Ciudad de México, el estado de México y Guanajuato con el 22, 18, 9, 6
y 2 por ciento, respectivamente.
Según las características del comprador
Aunque la muestra se realizó con mujeres como estrategia debido a que son la cabeza de las familias
y pueden influir en el consumo de diversos productos saludable; no está limitado por sexo, nivel
socioeconómico, poder adquisitivo, nivel de estudios y edad para el resto del mercado.
Según la novedad del producto
23
Se conoce la presencia del amaranto en una amplia variedad de dulces, botanas y platillos. Aunque
no es un producto nuevo; se considera como un cultivo con mayor impulso económico por las
investigaciones realizadas a éste grano.
La realización de este estudio se llevará a cabo en la Ciudad de Mexico donde el relieve lo definen
principalmente una sierra y un valle, la primera se localiza al oeste, extendiéndose del noroeste al
sureste y la conforman rocas de origen ígneo extrusivo o volcánico (se forman cuando el magma o
roca derretida sale de las profundidades hacia la superficie de la Tierra) producto de la formación de
volcanes como: Tláloc, Cuautzin, Pelado, Teuhtli, Chichinautzin y el de mayor altitud cerro la Cruz
de Márquez o Ajusco con 3 930 metros sobre el nivel del mar (msnm).
La Ciudad de México cuenta con 1,499 Km² de los 1, 967, 183 Km² con los que cuenta el País.
(INEGI, 2015)
Actualmente la Ciudad de México se encuentra divida en 16 Delegaciones:
Mapa 1 Ciudad de México por Delegaciones
Álvaro Obregón
Azcapotzalco
Benito Juárez
Cuajimalpa de Morelos
Coyoacán
Cuauhtémoc
Gustavo A. Madero
Iztacalco
Iztapalapa
La Magdalena Contreras
Miguel Hidalgo
Milpa Alta
Tláhuac
Tlalpan
Venustiano Carranza
Xochimilco
24
De acuerdo con el censo poblacional realizado por el INEGI en el año 2010, la ciudad de México
tiene un total de 8, 918,653 habitantes, esto se puede observar en la Tabla 8.
Tabla 8 Distribución de la población por delegaciones
Fuente: INEGI, 2010
Delegación Población
Hombres
Población
Mujeres
Álvaro Obregón 355,754 394,228
Azcapotzalco 187,331 212,830
Benito Juárez 193,007 224,409
Cuajimalpa de Morelos 95,854 103,370
Coyoacán 283,782 324,697
Cuauhtémoc 253,238 279,315
Gustavo A. Madero 555,140 609,337
Iztacalco 183,949 206,399
Iztapalapa 878,365 949,503
La Magdalena Contreras 117,099 126,787
Miguel Hidalgo 167,085 197,354
Milpa Alta 67,151 70,776
Tláhuac 172,825 188,768
Tlalpan 321,125 355,979
Venustiano Carranza 200,432 226,831
Xochimilco 199,513 216,420
TOTAL 4,231,650 4,687,003
De acuerdo con las cifras presentadas por el Observatorio Nacional Ciudadano, la Ciudad de México
(antes Distrito Federal) es la segunda entidad con mayor población en el país y sus delagaciones
con mayor número de hábitantes en el año 2015 fueron Gustavo A. Madero, Iztapalapa y Álvaro
Obregón, por delitos las tres delegaciones sumarón entre otros al 56.36% de los secuestros, el
45.78% de los homicidios dolosos y el 43.70% de los robos con violencia.
Tomando en cuenta que las delegaciones que tienen mayor número de población en la Ciudad de
México son: Iztapalapa, Gustavo A. Madero y Álvaro Obregón y considerando tambien las cifras de
incidencia de los delitos de alto impacto en México reportadas por el Observatorio Nacional
Ciudadano donde dos de ellas reporta incremento en los porcentajes y por otro lado la delegación
Álvaro Obregón presenta un decremento en los mismos, se determina que el estudio de mercado se
realizara en las delegaciones:
25
a) Álvaro Obregón
b) Coyoacan
c) Cuauhtémoc
d) Tlalpan
3.3 Análisis de la oferta
Actualmente en el mercado es posible identificar diferentes presentaciones de barras de amaranto
entre las cuales se encuentran las siguientes:
Alegría redonda chica de amaranto. Paquetes de 10 piezas. Peso 300 gr. Diámetro 5 cm.
Alegría redonda grande. Paquetes de 10 piezas. Peso 450 gr. Diámetro 8.5 cm
Tabique de amaranto especial con cacahuate, pepita de calabaza y pasa. Peso 160 gr.
Pieza, largo 15 cm, Ancho 7.5 cm, alto 3.5 cm.
Tabique de amaranto especial con chocolate que contiene cacahuate, pepita de calabaza,
pasa, saborizante, y color artificial. Peso 160 gr. Pieza, largo 15 cm, Ancho 7.5 cm, alto 3.5
cm.
Alegría de amaranto ovalado con chocolate semi- amargo y cereal
Alegría de amaranto ovalado con chocolate oscuro y cereal
Alegría de amaranto especial con nuez.
Alegría de amaranto grande con nuez. Largo 14 cm, ancho 6 cm y alto 2 cm.
Alegría de amaranto chica con nuez. Largo 11 cm, ancho 5.8 cm y alto 1. 5 cm.
Alegría de amaranto en triángulo
Alegría de amaranto redonda de chocolate semi- amargo. Diámetro 8 cm. Alto 1.8 cm.
Estos productos son ofertados en diferentes puntos de venta:
Comercio informal localizado en cruces de calles y avenidas principales, así como
semáforos, centros de transferencia modal, estaciones de Metro, Metrobus, etc.
Puntos de venta en puestos de periódico, locales de dulces, tiendas abarroteras.
Tiendas de conveniencia como Oxxo, 7 Eleven, Extra, Go- mart, etc.
Tiendas de autoservicio como Aurrera, Comercial Mexicana, Walmart, etc.
26
3.4 Análisis de precios
Para conocer y realizar el análisis de los precios en el mercado; fue necesario realizar visitas a
diferentes tiendas naturistas, puestos ambulantes, identificación del producto en el transporte
colectivo metro, transporte colectivo público, tiendas de autoservicio y supermercados.
Los resultados del análisis de la competencia se pueden observar en la Tabla 9.
Tabla 9 Precios de la competencia en general.
Fuente: Elaboración Propia
En comparación con la competencia Amaranthi ofrece el paquete de 12 piezas en un precio de venta
de $80.00 MXN.
3.5 Análisis de competidores
Como se ha venido mencionando, la competencia en el mercado de ventas cuenta con diversos
productos y en diferentes presentaciones. Para realizar el análisis de la competencia, se considera
importante tomar en cuenta las características de los actuales y potenciales competidores conforme
a lo siguiente:
Producto
Precio de la
competencia en
general
Barras $ 2.00
Cuadritos Mini $ 12.00
Alegría Redonda Chica $ 5.00
Paquete Alegría de
Amaranto 10 piezas $ 50.00
Alegría Redonda Grande $ 7.00
Tabique de Amaranto
Especial $ 7.00
27
Capacidades
Recursos
Estrategias
Ventajas competitivas
Fortalezas
Debilidades
Con el fin de poder tomar decisiones o diseñar estrategias que permitan competir con ellos de la
mejor manera posible.
Se suele pensar que el análisis de la competencia es una tarea compleja que requiere una exhaustiva
investigación de los competidores y que lo recomendable es contratar los servicios de una empresa
de investigación de mercados. Sin embargo el análisis puede ser tan sencillo como realizar visitas a
locales, tomar nota de sus precios o visitar sus páginas web y averiguar sobre sus productos.
Para realizar el análisis de la competencia de “Amaranthi”, se ha realizado una búsqueda en
diferentes páginas web donde productores y distribuidores dedicados a comercializar productos
relacionados con el amaranto anuncian un listado dirigido y enfocado a clientes de consumo final o
mayoristas. Ésta búsqueda permitió contar con la mayor cantidad de información posible acerca de
los productos que manejan, así como la localización.
Dentro de la información encontrada se encuentran 18 productores y distribuidores de amaranto en
la Ciudad de México que se pueden observar en la Tabla 10.
28
Tabla 10 Lista de Proveedores y Productores
Fuente: Elaboración Propia
NO. Nombre Dirección Descripción
1 Grupo NUTRAMEX S.A. de C.V.
Montes 38 bis Col. Miravalle, México, Distrito Federal C.P. 3100. México.
Proveedores de Amaranto
2 Alimentos KESANE Calzada Ignacio Zaragoza No. 1224 Col. PantitlanDistrito Federal C.P. 8100. México.
Proveedores de Amaranto
3 NATIVA 7ª ORIENTE # 10 Col. ISIDRO FABELA C.P. 14030. México
Proveedores de Amaranto
4 Molinos Especiales (Showroom QuimiNet)
Norte 46-A No. 3713 Col. Emiliano Zapata, México C.P. 7889. México.
Proveedores de Amaranto
5 Tonanxochihuautli Amaranto
Vicente Guerrero 6 Bo. El Chinito, Tulyehualco, Xochimilco D.F. teléfonos: 2161-0417 y 5842-2739 Contacto: Profr. Pedro Molotla.
Productos de amaranto como las tradicionales alegrías, tamales, atoles, tortillas, galletas, pan, panqués, pasteles, mazapanes, granola, aguas frescas, sopas, etc.
6 San Miguel de Proyectos Agropecuarios, S.P.R. de R.S.
Melchor Ocampo #212-D Col. Cuauhtémoc, C.P. 06500, México, D.F. Tel. (52 5)566-5077 Fax: (52 5)546-4093 y (52 5)207-9111
Empresa productora y comercializadora de productos a base de proteína de amaranto
7 Grupo Especialidades Alimenticias (GEA) S.A. de C. V.
Pochtecas 12, Paseos De Churubusco, Iztapalapa. CP 09040, México D.F. Telefonos: (0052) 56 00 39 44 y 56 94 66 42 Lada sin costo al interior del país: 01800 718 7319 Fax: (0052) 56 00 56 12
Elaboración y venta de pastas alimenticias con harina de amaranto
8 Consejo Comunitario Ashkenazi
Acapulco. 70-6To. Piso , Col. Roma Norte, México, D.F Teléfono (525) 256-0316, 256-0095 Fax (525) 211-0058
Empresa comercializadora de productos certificados kosher. Barra Mordy de amaranto sabor nuez cubierta con chocolate (pareve).
9 PRODUCTOS ZAM-FRE, S.A. DE C.V.
Circonio 45, Col. El Manto Iztapalapa C.P. 09830 México, D.F. Conmutador: (52) 5612-16-26, 5612-20-22 fax: 5612-22-61
Empresa productora y comercializadora de barras de amaranto y de granola, aunque su giro principal son los chocolates.
10 Aranza Manuel Absalón No. 12 Barrio San Sebastián Del. Xochimilco 16617, México, D.F.
Empresa dedicada a la producción y venta de Amaranto tenemos una gran variedad de productos de Amaranto y dulces típicos.
29
NO. Nombre Dirección Descripción
11 Axel Trading Comercializadora
Ingenieros Militares No. 144 Edif. Nueva York Depto. 106 Col. San Joaquín Del. Miguel Hidalgo 11260, México, D.F.
Grupo de Ingenieros de alimentos con 25 años en el mercado de la Industria Alimenticia a nivel nacional e internacional. Productos interesantes e innovadores para la industria alimenticia.
12 El Pueblito Callejón 20 de Noviembre No. 1 Provicional Barrio San Juan Del. Milpa Alta 12400, México, D.F.
Empresa que difunde los productos tradicionales de México, ofreciendo alternativas saludables y ecológicas. Ofrece: miel de abeja pura de Guanajuato, mole de San Pedro Atocpan, aceite de coco, aceite de olivo, sal marina, frutas deshidratadas, crema de cacahuete, extracto de vainilla, café de olla, canela, dulces tradicionales y entre otros productos.
13
Elaboradora y Distribuidora de Productos Alimenticios La Malintzi
Lázaro Cárdenas No. 48 Col. San Gregorio Atlapulco Del. Xochimilco 16600, México, D.F. México
Empresa dedicada a la Comercialización de Almendras, Dulce de Almendras, Amaranto, Dulce de Amaranto, etc.
14 Huahutli 4ta. Cda. Francisco Villa No. 4 Col. Las Animas Del. Xochimilco 16749, México, D.F. México
Empresa que se dedica a la venta de productos hechos con Amaranto como son: Panques, Galletas, Cereal, Granola, Barra de Alegria etc.
15 Invernadero los Casahuates Tulyehualco
Martin Heredia No. 3 Col. Sebastián Tulyehualco Del. Xochimilco 16730, México, D.F. México
Empresa Productora, Transfromadora y Comercializadora de Amaranto, Venta de Productos de Amaranto en diferentes presentaciones.
16 Nutra Systems Tlapaleros No. 8 Central de Abastos Del. Iztapalapa 09030, México, D.F.
Empresa con un amplio conocimiento de la industria de Alimentos en México y en el mundo, dedicada al Desarrollo, Elaboración y Comercialización de Productos Naturales con un Alto Valor Nutricional; elaborados bajo estrictos estándares de calidad.
17 Quali Tehuacán, Puebla, Lázaro Cárdenas 526 Col. San Lorenzo Teotipilco CP 75855 Tel. (238) 371 2568 y (238) 371 3130
Alimentos nutritivos de Amaranto Organico. Con puntos de venta en distintos estados. Se anexa cuadro con los puntos de venta en la CDMX
18 San Miguel de Proyectos Agropecuarios
Melchor Ocampo No. 212-D Col. Cuauhtémoc 06500, México, Distrito Federal
Empresa Dedicada a la Industrialización de Productos de Alto Valor Nutricional Derivados del Amaranto.
Conforme a la Tabla 10, se identifica que algunos de los competidores cuentan con ventajas
competitivas que se centran en la oferta de un catálogo de diversos productos, la mayoría son
empresas con alta capacidad de producción ya que son Medianas empresas que cuentan con
canales de distribución formalizados al interior de sus organizaciones.
Dentro de las debilidades de algunas de ellas son:
No cuentan con un diseño para llamar la atención de los clientes.
Falta de etiquetado con tablas de valor nutricional.
Contener chocolate que incrementa el nivel calorífico.
No todas utilizan productos de primera calidad: azúcar, chocolate y amaranto pasado de su
vida de conservación.
30
No Permitan conocer sus productos, los beneficios de sus productos, precios y nuevas
modalidades de comercialización que permitan a los consumidores realizar compras.
Falta de marca e imagen para distinguir sus productos de la competencia.
Fecha de consumo indeterminada lo cual no da un tiempo de vida del producto.
Fortalezas del competidor en general:
Contar con poca mercadotecnia pero recurren a la utilización de las nuevas técnicas de
marketing digital, buscando el acercamiento con sus clientes y consumidores por medio de
redes sociales como lo son Facebook, Twitter o páginas WEB (mercado libre).
Fortalezas de “Amaranthi”:
Tiene marca e imagen para el producto.
Fecha de consumo preferentemente de un mes bajo condiciones frescas y temperatura
ambiente.
Bien de consumo con propiedades nutricionales.
Sustituto de proteínas sintéticas y golosinas al no utilizar chocolate.
Su producto no contiene ningún tipo de conservador.
Se utilizaran productos 100% naturales y mexicanos.
Es un producto elaborado con materia prima de calidad.
Se oferta a un bajo costo.
Cuenta con puntos de venta de alta demanda y deportivos.
3.6 Canales de comercialización
El objetivo de los canales de distribución es garantizar la distribución más completa, eficiente y
económica de los productos, de manera que el consumidor pueda adquirirlos con el menos esfuerzo
posible. Existen diversos canales de distribución que permiten poner al alcance de los consumidores
finales las barras de amaranto, a continuación se mencionan los más importantes:
Canal directo: Este canal se caracteriza por la compra - venta directa de productos con los
consumidores finales tales como los puestos productores en mercados.
31
Canal detallista o minorista: Este canal se caracteriza por la compra - venta de productos que se
posicionan del productor o fabricante al detallista o minorista y este a su vez al consumidor final, en
estos casos el productor o fabricante cuenta con una fuerza de ventas que se encarga de hacer
contacto con los minoristas.
Canal mayorista: Este canal se caracteriza por tener dos niveles de intermediarios:
1) Los mayoristas (intermediarios que realizan habitualmente actividades de venta al por
mayor, de bienes y/o servicios, a otras empresas como los detallistas que los adquieren para
revenderlos) y;
2) Los detallistas (intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienes y/o servicios al
detalle al consumidor final).
El canal de distribución que emplea “Amaranthi” es el detallista o minorista ya que vende su producto
directamente al consumidor final por ser productor y realizar venta directa.
3.7 Clasificación de la demanda
Actualmente la empresa Amaranthi realiza la comercialización de barras de amaranto en diferentes
puntos de venta que funjen como distribuidores, sin embargo el producto tiene como mercado
objetivo a los consumidores. Las barras de amaranto en la actualidad no estan dirigidas a ningún
genero, religión, edad o estatus social.
Se denomina caducidad a la expiración, la cesación o el vencimiento de algo. Cuando un elemento
caduca, deja de existir o pierde su integridad.
Las barras de amaranto producidas por la empresa Amaranthi, cuentan con una fecha de consumo
preferente de un mes desde su producción, siemrpe y cuando se mantengan buenas condiciones
ambientales, actualmente no se plasma en el empaque del producto.
Los bienes de consumo son productos que se compran para el consumo final por el consumidor, no
se emplean para la obtención de nuevos bienes para su venta posterior, las barras de amaranto
pertenecen a esta clasificación.
Análisis de la demanda para “Amaranthi”
32
Por su categorìa:
Necesidad: Básica por ser un producto que contribuye al beneficio de la salud.
Temporalidad: Contínua debido a que la producción de Amaranto es basta y no requiere que
la planta del grano tenga un cuidado excesivo para su cosecha.
Oportunidad: Se dice que tiene oportunidad en la demanda porque cumple con su demanda
sin saturación en el mercado, por lo cuál tiene oportunidad de posicionar su producto en el
mercado.
Destino: Consumo final porque va directamente al cliente (demandante).
Estructura de Mercado: Su demanda es sustitutiva de los cereales y proteínas sintéticas.
Tipo de producto: Es un producto final.
Novedad en el mercado: No es un producto nuevo ya que existen productos elaborados de
de amaranto y diversas presentaciones de barras. (Gómez, 2016)
3.8 Perfil del consumidor
El comportamiento del consumidor se enfoca en la forma en que los individuos toman decisiones
para gastar sus recursos disponibles y los factores que influyen en esas decisiones.
Los factores que más influyen en las decisiones de compra de los consumidores son:
Culturales: son aquellos en los que el ser humano se desarrolla, es el conjunto de valores,
percepciones, deseos y comportamientos aprendidos por parte de una sociedad, a partir de
la familia y otras instituciones importantes.
Sociales: La clase social a la que el individuo pertenece es también un factor muy importante
sobre sus comportamientos que se ven afectados por la familia o grupos a los que pertenece.
Personales: Los factores personales hacen referencia a las características personales que
posee cada individuo como consumidor, aspectos como la edad, estilo de vida, profesión o
situación económica que son indispensables a la hora de tomar una decisión de compra.
Psicológicos: Los principales factores psicológicos son la motivación, percepción, el
aprendizaje, las creencias y actitudes, que en cierta forma son de mucha importancia en el
comportamiento del consumidor por que de esto depende la respuesta que el consumidor
de ante dicha situación.
33
Las decisiones de compra que tomamos afectan en gran medida la demanda de productos y
servicios que consumimos e influyen en el empleo de muchos trabajadores y en el despliegue de
recursos, en el éxito de algunas industrias y en el fracaso de otras. (Díaz, 2012)
Las mujeres representan el grupo de consumidores más grande del planeta, poseen un potencial
económico similar al de China e India combinados. Según cifras de la Boston Consulting Group
(BCG), disponen de un ingreso alrededor de 11,5 billones de dólares y representan cerca del 49%
de la fuerza laboral.
Hay varios modelos de mujeres que representan el proceso de decisiones de consumo algunos son:
Mujer Económica (racionalidad económica): Es una mujer que está en un mundo de competencia,
compara, investiga y toma decisiones de compra racionales.
Mujer Pasiva (contempla y espera, indecisa): Es opuesta a la anterior, esta consumidora es impulsiva
y su compra es irracional, no investiga ni compara, es obediente a la influencia e intereses del
mercadólogo.
Mujer Cognoscitiva (racionalidad compleja – integral): Esta mujer no busca comprar sino solucionar
problemas, es pensadora, evalúa preferencias y finalmente decisiones de compra, sin embargo
como en muchas ocasiones es incapaz de obtener toda la información disponible, compra cuando
percibe tener información suficiente.
Mujer Emocional o Impulsiva (impulsiva): No se detiene a pensar en la mejor opción, alternativas o
solución de problemas. Compra por capricho, sus emociones mandan y gobiernan su decisión de
compra, no busca información, ni precio, ni funcionalidad.
La mujer decide cerca del 80% de las decisiones de compra, sin considerar que en el 33% de los
hogares latinoamericanos, la mujer es jefa de hogar por ser soltera, separada o divorciada, y decide
el 100% de las compra, en la Ciudad de México la población economicamente activa para hombres
y mujeres se observa en la Tabla 11.
34
Tabla 11 Población económicamente activa en la Ciudad de México.
Fuente: INEGI, 2015
Delegación Población Ocupada
Hombres
Población Ocupada
Mujeres
Álvaro Obregón 203,306 148,103
Azcapotzalco 101,786 79,027
Benito Juárez 120,293 103,550
Cuajimalpa de Morelos 54,368 36,695
Coyoacán 156,140 124,421
Cuauhtémoc 151,376 118,288
Gustavo A. Madero 295,406 203,095
Iztacalco 102,525 72,669
Iztapalapa 474,888 311,330
La Magdalena Contreras 62,067 43,884
Miguel Hidalgo 100,313 87,164
Milpa Alta 35,889 19,434
Tláhuac 93,235 56,147
Tlalpan 178,162 129,095
Venustiano Carranza 112,463 81,908
Xochimilco 105,307 70,939
TOTAL 2,347,524 1,685,749
Considerando las cifras anteriores se observa que la población total económicamente activa de las
mujeres de las cuatro delegaciones en estudio es de 519,907 habitantes.
Dado que uno de los factores más importantes para la toma de decisiones de compra en las mujeres
es el ingreso promedio, este se muestra en la Tabla 12.
Considerando todo lo anterior, se determina definir como mercado objetivo para la compra de barras
de amaranto a las mujeres de las delegaciones anteriormente definidas.
35
Tabla 12 Ingreso por trabajo de las mujeres por delegación.
Fuente: INEGI, 2015
Entidad federativa Delegación Sexo
Població
n
ocupada
Ingreso por trabajo1
Hasta 1
s.m.2
Más
de 1 a
2 s.m.
Más de 2
s.m.
No
especificad
o
09 Distrito Federal 010 Álvaro
Obregón Mujeres 148,103 7.33 24.51 56.41 11.76
09 Distrito Federal 003 Coyoacán Mujeres 124,421 8.59 19.49 58.44 13.48
09 Distrito Federal 015 Cuauhtémoc Mujeres 118,288 6.56 21.31 64.65 7.47
09 Distrito Federal 012 Tlalpan Mujeres 129,095 8.75 25.51 53.1 12.63
Nota: Los límites de confianza se
calculan al 90 por ciento.
1 Se expresa en salario mínimo
mensual (s.m.).
2 Incluye a la población ocupada que
no recibe ingresos.
3.9 Tipo de mercado
El mercado de competencia perfecta es característico de aquellos bienes de consumo generalizado,
homogéneos (no diferenciados), perecederos en su mayor parte, que se producen en grandes
volúmenes para el mercado y por una muy grande cantidad de vendedores, de manera que el
vendedor individual se ve imposibilitado para actuar en forma aislada tratando de obtener ventajas
en precio o cantidad. En este tipo de mercado, los oferentes de una mercancía deben tomar el precio
que ya está vigente en la economía pues si tratan de colocar su artículo con precios más altos o una
cantidad mayor del mismo, tendrán como respuesta del público una reducción de la demanda y por
lo tanto una pérdida para su negocio. De esta manera una empresa enmarcada en sus factores
restrictivos de costos de producción y presupuesto limitado sólo puede sobrevivir si su tecnología le
permite una eficiencia suficiente para tener ganancias con los precios que impone el mercado.
36
La competencia perfecta es una forma de mercado difícil de ver en la realidad, ya que los supuestos
teóricos que la sustentan tienen pocas probabilidades de hacerse presentes, tal como la libre
movilidad de los factores de la producción. Los factores de la producción son : tierra, trabajo, capital,
tecnología y organización. En este tipo de mercado supone que cualquier vendedor puede comprar
sin límites todo tipo de factores como mano de obra calificada, superficies de tierra adecuadas en
cualquier lugar, disponibilidad de crédito sin más restricciones que el costo financiero, tecnología
especializada y patrones de organización empresarial conocidos y aplicados en forma amplia.
(García, 2011)
El mercado en el cuál se comercializan las barras de amaranto pertenece a la competencia perfecta
ya que no se cuenta con determinado numero proporcionado por alguna organización que nos
permita conocer el número exacto de productores y vendedores de barras de amaranto, sin embargo
sabemos que dentro del mercado existen diversas marcas con diferente gramaje, percepción de
sabor, tamaño, y presentación.
3.10 Análisis del mercado
Para poder realizar el análisis del mercado en el cual se comercializan barras de amaranto en las
Delegaciones Álvaro Obregón, Tlalpan, Coyoacán y Cuauhtémoc, es necesario identificar los gustos
y preferencias de las mujeres que habitan en las mismas, es por ello que será necesario aplicar
encuestas con preguntas abiertas y cerradas que nos permitan conocer en primer lugar, si las
mismas consumen cereales, y si dentro de ellos se encuentran las barras de amaranto y el precio
que están dispuestas a pagar por ellas.
3.10.1 Definición del tamaño de muestra
Para determinar el tamaño de muestra se toma la población total de las mujeres que habitan en las
Delegaciones Álvaro Obregón, Tlalpan, Coyoacán y Cuauhtémoc,
Aplicando la fórmula para el tamaño de muestra de una población finita:
37
Donde:
N es el tamaño de la muestra
Z es el nivel de confianza
P es la variabilidad positiva
Q es la variabilidad negativa
N es el tamaño de la población
E es la precisión o error
Aplicando la formula tenemos que nuestro tamaño de muestra es igual a:
Población de Mujeres: 1, 354,219
Delegación Población Mujeres
Álvaro Obregón 394228
Coyoacán 324697
Cuauhtémoc 279315
Tlalpan 355979
TOTAL 1354219
Las variables resultantes de la aplicación de la fórmula son:
VARIABLES
N es el tamaño de la muestra 384.05
Z es el nivel de confianza 1.96 para un nivel de confianza
de 95% 1.96
P es la variabilidad positiva .5=50% 0.5
Q es la variabilidad negativa 1-p=1-.5=.5=50% 0.5
N es el tamaño de la población 2858 1354219
E es la precisión o error .05=5% 0.05
Por lo tanto el tamaño de la muestra para la aplicación de las encuestas es igual a 384.
3.10.2 Definición y diseño del formato de encuesta
La investigación como técnica de encuesta es ampliamente utilizada como procedimiento de
investigación ya que permite obtener y elaborar datos de modo rápido.
38
Para realizar el diseño de este cuestionario tomamos en cuenta:
a) Tipo de Preguntas a realizar
a) Abiertas: Preguntas en las cuales se da libertad al encuestado de expresar su
opinión.
b) Cerradas: son aquellas en las cuales el encuestado debe reflejar su opinión o
situación personal entre dos opciones <Si-No>
c) De elección múltiple: En las cuales ofrecemos un abanico de respuestas.
b) Orden del planteamiento de las preguntas
a) El orden está planteado de tal forma para abordar a las encuestadas de lo general
a lo particular.
El formato inicial para realizar la encuesta constó de 11 preguntas, de las cuales cuatro son abiertas
y seis cerradas (ver Anexo 1).
Para validar que la información que se espera de la encuesta sea útil se realiza una prueba del 10%
del tamaño de la muestra, para realizar los ajustes necesarios para tener mayor confiabilidad de la
encuesta.
Resultados de la muestra de la Encuesta:
Se identifica que dentro de la encuesta no se tenía considerado un campo para la
Delegación.
En la pregunta ¿Qué tan frecuente consumiría las barras de amaranto?, no se tenía
considerada la respuesta “nunca”
Se agrega un espacio para Observaciones del encuestado adicionales a la encuesta
Además de las modificaciones al formato, se identifica que el horario donde las personas se
muestran más dispuestas a consumir barras de amaranto ocurre entre las 13:00 y las 15:00 hrs,
siempre y cuando sean días hábiles (lunes a viernes). Una vez realizados los cambios en el diseño,
se cuenta con la versión final de la encuesta (ver Anexo 2)
39
3.10.3 Aplicación de la encuesta
Para la realización de las encuestas, se determinaron las siguientes condiciones:
Días de aplicación: entre Lunes y Viernes
Horario: entre 13:00 y 15:00 hrs.
Lugar: cercano a oficinas, cruces importantes de calles, y accesos a transporte masivo
(metro y metrobus).
Se contó con un equipo de encuestadores de 5 personas, para la aplicación de las mismas conforme
a la Tabla 13.
Tabla 13 Distribución de aplicación de encuestas.
Fuente: Elaboración Propia
Encuestador No. de encuestas a aplicar
García Ramírez Pedro Ángel 77
Peralta Martínez Mario Rodolfo 77
Portillo Lugo Tania Lizbeth 77
Rivera Galana María Alejandra 77
Rivera Zúñiga Reyna Itzel 76
Total 384
3.11 Resultados
Para el estudio y definición del mercado de “Amaranthi” se consideró:
Sexo: Femenino (debido a que son la cabeza de la alimentación en las familias).
Edad: 18 – 40 años
Nivel socioeconómico: Indistinto.
Profesión: Todas las profesiones.
Lugar de residencia: Delegación Álvaro Obregón, Coyoacán, Cuauhtémoc y Tlalpan.
(Investigación poblacional como estrategia)
Gustos y hábitos de consumo: Indiferente
40
Llevando a cabo un análisis de las encuestas realizadas, como se muestra en la Tabla 14, se
identificó:
El 55.21% de las encuestadas consume cereales en barra
El 89.58% consume barras de amaranto
El 52.34% las adquiere en el transporte/comercio informal
El 56.86% está dispuesta a pagar $10.00 por una barra de amaranto de 7 cm largo x 3. 5
cm ancho y caras laterales de 3. 5 x 3 cm. (ver Tabla 15).
El motivo más común de consumo es por gusto/sabor
41
Tabla 14 Resultados de encuestas
Fuente: Elaboración Propia
Delegación
No. de
encuestadas
No. de personas
que consumen
cereales (Barra)
BARRAS DE AMARATO
No. de
consumidores Lugar de adquisición Motivo de consumo Frecuencia de consumo
Cantidad dispuesta
a pagar
Álvaro Obregón 96 75 83
Tienda Naturista 21 Gusto 49 Diario 2 $5.00 11
Cada 3 días 11 $10.00 61
Transporte / Comercio
Informal 62 Nutritivas 34
Semanal 47 $15.00 19
Quincenal 36 $20.00 5
Coyoacán 97 53 86
Tienda Naturista 37 Gusto 69 Diario 9 $5.00 10
Cada 3 días 21 $10.00 48
Transporte / Comercio
Informal 48 Nutritivas 16
Semanal 36 $15.00 34
Quincenal 30 $20.00 4
Cuauhtémoc 96 42 90
Tienda Naturista 42 Gusto 55 Diario 14 $5.00 14
Cada 3 días 34 $10.00 56
Transporte / Comercio
Informal 48 Nutritivas 35
Semanal 31 $15.00 23
Quincenal 17 $20.00 3
Tlalpan 95 42 85
Tienda Naturista 42 Gusto 37 Diario 17 $5.00 25
Cada 3 días 32 $10.00 38
Transporte / Comercio
Informal 43 Nutritivas 44
Semanal 35 $15.00 26
Quincenal 11 $20.00 6
TOTALES 384 212 344
Tienda Naturista 142 Nutritivas 129 Diario 42 $5.00 60
Cada 3 días 98 $10.00 203
Transporte /
Comercio Informal 201 Gusto 210
Semanal 149 $15.00 102
Quincenal 94 $20.00 18
42
Tabla 15 Precios dispuestos a pagar por el consumidor.
Fuente: Elaboración Propia
Delegación No. de
encuestadas
No. de
personas
que
consumen
cereales
(Barra)
BARRAS DE AMARATO
No. de
consumidores Cantidad dispuesta a pagar
Álvaro
Obregón 96 75 83
$5.00 11
$10.00 61
$15.00 19
$20.00 5
Coyoacán 97 53 86
$5.00 10
$10.00 48
$15.00 34
$20.00 4
Cuauhtémoc 96 42 90
$5.00 14
$10.00 56
$15.00 23
$20.00 3
Tlalpan 95 42 85
$5.00 25
$10.00 38
$15.00 26
$20.00 6
TOTALES 384 212 344
$5.00 60
$10.00 203
$15.00 102
43
Capítulo IV Estudio Técnico
El presente capitulo tiene como objetivo la identificación del tamaño y localización óptimos de la
planta de producción, la ingeniería del proyecto, el análisis organizativo, administrativo y legal de la
empresa “Amaranthi”.
Mediante el estudio técnico obtendremos la información para identificar el monto de las inversiones
y de los costos de operación pertinentes a este proyecto, para proveer soluciones que puedan ser
comprobadas técnicamente y el uso eficiente de los recursos disponibles para la producción.
La importancia de este estudio se extrae de la posibilidad de llevar a cabo una valoración económica
de las variables técnicas del proyecto que permitan una apreciación exacta o aproximada de los
recursos necesarios para el proyecto además de proporcionar información de utilidad para el estudio
económico financiero.
Así mismo, se describen las características que se tienen actualmente de la unidad económica para
la producción; identificando costos fijos y variables que permitirán determinar la inversión fija,
inversión diferida y capital del trabajo.
4.1 Localización geográfica
La Localización geográfica del proyecto se establece en la Ciudad de México, Al Norte, Este y Oeste
con el Estado de México y al Sur con el Estado de Morelos. (INEGI, 2015)
4.1.1 Macro localización
Extensión geográfica de Xochimilco
La delegación cuenta con una extensión territorial de 12,517.8 hectáreas de las cuales el 20% es
suelo urbano y el 80% corresponde a suelo de conservación.
Sus colindancias:
Al norte con las delegaciones Tlalpan, Coyoacán, Iztapalapa y Tláhuac;
Al sur con las delegaciones Milpa Alta y Tlalpan;
44
Al oeste con la delegación Tlalpan;
Al este con las delegaciones Tláhuac y Milpa Alta.
Clima
La temporada de lluvias se presenta en la época de verano, principalmente en los meses de mayo a
octubre, con una cantidad de 700 mm anuales y una temperatura media al año de 16.2ºC, con
temperaturas máximas de 31ºC.
Recursos Naturales
Los principales recursos naturales son forestales y están destinados a la conservación ecológica.
(INAFED, s.f.)
4.1.2 Micro localización
La micro localización hace énfasis a los servicios con los que cuenta la entidad para que “Amaranthi”
pueda operar sin deficiencias de acuerdo al alcance que tiene con el entorno de la localidad.
Tulyehualco es un poblado ubicado en el oriente de la Ciudad de México en la Delegación
Xochimilco, al oeste colinda con el poblado de San Luis Tlaxiltemalco, al este con San Juan
Ixtayopan, al norte con Tláhuac y al sur con el volcán extinto Teuhtli.
Hidrografía
Las corrientes que configuran la cuenca de Xochimilco son: los Ríos San Buenaventura, Santiago,
San Lucas y San Gregorio, así como numerosas y pequeñas corrientes que bajan a Nativitas, San
Luis Tlaxialtemalco, Tulyehualco, Iztapalapa y Tláhuac, proviniendo, en los dos últimos casos del
cerro de la Estrella y de la sierra de Santa Catarina.
Dentro de los humedales en la zona lacustre, sobresalen por sus dimensiones, las “Chinampas” y su
red de canales, que a pesar de la gran importancia productiva y su fragilidad ecológica, es en años
recientes que se ha tomado en cuenta la relevancia que representan como unidades de producción
agrícola. (INAFED, s.f.)
45
Actualmente la delegación cuenta con servicio de agua potable así como de luz y transporte tal como
el transporte público, tren ligero y cuenta con avenidas principales para autos particulares.
4.1.3 Ubicación física del proyecto
La empresa “Amaranthi” se encuentra localizada en:
Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc No. 5, entre calles Aquiles Serdán y calle de Ameca
Col. Quirino Mendoza Tulyehualco. Delegación Xochimilco C.P. 16710
4.2 Tamaño
El tamaño de un proyecto es fundamental para determinar el monto de las inversiones y nivel de
operación que a su vez permitirá cuantificar los costos de funcionamiento y los ingresos proyectados.
4.2.1 Tamaño técnico
Capacidad Instalada
La capacidad instalada es el potencial de producción o volumen máximo de producción que una
empresa en particular, unidad, departamento o sección; puede lograr durante un periodo de tiempo
Amaranthi
Amaranthi
Pueblo Santiago Tulyehualco
46
determinado; tomando en cuenta todos los recursos que se tienen disponibles desde los equipos de
producción, instalaciones, recursos humanos, tecnología, experiencia / conocimientos, etc.
Para conocer la capacidad instalada será necesario analizar los siguientes puntos:
Distribución de planta
Flujo de proceso de producción
Distribución
Maquinaria
Debido a que el proceso no está automatizado; no se cuenta con recurso tecnológico en la
distribución de planta.
La razón de investigación del proyecto es para evaluar la conveniencia de la compra de una máquina
automatizada; para lo cual, el estudio técnico es parte del objetivo de estudio.
Herramientas
El proceso es muy sencillo y las herramientas utilizadas son los siguientes:
Ollas de barro
Espátulas de corte
Maderas de moldeado y guías para cortado
Mesas de apoyo
Papel Celofán y Cinta
Bolsa para empaquetado
Servicios
Luz
Agua
Gas LP (tanque)
Renta
47
Elementos para la producción
Mano de obra
De acuerdo con el tipo de producto y población; podría verse afectado el mercado que se dedica a
la producción de cereales (cabe señalar que esto dependerá de la importancia que vaya adquiriendo
y de la demanda por la aceptación del amaranto como cereal o sustituto de los mismos) que debido
a las macrotendencias actuales así como las investigaciones que se está haciendo al grano de
amaranto, tiene oportunidad en el mercado de ventas.
El tamaño de un proyecto se mide por su capacidad de satisfacer la demanda del bien o servicio de
que se trate, relacionando dicha demanda al área geográfica en que se ubica. El tamaño también se
define por la cantidad de bienes que el proyecto es capaz de producir bajo condiciones técnicas
normales y en un período de tiempo determinado, generalmente un año
Diagrama 1 Elementos del estudio técnico.
Fuente: Elaboración Propia
Estudio Técnico
Requerimientos
Legales
Proceso de Producción
Distribución de Planta
Materia Prima
Distribución
Localización
48
4.2.2 Requerimientos legales
Actualmente “Amaranthi” no cuenta con ningún tipo de normatividad que como se menciona en el
proceso de producción permita asegurar la inocuidad de la elaboración de las barras de amaranto,
por otro lado al ser una empresa constituida dentro de un ámbito familiar no cuenta con contratos
para sus trabajadores, ni con normatividad y señalización dentro del lugar de producción.
4.2.3 Organización y administración de la empresa
Actualmente, “Amaranthi” está constituida en un ambiente familiar donde sus actividades pueden ser
multifuncionales, en términos generales se encuentran distribuidas de acuerdo a la carga de trabajo,
en el Diagrama 1 se observa la Organización actual de la misma.
Diagrama 2.
Fuente: Elaboración Propia
Dueño (Operadores)
EmpaquetadorRepartidor /
VendedorLimpieza
49
Descripción de funciones:
1. Dueño 1y 2 (operadores) Es el administrador de los recursos materiales y de efectivo. Realiza
desde la actividad de compra de materia prima, producción y venta hasta la entrega de producto
final a sus Clientes. Cumple cualquier actividad debido a que conoce el proceso de elaboración
(como dueño).
2. Empaquetador(es): Su función principal es empaquetar las barras de amaranto cortadas.
3. Repartidor / Vendedor: Es encargado de entregar y ofertar el producto a los Clientes actuales en
las diferentes visitas semanales para realizar el levantamiento de los pedidos. Entrega cuentas
en efectivo de las entregas realizadas al dueño.
4. Limpieza: Realiza la limpieza del lugar de producción, es el encargado de lavar todos los moldes
y accesorios utilizados durante el proceso de producción.
4.2.4 Distribución de la planta
La distribución de planta es la forma en que el espacio es optimizado para la colocación de las
máquinas, departamentos administrativos, las estaciones de trabajo, áreas de almacenamiento, los
pasillos y los espacios comunes, entre otros.
La distribución de planta actual de Amaranthi se puede observar en el Diagrama 3.
Diagrama 3 Layout actual Amaranthi
Fuente: Propia
50
4.2.5 Materia prima
La materia prima que se utiliza en Amaranthi durante el proceso de producción de las barras de
amaranto es:
Granos de amaranto
Arándano
Piloncillo
4.2.6 Flujo de proceso de producción
En el Diagrama 4 se puede observar el flujo actual de las actividades desarrolladas por los usuarios
durante el proceso de producción.
51
Diagrama 4 Flujo de Proceso de Producción.
Fuente: Propia
Elaboración de barra de amaranto
Almacén Materia Prima Operador 1 Empaquetador 1 y 2
Granos de amaranto, piloncillo, arándanos
01Fundir poloncillo
02Mezclar amaranto,
arándanos y piloncillo fundido
03Moldear mezcla
homogenea
¿Moldeo correcto?
No
04Enfriar molde
Si
Diagrama de FlujoDiagrama de Flujo
05Trazar cortes sobre
el molde
06Empaquetar
producto
07Almacenar producto
final
Fin
52
4.2.7 Proceso de producción
Para la elaboración de las barras de amaranto, se lleva un proceso en específico que consta de las
siguientes fases:
a) Fundido de Piloncillo
Se coloca en un recipiente 2 kilogramos de amaranto, ½ kilo de arándanos, posteriormente se vierte
el piloncillo fundido y se mezclan los ingredientes manualmente con el apoyo de pala de madera
hasta lograr una mezcla homogénea.
b) Moldeado y prensado
Se vierte y se comprime con un rodillo de madera la mezcla homogénea en el molde, posteriormente
se deja enfriar el molde por un tiempo de 30 minutos.
c) Cortado
Se realiza el corte de las barras de amaranto con una espátula, cada barra se corta con medidas de
4cm (base) x 8cm (largo) y 2cm (grosor).
d) Empaquetado
Se empaqueta cada una de las barras de amaranto en papel celofán, posteriormente se arman los
paquetes, cada paquete contiene 12 barras de amaranto.
El total de tiempo de producción por tabla es de 3horas aproximadamente.
53
Es importante mencionar que no se regulan las actividades de producción por normas de seguridad
e higiene. Sin embargo, como parte de la actividad, utilizan mecanismos básicos para el control en
la elaboración del producto.
Tales como:
Lavarse las manos antes de entrar al taller de elaboración.
Mantener el amaranto en contenedores limpios y fuera de humedad.
Tener repisas para el papel celofán.
Lavar y mantener limpios todos los contenedores utilizados en la elaboración (ollas de
mezclado, palas o cucharas, espátulas, etc.).
Evolución de la producción agrícola de las semillas
En la elaboración de productos de amaranto en México la variable principal es la producción de la
semilla, materia prima base para el proceso de transformación. En el Servicio de Información y
estadística Agroalimentaria y Pesquera (SIAP) depende de la Secretaria de Agricultura Ganadería,
Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación encargada del sector agrícola rural donde se localizan las
estadísticas que reportan la producción de amaranto en el país durante el periodo comprendido del
año 2010 al 2015, tal como se muestra en las Tablas 16 a 21.
Tabla 16 Producción agrícola 2010.
Fuente: SIAP,2015
Cultivo 2010 Sup. Sembrada Sup. Cosechada Producción Rendimiento PMR Valor producción
(Ha) (Ha) (Ton) (Ton/Ha) ($/Ton) (Miles de pesos)
Amaranto 3,158 3,151 3,870 1 6,499 25,152
Avena grano 68,257.50 66,755.50 111,126.64 1.66 2,822.45 313,649.29
Centeno grano 42 42 55.1 1.31 2,695.26 148.51
Maíz grano 7,860,705.49 7,148,045.77 23,301,878.98 3.26 2,816.48 65,629,387.63
Trigo grano 700,585.48 678,553.26 3,676,707.51 5.42 2,695.19 9,909,417.52
54
Tabla 17 Producción agrícola 2011.
Fuente: SIAP,2015.
Cultivo 2011 Sup. Sembrada Sup. Cosechada Producción Rendimiento PMR Valor producción
Amaranto 3,354 2,864 3,606 1 6,034 21,757
Avena grano 61,702.40 51,655.40 50,582.48 0.98 4,099.81 207,378.58
Centeno grano 27 2 3.1 1.55 1,800.00 5.58
Maíz grano 7,750,301.19 6,069,091.63 17,635,417.30 2.91 4,077.81 71,913,855.24
Trigo grano 714,864.19 662,221.35 3,627,510.83 5.48 3,595.66 13,043,285.28
Tabla 18 Producción agrícola 2012.
Fuente: SIAP,2015.
Cultivo 2012 Sup. Sembrada Sup. Cosechada Producción Rendimiento PMR Valor producción
Amaranto 3,337 3,292 4,279 1.3 6,415 27,449
Avena grano 48,041.20 47,059.70 84,403.92 1.79 5,036.12 425,067.99
Centeno grano 20 20 20 1 4,200.00 84
Miaz grano 7,372,218.19 6,923,899.73 22,069,254.42 3.19 4,099.63 88,489,574.63
Trigo grano 589,014.88 578,836.38 3,274,336.75 5.66 3,608.10 11,814,130.40
Tabla 19 Producción agrícola 2013.
Fuente: SIAP,2015.
Cultivo 2013 Sup. Sembrada Sup. Cosechada Producción Rendimiento PMR Valor producción
Amaranto 3,729 3,729 4,618 1.24 11,296 52,163
Avena grano 49,439.50 49,354.00 91,049.05 1.84 3,536.88 322,029.63
Centeno grano 18 18 30.6 1.7 3,800.00 116.28
Miaz grano 7,487,399.02 7,095,629.69 22,663,953.35 3.19 3,365.77 76,281,605.08
Trigo grano 683,044.42 634,240.99 3,357,306.90 5.29 3,551.56 11,923,675.18
Tabla 20 Producción agrícola 2014.
Fuente: SIAP, 2015.
Cultivo 2014 Sup. Sembrada Sup. Cosechada Producción Rendimiento PMR Valor producción
Amaranto 5,032 5,014 6,547 1.31 11,506 75,330
Avena grano 53,426.00 52,591.70 93,020.93 1.77 3,508.58 326,370.97
Centeno grano 22 22 14.3 0.65 3,000.00 42.9
Miaz grano
Trigo grano
55
Tabla 21 Producción agrícola 2015.
Fuente: SIAP,2015.
Cultivo 2015 Sup. Sembrada Sup. Cosechada Producción Rendimiento PMR Valor producción
Amaranto 6,490 6,390 8,551 1.34 11,115 95,041
Avena grano 48,642.98 47,254.98 84,788.78 1.79 4,059.77 344,222.68
Centeno grano 25 25 37.5 1.5 3,600.00 135
Miaz grano 7,600,452.58 7,099,723.80 24,694,046.25 3.48 3,422.84 84,523,647.45
Trigo grano 835,284.33 819,928.09 3,710,706.27 4.53 3,817.94 14,167,245.93
Para realizar el cálculo de la producción anual se tomaron en cuenta las ventas mensuales que tiene
Amaranthi, dado a que la producción es insuficiente para satisfacer la demanda actual en el
mercado, lo cual se puede observar en la Tabla 22.
Tabla 22 Presupuestos de Ingresos Anual.
Fuente: Elaboración Propia
Presupuesto de Ingresos
Concepto
Venta
Mensual
(Pzas)
Venta
Anual
(Pzas)
Ventas Mensual $MXN Ventas Anual $MXN
CENAR 8000 96000 $53,333.33 $640,000.00
CONADE 8000 96000 $53,333.33 $640,000.00
Cuemanco 8000 96000 $53,333.33 $640,000.00
Precio por paquete de 12 piezas - $80.00 $80.00
Precio por pieza - $6.67 $6.67
Total de Ventas 24000 288000 $160,000.00 $1,920,000.00
4.2.8 Distribución actual del producto
De acuerdo a la política de entrega con la que cuenta Amaranthi, la entrega del producto se realiza
máximo 48 horas posteriores al levantamiento de los pedidos, realizando el cobro en efectivo, el
cual, una vez terminada la ruta de distribución, el dinero es entregado al dueño por parte del
repartidor / vendedor.
Para realizar las entregas Amaranthi cuenta con un vehículo particular Jetta 2012 Team (propiedad
del dueño de “Amaranthi”), sus características técnicas se pueden observar en la Tabla 23
.
56
Tabla 23 ficha Técnica Jetta Team 2012.
Fuente: www.vw.com.mx
Ficha Técnica
Motor GL Team
Alimentación de combustible Inyección Electrónica
Catalizador ción Electrónica 3 Vías
Desplazamiento (cm3) 1984
Número de cilindros 4
Potencia Hp @ rpm 115 @ 5400
Torque Nm @ rpm 165 @ 2800
Compresor -
Tren Motriz y Llantas GL Team
Dirección hidráulica S
Frenos delanteros Disco ventilado
Frenos traseros Disco
Rines de aluminio 17" Versus / Llantas 225/45 R17 S
Rines de aluminio 17" Sarasota / Llantas 225/45 R17 -
Rines de aluminio 17" Exor / Llantas 225/45 R17 -
Sistema antibloqueo de frenos (ABS) P
Sistema de control de tracción (ASR) -
Sistema de bloqueo electrónico del diferencial (EDL) -
Suspensión delantera -
Suspensión delantera deportiva Mc. Pherson
Suspensión trasera -
Suspensión trasera deportiva Eje autoportante
Transmisión Manual(5)/Tiptronic(6)
Capacidades GL Team
Cajuela (lt.) 455
Mantenimiento Preventivo
El mantenimiento preventivo es una práctica periódica que toda empresa debe asumir al contar con
vehículos para la distribución. (Zapata, 2014)
El Objetivo del mantenimiento preventivo para los vehículos es chequear el funcionamiento de partes
y sistemas más importantes del mismo, como son:
Llantas: El desgaste nunca debe superar los 2 mm de profundidad.
Batería: La vida útil de una batería oscila entre 2 y 3 años normalmente. Es conveniente
revisar el nivel de carga cada 3 meses en un centro de servicio.
57
Sistema de Frenos: Es uno de los sistemas más importantes del vehículo, aun así no se
revisa periódicamente por los conductores. Es recomendable realizar el cambio del líquido
de frenos una vez cada 6 meses.
Sistema de Suspensión: Este sistema también es uno de los principales elementos de
seguridad activa del vehículo, una señal inequívoca de que debe revisarse la suspensión es
sí el vehículo continúa oscilando después de superar un bache.
Sistema de Iluminación: Las luces medias y altas deben alinearse cada 6 meses.
Sistema de escape: El mantenimiento preventivo de dicho sistema consiste en verificar
periódicamente que el escape no tenga agujeros que le impidan cumplir con su función de
silenciador.
Adicional a todas las consideraciones anteriores es importante tomar en cuenta que el aceite es el
principal aspecto a revisar de un motor, el cambio del mismo debe realizarse cada 5,000 a 10,000
km, de acuerdo a lo especificado en el manual del propietario.
El aceite de transmisión se debe evaluar verificando que el fluido este en el punto adecuado, el
estado del líquido y su olor.
Las correas y mangueras del motor deben estar en perfecto estado para evitar daños, en caso de
roturas el vehículo no debe ser encendido.
Para los vehículos que cuentan con dirección hidráulica es importante que los niveles se encuentren
correctos, lo cual debe realizarse una vez al mes.
Filtros
Filtro de aire: Debe ser cambiado cuando se encuentre sucio.
Filtro de aceite: Debe cambiarse cada dos cambios de aceite o cada 2,500 Kilómetros
Filtro de gasolina: Se cambia cada cambio de aceite para el caso de los convencionales. El resto se
cambia cada 20,000 km, o de acuerdo a las especificaciones del fabricante.
Actualmente las agencias de ventas de automóviles particulares ofrecen servicios de mantenimiento
preventivo dependiendo del tipo de vehículo, en el caso del Jetta Team GL, Volkswagen ofrece
mantenimiento cada 10,00 Km o cada 6 meses lo que ocurra primero, el costo del mismo es: de
$2,900.00 MXN (Mantenimiento, 2016)
58
Para realizar el cálculo de gastos de mantenimiento anuales, tal como se muestra en la Tabla 24, se
consideraron los siguientes parámetros:
Costo de Llantas
Verificación
Mantenimientos en agencia VW
Pago de Refrendo en Tesorería
Pago de Seguro de automóvil
Tabla 24 Gastos de mantenimiento Anual.
Fuente: Elaboración Propia
Gastos de Mantenimiento
Cantidad Descripción Costo Unitario Costo Total Anual Costo Total Mensual Costo Total Semanal
4 Llantas 225/45 R17 $3,139.00 $12,556.00 $1,046.33 $261.58
2 Verificación $475.00 $950.00 $79.17 $19.79
2 Mantenimiento $2,900.00 $5,800.00 $483.33 $120.83
1 Refrendo $400.00 $400.00 $33.33 $8.33
1 Seguro $8,523.00 $8,523.00 $710.25 $177.56
TOTAL $28,229.00 $2,352.42 $588.10
Actualmente Amaranthi no cuenta con una planificación de ruta de distribución por lo que se realizan
3 visitas semanales a cada uno de los puntos de venta, teniendo siempre como punto de origen la
empresa.
No contar con una adecuada planificación, significa incrementos en gastos de distribución hasta un
30%. (Rodríguez, 2012)
Para realizar el cálculo de los gastos de distribución actuales, tal como se muestra en la Tabla 25 se
tomaron en cuenta las siguientes variables:
Distancia en Km entre Origen- Destino de cada uno de los puntos de Venta
Precio Gasolina en México (Prices, 2016)
Rendimiento Km/Lt del vehículo
Frecuencia de Distribución.
59
Tabla 25 Gastos de distribución actual.
Fuente: Elaboración Propia
Gastos de Distribución
DESTINO Rendimiento
Km/lt
Precio lt
gasolina Magna
OCT-16
Distancia en
KM
Consumo
en lt
Frecuencia
de
distribución
semanal
Costo de
distribución
CONADE $11.60 $14.81 $33.40 $2.88 $3.00 $127.93
CENAR $11.60 $14.81 $24.20 $2.09 $3.00 $92.69
Cuemanco $11.60 $14.81 $15.00 $1.29 $3.00 $57.45
Mantenimiento Semanal $588.10
TOTAL SEMANAL $866.17
TOTAL MENSUAL $3,464.68
4.3 Máquina Laminadora Cortadora de barras de cereales
4.3.1 Descripción
Máquina laminadora para fabricar en línea marca TECMAQ, Barras de cereales con medidas de 10
cm de largo por 3.5 cm de ancho por 1 cm de alto, con una capacidad de producción aproximada de
2,500 a 5,500 barras por hora dependiendo del largo de la barra y de la alimentación del producto.
La Máquina está compuesta por un bastidor de 4.5 metros de longitud, con una sección de
alimentación manual de producto, una sección de laminación, una sección de corte longitudinal de 4
hileras de producto y de una sección de corte transversal con una extensión del transportador para
la descarga del producto.
Control de la maquina:
Arranque, paro y velocidad de las diferentes secciones de la máquina y longitud del producto se
controlan por medio de una pantalla touch screen, PLC, inversores de frecuencia, servomotor y
servodrive.
60
Sistema automático de corte longitudinal del producto:
Debido a este sistema, la maquina laminadora permite cortar diferentes tamaños de longitud de los
productos con un simple cambio de programa en la pantalla touch screen.
4.3.2 Características
- Bastidor de 4.5 m de longitud construido en acero estructural y pintura tipo sanitario.
- Transportador de las secciones de alimentación de producto, laminación y calibración, corte
longitudinal y corte transversal construido bastidor en acero inoxidable con bandas plásticas
modulares.
- Sección de alimentación manual del producto con tolva de carga de acero inoxidable.
- Sección de laminación con 3 rodillos de acero inoxidable con teflón.
- Sección de calibración con 1 rodillo de acero inoxidable con teflón.
- Sección de corte longitudinal con un rodillo de 4 hileras de producto.
- Sección del sistema automático de corte transversal.
- Sección para descarga del producto o para el acoplamiento con el túnel de enfriamiento
- Transmisiones de movimiento por medio de 6 motorreductores con catarinas y cadenas y un
servomotor con poleas y banda dentada.
Precio de la Máquina Laminadora USD$ 34,000.00 o MXN$ 715,700 Tipo de cambio con fecha 11-
Noviembre de 2016 (México, 2016)
Garantía
Contra defectos de construcción: 1 año
En Materiales, Equipos Eléctricos y Electrónicos se ofrece la misma del fabricante, haciendo notar
que utilizamos las mejores marcas del mercado.
Términos de Venta
Precio más IVA.
2.- Precio LAB en Tecmaq.
3.- Forma de pago: 50% de anticipo.
25% a los 60 días del primer anticipo.
25% contra entrega de los equipos.
61
4.- Tiempo de entrega: De 16 a 18 semanas a partir de recibir anticipo y orden de compra.
Imagen 1 Máquina laminadora de barras de Cereal. Fuente: TECMAQ
Beneficios y desventajas de la automatización
La automatización del proceso de producción de barras de amaranto permite a la empresa Amaranthi
ser competitivo en el mercado, logrando así aumentar la capacidad de producción de forma eficiente:
Eficiencia de los recursos necesarios para la producción
Lograr obtener cero defectos en el producto (las operaciones se repiten de forma idéntica
continuamente, evitando errores )
Dar respuesta rápida a los clientes; entregando el producto de manera fácil y en menor
tiempo.
Mejora la seguridad del operador al cambiarlas actividades manuales, por actividades de
supervisión
También se presentan desventajas como:
Elevado costo de inversión, el capital para la inversión en el equipo es muy elevado
Se requiere personal calificado para la operación, mantenimiento del equipo
62
Reducción de la mano de obra
Generación de sobreproducción y cuellos de botella en el proceso
4.4 Distribución de planta con máquina laminadora
Actualmente las organizaciones deben asegurar su competitividad en el mercado llevando a cabo
una administarción por procesos basada en los diferentes modelos de calidad que existen.
La administración por procesos requiere contar con diferentes herramientas que son consideradas
dentro de la Manufactura Esbelta o mayormente conocida como Lean Manufacturing, una de ellas
se conoce como KAIZEN, el significado de esta palabra significa mejoramiento continuo y es una
filosofia que se compone de diferentes pasos que permiten analizar diferentes variables en cuanto
al proceso de producción
En el caso de la distribución de la planta de la empresa, se realiza un análisis con la metodología
KAIZEN tomando en cuenta la adquisición de la máquina laminadora para que permita tener una
mejor administración de los recursos, así como la reducción de tiempos, la distribución de planta
propuesta se puede observar en el Diagrama 7.
Diagrama 5 Distribución de planta propuesta.
Fuente: Elaboración propia.
63
4.5 Proceso de producción con máquina laminadora
El Diagrama representa el proceso de producción con la máquina laminadora.
Elaboración de barra de amaranto
Almacén Materia Prima Operador 1 Vendedor / Repartidor 1 y 2
Grano de amaranto, piloncillo, miel de abeja, jugo de limón
01Encender y
programar máquina
02Colocar insumos en
máquina
03Recepción de
producto terminado
Diagrama de FlujoDiagrama de Flujo
05Empaquetar
producto
06Almacenar producto
final
Fin
04Revisa producto
Inicio
64
El proceso de producción, una vez que la máquina sea adquirida tendrá que ser modificado de
acuerdo al Diagrama 5.
Diagrama 6 Proceso de Producción con máquina laminadora.
Fuente: Elaboración propia.
Mezclado
•En un recipiente (generalmente de barro) una vez reventado el amaranto, se le adiciona miel de abeja ypiloncillo previamente preparado. Estos ingredientes se mezclan manualmente con el apoyo de palas demadera hasta que la mezcla sea homogénea quedando una masa compacta con una consistenciapegajosa
Vaciado y Prensado
•Dentro de la máquina se realiza el vaciado de la mezcla de amaranto, se distribuye homogéneamente yse prensa mediante el rodillo que contiene la máquina
Cortado
•Una vez que la mezcla ha sido prensada mediante el rodillo que contiene la máquina, y de acuerdo a lacalibración que se configura en la máquina se realiza el cortado
Secado y empacado
•Una vez que las barras se encuentran cortadas homogéneamente sobre el transportador, se dejaránsecar para ser empacadas. Para ello, se empleará papel celofán previamente cortado al tamañorequerido y después sellado térmicamente o bien con cinta adhesiva. Las barras se empaquetan para sucomercialización en paquetes de 12 piezas
65
Capítulo V Estudio Financiero
En el presente Capítulo se analizan los aspectos económicos pertinentes al proyecto, determinando
los costos y gastos necesarios para la expansión de Amaranthi, los cuales darán como resultado el
monto de la inversión requerida.
Una vez obtenidos los costos y gastos anteriormente mencionados, se presupuestan los niveles de
ingresos y egresos para determinar el punto de equilibrio del proyecto para conocer el momento en
el que la empresa comienza a obtener utilidades.
5.1 Cuantificación de inversiones y costos
En este apartado se reúnen los datos concernientes a los ingresos y egresos necesarios para la
adquisición y acondicionamiento de un lugar de trabajo adecuado a las necesidades de negocio de
Amaranthi.
La inversión es un término económico que hace referencia a la colocación de capital en una
operación, proyecto o iniciativa empresarial con el fin de recuperarlo con intereses en caso de que
el mismo genere ganancias.
Debido a esto los proyectos de inversión surgen de la necesidad de satisfacer crecientes
necesidades de la población, los cuales pueden ser públicos, privados, sociales o de infraestructura,
sin embargo cualquiera que sea su enfoque requerirá de ser evaluado para garantizar la asignación
eficiente de los recursos.
Para que Amaranthi pueda incrementar su producción, requiere adquirir una máquina cortadora de
barras de amaranto que permitirá reducir los tiempos de producción.
5.1.1 Costos de producción / operación
Los costos de producción son los necesarios para mantener un proyecto, línea de procesamiento o
un equipo en funcionamiento. En el caso de Amaranthi los costos de producción se conforman por:
materia prima, gas LP, envoltura y empaque.
66
Para el caso de los costos de operación están conformados por: mano de obra, luz y agua
Dichos costos son los que se tienen actualmente y se detallan en la Tabla 26
Tabla 26 Costos de Producción / Operación.
Fuente: Elaboración Propia
Costos de Producción / Operación
Costos de Producción
Concepto Importe Mensual Importe Año 1 Importe Año 2 Importe Año 3
Materia Prima $62,133.33 $745,599.96 $745,599.96 $745,599.96
Gas LP $300.00 $3,600.00 $3,600.00 $3,600.00
Envoltura $3,000.00 $36,000.00 $36,000.00 $36,000.00
Empaque $3,000.00 $36,000.00 $36,000.00 $36,000.00
Total de Costos de
Producción $68,433.33 $821,199.96 $821,199.96 $821,199.96
Costos de Operación
Mano de Obra (4
sueldos) $18,000.00 $216,000.00 $216,000.00 $216,000.00
Luz $300.00 $3,600.00 $3,600.00 $3,600.00
Agua $200.00 $2,400.00 $2,400.00 $2,400.00
Total Gastos de
Operación $18,500.00 $222,000.00 $222,000.00 $222,000.00
Total de gastos
de Producción y
Operación
$86,933.33 $1,043,199.96 $1,043,199.96 $1,043,199.96
5.1.2 Gastos de administración y venta
El gasto se define como la inversión necesaria para administrar la empresa o negocio ya que sin eso
sería imposible cualquier ente económico, el gasto se recupera en la medida que al calcular el precio
de la venta del bien o servicio se deba tener en cuenta.
Los gastos de administración, también conocidos como costos de administración de las inversiones
relacionadas con la gestión empresarial es decir con los métodos y procedimientos que permiten la
planeación, organización, dirección y control de las operaciones de un negocio, refleja por lo tanto el
proceso administrativo, son ejemplos de este costo los siguientes: (Velazquez, 2012)
67
Sueldos al personal
Depreciación de oficinas
Depreciación de Utilería y equipo
Gastos Financieros
Los gastos de venta también conocidos como costos de distribución o promoción se refieren a los
importes que se invierten justamente en la distribución y promoción de los artículos vendidos, así
mismo concierne a toda la erogación que se hace para proporcionar los servicios que se le deben
otorgar a los Clientes, dentro de estos gastos se reflejan todos los importes relacionados con la
mercadotecnia, además reflejan el proceso económico de distribución, algunos ejemplos del costo
de distribución son:
Comisiones a agentes
Sueldos al personal de ventas
Fletes
Garantías
Propaganda
Publicidad
Depreciación de equipo de transporte
Para evaluar un proyecto tecnológico es necesario estimar los gastos de administración y ventas
para tres años, como se muestra en la Tabla 27.
Tabla 27 Gastos de Administración y Ventas.
Fuente: Elaboración Propia
Concepto Importe Mensual Importe Año 1 Importe Año 2 Importe Año 3
Renta Local $7,000.00 $84,000.00 $84,000.00 $84,000.00
Varios $3,500.00 $42,000.00 $42,000.00 $42,000.00
Distribución $3,464.68 $41,576.18 $41,576.18 $41,576.18
Total Gastos de Administración y
Venta $13,964.68 $167,576.18 $167,576.18 $167,576.18
68
5.2 Presupuesto de Ingresos y Egresos
Los presupuestos son la base de la cuantificación de las operaciones a futuro, teniendo como marco
de referencia el estudio de mercado, el estudio técnico y el estudio financiero; y su propósito es
sistematizar la información concerniente a ingresos y egresos así como mostrar los resultados de
las operaciones realizadas. (Gómez, 2016)
Para este proyecto los presupuestos consideran volúmenes de ventas iguales para cada año de
vida del proyecto debido a que la empresa no considera la toma de nuevos clientes.
Para realizar el presupuesto de ingresos se considera un incremento mensual por punto de venta de
1,000 piezas, esto debido a que es la demanda actual de los mismos que Amaranthi no está en
posibilidad de cubrir, esta información puede ser observada en la Tabla 28.
Por otro lado para el presupuesto de egresos los datos pueden ser observados en la Tabla 29.
69
Tabla 28 Presupuesto de Ingresos.
Fuente: Elaboración propia
Presupuesto de Ingresos
Concepto Venta
Sem 1 Pzas.
Venta Sem
2 Pzas.
Venta Sem
3 Pzas.
Venta Sem
4 Pzas.
Venta Mens
por punto de
venta
Venta Mens
estimada
Pzas.
Venta Mens $MXN Venta Mens
estimada $MXN
Venta Actual
+
Venta Estimada
Pzas
Venta Actual
+
Venta Estimada
$MXN
CENAR 2000 2000 2000 2000 8000 1000 $53,333.33 $6,666.67 9000 $60,000.00
CONADE 2000 2000 2000 2000 8000 1000 $53,333.33 $6,666.67 9000 $60,000.00
Cuemanco 2000 2000 2000 2000 8000 1000 $53,333.33 $6,666.67 9000 $60,000.00
Precio por paquete
de 12 piezas - - - - - - $80.00 $80.00 - $80.00
Precio por pieza - - - - - - $6.67 $6.67 - $6.67
Total de Ventas 6000 6000 6000 6000 24000 3000 $160,000.00 $20,000.00 27000 $180,000.00
70
Tabla 29 Presupuesto de Egresos.
Fuente: Elaboración propia.
Presupuesto de Egresos
Gastos de Administración y Venta
Concepto Importe Mensual Importe Año 1 Importe Año 2 Importe Año 3
Renta Local $7,000.00 $84,000.00 $84,000.00 $84,000.00
Varios $3,500.00 $42,000.00 $42,000.00 $42,000.00
Distribución $3,464.68 $ $41,576.18 $41,576.18
Total Gastos de Administración y Venta $13,964.68 $167,576.18 $167,576.18 $167,576.18
Costos de Producción / Operación
Costos de Producción
Concepto Importe Mensual Importe Año 1 Importe Año 2 Importe Año 3
Materia Prima $62,133.33 $745,599.96 $745,599.96 $745,599.96
Gas LP $300.00 $3,600.00 $3,600.00 $3,600.00
Envoltura $3,000.00 $36,000.00 $36,000.00 $36,000.00
Empaque $3,000.00 $36,000.00 $36,000.00 $36,000.00
Total de Costos de Producción $68,433.33 $821,199.96 $821,199.96 $821,199.96
Costos de Operación
Mano de Obra (4 sueldos) $18,000.00 $216,000.00 $216,000.00 $216,000.00
Luz $300.00 $3,600.00 $3,600.00 $3,600.00
Agua $200.00 $2,400.00 $2,400.00 $2,400.00
Total Gastos de Operación $18,500.00 $222,000.00 $222,000.00 $222,000.00
Total de Egresos $100,898.01 $1,210,776.14 $1,210,776.14 $1,210,776.14
71
5.3 Punto de equilibrio
En muchas ocasiones hemos escuchado que alguna empresa está trabajando en su punto de
equilibrio o que es necesario vender determinada cantidad de unidades y que el valor de ventas
deberá ser superior al punto de equilibrio; sin embargo creemos que este término no es lo
suficientemente claro o encierra información la cual únicamente los expertos financieros son capaces
de descifrar.
Sin embargo la realidad es otra, el punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite
determinar el momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en
valores, porcentaje y/o unidades, además muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la
empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto de referencia a partir del cual
un incremento en los volúmenes de venta generarán utilidades, pero también un decremento
ocasionará perdidas, por tal razón se deberán analizar algunos aspectos importantes como lo son
los costos fijos, costos variables y las ventas generadas.
Para la determinación del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los costos fijos y
variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos que cambian en proporción
directa con los volúmenes de producción y ventas, por ejemplo: materia prima, mano de obra a
destajo, salarios, y materiales directos, luz, comisiones, etc. para el caso de Amaranthi, se pueden
observar en la Tabla 32.
Por costos Fijos son aquellos que no cambian en proporción directa con las ventas y cuyo importe
y recurrencia es prácticamente constante, como son la renta del local, reparaciones, los salarios, las
depreciaciones, amortizaciones, publicidad, intereses, seguros, etc. Además debemos conocer el
precio de venta de él o los productos que fabrique o comercialice la empresa, así como el número
de unidades producidas, los costos fijos de Amaranthi se observan en la Tabla 31
Existen varios procedimientos para determinar el punto de equilibrio, por medio de los cuales se
pueden llevar a cabo estudios y ayudar a la organización en la solución de algunos problemas que
se le puedan presentar
Punto de Equilibrio en Ingresos
72
𝑃𝐸𝐼 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
1 − ( (𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜)
Punto de Equilibrio en Unidades Producidas
𝑃𝐸𝑈𝑃 =𝑃𝐸𝐼
1 − ( 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜)
Por lo tanto el punto de equilibrio de este proyecto de inversión está determinado de la siguiente
manera:
Datos:
Con la nueva máquina laminadora se tiene la capacidad de producir como mínimo 2,500 piezas por
hora, dato que se tomara para la estimación de producción diaria de barras de amaranto
considerando turnos de 4 horas por día, 5 días a la semana, con un total de 20 días efectivos de
producción como se observa en la Tabla 30. Por otro lado los costos fijos se observan en la Tabla
31 y los costos variables en la Tabla 32.
Tabla 30 Barras de amaranto producidas por mes.
Fuente: Elaboración propia
Unidades
producidas por
día
Unidades producidas
por Semana
Unidades
producidas por
Mes
Unidades
producidas por
año
10000 50000 200000 2400000
73
Tabla 31 Costos Fijos.
Fuente: Elaboración propia
Costos Fijos Anuales
Mano de Obra 216000
Luz 3600
Agua 2400
Renta Local 84000
Varios 42000
Costo Total 348000
Tabla 32 Costos Variables.
Fuente: Elaboración propia
Costos Variables
Materia Prima 745599
Gas LP 3600
Envoltura 36000
Empaque 36000
Distribución 41576
Costo Total 862775
Tabla 33 Datos para calcular el punto de equilibrio.
Fuente: Elaboración propia
PUNTO DE EQUILIBRIO
COSTOS FIJOS 348000
COSTOS VARIABLES 862775
UNIDADES PRODUCIDAS 2400000
𝑃𝐸𝐼 =348000
1 − ( 0.3594
6.67 )
PEI = $366,315.79
𝑃𝐸𝑈𝑃 =366,315.79
6.67
PEUP = $136,159.552
74
Capítulo VI Estudio Económico
El objetivo del presente capítulo es determinar si la asignación de recursos es rentable o no. Para
determinar la rentabilidad del proyecto es necesario calcular los valores de la Tasa de Rendimiento
Esperada Mínima Aceptable (TREMA), el Valor Actual Neto (VAN), y la Tasa Interna de Retorno
(TIR).
Adicionalmente se realizará un análisis de sensibilidad para conocer los distintos escenarios en los
que el proyecto de inversión continúa siendo rentable y en el que deja de serlo. Con ayuda de este
análisis es posible mostrar
6.1 Cálculo de la rentabilidad del proyecto
Se sabe que el nivel de riesgo de un proyecto está asociado con al nivel de rentabilidad, esto se
basa en la administración del capital de trabajo.
Para obtener la rentabilidad de un proyecto y realizar un buen estudio económico es necesario
calcular los siguientes indicadores y análisis:
Determinación de la Tasa de Rendimiento Mínima Aceptable (TREMA)
Determinación de la Valor Actual Neto (VAN)
Determinación de la Tasa Interna de Retorno (TIR)
Análisis de Sensibilidad
6.2 Determinación de la TREMA (Tasa de Rendimiento Mínima Aceptable)
Este punto es tal vez, el principal a determinar en el análisis económico; ya que la tasa mínima
aceptable de rendimiento (TMAR), también llamada tasa de interés mínima aceptable (TIMA) o tasa
de rendimiento mínimo aceptable (TREMA), es la tasa que representa una medida de rentabilidad,
la mínima que se le exigirá al proyecto de tal manera que permita cubrir: la totalidad de la inversión
inicial, los egresos de operación, los intereses que deberán pagarse por aquella parte de la inversión
financiada con capital ajeno a los inversionistas del proyecto, los impuestos y la rentabilidad que el
inversionista exige a su propio capital invertido.
75
Cuando la inversión se efectúa en una empresa privada, la determinación se simplifica, pues la
TREMA para evaluar cualquier tipo de inversión dentro de la empresa, será la misma y además ya
debe estar dada por la dirección general o por los propietarios de la empresa. Su valor siempre estará
basado en el riesgo que corra la empresa en forma cotidiana en sus actividades productivas y
mercantiles.
Algunas desventajas de este análisis es que la estimación de la TREMA se realiza de manera
intuitiva con criterio de experto y basándose en el conocimiento del entorno económico y que el
resultado es sumamente sensible a la TREMA utilizada. Esto quiere decir que se puede descartar
un buen proyecto debido a una exigencia desmedida, ya que entre mayor sea la TREMA que se exija
al proyecto, menor será el valor monetario del Valor Actual Neto (VAN) y viceversa.
Por lo tanto, la fórmula para calcular esta tasa es:
TREMA=r+R+g´
Donde:
r = Tasa de interés del mercado o tasa del costo de oportunidad del dinero.
R = Riesgo. Calculado por el evaluador del proyecto de inversión durante la evaluación del proyecto
que incluye la totalidad de los estudios y el riesgo de exportación, para este caso.
g’ = Tasa de ganancia real exigida por los inversionistas
Definiendo los valores de la ecuación:
El primer concepto, la tasa del costo de oportunidad del dinero (r) es una variable que será
determinada principalmente en base a las tasas generalizadas en la economía que se identifica con
la tasa de interés del mercado. En el caso del presente estudio se toma el valor de la tasa de interés
interbancaria de equilibrio (CETES) a 28 días al 10 de noviembre de 2016 con un valor de 4.81 %
como la tasa del costo de oportunidad del dinero.
El segundo concepto de la ecuación es el riesgo (R). El riesgo del proyecto queda determinado por
un análisis de tipo multicriterio ponderando los elementos que componen el proyecto como lo es el
76
estudio de pertinencia, mercado, técnico y financiero, por el nivel de confianza que se da a cada
estudio, además de considerar el riesgo que implica ser empresa exportadora como es el riesgo de
cumplimiento de requisitos locales de empaque, de presentación y etiqueta, riesgo de transportación,
riesgo de imagen del producto en el extranjero y riesgo político del país a dónde se exporta, como
se mencionó en el capítulo anterior, por lo tanto el riesgo total del proyecto es del 17%, como se
observa en la Tabla 34.
Tabla 34 Determinación del grado de Riesgo.
Fuente: Elaboración propia
Riesgo
Estudio Estructura Estimación de
Confianza
Índice de
Confianza %
Pertinencia 10% 90% 9%
Mercado 40% 80% 32%
Técnico 30% 80% 24%
Financiero 20% 90% 18%
100% 83% Índice de
confianza
17% Riesgo de estudio
El tercer concepto de la ecuación del cálculo de la TREMA es la ganancia real exigida por los
inversionistas. Para el análisis del presente proyecto se determina una tasa de ganancia del 40%.
Sustituyendo los valores en la fórmula anterior:
r = 4.81%
R = 17.00%
g’ = 40.00%
Por lo tanto la TREMA es del 61.81%
6.3 Determinación del VAN (Valor Actual Neto)
El método del valor actual neto o valor presente neto, es uno de los criterios económicos más
ampliamente utilizados en la evaluación de un proyecto de inversión. Consiste en determinar la
equivalencia en el tiempo cero de los ingresos menos los egresos (o flujos netos de efectivo, FNE)
para cada año, actualizados a una tasa de interés predeterminada y comparar esta equivalencia con
el desembolso inicial. Cuando dicha equivalencia es mayor que el desembolso inicial, entonces es
recomendable que el proyecto sea aceptado.
77
El método es muy utilizado por dos principales razones, la primera porque es de muy fácil aplicación
y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se transforman a pesos de hoy y así puede
verse, fácilmente, si los ingresos son mayores que los egresos. Cuando el VPN es menor que cero
implica que hay una pérdida a una cierta tasa de interés o por el contrario si el VAN es mayor que
cero se presenta una ganancia superior a la exigida. Cuando el VPN es igual a cero se dice que el
proyecto es indiferente.
Por lo tanto el criterio de decisión es el siguiente:
Si el VAN > o igual a 0 el proyecto se acepta
Si el VAN < 0 el proyecto se rechaza
El Valor Actual Neto se determina en el siguiente sub-capítulo 6.4
6.4 Determinación de la TIR (Tasa Interna de Retorno)
La Tasa Interna de Retorno es un índice de rentabilidad ampliamente aceptado y está definida como
la tasa de interés que reduce a cero el VAN. En términos económicos la tasa interna de retorno
representa la rentabilidad exacta del proyecto.
Este método consiste en encontrar una tasa de interés en la cual se cumplen las condiciones
buscadas en el momento de iniciar o aceptar un proyecto de inversión. Por lo que se puede decir
que, la Tasa Interna de Retorno es aquella tasa que está ganando un interés sobre el saldo no
recuperado de la inversión en cualquier momento de la duración del proyecto. Esta herramienta es
de gran utilidad para la toma de decisiones financiera dentro de las organizaciones.
En la Tabla 35 se muestran los cálculos de la Tasa Interna de Retorno (TIR), los valores utilizados
para dicho cálculo son:
Inversión: $715,700.00 del monto total de la inversión del proyecto (valor tomado del sub capítulo
4.3 Máquina Laminadora de barras de cereal).
Costo: Los costos se tomaron del cuadro 4.3 del capítulo anterior, en donde se muestra el detalle de
los costos y gasto necesarios, como son: los sueldos, servicios, consumibles, así como los costos
de producción o maquila para cada año Tabla 29.
78
Ingresos: Los ingresos se tomaron de la Tabla 28, en donde se muestra el detalle de los ingresos
presupuestados para cada año.
Tasa de descuento: Será la tasa calculada en el sub Capítulo 6.2., para este caso la tasa determinada
es del 61.81 %.
Periodos: Se consideran 3 años para la evaluación, dado que es un proyecto de Tecnológico.
En la Tabla 35 se puede observar que el resultado del cálculo de la TIR es igual 120.21 %, conforme
a lo que se presentó en el sub capítulo 6.3 el VAN es igual a $457,524.28 MXN por lo que es > 0 por
lo tanto el proyecto es factible para su aceptación.
Tabla 35 Cálculo de la Tasa Interna de retorno TIR.
Fuente: Elaboración propia.
TASA = 61.81% FLUJO
NETO VALOR ACTUAL
FACTOR AÑO INVERSIÓN COSTOS INGRESOS CORRIENTE COSTOS INGRESOS VAN
1 0 715,700.00 0 -715,700.00 715,700.00 0 -715,700.00
0.6180088 1 1,210,776.14 2,160,000.00 949,223.86 748,270.28 1,334,898.96 586,628.68
0.3819348 2 1,210,776.14 2,160,000.00 949,223.86 462,437.60 824,979.27 362,541.67
0.2360391 3 1,210,776.14 2,160,000.00 949,223.86 285,790.49 509,844.43 224,053.93
0.1458742 4 0 0 0.00 0.00 0 0.00
0.0901516 5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
0.0557145 6 0.00 0.00 0.00 0.00
0.034432 7 0.00 0.00 0.00 0.00
0.0212793 8 0.00 0.00 0 0.00
0.0131508 9 0.00 0.00 0.00 0.00
0.0081273 10 0.00 0.00 0.00 0.00
0.0050227 11 0.00 0.00 0.00 0.00
SUMAS: 715,700.00 3,632,328.42 6,480,000.00 2,131,971.58 2,212,198.37 2,669,722.65 457,524.28
TASA DE ACTUALIZACIÓN: TREMA=
i=4.81%
g= 17.0%
R=40%
61.81%
TIR = 120.21%
79
6.5 Análisis de sensibilidad
Con ayuda del análisis de sensibilidad es posible mostrar cómo la rentabilidad del proyecto se
modifica cuando se asignan diferentes valores a las variables necesarias para el cómputo (precios
de venta, costos unitarios, volumen de ventas). El análisis de sensibilidad se usa con frecuencia
cuando se considera posible introducir mejoras cambiando algunas de las variables, aun cuando el
empleo de los métodos de evaluación actualizados ya descritos no indiquen una rentabilidad
satisfactoria.
En un proyecto individual, la sensibilidad debe hacerse con respecto al parámetro más incierto; por
ejemplo, si se tiene una incertidumbre con respecto al precio de venta del artículo que se proyecta
fabricar, es importante determinar qué tan sensible es la Tasa Interna de Retorno (TIR) o el Valor
Presente Neto (VPN) con respecto al precio de venta. Si se tienen dos o más alternativas, es
importante determinar las condiciones en que una alternativa es mejor que otra.
Con el propósito de evaluar el efecto sobre la Tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto cuando se
presenta una variación en las principales variables; se analizan tres posibles escenarios:
1. Una reducción del 10% en los ingresos presupuestados, derivado de ser un nuevo producto
no se cumplen las ventas esperadas.
2. Un aumento del 10% sobre los costos presupuestados derivado de la situación económica
mundial actual.
3. Una aumento del 10% de la inversión inicial, por imprevistos que se puedan presentar.
En el escenario No. 1 para la reducción del 10% de los ingresos se puede observar que las ventas
totales de $6, 480,000.00, se reducirían a $5,832,000.00, como se muestra en la Tabla 36.
Tabla 36 Ingresos escenario 1.
Fuente: Elaboración propia.
Concepto Venta Estimada $MXN Reducción del 10 % Ventas Escenario 1
Ventas año 1 $2,160,000.00 $216,000.00 $1,944,000.00
Ventas año 2 $2,160,000.00 $216,000.00 $1,944,000.00
Ventas año 3 $2,160,000.00 $216,000.00 $1,944,000.00
Ventas totales del Proyecto $6,480,000.00 $648,000.00 $5,832,000.00
80
Estableciendo un nuevo valor en la TIR y en el VAN, se observa que el proyecto continua siendo
rentable, estos cálculos se pueden observar en la Tabla 37.
Tabla 37 Calculo TIR y VAN escenario 1.
Fuente: Elaboración propia.
TASA = 61.81% FLUJO
NETO VALOR ACTUAL
FACTOR AÑO INVERSIÓN COSTOS INGRESOS CORRIENTE COSTOS INGRESOS VAN
1 0 715,700.00 0 -715,700.00 715,700.00 0 -715,700.00
0.6180088 1 1,210,776.14 1,944,000.00 733,223.86 748,270.28 1,201,409.06 453,138.78
0.3819348 2 1,210,776.14 1,944,000.00 733,223.86 462,437.60 742,481.34 280,043.74
0.2360391 3 1,210,776.14 1,944,000.00 733,223.86 285,790.49 458,859.99 173,069.49
0.1458742 4 0 0 0.00 0.00 0 0.00
0.0901516 5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
0.0557145 6 0.00 0.00 0.00 0.00
0.034432 7 0.00 0.00 0.00 0.00
0.0212793 8 0.00 0.00 0 0.00
0.0131508 9 0.00 0.00 0.00 0.00
0.0081273 10 0.00 0.00 0.00 0.00
0.0050227 11 0.00 0.00 0.00 0.00
SUMAS: 715,700.00 3,632,328.42 5,832,000.00 1,483,971.58 2,212,198.37 2,402,750.39 190,552.01
TASA DE ACTUALIZACIÓN: TREMA=
i=4.81%
g= 17.0%
R=40%
61.81%
TIR = 86.71%
El escenario 2 para el aumento del 10% de los costos presupuestados se puede observar que los
costos de operación de $1,210,776.14 se reducen a $1,331,853.76 en la Tabla 37.
Estableciendo un nuevo valor en la TIR y en el VAN, se observa que el proyecto continua siendo
rentable, estos cálculos se pueden observar en la Tabla 38.
81
Tabla 38 Costos de Producción escenario 2.
Fuente: Elaboración propia.
Gastos de Administración y Venta
Concepto Importe
Mensual Importe Año 1 Importe Año 2 Importe Año 3
Renta Local $7,000.00 $84,000.00 $84,000.00 $84,000.00
Varios $3,500.00 $42,000.00 $42,000.00 $42,000.00
Distribución $3,464.68 $41,576.18 $41,576.18 $41,576.18
Total Gastos de Administración y Venta $13,964.68 $167,576.18 $167,576.18 $167,576.18
Costos de Producción / Operación
Costos de Producción
Concepto Importe
Mensual Importe Año 1 Importe Año 2 Importe Año 3
Materia Prima $62,133.33 $745,599.96 $745,599.96 $745,599.96
Gas LP $300.00 $3,600.00 $3,600.00 $3,600.00
Envoltura $3,000.00 $36,000.00 $36,000.00 $36,000.00
Empaque $3,000.00 $36,000.00 $36,000.00 $ 36,000.00
Total de Costos de Producción $68,433.33 $821,199.96 $821,199.96 $821,199.96
Costos de Operación
Mano de Obra (4 sueldos) $18,000.00 $216,000.00 $216,000.00 $216,000.00
Luz $300.00 $3,600.00 $3,600.00 $3,600.00
Agua $200.00 $2,400.00 $2,400.00 $2,400.00
Total Gastos de Operación $18,500.00 $222,000.00 $222,000.00 $222,000.00
Total de Egresos $100,898.01 $1,210,776.14 $1,210,776.14 $1,210,776.14
Aumento del 10% (Escenario 2) $10,089.80 $121,077.61 $121,077.61 $121,077.61
Total de Costos de Producción $90,808.21 $1,089,698.53 $1,089,698.53 $1,089,698.53
Estableciendo un nuevo valor en la TIR y en el VAN, se observa que el proyecto continua siendo
rentable, estos cálculos se pueden observar en la Tabla 39.
82
Tabla 39 Calculo TIR y VAN escenario 2.
Fuente: Elaboración propia.
TASA = 61.81% FLUJO
NETO VALOR ACTUAL
FACTOR AÑO INVERSIÓN COSTOS INGRESOS CORRIENT
E COSTOS INGRESOS VAN
1 0 715,700.00 0 -715,700.00 715,700.00 0 -
715,700.00
0.6180088 1 1,089,698.53 1,944,000.0
0 854,301.47 673,443.25
1,201,409.0
6 527,965.81
0.3819348 2 1,089,698.53 1,944,000.0
0 854,301.47 416,193.84 742,481.34 326,287.50
0.2360391 3 1,089,698.53 1,944,000.0
0 854,301.47 257,211.45 458,859.99 201,648.54
0.1458742 4 0 0 0.00 0.00 0 0.00
0.0901516 5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
0.0557145 6 0.00 0.00 0.00 0.00
0.034432 7 0.00 0.00 0.00 0.00
0.0212793 8 0.00 0.00 0 0.00
0.0131508 9 0.00 0.00 0.00 0.00
0.0081273 10 0.00 0.00 0.00 0.00
0.0050227 11 0.00 0.00 0.00 0.00
SUMAS: 715,700.00 3,269,095.59 5,832,000.0
0
1,847,204.4
1
2,062,548.5
4
2,402,750.3
9 340,201.85
TASA DE ACTUALIZACIÓN:
TREMA=
i=4.81%
g= 17.0%
R=40%
61.81%
TIR = 105.64%
El escenario 3 para el aumento del 10% de la inversión inicial, por riesgo en el tipo de cambio del
Dólar Americano, pasa de $715,700.00 MXN a $787,270.00 MXN.
Estableciendo un nuevo valor en la TIR y en el VAN, se observa que el proyecto continua siendo
rentable, estos cálculos se pueden observar en la Tabla 40
83
Tabla 40 Calculo TIR y VAN escenario 3.
Fuente: Elaboración propia.
TASA = 61.81% FLUJO
NETO VALOR ACTUAL
FACTOR AÑO INVERSIÓN COSTOS INGRESOS CORRIENTE COSTOS INGRESOS VAN
1 0 787,270.00 0 -787,270.00 787,270.00 0 -787,270.00
0.6180088 1 1,089,698.53 1,944,000.00 854,301.47 673,443.25 1,201,409.06 527,965.81
0.3819348 2 1,089,698.53 1,944,000.00 854,301.47 416,193.84 742,481.34 326,287.50
0.2360391 3 1,089,698.53 1,944,000.00 854,301.47 257,211.45 458,859.99 201,648.54
0.1458742 4 0 0 0.00 0.00 0 0.00
0.0901516 5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
0.0557145 6 0.00 0.00 0.00 0.00
0.034432 7 0.00 0.00 0.00 0.00
0.0212793 8 0.00 0.00 0 0.00
0.0131508 9 0.00 0.00 0.00 0.00
0.0081273 10 0.00 0.00 0.00 0.00
0.0050227 11 0.00 0.00 0.00 0.00
SUMAS: 787,270.00 3,269,095.59 5,832,000.00 1,775,634.41 2,134,118.54 2,402,750.39 268,631.85
TASA DE ACTUALIZACIÓN: TREMA=
i=4.81%
g= 17.0%
R=40%
61.81%
TIR = 93.55%
84
Conclusiones
Dado que la empresa tiene alta demanda del producto, se realizó la evaluación económica de la
adquisición de una máquina laminadora cortadora de barras de cereal, considerando que es posible
cubrir la inversión sin afectar los recursos e ingresos actuales
Se identifica que es rentable realizar la inversión de una máquina dado que la Tasa Interna de
Retorno (TIR), es mayor a la Tasa de Rendimiento Mínima Aceptable (TREMA), considerando las
condiciones actuales de operación.
Con base en la información adquirida en el estudio técnico y las especificaciones y funcionamiento
de la Maquina Laminadora Cortadora de Barras de Cereales se demuestra que la capacidad de
producción es mayor al mercado actual analizado (CONADE, CENAR, Comité Olímpico Mexicano)
en donde se ofrece el producto. Esto se puede reflejar en costos generados por el almacenamiento
del producto terminado y perdida de utilidad para la empresa,
Es importante considerar que la máquina laminadora es capaz de producir un mínimo de 2500 piezas
por hora, motivo por el cual el total de piezas producidas es igual a 250,000 mensuales, de las cuales
Amaranthi solo está en capacidad de posicionar 3000 dada la demanda de sus clientes actuales.
Aun cuando la evaluación económica de la adquisición de una máquina laminadora demuestra que
es rentable la adquisición no puede dejarse de lado las implicaciones que representa contar con una
sobreproducción ya que esto representa uno de los más grandes riesgos puesto que implicaría una
baja en los precios de venta al consumidor, o pérdida de producto.
85
Recomendaciones
Se propone la gestión de un plan de negocio para la expansión de la empresa Amaranthi, tomando
en cuenta los resultados del estudio de mercado. Este plan contempla propuestas de mejoras al
proceso de producción actual, la identificación y análisis de puntos estratégicos de venta y diseño
de modelos de distribución con el objetivo de mejorar su posición en el mercado que asegure la
generación de mayores ventas, garantizando así la recuperación de inversión en un plazo no mayor
a 3 años, así como reducir la perdida de producto por sobreproducción.
Tamaño
Como se sabe el tamaño de la empresa Amaranthi es una PyME, por lo cual se pretende expandir
la empresa llevándola a un lugar de vanguardia reconocido, donde su producto sea identificado por
los consumidores y que a su vez permitirá cuantificar los costos de funcionamiento y los ingresos
proyectados.
Con la adquisición de la máquina laminadora la empresa tiene la capacidad instalada necesaria de
producción para satisfacer las necesidades de los consumidores, así como realizar toma de clientes
que le permitan posicionar mayor cantidad de producto en el mercado.
Requerimientos Legales
Normas de Seguridad Alimentaria
La Normatividad con la que se debe apegar la empresa Amaranthi en cuanto a seguridad alimentaria
son:
1. NOM-251-SSA1-2009 Establece los requisitos mínimos de buenas prácticas e higiene que
debe observar en el proceso de alimentos, bebidas o suplementos alimenticios y sus
materias primas.
2. NOM-247-SSA1-2008 Establece los requerimientos para productos y servicios a bases de
cereales y sus productos, semolinas, semillas comestibles, harinas o sus mezclas, productos
de panificación, disposiciones y especificaciones sanitarias y nutrimentales.
86
Normatividad de Seguridad e Higiene
La normatividad a la cual debe apegarse la empresa Amaranthi para dar cumplimiento en cuanto a
Seguridad e higiene de sus trabajadores son:
1. Normas Secretaría de Trabajo y Previsión Social (las que aplique)
Normatividad para Distribución
Para cumplir con el marco legal en cuanto a la distribución la empresa debe considerar la siguiente
normatividad:
1. Reglamento de Tránsito de la Ciudad de México
Distribución del producto
De acuerdo a la política de entrega con la que cuenta Amaranthi, la entrega del producto se realizará,
máximo 48 horas posteriores al levantamiento de los pedidos.
Para realizar las entregas Amaranthi cuenta con un vehículo particular Jetta 2012 Team (propiedad
del dueño de “Amaranthi”), cabe mencionar que las características del vehículo ya están
especificadas en el estudio técnico
a) Canal de Distribución
Tomando en cuenta que la venta y distribución de producto se realiza en un vehículo particular se
considera que la mejor opción de distribución continúa siendo dentro del Canal Detallista o Minorista,
con un Chofer- Vendedor que pueda realizar la entrega de producto a pie de camión.
Para la determinación de los 16 puntos de venta propuestos, se toma en cuenta que el 36.97 % de
las encuestadas compra barras de amaranto en tiendas naturistas, es importante mencionar que el
lugar donde más se adquieren las mismas según el estudio de mercado realizado esta en el
transporte público y el comercio informal, sin embargo para Amaranthi no es posible incursionar en
este sector. Los puntos de venta propuestos pueden observarse en el Anexo No. 47
87
b) Modelo de Distribución
Mediante la metodología de ruta crítica se determinan los tiempos de distribución para los 19 puntos
de venta (16 propuestos y 3 actuales), adicional a lo anterior se determina que se realizará una
entrega semanal, es posible visualizar los puntos de venta en el Mapa 2, así como en el Diagrama 7
se puede observar las distancias y tiempos de recorrido que existen entre los mismos.
Mapa 2 Ruta crítica.
Fuente: Elaboración propia
88
Diagrama 7 Distancias y tiempos punto a punto.
Fuente: Elaboración propia.
Conforme a los cálculos realizados en el tema 4.2. 8, los costos de mantenimiento preventivo de la
unidad ascienden a $2,352.40 MXN mensuales.
Los gastos de distribución considerando los 19 puntos de venta (3 actuales y 16 propuestos), se
muestran en la Tabla 41, es importante mencionar que las distancias, han sido calculadas situando
como Origen la dirección de la empresa, además de considerar las distancias entre los puntos
propuestos de venta así como los tiempos de recorrido, realizando así el cálculo de la ruta crítica.
Amaranthi 3 18 17 19
16476
5 12 13 15
142111
9
10
8
45min 13 min 13 min 12 min
22 min14 min13 min4 min
25 min 23 min 10 min
14 min27 min6 min12 min
11 min
23 min
11 min
4 min
4.14km15Km 4.5 Km 2.9 km
8.9 km5.8 km4.8 km5.0 km
0.75 km
4.7 km 7.7 km 1.4 km 6.8 km 1.4 km
8.0 km
1.0 km
8.4 km 3.1 km 4.2 km
89
Tabla 41 Gastos de Distribución con puntos de venta propuestos.
Fuente: Elaboración propia.
Destino Rendimiento
Km/lt
Precio lt gasolina
Magna OCT-16
Distancia
en KM
Consumo
en lt
Costo de
distribución
CONADE 11.601 $13.98 1.4 0.12 $5.06
CENAR 11.601 $13.98 6.8 0.59 $24.58
Cuemanco 11.601 $13.98 15 1.29 $54.23
Alimentos Naturales San Jerónimo 11.601 $13.98 5.8 0.50 $20.97
Tienda Naturista Vida y Salud 11.601 $13.98 8 0.69 $28.92
Transfer Factor Mexico 11.601 $13.98 1 0.09 $3.62
Grupo Tenpro 11.601 $13.98 4.8 0.41 $17.35
Naturista coyoacán 11.601 $13.98 0.75 0.06 $2.71
El diente de león 11.601 $13.98 5 0.43 $18.08
Tienda Naturista Salud y Nutrición 11.601 $13.98 4.7 0.41 $16.99
D´Xilou All Natural – Ermita 11.601 $13.98 7.7 0.66 $27.84
D´Xilou All Natural Roma Sur 11.601 $13.98 8.4 0.72 $30.37
Shaya Michan Tabasco 11.601 $13.98 3.1 0.27 $11.21
Super Naturista Izazaga 11.601 $13.98 1.4 0.12 $5.06
Super Soya -Bolivar- 11.601 $13.98 4.2 0.36 $15.18
NATURES SUNSHINE 11.601 $13.98 8.9 0.77 $32.18
Centro naturista Shaya Michan Tlalpan 11.601 $13.98 4.5 0.39 $16.27
Tienda Naturista Acoxpa 11.601 $13.98 4.4 0.38 $15.91
Meson Naturista en Tlalpan 11.601 $13.98 2.9 0.25 $10.48
Mantenimiento Semanal $588.10
Mantenimiento Mensual $2,352.40
TOTAL SEMANAL $945.11
TOTAL MENSUAL $9,409.60
En la Tabla 42 se determina el presupuesto de egresos considerando los gastos de distribución con
los 19 puntos de venta propuestos.
90
Tabla 42 Presupuesto de egresos con 19 puntos de venta.
Fuente: Elaboración propia.
Presupuesto de Egresos
Gastos de Administración y Venta
Concepto Importe Mensual Importe Año 1 Importe Año 2 Importe Año 3
Renta Local $7,000.00 $84,000.00 $84,000.00 $84,000.00
Varios $3,500.00 $42,000.00 $42,000.00 $42,000.00
Distribución $9,409.60 $112,915.20 $112,915.20 $112,915.20
Total Gastos de Administración y Venta $19,909.60 $238,915.20 $238,915.20 $238,915.20
Costos de Producción / Operación
Costos de Producción
Concepto Importe Mensual Importe Año 1 Importe Año 2 Importe Año 3
Materia Prima $62,133.33 $745,599.96 $745,599.96 $745,599.96
Gas LP $300.00 $3,600.00 $3,600.00 $3,600.00
Envoltura $3,000.00 $36,000.00 $36,000.00 $36,000.00
Empaque $3,000.00 $36,000.00 $36,000.00 $36,000.00
Total de Costos de Producción $68,433.33 $821,199.96 $821,199.96 $821,199.96
Costos de Operación
Mano de Obra (4 sueldos) $18,000.00 $216,000.00 $216,000.00 $216,000.00
Luz $300.00 $3,600.00 $3,600.00 $3,600.00
Agua $200.00 $2,400.00 $2,400.00 $2,400.00
Total Gastos de Operación $18,500.00 $222,000.00 $222,000.00 $222,000.00
Total de Egresos $106,842.93 $1,282,115.16 $1,282,115.16 $1,282,115.16
El presupuesto de ingresos con los 19 puntos de venta propuestos se puede observar en la Tabla
43, donde se observa que con las ventas planificadas estos se incrementan a $3,440,000.00 MXN
mensuales.
91
Tabla 43 Presupuesto de Ingresos con 19 puntos de venta.
Fuente: Elaboración Económica.
Presupuesto de Ingresos
Concepto Venta Mensual por punto de
venta
Venta Mensual estimada
Pzas.
Venta Mensual
$MXN
Venta Mensual estimada
$MXN
Venta Actual
+
Venta Estimada
Pzas
Venta Actual
+
Venta Estimada
$MXN
CENAR 8000 1000 $53,333.33 $ 133,333.33 9000 $186,666.67
CONADE 8000 1000 $53,333.33 $ 133,333.33 9000 $186,666.67
Cuemanco 8000 1000 $53,333.33 $ 133,333.33 9000 $186,666.67
Tienda Naturista Vida y Salud 3000 N/A $20,000.00 $20,000.00
Transfer Factor Mexico 3000 N/A $20,000.00 $20,000.00
Grupo Tenpro 3000 N/A $20,000.00 $20,000.00
Naturista coyoacán 3000 N/A $20,000.00 $20,000.00
El diente de león 3000 N/A $20,000.00 $20,000.00
Tienda Naturista Salud y
Nutrición 3000 N/A $20,000.00 $20,000.00
D´Xilou All Natural – Ermita 3000 N/A $20,000.00 $20,000.00
D´Xilou All Natural Roma Sur 3000 N/A $20,000.00 $20,000.00
Shaya Michan Tabasco 3000 N/A $20,000.00 $20,000.00
Super Naturista Izazaga 3000 N/A $20,000.00 $20,000.00
Super Soya -Bolivar- 3000 N/A $20,000.00 $20,000.00
NATURES SUNSHINE 3000 N/A $20,000.00 $20,000.00
Centro naturista Shaya Michan
Tlalpan 3000 N/A $20,000.00 $20,000.00
Tienda Naturista Acoxpa 3000 N/A $20,000.00 $20,000.00
Meson Naturista en Tlalpan 3000 N/A $20,000.00 $20,000.00
Precio por paquete de 12 piezas - - $80.00 $ 80.00 - $80.00
Precio por pieza - - $6.67 $ 6.67 - $ 6.67
Total de Ventas mensuales 69000 3000 $160,000.00 $ - 27000 $860,000.00
Total de Ventas anual - - - - - $3,440,000.00
92
Considerando los gastos de distribución que afecta el presupuesto de ingresos, así como tomando
en cuenta los ingresos que se estiman con la toma de nuevos clientes, se realiza el cálculo para
conocer los nuevos valores para la TIR y el VAN, esto se puede observar en la Tabla 44, donde se
observa que la TIR tiene un valor de 324.09%, así como el VAN es de $2, 189,231.98 MXN.
Tabla 44 Cálculos TIR y VAN con propuesta de expansión.
Fuente: Elaboración propia.
7.5
61.81%
FLUJO
NETO VALOR ACTUAL
FACTOR AÑO INVERSIÓN COSTOS INGRESOS CORRIENT
E COSTOS INGRESOS VAN
1 0 715,700.00 0 -715,700.00 715,700.00 0 -715,700.00
0.618008
8 1
1,089,698.5
3 3,440,000.00
2,350,301.4
7 673,443.25
2,125,950.1
9
1,452,506.9
3
0.381934
8 2
1,089,698.5
3 3,440,000.00
2,350,301.4
7 416,193.84
1,313,855.8
7 897,662.03
0.236039
1 3
1,089,698.5
3 3,440,000.00
2,350,301.4
7 257,211.45 811,974.46 554,763.01
0.145874
2 4 0 0 0.00 0.00 0 0.00
0.090151
6 5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
0.055714
5 6 0.00 0.00 0.00 0.00
0.034432 7 0.00 0.00 0.00 0.00
0.021279
3 8 0.00 0.00 0 0.00
0.013150
8 9 0.00 0.00 0.00 0.00
0.008127
3 10 0.00 0.00 0.00 0.00
0.005022
7 11 0.00 0.00 0.00 0.00
SUMAS: 715,700.00 3,269,095.5
9
10,320,000.0
0
6,335,204.4
1
2,062,548.5
4
4,251,780.5
2
2,189,231.9
8
TASA DE ACTUALIZACIÓN: TREMA=
i=4.81% g=
17.0% ,
R=40%
61.81% TIR = 324.09%
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Septiembre 2016].
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ANEXOS
Anexo 1 Formato de encuesta versión inicial
Ilustración 1 Formato de encuesta Versión Inicial.
Edad: Años
Profesión:
2) ¿Consume cereales? Si ( ) No ( )
4) ¿En que presentaciones? Barras ( ) Caja ( )
5) ¿Comsume barras de
amaranto con chocolate?Si ( ) No ( )
6) ¿Por qué?
7) ¿En que lugar las adquiere?
8) ¿Qué tan frecuente consumiria las barras de amaranto con chocolate?
Encuesta de Mercado dirigida a mujeres
"Barras de Amaranto con Chocolate"
Gracias por su participación al contestar esta encuesta.
3) ¿Por qué?
1) ¿Qué tan importante es para usted consumir productos que contribuyan a su sana
alimentación?
Muy importante ( ) Importante ( ) Nada importante ( )
Diario ( ) Cada 3 dias ( ) Cada semana ( ) Cada 15 dias ( )
9) ¿Cuánto estaría dispuesta a pagar por una barra de amaranto con chocolate?
$ 5.00 ( ) $ 10.00 ( ) $ 15.00 ( ) $ 20.00 ( ) Otra cantidad:_____
Anexo 2 Formato de encuesta versión final
Ilustración 2 Formato de Encuesta Versión Fina
Edad: Años
Profesión:
2) ¿Consume cereales? Si ( ) No ( )
4) ¿En que presentaciones? Barras ( ) Caja ( )
5) ¿Comsume barras de
amaranto?Si ( ) No ( )
6) ¿Por qué?
7) ¿En que lugar las adquiere?
8) ¿Qué tan frecuente consumiria las barras de amaranto?
10) Observaciones
Encuesta de Mercado dirigida a mujeres
"Barras de Amaranto "
Gracias por su participación al contestar esta encuesta.
3) ¿Por qué?
1) ¿Qué tan importante es para usted consumir productos que contribuyan a su sana
alimentación?
Muy importante ( ) Importante ( ) Nada importante ( )
Diario ( ) Cada 3 dias ( ) Cada semana ( ) Cada 15 dias ( ) Nunca ( )
9) ¿Cuánto estaría dispuesta a pagar por una barra de amaranto ?
$ 5.00 ( ) $ 10.00 ( ) $ 15.00 ( ) $ 20.00 ( ) Otra cantidad:_____
Anexo 3 Listado de puntos de venta Quali
Tabla 45 Puntos de Venta Quali. Fuente: Elaboración propia.
No.
NOMBRE IRECCIÓN OBSERVACIONES
Delegación Álvaro Obregón
1 La Manzana Av. Miguel Ángel de Quevedo Nº 140- 4. Col. Guadalupe Chimalistac Del. Álvaro Obregón. México, D. F. El Arte de la Salud
2 The Green Monster S. de R. L.. C. V.. Av. Toluca Nº 1105. Calzada Olivar de los Padres Del. Álvaro Obregón. México, D. F.
3 Fundación León XIII, IAP Pedro Luis Ogazón Nº 56Del. Álvaro Obregón. México, D. F.
4 Ecobutick Amargura Nº 14 Local A1. San ÁngelDel. Álvaro Obregón. México, D. F.
Delegación Azcapotzalco
5 Verdísimo Julieta Alarcón Tienda Plaza San Luis Nº 352. Col. Nueva Santa María Del. Azcapotzalco, México, D. F.
6 Ivonne Álvarez Hernández Tollan Nº 84. Col. La RazaDel. Azcapotzalco. México, D. F..
7 Amicess Soluciones Integrales S.A de C.V. Juan Sarabia Nº 184. Col. Nueva Santa MaríaDel. Azcapotzalco. México, D. F.
8 La Nicolasa Clavería Nº 235. Col. ClaveríaDel. Azcapotzalco. México D. F. Gerardo Vazquez Lugo
Delegación Benito Juárez
9 Hispanova, S. A. de C. V. Adolfo Prieto Nº 1213. Col. Tlacoquemecatl del ValleDel. Benito Juárez. México, D. F. Carlos Zardain Herrerías
10 Shaya Michan (División del Norte) Av. División del Norte Nº 997. Col. Del VallaDel. Benito Juárez. México, D. F. Gente Sana
11 Maribel de la Vega M. Calle 17 Nº 66-301. Col. San Pedro de los PinosDel. Benito Juárez. México, D. F.
12 Gabriela Jiménez Porta Laura Nº 82. Col. NativitasDel. Benito Juárez. México, D. F.
13 Arturo Rivero Anacahuita Nº 585. Col. El Pedregal de Santo DomingoDel. Coyoacán. México, D. F.
14 Ben Matic, S. A. de C. V. Benjamín Lozano Coras Nº 420 Bis. Col. AjuscoDel. Coyoacán. México, D. F.
15 El Jardín de las Delicias Miguel Ángel de Quevedo Nº 755. Col. Barrio del Niño JesúsDel. Coyoacán. México, D. F. Erik Reza
16 Tienda Kitzin Madrid Nº 55. Col. El Carmen Del. Coyoacán, México D. F.
17 Tienda UNAM Av. Dalias S/N Ciudad Universitaria Del. Coyoacán. México D. F.
18 Tienda Tigridia Ciudad Universitaria circuito exterior Del. Coyoacán. México D. F. Jardín botánico exterior.
19 Tienda The Green Corner Av. Miguel Ángel de Quevedo Nº 353. Col. Romero de Terreros Del. Coyoacán. México, D. F.
20 PAIDEIA, S. C. Malintzi Nº 173. Col. El CarmenDel. Coyoacán. México, D. F.
Delegación Cuajimalpa
21 Tienda The Green Corner José María Castorena Nº 425. Col. CuajimalpaDel. Cuajimalpa. México, D. F.
Delegación Cuauhtémoc
22 Centro Naturista Tao Guanajuato Nº 1 planta baja. Col. RomaDel. Cuauhtémoc. México, D. F. María Nieves Utrer
23 Naturcaza Nayarit A Nº 50. Col. TlatelolcoDel. Cuauhtémoc. México, D. F.
24 Tienda Nisanabani S. C. Francisco González Bocanegra Nº 21-5. Col. Guerrero Del. Cuauhtémoc. México, D. F.
25 Tienda The Green Corner Av. Mazatlán Nº 81 Col. CondesaDel. Cuauhtémoc. México D. F.
Delegación Iztacalco
26 Clara Rodríguez Tapia Av. Tezontle Nº 614. Col. PicosDel. Iztacalco. México, D. F.
Delegación Iztapalapa
27 Laura Liliana Castillo Espinosa 4 Cuarta de Sabadino Jaime Nº 7. Unidad Habitacional Vicente GuerreroDel. Iztapalapa. México, D. F.
28 Pedro Carta Terrón Felipe Landaverde Nº 20 Manzana 110. Col. Paraje San Juan Del. Iztapalapa. México, D. F.
29 Súper Despensas Empresariales Aztecas Nº 4 local 68 A Central de Abastos. Col. Ejidos del MoralDel. Iztapalapa. México, D. F. Jorge Ramírez
Delegación Magdalena Contreras
30 Ki-an Comercializadora SA de CV Ferrocarril de Cuernavaca Nº 2807. Col. San Jerónimo Lídice Del. Magdalena Contreras. México, D. F
31 Sanut A. C. Cerrada Eucaliptos Nº 17. Col. Jerónimo LídiceDel. Magdalena Contreras. México, D. F.
Delegación Miguel Hidalgo
32 Tienda Naturista La Cosecha Retorno Julieta Nº 33. Col. Loma ReformaDel. Miguel Hidalgo José Luis Hagerman Mosquera
33 La Canasta Orgánica S. de R.L. de C.V. Eugenio Sue Nº 342. Col. PolancoDel. Miguel Hidalgo. México, D. F.
34 Tienda The Green Corner Av. Homero Nº 1210. Col. PolancoDel. Miguel Hidalgo. México, D. F.
35 Health Alimentos Naturales, S.A. Euler 145-149. Col. PolancoDel. Miguel Hidalgo. México, D. F.
Delegación Tlalpan
36 La Casa del Pan Av. San Fernando Nº 7654-A. Col. Peña Pobre Del. Tlalpan. México, D. F.
37 Saraí López Blancas Tekit 40 Casa 3. Col. Popular Santa TeresaDel. Tlalpan. México, D. F.
38 Centro de Desarrollo Infantil Picasso S.C Once Mártires Nº 80. Col. CentroDel. Tlalpan. México, D. F.
Delegación Venustiano Carranza
39 Asunción Gómez Velasco J. Pablo Aldasoro Nº 178 Int. 7. Col. Ampliación Aviación Civil Del. Venustiano Carranza. México D. F.
Delegación Xochimilco
40 Tienda de productos orgánicos y naturales Mal Azalia Nº 18. Col. Santa Cruz XochitepecDel. Xochimilco. México, D. F.
Anexo 4 Puntos de venta propuestos.
N
o.
Origen Destino Dista
ncia
Tiemp
o NOM
BRE DIRECCIÓN NOMBRE Delegación DIRECCIÓN
1 Amar
anthi
CONADE
Iztacalco
Av. Río churubusco S/N Iztacalco Granjas México, Ciudad
de México
33.4
KM
1 hr
14 min Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc No. 5, Col. Quirino
Mendoza Tlulyehualco. Delegación Xochimilco
2 Amar
anthi
CENAR Avenida Añil 550, Granjas México, 08400 Ciudad de
México, D.F.
24.2
KM
1Hr 4
min Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc No. 5, Col. Quirino
Mendoza Tlulyehualco. Delegación Xochimilco
3 Amar
anthi
Cuemanco Xochimilco Hda. de La Huerta Esquina Sauzales, Cuemanco, 14360
Ciudad de México, D.F.
15.0
KM 45 min Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc No. 5, Col. Quirino
Mendoza Tlulyehualco. Delegación Xochimilco
4 Amar
anthi
Alimentos Naturales
San Jeronimo
ALVARO
OBREGÓN
San Jeronimo 630 L18, SAN JERONIMO, Alvaro Obregón,
Ciudad de México 27.2
1 Hr 6
min Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc No. 5, Col. Quirino
Mendoza Tlulyehualco. Delegación Xochimilco
5 Amar
anthi
Tienda Naturista
Vida y Salud
Calle Centenario 394 (manzana 035), Merced Gomez
Álvaro Obregón, Ciudad de México 36
1 Hr 9
min Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc No. 5, Col. Quirino
Mendoza Tlulyehualco. Delegación Xochimilco
6 Amar
anthi
Transfer Factor
Mexico
Camino al Desierto de los Leones #24 - 301 Col. San Ángel,
Del. Álvaro Obregón, Ciudad de México 25.5
1 Hr
10 min Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc No. 5, Col. Quirino
Mendoza Tlulyehualco. Delegación Xochimilco
7 Amar
anthi
Grupo Tenpro Calle Insurgentes sur 2117 (manzana 017), San Angel,
CP: 01000. Álvaro Obregón, Ciudad de México. 26.5
1 Hr 4
min Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc No. 5, Col. Quirino
Mendoza Tlulyehualco. Delegación Xochimilco
3
Origen Destino Dista
ncia Tiempo NOM
BRE DIRECCIÓN NOMBRE
Delegac
ión DIRECCIÓN
8 Amara
nthi
Naturista coyoacán
COYOA
CÁN
Aguayo 35-A, Del Carmen, 04100 Ciudad de
México. 22.7
1 Hr 15
min Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc No. 5, Col. Quirino
Mendoza Tlulyehualco. Delegación Xochimilco
9 Amara
nthi
El diente de león Calz Taxqueña 1313, Campestre Churubusco,
04200 Ciudad de México. 19.6
1 Hr 1
min Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc No. 5, Col. Quirino
Mendoza Tlulyehualco. Delegación Xochimilco
10 Amara
nthi
Tienda Naturista
Salud y Nutrición
Centenario 195, Del Carmen, 04100 Ciudad de
México, D.F. 23.7
1 Hr 13
min Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc No. 5, Col. Quirino
Mendoza Tlulyehualco. Delegación Xochimilco
11 Amara
nthi
D´Xilou All Natural –
Ermita
Calz. Ermita Iztapalapa 263, Prado Churubusco,
Coyoacán, Ciudad de México. 24.6
1 Hr 9
min Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc No. 5, Col. Quirino
Mendoza Tlulyehualco. Delegación Xochimilco
12 Amara
nthi
D´Xilou All Natural
Roma Sur
Cuauht
émoc
Av. Baja California 178, Roma Sur, Cuauhtémoc,
Ciudad de México. 34.2
1 Hr 03
min Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc No. 5, Col. Quirino
Mendoza Tlulyehualco. Delegación Xochimilco
13 Amara
nthi
Shaya Michan
Tabasco
Tabasco #154, Roma Norte, Cuauhtémoc, Ciudad
de México. 34.5
1 Hr 05
min Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc No. 5, Col. Quirino
Mendoza Tlulyehualco. Delegación Xochimilco
14 Amara
nthi
Super Naturista
Izazaga
José María Izazaga 60, Centro (Área 1),
Cuauhtémoc, Ciudad de México. 32.7 57 min Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc No. 5, Col. Quirino
Mendoza Tlulyehualco. Delegación Xochimilco
15 Amara
nthi
Super Soya -Bolivar- Calle de Bolivar 31, , Centro (Área 1),
Cuauhtémoc, Ciudad de México. 34.4
1 Hr 04
min Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc No. 5, Col. Quirino
Mendoza Tlulyehualco. Delegación Xochimilco
No.
Origen Destino Dista
ncia
Tiemp
o NOMBRE DIRECCIÓN NOMBRE Deleg
ación DIRECCIÓN
16 Amaranthi
NATURES SUNSHINE
Tlalpa
n
Picacho Ajusco 545 Loc 7 , Heroes de Padierna, Tlalpan ,
Ciudad de México 25.3
1 Hr
17 min
Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc
No. 5, Col. Quirino Mendoza Tlulyehualco.
Delegación Xochimilco
17 Amaranthi
Centro naturista Shaya
Michan Tlalpan
Calzada de Tlalpan #4912, esquina La Rosa, Colonia La
Joya Del. Tlalpan, Ciudad de México. 18.6 44 min
Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc
No. 5, Col. Quirino Mendoza Tlulyehualco.
Delegación Xochimilco
18 Amaranthi
Tienda Naturista
Acoxpa
Avenida Acoxpa 483 (14370) Tlalpan, Colonia Villa Lazaro
Cardenas, Ciudad de México. 16 40 min
Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc
No. 5, Col. Quirino Mendoza Tlulyehualco.
Delegación Xochimilco
19 Amaranthi
Meson Naturista en
Tlalpan
Calzada Tlalpan 5063 L-7 (14090) Tlalpan, Colonia La
Joya, Ciudad de México. 18 40 min
Calle o Avenida 5ª Cerrada de Cuauhtémoc
No. 5, Col. Quirino Mendoza Tlulyehualco.
Delegación Xochimilco