UNIVERSIDAD APEC

UNAPEC

Decanato de Ciencias Económicas y Empresariales

Escuela de Administración

“Diseño de Plan de Capacitación para el Departamento de Servicios de GBM Dominicana. Año 2010.”

Sustentantes:

Enmanuel Ortíz Rojas 2005- 1537

Olga Lucía Tejeda Vargas 2005- 1731

Asesores:

Víctor HerreraAda Bazil

Monografía para optar por el título de:

Licenciado en Administración de Empresas.

Santo Domingo, D.N.Abril, 2010

INDICE

AGRADECIMIENTOS

DEDICATORIAS

RESUMEN

INTRODUCCION

CAPÍTULO I.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ................................................................ 1

1.1 Concepto ..........…………………………………………………………………..1

1.2 Antecedentes......... ………………………………………………………………5

1.3 Objetivos......... ……………………………………………………………………8

1.4 Importancia.......…………………………………………………………………12

1.5 Procesos Básicos .......………………………………………………………….14

CAPÍTULO II.

CAPACITACIÓN BASADA EN NECESIDADES

2.1 Concepto ...... ……………………………………………………………………19

2.2 Funciones Principales de la Capacitación ...... ………………………………23

2.3 Necesidades de Capacitación en la Organización........…………………….25

2.4 Análisis y Técnicas para Determinar las Necesidades .......………………..29

2.5 Capacidades a Mejorar.......……………………………………………………35

2.6 Importancia de la Capacitación para la Calidad del Servicio .......…………37

CAPÍTULO III .

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

3.1 Historia ..................……………………………………………………………..44

3.2 Misión .................. ………………………………………………………………47

3.3 Visión.................. ……………………………………………………………….47

3.4 Valores ................ ………………………………………………………………47

3.5 Estructura del Departamento de Servicios ................ ………………………48

3.6 Servicios ................……………………………………………………………..49

3.7 Estructura de RR.HH. para el Proceso de Capacitación ............... ……….55

CAPÍTULO IV.

PROPUESTA DE DISEÑO DE PLAN DE CAPACITACION DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS DE GBM DOMINICANA PARA EL AÑO 2010

CONCLUSIÓN

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

Anexo 1. Anteproyecto de la Monografía

Anexo 2. Cuestionario para Identificar las Necesidades de Capacitación en los Empleados del Departamento de Servicios de GBM Dominicana

Anexo 3. Presupuesto de Plan de Capacitación

Anexo 4. Organigrama Departamento de Servicios GBM Dominicana

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar debo agradecer a Dios por todo, en especial por haberme

dotado de dones para alcanzar la meta de ser Licenciado en Administración de

Empresas, Gracias Padre Todo Poderoso por haberme colmado de bendiciones

durante todo el tiempo transcurrido hasta ahora. Gracias.

Agradezco inmensamente a mi Madre Rossemery Pilar inquebrantable de mi

vida, por haberme dado TODO y más de los que una madre puede dar a un hijo

y por apoyarme y aconsejarme en todos los aspectos de mi vida. Te Amo Mama.

A mi Padre Félix (Beethoven) principal motivador a estudiar esta carrera, por

siempre estar ahí cada vez que te necesito, por darme el amor mas sincero del

mundo, por ser mi sustento y mi motivación de vida. Te Amo Papa.

A mi Hermano Beethoven Carlos, por ser mi compañero fiel, mi apoyo

incondicional, por apoyarme a elaborar esta investigación de Monográfico,

gracias por tu apoyo, tu amor y por los momentos compartido. Te Quiero Bro.

Agradezco a mi Hermana Rosse Marie, por ser la hermana mas linda del mundo,

por todo tu cariño y por todo el apoyo que me das y por cada momento de

alegría que me has regalado . Te Quiero Manita

A Mamilla, la Flia. Ortiz y la Flia Rojas y a los Pena por apoyarme en todo en mi

vida, por todo el cariño brindado y por los momentos vividos,

Agradezco a Katherine De La Cruz por haber estado ahí para apoyarme y

demostrarme los bonito de Amar y por ser mi soporte durante los últimos 5 años

transcurrido. Gracias Bella Te Quiero Mucho.

A mi compañera de Monográfico Olga Tejeda, co-autora de esta monografía, por

todo el cariño y la ardua dedicación brindados desde que inicio nuestra amistad.

Te Quiero Mucho,

Finalmente agradezco a todos aquellos Amigos, Compañeros y a todas las

personas que me han llenado de felicidad durante este tramo de mi vida.

Gracias a todos.

Enmanuel Ortiz Rojas

AGRADECIMIENTOS

Al pensar a quienes debo agradecer por hacer posible y realidad este sueño

debo comenzar sin duda por Dios. Gracias Señor por hacer posible que yo este

aquí hoy y por darme todo el empuje y fuerza necesarios para seguir adelante

no solo con este sino con todos mis sueños. Tú eres quien ha hecho posible que

pueda decir que he culminado.

Gracias a mi padre, por ser el ser excepcional y único que es. Por siempre

querer guiarme, orientarme y ayudarme a tomar las mejores decisiones, a crecer

en todos los aspectos y sacar lo mejor de mí. Gracias, porque siempre y en todo

momento ha estado ahí para mi y siempre he podido contar con usted cuando lo

he necesitado.

A mi madre, por ser tan buena conmigo y por creer en mi en la manera en que lo

haces, no sabes lo importante que es eso para mi. Gracias por tu apoyo

incondicional y estar siempre a mi lado acompañándome y soportándome en

todo lo que hago y todo lo que soy. Te adoro.

A mi facilitadora de módulo Gestión Humana, profesora Ada Bazil, por ser una

persona maravillosa, excelente como profesora y de gran calidad humana.

Gracias por sus sabios consejos en los momentos que más lo necesite durante

mi trabajo en la monografía y por creer en mi siempre.

A mi compañero de monográfico, Enmanuel Ortiz, porque realmente es una

chico brillante, excelente persona, y que, a pesar de las diferencias que pudieron

haber surgido, nos complementábamos perfectamente a la hora de trabajar.

Gracias mil porque tu hiciste esto posible!

A mis amigas hermosas que tanto me apoyaron en este arduo trabajo, Julissa y

Denil. Gracias por la ayuda durante el desarrollo del trabajo, por el levante, los

ánimos dados, por preocuparse siempre y sobre todo el después! Jaja y ustedes

saben a que me refiero. Esta de mas decir que las adoro, son las mejores

amigas que una pudiera tener y les agradezco haberme acogido con tanto cariño

como una amiga.

A David E. Ravelo, por estar siempre ahí para mí en todo momento, sin importar

la hora, sin importa la circunstancia, por darme empuje, fuerzas para seguir por

hacerme saber siempre que sí podía hacerlo. Eres mi soporte, el hombro donde

siempre podía descansar después de tanto trabajar, mi desahogo de tantas

cosas, mi aliento de vida, mi respiro! Eres tantas cosas para mí….Gracias por

ser como eres conmigo, gracias por estar a mi lado.

Y a todos aquellos que de una u otra forma, directa o indirectamente

colaboraron, o hicieron posible la realización de este sueño; a ustedes también

aunque no les mencioné…GRACIAS!

Olga Lucia Tejeda Vargas

DEDICATORIA

A Mi Madre Rossemery quien siempre a velado por el éxito de todos los

proyectos de mi vida, y por haber dedicado su vida a educarme junto a mis

hermanos basado en el amor a Dios y los Valores de la ética y la moral.

A Mi Padre por ser mi sustento, por guiarme por el camino de la vedad que es

Cristo y por ser mi ideal a seguir símbolo de respeto, motivación, éxito,

dedicación y por haberme ensenado a la humildad del corazón humano.

A Mi Hermano Beethoven y mi Hermana Rosse Marie quienes han crecido a mi

lado y quienes son mis compañeros de vida, amigos incondicionales, los Quiero

Mucho.

A Katherine De La Cruz con quien he aprendido a madurar a través de los años,

por estar ahí siempre, Te Quiero.

A mi Compañera Olga Tejeda por haberme apoyado durante este trayecto para

finalizar nuestra carreras, y demostrarme que aun quedan personas en quien

confiar,

Finalmente dedico este Monográfico a todos aquellos que considero mis amigos,

a mis Profesores, a mis compañeros de estudios y del Futbol, y a todas aquellas

personas con las que he compartido los mejores momentos de mi vida.

Enmanuel Ortiz Rojas

DEDICATORIA

A mi padre, porque gran parte de mi éxito se lo debo a usted, por sacarme

adelante con todos sus esfuerzos y sacrificios, por sacar de mí lo mejor y un

poquito más, por su apoyo incondicional, por nunca darme un NO por repuesta

siempre que necesite de sus consejos o de su ayuda, de cualquiera que fuese

mi antojo! Por ser ese ser excepcional que es conmigo, le dedico este trabajo.

A mi madre, por ser tan especial en mi vida, por creer siempre en mí, en podía

hacerlo, por tu amor incondicional, por estar siempre ahí cuando estuve muy

cansada de tanto trabajar, por traerme hasta aquí! Te Amo. Gracias a ti estoy

aquí y por eso mereces que este trabajo sea también sea tuyo.

A mis hermanas que tanto adoro, porque cada una es especial a su manera y

tienen un lugar así de especial en mi corazón. Con su cariño y su preocupación

han hecho este trabajo también parte de ustedes.

A mi compañero de monográfico, Enmanuel Ortiz, porque juntos hemos logrado

este objetivo tan anhelado y con tanto esfuerzo, noches sin dormir bien y trabajo

arduo, diario y constante hemos hecho este sueño realidad. Nuestra realidad! Te

quiero mucho.

A David E. Ravelo, por ser mi fortaleza, por siempre levantarme los ánimos con

unas simples palabras. Eres la roca donde me apoyo para poder seguir

adelante, me das las fuerzas para continuar! Eres un ser increíblemente especial

e importante en mi vida y por eso te dedico este trabajo.

Y a todas aquellas personas que cooperaron para que pudiésemos llevar a cabo

este trabajo, no hubiésemos podido sin ustedes y por ello ya son parte del

mismo. Gracias!

Olga Lucia Tejeda Vargas

RESUMEN

En la Gestión del Talento Humano, garantizar un adecuado diseño de los

subsistemas correspondiente resulta de suma importancia para las

organizaciones de hoy día. Esta consiste en la dirección eficaz del conjunto de

personas con metas y objetivos que desarrollan las actividades lógicas de una

empresa.

La capacitación constituye uno de los pilares fundamentales sobre los que se

sustenta el desarrollo eficaz de las labores que se desempeñan en los puestos

de trabajo. Esta hace posible que la gestión del Talento Humano se enfoque

más en los objetivos organizacionales y el desarrollo de su personal.

Para asegurar un proceso de capacitación exitoso es de gran importancia

identificar las necesidades básicas, definir objetivos y elaborar un plan de

capacitación específico.

GBM Dominicana es distribuidor exclusivo de IBM en la República Dominicana el

cual provee todos los componentes para una infraestructura tecnológica

empresarial con hardware, software y servicios especializados. Para GBM

Dominicana su Recurso Humano representa su activo más valioso para lograr la

máxima calidad en los servicios que ofrece, alcanzar la más estrecha relación de

negocios con sus clientes y maximizar sus beneficios.

Es por ello que el Departamento de Servicio de GBM Dominicana debe contar

con un plan de capacitación que permita a sus empleados realizar tareas que

finalicen en la solución de un problema para el cliente y a su vez, mantenerse a

la vanguardia de los constantes avances tecnológicos. El presente trabajo de

investigación plantea una propuesta de un Plan de Capacitación para dicho

departamento al año 2010.

INTRODUCCIÓN

Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el

presente siglo, como una época de tendencia humanista en el que el manejo

inteligente de los recursos humanos es fundamental para el desarrollo y

sostenimiento de las organizaciones.

A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el más importante, no es sino

a través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos financieros y

materiales de una empresa. Para competir dentro de un entorno globalizado,

altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinámicas se

exige un cambio radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa,

donde las personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visión de mayor

apertura y flexibilidad ante el cambio. Para lograr esto se debe luchar por obtener el

compromiso del talento humano. El verdadero tesoro que puede generar

sostenibilidad y ventaja competitiva a las empresas de hoy en día es el talento

humano.

Los constantes avances tecnológicos y el dinámico procesos de cambio que

experimentan la industria informática y las empresas de servicios, exigen que estas

desarrollen un catálogo extenso de productos, con plataformas alternativas que

incluyan una variedad de tecnologías complementarias y los servicios de

implantación y soporte correspondientes que les permita ser mas competitivas. Para

esto las empresas deben apostar a su activo más valioso que es el Talento

Humano que poseen.

Basados en esta realidad se ha elaborado la propuesta de un plan de capacitación

eficaz para GBM Dominicana, que les permita el desarrollo de los empleados del

Departamento de Servicio y que a su vez fortalezca las relaciones con los clientes

mediante la prestación de un servicio eficiente y de alta calidad.

Dentro de este informe se observa un marco teórico sobre la Gestión del Talento

Humano, como surge, sus funciones así como también objetivos e importancia

dentro de las organizaciones.

El mismo tendrá un contenido sobre la Capacitación basada en Necesidades,

funciones principales de un proceso de capacitación, conceptos relacionados con el

tema así como algunas técnicas de detección de las necesidades de capacitación

en la empresa.

También contendrá informaciones generales sobre la empresa, tales como su

historia, misión, visión, objetivos y valores.

Por ultimo, abarcara la propuesta de Plan de Capacitación para el Departamento de

Servicio de GBM Dominicana, donde se identifican, entre otros aspectos, los

contenidos a ofrecer, objetivos de los cursos, alcance y finalmente la presentación

del Plan en cuestión.

Esta propuesta, reviste de gran importancia lo concerniente a las necesidades

de capacitación que se presentan en la empresa, en las cuales se enfoca la

presenta investigación ya que son las que dan origen a la propuesta de los

planes de capacitación y son, a su vez, los puntos clave a mejorar para

consolidar su posición en el mercado.

Esta investigación puede ser útil para empresas de servicios que deseen

coordinar planes de capacitación para sus empleados, y a su vez incentivar

una cultura de capacitación a todos los niveles y departamentos de la misma.

Resulta además de gran utilidad a empresas que deseen mejorar las

capacidades de sus empleados para alcanzar mejores resultados y mayores

beneficios.

Sin duda alguna, el buen funcionamiento del Departamento de Servicio implica

la elaboración y utilización de planes de capacitación específicos y orientados a

mejorar y reforzar las capacidades de los empleados en las tareas que

desempeñan, permitiendo así asegurar la obtención de óptimos resultados a la

hora de brindar soluciones a los clientes a la vez que consolide y fortalezca la

relación cliente-proveedor a largo plazo.

1

2

Capitulo I

1. Gestión del Talento Humano

1.1 Concepto

Gestión del Talento Humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo

objetivo es obtener la máxima creación de valor para la Organización, a través

de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de

conocimientos capacidades y habilidades en la obtención de los resultados

necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro. 1

Entonces: ¿qué es gestión del talento humano?: es la capacidad de las

empresas para atraer, motivar, fidelizar y desarrollar a los profesionales más

competentes, más capaces, más comprometidos y sobre todo de su capacidad

para convertir el talento individual, a través de un proyecto ilusionante, en

Talento Organizativo. 2

La Gestión del Talento Humano es un área muy sensible a la mentalidad que

predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de

aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional

adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la

1 http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/gestion-talento-humano-organizaciones.htm.2 http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/talento-humano-en-accion.htm

3

organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de

variables importantes. 3

En los tiempos actuales las organizaciones están ampliando su visión y

actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación

conjunta de diversos socios, cada uno de los cuales, contribuye con algún

recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos,

servicios y tecnología; los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e

inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los

empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para la

toma de decisiones y elección de alternativas que dinamicen la organización; los

clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios

colocados en el mercado; los socios de la organización contribuyen con algo

esperando obtener un retorno por su inversión. 4

La Gestión del Talento Humano se basa en tres aspectos fundamentales:

1. Son Seres Humanos: están dotados de personalidad propia

profundamente diferentes entre si, tienen historias distintas y poseen

conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para

la gestión adecuada de los recursos organizacionales.

3 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill, 5ta. Edición, Bogota, D.C.,

Colombia 2002, 473 Págs.4 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill, 5ta. Edición, Bogota, D.C.,

Colombia 2002, 473 Págs.

4

2. Activadores Inteligentes de los Recursos Organizacionales: elementos

impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento

y aprendizajes indispensables en su constante renovación y

competitividad en un mundo de cambios y desafíos.

3. Socios de la Organización: son capaces de conducirla a la excelencia y al

éxito. Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzo,

dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza

de recibir de estas inversiones: salarios, incentivos financieros,

crecimiento profesional, carrera, etc. 4

La Gestión del Talento Humano es el conjunto de políticas y practicas

necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con

las personas o Recursos Humanos incluidos reclutamiento, selección,

capacitación, recompensas y evaluación del desempeño. La misma es una

función de la organización relacionada con la provisión, el entrenamiento,

desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados. 4

Según Pilar Jericó en su libro “La Gestión del Talento” define al profesional con

talento como “un profesional comprometido que pone en práctica sus

capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización

5

determinados”. En otras palabras, es la materia prima que constituye el talento

organizativo. 5

1.2 Antecedentes

En la historia de la humanidad se puede apreciar que la Edad Media se

caracterizó por el desprecio y la servidumbre; sólo podían ser considerados

miembros de la sociedad quienes gozaban de privilegios auto-impuestos por las

condiciones existentes de la época o heredados de expresiones similares y, sin

embargo, ese oscuro pasado dio origen al Renacimiento donde el Hombre (la

persona) era el protagonista, lo que realmente importaba; breve momento de

lucidez que se vio opacado por el Absolutismo, donde el oscurantismo y

nuevamente el desprecio se impusieron en el pensamiento humano.

Con la llegada de la era industrial de manera formal, pues ya en Asia existían

expresiones similares antes de declararse como tal en Europa y Estados Unidos,

la empresa como medio de enriquecimiento y poder dejó a un lado, aunque no

del todo, las guerras y las conquistas que ocupaban el primer lugar para tal fin.

Otro tipo de batalla habría de librarse en el mundo y esta no tenía bajas

humanas en el sentido tradicional. El principio era el mismo, intercambio de

trabajo por manutención y una vida digna o al menos cercana a ese concepto.

Es obvio, no todos vivían los infortunios de las tempranas expresiones de

5 http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/talento-humano-en-accion.htm

6

“administración del personal”, siempre se contó con individuos hábiles e

inteligentes que hicieron la diferencia. 6

Pero fuese en el siglo II D.C. o en 1960, el principio era el mismo: La gente era

un recurso para el trabajo y como tal era consideradazo, hasta el punto de que

aún hoy persiste la costumbre de llamarlo Recurso Humano.6

De una manera lenta y sumamente elaborada se entendió que el hombre

necesitaba de ciertas condiciones para el trabajo y fue ahí cuando surgió el

término de Relaciones Industriales, esa vinculación entre la gente (a un lado) y

la empresa (del otro lado), dos entes diferenciados por el poder y la necesidad

de subsistir. Las relaciones industriales inspiraron muchos cambios que hoy en

día aún se aprecian, principalmente porque se dedicaron a considerar

importante lo que antes eran meros peones. No tardó en aparecer el

Departamento de Personal (expresión por demás errada) una suerte de unidad

pagadora de salarios y recolectora de la información básica de la gente, en el se

pusieron de moda los archivos de personal que imitaban a las grandes carpetas

que resumían la vida del estudiante en colegios y universidades. 6

Posteriormente se vio otra luz en el pensamiento humano y se comenzó a

reforzar el concepto de recurso, la idea inicial era valorar al ser humano por su

condición única y tratarlo como lo que se merecía, pero los recursos se agotan y,

6 http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=841

7

alguno de ellos son susceptibles a ser sustituidos, como lo fue el carbón, el

aceite y las velas cuando llegó el alumbrado eléctrico. 7

El concepto de “recurso” la idea de continuar llamando a la gente “el recurso

humano” o “recursos humanos” se ha mantenido hasta el presente, aún cuando,

recientemente, se comenzó a escuchar expresiones como Capital Humano, el

cual trató de introducir el concepto de “inversión” al mundo de las personas en

convivencia con la empresa, pero una vez más el termino se prestaba a

interpretaciones diversas, pues “el capital” también se agota si no es

debidamente utilizado; hay que incrementarlo o es susceptible a presentar

mermas de acuerdo a los acontecimientos. El capital es transferible y

negociable, finalmente, el capital forma parte del concepto contable de las

cuentas, por lo que puede ser visto como un “objeto”, de hecho la expresión

inglesa headcount tiene su raíz en esa línea de pensamiento, pues no se trata

de contar personas, en el más puro estilo ganadero, se trata de “contar

cabezas”.7

En los últimos cincuenta años el pensamiento ha evolucionado hasta el punto de

escucharse expresiones como “Talento Humano”, ya no se oye en boca de las

personas responsables del área hablar de administrar el talento sino de

gestionarlo, de gerenciarlo; ya no se escucha hablar de invertir en el capital

humano sino en desarrollar su talento, sus competencias, pues finalmente se

7 http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=841

8

entendió que si la gente crece la empresa también lo hace, si la gente es

prospera la empresa también lo será, pues al final de la historia sin las personas

no hay empresa, no hay trabajo, ni empleo ni ganancias ni perdidas. Las

organizaciones existen para satisfacer a otras que demandan productos o

servicios que están compuestas por personas. 7

1.3 Objetivos

Las personas constituyen el principal activo de la organización; La Gestión del

Talento Humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración

eficaz de las personas (empleados, funcionarios, Recursos Humanos, o

cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e

individuales. Nombres como departamento de personal, Relaciones industriales,

Recursos Humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual,

se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con

la gestión de personas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las

personas. 8

Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una

organización dependiendo de la manera como se les trate. Para que los

objetivos de la Gestión del Talento Humano puedan alcanzarse, es necesario

8 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill, 5ta. Edición, Bogota, D.C., Colombia 2002, 473 Págs.

9

que los gerentes traten a las personas como elementos básicos de la eficacia

organizacional. 8

Los objetivos de la Gestión de Personas o Gestión del Talento humano son

diversos, entre los cuales cabe mencionar los siguientes:

Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos: la función de RH es

un componente fundamental de la organización actual. Antes se hacia

énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y

reglas impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtenga

eficiencia. El salto hacia la eficacia llego con la preocupación de alcanzar

objetivos y resultados. No se puede imaginar la función de RH sin conoce

los negocios de una organización.

Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber

emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La función de

la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean más

productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y a los empleados.

En el nivel macroeconómico, la competitividad es el grado en que un país

puede, en condiciones libres y justas de mercado, producir bienes y

servicios que tengan aceptación en los mercados internacionales,

mientras garantiza simultáneamente mantener y aumentar las ganancias

a sus ciudadanos. En esta definición, la palabra país puede sustituirse por

la palabra organización, y la palabra ciudadanos, por empleados.

10

Suministrar a la organización empleados bien entrenados y

motivados: cuando un ejecutivo afirma que el propósito de la ARH es

‘’construir y proteger el mas valioso patrimonio de la empresa: las

persona’’, se refiere a este objetivo de la ARH: dar conocimiento a las

personas y no solo dinero constituye el elemento básico de la motivación

humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia

en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y

no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño.

Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los

empleados en el trabajo: antes se hacia énfasis en las necesidades de

la organización; ahora, a pesar de los computadores y los balances

contables, los empleados precisan ser felices. Para ser productivos, los

empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y

que se les trata de manera equitativa. Las personas pasan la mayor parte

de su vida en el trabajo y esto requiere una estrecha identidad con el

trabajo que realizan. Los empleados satisfechos no necesariamente son

los más productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a

desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen

artículos de peor calidad que los empleados satisfechos.

Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: calidad de vida

en el trabajo se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo; como

11

estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente

de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de

trabajo y tareas significativas. Un programa de CVT trata de estructurar el

trabajo y el ambiente de trabajo para satisfacer la mayoría de las

necesidades individuales del empleado y convertir la organización en un

lugar deseable y atractivo. La confianza del empleado en la organización

también es fundamental para la conservación y el mantenimiento del

personal.

Administrar el cambio: en las últimas décadas hubo un periodo

turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y

políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, mas

flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de

las organizaciones. Los profesionales de ARH deben saber como

enfrentar los cambios, si quieren contribuir a su organización.

Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos

socialmente responsables: toda actividad de ARH debe ser abierta,

confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y deben

garantizarse sus derechos básicos. Tanto las personas como las

organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social.

12

La responsabilidad social no es una exigencia para las organizaciones

sino también, y en especial, para las personas que trabajan allí. 9

1.4 Importancia

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con

el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento

determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes.

Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos

problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo. 10

Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y

conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el

desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una

pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar

realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI"

definitivo. En el caso de una organización, la productividad es el problema al que

se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la

administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de

administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un

gran impacto en la productividad y el desempeño. 10

9 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill, 5ta. Edición, Bogota, D.C.,

Colombia 2002, 473 Págs.10 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/admontalhum.htm

13

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos

necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una

importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa

creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir

los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de

asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para

la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus

objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación

entre una organización y sus empleados. 10

"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la

relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las

organizaciones". 10

En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo

que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección

de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras

obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de

mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer

una amplia formación antes de contratar. 10

Además de los recursos económicos se hace, necesarios para la organización,

los empleados; el talento humano tiene una importancia sumamente

considerable ya que proporciona el ingenio. La gente se encarga de diseñar y

14

producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos,

de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias

para la organización. Es imposible que una organización funcione sin la

presencia del factor humano. 11

Teniendo en cuenta que la organización es un sistema que se ve afectado por el

entorno y por todos aquellos elementos que interactúan con ella, es necesario

entender igualmente que el hombre como sistema individual, desempeña un

papel fundamental en el éxito o fracaso de la misma. Ahora bien, cuando una

empresa no es consciente del riesgo que toma por no tener en cuenta para su

proceso, el elemento humano, puede fácilmente dirigirse hacia un final seguro;

sin embargo, son muchas las organizaciones que para la actualidad han

decidido invertir en quienes hacen posible su razón de ser, sus colaboradores. 11

1.5 Procesos Básicos12

La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como

descripción y análisis de cargos, planeación de RH, reclutamiento, selección,

orientación y motivación de las personas, evaluación del desempeño,

remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad,

salud y bienestar, etc.

11 http://www.buenastareas.com/ensayos/Importancia-De-La-Gerencia-Del-Talento/33425.html

12 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill, 5ta. Edición, Bogota, D.C., Colombia 2002, 473 Págs.

15

Cada administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones

administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar,

dirigir y controlar. La ARH esta relacionada con estas funciones del

administrador pues se refiere a las políticas y practicas necesarias para

administrar el trabajo de las personas, tales como:

Análisis y descripción de cargos.

Diseño de cargos.

Reclutamiento y selección de personal.

Contratación de candidatos seleccionados.

Orientación e integración de nuevos funcionarios.

Administración de cargos y salarios.

Incentivos salariales y beneficios sociales.

Evaluación del desempeño de los empleados.

Comunicación con los empleados.

Capacitación y desarrollo de personal.

Desarrollo organizacional.

Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.

Relaciones con empleados y relaciones sindicales.

16

Estas políticas y prácticas pueden resumirse en los seis procesos básicos que

comprenden la Gestión del Talento Humano:

Admisión de Personas: es un proceso utilizado para incluir

nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos

de provisión o suministro de personas.

Aplicación de Personas: procesos utilizados para diseñar las

actividades que las personas realizan en la empresa, y orientar y

acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y

diseño de cargos, orientación de las personas y evaluación del

desempeño

Compensación de las Personas: procesos utilizados para

incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales

más sentidas. Incluyen recompensas, remuneración, beneficios y

servicios sociales.

Desarrollo de Personas: procesos empleados para capacitar e

incrementar al desarrollo profesional y personal. Incluyen

entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio

y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e

integración.

17

Mantenimiento de Personas: procesos utilizados para crear

condiciones ambientales y sicológicas satisfactorias para las

actividades de las personas. Incluyen administración de la

disciplina, higiene, seguridad, calidad de vida y mantenimiento de

relaciones sindicales.

Evaluación de Personas: procesos empleados para acompañar y

controlar las actividades de las personas y verificar resultados.

Incluyen bases de datos y sistemas de información gerenciales,

Todos estos procesos están muy relacionados entre si, de manera que se

entrecruzan y se influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o

perjudicar a los demás, dependiendo de si se utilizan bien o mal.

18

19

Capitulo II

Capacitación Basada en Necesidades

2.1 La Capacitación: Concepto

Para poder tener un concepto claro sobre la capacitación, es necesario

diferenciarlo del entrenamiento y el adiestramiento. El entrenamiento es la

preparación que se sigue para desempeñar una función.

Mientras que el adiestramiento es el proceso mediante el cual se estimula al

trabajador a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad.

En cambio, capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y

prácticos que van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeño de

una actividad Se puedo señalar, entonces, que el concepto capacitación es

mucho más abarcador.

La capacitación en la actualidad representa para las unidades productivas uno

de los medios más efectivos para asegurar la formación permanente de sus

recursos humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempeñar

en el puesto de trabajo que ocupan.

Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual se

garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como

un instrumento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en

circunstancias de competencia a cualquier persona.

20

Bajo este marco, la capacitación busca básicamente:

Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el

desarrollo de la organización.

Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor

desempeño de las actividades laborales. 13

Según Idalberto Chiavenato: ¨La Capacitación es el proceso educativo de corto

plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las

personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en

función de los objetivos definidos y las necesidades identificadas.´´ 14

Según Reyes Ponce: ‘‘La Capacitación consiste en dar al empleado elegido la

preparación técnica que requerirá para desempeñar su puesto con toda

eficiencia. ’’ 15

La Capacitación auxilia los miembros de la organización a desempeñar su

trabajo actual, sin embargo sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida

13 http://www.rrhh-web.com/capacitacion.html14 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill, 5ta. Edición, Bogota, D.C., Colombia 2002, 473 Págs.15 Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración Moderna de Personal. Cengage Learning,7ma. Edición, México, D.F. 2007, 693 Págs.

21

laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras

responsabilidades. 16

Según el National Industrial Conference Board de Estados Unidos, la finalidad

de la capacitación es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los

objetivos de la empresa, al proporcionarles la posibilidad de adquirir el

conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por la organización. 17

La capacitación es una herramienta que se usa extensamente con el fin de

ayudar a los países a desarrollar la capacidad de sus instituciones para alcanzar

objetivos de desarrollo.

Muchas actividades de capacitación ayudan a los participantes a adquirir nuevos

conocimientos, pero no mejoran los resultados en el lugar de trabajo. Para poder

pasar del aprendizaje individual a la obtención de mejores resultados en el lugar

de trabajo y una mayor capacidad a nivel de la organización, el contenido de las

actividades de capacitación se debe ajustar cuidadosamente a las necesidades

de esta última. Además, los participantes en dichas actividades deben tener un

buen nivel de comprensión y contar con los recursos e incentivos necesarios

para aplicar lo aprendido en los lugares de trabajo.

16 Werther, William y Davis, Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw-Hill, 5ta. Edición, México 2000, 17 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill, 5ta. Edición, Bogota, D.C., Colombia. 2002, 473 Págs.

22

Capacitar no necesariamente debe significar largos lapsos de tiempo de estudio.

Existen varios métodos de capacitación como son programas para el aula,

coaching, estudios de casos, videos, entre otros. 18

La adopción de las prácticas recomendadas sobre gestión de la capacitación

puede ayudar a aumentar el aporte de estas actividades al logro de niveles

sostenibles de capacidad en las organizaciones.

Para que la capacitación tenga un impacto en la capacidad para alcanzar

objetivos de desarrollo, los participantes en las actividades no sólo deben

aprender; también deben ser capaces de aplicar lo aprendido en sus lugares de

trabajo, y esos conocimientos deben ser adecuados para poder alcanzar las

metas de la organización. 19

En la actualidad las Organizaciones que aprenden son aquellas que han

desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar en forma continua. En dichas

organizaciones los empleados adquieren y comparten sin cesar nuevos

conocimientos y están dispuestos a aplicar estos en la toma de decisiones o en

la realización de su trabajo. 20

18 Mondy R. Wayne y Noe Robert M., Administración de Recursos Humanos. Editorial Pearson Education. 9na Edición. México. 200519 http://www.bancomundial.org/evaluacion/training/20 Hellriegel, Jackson, Slocum. Administración. Un Enfoque Basado en Competencias. Tompson Learnig. 9na Edición. México 2004. 335 Págs.

23

2.2 Funciones Principales de la Capacitación. 21

Transmisión de información: El contenido es el elemento esencial de

muchos programas de capacitación, es decir, la información que se imparte

entre los educandos en forma de un conjunto de conocimientos.

Normalmente, la información es general, preferentemente sobre el trabajo,

como información respecto ala empresa, sus productos y servicios, su

organización y políticas, las reglas y los reglamentos, etc. también puede

involucrar la transmisión de nuevos conocimientos.

Desarrollo de habilidades: Sobre todo, las habilidades, las destrezas y los

conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del

puesto presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capitación

orientada directamente hacia las tareas y las operaciones que serán

realizadas.

Desarrollo o modificación de actitudes: se busca generalmente la

modificación de actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en

otras más favorables, como aumentar la motivación o desarrollar la

sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión en cuanto a los

sentimientos y reacciones de las personas. Puede involucrar la adquisición

21 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill, 5ta. Edición, Bogota, D.C., Colombia 2002, 473 Págs.

24

de nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los clientes o

usuarios (como en el caso de la capacitación de vendedores, cajeros, etc.)

o técnicas de ventas.

Desarrollo de conceptos: La capacitación puede estar dirigida a elevar la

capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para

facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la administración, sea

para elevar el nivel de generalización para desarrollar gerentes que puedan

pensar en términos globales y amplios.

La ejecución de estas funciones son las que hacen posible el alcance de los

siguientes objetivos:

Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas

del puesto.

Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en

sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y

elevadas.

Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima mas

satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas mas

receptivas a las nuevas tendencias de la administración.

25

2.3 Necesidades de la Capacitación en la Organización

La determinación de necesidades de capacitación es la parte medular del

proceso capacitador ya que permite conocer las deficiencias existentes en una

empresa a fin de establecerlos objetivos y acciones a considerar en el plan.

Algunos de los síntomas posibles que pueden indicar o sugerir una necesidad de

capacitación son:

Baja producción, normas de rendimiento, utilización de máquinas y

equipos.

Aumento en la tasa de accidentes, rotación de personal, ausentismo,

desperdicio.

Aumento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de

reclutamiento.

Tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la

utilización de máquinas y equipo.

La capacitación que surja de los problemas anteriores se reconoce como

capacitación reactiva, ya que proviene de hechos y dificultades presentes.

Las características del diagnóstico de la empresa permiten flexibilidad en su

aplicación, ya que se puede realizar una revisión periódica, semestral o anual

26

buscando siempre la calidad y confiabilidad de los resultados, los cuales

dependerán sustancialmente de la veracidad de la información.

Otros factores que provocan necesidades de capacitación son:

Expansión de la empresa o ingreso de nuevos empleados.

Trabajadores transferidos o ascendidos.

Implantación o modificación de métodos y procesos de trabajo.

Actualización de tecnología, equipos, instalaciones y materiales de la

empresa.

Producción y comercialización de nuevos productos o servicios. 22

El propósito del paso de evaluación de la situación es determinar las

necesidades de la capacitación, a esto también se le llama análisis de

desempeño que a su vez verifica la existencia de una deficiencia importante en

el rendimiento para posteriormente determinar si se debe rectificar la falla

mediante una capacitación o algún otro medio cambio o transferencia. 23

22 http://www.rrhh-web.com/Capacitacion4.html.23 http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personal-determinacion_de_necesidades_de_capacitacion/19921-7

27

Para conocer con precisión las deficiencias actuales, así como las necesidades

futuras del personal es necesarios responder: ¿Cuales y cuantos trabajadores

necesitan capacitación?; ¿En que aspecto se considera que tiene deficiencias el

personal?; y ¿Que tan urgente es impartir la capacitación? Existen diferentes

necesidades que pueden surgir en una organización entre las cuales Joaquín

Rodríguez Valencia destaca en su libro de Administración Moderna de Personal,

que son:

a. Necesidades Manifiestas:

Personal de Nuevo Ingreso

Ascensos Temporales o Definitivos

Permutas

Nuevas Instalaciones

Ampliaciones

Cambios

b. Necesidades Detectadas por Problemas en Producción:

Períodos de Ociosidad, seguidos de Periodos de Sobrecarga

Necesidades de Supervisión Constante o Demasiado Directa

Tiempos Excesivos en la Ejecución de Tareas

Baja Calidad de los Trabajos Realizados

Desperdicio y Frecuente Perdida de Materiales

28

Necesidades de Mantenimiento Constante

c. Necesidades Detectadas por Problemas de Ubicación:

Trabajadores Sin Preparación para Asumir Mayores

Responsabilidades

Deficiencias de Métodos, Procesos y Sistemas de Trabajo

Poca Versatilidad de Mano de Obra

d. Necesidades Detectadas por Problemas Ocasionados por la Actitud del

Trabajador:

Pérdida y Desperdicio de Materiales con Frecuencia (En Producción)

Materiales, Herramientas y Equipos mal Cuidados (En Producción)

Rotura y Descompostura de Herramientas y Equipos (En Producción)

Baja Moral e Insatisfacción Profesional 24

La búsqueda de necesidades de capacitación no es mucho más que la

clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una

empresa. La determinación de las necesidades de capacitación es una

responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de

24 Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración Moderna de Personal. Cengage Learning,7ma. Edición, México, D.F. 2007, 693 Págs.

29

línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la

carencia de capacitación. 25

La determinación de las necesidades de capacitación es de gran importancia a

la hora de proyectar un programa de capacitación. La elaboración y ejecución de

programas de capacitación requiere realizar un estudio en la empresa para

conocer los antecedentes en los que se basaran, de tal manera que se logre el

objetivo de incrementar la productividad, el cual influirá en la reducción de

tiempos y costos, y en el aumento en la calidad del trabajo, así como en el

desarrollo optimo de los recursos humanos. 26

2.4 Análisis y Técnicas para Determinar las Necesidades de Capacitación

Es la primera etapa de la capacitación y se refiere al diagnostico que se precisa

hacer. La detección de las necesidades de capacitación se puede efectuar

considerando tres niveles de análisis:

Nivel de análisis de toda la organización: el análisis organizacional no solo se

refiere al estudio de la empresa (su misión, visión, objetivos, recursos,

competencias, y su distribución para poder alcanzar los objetivos), sino también

al ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual esta inserta. Este análisis

25 http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personal-determinacion_de_necesidades_de_capacitacion/19921-726 Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración Moderna de Personal. Cengage Learning,7ma. Edición, México, D.F. 2007, 693 Págs.

30

ayuda a responder la interrogante que plantea lo que se debe enseñar y aprende

en términos de un plan y establece la filosofía de la capacitación para toda la

empresa.

El análisis organizacional determina la importancia que se da a la capacitación.

En este sentido, el análisis organizacional debe verificar todos los factores

(como planes, fuerza de trabajo, eficiencia organizacional, clima organizacional)

que pueden evaluar los costos involucrados y los beneficios esperados de la

capacitación en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los

objetivos de la organización, para así poder determinar la política global relativa

de la capacitación.

En el nivel organizacional se presenta una dificultad no solo para identificar las

necesidades de capacitación, sino también para definir los objetivos de estas.

A partir de la premisa de que la capacitación es una respuesta estructurada a

una necesidad de conocimientos, habilidades o competencias, el éxito de

programa dependerá siempre de la forma en que se haya identificado la

necesidad que debe ser satisfecha. Como es un sistema abierto, el sistema de

capacitación no esta aislado del contexto organizacional que lo envuelve ni de

los objetivos de la capacitación. Estos deben estar íntimamente ligados a las

31

necesidades de la organización. La capacitación interactúa profundamente con

la cultura organizacional. 27

Nivel de análisis de los Recursos Humanos: El análisis de los Recursos

Humanos procura constatar si estos son suficientes, en términos cuantitativos y

cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la organización.

Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de la

organización presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los

conocimientos y las actitudes que desea la organización.

Marcos Pontual recomienda el análisis de los recursos humanos se sustente en

el estudio de los siguientes aspectos:

Numero de empleados en la clasificación de los puestos.

Numero de empleados necesarios en la clasificación de los puestos.

Edad de cada empelado en la clasificación de los puestos.

Nivel de preparación requerido por el trabajo de cada empleado.

Nivel de conocimiento requerido por el trabajo de cada empleado

Actitud de cada empleado en relación con el trabajo y la empresa.

Nivel de desempeño, cuantitativo y cualitativo, de cada empleado.

27 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill, 5ta. Edición, Bogota, D.C., Colombia 2002, 473 Págs.

32

Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros

trabajos.

Potencial del reclutamiento interno.

Potencial del reclutamiento externo.

Tiempo de capacitación necesario para la mano de obra reclutada.

Tiempo de capacitación para los nuevos.

Índice de ausentismo.

Índice de rotación de personal.

Deserción del puesto.

Pontual señala que estos aspectos cuando se analizan continuamente, permiten

evaluar las lagunas presentes y las previstas para dentro de ciertos plazos, en

función de supuestos laborales, legales, económicos y de los planes de

expansión de la propia empresa. 28

Nivel de análisis de las operaciones y tareas: Es el nivel de enfoque mas

restringido para realizar la detección de las necesidades de capacitación; es

decir, el análisis se efectúa a nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que

este exige a su ocupante. Mas allá de la organización y de las personas, la

capacitación también debe considerar los puestos para los cuales las personas

28 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill, 5ta. Edición, Bogota, D.C., Colombia 2002, 473 Págs.

33

deben ser capacitadas. El análisis de puestos y la especificación de puestos

sirven para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y

conductas, así como las características de personalidad, que se requieren para

desempeñar los puestos.

El análisis de los puestos se basa en los datos siguientes respecto a una tarea o

un conjunto de tareas:

Estándares de desempeño de la tarea o el puesto.

Identificación de las tareas que constituyen el puesto.

Forma de realización de cada tarea para cumplir con los estándares de

desempeño

Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempeño de

cada tarea.

El análisis de las operaciones es un proceso que consiste en descomponer el

puesto en sus partes integrantes, lo cual permite constatar las habilidades, los

conocimientos y las características personales o las responsabilidades que se

exigen de individuo para desempeñar sus funciones. Este permite preparar la

capacitación para cada puesto, de forma aislada, a efecto de que el ocupante

adquiera las habilidades necesarias para desempeñarlo. 29

29 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill, 5ta. Edición, Bogota, D.C., Colombia 2002, 473 Págs.

34

Existen también otras herramientas tales como las técnicas para detectar las

necesidades de capacitación, la cuales hacen posible también la identificación

de necesidades de capacitación en la organización, entre las cuales podemos

citar las siguientes:

Observación directa: del lugar del trabajo, del operario, de los resultados

de la ejecución del trabajo.

Reuniones de grupo: los jefes exponen las necesidades generales e

individuales de su sector.

Entrevistas: para detectar las dificultades, buscar causas y determinar si

están relacionadas a la falta de capacitación. Pueden realizarse incluso

con el mismo trabajador. 30

Evaluación de desempeño: de los colaboradores es un proceso técnico

a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por

parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes,

rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño

de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad,

cantidad y calidad de los servicios producidos. 31

30 http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/capacitacion-dentro-de-la-empresa.htm

31http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluaciondeldesempenopersonal/

35

2.5 Las Capacidades a Mejorar

La Capacitación sirve para el desarrollo de las capacidades y habilidades del

personal. Hoy son los propios colaboradores quiénes están demandando

capacitación en áreas y temas específicos; han asimilado la necesidad de

mejorar para incrementar el valor transferido a los clientes. 32

En todo proceso de capacitación, deben ejecutarse cambios y mejoras

continuas, en tanto el mundo cambiante en que nos desarrollamos, va

demandando nuevas capacidades, nuevas competencias, nuevos modos de ser,

que se asocian a los cambios en las organizaciones, las motivaciones

personales y los el reto que representa lograr la mayor correspondencia entre la

capacitación y el desempeño laboral.

Las capacidades del personal que trabaja en una empresa que pueden ser

desarrolladas o mejoradas mediante una buena acción de capacitación se

agrupan en tres grandes categorías:

1. Capacidad Técnica: la condición técnica implica la comprensión y el dominio

de una especialidad, esencialmente lo que se refiere a métodos, procesos,

procedimientos y técnicas de trabajo. Es sencillo comprobar la existencia de la

32http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/capacitacionrecursoshumanos/

36

capacidad técnica de un analista de sistema, contador, músico o cirujano cuando

se encuentran desarrollando las funciones específicas. Se Trabaja con Cosas.

2. Capacidad Humana: es lo que permite el óptimo manejo de los RR.HH.

dependientes y crear el ambiente de armonía necesario para la convivencia en

una empresa. Comprende a las relaciones con los individuos y con los grupos

que ellos forman, atendiendo a sus necesidades y procurando su satisfacción. El

administrador debe saber entender la personalidad de cada subordinado para

lograr de éste la mayor colaboración y eficiencia posible. Se Trabaja con

Personas.

3. Capacidad Conceptual: está dada por el conocimiento genérico, global de la

empresa, que permite al administrador tomar las decisiones más importantes

que hacen a la conducción de la empresa en su conjunto y su relación con el

contexto en que está inserta. Comprende el conocimiento de cómo las diferentes

funciones de una organización dependen unas de otras y se extiende a la

percepción de las relaciones de la empresa con la rama de actividad que

desarrolla (industrial, comercial, financiera, agropecuaria) con la comunidad y las

fuerzas políticas, sociales y económicas de su medio. Ésta habilidad requiere

por ejemplo del manejo de las leyes económicas de los distintos aspectos del

mercado, del régimen laboral de la competencia, de forma tal de poder conducir

37

a la empresa hacia los objetivos, sorteando las dificultades que el mercado y la

competencia imponen. Es la Capacidad de Dirección. 33

Desarrollar estas capacidades en los colaboradores, proporciona beneficios para

los empleados y para la organización. Ayuda a los colaboradores aumentando

sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las

habilidades del personal de una manera costo-efectiva, dado que el acceso a la

capacitación con información actualizada nos da la oportunidad de estar en

mejores condiciones para ser competitivos en nuestras perspectivas laborales y

profesionales.

Por ello la capacitación y desarrollo del recurso humano, son las acciones

claves para el cambio positivo de los colaboradores, siendo estos en las

aptitudes, conocimientos, actitudes y en la conducta social, lo que va traer

consigo mantener el liderazgo tecnológico, el trabajo en equipo y la armonía

entre las personas colaboradoras dentro de una organización. 34

2.6 Importancia de la Capacitación para la Calidad del Servicio

La formación y el perfeccionamiento son áreas en las que ha aumentado el

interés en los últimos años. Decidir, diseñar y poner en marcha programas de

33 http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/mejcontcd.htm

34http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/capacitacionrecursoshumanos/

38

formación y perfeccionamiento de los empleados, con el objetivo de mejorar sus

capacidades, aumentar su rendimiento y hacerlos crecer, es una cuestión por la

que cada vez hay una importante y mayor preocupación por la capacitación.

No obstante, la evolución experimentada por las empresas en la década de los

90 en términos efectivos (reducciones y cierres) y estructuras organizativas,

están produciendo importantes cambios en los conceptos tradicionales de la

gestión de las carreras. Las empresas utilizan las actividades de formación y

perfeccionamiento como una de las estrategias más importantes para seguir

siendo competitivas.

Los cambios rápidos que se producen en las tecnologías y la necesidad de

disponer de una fuerza laboral que sea continuamente capaz de llevar a cabo

nuevas tareas, supone un importante reto al que tiene que hacer frente los

departamentos de recursos humanos. 35

En esta era de competitividad cada día más dura y más ruda, es vital para las

organizaciones propiciar el desarrollo integral de las potencialidades de las

personas y contar con colaboradores que posean un alto nivel de “dominio

personal”, que brinde servicios de responsabilidad y calidad, sobre todo cuando

se trata por ejemplo de empresas de servicios, donde la atención directa a la

satisfacción de las necesidades del usuario es lo mas importante, pues ello

35 http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptoImportanciaCapacitacion

39

eleva a la vez la capacidad creativa y de aprendizaje de la organización. La

capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la

única ventaja competitiva sostenible.

Existen varias ventajas tanto explícitas como implícitas al llevar a cabo acciones

de adiestramiento y capacitación. A continuación podemos ver algunas de esas

ventajas:

1. Provoca un incremento de la productividad, porque un incremento en las

capacidades usualmente da como resultado una mejora, tanto en la cantidad

como en la calidad de la producción.

2. Desarrolla una alta moral en los empleados, porque sienten que la empresa

los tiene en cuenta, desea que se desarrollen y mejoren.

3. Reduce la necesidad de supervisión, porque el empleado capacitado es una

persona que puede desarrollar su labor con una supervisión mínima, alcanzando

mayor grado de independencia en sus labores.

4. Reduce los accidentes, porque muchos accidentes son causados más por

deficiencia humana debido a la falta de entrenamiento que por falla en los

instrumentos o en los equipos de trabajo.

5. Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad, la habilidad de una

organización para mejorar su efectividad a pesar de las pérdidas de personal

40

clave, se pueden desarrollar solamente mediante la creación de una reserva de

personal de reemplazo entrenado. 36

Según Joaquín Rodríguez Valencia la importancia de la Capacitación radica en

que esta:

Ayuda a la Organización: Conduce a una mayor rentabilidad y fomenta

actitudes hacia el logro de los objetivos organizacionales.

Ayuda al individuo: Da lugar a que el trabajador interiorice y ponga en

práctica las variables de motivación, realización, crecimiento y progreso.

Ayuda a la Relaciones Humana en el Grupo de Trabajo: Fomenta la

cohesión en los grupos de trabajo mediante las mejoras de las

comunicaciones entre grupos e individuos. 37

Williams Werther y Keith Davis, listan algunos de los beneficios de la

capacitación de los empleados en donde destacan la importancia de la

capacitación para las organizaciones, entre las cuales destacan las siguientes:

Conduce a rentabilidad más alta y actitudes mas positivas.

36 http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/capacitacion-dentro-de-la-empresa.htm

37 Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración Moderna de Personal. Cengage Learning,

7ma. Edición, México, D.F. 2007, 693 Págs.

41

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Promueve el desarrollo con vista a la promoción.

Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.

Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.

Según Dessler Gary, ‘’La capacitación proporciona a los empleados, nuevos o

actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo’’. La capacitación

es por tanto, una herramienta indispensable para el desarrollo del capital humano

de una organización.38

Sin duda alguna, las empresas de servicios de hoy día podrían percibir algunos

de estos beneficios mediante la implementación de planes de capacitación bien

definidos y enfocados a las necesidades primordiales de la organización.

Ya que los servicios son un bien intangible, es importante contar con un

personal calificado que pueda marcar una diferencia mediante el buen

desempeño de su labor y un trato humano y cordial, de forma que el cliente

38 Dessler, Gary, Administración De Personal. Pearson Educación, 8va Edición, México 2001,

700 Págs.

42

quede a gusto con el servicio prestado y con el deseo de utilizar dicho servicio

en un futuro.

43

44

Capitulo III

Descripción De La Empresa.

3.1 Historia

En los albores del año 1963, IBM se propuso ser parte de la vida dominicana,

colaborar con su gente, contribuir con su desarrollo y luchar conjuntamente por

los más nobles ideales de progreso. Para tales fines, abrió una modesta oficina

en la calle Arzobispo Meriño #30 en el corazón mismo de la Ciudad Colonial,

frente a la casi cinco veces centenaria Catedral Primada de América. La

responsabilidad de su apertura recayó en la entonces oficina del Área del

Caribe, a cargo de la gerencia de IBM, Costa Rica.

A principios de los 90, el mercado de tecnología de información sufrió drásticos

cambios a nivel mundial, de los cuales IBM no fue ajeno. En esta década, las

empresas sustituyeron sus plataformas centralizadas de mainframes, por las de

servidores de mediano rango enlazados entre sí, para el manejo de los

diferentes procesos. En esta década la reingeniería de procesos tenía un papel

predominante dentro del mundo de los negocios.

Al igual que las demás corporaciones multinacionales IBM, durante los tres

primeros años de la década de los 90, tuvo que revisar sus esquemas de

negocios y rediseñar sus procesos, líneas de producto y esquemas de

distribución. Esto trajo como consecuencia la necesidad de buscar socios o

45

aliados de negocio en algunos mercados, donde por razones económicas,

operativas y geográficas, pudieran ser manejados de una manera más eficiente

como lo requerían los nuevos tiempos y modelos de distribución de la industria.

Es de esta manera como surge, a fines de 1991, una alianza con un grupo de

empresarios centroamericanos para el manejo de la marca IBM en la región

Centroamericana y el Caribe, y se formó así la corporación GBM (General

Business Machines) donde IBM mantiene una participación accionaria. La nueva

alianza cuenta con el acceso a sus vastos recursos técnicos y de soporte, para

garantizar de esta manera una relación transparente a los clientes de IBM en la

región.

De igual forma, el área de Centroamérica y el Caribe estaba experimentando un

profundo proceso de estabilización política y económica, que se reflejaría en un

urgente esfuerzo de modernización técnico-administrativa en todas las áreas.

Dentro de este proceso, dos factores cumplirían un papel determinante: la

cercanía geográfica y los estrechos vínculos comerciales del territorio con el

mercado de los Estados Unidos.

La conexión con Norteamérica hace que el mercado centroamericano se

encuentre hoy entre los más actualizados y modernos de toda Latinoamérica. 39

39 http://www.gbmdirect.com/gbm/historia_gbm.php

46

GBM, An IBM Alliance Company, es una compañía integradora de soluciones,

experta en tecnologías de información. Provee todos los componentes para una

infraestructura tecnológica empresarial con hardware, software y servicios

especializados. GBM es el aliado estratégico de sus clientes, mediante asesoría

e implementación de soluciones que permiten la creación y evolución de

procesos automatizados para propiciar una mayor competitividad.

GBM es una empresa regional con presencia en Guatemala, Honduras, Belice,

El Salvador, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, República Dominicana y Haití.

También cuenta con oficinas en Miami, FL, EE.UU., como punto de distribución

de productos.

Es distribuidor exclusivo de IBM en Centroamérica, Panamá y República

Dominicana, de por vida su relación con IBM no es restrictiva. Si bien basa sus

soluciones en la plataforma técnica IBM y mantiene una coherencia estratégica,

GBM representa además, de forma oficial y con pleno apoyo, marcas líderes de

la industria y complementarias de la línea IBM, como CISCO System, Everis,

LatCapital, Lenovo, SAP y DIEBOLD con el fin de ofrecer a los clientes una

solución más completa. GBM tiene como principio mantener el nivel de

excelencia en el soporte que brinda a cada marca que representa. En

consecuencia, la capacitación de los técnicos en cada una de estas líneas es un

47

prerrequisito ineludible para cualquier producto que GBM decida comercializar

en la región. 40

3.2 Misión

Integrar la tecnología en soluciones de valor agregado que satisfagan las

expectativas de nuestros clientes, a través de profesionales comprometidos con

productos y servicios de clase mundial.

3.3 Visión

Ser los asesores e integradores de Tecnología de Información (TI) de nuestros

clientes para mejorar su competitividad, creciendo en retornos superiores a

nuestra industria, en un clima organizacional óptimo, innovador y colaborativo

con las comunidades donde operamos.

3.4 Valores

GBM y sus colaboradores se rigen por cuatro valores, que son la base para

generar soluciones de valor agregado a sus clientes. Estos valores son:

Confiabilidad

Ser honestos, íntegros y leales, ejecutando nuestros compromisos con

altísima calidad y precisión.

40 http://www.gbm.net/gbm/

48

Coraje

Sinónimo de atrevimiento, ser el mejor, creativo, innovador, genuino y

persistente; tener valor.

Disciplina

Observancia de las reglas y compromisos.

Transparencia

Ser claro, evidente, sin duda ni ambigüedad. 41

3.5 Estructura del Departamento de Servicios

La estructura organizacional es la representación formal de las relaciones

laborales, define las tareas por puesto y unidad, y señala como estas deben

coordinarse. 42

La estructura reflejada en un organigrama sirve para velar por la permanente

revisión y actualización de la cadena de mando y los servicios brindados la cual

se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de la organización.

43

41 http://www.gbm.net/gbm/

42 Hellriegel, Jackson, Slocum. Administración. Un Enfoque Basado en Competencias. Tompson Learnig. 9na Edición. México 2004. 335 Págs.

43 Ver Anexo 5. Organigrama del Departamento de Servicios de GBM Dominicana

49

La estructura organizacional del Departamento de Servicios de GBM

Dominicana es una estructura burocrática compuesta por un Gerente de

Servicios, Team Manager, Tecnical Service Suport, Coordinador de Proyectos,

dos Project Manager, Ingenieros de Software, ingenieros de Hardware,

Coordinador de ID, Top Gone o Especialistas, un Gerente de Printing,

Programadores, Supervisores y Operadores de Printing.

A pesar de su estructura cualquier empleado accede libremente a comunicarse

con los gerentes. En este los gerentes se relacionan con todos los empleados de

la escala jerárquica.

3.6 Servicios

Servicios de Mantenimiento y Soporte GBM

GBM ofrece varios esquemas de servicio de Mantenimiento y Soporte,

diseñados para cubrir diferentes tipos de requerimientos y perfiles de uso, de

manera que se integran tareas correctivas, preventivas y Pro-activas para lograr

un nivel de funcionamiento que responda a los requerimientos y las posibilidades

operativas y financieras de los procesos de negocio y de una gestión efectiva de

las Tecnología de la información (TI).

Los diferentes esquemas integran sus fortalezas técnicas y operativas,

garantizando a los clientes un socio calificado, comprometido y proactivo. Estos

esquemas integran tareas y definiciones de apoyo y gestión que se

50

complementa con tareas especificas para cada plataforma tecnológica,

ofreciendo un apoyo integral y equilibrado.

Esquemas que aseguran plazos mínimos de reparación y tareas para

apoyar la gestión de capacidades.

Tareas orientadas a asegurar las condiciones de ambiente y actualización

de software.

Tareas de tipo preventivo que buscan asegurar el funcionamiento de los

equipos de contrato.

Servicios y partes de reparaciones.

Servicio de Data Center

Actualmente el escenario de negocios sufre cambios muy rápidos, es por ello

que pocas empresas poseen el lujo o deseo de controlar todos los aspectos de

sus infraestructuras de TI.

Cada vez más, las empresas están buscando a GBM para satisfacer los

recursos y habilidades que precisan para alcanzar servicios de TI fiables y

eficaces, disponibles 24 horas al día, 7 días por semana.

Una solución de Data Center permite la adquisición de la infraestructura de TI

como un servicio, y pagarla de acuerdo con lo que se utilice, por una simple tasa

mensual.

51

Las soluciones de GBM combinan los beneficios de una infraestructura de última

generación con el conocimiento y soporte de sus profesionales expertos en

diversas plataformas.

Instalaciones World Class.

Servicios 24x7.

Monitoreo y experiencia técnica en Data Centers de alta disponibilidad.

Soluciones seguras, de alto rendimiento, escalables y confiables.

La mejor tecnología disponible en el mercado para el soporte de

aplicaciones de misión crítica.

El mejor grupo de expertos de tecnología en la región.

Servicio de Impresión All In Lite

"All in Lite" es un servicio ofrecido únicamente por GBM el cual permitirá

satisfacer requerimientos en menor escala de Outsourcing para pequeñas y

medianas empresas. Asegurando la promesa de Lexmark de ofrecer la mejor

calidad posible y estar a su lado ofreciendo soluciones para el bienestar de su

negocio, pero ajustándose a sus realidades presupuestarias.

Es un paquete de productos diseñado para satisfacer diferentes necesidades de

impresión, copiado y digitalización de pequeñas y medianas empresas que

52

necesitan una solución que incluya, Productos de alta calidad, Garantía total de

24 meses, Consumibles para 24 meses, Servicio personalizado de impresión,

todo por un pago único mensual.

Servicio de Contingencia para System i

En cualquier momento, la instalación informática de su empresa puede quedar

total o parcialmente inoperante como consecuencia de un siniestro fortuito.

Si las operaciones más importantes de su compañía se suspendieran

repentinamente, ¿cómo afectaría a su negocio y, más aún, a su reputación?,

¿cuánto tiempo puede soportar sin acceder a sus activos cruciales de

información?, ¿cuánto tardarían las aplicaciones que proporcionan la

información en volver a estar disponibles?

Además a medida que su empresa opera en un entorno en el que las

expectativas de sus clientes son cada vez mayores, los tiempos de respuesta se

reducen y la competencia aumenta, ¿puede permitirse la más mínima

interrupción informática?

El Servicio de Contingencia está diseñado para quienes posean una plataforma

System i y suministra un servidor virtual de respaldo que puede ser activado

rápidamente si su sistema principal falla:

53

Habilitación de un sitio secundario con la disposición de un recurso de

hardware suficiente para una activación de la operación.

Servicio de activación del sitio secundario.

Servicios de Hosting de Contingencia basado en una de las mejores

infraestructuras de Data Center en la región, que contempla Servicio de

Monitoreo, Servicio de Respaldo, Servicio de Administración, Servicio de

Soporte, Infraestructura de alta disponibilidad tanto en equipo de cómputo

como en el entorno operativo del mismo.

Los Servicios de Hosting de GBM se han diseñado para ofrecer soluciones

orientadas hacia el cumplimiento de los objetivos de negocios de sus clientes y

enfocadas al aprovechamiento de los beneficios del esquema de outsourcing.

Reducción de los costos de inversión, de operación, de modernización y

de capacitación.

Aprovechamiento de plataformas compartidas para realizar economías de

escala.

Garantía del servicio suministrado mediante Acuerdos de Niveles de

Servicio (SLA por sus siglas en inglés).

Garantía de la calidad de servicio gracias a la definición de procesos de

acuerdo a las prácticas líderes de industria.

Flexibilidad que se adapta a la evolución del negocio.

54

Servicio de Help Desk

Con el Help Desk, usted recibirá apoyo en todo lo relacionado con la resolución

de incidentes y contratiempos que sus computadoras personales u otros

dispositivos de apoyo. Una vez que su personal llame a nuestro Help Desk,

nuestros expertos le darán apoyo y si es necesario se coordinará regionalmente

que el personal técnico se presente en sus instalaciones para resolver el

incidente y/o problema; cuya solución quedará registrada en la herramienta

seleccionada para apoyar la gestión de este servicio.

GBM, por medio de su servicio de Help Desk le ayudará a mejorar el control de

incidentes y manejo de la información en aspectos de Calidad de Servicio, bajo

acuerdos de Niveles de Servicio (SLA) y las mejores prácticas de la industria.

Nuestro soporte está enfocado en:

Soporte distribuido para desktops, servidores, impresoras, dispositivos

LAN, etc.

Servicio de IMAC´s (Install, Move, Add, Change) Instalaciones de

software, movimiento de equipo, agregar nuevas aplicaciones, cambiar

partes, etc.

Servicios de Common Operating Environments: es adquirir conocimiento

de los perfiles de usuarios o el ambiente de trabajo de los mismos, y este

conocimiento agiliza la resolución de incidentes y/o problemas.

55

Distribución de Software, instalación de nuevas aplicaciones y/o software

y mantenimiento preventivo del ambiente desktop.

3.7 Estructura de RR. HH. Para el Proceso de Capacitación

El departamento de Recursos Humanos de GBM Dominicana cuenta con un

área encargada de la planeación y el proceso de capacitación de los empleados

de los diferentes departamentos de la organización. Este se denomina Área de

Educación la cual esta compuesta por un Gerente de Educación y tres

Encargados Departamentales cada uno con sus respectivos Asistentes de

Educación.

El proceso de capacitación de GBM Dominicana inicia cuando el empleado

luego de ingresar a la empresa es sometido a una evaluación de aptitudes y se

define el perfil del empleado. De acuerdo a las carreras que estudia cada

empleado, grado académico obtenido o los resultados arrojados por la

evaluación previa, se elabora un listado de los cursos de capacitación que

estarán disponibles para el año, con la fecha a ser impartido y la cantidad de

días y horas que duraran los mismos. A continuación se presenta el calendario

de cursos de capacitación actual del departamento de servicios de GBM

Dominicana:

56

Calendario de Cursos Programación para el 2009 - GBM Dominicana

Código NOMBRE DEL CURSO Horas Días Fechas

SYSTEM i

AS060 SYSTEM i RPG IV v.5 Programming Fundamental Workshop

32 4

AS240 System Operator Workshop for SYSTEM I 32 8

OL190 System Administrator and Control for SYSTEM i

36 9

BEST PRACTICES

ITIL FOUNDATIONS

ITIL Fundations 24 3 01 de Febrero

ITIL9335CL ITIL v3 Service Strategy Lifecycle Course 24 3 08 de Marzo

ITL9338CL ITL v3 Service Operation lifecycle Course 24 3 05 de Abril

LOTUS

N7D750 IBM Lotus Domino 7 System Administration Operating Fundamentals

N7D76 Building IBM Lotus Domino 7 Infrastructure

16 2

N7D77 Managing IBM Lotus Domino7 Sever and Users.

16 2

D8770A Lotus Notes 8 Administration 32 8 08 de Febrero

D8770 Managing IBM Lotus Domino 8 Servers and Users

24 3 10 de Febrero

TIVOLI

57

TM501 IBM Tivoli STORAGE Manager 5.4 Implem. & Admin. (Part I)

40 5 15 de Marzo

TM513 IBM Tivoli STORAGE Manager 5.4 Operations

24 3 25 de Mayo

ISeries

AS401 Administración y Control iSeries 15 3 15 de Marzo

Luego de haber presentado el vigente programa de capacitación de GBM

Dominicana, destacamos algunos aspectos importantes que debería contener el

mismo.

El presente programa de capacitación esta elaborado en base a desarrollar solo

capacidades técnicas el individuo, sin embargo, es importante desarrollar las

demás capacidades para alcanzar un mayor desempeño. 44 El mismo tampoco

esta debidamente definido, ni enfocado a las necesidades actuales del

departamento de servicios. 45 Además de no estar actualizado a la fecha, no

define los contenidos de los cursos, ni presenta los indicadores mediante los

cuales se medirán los resultados posteriores a la capacitación, lo que hace

imposible identificar si ciertamente lo impartido dentro de estos cursos se esta

44 Ver Anexo 2. Cuestionario para Identificar las Necesidades de Capacitación en los Empleados del Departamento de Servicios de GBM Dominicana. Pregunta No. 7

45 Ver Anexo 2. Cuestionario para Identificar las Necesidades de Capacitación en los Empleados del Departamento de Servicios de GBM Dominicana. Pregunta No. 6

58

llevando a la practica en las labores y desempeño diarios del empleado dentro

de su puesto de trabajo posterior a la capacitación.

Otro aspecto que no toma en consideración es hacia quienes van dirigidos los

cursos preparados, el horario, ni el lugar en el que serán impartidos los mismos.

Debido a esto y a la gran cantidad de trabajo que el departamento de servicios

maneja diariamente, impide que se lleve a cabalidad los cursos en el tiempo

determinado. A su vez imposibilita a que muchos empleados puedan asistir a los

cursos ya que estos deben atender clientes mientra unos poco reciben la

capacitación. Esto provoca que surjan problemas durante el suministro de

soluciones en el servicio, y a su vez, dificulta el crecimiento de los empleados en

la escala jerárquica dentro del departamento. 46

46 Ver Anexo 2. Cuestionario para Identificar las Necesidades de Capacitación en los Empleados del Departamento de Servicios de GBM Dominicana. Preguntas No.4 y 4.1

59

60

Capitulo IV

Propuesta de Diseño de Plan de Capacitación del Departamento de Servicios de GBM Dominicana para el año 2010.

Dados los requisitos y necesidades cambiantes de las organizaciones, hoy en día

se hacen cada vez más necesarios los cambios a todos los niveles de la misma.

Los planes de capacitación entran dentro de este reglón de aspectos que deben

adaptarse a estos cambios. Los planes de capacitación, básicamente, deben estar

enfocados, más que a mejorar capacidades de manera general, a mejorar aquellas

habilidades de las que el empleado hace uso diariamente de manera que adquiera

un mejor y más eficiente desempeño en las tareas que son propias de su área de

trabajo. Incluir contenidos actualizados, destinados a satisfacer las nuevas

necesidades que surgen constantemente, en este caso, en el área de servicios, es

lo que asegura que los empleados puedan brindar un servicio competitivo y de

calidad profesional.

Dentro de nuestra propuesta de Plan de Capacitación se han tomado estos

puntos en consideración. Se han propuesto cursos técnicos destinados al área

de servicios basados en las deficiencias encontradas a través de la detección

previa de las necesidades de capacitación del Departamento de Servicios. 47

Cursos que desarrollarán las Capacidades Técnicas, Humanas y Conceptuales

47 Ver Anexo 2. Cuestionario para Identificar las Necesidades de Capacitación en los Empleados del Departamento de Servicios de GBM Dominicana. Preguntas No.5 y No. 7

61

necesarias en los empleados para un mejor desempeño dentro de su puesto de

trabajo y, consecuentemente, el ofrecimiento de un mejor servicio. 48

Los planes de capacitación deben ser elaborados pensando en el empleado, no

solo en el sentido de los contenidos y conocimientos nuevos a ofrecer, sino también

en respetar el factor tiempo de los mismos. Dichos planes deben estar pensados en

desarrollarse al compás de aquellas labores con las que diariamente el empleado

debe de cumplir en su puesto de trabajo. El factor tiempo es altamente considerado

en la presente propuesta y presupuesto anexo. 49 En casos en donde se ofrecen

cursos en horario sabatino, se han tomado en cuenta las remuneraciones por horas

extras que deberán ser pagadas a los empleados que asistan.

Un plan que delimite los temas a abarcar, el plan de trabajo, hacia quienes va

dirigido y que capacidades vaya a desarrollar en el empleado permite asegurar que

los planes estén llegando realmente a las personas a quienes están dirigidos y que,

consecuentemente, se logre el resultado esperado con esta capacitación. Ofrecer

un buen contenido en un plan de capacitación no basta si ello se ve afectado por la

falta de definición de estos puntos. Es por ello que en la presente propuesta hemos

especificado el blanco de público para el cual está diseñado cada curso, con el

objetivo de lograr una verdadera identificación del empleado con el curso a tomar.

48 Ver Anexo 3: Diseño de Plan de Capacitación para el Departamento de Servicios de GBM Dominicana al año 2010

49 Ver Anexo 4.Presupuesto para el Plan de Capacitación del 2010.

62

Un buen plan de capacitación también debe contar con los indicadores para evaluar

los resultados. Los indicadores son variables que intentan medir en forma

cuantitativa o cualitativa, sucesos colectivos para así, poder evaluar logros, metas y

objetivos. Dicho en palabras más sencillas, son variables que permiten medir

cambios.

La aplicación de indicadores en un plan de capacitación se hace entonces

indispensable, ya que son las herramientas mediante las cuales se podrán medir

los resultados posteriores a una capacitación con el fin de determinar si se han

obtenido los resultados esperados. Los indicadores son necesarios para poder

mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se

podrá gestionar entonces en un futuro. Ello indican que los indicadores también

sirven para mejorar aquellos aspectos en donde se ha determinado existen

deficiencias en una capacitación, con el fin de mejorarlas y ofrecer mejores

capacitaciones futuras. Basados en estas afirmaciones, en el presente plan de

capacitación proponemos la inclusión de indicadores que permitirán medir los

resultados de los cursos impartidos. 50

50 Ver Anexo 3: Diseño de Plan de Capacitación para el Departamento de Servicios de GBM Dominicana al año 2010

63

ID Curso Actividad Dirigido a Horas Hombre Duración Hora Lugar Costo por Curso Contenido Indicadores

System I.System i RPG IV, Versión 6 / Taller de Programación Avanzada - Workshop

Programadores de RPG

20 Personas = 200 Horas Hombre

Junio 22 y 24 / 10 Horas

5:00 P.M.- 10:00 P.M. / Break 7:00 -

7:20 P.M

Salón Capacitación

GBM Dominicana

200 horas hombre X RD$ 150 = RD$

30,000.00

*API de programación básica*Características de RPG IV*Aprovechando las características de base de datos DB2 UDB*Temas avanzados de ILE*El manejo de errores ILE y la condición controladores*ILE CEE API de programación*Básicos de habilitación Web*Otras características del compilador RPG IV

Resultado de encuesta de satisfacción que se realiza al cliente luego de brindado el servicio por el técnico.

System I -II.Sistema de Control I / Taller de

Lenguaje de Programación - Curso - Taller

Aplicadores y programadores de

Sistemas

25 Personas = 800 Horas Hombre

Sabados 3,10,17,24 de Julio; 8,15,22,29 de

Agosto / 32 Horas

3:00 A.M. - 7:00 P.M / Break 4:30 -

4:45 P.M..

Salón Capacitación

GBM Dominicana

800 Horas Hombre X RD$ 150 =

RD$120,000.00

*Escribir y programas interactivos CL lote

*Escribir programas CL que:

- Control de la secuencia de ejecución de

aplicaciones de alto nivel de programas de

idiomas

- Automáticamente manejar excepciones, errores

y mensajes de la investigación

- Interrogar y cambiar los atributos de trabajo y

sistema de valores

*Utilización de la fuente interactiva de depuración

de las instalaciones de STRDBG

*Crear comandos definidos de usuario para

ejecutar aplicaciones

*Escriba sus propios programas de utilidad para

manejar repetitivo y un sistema de control de

tiempo y las tareas de gestión de

*Escribir sin fin de programas por lotes que se

activan cuando el trabajo llega

*Describir los parámetros en el comando

CRTCLPGM y las partes de un CL compilar lista

*Utilización de los manuales de referencia

adecuado, el texto de ayuda en línea, y infoseeker

Resultado de encuesta de satisfaccion que se realiza al cliente luego de brindado el servicio por el técnico. / Resultados en las evaluaciones de desempeño vs. Objetivos planteados

Aix y Linux.Sistema de Administración de Linux I:

La Aplicación - Seminario

Empleados de Servicios de Help

Desk

14 Personas = 560 Horas Hombre

1, 3, 6, 8,10, 13, 15, 17, 20 y 22 de

Septiembre / 40 Horas

6:00 P.M. - 10:00 P.M. / Break 7:30

- 7:45 PM

Salón Acuario Del Hotel Lina

560 Horas Hombre X RD$150 = RD$

84,000.00

*Avanzada de instalación de Linux*De inicio y apagado*Herramientas de administración del sistema de*Herramientas de embalaje *X Window System*La compilación del núcleo y la configuración del*Los dispositivos de caracteres, PCMCIA y USB*Los dispositivos de bloque, RAID y LVM*Sistemas de Ficheros*Gestión de la memoria*Linux en IBM eServer*Programación*Copia de seguridad y restaurar*Administración de usuarios*Nivel de usuario de seguridad*Tala*Impresoras*Solución de problemas*Políticas y procedimientos

Resultado de encuesta de satisfacción que se realiza al cliente luego de brindado el servicio por el técnico.

PLAN DE CAPACITACION GBM Dominicana Departamento de Servicios

64

Cisco Unified Communications.

Implementación de Cisco Calidad de Servicio - Seminario

Empleados de Soporte en Redes y Servicios CISCO / Channel Partners

8 Personas = 320 Horas Hombre

Sabados 2, 9, 16, 23 y 30 de Octubre / 40

Horas

9:00 A.M. - 5:00 P.M / Break 12:00

- 2:00 P.M.

Salon Acuario Del Hotel Lina

320 Horas Hombre X RD$150 = RD$

48,000.00

El curso Cisco Calidad de Servicio (QoS) v2.2 proporciona un conocimiento profundo de IP QoS. los requisitos, los modelos conceptuales utilizando Servicios diferenciados (DiffServ), Servicios Integrados (IntServ) y Mejor Esfuerzo (sobre aprovisionamiento), y la aplicación de IP QoS sobre Switch Cisco IOS y las plataformas de enrutador.

Reducción de los llamados de servicio / Reducción de margen de error en la utilización del sistema.

DS 4000DS4000 Rendimiento y Tunning - Curso -

Taller

Empleados en funciones técnicas,

como FTSS e ingenieros de

sistemas /Empleados con más de 2 años en manos de hardware de IBM

DS4000 serie de experiencia

12 Personas = 288 Hora Hombre

15, 17 y 19 de Noviembre / 24 Horas

9:00 A.M. - 5:00 P.M. / Lunch

12:00-1:00 PM / Break: 3:00 - 3:15

P.M.

Salón Capacitación

GBM Dominicana

288 Hora Hombre X RD$150 = RD$

43,200.00

*Introducción a la IO y optimización de almacenamiento*Directrices de configuración para entornos de IOPS*Ajuste de rendimiento de Laboratorio 1 - Husos de IO y colas*Ajuste de rendimiento de Laboratorio 2 - Tamaño del segmento*Directrices para entornos de rendimiento*Rendimiento y tamaño de IO*Caché y rendimiento*Ajuste de rendimiento Lab 4 - Cache y el rendimiento*Herramientas de rendimiento*IOMETER Con Linux Lab*Laboratorio XDD*DS4000 Adminitrador de Almacenamiento*Controlador consideraciones sobre el rendimiento*Consideraciones de acogida*Aplicación de cargas de trabajo*El intercambio y almacenamiento

% de disminucion de las quejas en el h2 del año en curso./ % de clientes con quejas que continuan en nuestras cartera

SEC. INF.Curso Avanzado en Seguridad

Informática - Curso

Responsables de Seguridad

Informática /Administración de

Redes y Sistemas /Técnicos

Informáticos

10 Personas = 400 Horas Hombre

23, 25, 27, 30 de Noviembre y 2 de

Diciembre / 40 Horas

9:00 A.M. - 5:00 P.M./ Lunch 12:00

- 2:00 P.M. / Break: 3:30 - 3:45

P.M.

Salón Canciller Hotel Embajador

400 Horas Hombre x RD$150 = RD$

60,000.00

I. Seguridad en nodos y redes

II. Seguridad perimetral

III. Auditoría de seguridad

IV. Incidentes de Seguridad

Disminución en reportes de alertas de seguridad y de maquinas infectadas por virus

65

Cust. Serv.Atencion al Cliente y Manejo de Clientes

Dificiles - CursoEmpleados de

Servicios30 Personas = 240

Horas Hombre4 y 11 de Diciembre /

8 Horas

9:00 A.M. - 1:00 P.M / Break 10:30

-10:50 A.M..

Salón Capacitación

GBM Dominicana

240 Horas Hombre X RD$ 150 = RD$

36,000.00

* Responsabilidades del personal de apoyo a los servicios. * ¿Cómo mejorar las relaciones cliente-proveedor? * ¿Cómo atender eficientemente a un cliente en momentos de estrés? * Expresión oral adecuada * Herramientas útiles para enfrentar a clientes molestos y difíciles * La visita y atención al cliente en mostrador y punto de servicio.

Resultado de encuesta de satisfacción que se realiza al cliente luego de brindado el servicio por el empleado.

Efic. Lab.Curso Manejo Efectivo Del Tiempo -

TallerEmpleados de

Servicios30 Personas = 120

Horas HombreMiércoles 17 de

Diciembre / 4 Horas

2:00 P.M. - 6:00 P.M. / Break 3:30 -

3:45 P.M.

Salón Capacitación

GBM Dominicana

120 Horas Hombre X RD$ 150 = RD$

18,000.00

* La falta de tiempo, ¿problema o síntoma?

* ¿Cómo mantener bajo control a los cuatro

mayores consumidores de tiempo?

* Forma de planificación semanal

Aumento en el indice de asistencia a los cursos de capacitación / Mayor organización de el trabajo y las tareas que realiza cada empelado.

TOTALES 2,928 Horas Hombre RD$439,200.00

1

CONCLUSIÓN

El principal desafío que enfrentan las organizaciones en la actualidad es el

mejoramiento continuo. La administración del talento humano permite mejorar la

contribución de las personas a las organizaciones. Para llevar a cabo su función,

los departamentos de Recursos Humanos necesitan satisfacer objetivos

múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a

necesidades sociales, de la organización y personales. Estos objetivos se

pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a

mantener, mejorar, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.

Una buena gestión del Talento Humano significa una ventaja competitiva, en

especial para las empresas de servicio, debido a que las personas en este tipo

de organizaciones son las que brindan el producto en si. Es por ello que estas

deben estar debidamente capacitadas para poder así brindar un servicio

eficiente y de alta calidad.

El desarrollo de los Recursos Humanos es central ante el reto tan importante

que las empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo. La

elaboración de planes de capacitación y desarrollo del recurso humano basado

en necesidades, es una estrategia empresarial importante que deben

acompañar a los demás esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven

adelante.

Al desarrollar programas de capacitación se persigue siempre un cambio, ya sea

desarrollar habilidades y competencias, reforzar conocimientos, mejorar

desempeño, optimizar procesos, flujos comunicacionales, atención a clientes,

entre otros.

Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e

implantados, también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la

fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los

deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y

habilidades laborales necesarios, son menos propensos a cometer errores

costosos en el trabajo.

Debido a esto entendemos adecuada la elaboración de un plan de capacitación

para el departamento de servicios de GBM Dominicana. En la calidad del

Recurso Humano de las empresas de servicio de tecnología radica directamente

el éxito de la organización, ya que de nada sirve ser líder en tecnología y no

tener un servicio que genere fidelidad por parte de los clientes y socios

comerciales.

RECOMENDACIONES

Según lo analizado a largo del trabajo de investigación, se ha concluido ciertos

puntos a partir de los cuales elaboramos las siguientes recomendaciones:

Es oportuna la elaboración de planes de capacitación más específicos. Como es

bien sabido dentro de toda organización y/o departamento existen necesidades

muy específicas o especiales dentro de las labores que realiza cada empleado

propias de su área de trabajo. Para que la capacitación sea efectiva, es

imprescindible que los planes se elaboren según estas necesidades específicas

de cada área, lo cual permitirá que se solucionen los problemas que impiden el

desarrollo ideal de las actividades del departamento.

Otro punto importante a mejorar es la distribución de los tiempos a los

programas de capacitación y el trabajo y actividades diarias de los empleados.

En muchos casos, los anteriores programas de capacitación no ofrecían la

flexibilidad de horario que las actividades y labores diarias de los empleados del

departamento de servicios requerían, provocando muchas veces la ausencia de

estos empleados en los cursos. Es por ello que consideramos de gran

importancia elaborar un plan de capacitación con cursos detallados que tomen

en consideración el factor tiempo, lugar y duración para que así estos

empleados organicen su tiempo de manera que puedan cumplir con su carga de

trabajo y asistir a los cursos.

Un aspecto que consideramos importante es definir los contenidos que van a

tratar los cursos y a quienes van dirigidos. Esto así, debido a que no todos los

empleados necesitan los mismos cursos y a su vez unos empleados necesitan

más de ciertos cursos que otros debido a las necesidades de su área. Aplicar un

plan que enfatice en estos aspectos permite distribuir mejor los recursos

destinados a la capacitación, tanto económicos como de tiempo.

Establecer indicadores para cada curso que permitan evaluar los resultados es

un aspecto que no se debe dejar de lado. Los mismos son relevantes ya que

permiten medir la efectividad que puedan tener los cursos impartidos en el

desempeño de las labores que realizan los empleados.

Basados en estas consideraciones, proponemos un plan de capacitación para el

departamento de servicios al año 2010 que toma en cuenta los aspectos

anteriormente planteados. Recomendamos la aplicación de este tipo de planes

de capacitación para los demás departamentos de la empresa, de manera que

todos crezcan a la vez, traduciéndose en mayores beneficios para toda la

organización.

BIBLIOGRAFÍA

1. Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill,

5ta. Edición, Bogotá, D.C., Colombia 2002, 473 Págs.

2. Dessler, Gary. Administración De Personal. Pearson Educación, 8va

Edición, México 2001, 700 Págs.

3. Hellriegel, Jackson, Slocum. Administración. Un Enfoque Basado en

Competencias. Tompson Learnig. 9na Edición. México 2004. 335 Págs.

4. Mondy R. Wayne y Noe Robert M., Administración de Recursos

Humanos. Editorial Pearson Education. 9na Edición. México 2005

5. Rodríguez Valencia, Joaquín. Administración Moderna de Personal.

Cengage Learning, 7ma. Edición, México, D.F. 2007, 693 Págs.

6. Werther, William y Davis, Keith. Administración de Personal y Recursos

Humanos. McGraw-Hill, 5ta. Edición, México 2000.

BIBLIOGRAFÍA ELECTRÓNICA

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Talento/33425.html

3. http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=841

4. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/capacitaci

onrecursoshumanos/

5. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluacio

ndeldesempenopersonal/

6. http://www.gbm.net/gbm/

7. http://www.gbmdirect.com/gbm/historia_gbm.php

8. http://www.gestiopolis.com/administracion-

estrategia/estrategia/capacitacion-dentro-de-la-empresa.htm

9. http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/mejcontcd.htm

10. http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/gestion-talento-humano-

organizaciones.htm.

11.http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/talento-humano-en-

accion.htm

12.http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/admontalhu

m.htm

13.http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptoImportanciaCapacitacion

14.http://www.rrhh-web.com/capacitacion.html

15.http://www.rrhh-web.com/Capacitacion4.html.

16.http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_perso

nal-determinacion_de_necesidades_de_capacitacion/19921-7

1

Anexo 1.Universidad APEC

(UNAPEC

Decanato de Ciencias Económicas y Empresariales

Escuela de Administración

“Diseño De Plan De Capacitación para el Departamento De Servicios De GBM Dominicana. Año 2010.”

Sustentantes:

Enmanuel Ortíz Rojas 2005- 1537Olga Lucía Tejeda Vargas 2005- 1731

Módulo: Gestión Humana

Víctor Herrera

Ada Bazil

Anteproyecto de la monografía para optar por el título de Licenciado en Administración de Empresas.

Distrito Nacional, República Dominicana

2010

2

Diseño De Plan De Capacitación para el Departamento De Servicios De GBM

Dominicana. Año 2010.

2- Selección del título y definición del tema.

La Capacitación

La capacitación es una actividad planeada y basada en necesidades reales de una

empresa orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes

de los empleados. Esta es la función educativa que se lleva a cabo dentro de una

empresa por lo cual se deben satisfacer necesidades presentes y prever

necesidades futuras, resultado de la preparación y habilidades de los

colaboradores.

La misma se debe llevar a cabo a través de 5 funciones principales que son:

1. Identificar las necesidades de adiestramiento.

2. Elaboración y aprobación del plan de capacitación.

3. Ejecución del plan de capacitación y Selección de las técnicas a

utilizar.

4. Evaluación de la efectividad del proceso de capacitación.

5. Seguimiento y Control.

1. Identificar Las Necesidades De Adiestramiento: Antes de formar es necesario

detectar las necesidades presentes y futuras y analizarlas para hallar sus causas

3

reales. Este inventario de los problemas de la organización debe ser sistemático,

continuo y efectuado en todos los campos y en todos los niveles. Una vez

detectadas las necesidades se deben fijar prioridades, fijando un plazo para su

satisfacción (corto, mediano, largo).

2. Elaboración Y Aprobación Del Plan De Capacitación: Una vez realizado el

análisis de las necesidades, se elabora un plan de actividades de formación. El

programa es la estructuración de las actividades que permiten el aprendizaje. El

conjunto de programas de entrenamiento conforma el plan.

3. Ejecución Del Plan De Capacitación Y Selección De Las Técnicas A Utilizar:

Una vez elaborado el plan, le sigue la realización de cada programa. Dicha

realización está referida a las acciones concretas del docente, a las actividades que

realiza el capacitador y las personas a capacitar y a los elementos y procesos que

intervienen en cada situación de aprendizaje.

4. Evaluación de resultados: Una vez realizado el programa se ha de evaluar la

conducta final del participante para constatar si ha alcanzado los objetivos fijados

en cada programa. Con las normas de desempeño establecidas. La evaluación de

cualquier curso proporciona información:

La reacción del grupo y del alumno: ¿cuánto gustó el programa a los

participantes?

4

Conocimiento adquirido: ¿qué principios, hechos y técnicas aprendieron? ¿los

aplican?

Nivel de avance del alumno.

Las actitudes: ¿qué cambios de conducta en el trabajo ha provocado el curso?

Los resultados: en cuanto a costos reducidos, mejoras de calidad, mejoras de

cantidad, etc.

5. Seguimiento y control: La capacitación no termina cuando finaliza el curso,

sino que se hace un seguimiento para determinar si se aplican los conocimientos

adquiridos y si los trabajadores adquirieron capacidad y destreza para realizar las

actividades en las fue adiestrado. Comienza de nuevo el ciclo.

Causas Que Pueden Dar Origen A La Capacitación

Varias son las causas que pueden dar origen a la decisión y luego a la realización

del adiestramiento o la capacitación dentro del ámbito de la empresa. Algunas de

las más comunes son:

A) Ignorancia: por falta total o parcial de conocimientos.

B) Obsolescencia: que los conocimientos están desactualizados.

C) Por traslados o ascensos: un cambio dentro de la estructura jerárquica o

geográfica.

D) Frente a cambios tecnológicos: por la necesidad de utilizar nuevas

tecnologías.

5

Las Capacidades a Mejorar

Las capacidades del personal que trabaja en una empresa que pueden ser

desarrolladas o mejoradas mediante una buena acción de capacitación se agrupan

en tres grandes categorías:

1) Capacidad Técnica: La condición técnica implica la comprensión y el dominio de

una especialidad, esencialmente lo que se refiere a métodos, procesos,

procedimientos y técnicas de trabajo.

2) Capacidad Humana: Es lo que permite el óptimo manejo de los RR.HH.

dependientes y crear el ambiente de armonía necesario para la convivencia en una

empresa. Comprende a las relaciones con los individuos y con los grupos que ellos

forman, atendiendo a sus necesidades y procurando su satisfacción.

3) Capacidad Conceptual: Está dada por el conocimiento genérico, global de la

empresa, que permite al administrador tomar las decisiones más importantes que

hacen a la conducción de la empresa en su conjunto y su relación con el contexto

en que está inserta. Comprende el conocimiento de cómo las diferentes funciones

de una organización dependen unas de otras y se extiende a la percepción de las

relaciones de la empresa con la rama de actividad que desarrolla (industrial,

comercial, financiera, agropecuaria) con la comunidad y las fuerzas políticas,

sociales y económicas de su medio.

6

Importancia

La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se

preocupan por capacitar a sus Recursos Humanos, pues ésta procura actualizar

sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan

eficiencia.

“...la tendencia es que las organizaciones se conviertan en comunidades de

aprendizaje que lo generen, lo conserven y lo traduzcan en acciones de valor

agregado [...] la sobrevivencia en el mundo global y competitivo depende, en

estos momentos, de la inversión que hagan las empresas en intangibles, como

innovación tecnológica, organización flexible y desarrollo de capital humano...” 1

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en

Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el

personal y la organización.

3- Planteamiento Del Problema

En la gestión de Recursos Humanos, resulta sumamente importante garantizar

un adecuado diseño de los subsistemas correspondientes. En dicho proceso

reviste especial importancia lo concerniente a la capacitación, que constituye

uno de los pilares fundamentales sobre los que se sustenta el proceso de

1 Ibarra Almada, Agustín. El Desarrollo de los Sistemas Normalizados y de Certificación de Competencia Laboral y la Transformación de la Formación y la Capacitación, México. 1998.

7

aprendizaje organizacional que posibilitan el desarrollo de competencias

laborales que incrementen la efectividad de los empleados.

A principios de los 90, el mercado de tecnología de información sufrió drásticos

cambios a nivel mundial, de los cuales IBM no fue ajeno. En esta década, las

empresas sustituyeron sus plataformas centralizadas de mainframes, por las de

servidores de mediano rango enlazados entre sí, para el manejo de los

diferentes procesos. En esta década la reingeniería de procesos tenía un papel

predominante dentro del mundo de los negocios.

Al igual que las demás corporaciones multinacionales IBM, durante los tres

primeros años de la década de los 90, tuvo que revisar sus esquemas de

negocios y rediseñar sus procesos, líneas de producto y esquemas de

distribución. Esto trajo como consecuencia la necesidad de buscar socios o

aliados de negocio en algunos mercados, donde por razones económicas,

operativas y geográficas, pudieran ser manejados de una manera más eficiente

como lo requerían los nuevos tiempos y modelos de distribución de la industria.

GBM, An IBM Alliance Company, es una compañía integradora de soluciones,

experta en tecnologías de información. Provee todos los componentes para una

infraestructura tecnológica empresarial con hardware, software y servicios

especializados. GBM es distribuidor exclusivo de IBM en la región y a su vez es

aliado estratégico de sus clientes, mediante asesoría e implementación de

8

soluciones que permiten la creación y evolución de procesos automatizados

para propiciar una mayor competitividad.

El dinámico proceso de cambio que experimenta la industria informática, en el

que dramáticos avances técnicos se producen cada día, exige que las empresas

proveedoras desarrollen un catálogo extenso de productos, con plataformas

alternativas que incluyan una variedad de tecnologías complementarias y los

servicios de implantación y soporte correspondientes. Así como mantener una

capacitación constante hacia su personal que vaya acorde con estos avances.

Sólo así se estará en condiciones de responder al conjunto de necesidades del

cliente, de configurar e integrar todos los sistemas que en definitiva

representarán una verdadera solución para el usuario.

Hay un dicho que dice “El fruto del éxito alberga la semilla del fracaso”. La

principal tarea de la administración de las empresas exitosas, es precisamente

mantener ese fruto lo suficientemente sano para mantener esa semilla inactiva o

controlada.

El departamento de Servicio de Mantenimiento y Soporte de GBM, fue diseñado

para cubrir diferentes tipos de requerimientos y perfiles de uso, de manera que

se integren tareas correctivas, preventivas y pro-activas para lograr un nivel de

funcionamiento que responda a los requerimientos y las posibilidades operativas

y financieras de los procesos de negocio y de una gestión efectiva de las

Tecnología de la Información ofertados a los clientes, lo que hace a este

9

departamento ser una de las áreas fundamentales para mantener y fortalecer las

relaciones existentes con los clientes o usuarios de los productos y servicios

brindados.

Esto implica que los empleados de dicho departamento deben estar

debidamente capacitados para realizar tareas que finalicen en la solución de un

problema para el cliente y el fortalecimiento de la relación de este con la

empresa, y a su vez, mantenerse a la vanguardia de los constantes avances

tecnológicos.

Para que esto se lleve a cabo se hace necesario que el departamento de

recursos humanos cuente con un plan de capacitación eficaz orientado al área

de servicio y soporte que permita el desarrollo individual y colectivo de los

empleados del mismo, y que del mismo modo facilite la consecución de los

objetivos de dicho departamento.

Sin embargo en la actualidad, GBM Dominicana no cuenta con un plan de

capacitación actualizado y debidamente enfocado al área de servicios. Esto

provoca que eventualmente surjan problemas durante el suministro de

soluciones en el servicio, y a su vez, dificulta el crecimiento de los empleados en

la escala jerárquica dentro del departamento.

10

En adición, esto genera la aglomeración de los llamados de servicio debido a la

pérdida de tiempo y recursos en la solución de un solo problema, ocasionando

que surjan cuellos de botella durante el proceso de soporte a los usuarios,

afectando así la calidad del servicio y las relaciones a largo plazo con el cliente

que la organización pretende mantener.

Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener

uno. Por lo que las compañías de servicios deben mantener a sus empleados

debidamente entrenados para que estos reflejen los objetivos de la organización

mediante la actuación de su capital humano.

Finalmente, se ha observado que los clientes son sensibles al servicio que

reciben de sus proveedores, ya que significa que el cliente obtendrá menores

costos al final del servicio, lo que implica un mejor desempeño para los

empleados de servicio y soporte de GBM Dominicana.

4- Objetivos de la Investigación.

a) Objetivo General

Diseñar un plan de capacitación eficaz que permita el desarrollo del capital humano

dentro del Departamento de Servicios de GBM Dominicana y les permita fortalecer

las relaciones con los clientes mediante la prestación de un servicio de alta calidad.

11

b) Objetivos Específicos

Identificar los niveles de formación de los empleados del Departamento de

Servicios.

Determinar las principales necesidades de capacitación de los empleados

del Departamento de Servicios.

Coordinar programas de capacitación para el departamento de servicio y

soporte que estén enfocados en el entrenamiento de sus empleados con

énfasis en los avances tecnológicos de hoy en día, para poder ofrecer así un

mejor servicio a sus clientes.

Sugerir cursos, seminarios, programas de inducción y otros programas de

formación a partir de las necesidades y competencias detectadas enfocados

a la consecución de los objetivos y estrategias del Departamento de Servicio.

Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en

sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la

persona puede ser considerada.

Incentivar una cultura de capacitación a todos los niveles y departamentos de

la empresa GBM Dominicana.

Elaborar un presupuesto ajustado de acuerdo a los recursos disponibles en

Departamento de Servicios.

12

5- Justificación de la Investigación

a) Justificación Teórica.

Es de relevancia saber que la capacitación es una inversión, no un gasto; el

tiempo que el personal aproveche para aplicar los conocimientos recién

adquiridos es ya una ventaja para la empresa que lo capacitó.

Mantener al personal capacitado le garantiza a las organizaciones poder

apoyarse en los conocimientos adquiridos, para que de esta forma puedan

obtener ventaja competitiva sobre su competencia. Capacitar al personal no se

trata de tomar todos los cursos existentes en todas las áreas, sino todo lo

contrario, se trata de definir específicamente las áreas y los servicios que se

requieren actualizar, mejorar o implementar.

La capacitación se considera como un importante motivador para los empleados

puesto que les da la confianza de que la empresa se preocupa por ellos, por su

desarrollo y no sólo porque hagan bien su trabajo. Esta sensación de apoyo se

ve incrementada cuando algunos cursos son impartidos no sólo para mejorar el

trabajo actual del empleado sino también para su propio desarrollo personal y

futuro ascenso dentro de la misma compañía.

13

b) Justificación Metodológica.

Inicialmente se analizarán las necesidades de capacitación que existen en el

Departamento de Servicios de GBM Dominicana, luego se realizará la

estructuración del plan y programas de capacitación con base a los

resultados obtenidos al diagnostico de necesidades, lo que permitirá ser más

precisos en la solución de problemas.

Se determinarán los elementos del programa de capacitación así como las

modalidades en las cuales se va a impartir y se evaluará y determinará lo

siguiente:

Relación de eventos a impartir por puesto de trabajo.

Objetivos terminales e intermedios que especifiquen el cambio de conductas

a modificar en los trabajadores.

Contenido temático del evento.

Técnicas grupales e institucionales que facilitarán el proceso instrucción -

aprendizaje.

Los recursos didácticos que apoyarán y facilitarán la asimilación de

conocimientos a los participantes.

Recursos financieros y materiales requeridos para efectuar las acciones.

Duración total en horas de cada uno de los eventos que se programen.

14

El instructor y/o institución capacitadora responsable de los eventos

previstos.

c) Justificación Práctica.

La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para

posibilitar el aprendizaje.

El aprendizaje es un cambio del comportamiento basado en la experiencia,

es un factor fundamental del comportamiento humano ya que afecta

poderosamente no solo la manera como las personas piensan, sienten y

hacen, sino también sus creencias, valores y objetivos.

La capacitación conduce a las organizaciones a obtener una mayor

rentabilidad y actitudes más positivas. Les permite mejorar el conocimiento

del puesto a todos los niveles, crear mejor imagen, mejorar la relación jefes-

subordinados, estimula la comunicación en toda la organización. Del mismo

modo reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos, agiliza la

toma de decisiones y la solución de problemas, promueve el desarrollo con

vistas a la promoción y no menos importante contribuye a la formación de

líderes y dirigentes dentro de la empresa y la sociedad.

15

6- Tipo(s) de Investigación

Los tipos de investigación científicas utilizadas serían: la descriptiva y la explicativa.

La Investigación Descriptiva comprende la descripción, registro, análisis e

interpretación de la naturaleza actual, y la composición o procesos de los

fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre

cómo una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente. La

investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hecho, y su

característica fundamental es la de presentación correcta2. La presente

investigación es de carácter descriptivo puesto que para la elaboración de

esta propuesta es necesario describir de una forma detallada las

características más sobresalientes sobre los temas que conciernen al objeto

de la misma.

La Investigación Explicativa va más allá de la descripción de conceptos o

fenómenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos; están

dirigidos a responder a las causas de los eventos físicos o sociales. Como su

nombre lo índica, su interés se centra en explicar por qué ocurre un

fenómeno y en qué condiciones se da éste, o por qué dos o más variables

están relacionadas2. Esta investigación es entonces de carácter explicativo

debido a que mas allá de la descripción de los términos que sustentan la

2 http://www.angelfire.com/emo/tomaustin/Met/guiacuatrodise_o.htm

16

investigación, se debe explicar la importancia de la capacitación y la manera

en que esta se relaciona con la mejora de los servicios, así como las causas

o motivos por los cuales surgen las necesidades que precisan una

capacitación.

7- Marcos de Referencia

a) Marco Teórico

El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su esfera individual, como en la grupal e

institucional, tiene como causa fundamental la educación, que se considera la base

del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la sociedad (entendidas las

sociedades intermedias como las empresas e instituciones). La capacitación que se

aplica en las organizaciones, debe concebirse precisamente como un modelo de

educación, a través del cual es necesario primero, formar una cultura de identidad

empresarial, basada en los valores sociales de productividad y calidad en las tareas

laborales.

"Las organizaciones deben desarrollar capacidades para construir y retener su

propia historia, para sistematizar sus experiencias, para abrirse a los desafíos de

mercados y tecnologías, para incorporar las apreciaciones de sus miembros, para

construir el "sentido" de sus acciones. El aprendizaje no es un momento ni una

17

técnica: es una actitud, una cultura, una predisposición crítica que alimenta la

reflexión que ilumina la acción" 3.

La capacitación para Idalberto Chiavenato ‘’Es un proceso educativo a corto plazo,

aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas

aprenden conocimientos, desarrollan habilidades y competencias, en función de

objetivos definidos. La capacitación implica la transmisión de conocimientos

específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la

tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades y competencias’’4.

Según Dessler Gary, ‘’La capacitación consiste en proporcionar a los empleados,

nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo’’. La

capacitación es por tanto, una herramienta indispensable para el desarrollo del

capital humano de una organización5.

b) Marco Conceptual

• Capacitación: Actividades enfocadas a enseñar a los empleados a cómo

desempeñar su puesto de trabajo6.

3 Gore, Ernesto. La Educación en la Empresa. Editorial Garnica, 1998.4 Chiavenato, Idalberto. Administración De Recursos Humanos: El Capital Humano de la

Organizaciones. McGraw-Hill, 8va. Edición, México, D.F. 2004, 500 Págs.5 Dessler, Gary, Administración De Personal. Pearson Educación, 8va Edición, México 2001, 700

Págs.6 Werther, William. Administración de Personal y Recursos Humanos. Quinta Edición. McGraw-Hill Companies. Inc. México.2000

18

• Desarrollo Humano: El desarrollo humano tiene como finalidad el que

cada individuo encuentre el camino para su continuo crecimiento, libere

todo su potencial y logre su autorrealización7.

• Evaluación de las Necesidades: Proceso a través del cual se detectan

los problemas actuales de la organización y los desafíos a futuro que

deberá enfrentar6.

• Gestión del Talento Humano: Disciplina que persigue la satisfacción

de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a

través del esfuerzo humano coordinado8.

• Recursos Humanos: suele referirse al área de la administración que se

ocupa de gerenciar al personal de la empresa. Esto incluye contratar,

desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones9.

• Retroalimentación: es una herramienta que evalúa el progreso de

aprendizaje de las personas6.

7 Rodríguez Martínez, Mauricio. Maximización de Resultados para la Pequeña Empresa de Servicios. Grupo editorial Norma. Bogotá. 2006.8 Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos Humanos. Edición. Popular 2001.

9 Http://www.degerencia.com/tema/recursos_humanos

19

c) Marco Espacial

La investigación se desarrollará en el departamento de servicios de

GBM Dominicana ubicada en la Ave. J. F. Kennedy No. #14, Ensanche

Miraflores, Sto. Dgo., República Dominicana.

d) Marco Temporal

La investigación se llevará a cabo durante el transcurso de dos meses y

medio, iniciando el 1ro de Febrero del 2010 y finalizando el 15 de abril del

2010. La misma podrá implementarse a principio del mes de Mayo del 2010

y cuya terminación tendría lugar el 31 de Diciembre del mismo año.

8- Métodos, Procedimientos y Técnicas de la Investigación

a) Métodos

Los métodos son una serie de pasos sucesivos, los cuales nos conducen a una

meta. El objetivo del investigador es llegar a tomar las decisiones y formular una

teoría que le permita generalizar y resolver de la misma forma problemas

semejantes en el futuro.

20

Los métodos a utilizar en este trabajo de investigación son:

El Método de Observación: trata de examinar con atención, analizar notas

que aclaran o precisan determinadas afirmaciones hechas en un texto

escrito10.

El Método de Síntesis: consiste en la reunión racional de varios elementos

dispersos en una nueva totalidad. La síntesis se da en el planteamiento de la

hipótesis. El investigador, como ya se explicó antes, efectúa suposiciones o

conjeturas sobre la relación de tales o cuales fenómenos, pero la conexión

entre ambos fenómenos no es evidente por sí misma. El investigador las

sintetiza en la imaginación para establecer una explicación tentativa que será

puesta a prueba11.

b) Procedimientos

Para el desarrollo de todo plan de capacitación se debe comenzar por la

delimitación de las necesidades de adiestramiento, lo cual consiste en identificar las

deficiencias que mueven el proceso de crear un plan de capacitación. Esto, a su

vez, permite determinar que enfoque se le dará al mismo. Mediante este paso se

obtienen las herramientas base que permitirán la elaboración y posterior ejecución

o puesta en práctica del plan de Capacitación, una vez este es aprobado. Aquí,

10 Diccionario Ilustrado Norma, Editorial Norma. 1997.

11 http://www.monografias.com/trabajos6/elme/elme.shtml#sintesis

21

basados en las necesidades de aprendizaje de los empleados, se diseña un

programa que este destinado a suministrar, mejorar o reforzar conocimientos

necesarios para garantizar el ofrecimiento de mejores servicios enfocado en la

Calidad. Para llevar a cabo este diseño se debe tener claros los objetivos a

alcanzar con este programa así como los contenidos a tratar.

Para nuestra investigación utilizaremos el procedimiento de recopilación y

análisis de datos que consiste en la recolección de registros de hechos que

permitan conocer y analizar lo que realmente sucede en el tema que se

investiga. Esto implica la recolección, síntesis, organización y comprensión de

los datos que se requieren.

c) Técnicas de la carrera que estudia utilizadas en la investigación.

Cuestionario

Están constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, y con

secuencia lógica. Diseñaremos cuestionarios con las preguntas que nos

permitan identificar las necesidades de utilizar un plan de capacitación efectivo

como medio esencial para mejorar la calidad en los servicios y fortalecer la

posición de la empresa en un mercado competitivo como el actual.

22

Entrevista

Esta herramienta consiste básicamente en, reunirse con una o varias personas y

cuestionarlas en forma adecuada para obtener información. En esta técnica nos

auxiliaremos de los profesionales del departamento de servicios de GBM

Dominicana y del encargado de Recursos Humanos de la misma.

9- Tabla De Contenidos

Capítulo I

1. Gestión Del Talento Humano

1.1 Concepto

1.2 Antecedentes

1.3 Objetivos

1.4 Importancia

1.5 Procesos Básicos

Capítulo II

2. Capacitación Basada en Necesidades.

2.1 Conceptos

2.2 Funciones Principales de la Capacitación

2.3 Necesidades de Capacitación en la Organización

2.4 Análisis y Técnicas para Determinar las Necesidades de Capacitación

2.5 Capacidades a Mejorar

2.6 Importancia de la Capacitación para la Calidad del Servicio

23

Capítulo III

3. Descripción de la Empresa

3.1 Historia

3.2 Misión

3.3 Visión

3.4 Valores

3.5 Estructura del Departamento de Servicio.

3.6 Servicios

3.7 Estructura de RR.HH. para el Proceso de Capacitación.

Capítulo IV

Propuesta de Diseño De Plan de Capacitación Del Departamento De Servicios

De GBM Dominicana Para El Año 2010.

Conclusiones

Recomendaciones

Bibliografía

Anexos

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10-Fuentes de información

a) Primarias

Una fuente primaria es aquella que provee un testimonio o evidencia directa sobre

el tema de investigación. Las fuentes primarias son escritas durante el tiempo que

se está estudiando o por la persona directamente envuelta en el evento12.

En este trabajo de investigación se utilizará como fuentes primarias:

• Entrevistas

• Apuntes de Investigación

• Documentos Originales

• Entre Otras

b) Secundarias

Las fuentes secundarias son textos basados en fuentes primarias, e implican

generalización, análisis, síntesis, interpretación o evaluación13.

En este trabajo de investigación se utilizara como fuentes secundarias:

• Libros

• Revistas

• Entre Otras

12 www.bibliotecavirtualut.suagm.edu/Instruccion/fuentes.htm

13 http://es.wikipedia.org/wiki/Fuente_secundaria

25

Bibliografía

1. Chase, Richard B., Aquilano, Nicholas J. & Jacobs, F. Robert.

“Administración de Producción y Operaciones. Manufactura y Servicios”.

Ed. Mc. Graw Hill – Irwin. Colombia, Mayo 2000 8° edición, 885 Págs.

2. Chiavenato, Idalberto. Administración De Recursos Humanos: El Capital

Humano de la Organizaciones. McGraw-Hill, 8va. Edición, México, D.F.

2004, 500 Págs.

3. Chiavenato, Idalberto. Administración de recursos Humanos. Edición

Popular 2001.

4. Dessler, Gary. Administración De Personal. Pearson Educación, 8va

Edición, México 2001, 700 Págs.

5. Diccionario Ilustrado Norma, Editorial Norma. 2005. 300 Págs.

6. Gore, Ernesto. La Educación en la Empresa. Editorial Granica, 1998.*

7. Ibarra Almada, Agustín. El Desarrollo de los Sistemas Normalizados y

de Certificación de Competencia Laboral y la Transformación de la

Formación y la Capacitación. México. 1998.*

8. Rodríguez Martínez, Mauricio. Maximización de Resultados para la

Pequeña Empresa de Servicios. Grupo editorial Norma. Bogotá. 2006.

9. Werther, William. Administración de Personal y Recursos Humanos.

Quinta Edición. McGraw-Hill Companies. Inc. México.2000.

26

Bibliografía Electrónica

1. http://es.wikipedia.org/wiki/Fuente_secundaria

2. http://www.angelfire.com/emo/tomaustin/Met/guiacuatrodise_o.htm

3. http://www.bibliotecavirtualut.suagm.edu/Instruccion/fuentes.htm

4. http://www.degerencia.com/tema/recursos_humanos

Anexo 2. Cuestionario para Identificar Las Necesidades de Capacitación en los Empleados del Departamento de Servicios de GBM Dominicana

Pregunta No. 1

Respuesta Frecuencia PorcentajeMenos de 1 año 2 12.50%De 1 a 5 años 9 56.25%Mas de 5 años 5 31.25%TOTAL 16 100%

1. ¿Qué tiempo lleva usted laborando dentro del Departamento de Servicios de ésta

empresa?

Menos de 1 año13%

De 1 a 5 años56%

Mas de 5 años31%

Pregunta No. 2

Respuesta Frecuencia PorcentajeMenos de 5 9 56.25%Más de 5 6 37.50%Ningunos 1 6.25%TOTAL 16 100%

2. Dentro de este período de tiempo, ¿Cuantos cursos de capacitación ha recibido durante un año?

Menos de 556%

Más de 538%

Ningunos6%

Pregunta No. 3

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 6 37.50%

No 3 18.75%

No Esta Seguro 7 43.75%

TOTAL 16 100%

3. ¿Considera usted que está apto para desempeñar su trabajo?

Si38%

No19%

No Esta Seguro43%

Pregunta No. 4

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 13 81.25%No 3 18.75%

TOTAL 16 100%

4. ¿Identifica deficiencias en los cursos de capacitación que le han impartido?

Si81%

No19%

Pregunta No. 4.1

Respuesta Frecuencia PorcentajeSe Realiza con poco tiempo 4 30.77%Se Realiza sin practica 6 46.15%Sin Laboratorio 3 23.08%

TOTAL 13 100%

4.1 Si es así, ¿Cuáles?

Se Realiza con poco tiempo

31%

Se Realiza sin practica

46%

Sin Laboratorio23%

Pregunta No. 5

Respuesta Frecuencia PorcentajeManejo del Tiempo 8 50%Manejo de Clientes Difíciles 5 31.25%Solución Rápida de Problemas 3 18.75%TOTAL 16 100%

5. ¿En qué aspectos o áreas encuentra más deficiencias dentro del Departamento de Servicios?

Manejo del Tiempo

50%Manejo de Clientes Dificiles

31%

Solucion Rapida de Problemas

19%

Pregunta No. 6

Respuesta Frecuencia Porcentaje

Si 7 43.75%

No 9 56.25%

TOTAL 16 100%

6. ¿Considera usted que los programas de capacitación del departamento se enfocan en las necesidades del

departamento?

Si44%

No56%

Pregunta No. 7

Respuesta Frecuencia PorcentajeCapacidades Técnicas 4 25%Capacidades Humanas 2 12.50%Capacidades Conceptuales 5 31.25%Todas las anteriores 5 31.25%

TOTAL 16 100%

7. ¿Qué conocimientos y destrezas o capacidades necesita en estos momentos para mejorar su desempeño conforme a las necesidades del

departamento de servicio?Capacidades

Tecnicas 25%

Capacidades Humanas

13%Capacidades Conceptuales

31%

Todas las anteriores

31%

Pregunta No. 8

Respuesta Frecuencia PorcentajeSi 2 13.33%No 13 86.67%

TOTAL 15 100%

8. ¿Cree que en la actualidad su desempeño es tan adecuado como lo desea usted mismo y su jefe?

Si13%

No87%

Anexo 3.

PRESUPUESTO DE PLAN DE CAPACITACIÒNDEPARTAMENTO DE SERVICIOS

GBM DOMINICANA

Recursos Requeridos Inversión en RD$

Capacitadores Externos (15)

300,000.00

Salón Acuario Hotel Lina (Almuerzo incluido) 268,350.00 * Costo Alquiler por Día: RD$17,890.00 * Total de Días a Utilizar: 15

Salón Canciller Hotel Embajador 15,000.00 * Total de Días a Utilizar: 1

Alquiler Proyector y Pantalla 150,000.00 * Costo por Día: RD$5,500.00 * Días a Utilizar: 20

Bocadillos Break Cursos (Si Aplica) 24,000.00 * Bocadillos 4 Entradas/1 dìa P/P: RD$ 60.00 * Total Cursos con Break: 8 TOTAL ESTIMADO DE PERSONAS P/DÌA : 50

Material Gastable 44,800.00 * Carpetas: RD$ 20.00 * Libretas: RD$ 35.00 * Lapiceros: RD $7.00 * CD: RD$ 50.00

TOTAL PERSONAS: 400

Horas a Pagar Empleados 439,200.00 * Total Costo p/Hora: RD$ 150.00 * Total De Horas Hombre: 2,928 Horas

TOTAL GENERAL GASTOS CAPACITACIÓN RD$1,241,350.00

Anexo 4.

Organigrama del Departamento de Servicios de GBM Dominicana.