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i
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
INGENIERO COMERCIAL
TEMA:
“FACTORES RELEVANTES DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA PARA
DISMINUIR RIESGOS EN LA TOMA DE DECISIONES, UTILIZANDO EL
MÉTODO COSO II PARA LA EMPRESA INATRA S.A”
AUTOR:
NAVARRO LOOR BRENDA PATRICIA
TUTOR DE TESIS
ING. WALTER MARQUEZ YAGUAL, MAE
GUAYAQUIL, ENERO 2017
ii
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO:“FACTORES RELEVANTES DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA PARA
DISMINUIR RIESGOS EN LA TOMA DE DECISIONES, UTILIZANDO EL MÉTODO COSO
II PARA LA EMPRESA INATRA S.A” AUTORES:
Navarro Loor Brenda Patricia TUTOR:
Ing. Walter Márquez Yagual, MAE
REVISORES:
Ing. Nelson Rugel
Ing. Estrella Rivera
INSTITUCIÓN:
Universidad de Guayaquil FACULTAD:
Ciencias Administrativas
CARRERA: Ingeniería Comercial
FECHA DE PUBLICACIÓN: N°DEPÁGS.: 103
ÁREA TEMÁTICA: Gestión y competitividad de las empresas nacionales
PALABRAS CLAVES: Control – Riesgo–Financiero-COSO II- Matriz EFE-Matriz EFI-
Matriz Boston Consulting Group-Sistema DUPONT
RESUMEN: Análisis del entorno, análisis financiero y análisis multidimensional de la
herramienta COSO II, para determinar los factores relevantes de la información financiera, debido
a las falencias en el control interno que provocan riesgos en la información financiera.
Analysis of the environment, financial analysis and multidimensional analysis of the COSO II tool,
to determine the relevant factors of the financial information, due to the failures in the internal
control that cause risks in the financial information.
N° DE REGISTRO(en
base de datos):
N° DE CLASIFICACIÓN:
Nº
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF
SI
Teléfono:
0988756367
NO E-mail:
[email protected] CONTACTO CON AUTORES:
Navarro Loor Brenda Patricia
CONTACTO DE
LA INSTITUCIÓN:
Nombre: Unidad de Titulación de la Carrera Ingeniería
Comercial
Teléfono: 04-2596830
E-mail: [email protected]
iii
CERTIFICACIÓN DE URKUND
HABIENDO SIDO NOMBRADO, ING. WALTER MARQUEZ YAGUAL,MAE, COMO
TUTOR DE TESIS DE GRADO, REQUISITO PARA OPTAR POR EL TITULO DE
INGENIERÍA COMERCIAL, PRESENTADO POR: NAVARRO LOOR BRENDA
PATRICIA, CON CC 0922641451.
TEMA: “FACTORES RELEVANTES DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA PARA
DISMINUIR RIESGOS EN LA TOMA DE DECISIONES, UTILIZANDO EL
MÉTODO COSO II PARA LA EMPRESA INATRA S.A”
ASEGURO HABER REVISADO EL INFORME ARROJADO POR EL SOFTWARE
ANTIPLAGIO “URKUND”, Y QUE LAS FUENTES UTILIZADAS Y DETECTADAS
POR EL MISMO EN EL TRABAJO EN MENCION, SE ENCUENTRAN DEBIDAMENTE
CITADAS DE ACUERDO A LAS NORMAS APA VIGENTES POR LO QUE LA
PRESENTE TESIS ES DE SU TOTAL AUTORIA.
ING. WALTER MARQUEZ YAGUAL, MAE
TUTOR DE TESIS
iv
CERTIFICACIÓN DE GRAMATÓLOGA
QUIEN SUSCRIBE EL PRESENTE CERTIFICADO, SE PERMITE INFORMAR
QUE DESPUÉS DE HABER LEÍDO Y REVISADO
GRAMATICALMENTEELCONTENIDODELATESISDEGRADODELAUTOR:
NAVARRO LOOR BRENDA PATRICIA con C.C.0922641451.
TEMA: “FACTORES RELEVANTES DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA PARA
DISMINUIR RIESGOS EN LA TOMA DE DECISIONES, UTILIZANDO EL
MÉTODO COSO II PARA LA EMPRESA INATRA S.A”
CERTIFICO COMO ESPECIALISTA DE LITERATURA Y ESPAÑOL, QUE ES
UN TRABAJO DE ACUERDO A LAS NORMAS MORFOLÓGICAS, SINTÁCTICAS Y
SIMÉTRICAS VIGENTES
ATENTAMENTE
v
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
POR MEDIO DE LA PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS
DESARROLLADOS EN ESTA TESIS ES DE ABSOLUTA PROPIEDAD Y
RESPONSABILIDAD DEL AUTOR DE TESIS, NAVARRO LOOR BRENDA
PATRICIA CON CC 0922641451, CUYO TEMA ES: “FACTORES RELEVANTES DE
LA INFORMACIÓN FINANCIERA PARA DISMINUIR RIESGOS EN LA TOMA DE
DECISIONES, UTILIZANDO EL MÉTODO COSO II PARA LA EMPRESA INATRA
S.A”
DERECHOS QUE RENUNCIO A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD DE
GUAYAQUIL, PARA QUE HAGA USO COMO A BIEN TENGA.
NAVARRO LOOR BRENDA PATRICIA
CC 0922641451
vi
AGRADECIMIENTO
Mi gratitud a Jehová por darme la fortaleza día a día.
A mis padres por darme lo mejor de ellos.
A Julio César por su apoyo incondicional para poder lograr esta meta.
Mi agradecimiento sincero y profundo a la Universidad de Guayaquil,
Facultad de Ciencias Administrativas, Escuela de Ingeniería Comercial, por haber
suministrado todos los conocimientos y enseñanzas que me ha permitido alcanzar mi
objetivo profesional.
Un merecido reconocimiento también a mi tutor: Ing. Walter Márquez Yagual,
MAE quien con su aporte, consejos y guía contribuyó al desarrollo y culminación de este
trabajo.
NAVARRO LOOR BRENDA PATRICIA
vii
DEDICATORIA
A Sergio y Armando David por ser el motivo de mí día a día.
NAVARRO LOOR BRENDA PATRICIA
viii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS DE GRADO PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL
TÍTULO DE INGENIERÍA COMERCIAL. TEMA: “FACTORES RELEVANTES DE LA
INFORMACIÓN FINANCIERA PARA DISMINUIR RIESGOS EN LA TOMA DE
DECISIONES, UTILIZANDO EL MÉTODO COSO II PARA LA EMPRESA INATRA
S.A”
AUTOR: NAVARRO LOOR BRENDA PATRICIA.
ix
Índice
CERTIFICACIÓN DE URKUND ......................................................................................................... iii
CERTIFICACIÓN DE GRAMATÓLOGA ........................................................................................... iv
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR .......................................................................................... v
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................................... vi
DEDICATORIA ................................................................................................................................... vii
Nomenclatura ........................................................................................................................................ xv
Resumen ................................................................................................................................................ xvi
Abstract ................................................................................................................................................ xvii
1. Selección y definición del caso ..................................................................................................... 18
1.1. Introducción .......................................................................................................................... 18
1.2. Problema ............................................................................................................................... 21
1.3. Objetivos ............................................................................................................................... 21
1.3.1. Objetivo General ........................................................................................................... 21
1.3.2. Objetivos Específicos .................................................................................................... 21
1.4. Fundamentación teórica ........................................................................................................ 21
1.4.1. Administración. ............................................................................................................. 21
1.4.2. Funciones de la directiva. .............................................................................................. 22
1.4.3. Análisis del Entorno. ..................................................................................................... 23
1.4.4. El perfil estratégico de la empresa. ............................................................................... 23
1.4.5. El diamante de PORTER. ............................................................................................. 24
1.4.6. Matriz Boston Consulting Group .................................................................................. 24
1.4.7. Control interno .............................................................................................................. 25
1.4.8. Descripción de los componentes del COSO I. .............................................................. 26
1.4.8.1. Ambiente de control. ............................................................................................. 26
1.4.8.2. Valoración de riesgo. ............................................................................................ 26
1.4.8.3. Actividades de control. .......................................................................................... 26
1.4.8.4. Información y comunicación. ................................................................................ 27
1.4.8.5. Monitoreo. ............................................................................................................. 27
1.4.9. La descripción de los componentes del COSO II. ........................................................ 28
1.4.9.1. El Entorno Interno. ............................................................................................... 28
1.4.9.2. La formulación de objetivos. ................................................................................. 28
1.4.9.3. La Identificación de eventos.................................................................................. 28
1.4.9.4. La Valoración del riesgo. ...................................................................................... 28
1.4.9.5. La Respuesta al Riesgo. ........................................................................................ 29
x
1.4.9.6. Las Actividades de control .................................................................................... 29
1.4.9.7. La Información y comunicación............................................................................ 29
1.4.9.8. El Monitoreo. ........................................................................................................ 29
1.4.10. Principales diferencias entre la herramienta COSO I y II ............................................. 29
1.4.11. La evaluación de riesgos organizacionales ................................................................... 30
1.4.11.1. La definición de riesgo. ......................................................................................... 30
1.4.11.2. La categoría de los riesgos. .................................................................................. 30
1.4.12. La administración del Enterprise Risk Management (E.R.M) ...................................... 30
1.4.14. Los beneficios del Enterprise Risk Management (E.R.M.) ........................................... 31
1.4.15. La valoración de riesgos ............................................................................................... 31
1.4.16. El tratamiento de riesgos ............................................................................................... 31
1.4.16.1. Evitar el riesgo. ..................................................................................................... 31
1.4.16.2. Prevenir el riesgo. ................................................................................................. 31
1.4.16.3. Proteger o mitigar el riesgo. ................................................................................. 32
1.4.16.4. Aceptar el riesgo. .................................................................................................. 32
1.4.16.5. Retener el riesgo. .................................................................................................. 32
1.4.16.6. Transferir el riesgo. .............................................................................................. 32
1.4.17. Planificación estratégica ............................................................................................... 32
1.4.18. El análisis estratégico. ................................................................................................... 33
1.4.19. El FODA y la formulación estratégica. ......................................................................... 33
1.4.19.1. Las estrategias de negocios. ................................................................................. 34
1.4.20. Implementación estratégica. .......................................................................................... 34
2. Localización de la fuente de datos ................................................................................................ 35
2.1. Metodología: Técnicas e Instrumentos ................................................................................. 35
3. Análisis e interpretación................................................................................................................ 37
3.1. Análisis de resultados ........................................................................................................... 37
3.1.1. Etapas del proceso administrativo. ................................................................................ 37
3.1.1.1. Etapa de planeación .............................................................................................. 37
3.1.1.3. Etapa de dirección ................................................................................................ 47
3.2. Antecedentes ......................................................................................................................... 48
3.2.1. Principales Clientes ....................................................................................................... 49
3.3. Análisis de la Posición de la Empresa .................................................................................. 49
3.4. Análisis FODA ...................................................................................................................... 54
3.4.1. Matriz EFE .................................................................................................................... 55
3.5.1. Identificación de riesgos ............................................................................................... 58
3.5.2. Valoración de riesgo ..................................................................................................... 61
xi
3.6. Análisis de Riesgo Financiero ............................................................................................... 65
3.7. Análisis de evaluación COSO II ........................................................................................... 75
3.7.1. Resumen por componente ............................................................................................. 76
3.7.2. Resumen por factor ....................................................................................................... 78
3.7.2.1. Entorno Interno ..................................................................................................... 78
3.7.2.2. Formulación de Objetivos ..................................................................................... 79
3.7.2.3. Identificación de eventos ....................................................................................... 80
3.7.2.4. Actividades de Control .......................................................................................... 80
3.7.2.5. Valoración del riesgo ............................................................................................ 81
3.7.2.6. Respuesta el Riesgo ............................................................................................... 82
3.7.2.7. Información y Comunicación ................................................................................ 83
3.7.2.8. Monitoreo .............................................................................................................. 83
3.7.3. Resumen por Objetivo .................................................................................................. 84
3.7.3.1. Entorno Interno ..................................................................................................... 86
3.7.3.2. Formulación de Objetivos ..................................................................................... 86
3.7.3.3. Identificación de Eventos ...................................................................................... 86
3.7.3.4. Actividades de Control .......................................................................................... 86
3.7.3.5. Valoración de Riesgo ............................................................................................ 87
3.7.3.6. Respuesta al Riesgo .............................................................................................. 87
3.7.3.7. Información y Comunicación ................................................................................ 87
3.7.3.8. Monitoreo .............................................................................................................. 88
4. Elaboración del informe ................................................................................................................ 89
4.1. Conclusiones ......................................................................................................................... 89
5. Bibliografía ................................................................................................................................... 92
6. Anexos .......................................................................................................................................... 93
xii
Índice de tablas
Tabla 1: Análisis de la posición de la organización ........................................................ 53
Tabla 2: Matriz BCG ...................................................................................................... 54
Tabla 3: Matriz FODA .................................................................................................... 57
Tabla 4: Matriz EFE........................................................................................................ 58
Tabla 5: Matriz EFI ......................................................................................................... 59
Tabla 6: Análisis de riesgos por procesos ....................................................................... 62
Tabla 7: Análisis de frecuencia e impacto de riesgos por procesos ................................ 64
Tabla 8: Análisis de los componentes de la herramienta COSO II................................. 78
Tabla 9: Análisis de los factores del componente Entorno Interno del COSO II ........... 80
Tabla 10: Análisis de los factores del componente Formulación de Objetivos .............. 81
Tabla 11: Análisis de los factores del componenete Indentificación de Eventos ........... 82
Tabla 12: Análisis de los factores del componente Actividades de Control ................... 83
Tabla 13: Análisis de los factores del componente Valoración del riesgo ..................... 84
Tabla 14: Análisis de los factores del componente Respuesta al Riesgo ....................... 85
Tabla 15: Análisis de los factores del componente Información y Comunicación ......... 86
Tabla 16: Análisis de los factores del componente Monitoreo ....................................... 87
Tabla 17: Análisis de los componentes del COSO II y la relevancia en los objetivos ... 88
xiii
Índice de Figura
Figura 1. Estructura organizacional……………………………………………………..........35
Figura 2. Análisis gráfico de la Matriz BCG………………………………………………....53
Figura 3. Detalle del Estad de Resultado Integral del año 2015………………………..........71
Figura 4. Detalle del Estado de Situación de los años 2014 y 2015………………...………..72
Figura 5. Detalle de las Razones Financieras INATRA 2015…….………………...………..73
Figura 6. Detalle del análisis del Sistema DUPONT………..…….………………...……….77
xiv
Índice de Anexos
Anexo A. Cuestionario para evaluación del control interno (lista de preguntas)……………97
Anexo A. Cuestionario para evaluación del control interno (lista de preguntas)……………98
Anexo B. Promedio de la escala de Likert del Cuestionario de Evaluación del Control
Interno…………………………………………………………………………………...…...99
Anexo B. Promedio de la escala de Likert del Cuestionario de Evaluación del Control
Interno…………………………………………………………………………………..…..100
Anexo C. Alineación de los Componentes del COSO II con la Misión, Visión y Objetivos
Estratégicos de la Empresa INATRA S.A…………………………………………………..101
Anexo C. Alineación de los Componentes del COSO II con la Misión, Visión y Objetivos
Estratégicos de la Empresa INATRA S.A…………………………………………………..102
Anexo D. Análisis detector de problemas…………………………………………………..103
Anexo D. Análisis detector de problemas…………………………………………………..104
Anexo D. Análisis detector de problemas……………………………………………….….105
Anexo E. Matriz de Evaluación de Riesgos Semaforizada………………………………....106
xv
Nomenclatura
ERM: Enterprise Risk Management
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
EFI: Evaluación de los Factores Internos
EFE: Evaluación de los Factores Externos
BCG: Boston Consulting Group
COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
xvi
Resumen
El presente estudio de caso se realizó en la Industria Andina de Transformadores S.A., para
identificar los riesgos relevantes de la información en los procesos, los factores que tienen
implicación multidimensional y que afectan el curso normal de las operaciones de la empresa
y la consecución del cumplimiento de los objetivos en la toma de decisiones, utilizando la
herramienta COSO II, así como un profundo análisis financiero. El trabajo se basó mediante
un estudio empírico, en base a técnicas e instrumento dados a través un cuestionario de 67
preguntas realizadas a manera de entrevista a los jefes departamentales de la organización,
estas preguntas eran cerradas y con una escala de Likert; a su vez se realizó el análisis del
entorno mediante el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter en el cual se definió la amenaza
de los nuevos entrantes, el poder negociador de proveedores, la amenaza de productos
sustitutos, y el poder negociador de los clientes; la matriz Boston Consulting Group en donde
se definió la participación relativa, la cuota de crecimiento de la empresa y la competencia; la
matriz FODA; la Matriz de la Evaluación de los Factores Externos e Internos para conocer el
peso que estos representan para la organización en base a su FODA; el análisis financiero
mediante las razones y análisis vertical y horizontal; la evaluación de riesgos mediante un
análisis de frecuencia e impacto en los procesos de apoyo, estratégico y misionales y las
perspectivas para dar un peso a los riesgos y establecer el cuadro de mando integral y la
semaforización. Además se realizó la evaluación del control interno mediante la ejecución de
la herramienta COSO II, en donde se definieron los componentes, la desagregación de los
factores y la interrelación multidimensional con los objetivos de cumplimiento, estratégicos,
operacionales y de reportes financieros.
xvii
Abstract
The present study was carried out in the Andean Industry of Transformers SA, to identify the
relevant risks of information in the processes, the factors that have multidimensional
implication and that affect the normal course of the operations of the company and the
achievement of compliance Of the objectives in the decision making, using the tool COSO II,
as well as a deep financial analysis. The work was based on an empirical study, based on
techniques and instrument given through a questionnaire of 67 questions made as an
interview to the departmental heads of the organization, these questions were closed and with
a Likert scale; The analysis of the environment was carried out using the Porter's Five Forces
Model, which defined the threat of new entrants, the bargaining power of suppliers, the threat
of substitute products, and the negotiating power of customers; The Boston Consulting Group
where the relative share, the company's growth rate and the competition were defined; The
SWOT matrix; The matrix of the Evaluation of External and Internal Factors to know the
weight they represent for the organization based on their SWOT; Financial analysis through
vertical and horizontal rationale and analysis; Risk assessment through a frequency and
impact analysis of the strategic, missionary and support processes and the perspectives to
give weight to the risks and establish the balanced scorecard and semaforización. In addition,
the internal control evaluation was performed through the implementation of the COSO II
tool, which defined the components, factor disaggregation and multidimensional
interrelationship with compliance, strategic, operational and financial reporting objectives.
18
1. Selección y definición del caso
1.1. Introducción
La toma de decisiones es de fundamental importancia para las organizaciones, puesto
que de ella dependerá el éxito o fracaso, a pesar de las buenas o malas decisiones que los
gerentes o directivos tomen; tener un plan de contingencia para salvaguardar la información
de aquellas situaciones desfavorables, debería ser esencial de tal forma que los riesgos que se
identifiquen se puedan disminuir, compartir, aceptar, o transferir, y de esta manera el impacto
que cause sea menor.
Tomar decisiones en la organización puede realizarse de manera intuitiva, o mediante
la utilización de herramientas de análisis estratégicos tales como análisis financiero
DUPONT, Indicadores Financieros, PESTEL, FODA, Matrices EFE y EFI, el Modelo de las
5 Fuerzas de PORTER, etc. Estos análisis ayudan a identificar el problema para realizar la
obtención de la solución correcta y de esta manera disminuir los riesgos que se puedan
identificar(Montes Salazar, Montilla Galvis, & Mejía Soto, Control y evaluación de la gestión
organizacional., 2014).
Prevenir: Evitar situaciones que entorpezcan el logro de los objetivos, para ellos se
debe segregar funciones para prevenir situaciones de fraude, y errores mediante el
establecimiento de política a través de normas internas, implementación planes de
contingencia, y del Balanced Scored Card.
Proteger o mitigar: Se realiza en el momento en el que está ocurriendo el riesgo en la
organización, y para ello se debe de contar con un plan de contingencia.
Aceptar: Cuando el riesgo no cause un impacto significativo, en ocasiones no es
necesario tomar medidas.
19
Retener: Significa afrontar el riesgo, mediante situaciones planeadas para de esta
manera lograr responder al riesgo.
Transferir: Para disminuir el impacto que causara el riesgo, en algunas ocasiones es
mejor involucrar a un tercero, que podría afrontar las situaciones por la que se encuentra
pasando la organización.
A pesar de las acciones que se puedan realizar para disminuir los riesgos es necesario
que los controles que implementa la empresa sean suficientes, comprensibles, económicos,
eficientes, efectivos, oportunos e inmersos en todos los procesos de la organización.
Estos controles pueden ser manuales, automatizados, obligatorios regidos por
entidades externas mediante normas que deben de acatarse, de aplicación, generales
etc.(Montes Salazar, Montilla Galvis, & Mejía Soto, Control y evaluación de la gestión
organizacional., 2014)
El presente proyecto tiene como fin la utilización de la herramienta COSO II para
identificar los factores relevantes de la información financiera y de esta manera disminuir los
riesgos en la toma de decisiones de la empresa Industria Andina de Transformadores S.A.
Utilizando un enfoque cualitativo para explorar los antecedentes y factores relevantes de la
organización mediante técnicas de observación y entrevistas a todos los miembros, además de
complementar con un análisis cuantitativo de la información financiera.
Las entrevistas se llevarán a cabo mediante una serie de preguntas relacionadas con
cada uno de los componentes de la herramienta COSO II, alineado con el logro de los
objetivos estratégicos, objetivos operacionales, objetivos de informes y reportes financieros y
objetivos de cumplimientos, donde se evaluará:
El entorno interno: Es la base de los demás componentes, creando disciplina y
estructura en la organización.
20
Definición y comprensión de objetivos: Este componente ayuda a la prevención,
identificación y evaluación para dar respuestas a los posibles riesgos relacionados con los
objetivos de la organización.
Identificación de eventos: La alta gerencia reconoce que hay factores interno y
externos que no se sabe a ciencia cierta cuándo ocurran, por tales motivos el componente de
identificación de eventos basándose en eventos futuros o pasos mediante una planeación se
puede identificar posibles eventos negativos o positivos. Para ellos también es importante
utilizar herramientas como el análisis PESTEL, FODA, DAFO, las 5 fuerzas de Porter
etc.(Estupiñan Gaitán, 2015)
Valoración de riesgos: Evalúa la posibilidad de implementar mecanismos que ayuden
en base a datos pasados al aseguramiento de los procesos y riesgos. (Ibíd., p.78)
Respuesta al riesgo: Evalúa las opciones y las posibles respuestas, desarrollando
mecanismos que ayuden a evitar, aceptar, disminuir y compartir el riesgo. (Ibíd., p.77)
Actividades de control: Son actividades dadas en toda la organización para asegurar
un adecuado manejo de riesgos, garantizar la toma de decisiones, y el logro de objetivos.
(Ibíd., p.78)
Información y Comunicación: Efectividad de la información con la que está llegando
a toda la organización para identificar los riesgos y lograr los objetivos, en todos los niveles
de la organización. (Ibíd., p.78)
Monitoreo: Evaluaciones periódicas y continuas que realiza la organización para
lograr una adecuada identificación del riesgo. (Ibíd., p.78)
21
1.2. Problema
¿Qué factores de la información financiera son relevantes para disminuir los riesgos
financieros en la empresa INATRA S.A.?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Identificar cuáles son los factores relevantes de la información financiera para
disminuir los riesgos financieros de la empresa INATRA S.A. con el método del COSO II.
1.3.2. Objetivos Específicos
Realizar un análisis de los posibles riesgos incurridos en los procesos de las áreas
involucradas.
Realizar un análisis del establecimiento de los objetivos.
Realizar un análisis de la respuesta al riesgo.
Realizar un análisis del riesgo financiero.
Realizar un análisis de las actividades de control y monitoreo.
1.4. Fundamentación teórica
1.4.1. Administración.
Es importante conocer que uno de los primeros en estudiar acerca de la forma de
administrar una organización fue un directivo Francés llamado Henri Fayol en el año de
1996, el cual buscaba organizar las tareas de dirección de una empresa. El pensamiento de
este directivo francés que planteaba la dirección de una empresa como un proceso organizado
para realizar las cosas a través de una sucesión de funciones se mantiene hasta la actualidad.
22
Por lo tanto(Hernández Ortiz , 2014) define a la Administración como “el proceso de
llevar a cabo eficientemente las actividades de planificación, organización, dirección y
control, mediante las personas para conseguir unos objetivos determinados.” (p.30)
En base a la definición de la administración en las organizaciones, surgen cuatro
características importantes las cuales son:
El papel clave del administrador o directivo: El administrador será el que potencialice
a sus subordinados de tal manera que estos logren manejar sus cargas de trabajo, para que el
administrador no termine llevando mayor carga de trabajo que sus subordinados.
Los conceptos de eficacia y eficiencia: La eficacia tiene que ver con hacer las cosas
correctas, mientras que la eficiencia en administrar bien los recursos, esto es muy importante
en la organización puesto que los administradores por lo general suelen tratar con pocos
recursos e insumos.
El proceso: Es una sucesión de actividades desarrollada por los administradores
mediante funciones, tales como son la planificación, la dirección, y el control.
La toma de decisiones: Es la parte esencial del administrador para ello se valen de
cinco métodos que ayudan a la misma y son: la experiencia, el análisis, el juicio, la prueba y
error, y la negociación.(Hernández Ortiz , 2014)
1.4.2. Funciones de la directiva.
La labor de los directivos dentro de una organización es muy amplia lo afirma
(Hernández Ortiz , 2014)es por esto que después de muchos estudios se crearon tres esquema
que a continuación se detallan (p.84):
23
La planificación es hacia donde ira la empresa, para ello se deberá definirá) la
formulación de objetivos b) la determinación del curso de acción para alcanzarlo y c) la
decisión de cómo distribuir los recursos.
La organización es el proceso que permite que los empleados de la organización
realicen los planes y cumplan las metas, para ello se debe asignar tareas, distribuir la
autoridad y los recursos para que estos sean bien administrados.
La dirección pretende que todas las personas que forman parte de la organización
aporten de manera voluntaria para el cumplimiento de los objetivos, creando una cultura
compartida de valores en los empleados.
El control es la última función directiva donde se compara el desempeño con las
metas fijadas anteriormente, en esta función se deberá de vigilar, comparar corregir.
1.4.3. Análisis del Entorno.
El análisis del entorno general identifica los factores que afectan la empresa desde la
perspectiva económica y social general. Estos aspectos determinan el bienestar de la
economía que afectan a la rentabilidad de la empresa.
Por lo tanto (Guerras Martin & Navas López, 2011) afirma que el análisis del entorno
es realizar un diagnóstico de la situación actual y futura con el fin de conocer las amenazas y
oportunidades que el entorno ofrece a la empresa en el momento actual como en el futuro.
(p.144)
1.4.4. El perfil estratégico de la empresa.
EL perfil estratégico de la empresa también denominado PESTEL, analiza las
dimensión política la cual tiene que ver con las fiscalidad, comercio exterior y el bienestar
social; la dimensión económica tiene que ver con los indicadores económicas y la afectación
24
de la naturaleza donde se desarrolla la empresa; la dimensión social analiza los factores,
culturales, demográficos, religiosos, educativos y técnicas en donde se desenvuelve la
empresa; la dimensión tecnológica está contenida en el marco tecnológico y científico; la
dimensión ecológica se refiere la política de cuidado del medio ambiente que en los últimos
tiempo ha tomado gran importancia en las empresas; y finalmente la dimensión legal que es
donde opera la empresa bajo las medidas legales y regulatorias.
1.4.5. El diamante de PORTER.
El diamante de Porter es un modelo que explica las razones por las cuales unas
empresas o industrias son más competitivas que otras. El modelo contiene cuatro atributos o
factores que a continuación se detallan:(Guerras Martin & Navas López, 2011)
Condiciones de los Factores: Se refiere a los factores difíciles de imitar por la
competencia extranjera, como la mano de obra o materias primas especializadas entre otras.
Condiciones de la demanda: Se logra una ventaja competitiva cuando se tienen una
imagen más clara de los compradores
Sectores afines y auxiliares: Es la presencia de otros servicios en la industria o sector
de referencia.
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de rivales en la
industria es un fuerte estímulo para la creación de ventajas competitivas.
1.4.6. Matriz Boston Consulting Group
La Matriz Boston Consulting Group o matriz de crecimiento, mide el crecimiento de
cada compañía en el mercado, realizando una comparación del año actual con el año anterior
y una comparación entre empresa para definir la participación relativa en el mercado,
clasificándolas en:
25
Interrogantes (cuadrante superior derecho): Empresas que tienen una alta inversión,
rentabilidad y generan pocos gastos, se pueden convertir con el tiempo en estrellas o perros.
Estrellas (cuadrante superior izquierdo): Empresas que tienen alta inversión y alta
rentabilidad, su participación relativa y su crecimiento en el mercado son altos, se pueden
convertir con el tiempo en vacas lecheras.
Vacas lecheras (cuadrante inferior izquierdo): Empresas que generan fondos y
utilidad, pueden expandir su línea de productos, se pueden convertir con el tiempo en perros.
Perros (cuadrante inferior derecho): Empresas que tienen baja participación en el
mercado, con el tiempo desaparecen debido a que generan pérdidas.
1.4.7. Control interno
El control interno es un proceso realizado por la alta administración y los miembros
de la junta directiva para que se cumplan los siguientes objetivos:
• Promover la efectividad y eficacia de las operaciones.
• Asegurar la razonabilidad de los reportes financieros.
• Soportar el cumplimiento con regulaciones y leyes aplicables.
En las organizaciones se puede realizar una evaluación al sistema de control interno
mediante la utilización de la herramienta COSO, que significan sus siglas Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. (Montes Salazar, Montilla Galvis,
& Mejía Soto, 2014)
El COSO inicio en 1992, mediante la publicación de un informe denominado
Integrated Framework también conocido como COSO I, el cual consta de cinco componentes
de Control y tres categorías de objetivos que a continuación se detallan:
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Objetivos
• Operacionales
• Información Financiera
• Cumplimiento
Componentes
• Ambiente de control
• Evaluación de riesgo
• Actividades de control
• Información y comunicación
• Monitoreo.
1.4.8. Descripción de los componentes del COSO I.
1.4.8.1. Ambiente de control.
Es el pilar fundamental de los demás componentes. El ambiente de control,
proporciona a la entidad estructura, disciplina etc. (Montes Salazar, Montilla Galvis, & Mejía
Soto, 2014)
1.4.8.2. Valoración de riesgo.
Es el análisis realizado a los riesgos que se identifican en la organización y que puede
afectar la consecución del logro de los objetivos. (Ibíd., p.78)
1.4.8.3. Actividades de control.
Las Actividades de Control se encuentran en las políticas y procedimientos de la
entidad, y son actividades asignadas que las realiza todo el personal, muy importantes puesto
27
que en ellas mismas se encuentra la forma correcta en la que se deben realizar para lograr los
objetivos establecidos. (Ibíd., p.80)
1.4.8.4. Información y comunicación.
La información y comunicación comprende de forma amplia los controles generales y
los controles de aplicación; los primeros tienen relación con el propósito y continuidad
adecuada y el aseguramiento de los controles físicos, y los controles de aplicación están
dirigidos hacia el interior de los sistemas asegurando la confiabilidad y la integridad de los
sistemas. (Ibíd., p.80)
1.4.8.5. Monitoreo.
El Monitoreo abarca la implementación de un sistema que ayude a la evaluación de
los riesgos detectados y de las actividades que se realizan, es por ellos que este evaluación de
sistema de control interno debe de ser en marcha. (Ibíd., p.81)
Estos cinco componentes conforman la herramienta de evaluación del COSO I, sin
embargo tiempo después se publica un informe de Gestión del Riesgo Empresarial- Marco
Integrado, en donde se incorporaban nuevos componentes para una mayor administración y
profundización en los riesgos y se da a conocer la herramienta de evaluación COSO II.
Esta herramienta de evaluación COSO II, consta de ocho componentes los son el
Entorno Interno, la Formulación de Objetivos, la Identificación de Eventos, la Valoración del
Riesgo, la Respuesta al Riesgo, las Actividades de Control, la Información y Comunicación y
el Monitores, todos estos componentes se encuentran alineados los objetivos Estratégicos,
Operacionales, de Informes y Reportes Financieros y de Cumplimiento
28
1.4.9. La descripción de los componentes del COSO II.
1.4.9.1. El Entorno Interno.
El Entorno Interno es la base de todos los demás componentes, puesto que ayuda
organizando a la estructura de la entidad y dando disciplina, además influye en el diseño de
las actividades de control, la información y comunicación y el monitoreo. Al mismo tiempo
varios elementos son importantes dentro del entorno interno como son la filosofía, la
administración de riesgo, el apetito al riesgo, la supervisión de directorio, la integridad,
valores éticos y competencia del personal, la Autoridad, roles, responsabilidades y
estructura.(Estupiñan Gaitán, 2015)
1.4.9.2. La formulación de objetivos.
La formulación de objetivos es importante debido a que dentro de la misión y visión
de la entidad se definen los objetivos estratégicos a cumplir, así como los objetivos
operacionales, de informes financieros y de su cumplimiento.(Ibíd., p.76)
1.4.9.3. La Identificación de eventos
El componente de identificación de eventos ayuda a implementar técnicas para prever
situaciones que causen daños significativos en la organización. Estas técnicas se encuentran
vinculadas con identificación de eventos pasados, herramientas de análisis internos y
externos, tales como el FODA, la matriz Boston Consulting Group, el modelo de las cinco
fuerzas de PORTER , y el análisis PESTEL, análisis y proyecciones financieras.(Ibíd., p.77)
1.4.9.4. La Valoración del riesgo.
La valoración de riesgos incluye la implementación de técnicas cualitativas y
cuantitativas para dar una calificación y determinar el grado al cual está expuesto la
organización y el impacto que puede causar a la misma. (Ibíd., p.78)
29
1.4.9.5. La Respuesta al Riesgo.
La respuesta al riesgo trata del desarrollo de mecanismos apropiados para darle tratamiento a
los riesgos los cuales pueden ser: evitar, aceptar, disminuir o compartir los riesgos. (Ibíd.,
p.78)
1.4.9.6. Las Actividades de control
Las actividades de control deben de ser ejecutadas por todo el personal, de esta
manera se garantiza la ejecución de los objetivos y el trabajo necesario hará direcciones el
riesgo tomando medidas como políticas y procedimientos, acciones preventivas, detectivas,
correctivas, manuales y automáticas. (Ibíd., p.78)
1.4.9.7. La Información y comunicación.
La información y comunicación debe de ser clara y eficiente para que llegue a todo el
personal de la organización en el tiempo adecuado. (Ibíd., p.78)
1.4.9.8. El Monitoreo.
Evaluación de actividades continuas y esporádicas que se maneja en la organización
para poder tomar acciones necesarias. (Ibíd., p. 78)
1.4.10. Principales diferencias entre la herramienta COSO I y II
La diferencia se basa en la desagregación de algunos de sus componente como los es
el ambiente de control el cual se desagrega en la identificación de eventos, la formulación de
objetivos; con respecto a la valoración de riesgos se desagrega en respuesta al riesgo, además
los componentes de información y comunicación y monitoreo se mantienen como en el
COSO I, la diferencia principal entre estos dos componentes es que el COSO II, profundiza
más en el análisis y evaluación en los riesgos.
30
El COSO II, ejecuta el análisis de la evaluación interna mediante sus ocho
componentes y mantiene una interrelación con los objetivos estratégicos, operacionales, de
reportes financieros y de cumplimiento, mientras que el COSO I solo tiene cinco
componentes y mantiene una interrelación con los tres últimos objetivos nombrados
anteriormente.
1.4.11. La evaluación de riesgos organizacionales
1.4.11.1. La definición de riesgo.
Es la eventualidad de que suceda un daño o perjuicio dentro de la organización por
situaciones inesperadas, los mismos pueden acontecer debido a razones administrativas,
personales, estructurales u operativas. (Montes Salazar, Montilla Galvis, & Mejía Soto,
Control y evaluación de la gestión organizacional., 2014)
1.4.11.2. La categoría de los riesgos.
1.4.11.2.1. El riesgo inherente.
El riesgo inherente es causado por las situaciones propias del negocio y se encuentran
siempre presente. (Ibíd., p.145)
1.4.11.2.2. El riesgo de control
Es la posibilidad de que los sistemas de control con los que cuenta la entidad no
detecten los riesgos. (Ibíd., p.146)
1.4.12. La administración del Enterprise Risk Management (E.R.M)
El Enterprise Risk Management está diseñado para dar una respuesta a los riesgos que
se presenten, mediante la evaluación y medición para lograr que los objetivos no se vean
afectados y se cumplan. (Estupiñan Gaitán, 2015)
31
1.4.13. La responsabilidad del Enterprise Risk Management (E.R.M)
La responsabilidad del E.R.M, está en los hombros de todo el personal de la
organización, debido a que son los responsables de llevar a cabo las actividades y hacer
cumplir los procedimientos y políticas establecidas. (Ibíd., p. 139)
1.4.14. Los beneficios del Enterprise Risk Management (E.R.M.)
Los beneficios del E.R.M, se centran básicamente en que la organización puede aprovechar y
convertir de manera positiva los riesgos que se presenten en la organización. (Ibíd., p. 139)
1.4.15. La valoración de riesgos
La valoración de riesgos se basa en la calificación y el grado de afectación del riesgo
en la organización, teniendo sistemas para poder darle un tratamiento a los mismos, y lograr
disminuir el impacto que cause. (Montes Salazar, Montilla Galvis, & Mejía Soto, 2014)
1.4.16. El tratamiento de riesgos
1.4.16.1. Evitar el riesgo.
Se refiere a descartar la actividad que ocasione el riesgo o aplicar medidas adecuadas
para disminuir el impacto que el mismo pueda causar en la organización. (Ibíd., p. 154)
1.4.16.2. Prevenir el riesgo.
Imprentar mecanismos para realizar mantenimiento en maquinarias, equipos y servicios, etc.,
a su vez se debe de capacitar al personal para que pueda responder de manera adecuada ante
las actividades. (Ibíd., p. 157)
32
1.4.16.3. Proteger o mitigar el riesgo.
Al momento en el que ocurre el riesgo se debe de contar con mecanismos que ayuden
a disminuir el impacto que este cause, por ejemplo sistemas de respaldo de información,
planes de contingencia etc. (Ibíd., p. 157)
1.4.16.4. Aceptar el riesgo.
La entidad acepta el riesgo, cuando al realizar una evaluación de impacto, esta refleja
que el riesgo presente no ocasiona daños importantes que afecten el curso normal de las
operaciones del negocio. (Ibíd., p. 158)
1.4.16.5. Retener el riesgo.
Esto puede ocurrir cuando la empresa tiene mecanismos para afrontar la consecuencia
que cause el riesgo. (Ibíd., p. 158)
1.4.16.6. Transferir el riesgo.
La transferencia del riesgo será siempre a un tercero, que cuente con las posibilidades
de afrontar los problemas de la empresa, mediante la absorción de las perdidas etc. (Ibíd., p.
158)
1.4.17. Planificación estratégica
La planificación estratégica es de suma importancia en la organización, puesto que es
aquí donde se deberá de definir la estrategia para lograr con éxito el cumplimiento de lo
propuesto en un determinado plan. Además la planificación estratégica es un proceso en
donde se ejecutan tácticas que ayudar a la organización a alcanzar los objetivos propuestos a
corto plazo y a largo plazo, mediante el uso de recursos humanos y materiales.
33
Es importante tener en cuenta que la estrategia que defina la empresa dependerá de las
metas que se planteen, el tamaño de la organización, el tipo y el giro del negocio. Luego de
haber planteado la estrategia la organización procederá a realizar la planificación, la cual
estará a cargo de los directivos y de peritos en el tema.
Entonces, (Martínez Pedrós & Milla Gutiérres, 2012) determino que para realizar el
plan estratégico la empresa primero debe de realizar un análisis estratégico, segundo una
formulación estratégica y finalmente la implantación (p.13):
1.4.18. El análisis estratégico.
Este análisis es el primer paso para la planeación estratégica y está basado en la
misión, visión y objetivos estratégicos, puesto que en la misión es en donde se ve reflejado el
motivo por el cual se creó la organización, sus valores y los servicios que se ofrecen; la visión
es el futuro de la organización, donde esta quiere llegar; y los objetivos estratégicos emergen
de la misión y la visión, deben ser trasmitidos a todo el personal que conforma la entidad para
la ejecución y el cumplimiento de las mismas. (Bateman & Snell, 2009)
1.4.19. El FODA y la formulación estratégica.
La formulación estratégica tiene relación directa con el FODA, puesto que en base a
la comparación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, los directivos
formularan la estrategia, de tal manera que se aprovechen las oportunidades disponibles,
logrando que formen parte de sus fortalezas, contrarrestando las debilidades y teniendo una
buena respuesta ante las amenazas. (Mariño, 2015)
Este análisis FODA se puede realizar mediante la ejecución de las Matrices de los
Factores Internos y Externos, en donde se evaluaran cada uno de los factores propuestos y
esta sumatoria no podrá dar más de 1 en la calificación total, luego en base al criterio de la
34
Administración dará un peso ponderado con una calificación entre 1 al 4, en los posterior se
procederá a multiplicar ambos valores para obtener el puntaje de evaluación. (Ibíd., p.20)
1.4.19.1. Las estrategias de negocios.
La estrategia de negocio es fundamental para poder mejorar la competitividad del
producto o servicio que se ofrece, después de que la alta administración ha analizado las
estrategias corporativas, es decir el mercado o la industria en la cual se encuentra
compitiendo y los recursos con los que cuenta, los directivos tiene el conocimiento para saber
cómo lograr mayor competitividad mediante dos estrategias, una de ellas es la de menor costo
la cual trata de ofrecer a los clientes productos o servicios lujosos y eficientes.
Por otro lado se encuentra la estrategia de diferenciación, la cual se basa en que la
entidad pretende ser exclusivo en el mercado o en la industria en donde ofrece su producto o
servicio, para ello la empresa debe estar lista para ofrecer productos de alta calidad, excelente
atención al cliente, etc. (Bateman & Snell, 2009)
1.4.20. Implementación estratégica.
Luego de haber realizado la formulación estratégica, es esencial que la alta
administración tome las medidas necesarias para que las estrategias elegidas en la etapa
anterior sean implementadas de la mejor manera, para ellos es necesario que la entidad lleve a
cabo cuatro pasos los cuales son: (1) la definición de las tareas estratégicas, (2) la evaluación
de las capacidades de la organización, (3) el desarrollo de una agenda de implementación, y
(4) la elaboración de un plan de implementación. (Tomas L. Wheelen, 2013)
35
2. Localización de la fuente de datos
2.1. Metodología: Técnicas e Instrumentos
Las técnicas e instrumentos aplicados en esta metodología consistió en la observación,
mediante la utilización de libros virtuales, revistas, artículos académicos, libros físicos y
documentos electrónicos; además se realizaron entrevistas con preguntas cerradas y con
escala de likert.
El análisis de las entrevistas consistió en un cuestionario de 67 preguntas (ver anexo
A), realizado a la Presidencia, Gerencia General, Gerencia de Ventas, Gerencia Operativa,
Gerencia Administrativa, y a los jefes de los departamento de Ventas, Coordinación de
Ventas, Importaciones, Recepción y facturación, Compras Locales, Mantenimiento, Bodega,
Despacho, Producción, Ingeniería y Diseño, Supervisión de producción, Laboratorio, Control
de Calidad, Sistemas, Relaciones Humanas, Crédito y Cobranzas y Contabilidad.
Una vez realizado las preguntas cerradas a manera de entrevistas donde los jefes de
cada área responderían sí, no, no conozco, se debían de dar una calificación a cada una de
esas preguntas para medir la percepción que tenían los entrevistados mediante una escala de
likert del 1 al 5, en donde 1 es malo, 2 es bueno, 3 ni bueno ni malo, 4 muy bueno y 5
excelente.
Además, se realizó un análisis del entorno, en donde se aplicó el análisis de Michael
Porter de las cinco fuerzas, la Matriz de crecimiento (BCG), la Matriz FODA, la Matriz EFE
y EFI.
El análisis de Michael Porter de las cinco fuerzas sirvió para analizar los competidores
potenciales, los clientes, los proveedores y los productos sustitutos. (Ver tabla 1)
La matriz de crecimiento o matriz BCG permitió analizar la posición de la empresa en
el mercado, mediante una comparación de la competencia, la tasa de crecimiento y la
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participación en el mercado, utilizando los ingresos de las ventas de los últimos dos años (Ver
tabla 2).
El análisis FODA, se utilizó para evaluar las Oportunidades y Amenazas dadas por el
entorno externo y las Fortalezas y Debilidades del entorno interno de la empresa, a su vez
mediante las matrices de Evaluación de los Factores Internos y Externos se realizó un análisis
cuantitativo mediante la colocación de un peso a cada una de la variables. (Ver Tabla 3) (Ver
Tabla 4) (Ver Tabla 5)
El análisis de riesgos se ha efectuado mediante una evaluación de frecuencia con las
que ocurren los procesos en la organización, el impacto que estos causen y la capacidad que
tiene la empresa para darle un tratamiento a los riesgos. Se realizó un análisis de las
perspectivas para luego dar un peso a cada uno de estos procesos y proceder con la
semaforización del riesgo.
El análisis de la herramienta de COSO II, se llevó a cabo a partir del cuestionario de
67 preguntas realizadas a todos los jefes departamentales de la organización, las mismas que
se encontraban divididas según los 8 componentes que conforman la herramienta de
evaluación; una vez obtenido los valores de la escala de likert se procedió a realizar una
comparación del valor óptimo versus el valor real, este mismo procedimiento se utilizó para
realizar la evaluación COSO II a nivel de factores y objetivos, e identificar los que denotan
mayor falencia reflejada por la baja calificación.
El análisis financiero se realizó evaluando el Estado de Situación General de los años 2014 y
2015 y el Estado de Resultados del año 2015, en donde se realizó una análisis vertical para en
lo posterior observar las cuentas que debido a su variación provocaban una afectación al
mismo, también se realizó el análisis DUPONT y de las razones financieras para ver el
manejo que lleva la empresa mediante una evaluación más profunda en sus cuentas.
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3. Análisis e interpretación
3.1. Análisis de resultados
3.1.1. Etapas del proceso administrativo.
3.1.1.1. Etapa de planeación
3.1.1.1.1. Misión
Mantener el liderazgo en el mercado eléctrico ecuatoriano a través de la investigación
permanente, el esfuerzo de nuestro trabajo, la calidad y garantía de nuestros productos.
Cuidar y mejorar día a día las relaciones internas y externas con todos aquellos que confían
en nosotros. (Industria Andina de Tranformadores S.A, 2016)
3.1.1.1.2. Visión
Ser un reflejo de seriedad, honestidad y profesionalismo. Incorporar permanentemente
nuevas tecnologías que aporten al desarrollo humano y productivo del Ecuador.(Industria
Andina de Tranformadores S.A, 2016)
3.1.1.1.3. Principios Corporativos.
Los principios corporativos de la empresa INATRA S.A, con valores de la empresa que
lleva cada uno del personal y los hace respetar.
Integridad
Compromiso
Responsabilidad
Respeto
Ética Profesional
Responsabilidad Social
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Capacitación Continua
3.1.1.1.4. Estrategias
Impulso de ventas al exterior (exportaciones) lo que permitirá quitar la concentración
en el sector público.
Optimización de costos y mejora de productividad.(Industria Andina de
Tranformadores S.A, 2016)
3.1.1.1.5. Políticas.
Política de Calidad.- Tiene el compromiso de diseñar, fabricar y comercializar
transformadores eléctricos, cumpliendo las normas NTE INEN y ANSI C57-12 para
satisfacer los requerimientos del cliente. (Industria Andina de Tranformadores S.A, 2016)
3.1.1.2. Etapa de organización
Figura 1. Detalle de la Estructura organizacional de la Empresa INATRA S.A
Figura 1: Organigrama interno de la empresa INATRA S.A. Adaptado de http://inatra.com/
39
3.1.1.2.1. Presidencia
Es el responsable de representar legalmente a la empresa, presidir la Junta Directiva;
Dirigir las relaciones laborales de la entidad, contratar o remover empleados.
Autorizar con su firma todos los pagos, documentos, Cumplir y hacer cumplir con los
requerimientos legales que se relacionan con la empresa.
3.1.1.2.2. Gerencia General
Es la encargada de dirigir la empresa, supervisar, controlar actividades planificadas,
analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero, administrativo, personal,
contable entre otros.
3.1.1.2.3. Coordinación de Calidad
Encargado de los requerimientos de Gestión de Calidad que establece la norma ISO
9001: 2008 de modo que se adapte a la misma; Administrar la documentación relacionada
con los procesos de calidad y los marcos legales y jurídicos que lo sustentan; Liderar
proyectos para asegurar la calidad en la empresa. Cumplir con los requerimientos del Sello de
Calidad INEN.
3.1.1.2.4. Gerencia de Ventas
Coordina las ventas generales, prepara planes y presupuesto de ventas; Establece
metas y objetivos a corto y largo plazo. Calcula la demanda y pronostica las ventas,
determina el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas ; Recluta, selecciona y capacita a
los vendedores, delimita el territorio, establece cuota de ventas y define los estándares de
desempeño, evalúa el desempeño de la fuerza de ventas,
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3.1.1.2.5. Ventas
Fuerza de Ventas (Vendedores), representa a la empresa ante los clientes informa, asesora
y aclara dudas; Representa al cliente ante la empresa transmitiéndole sus necesidades,
preferencias, gustos, dudas y preocupaciones.
3.1.1.2.6. Coordinación de Ventas
Es el responsable de coordinar a la fuerza de ventas; Asigna el territorio geográfico en
el que se venderá el producto; Supervisa el trato de los vendedores hacia los clientes, solicita
los reportes de ventas donde señala las ventas, viáticos y cobranzas; Establece las reuniones
semanales y controla las ventas diarias.
3.1.1.2.7. Recepción y Facturación
Es el departamento encargado de la atención a los visitantes de la empresa
saludándolos y anunciándolos de forma adecuada; Responde, registra y devuelve las llamadas
telefónicas, proporciona información necesaria; Responde, recibe diariamente el email,
notificaciones, avisos, certificados; Actualiza la agenda con fechas de reuniones. Emite los
documentos: facturas, guías de remisión, notas de crédito, notas de débito; coordina la llegada
de documentos de despacho y ventas a los clientes finales.
3.1.1.2.8. Importaciones
Es el departamento encargado de planificar y coordinar la compra de materia prima en el
exterior; Proyectar costos de importación; Cumplir con autorizaciones previas a la
importación INEN, MIPRO, CONSEP.
Programar presupuestos mensuales de pagos al exterior e impuestos a la Aduana.
Hacer seguimiento al Agente de Aduana.
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3.1.1.2.9. Gerencia Operativa
Es el departamento encargado de planificar y coordinar los procesos de producción;
Definir y controlar el cumplimiento de los procesos de producción; Controlar recursos;
Velar por el mejoramiento continuo de los procesos; Lograr los niveles de eficiencia
productiva que permitan, entregar los productos y servicios en la oportunidad y calidad
acordados con los clientes y dentro de los costos establecidos, controlando que se cumplan
los ciclos tanto de sus procesos productivos como administrativos.
3.1.1.2.10. Compras Locales
Analiza precios y calidad de materia prima local, suministros y/o servicios.
Llevar un control del stock de materiales, manejar máximos y mínimos.
Controla el proceso de compra desde la orden de compra hasta su facturación.
3.1.1.2.11. Mantenimiento
Es el departamento responsable de planificar el mantenimiento en la planta tanto de
instalaciones como de las maquinarias. Supervisa el mantenimiento de las instalaciones;
Ordena y supervisa la reparación de equipos; Estima el tiempo y los materiales necesarios
para los mantenimientos y reparaciones; Efectúa inspecciones de las instalaciones para
detectar fallas y recomendar las reparaciones; Planifica, coordina y controla el
mantenimiento preventivo y correctivo de equipos y sistemas eléctricos, electrónicos y/o
mecánicos; Detecta fallas, dificultades y/o problemas que se presenten durante la ejecución
del trabajo y decide la mejor solución; Cumple con las normas y procedimientos en materia
de seguridad integral, establecidos por la organización
3.1.1.2.12. Bodega
Revisar el adecuado almacenaje los materiales de bodega; Encargado de almacenar y
despachar tanto la materia prima como los demás materiales para el proceso de producción.
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Realizar el ingreso a bodega de los respectivos materiales importados y locales; Inspeccionar
el estado de los materiales que ingresan a la fábrica y reportar cualquier anomalía; Mantener
y controlar los accesorios, herramientas y materiales de manera ordenada y con nombres en
sus respectivas perchas. Llevar el registro y control de los materiales utilizados por los
operarios; Ingresar y dar de baja los valores de materia prima (cobre, aluminio, papel, etc.);
Realizar inventarios periódicos, ubicar y organizar las bodegas; Verificar la rotación
adecuada de los materiales por fecha de antigüedad; Verificar los stock máximos y mínimos
para solicitar la requisición.
3.1.1.2.13. Despacho
Encargado de recibir los transformadores de producción y despacharlos a los clientes
finales. Ingresar en el sistema los distintos productos terminados; Mantener en buen estado el
producto terminado hasta su respectivo despacho; Elaborar las respectivas Guías de remisión
y despachar de bodega los productos especificados por la coordinadora logística; Elaborar los
ingresos de reparación de los productos enviados por clientes a la fábrica; la elaboración será
asistida por el jefe de planta o algún trabajador autorizado por el; Elaborar memos y órdenes
de entrega para reproceso de productos; Realizar inventarios periódicos, ubicar y organizar
las bodegas.
3.1.1.2.14. Producción
Es el encargado de supervisar la transformación de la materia prima y materiales en
producto terminado; Coordinar las labores de los jefes de áreas; Es responsable de las
existencias de materia prima, materiales y de su abastecimiento a tiempo; Entrena y supervisa
a los jefes de área en el proceso productivo; Hacer cumplir los manuales de procesos; Ejecuta
y supervisa la seguridad industrial; Ejecuta planes de mejoras; Emite reportes de producción.
43
3.1.1.2.15. Ingeniería y Diseño
Encargados de diseñar los transformadores de acuerdo a las especificaciones q el
cliente necesita. Evaluar la incorporación de nuevas tecnologías en todos los ámbitos de la
Gerencia de Operaciones, propiciando un ambiente adecuado para la innovación y desarrollo;
Realiza investigaciones sobre nuevos materiales; Mejorar los productos existentes y
desarrollar nuevos productos.
3.1.1.2.16. Supervisión de Producción
Encargado de coordinar con las jefaturas su normal desarrollo; Establece controles de
seguridad y determina parámetros de funcionamiento de equipos y procesos que garanticen
la producción y mantengan la seguridad del empleado; Supervisa la seguridad industrial así
como la higiene y limpieza de la planta.
3.1.1.2.17. Jefatura Bobinas
Coordina la elaboración de las bobinas elaboradas en cobre electrolítico de alta
pureza en las bobinadoras automáticas, aisladas en papel diamantado. Planifica, dirige las
actividades del personal a su cargo; Supervisa la elaboración de las bobinas elaboradas en
cobre electrolítico de alta pureza en las bobinadoras automáticas, aisladas en papel
diamantado; Coordina la cantidad de material a utilizar en el proceso; Controla el reintegro
del material a la bodega; Promueve, aplica y vigila el cumplimiento de las normas de
seguridad industrial e higiene ocupacional; Establece conjuntamente con el inmediato
superior las políticas a seguir; Investiga los accidentes de trabajo, determina sus causas y
recomienda medidas correctivas; Elabora informes de las actividades realizadas
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3.1.1.2.18. Jefatura Núcleo
Planifica, dirige las actividades del personal a su cargo; Supervisa la elaboración del
núcleo elaborados con lámina magnética, el tratamiento térmico (recocido de núcleo) que se
realiza dentro del horno de recocido de atmósfera controlada con nitrógeno, y cada uno es
probado para medir las pérdidas y así verificar su correcto proceso de recocido; Coordina la
cantidad de material a utilizar en el proceso; Controla el reintegro del material a la bodega;
Promueve, aplica y vigila el cumplimiento de las normas de seguridad industrial e higiene
ocupacional; Establece conjuntamente con el inmediato superior las políticas a seguir;
Investiga los accidentes de trabajo, determina sus causas y recomienda medidas correctivas;
Elabora informes de las actividades realizadas;
3.1.1.2.19. Jefatura Metalistería
Planifica, dirige las actividades del personal a su cargo; Supervisa la elaboración de
los tanques construidos en láminas de acero, controla calidad de los cordones de soldadura a
través de un líquido penetrante que revelará las porosidades las cuales deben ser rectificadas;
Controla el proceso de pintura que comprende la limpieza del tanque mediante la técnica de
sandblasting, luego se aplica el fondo con base epóxica, y, finalmente, el acabado con pintura
cuya base es el poliuretano, alcanzando la adecuada protección anticorrosiva y excelente
presentación; Coordina la cantidad de material a utilizar en el proceso; Controla el reintegro
del material a la bodega; Promueve, aplica y vigila el cumplimiento de las normas de
seguridad industrial e higiene ocupacional; Establece conjuntamente con el inmediato
superior las políticas a seguir; Investiga los accidentes de trabajo, determina sus causas y
recomienda medidas correctivas; Elabora informes de las actividades realizadas
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3.1.1.2.20. Jefatura Conexiones
Coordina las respectivas conexiones respectivas. Planifica, dirige las actividades del
personal a su cargo; Supervisa las respectivas conexiones; Coordina la cantidad de material a
utilizar en el proceso; Controla el reintegro del material a la bodega; Promueve, aplica y
vigila el cumplimiento de las normas de seguridad industrial e higiene ocupacional; Establece
conjuntamente con el inmediato superior las políticas a seguir; Investiga los accidentes de
trabajo, determina sus causas y recomienda medidas correctivas; Elabora informes de las
actividades realizadas
3.1.1.2.21. Jefatura Metida a Caja
Planifica, dirige las actividades del personal a su cargo; Supervisa el ensamblaje y
adición de accesorios; Coordina la cantidad de material a utilizar en el proceso; Controla el
reintegro del material a la bodega; Promueve, aplica y vigila el cumplimiento de las normas
de seguridad industrial e higiene ocupacional; Establece conjuntamente con el inmediato
superior las políticas a seguir; Investiga los accidentes de trabajo, determina sus causas y
recomienda medidas correctivas; Elabora informes de las actividades realizadas.
3.1.1.2.22. Laboratorio
Se realiza las pruebas de laboratorio; A cada transformador se la efectúan las pruebas de
rutina que aseguren el cumplimiento de los requisitos del cliente y se entrega un reporte de
pruebas.
· Relación de vueltas y polaridad de conexiones.
· Pérdidas del núcleo y corriente de excitación en vacío.
· Pérdidas del conductor (cobre y/o aluminio) y cálculo de porcentaje de impedancia.
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· Tensión aplicada al devanado de alto voltaje durante 1 minuto.
Entre Devanados y entre capas se colocan los aislamientos hasta clase 220ºC. De acuerdo a
su clase de aislamiento, estos materiales no absorben humedad, no propagan las flamas y
garantizan permanentemente una resistencia de aislamientos entre devanados y al núcleo.
3.1.1.2.23. Control de Calidad
Controla el proceso de la producción del transformador; Emite informes sobre
hallazgos cuando no cumplen con los estándares necesarios; Armar planes para mejorar el
rendimiento, producción y calidad.
3.1.1.2.24. Gerencia Administrativa
Es el responsable de la administración presupuestaria, recursos humanos,
administración de materiales y servicios, entre otros.
3.1.1.2.25. Sistema
Planear, organizar dirigir y controlar el área de sistemas; Determina normas y
procedimientos en el uso del Hardware y Software; Planifica, organiza y controla el
desarrollo e implementación nuevos programas necesarios en la empresa; Asegura el
buen uso del sistema y sus aplicaciones; Mantener respaldo de la información de la
empresa, con copias de seguridad.
3.1.1.2.26. Relaciones Humanas
Elaborar y controlar el proceso de reclutamiento, selección, ingreso e inducción del
personal; Proyectar y coordinar programas de capacitación y entrenamiento a los
empleados; Supervisar y revisar los procesos de nómina y diferentes beneficios de Ley.
3.1.1.2.27. Crédito y Cobranzas
47
Encargados de aprobar créditos a clientes; Gestionar la cobranza; Realizar informes a la
gerencia; Determinar el riesgo en créditos otorgados; Verificar los documentos dentro del
departamento.
3.1.1.2.28. Contabilidad
Registrar todas las operaciones contables, ingresos, egresos, diarios en el sistema
contable; Controlar y analizar los registros contables realizados por los demás
departamentos de acuerdo a la Normativa Legal vigente; Elaborar, analizar y consolidar
los Estados Financieros; Responsable de la entrega oportuna de informes contables y/o
financieros; Determinación de impuestos mensuales y anuales y su presentación oportuna
en el SRI.
3.1.1.3. Etapa de dirección
3.1.1.3.1. Liderazgo
Guía de la Presidencia y la Gerencia General a los demás departamentos, influyendo
de forma positiva para desarrollo de las habilidades y destrezas de todo el personal, para el
logro del cumplimiento de los objetivos, el tipo de liderazgo que ejerce la gerencia es
autocrático y en ciertas ocasiones es participativa.
3.1.1.3.2. Comunicación
La comunicación es directa entre el Gerente General y los distintos Gerentes, se
maneja de manera formal con correos electrónicos e informales a través de comunicados
directos con la persona involucrada, en ciertas ocasiones no fluye la comunicación entre
departamentos.
3.1.1.3.3. Motivación
Siempre se da apoyo al empleado en sus proyectos personales, la Gerencia General
está presente en la mayor parte de los eventos y se preocupa por su personal.
48
3.2. Antecedentes
La Industria Andina de Transformadores, lleva fabricando transformadores del el 18
de Julio de 1974, para ellos cuento con personal calificado, alta tecnología, personal de
soporte como técnicos y operarios, además cuenta con normas de calidad del tal manera que
da seguridad a su trabajo ante los clientes y cubre las expectativas del mercado.
El crecimiento sostenido desde hace más de cuatro décadas, la experiencia y la
confianza depositada en sus clientes día a día en los transformadores INATRA, ratifican por
sí mismo la calidad e innovación de cada uno de ellos.
Teniendo como objetivo el mantenerse a la vanguardia del crecimiento energético del
Ecuador, en el 2005 se implementó un Sistema de Gestión de la Calidad bajo los lineamientos
de la Norma ISO 9001, así también después de cumplir con los procesos de auditorías al
producto y al sistema de gestión de calidad se obtuvo en el año 2010 la certificación INEN,
cumpliendo así los más altos estándares de calidad nacional e internacional.
Desde los orígenes y hasta la actualidad, en INATRA se han caracterizado por el
constante incremento de productividad, superando año a año la cantidad de producción e
incorporando nuevos tipos de transformadores, para satisfacer plenamente la demanda
industrial y comercial del mercado ecuatoriano.
El espíritu de innovación constante y las necesidades de los clientes, obligan a
renovarse y actualizarse en el departamento de ingeniería y desarrollo de producto, cuenta
para esto con modernas herramientas informáticas que permiten diseñar soluciones a
cualquier tipo de requerimiento. (Industria Andina de Tranformadores S.A, 2016)
49
3.2.1. Principales Clientes
Sistel
CnelEp
Empresa Eléctrica Quito
Ep Petroecuador
Electroleg
Centrosur
3.2.2. Principales Proveedores
PPE Fios Esmaltados (Brasil)
Thyssenkrupp (Alemania)
Paradoxe Corporation (Estados Unidos)
Ipac (Ecuador)
Ferrotorre (Ecuador)
Pinturas Unidas (Ecuador)
3.3. Análisis de la Posición de la Empresa
Su planta y oficinas se encuentra ubicado en Km 10.5 Vía a Daule en la ciudad de
Guayaquil, para el año 2015 su categoría MIPYMES(MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS) es de grande empresa, sus principales competidores son C.A. Moretran,
Ecuatran S.A, Inproel S.A.
50
Tabla 1
Análisis de la posición de la organización
Competidores Potenciales
C.A. Moretran
Ecuatran S.A
Inproel S.A.
Proveedores
Proveedores de suministros: Utimpor,
Imprenta Mariscal, Hilcanexos.
Proveedores de Internet: Punto Net
Proveedores de Materia Prima:
PPE Fios Esmaltados: Alambre de
Cobre
Thyssenkrupp: Lamina Magnética
Paradoxe Corporation: Accesorios
Ipac: Planchas acero
Electroleg: Accesorios Eléctricos
Pinturas Unidas: Pintura
Productos Sustitutos
Transformadores con aluminio
Clientes
Empresas en crecimiento necesitadas de
mantenimiento de transformadores.
Sistel
Cnel Ep
Empresa Eléctrica Quito
Ep Petroecuador
Electroleg
Centrosur
Nota: Adecuado del análisis de la posición de la organización. Adaptado de (Industria
Andina de Tranformadores S.A, 2016)
51
3.4. Matriz Boston Consulting Group
Este análisis permitirá determinar el crecimiento de la empresa INATRA S.A y su
participación en el mercado, en comparación con la competencia, esto es posible a los
ingresos reportados por las empresas que son su competencia y de la empresa INATRA S.A
Tabla 2
Matriz BCG
AÑO 2014 AÑO 2015
EMPRESAS INGRESOS % INGRESOS % PART
RELAT.
TASA DE
CREC.
INPROEL S.A 51,717.114.99 56.49% 54,460.902.3 52.60% 2.13438453 5.31%
ECUATRAN S.A 17,126.910.81 18.71% 25,515.974.97 24.64% 0.46851914 48.98%
C.A MORETRAN 6,260.966.29 6.84% 6,294.446.72 6.08% 0.11557735 0.53%
INATRA S.A 16,439.416.56 17.96% 17,269.987.7 16.68% 0.317108 5.05%
TOTAL 91,544.408.65 100.00% 103.541.311.7 100.00% 13.11%
Nota: Análisis de participación y crecimiento de mercado. Adaptado de los Estados
Financieros de (Super Intendencia de Compañias, Valores y Seguros., 2016)
52
Figura 2. Análisis de la matriz de crecimiento o BCG
Figura 2. Análisis de la tasa de crecimiento y la cuota relativa de mercado. Adaptado de
(Armstrong & Kotler, 2013)
Mediante la implementación de la matriz BCG, se puede ubicar a las empresas en cuatro
cuadrantes, los cuales dependiendo de la tasa de crecimiento y participación del mercado son:
interrogante, estrella, vaca lechera y perro; asi como tambien el tamaño de los circulos los
cuales representanla participación del mercado y la magnitud de los ingresos,
dondeINPROEL representa el 52.60% en comparación con las demas organizaciones,
seguido de Ecuatran con un 24.64%, INATRA S:A con un 16.68% y finalmente C.A
MORETRAN con la menor magnitud de ingresos en comparación de los demás competidores
con un 6.08 % .A continuación se detalla el análisis de las empresas en referencia a los cuatro
cuadrantes de la Matriz Boston Consulting Group:
53
INPROEL S.A:
Se encuentra en el cuadrante superior derecho, lo cual refleja que es una empresa
estrella, debido a que su tasa decrecimiento y su participación en el mercado han sido altos en
comparación a la competencia, logrando una alta inversión y una alta rentabilidad, con el
tiempo está empresa tiende a convertirse en vaca lechera por la cantidad de efectivo que
genera.
ECUATRAN S.A
Se encuentra en el cuadrante superior derecho, denominado interrogante, puesto que
tiene una alta inversión debido a la capacidad que tiene para generar recursos, ha tenido un
incremento en el crecimiento en el mercado, pero poca participación en comparación otras
empresas y tiende a convertirse en una empresa estrella.
C.A MORETRAN
Se encuentra ubicado entre en cuadrante superior e inferior derecho, denotando ser
una empresa interrogante que está propendiendo a convertirse en perro, puesto que su
participación en el mercado es baja y genera pocos fondos.
INATRA S.A
Se encuentra ubicado en el cuadrante superior derecho, reflejando ser una empresa
interrogante, en donde tiene un gran crecimiento en el mercado, está requiriendo de alta
inversión y genera rentabilidad, sin embargo la tendencia denota que con el tiempo se pueden
convertir en una empresa perro si no pone una especial atención y revisa sus estrategias
debido a que está consumiendo mucho dinero para financiar su alta inversión.(Armstrong &
Kotler, 2013)
54
3.5. Análisis FODA
El análisis FODA ayuda identificar, la Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas de la organización basada en los recursos y capacidades de la empresa, y el
entorno en el que se desenvuelve el giro del negocio.
Las Fortalezas y las Debilidades son netamente internas del desempeño de la
compañía y de las falencias que tenga en el desarrollo; las Oportunidades y Amenazas son del
entorno, en donde la organización puede aprovechar las situaciones que se presenten y estar
atentos a las amenazas para convertirlas en oportunidades.
Tabla 3
Matriz FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
La organización se encuentra
estructurada, mediante jerarquías,
departamentos y establecimiento de
funciones
La organización se encuentra
organizada en base a funciones
En la empresa existe una cultura bien
definida
Los productos no son nocivos para el
medio ambiente.
Se realiza optimización de costos y
gastos
Buena calidad de vida laboral
No se realizan subcontrataciones
El personal que labora es calificado.
La marca INATRA S.A goza de buena
reputación.
Los precios son acorde al mercado.
Se cuenta con calificación ISO 9001
Desarrollo tecnológico.
Mercado creciente.
Acceso a nuevos mercado.
DEBILIDADES AMENZAS
La toma de decisiones se encuentra
descentralizada en muchas unidades
Una parte del personal de la empresa
no entiende la estructura de la
empresa
La empresa no cuenta con operaciones
internacionales
Una parte de la cultura no se
encuentra alineada con los objetivos,
La competencia exportan sus productos
mientras que INATRA S.A aún no
El rendimiento financiero de la empresa
es comparable con la de la competencia
La competencia se encuentra mejor
desarrollada
Competencia agresiva y en crecimiento.
Nuevos competidores.
Productos sustitutos en el mercado
55
las políticas, y los programas actuales.
Carencia de análisis de posición de
mercado
Los rendimientos de marketing no son
cuantificados
La planta tiene limitada capacidad de
producción.
Posee problemas operativos.
No posee claridad en indicadores
financieros
Falta de estrategias.
(Transformadores fabricados con
aluminio).
Nota. Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas de la Empresa
INATRA S.A. Adaptado de (Industria Andina de Tranformadores S.A, 2016)
3.5.1. Matriz EFE
El análisis realizado a cada uno de los factores externos de la organización, refleja un
promedio por encima de 2.5, lo que significa que la organización sabe aprovechar las
oportunidades que se presentan y tiene una buena respuesta para las amenazas.
El promedio que refleja la organización es de 2.91, debido al peso mayor de 0.52 del
factor más relevante para la organización y del cual se saca el mayor provecho y es la
calificación ISO 9001, por otro lado los factores externos que causan un mayor impacto en la
organización y de las cuales no se puede tener control, se le ha otorgado un peso del 0.42 a la
ventaja que tiene la competencia para exportar sus productos y 0.39 a que estas se encuentran
mejor desarrolladas.
Tabla 4
Matriz EFE
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades PESO RATIO PESO
PONDERADO
Se cuenta con calificación ISO 9001 0.13 4 0.52
Desarrollo tecnológico. 0.1 3 0.3
Mercado creciente. 0.1 4 0.4
56
Acceso a nuevos mercados. 0.09 3 0.27
Amenazas PESO RATIO PESO
PONDERADO
La competencia exportan sus productos
mientras que INATRA S.A aún no
0.14 3 0.42
El rendimiento financiero de la empresa es
comparable con la de la competencia
0.05 4 0.2
La competencia se encuentra mejor
desarrollada
0.13 3 0.39
Competencia agresiva y en crecimiento. 0.1 2 0.2
Nuevos competidores. 0.05 2 0.1
Productos sustitutos en el mercado
(Transformadores fabricados con aluminio).
0.11 1 0.11
TOTAL 1 2.91
Nota. Análisis de los Factores Externos de la organización. Adaptado de(Industria Andina de
Tranformadores S.A, 2016)
3.5.2. Matriz EFI
La matriz de evaluación de las fuerzas internas, analiza el impacto que tiene las
fortalezas y las debilidades en la empresa, dándole un peso a los factores de acuerdo a la
importancia que estos reflejen. El promedio de 3.48 obtenido, como se muestra en la
siguiente tabla, refleja que la organización es internamente fuerte.
Este promedio se obtiene debido al impacto que tiene una de sus fortalezas basada en
los productos que fabrican no son nocivos para el medio ambiente, y se le asigna un peso de
0.28; así como también el factor que causa una debilidad mayor en la organización es que la
empresa no cuenta con operaciones internacionales, dándoles un peso de 0.21 y que la
capacidad de la planta es limitada dándole un peso de 0.0.18 siendo estas las más relevantes
para la organización.
57
Tabla 5
Matriz EFI
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES
INTERNOS
FORTALEZAS PESO RATIO PESO
PONDERADO
La organización se encuentra estructurada,
mediante jerarquías, departamentos y
establecimiento de funciones
0.05 4 0.2
Los productos no son nocivos para el medio
ambiente.
0.07 4 0.28
Se maneja un buen análisis financiero 0.06 4 0.24
Se realiza optimización de costos y gastos 0.06 3 0.18
Concuerda la misión con los objetivos, los
programas, y las estrategias
0.05 3 0.15
Buena calidad de vida laboral 0.05 3 0.15
No se realizan subcontrataciones 0.06 3 0.18
La marca Inatra goza de buena reputación. 0.06 4 0.24
Los precios son acorde al mercado. 0.05 3 0.15
DEBILIDADES
La toma de decisiones se encuentra descentralizada
en muchas unidades
0.08 3 0.24
Una parte del personal de la empresa no entiende la
estructura de la empresa
0.05 4 0.2
La empresa no cuenta con operaciones
internacionales
0.07 3 0.21
Una parte de la cultura no se encuentra alineada con
los objetivos, las políticas, y los programas actuales.
0.05 4 0.2
Carencia de análisis de posición de mercado 0.1 4 0.4
Los rendimientos de marketing no son cuantificados 0.04 4 0.16
La planta tiene limitada capacidad de producción. 0.06 3 0.18
Posee problemas operativos. 0.04 3 0.12
TOTAL 1 3.48
Nota. Análisis de la evaluación de las Fortalezas Interna de la Organización. Adaptado de
(Industria Andina de Tranformadores S.A, 2016)
58
3.6. Análisis de riesgos
3.6.1. Identificación de riesgos
El análisis de riesgo en la organización es importante para estar atentos a problemas y
dificultades que estos puedan causar en las diferentes áreas, por lo cual se deben de crear un
sin número de posibilidades que ayuden a responder a las eventualidades.
La identificación de riesgo ayuda a conocer todos aquellos eventos o situaciones que
se encuentren bajo control de la entidad o no, y que ponen en riesgo el alcance la visión de la
organización. La identificación de riesgo es suplementario a la herramienta COSO II, la cual
pone una mayor concentración en la evaluación de riesgos para darle una respuesta a los
mismos. Se han analizado los principales procesos que se llevan a cabo en la entidad, y que
se encuentra agrupados en tres tipos, los cuales son: apoyo, estratégicos y misionales; los
procesos de apoyo van enmarcado al soporte del giro del negocio en el que se desenvuelve la
organización el cual es la fabricación de trasformadores; los proceso estratégicos, van
orientado a actividades que ayudan a la organización a tomar mejores decisiones; y los
procesos misionales son aquellos que están involucrados directamente con el giro del
negocio.
Se ha realizado un cuadro de mando integral en donde se encuentran descritos los
procesos, los responsables, el objetivos del proceso, la frecuencia con la que se realizan estos
procesos y el impacto que estos pudieran tener en la organización, para ellos se ha realizado
el análisis de pesos e indicadores en donde se evalúan los posibles riesgos que pudiesen
ocurrir en los procesos con respecto a las perspectivas financiera, perspectiva del cliente,
perspectiva de procesos internos, y la perspectiva desarrollo y crecimiento.
El cuadro de mando integral engloba cuatro perspectivas, en donde los riesgos pueden
estar alineados por una o varias de estas perspectivas; la perspectiva financiera se centra en el
59
riesgo que pudiese ocurrir en los recursos financieros; la perspectiva de cliente está
enmarcada en la entrega de un buen producto; las perspectiva de procesos internos en el
desarrollo continuo para la producción y la perspectiva de desarrollo y crecimiento enmarca
al personal capacitado para lograr los objetivos planteados.
60
Tabla 6
Análisis de riesgos por procesos.
Nota. Análisis de riesgo por cada proceso de acuerdo a las perspectivas del cuadro de mando
integral. Adaptado de (Montes Salazar, Montilla Galvis, & Mejía Soto, Control y evaluación
de la gestión organizacional., 2014)
61
Como se puede observar en la tabla 6 de Análisis de Riesgos, las áreas que tienen más
procesos bajo su responsabilidad son 1)Producción teniendo a cargo los procesos
encaminadas con el diseño, la supervisión de producción, la elaboración de bobinas,
elaboración de núcleos, elaboración de tanques, ensamblaje y adición, pruebas de laboratorio
y control de calidad, siendo los mismos quienes pueden causar un mayor riesgo en la
organización, 2) Compras locales teniendo a cargo los procesos de materia prima nacional e
internacional, 3) Relaciones Humanas teniendo a cargo los procesos de capacitación y
contratación de personal, así como también se pueden señalar los riesgos que denotan una
mayor incidencia y se encuentran presente en todas las perspectivas analizadas son: el de
fraude determinado en áreas sensibles donde se ejecutan procesos como pago a proveedores,
pago de impuesto en adquisición de materia prima, ventas diarias, aprobación de flujos,
coordinación de ventas y pruebas de laboratorio; el de falta de presupuesto en donde se
ejecutan procesos de capacitación y producción.
3.6.2. Valoración de riesgo
En el acápite anterior se definió la importancia de la identificación del riesgo, para
que la organización se encuentre atento a sucesos que puedan afectar el curso normal de sus
operaciones, es así como también la valoración de riesgo juega un papel de suma importancia
para definir la semaforización de riesgos tomando en consideración la frecuencia y el impacto
de cada proceso, considerando como dato adicional el análisis de pesos de riesgo del tablero
de mando integral.
62
Tabla 7
Análisis de frecuencia e impacto de riesgos por procesos
PO
RC
EN
TA
JE
DE
DIS
TR
IBU
CIÓ
N D
E
PR
OC
ES
OS
PROCESO OBJETIVO DEL PROCESO
%
DE
RIE
SG
O D
EL
C
UA
DR
O
DE
MA
ND
O I
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L.
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N D
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SE
MA
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RIZ
AD
A.
PR
OC
ES
O D
E A
PO
YO
.
61%
Proceso de adquisición de
materia prima internacional Realizar abastecimiento de material 11% 3 3 8
Proceso de adquisición de
materia prima nacional Realizar abastecimiento de material 11% 3 3 8
Proceso de capacitación de
personal
Actualizar al personal en las
diferentes áreas 11% 2 2 4
Proceso de cobro a clientes Garantizar la entrada de dinero a la
empresa 7% 3 3 8
Proceso de contratación de
personal
Garantizar el ingreso de personal
cualificado a la empresa 11% 2 3 6
Proceso de control de
ventas diarias
Garantizar un estándar de las ventas
diarias 7% 1 3 3
Proceso de crédito a
clientes
Garantizar la venta de los
transformadores dando un plazo de
tiempo al cliente para el pago
4% 1 3 3
Proceso de elaboración de
estados financieros
Realizar análisis para aumentar la
rentabilidad 7% 3 3 8
Proceso de elaboración de
guía de remisión
Llevar un control de la recepción y
facturación 4% 3 2 6
Proceso de mantenimiento Garantizar que los equipos se
encuentren en buen estado 7% 3 3 8
Proceso de pagos a personal Garantizar la remuneración de
dinero al personal 7% 3 2 6
Proceso de pagos a
proveedores
Realizar el desembolso de dinero
por adquisición de materia prima 7% 3 3 8
Proceso de pagos de
impuestos
Realizar el desembolso de dinero al
estado por las ventas ejecutadas 7% 3 3 8
PR
OC
ES
O
ES
TR
AT
ÉG
IC
O. 22%
Proceso de aprobación de
flujos Garantizar el efectivo de la empresa 20% 3 3 8
Proceso de control de
calidad de materia prima
importada y nacional
Garantizar el estado del material 20% 3 3 8
63
Proceso de coordinación de
la fuerza de ventas
Realizar reuniones para dar
indicaciones a la fuerza de ventas 10% 2 3 6
Proceso de coordinación de
ventas Realizar el control de las ventas 10% 3 3 8
Proceso de diseño de
transformadores
Garantizar el modelo de
transformador que quiere el cliente 10% 3 3 8
Proceso de verificación de
procesos de producción de
transformadores
Verificar que la producción se
realice en el tiempo determinado 20% 3 3 8
Proceso de verificación de
prueba de laboratorio de los
transformadores.
Garantizar que los transformadores
se encuentren en excelente estado 10% 3 3 8
PR
OC
ES
O M
ISIO
NA
L
17%
Proceso de elaboración de
bobinas
Realizar la elaboración de las
bobinas 13% 3 3 8
Proceso de elaboración de
núcleos
Realizar la elaboración de los
núcleos 13% 3 3 8
Proceso de elaboración de
tanques
Realizar la elaboración de los
tanques 13% 3 3 8
Proceso de ensamblaje y
adición de accesorios Realizar el ensamblaje 13% 3 3 8
Proceso de producción Realizar la elaboración del
Transformador 38% 3 3 8
Proceso de pruebas de
laboratorio Garantizar el producto terminado 13% 3 3 8
Nota. Análisis de frecuencia impacto de riesgos por proceso definiendo semaforización.
Adaptado de (Montes Salazar, Montilla Galvis, & Mejía Soto, Control y evaluación de la
gestión organizacional., 2014)
Se ha realizado un análisis de los tipos de procesos: apoyo, estratégicos y misionales
que se realiza en la organización, identificando la frecuencia y el impacto que causan para de
esta manera obtener una calificación y la semaforización del riesgo.
La calificación se obtuvo en base a la frecuencia la cual es el número de veces que se
realiza este proceso, mientras que el impacto es el efecto que causa en la organización, ambos
se miden en una escala del 1 al 3, en donde 1 es bajo, 2 es medio y 3 es alto.
Los procesos de apoyo, tales como adquisición de materia prima nacional e
internacional, cobro a clientes, elaboración de estados financieros, mantenimiento,
64
pago a proveedores, y pago de impuestos reflejan una frecuencia y un impacto alto, lo
que quiere decir que el riesgo en estas actividades es inaceptable y se debe de prevenir
mediante un mejor control y seguimiento de estas actividades.
Los procesos estratégicos, tales como aprobación de flujos, control de calidad de
materia importada y nacional, coordinación de ventas, diseño de transformadores, y
verificación de pruebas de laboratorio, reflejan la frecuencia elevada al igual que el
impacto, de tal manera que en estas actividades es inaceptable el riesgo xy se debe de
poner una mayor atención para evitar daños que afectan el curso normal de las
operaciones.
Los procesos misionales tales como elaboración de bobinas, elaboración de núcleos,
elaboración de tanques, ensamblaje y adición de accesorios, producción y pruebas de
laboratorio, reflejan riesgos inaceptables en estos procesos que son de gran relevancia
para la organización por lo que se deben de implementar sistemas que ayuden a un
mejor seguimiento de estos procesos.
Cómo se observa en la tabla 6 la mayor cantidad de procesos realizados en la
organización son los de apoyo, seguido de los estratégicos y finalmente los misionales,
distribuyendo el peso en 61 %, 22 % y 17% respectivamente.
El tipo de proceso de apoyo refleja un peso del 61 % debido a procesos que causan
gran injerencia en la organización como son la adquisición de materia prima internacional y
nacional, capacitación y contratación de personal, reflejando un aporte del 11 % al total de
este tipo de proceso, seguidos de procesos de cobro a clientes, control de ventas diarias,
elaboración de estados financieros, pagos al personal, pagos a proveedores, y pagos de
impuesto denotando un 7%.
65
El tipo de proceso estratégico refleja un peso del 22%,de los cuales, los procesos que
causan gran injerencia como el control de calidad de la materia prima, verificación de
procesos de producción aportando al total del peso con un 20%, seguido de procesos de
coordinación de fuerza de ventas, coordinación de ventas, diseño de transformadores y
verificación de pruebas de laboratorios de los transformadores aportando al total un 20%.
El tipo de proceso misional refleja un peso del 17%, de los cuales, causan una gran
injerencia los de producción siendo las bases del giro de la organización y debe de prestarse
una mayor importancia al efecto del desarrollo de este proceso, el cual denota un aporte del
38 %, seguido de la elaboración de bobinas núcleos, tanques, ensamblaje y adición de
accesorios y pruebas de laboratorio aportando un 13% al proceso.
3.7. Análisis de Riesgo Financiero
Se realizó un análisis de riesgo financiero tomando en consideración el Estado de
Situación del año 2014- 2015 y el Estado de Resultado del año 2015, para prever los riesgos
que pudiese llegar a presentar la empresa, así como incapacidad para responder a sus
obligaciones.
Para ello se realizó el análisis de las Razones Financieras de Liquidez, Actividad,
Deuda y Rentabilidad, además el análisis DUPONT, en el cual se integran tres variables
esenciales en donde se mide la Utilidad Netas sobre las Ventas (margen de utilidad), la
rentabilidad sobre los Activos (ROA), y la manera de financiarse la empresa
(Apalancamiento).
Se realizó un análisis vertical del Balance General y del Estado de Pérdidas y
Ganancias, para detectar las cuentas que tienen una incidencia significativa tomando en
consideración el indicador del ROE y ROA, es así como se pudo detectar que en el
66
Rendimiento sobre la inversión realizando el análisis vertical del 2015 del Estado de
Resultados, las cuentas que conforman el ROE y que denotan un impacto son las ventas de
bienes el cual refleja un 97,49% en relación al total de los ingresos que es el 100%, por otro
lado se puede denotar que dentro de la parte de costos y gastos el de mayor relevancia se
encuentra en los costos con un 65.54%, en donde la mayor cantidad de dinero va destinada
hacia el consumo de materia prima y materiales y mantenimiento y reparaciones denotando
un 50.36% y un 5,59% respectivamente provocando que al final la utilidad neta que es otra de
la cuenta que compone al ROE sea de apenas el 21.26%, debido a que estos son los gastos en
los que incurre mayormente la empresa; así también los gastos administrativos demuestran un
12.74% en donde la mayor cantidad de dinero va destinada hacia otros gastos, servicios y
gastos de beneficios de empleados reflejando el 4.53%, 3.67% y el 2,42% respectivamente; y
en donde se incurre menormente es en los gastos de ventas los cuales reflejan un 0.46; por
otro lado el patrimonio, el cual está inmerso en este indicador denota un aumento en el 2015
en referencia al 2014 debido a la afectación del capital suscrito y los resultados presentes del
ejercicio los cuales disminuyeron del 65.80% al 63.47% y del 9.95% al 7.42%
respectivamente.
Ahora bien, también se analizó las cuentas que conforman el Rendimiento sobre los
Activos Totales, la cual es la utilidad neta que ya fue detallada anteriormente y los activos
totales el cual denota una baja debido a la disminución significativa de las cuentas de
inversiones financieras la cual pasa del 45.26% al 20.74% en el 2015, las cuentas por cobrar
también tuvieron una disminución pasando del 3.63% al 0.44% , así como la mercadería en
tránsito del 4.88% al 0.19%; por otro lado se denoto un excesivo incremento de materia
prima del 17.77% al 40.10% para el año 2015, así como el inventario en producto terminado
el cual incremento del 6.85% al 9.06%.
67
Sin embargo. por otra parte se realizó el análisis de las Necesidades Operativas de
Financiamiento y el Fondo de Maniobra para profundizar un poco más acerca de la situación
real de la empresa INATRA en el cual las NOF está conformada por el activo circulante
operativo menos el pasivo espontaneo, el mismo que contiene las existencias que se han
utilizado para el indicador de días de ventas de inventario el cual refleja que rota cada 252
días, lo que denota un riesgo significativo debido a que la empresa tiene demasiado tiempo
una inversión inmovilizada; en lo que respecta a la cuenta clientes tiene un promedio de
cobro que se realiza en 39 días a los clientes que se les ha vendido a crédito, pero denota un
riesgo ya que la empresa paga en 21 días a sus proveedores, teniendo un desfase al pagar sus
cuentas a corto plazo antes de cobrar, lo que provoca serios problemas de iliquidez, todo esto
ocurre debido a la falta de políticas establecidas para el manejo de estas cuentas que son de
suma importancia para la empresa.
Con lo que respecta al Fondo de Maniobra se puede observar que existe un exceso de
fondos a largo plazo, utilizados para cubrir el financiamiento de inventarios y las parte de las
cuentas por cobrar, sin embargo al realizar la comparación de los Fondos de Maniobra con las
Necesidades Operativas de Financiamiento, se puede indicar que el FM es menor que las
NOF entonces existe una Necesidades de Recursos Negociados, los cuales deberán de
equilibrarse con deuda a corto plazo, por lo tanto se debe de tener una especial atención en
analizar la evolución de las NOF y el FM de acuerdo con planes operativos que incluye la
fabricación, los procesos, las ventas, las compras etc., puestos que estos aspecto relativos al
financiamiento y al funcionamiento de la empresas son los que determinara realmente el
equilibrio de liquidez que necesita la empresa cobrando a sus clientes y pagando a tiempo a
sus proveedores para de esta manera tener el efectivo o la tesorería deseada.
68
A continuación se detalla la comparación del análisis vertical de los estados financieros
de los años 2014 y 2015.
Figura 3. Detalle del Estado de Resultado Integral del año 2015
INDUSTRIA ANDINA DE TRANFORMADORES S.A ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL
AÑO 2015
INGRESOS
VENTA DE BIENES 16.956.193.61 97.49%
VENTA DE SERVICIOS 314.874.09 1.81%
INTERESES FINANCIEROS 96.259.68 0.55%
OTROS INGRESOS 25.209.25 0.14%
TOTAL INGRESOS 17.392.536.63 100.00%
COSTOS Y GASTOS
COSTO DE VENTAS
CONSUMO MATERIA PRIMA Y MATERIALES 8.758.052.62 50.36%
MANO DE OBRA (SUELDO+BENEFICIO) 874.713.33 5.03%
GASTOS DE FABRICACION
DEPRECIACION PROPIEDAD PLANTA EQUIPO 260.711.06 1.50%
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 971.647.04 5.59%
SUMINISTRO MATERIALES 204.104.81 1.17%
OTROS COSTOS DE PRODUCCION 329.690.21 1.90%
11.398.919.07 65.54%
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS BENEFICIOS EMPLEADOS 420.780.01 2.42%
GASTOS POR DEPRECIACION Y AMORTIZACION 32.036.46 0.18%
SERVICIOS 638.868.59 3.67%
HONORARIOS PROFESIONALES 29.493.04 0.17%
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 81.386.96 0.47%
GASTOS DE VIAJE - 0.00%
SEGUROS 43.390.03 0.25%
OTROS GASTOS 787.445.42 4.53%
INTERESES 182.127.90 1.05%
TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS 2.215.528.41 12.74%
GASTOS DE VENTAS
GASTOS BENEFICIOS EMPLEADOS 31.630.13 0.18%
GASTOS POR DEPRECIACION Y AMORTIZACION - 0.00%
SERVICIOS 6.001.48 0.03%
HONORARIOS PROFESIONALES - 0.00%
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES - 0.00%
GASTOS DE VIAJE 33.697.62 0.19%
PROMOCION Y PUBLICIDAD 9.455.86 0.05%
OTROS GASTOS - 0.00%
69
TOTAL GASTOS DE VENTAS 80.785.09 0.46%
UTILIDAD 3.697.304.06 21.26%
Figura 3. Estado de Resultado Integral o de Pérdidas y Ganancias de la empresa INATRA
S.A. Adaptado de (Super Intendencia de Compañias, Valores y Seguros., 2016)
Figura 4. Detalle del estado de Situación Financiera de los años 2014 y 2015
2015 % 2014 %
Analisis vertical Analisis vertical
14.213.805.52 13.659.008.24
3.312.676.29 20.74% 1.499.437.11 45.26%
- 2.850.000.00
CLIENTES LOCALES 1130104001 12.08% 3.030.793.60 19.65%
(-) RESERVAS CUENTAS INCOBRABLES 1130104002 -0.55% (68.821.11) -0.45%
CUENTAS POR COBRAR EMPLEADOS 138.817.52 0.87% 303.030.22 1.96%
OTRAS CUENTAS POR COBRAR 70.057.18 0.44% 560.662.19 3.63%
956.730.13 5.99% 689.576.22 4.47%
40.10% 2.741.723.82 17.77%
9.06% 1.057.107.64 6.85%
31.065.91 0.19% 753.424.64 4.88%
8.950.47 0.06% 242.073.91 1.57%
1.762.305.30 1.766.722.31
0.90% 144.000.00 0.93%
2.06% 329.580.15 2.14%
1.00% -
12.34% 1.933.027.38 12.53%
0.87% 220.647.40 1.43%
-6.14% (860.532.62) -5.58%
-
-
TOTAL ACTIVO 15.976.110.82 100% 15.425.730.55 117%
4.302.864.79 5.402.972.00
8.47% 1.609.543.70 19.18%
1.126.944.89 17.22% 1.126.944.89 13.43%
2.90% 150.099.96 1.79%
300.223.31 4.59% 1.089.117.91 12.98%
222.221.84 3.40% 148.148.00
-
799.832.65 12.22% 432.063.12 5.15%
781.187.71 11.94% 411.596.12 4.91%
328.832.56 5.03% 435.458.30 5.19%
-
2.241.061.63 2.987.306.40
1.629.630.00 24.90% 1.851.852.00 22.07%
266.673.00 4.08% 230.672.00 2.75%
344.758.63 5.27% 904.782.40 10.78%
TOTAL PASIVO 6.543.926.42 100.00% 8.390.278.40 98.23%
700.000.00 7.42% 700.000.00 9.95%
198.131.00 2.10% 198.131.00 2.82%
150.988.73 1.60% 150.988.73 2.15%
5.986.333.17 63.47% 4.629.110.77 65.80%
RESULTADO PRESENTE EJERCICIO 2.396.731.50 25.41% 1.357.222.40 19.29%
TOTAL PATRIMONIO 100.00% 7.035.452.90 100.00%9.432.184.40
RESULTADOS ACUMULADOS
APORTE FUTURA CAPITALIZACION
RESERVAS
OTROS PASIVOS NO CORRIENTES
PATRIMONIO
CAPITAL SUSCRITO Y/O ASIGNADO
PROVISIONES BENEFICIOS A EMPLEADOS
PROVISIONES
NO CORRIENTE
INSTITUCIONES FINANCIERAS L/P
OTROS PASIVOS CORRIENTES
BENEFICIOS A EMPLEADOS
PORCIÓN DE EMISION DE OBLIGACIONES
OBLIGACIONES TRIBUTARIAS
ANTICIPOS DE CLIENTES
INSTITUCIONES FINANCIERAS
PROVEEDORES LOCALES 554.060.47
OTROS PROVEEDORES LOCALES
PROVEEDORES DEL EXTERIOR 189.561.36
OTROS INTANGIBLES
PASIVO
CORRIENTE
(-) DEPREC. ACUM. ACTIVOS -980.226.33
INSTALACIONES 159.006.82
MAQUINARIA Y EQUIPO 1.971.538.58
VEHICULOS 138.406.08
OTROS INVENTARIOS
NO CORRIENTE
TERRENOS 144.000.00
EDIFICIOS 329.580.15
MERCADERÍAS EN TRÁNSITO
INVENTARIO DE PROD. TERMINADO 1.447.153.32
INVENTARIO DE MATERIA PRIMA 6.406.758.63
IMPUESTOS RETENIDOS
1.929.691.13
-88.095.06
INVERSIONES FINANCIERAS
EFECTIVO Y EQUIVALENTE AL EFECTIVO
ACTIVO
CORRIENTE
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
INDUSTRIA ANDINA DE TRANSFORMADORES
70
Figura 4. Análisis horizontal y vertical del Balance General de los años 2014 y 2015 de la
Empresa INATRA S.A. Adaptado de (Super Intendencia de Compañias, Valores y Seguros.,
2016)
Figura 5. Detalle de las Razones Financieras INATRA 2015
RAZON FORMULA
2015
Liquidez
Liquidez corriente ACTIVO CORRIENTE
14.213.805.52
3.42
PASIVO CORRIENTE
4.160.411.40
Razón rápida (prueba acida) A.CORRIENTE - Inventario
14.213.805,52-7.862.862,42
1.46
PASIVO CORRIENTE
4.160.411.40
Razón rápida (prueba súper
acida) A.CORRIENTE - PASIVO
ESPONTANEO
14.213.805,52-3.938.189,56
2.47
PASIVO CORRIENTE
4.160.411.40
Fondo de Maniobra DEUDA L/P+PATRIMONIO-ACTIVO
FIJO 10.053.394.12
Necesidades Operativas de
Financiamiento
A. CORRIENTE- P.
CORRIENTE+INSTITUCIONES
FINANCIERAS
10275615.96
Actividad
Rotación de inventarios COSTO DE VENTAS
11.398.919.07
1.45
INVENTARIO
7.862.862.42
Días de ventas en inventario 365 DIAS
365
252
ROTACION INVENTARIO
1.45
Rotación cuentas por cobrar VENTAS
17.271.067.70
9.39
CUENTAS POR COBRAR
1.839.300.12
Periodo promedio de cobro 365 DIAS
365
39
ROTACION CUENTAS POR
COBRAR
9.39
Rotación cuentas por pagar COMPRAS
12.807.831.35
17.22
CUENTAS POR PAGAR
743.621.83
Periodo promedio de pago 365 DIAS
365 21
ROTACION CUENTAS POR
PAGAR
17.22
71
Rotación de activos totales VENTAS
17.271.067.70
1.09
TOTAL ACTIVOS
15.976.110.82
Deuda
Índice de endeudamiento TOTAL ACTIVOS
6.543.926.42
0.41
TOTAL PASIVOS
15.976.110.82
Ratio endeudamiento PRESTAMO C/P+PRESTAMO L/P
2.000.000.00
0.13
PATRIMONIO+PASIVO
15.976.110.82
Calidad de deuda PASIVO CORRIENTE
4.160.411.40
0.26
PASIVO TOTAL
15.976.110.82
Capacidad de devolución CASH FLOW
2.717.077.73
12.23
PRESTAMO CORTO PLAZO
222.221.84
Rentabilidad
Margen de utilidad UTILIDAD NETA
3.697.304.06 0.21
VENTAS
17.392.536.63
Rendimiento sobre los activos UTILIDAD NETA
3.697.304.06 0.23
totales (ROA) TOTAL ACTIVOS
15.976.110.82
Retorno sobre el patrimonio UTILIDAD NETA
3.697.304.06 0.39
CAPITAL
9.432.184.40
Figura 5: Análisis de las Razones Financieras. Adaptado de los Estados Financiero de la Empresa
INATRA S.A. del año 2015(Super Intendencia de Compañias, Valores y Seguros., 2016)
Como se observa en la Figura 3, el análisis de las razones financieras de le Empresa
INATRA demuestra los siguientes resultados:
Liquidez corriente: Se podría decir que Inatra tiene 3.40 dólares en activos corrientes
por cada dólar en pasivo corriente o bien que Inatra tiene sus pasivos corrientes cubiertos
3.40 veces más, pudiendo cubrir una parte de sus deudas a corto plazo.
Razón rápida: Por cada dólar que tiene la empresa, cuenta con 1,46 dólares para pagar
sus deudas, es decir no es necesario vender la mercadería para poder cubrir la totalidad de
72
pasivos a corto plazo, sin embargo esto es dable si el dinero con el que cuenta la empresa es
netamente de las ventas efectuadas anteriormente o de deudas contraídas a largo plazo.
Fondo de Maniobra. Existe un exceso de fondos a largo plazo, utilizados para cubrir el
financiamiento de inventarios y las parte de las cuentas por cobrar, sin embargo al realizar la
comparación de los Fondos de Maniobra con las Necesidades Operativas de Financiamiento,
se puede indicar que el FM es menor que las NOF entonces existe una Necesidades de
Recursos Negociados, los cuales deberán de equilibrarse con deuda a corto plazo.
Rotación de Inventarios: Se obtuvo una rotación de 1.45 veces en todo el inventario,
lo cual denota una baja rotación ya que para vender el inventario se demora 252 días lo más
cercano a un año, y esto es producto de una baja gestión de ventas y demasiado stock.
Días de ventas en inventario: En el año 2015 la mercadería permaneció 252 días en
bodega, por lo cual hay un exceso en inversión de existencias.
Rotación cuentas por cobrar: Durante el año 2015, se realizó un promedio de cobro de
9 veces a los clientes, lo que denota una baja frecuencia en la recuperación de la cartera.
Periodo promedio cobro: Denota que durante el año 2015, se demoró en convertirse
en efectivo 39 días el cobro que se realizó, sin embargo el riesgo se denota al momento de
observar el índice del periodo promedio de pago más adelante, en donde el mismo se realiza
en 21 días, antes de que la empresa realizara el cobro, lo que provoca problemas de iliquidez
en la empresa.
Rotación de cuentas por pagar: Durante el 2015 las cuentas por pagar se renovaron
17.22 veces en el año, lo que refleja la velocidad que tiene la empresa para pagar a sus
proveedores, sin embargo al observar el análisis realizado anteriormente a la rotación de
cuentas por cobrar esta es notablemente baja.
73
Periodo promedio de pago: En el año 2015 a los proveedores se les cancela a los 21
días, teniendo en consideración que el cobro se realiza en un promedio de 39 días por lo que
esto causa iliquidez en la empresa.
Rotación en activos: Se podría decir que por cada dólar en activo Inatra genero 1.09
en ventas, lo cual demuestra que hay subutilización de activos.
Índice de endeudamiento: El índice de endeudamiento de Inatra es de 41%, es decir
que por cada dólar que debe hay 0.41 centavos de dólar que le sobra en inversión en activo
corriente.
Calidad de deuda: Al 31 de diciembre la participación de la deuda a corto plazo en el
total de la deuda fue del 26%, lo cual denota que un 74% se encuentra en largo plazo.
Capacidad de devolución: En el 2015 fue de 12.23, lo que denota que la empresa tiene
capacidad para pagar los préstamos adquiridos.
Margen de Utilidad: Esto indica que Inatra genera 0.21 centavos en utilidades por
cada dólar en ventas, lo que indica que la empresa está generando utilidad aunque esta no se
lo suficientemente alta.
Roa: Este valor indica que Inatra gano 0.23 centavos sobre cada dólar de inversión en
activos, lo que refleja que la rotación de activos totales es baja debido a que hay inversión
subutilizada.
ROE: este valor indica que Inatra en el 2015 gano 0.39 centavos sobre cada dólar de
capital, debido a que el multiplicador del apalancamiento no refleja un buen valor del roa,
entonces esta rentabilidad obtenida en base a los fondos propios de la empresa no es muy
alta.
74
Figura 6. Detalle del análisis del sistema DUPONT
Figura 6: Análisis del Sistema Integrado DUPONT. Adaptado de los Estados Financieros de
la empresa INATRA S. A. del año 2015(Super Intendencia de Compañias, Valores y
Seguros., 2016)
75
El análisis del Sistema DUPONT, se realizó en base al cálculo de la (Utilidad Neta /
Ventas) * (Ventas/Activo Total)*(Multiplicador del Capital), siendo esto estos el Margen de
Utilidad, el ROA y el Apalancamiento respectivamente y es así como se obtiene:
Utilidad Neta / Ventas: 0.2126
Ventas/ Activo Total: 1.09
Total Activos / Patrimonio: 1.69
Sistema DUPONT: 0.2126*1.09*1.69
Sistema DUPONT: 39,16 %
El análisis de la información denota que el Índice Dupont da una rentabilidad del
39.16%, en donde se puede concluir que el rendimiento más importante se debió al
apalancamiento, es decir la manera que tiene la empresa para financiar sus inversiones, por
otro lado se muestra que la empresa apenas gana un 21% de las ventas que se realizan, por lo
que se deberían de implementar medidas para incrementar el porcentaje de ganancias en sus
ventas.XXX
3.8. Análisis de evaluación COSO II
Se realizó el análisis de Evaluación COSO II, mediante encuestas realizadas a manera
de entrevistas a todos los jefes departamentales que conforman la Empresa INATRA S.A, la
entrevista consistía en un cuestionario de 67 preguntas en donde los entrevistados debía de
responder si, no , no sé y a su vez dar una evaluación del 1 al 5, en donde 1= Malo 2=
Regular 3= Bueno 4=Muy Bueno 5= Excelente en donde de esta manera se evaluaría la
percepción de los entrevistados; estas preguntas se enfocaban en los componentes de la
herramienta COSO II, los cuales son Entorno Interno, Definición de Objetivos, Formulación
76
de Objetivos, Actividades de Control, Valoración del Riesgo, Respuesta al Riesgo,
Información y Comunicación y Monitoreo, los mismos que se desagregan en factores.
Es por ello que gracias a la característica especial que tiene la herramienta COSO II,
se realizó el análisis multidimensional, que comprende en la evaluación del Resumen por
Componente, Resumen por Factores y Resumen por Objetivos.
3.8.1. Resumen por componente
El resumen por componente de la herramienta COSO II, se ha realizado para analizar
el valor óptimo y el valor real que se debía de obtener a partir de las entrevistas realizadas a
los jefes departamentales según la estructura organizacional de la empresa.
En donde aquellos componentes que se encuentran en su valor real por debajo de la
media del valor real, son de especial relevancia debido al riesgo que puede causar en la
organización y las medidas que se deban de tomar para prevenir, evitar, compartir o
transferir.
Tabla 8
Análisis de los componentes de la herramienta COSO II
COMPONENTES Valor
Óptimo
Valor Real
Entorno Interno 55 20
Formulación de Objetivos 30 6
Identificación de eventos 10 3
Valoración del riesgo 30 10
Respuesta al riesgo 15 4
Actividades de control 155 44
77
Información y comunicación 20 4
Monitoreo 20 6
Total general 335 97
Nota. Análisis de la comparación entre los valores óptimos y los valores reales. Adaptado del
estudio de caso “Auditoria Operativa al Plan de Mejora de la UPS sede Guayaquil”, por
(Mariño, 2015).
Como se observa en la tabla 7, todos los componentes que conforman el COSO II son
de relevancia significativa debido a que su valor real se encuentra por debajo de la media, sin
embargo aquellas que causan un mayor impacto debido al bajo análisis obtenido a partir de
las entrevistas realizadas son: (1) Formulación y objetivos en donde existe una carencia con
las estrategias para el cumplimiento de objetivos estratégicos establecidos por la entidad;
(2)La identificación de eventos en donde la organización no provee de herramientas que
sirvan de apoyo en base a sucesos pasados que a responder de mejor manera a situaciones que
afecten a la organización;(3) Valoración del riesgo el cual refleja carencia en técnicas
cuantitativas y cualitativas utilizadas en áreas sensibles en donde la empresa pueda tener
problemas de liquidez etc.; (4) Respuesta al riesgo refleja que la organización puede tener
consecuencias perjudiciales debido a que no cuenta con un sistema para dar tratamiento a los
riesgos que se presenten;(5) Información y Comunicación en dónde se denota un poco
efectividad para comunicar a lo largo de todo la organización, situaciones que ayuden a
responder a los riesgos y al cumplimiento de los objetivos establecidos; y (6) Monitoreo en
donde se denota falencias en el cumplimiento de seguimientos de actividades.
78
3.8.2. Resumen por factor
Los factores se encuentran inmersos en los componentes, y estos a su vez están
conformados por preguntas, las cuales fueron realizadas a cada uno de los entrevistados, para
conocer más a fondo la incidencia y el menor o mayor peso que se obtuvo en cada factor.
3.8.2.1. Entorno Interno
Tabla 9
Factores del componente Entorno Interno del COSO II
Factores
Valor
Óptimo
Valor
Real
La asignación de autoridad y
responsabilidad.
5 0
El compromiso para la competencia. 5 2
La comunicación y ejecución de integridad
y valores éticos.
40 15
La filosofía de la administración y estilo de
operación.
5 2
Total 55 20
Nota. Comparación de los valores en base al análisis de los factores del componente Entorno
Interno. Adaptado del estudio de caso “Auditoria Operativa al Plan de Mejora de la UPS sede
Guayaquil”, por (Mariño, 2015).
En el entorno interno se obtuvieron resultados que se encuentran en la media en los factores
de (1) Compromiso para la competencia denotando los conocimientos y habilidades que tiene
el personal para el cumplimiento de sus tareas; y (2) La filosofía de la Administración y
79
Estilo de Operación reflejando actitudes favorables hacia el procesamiento de información
especialmente la financiera.
Los factores de este componente que reflejan en la media un valor por debajo de la
misma son: (1) La Asignación de Autoridad y Responsabilidad donde se denota claramente la
falencia en este factor debido a la calificación obtenida; y (2) La Comunicación y ejecución
de integridad y valores éticos carecen de difusión y seguimiento para el establecimiento de la
conducta que debe de tener el personal con el desenvolvimiento de sus actividades..
3.8.2.2. Formulación de Objetivos
Tabla 10
Factores del componente Formulación de Objetivos.
Factores
Valor
Óptimo
Valor
Real
Las políticas y prácticas de recursos
humanos.
10 2
El proceso de gobernabilidad (junta directiva
y comité de auditoría).
20 5
Total 30 6
Nota. Comparación de los valores en base al análisis de los factores del componente
Formulación de Objetivos. Adaptado del estudio de caso “Auditoria Operativa al Plan de
Mejora de la UPS sede Guayaquil”, por (Mariño, 2015).
Los resultados obtenidos en el componente formulación de objetivos, demuestran que
se encuentran muy por debajo de la media, debido a la calificación de (1) Las Políticas y
Prácticas de Recursos Humanos el cual carece de conocimiento por parte del personal de
criterios que se usen para verificar la satisfacción de los mismos; y (2) Proceso de
80
Gobernabilidad (Junta Directiva y Comité de Auditoría) el cual carece de difusión de
estrategias tomadas.
3.8.2.3. Identificación de eventos
Tabla 11
Factores del componente Identificación de Eventos.
Factores
Valor
Óptimo
Valor
Real
La identificación y medición de
riesgos.
10 3
Total 10 3
Nota. Comparación de los valores en base al análisis de los factores del componente
Identificación de Eventos. Adaptado del estudio de caso “Auditoria Operativa al Plan de
Mejora de la UPS sede Guayaquil”, por (Mariño, 2015).
Los resultados en el componente Identificación de Eventos se encuentran por debajo de la
media, debido a la calificación obtenida en las entrevistas del factor (1) Identificación y
medición de riesgos el cual refleja falencias en mecanismos que ayuden a la entidad a
reconocer y reaccionar a los riesgos que limiten el cumplimiento de los objetivos.
3.8.2.4. Actividades de Control
Tabla 12
Factores del componente Actividades de Control
Factores Valor
Óptimo
Valor
Real
Los controles físicos. 60 12
Las funciones directivas o actividades 30 11
81
administrativas.
El procesamiento de información. 50 16
Las revisiones de alto nivel. 15 6
Total 155 44
Nota. Comparación de los valores en base al análisis de los factores del componente
Actividades de Control. Adaptado del estudio de caso “Auditoria Operativa al Plan de Mejora
de la UPS sede Guayaquil”, por (Mariño, 2015).
Los resultados del componente actividades de Control, se encuentran por debajo de la media,
debido al bajo aporte de las factores (1) Controles físicos; (2) Funciones directivas o
actividades administrativas; (3) Procesamiento de información; (4) Revisión de alto nivel, los
cuales tiene falencia significativas en el control y seguimiento de documentación de los
procesos que se realizan en cada uno de estos procesos, así como la implementación de
sistemas.
3.8.2.5. Valoración del riesgo
Tabla 13
Factores del componente Valoración del riesgo.
Nota. Comparación de los valores en base al análisis de los factores del componente de
Factores Valor Óptimo Valor
Real
La administración de riesgos. 5 1
La identificación y medición de riesgos 5 2
Los objetivos globales y a nivel de
actividad.
15 4
El tratamiento al riesgo 5 3
Total 30 10
82
valoración del riesgo. Adaptado del estudio de caso “Auditoria Operativa al Plan de Mejora
de la UPS sede Guayaquil”, por (Mariño, 2015).
Los resultados de la Valoración de Riesgos se encuentran por debajo de la media
debido a la baja evaluación obtenida en los factores de (1) La Administración de riesgos en la
definición de acciones para el mitigamientos de riegos; (2) La Identificación y mediación de
riesgos la cual carece de un sistema de diagnósticos; y (3) Los Objetivos globales a nivel de
la entidad representan falencias en la alineación de objetivos a corto plazo con los objetivos
globales a nivel de la entidad.
Sin embargo, uno de los factores se encuentran por encima de la media y es el (1) El
tratamiento de riesgos en donde se denota un grado de efectividad para implementar controles
en algunas áreas de la entidad.
3.8.2.6. Respuesta el Riesgo
Tabla 14
Factores del componente Respuesta al Riesgo
Factores
Valor Óptimo Valor
Real
La administración de riesgos. 5 1
La identificación y medición de
riesgos.
5 2
El tratamiento de riesgos 5 1
Total 15 4
Nota. Comparación de los valores en base al análisis de los factores del componente
Respuesta al Riesgo. Adaptado del estudio de caso “Auditoria Operativa al Plan de Mejora de
la UPS sede Guayaquil”, por (Mariño, 2015).
83
Los resultado de la evaluación del componente Respuesta al Riesgo se encuentra por
debajo de la media debido a los factores de (1) La Administración de riesgos los cuales
carece de análisis de riesgos de los objetivos de la entidad con las fuentes probables de
riesgos; (2) La identificación y medición de riesgos en donde se refleja la deficiencia en
mecanismos que permitan reaccionar a los riesgos que se presenten y (3) El tratamiento de
riesgos que carece de implementación en áreas identificadas de alto riesgo.
3.8.2.7. Información y Comunicación
Tabla 15
Factores del componente Información y Comunicación
Factores
Valor Óptimo Valor
Real
Los canales y efectividad de
la comunicación.
10 4
Los sistemas de información. 10 1
Total 20 4
Nota. Comparación de los valores en base al análisis de los factores del componente
Información y Comunicación. Adaptado del estudio de caso “Auditoria Operativa al Plan de
Mejora de la UPS sede Guayaquil”, por (Mariño, 2015).
Los resultados del componente de Información y Comunicación se encuentran por debajo de
media debido a la evaluación de los factores de (1) Los canales y efectividad de la
comunicación en donde se denota falencias en la comunicación entre el personal directivo y
operativo y (2) Los Sistemas de Información donde la entidad carece de sistemas para evaluar
controles.
3.8.2.8. Monitoreo
84
Tabla 16
Factores del componente Monitoreo.
Factores
Valor
Óptimo
Valor
Real
La función de auditoría interna. 5 2
El monitoreo ongoing. 15 5
Total 20 6
Nota. Comparación de los valores en base al análisis de los factores del componente
Monitoreo. Adaptado del estudio de caso “Auditoria Operativa al Plan de Mejora de la UPS
sede Guayaquil”, por (Mariño, 2015).
Los resultados del componente de Monitoreo se encuentran por debajo de la media
debido a la evaluación de los factores de (1) La función de Auditoría Interna en donde se
detectaron falencias en emitir los procesos de remitir los reportes de las debilidades
encontradas a os jefes de cada área; y (2) Los Sistemas de Información debido a la ausencia
de indicadores para detectar ineficiencias en los procesos que se realicen en la organización.
3.8.3. Resumen por Objetivo
El resumen por objetivo se realizó en base a las características multidimensional de la
herramienta COSO II, en donde se analizó la percepción de los entrevistados por cada
componente frente a los diversos tipos de objetivos.
Los objetivos estratégicos son las actividades y procesos alineados con el
cumplimento de la misión y visión de la organización.
Los objetivos de operativos están encaminados a dar soporte en el desarrollo de los
procesos y actividades de las distintas áreas.
85
Los objetivos de reportes financieros tienen como finalidad demostrar la claridad y
seguridad de la información, con el fin de que los directivos puedan llevar a cabo el
cumplimiento de los objetivos planteados en conjunto con toda la entidad.
Tabla 17
Componentes del COSO II y la relevancia en los objetivos de cumplimiento, estratégicos,
operacionales y de reportes financieros.
COMPONENTES Cumplimento Estratégico Operacional Reportes
Financieros Total
general
% de aporte al total
Las actividades de control
Valor óptimo 35 95 25 155
Valor real 13 25 6 44 28%
El entorno interno
Valor óptimo 30 25 55
Valor real 11 9 20 36%
La formulación de objetivos
Valor óptimo 5 15 10 30
Valor real 1 2 3 6 20%
La identificación de eventos
Valor óptimo 10 10
Valor real 3 3 28%
La información y comunicación
Valor óptimo 5 10 5 20
Valor real 1 4 0 4 22%
El monitoreo
Valor óptimo 10 10 20
Valor real 4 3 6 32%
La respuesta al riesgo
Valor óptimo 15 15
Valor real 4 4 24%
La valoración del riesgo
Valor óptimo 5 10 5 10 30
Valor real 3 2 2 3 10 32%
Total valor óptimo 95 35 155 50 335
Total valor real 32 7 46 13 97 29%
Nota. Comparación de los valores en base al análisis de los componentes y su relevancia en
los objetivos. Adaptado del estudio de caso “Auditoria Operativa al Plan de Mejora de la UPS
sede Guayaquil”, por (Mariño, 2015).
86
3.8.3.1. Entorno Interno
El componente Entorno Interno tiene especial relevancia con los objetivos de
cumplimiento y operacional, siendo el valor óptimo del objetivo de Cumplimiento el de
mayor aporta al total, sin embargo el valor real total es del 28% , reflejando que ambos
objetivos se encuentran por debajo de la media, denotando que los factores de estos
componentes contribuye de manera poco satisfactoria.
3.8.3.2. Formulación de Objetivos
El componente Formulación de Objetivos tiene especial relevancia con los Objetivos
de cumplimiento, estratégico y operacional siendo el valor óptimo del objetivo estratégico el
del mayor aporte al total, sin embargo el valor real total es del 36 % reflejando que estos
objetivos se encuentran por debajo de la media de acuerdo al análisis realizado en base a la
percepción de los entrevistado, por lo que denotan aspectos negativos en los factores que
reflejan valores desfavorables.
3.8.3.3. Identificación de Eventos
El componente de Identificación de Eventos tiene especial relevancia con el objetivo
estratégico, siendo el de mayor aporte al total en su valor óptimo, sin embargo su valor real
total es del 28% relejando que el objetivo que lo compone se encuentra por debajo de la
media y no contribuye de manera satisfactoria.
3.8.3.4. Actividades de Control
87
El componente de Actividades de Control tiene especial relevancia con los objetivos
de cumplimiento, operacional y de reportes financieros, siendo el de mayor aporte el objetivo
operacional, sin embargo los objetivos antes mencionados se encuentran por debajo de la
media, reflejando solo el 28% en el valor real total, denotando que el que menos aporta es el
objetivo de Reporte Financiero.
3.8.3.5. Valoración de Riesgo
El componente de Valoración de Riesgo tiene especial relevancia con los objetivos de
cumplimiento, estratégicos, operacionales y de reportes financieros, siendo el valor óptimo de
mayor aporte los objetivos estratégicos y de reportes financieros los cuales en su valor real se
encuentran por debajo de la media debido a que los factores que lo componen aporta de
manera poco satisfactoria al total que se encuentra en el 32%, a diferencia de los objetivos de
cumplimiento y operacional que se encuentran por encima de la media debido a la buena
calificación obtenida en la evaluación de los factores.
3.8.3.6. Respuesta al Riesgo
El componente de Respuesta al Riesgo denota un alto aporte al total del valor óptimo
con respecto al objetivo de cumplimiento, sin embargo el valor real total es del 32%, y el
objetivo que lo compone se encuentra por debajo de la media debido a la poca contribución
dada en la calificación de la percepción de los factores de este componente.
3.8.3.7. Información y Comunicación
El componente de Información y Comunicación denota especial importancia con el
objetivo operacional debido al alto aporte que refleja. Sin embargo los objetivos de
cumplimiento y de reportes financieros que tienen injerencia con este componente se
encuentran por debajo de la media, debido a la baja calificación dada a los factores, lo que
provoca que el valor total real sea del 22%.
88
3.8.3.8. Monitoreo
El componente de Monitoreo tiene una especial relevancia con los objetivos
operacionales y de reportes financieros con respecto al total del valor optimo en donde ambos
denotan un alto aporte, 3.7.sin embargo el valor real es del 32%, lo que se denota en los
objetivos que se encuentran por debajo de la media debido a la falencias que se reflejan en la
percepción de los entrevistados en los factores.
89
4. Elaboración del informe
4.1. Conclusiones
Finalmente, se puede concluir después de haber realizado el análisis de la posición de
la organización, la matriz Boston Consulting Group, la Matriz FODA, la matriz EFE y EFI, el
análisis de riesgos por procesos, la valoración de riesgos, el análisis de Riesgos Financieros y
el análisis de la evaluación de la herramienta COSO II sus componentes, alcances y factores,
se han detectado situaciones relevantes tales como la falta de una estrategia bien establecida
en la empresa, puesto que esto ha repercutido en las ventas y a su vez ha afectado
directamente al margen de utilidad siendo el mismo bajo para la empresa.
Además, mediante el análisis de los factores internos se refleja que la toma de
decisiones se encuentra en manos de muchas personas en la organización, lo que ocasiona
una falta de control en su seguimiento y poca claridad en la ejecución de funciones para el
cumplimiento de objetivos; es así como todo esto se encuentra directamente vinculado con la
baja calificación obtenida en el análisis del componente formulación de objetivos que
conforman el COSO II.
Con respecto al análisis de la Información Financiera la empresa denota falencias en
su sistema de análisis financiero y de mercado, lo que provoca riesgos de perder posición y
participación, y que repercute con las bajas ventas y la utilidad, denotando que la misma se
encuentra en un mercado de rápido crecimiento pero que consume mucho dinero, lo que ha
provocado que haya una elevada inversión en activo inutilizados generando riesgos en
disminución de ventas, además también se detectó una elevada inversión en inventario de
materia prima y en proceso que está tardando demasiado en venderse en el mercado,
denotando riesgos vinculados con los componentes del COSO II Información y
90
Comunicación y Respuesta al Riesgo, debido a que la empresa no cuenta con mecanismos
para poder tratarlos y disminuir el impacto que cause.
La herramienta COSO II, abre el abanico al realizar un análisis multidimensional,
tomando en consideración los componentes, la desagregación de sus factores y la alineación
con los objetivos de cumplimiento, estratégicos, operacionales y de reportes financieros, que
ayudaron a realizar un análisis exhaustivo a cada una de las áreas de la organización
Por otro lado a nivel de los procesos estratégicos, misionales y de apoyo, se han
identificados riesgos en los procesos de producción, importación de materia prima nacional e
internacional, elaboración de bobinas, núcleos, tanques y ensamblajes, puesto que la empresa
cuenta con stock que tarda en venderse 252 días, aproximadamente un año y que genera un
riesgo en sus ventas; el cobro a clientes se realiza luego de haber pagado a los proveedores,
situación que genera en la empresa iliquidez pero que ha sido cubierta con la utilización de
deuda a largo plazo, todas estas situaciones se presentan debido a la falta de un control
interno establecido mediante políticas, reglamentos, manuales, normativas plasmados y de
conocimiento de todo el personal de la organización.
Estos riesgos encontrados en los procesos antes mencionados, ocasionan una
debilidad y poca solidez en el control interno y es detectado mediante preguntas realizadas en
base a los ciclos transaccionales de la organización, referente a las ventas, pago a
proveedores, créditos, compras, gastos, nómina etc., en donde en la evaluación de
cumplimiento reflejan poca confianza en el control interno, riesgos y debilidades,
desconocimiento, falta de información, falta de uniformidad por parte del personal, falta de
delimitación de funciones, y descoordinación de los departamentos.
Todos estos factores detectados terminan afectando la liquidez de la empresa, el
inventario, sus activos, el endeudamiento, el patrimonio, y de manera relevante su utilidad,
91
causando riesgos financieros significativos que pueden afectar el curso normal de las
operaciones.
La organización centra sus decisiones en análisis realizados en base a la experiencia
que lleva la empresa en el mercado, sin embargo es importante tomar en consideración que el
entorno es dinámico y cambiante, y que la afectación de los riesgos en los procesos
transaccionales es clara al realizar la compasión de los valores óptimos versus los valores
reales en el análisis de los componentes de las herramienta COSO II, en donde se denota una
mayor falencia en la formulación de objetivos, información y comunicación y respuesta al
riesgos debido a la falta de implementación de mecanismos para detectar los riesgos a tiempo
y darle el tratamiento adecuado.
92
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93
6. Anexos
Anexo A
Cuestionario para evaluación del control interno (lista de preguntas)
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95
Anexo B
Promedio de la escala de Likert del Cuestionario de Evaluación del Control Interno
COMPONENTES (Todas)
Etiquetas de fila
Promedio de
LIKER
01.¿Cómo calificaría el reglameno interno de trabajo que regula el comportamiento de los empleados? 3
02.¿Cómo calificaría las políticas de seguridad ocupacional en la entidad? 3
03.¿Cómo calificaría las acciones disciplinarias aplicadas por actos indebidos? 3
04.¿Cómo calificaría las políticas de regulación de relaciones entre empleados? 3
05.¿Cómo calificaría las políticas de regulación de relaciones entre personal de la empresa y proveedores? 0
06.¿Cómo calificaría el manual de funciones de su área? 1
07.¿Cómo calificaría la claridad y difusión de la descripción de funciones y cargos del personal de su área? 1
08.¿Cómo calificaría la frecuencia con la que se documentan la información de las reuniones? 2
09.¿Cómo calificaría que haya mucho personal realizando trabajos fuera del horario? 0
10.¿Cómo calificaría la periodicidad con la que se realizan las reuniones? 2
11.¿Cómo calificaría su nivel de confianza con respecto al personal que tiene a cargo? 2
12.¿Cómo calificaría el plan estratégico? 1
13.¿Cómo calificaría la difusión del plan estratégico a toda la organización? 0
14.¿Cómo calificaría la independencia de los miembros del comité que evalúan el cumplimiento del plan estratégico? 1
15.¿Cómo calificaría la periodicidad con la que se abastecen los departamentos? 3
16.¿Cómo calificaría los procesos de contratación? 1
17.¿Cómo calificaría el proceso de verificación de la satisfacción de los empleados y del clima organizacional ¿Cómo calificaría los procesos de
contratación? 1
18.¿Cómo calificaría los mecanismos para identificar y reaccionar a los cambios? 2
19.¿Cómo calificaría los mecanismos para identificar y reaccionar a los posibles riesgos económicos y financieros de la organización? 1
20.¿Cómo calificaría el tratamiento que se le da a los riesgos con respecto a la administración y definición de acciones para mitigarlos y
monitorearlos? 1
21.¿Cómo calificaría el grado de efectividad en la implementación de controles? 3
22.¿Cómo calificaría el sistema de diagnóstico y valoración de riesgos? 2
23.¿Cómo calificaría la asignación presupuestaria para los proyectos de inversión? 1
24.¿Cómo calificaría la asignación presupuestaria para las compras de materiales? 2
25.¿Cómo calificaría la alineación de los objetivos del proyecot con los objetivos de la empresa? 1
26.¿Cómo calificaría los mecanismos de identificación y reacción a casos de emergencia? 2
27.¿Cómo calificaría la implementación de controles en áreas de la entidad identificadas de alto riesgo? 1
28.¿Cómo calificaría el análisis de riesgo considerando los objetivos de la entidad y las fuentes probables de riesgos (internos y externos)? 1
29.¿Cómo calificaría la periodicidad con la que se realizan las inspecciones? 2
30.¿Cómo calificaría el nivel de segregación de funciones en la entidad? 2
31.¿Cómo calificaría los procedimientos de sanciones para las fallas del personal que comprometan los procedimientos y políticas establecidas. 2
32.¿Cómo calificaría el área de Auditoría Interna? 2
33.¿Cómo calificaría que la Auditoría Interna dependa del máximo nivel de la organización? 2
34.¿Cómo calificaría el plan y el cronograma de auditoría aprobados? 1
35.¿Cómo calificaría las auditorías practicadas? 2
36.¿Cómo calificaría las recomendaciones dadas en las auditorías? 2
37.¿Cómo calificaría el seguimiento que se realiza a los hallazgos encontrados en las auditorías? 2
38.¿Cómo calificaría la forma de numerar las ordenes de compra? 2
39.¿Cómo calificaría la periodicidad con la que se revisan la consecución de las ordenes de compras? 2
40.¿Cómo calificaría el control de fechas de vencimientos en las ordenes de compra? 1
41.¿Cómo calificaría la cantidad de cotizaciones que se solicitan antes de elegir al proveedor? 2
42.¿Cómo calificaría la distribución de responsabilidad de aprobaciones para compras? 2
43.¿Cómo calificaría la forma de enumerar los pagos? 2
44.¿Cómo calificaría la periodicidad con la que se revisan la consecución de los pagos? 2
45.¿Cómo calificaría la existencia de políticas de pagos? 2
46.¿Cómo calificaría la conciliación que se realizan en los registros de pagos? 1
47.¿Cómo calificaría el registro de las novedades de nómina? 1
48.¿Cómo calificaría el proceso de documentación y actualización de inventario? 1
49.¿Cómo calificaría el control y seguimiento de la asignación de responsables? 1
50.¿Cómo calificaría el sistema de clasificación de los activos? 2
51.¿Cómo calificaría los lineamientos para etiquetados de activos fijos? 1
52.¿Cómo calificaría los equipos de potencia para el suministro de energía? 1
53.¿Cómo calificaría la ubicación de los componentes de los sistemas de información? 1
96
Anexo B
Promedio de la escala de Likert del Cuestionario de Evaluación del Control Interno
COMPONENTES (Todas)
Etiquetas de fila
Promedio de
LIKER
34.¿Cómo calificaría el plan y el cronograma de auditoría aprobados? 1
35.¿Cómo calificaría las auditorías practicadas? 2
36.¿Cómo calificaría las recomendaciones dadas en las auditorías? 2
37.¿Cómo calificaría el seguimiento que se realiza a los hallazgos encontrados en las auditorías? 2
38.¿Cómo calificaría la forma de numerar las ordenes de compra? 2
39.¿Cómo calificaría la periodicidad con la que se revisan la consecución de las ordenes de compras? 2
40.¿Cómo calificaría el control de fechas de vencimientos en las ordenes de compra? 1
41.¿Cómo calificaría la cantidad de cotizaciones que se solicitan antes de elegir al proveedor? 2
42.¿Cómo calificaría la distribución de responsabilidad de aprobaciones para compras? 2
43.¿Cómo calificaría la forma de enumerar los pagos? 2
44.¿Cómo calificaría la periodicidad con la que se revisan la consecución de los pagos? 2
45.¿Cómo calificaría la existencia de políticas de pagos? 2
46.¿Cómo calificaría la conciliación que se realizan en los registros de pagos? 1
47.¿Cómo calificaría el registro de las novedades de nómina? 1
48.¿Cómo calificaría el proceso de documentación y actualización de inventario? 1
49.¿Cómo calificaría el control y seguimiento de la asignación de responsables? 1
50.¿Cómo calificaría el sistema de clasificación de los activos? 2
51.¿Cómo calificaría los lineamientos para etiquetados de activos fijos? 1
52.¿Cómo calificaría los equipos de potencia para el suministro de energía? 1
53.¿Cómo calificaría la ubicación de los componentes de los sistemas de información? 1
54.¿cómo calificaría el estado de las conexiones eléctricas de los sistemas de información? 1
55.¿Cómo calificaría las especificaciones de seguridad física de las instalaciones donde residen los componentes críticos del sistema de
información? 0
56.¿Cómo calificaría las especificaciones de seguridad física de las instalaciones donde residen los componentes críticos del sistema de
información con respecto a las condiciones optimas de aseo? 1
57.¿Cómo calificaría las especificaciones de seguridad física de las instalaciones donde residen los componentes críticos del sistema de
información con respecto-Avisos preventivos que prohíben fumar, comer y beber.? 1
58.¿Cómo calificaría el mantenimiento de los activos que preservan la disponibilidad y buen estado de los sistema de información? 1
59.¿Cómo calificaría el sistema de reguardo de los recibos, ordenes de compras y otros críticos? 1
60.¿Cómo calificaría las aplicaciones de TI referentes a la emisión de informes financieros? 0
61.¿Cómo calificaría la evaluación de controles de TI? 1
62.¿Cómo calificaría los canales de comunicación para reportes de asuntos indebidos o sospechosos? 2
63.¿Cómo calificaría la fluidez de la comunicación entre el personal operativo y directivo? 2
64.¿Cómo calificaría el manejo de indicadores para detectar ineficiencias, abusos o despilfarros? 2
65.¿Cómo calificaría la periodicidad con la que se realizan controles de inventarios físicos contra registros? 2
66.¿Cómo calificaría el control de la ejecución presupuestal y las posibles causas de desvíos? 1
67.¿Cómo calificaría el proceso de remitir los reportes de las debilidades encontradas por la auditoría interna a los jefes de áreas? 2
Total general 1
97
Anexo C
Alineación de los Componentes del COSO II con la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
de la Empresa INATRA S.A
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98
Anexo C
Alineación de los Componentes del COSO II con la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
de la Empresa INATRA S.A
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