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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Por: Helena Alves de Oliveira Faria
Orientador
Prof. Celso Sanches
Rio de Janeiro
2004
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O Papel do Líder na Filosofia de Gestão da Qualidade Total
Apresentação de monografia à
Universidade Candido Mendes como prévia
para a conclusão do Curso de Pós-
Graduação “Lato Sensu” em Gestão
Estratégica e Qualidade.
Por: Helena Alves de Oliveira Faria
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RESUMO
É extremamente difícil encontrarmos uma equipe constantemente
motivada e comprometida com os resultados da empresa. Porém o líder que
se baseia na Filosofia da Gestão pela Qualidade Total, sabe fazer com que
cada indivíduo de sua equipe participe ativamente como co-responsável
pelos resultados visando a melhoria contínua. Para isso é necessário
compreender que não basta ser chefe, é indispensável se tornar um líder
educador capaz de identificar talentos e contribuir para o desenvolvimento
profissional e pessoal dos seus liderados.
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METODOLOGIA
Esta monografia foi elaborada a partir do levantamento bibliográfico
em livros sobre os temas: gestão da qualidade total, liderança, motivação,
administração, inteligência emocional, cultura organizacional, pedagogia
empresarial, coaching e gestão da mudança.
Após o estudo dos temas mencionados, foi analisada a correlação
entre eles e sua aplicação na liderança de acordo com a filosofia de Gestão
da Qualidade Total.
Por fim, foram compilados neste trabalho os aspectos mais
importantes a serem observados pelo líder que se propõe a capacitar sua
equipe a oferecer excelência nos serviços prestados através da prática da
Gestão da Qualidade Total.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 6
CAPÍTULO I 8
QUALIDADE TOTAL 8
CAPÍTULO II 19
LIDERANÇA 19
CAPÍTULO III
MOTIVAÇÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
BIBLIOGRAFIA
ÍNDICE
6
INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, observamos um grande avanço na área das
telecomunicações de forma a facilitar e dinamizar sobremaneira as relações
internacionais através da globalização. O atual panorama econômico
favorece acirrada concorrência de mercado na medida em que existem
inúmeros fornecedores disponíveis a oferecer um mesmo produto para o
consumidor. Como conseqüência natural desta mudança, passamos a ter
clientes mais exigentes que buscam apenas os produtos e serviços que
realmente atendam às suas necessidades.
De acordo com esta nova política de consumo, as empresas que não
apresentam um determinado padrão de qualidade passam a estar à margem
da competição pelos clientes. É preciso compreender que o fato de se
oferecer um produto ou serviço dentro de um padrão de excelência deixou
de ser um diferencial competitivo e passou a ser um fator essencial para a
sobrevivência da organização.
Diante deste novo cenário sócio-econômico-cultural, as organizações
devem se conscientizar da importância de ter como foco a satisfação das
necessidades humanas em todos os aspectos. Neste sentido, é essencial
fazer com que todos os funcionários tenham atitudes voltadas para a
Qualidade Total.
Este trabalho visa estudar as competências necessárias a um líder
para que a filosofia da Qualidade Total seja colocada em prática por todos
visando beneficiar a empresa com aumento da satisfação dos clientes
externos e internos, aumento da produtividade e da competitividade no
mercado, dentre outras vantagens.
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O primeiro capítulo contém os principais aspectos da Qualidade Total,
o segundo apresenta o tema liderança inserido neste contexto e o terceiro
aborda o tema motivação aplicado na Gestão da Qualidade Total.
O trabalho oferece uma boa noção da amplitude e da importância da
Gestão da Qualidade Total como modelo de excelência para melhor gerir
organizações. Na bibliografia, porém, constam livros que poderão contribuir
para um maior aprofundamento de assuntos específicos ligados à temática.
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CAPÍTULO I
QUALIDADE TOTAL
1.1 – Definição
Segundo Chiavenatto (1994), “a Qualidade Total é uma filosofia de
gestão que pressupõe envolvimento e participação de todas as pessoas da
organização, abrangendo todos os níveis hierárquicos, em uma constante
busca de auto-superação e contínuo aperfeiçoamento”.
Atualmente, a gestão da qualidade abrange uma visão macro da
existência humana, influenciando modos de pensar e de agir. Qualidade não
significa apenas o controle da produção, a qualidade intrínseca de bens e
serviços, o uso de ferramentas e métodos de gestão, ou assistência técnica
adequada. Num sentido mais amplo, o conceito de qualidade total ou gestão
da qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a
eficiência e a eficácia organizacionais.
Os princípios de qualidade devem fazer parte dos objetivos estratégicos
da organização e devem ser aplicados em todas as operações, visando
assim a melhoria contínua.
1.2 – Abordagem Histórica
1.2.1 – Qualidade na Indústria
No século XIX, após a Revolução Industrial, gerenciar a qualidade era
função exclusiva da produção. As fábricas maiores, com processos de
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produção mais complexos, tinham inspetores de qualidade nas próprias
linhas de montagem, e estes se reportavam a supervisores de produção. A
qualidade era garantida pelo esforço dos trabalhadores supervisionados
pelos inspetores de linha.
Nos EUA, Frederick Taylor, pioneiro em gerenciamento científico,
definiu que o planejamento e controle dos processos eram
responsabilidades dos engenheiros industriais e, com isso, aumentou a
produção sem aumentar o número de artesãos qualificados. O objetivo era
tornar as tarefas mais simples para que os trabalhadores e supervisores
apenas aplicassem o que lhes era proposto sem questionamento. Segundo
Taylor, uma das principais obrigações da administração industrial era
estudar cientificamente cada elemento de produção, uma vez que os
operários não tinham condições para analisar seu trabalho e estabelecer
racionalmente qual o processo mais eficiente.
A produção em linha de montagem utilizando trabalhadores não-
qualificados resultava em produtos altamente técnicos e de baixo custo. Mas
o sistema Taylor tinha também conseqüências negativas, especialmente por
ignorar os relacionamentos humanos no trabalho. Além disso, a
produtividade elevada contrastava com a qualidade do produto final, pois a
prioridade do supervisor de produção era cumprir prazos, em vez de se
preocupar com questões de qualidade. Ele perdia o emprego se não
atendesse aos programas de produção, mas era apenas repreendido se a
qualidade fosse ruim.
A alta administração finalmente percebeu que a qualidade sofria com
esse sistema e, para restaurar o equilíbrio entre qualidade e produtividade,
criou departamentos centrais de qualidade, liderados por um inspetor-chefe,
responsável pelos inspetores de linha, que, independentemente das
operações de fabricação, passaram a avaliar o trabalho, devolvendo peças
defeituosas para que fossem consertadas.
10
1.2.2 – Qualidade no Japão
Após a II Guerra Mundial, a situação no Japão era de devastação
total. O Plano Marshal proporcionou, além de ajuda econômica em
condições extremamente favoráveis, orientação técnica especializada a fim
de se recuperar a grande defasagem existente e implantar modernas
técnicas de gestão, havendo muita ênfase na qualidade. Em 1950, W.
Edwards Deming, um estatístico americano, foi ao Japão proferir palestras
para líderes industriais. Sua contribuição foi tão expressiva para o processo
de qualidade japonês que o nome do prêmio criado em 1951, prêmio
Deming, lhe rende homenagem.
Em 1954, Joseph M. Juran visitou o Japão, introduzindo uma nova era
no controle da qualidade. Ele liderou a passagem de uma fase, na qual as
atividades relativas à qualidade baseavam-se nos aspectos tecnológicos das
fábricas, para uma nova, na qual a preocupação com a qualidade passou a
ser global e holística, abarcando todos os aspectos de gerenciamento e toda
a organização.
Na segunda metade da década de 50, o total quality control (TQC)
ganhou fama, expandindo o conceito da qualidade de modo a incluir a
qualidade do projeto, desenvolvimento do produto e indicadores de
desempenho. O TQC requer que todos os colaboradores – do presidente
aos operários horistas, dos fornecedores aos clientes, e também a
comunidade – participem das atividades de melhoria da qualidade.
Para os japoneses há também o total quality management (TQM),
uma abordagem gerencial de organização baseada na participação de
todos, dirigida para a satisfação do consumidor e dos membros da
organização e da sociedade.
1.2.3 - A Qualidade nos Dias de Hoje
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Hoje, qualidade é um termo que passou a fazer parte do jargão das
organizações.
A principal diferença entre a abordagem do início do século XX e a
atual é que a qualidade agora está relacionada às necessidades e anseios
dos clientes. Seja qual for o porte da empresa, observam-se programas de
qualidade e de melhoria de processos na maioria dos setores econômicos.
Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que se
faz não vai ao encontro do consumidor, o líder de todos os processos
organizacionais.
A similaridade funcional, e até mesmo de desempenho, dos produtos
e bens de consumo é cada vez maior; por isso, é preciso estar bastante
sintonizado com os colaboradores, pois a qualidade hoje está muito mais
associada à excelência nos serviços. E quando se fala em serviços, está-se
falando basicamente de pessoas. O elemento humano e sua qualidade
representam o grande diferencial contemporâneo. Assim, prover treinamento
adequado pode significar o êxito do empreendimento.
1.3 - Principais Linhas de Pensamento
1.3.1 - W. Edwards Deming
As idéias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da qualidade.
Uma das principais é a constância de propósitos, que serve como um agente
libertador do poder de motivação, criando em todos os colaboradores
satisfação, orgulho e felicidade no trabalho e no aprendizado. Os atributos
de liderança, obtenção do conhecimento, aplicação de metodologias
estatísticas, compreensão e utilização das fontes de variação e perpetuação
do ciclo de melhoria contínua da qualidade estão no âmago da filosofia de
12
Deming. Os 14 pontos para gestão descrevem o caminho para a qualidade
total, o qual deve ser continuamente aperfeiçoado. São eles (Deming,
1990:18):
1. Criar uma constância de propósitos de aperfeiçoamento do produto e
do serviço, a fim de torna-los competitivos, perpetuá-los no mercado e
gerar empregos.
2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A
administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-
se de suas responsabilidades e assumir liderança em direção à
transformação.
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da
qualidade. Eliminar a necessidade da inspeção em massa,
priorizando a internalização da qualidade do produto.
4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no
preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um
único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos
duradouros, calcados na qualidade e na confiança.
5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo processo de
planejamento, produção e serviço, com o objetivo de aumentar a
qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir os custos.
6. Fornecer treinamento no local de trabalho.
7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as
pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos
trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa
reformulação.
8. Eliminar o medo.
9. Quebrar barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos
setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem
trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas
que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos
produtos e serviços.
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10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados.
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a
administração por objetivos e a administração através de números e
metas numéricas.
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho.
A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não
para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores
das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo
direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a
abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da
administração por objetivos ou por números.
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-
aperfeiçoamento para todo o pessoal.
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar
transformação. A transformação é tarefa de todos.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não adotar a
participação dos trabalhadores no processo de decisão. Argumentava que
os gestores eram responsáveis pela maior parte dos problemas de
qualidade, e que seu principal papel era o de remover barreiras que
impediam a realização de um bom trabalho.
1.3.2 - Joseph M. Juran
Joseph Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos de qualidade à
estratégia empresarial. Ele considera a melhoria da qualidade a principal
prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforço que deve contar
com a participação das pessoas que irão implementa-lo. Na sua opinião,
separar planejamento e execução é uma noção obsoleta, que remonta aos
tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em promover o controle da
qualidade. Juran aconselha a sua delegação aos níveis operacionais da
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empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita em
equipes autogerenciadas.
Pode-se dizer, em suma, que Deming e Juran substituíram o controle
burocrático pelo controle através das pessoas, conforme descrito a seguir.
CONTROLE BUROCRÁTICO
CONTROLE PELAS PESSOAS
Propósito Empregados devem seguir as regras e procedimentos
Empregados comprometem-se com a qualidade.
Técnicas Sistemas formais de controle, regras, hierarquia, inspetores de controle de qualidade
Cultura corporativa, grupos de colegas, autocontrole, socialização de pessoas
Desempenho Indicadores prefixados e padrões mensuráveis definem o desempenho mínimo
Ênfase no alto desempenho e orientação dinâmica para o mercado.
Estrutura
Organizacional
Estrutura alta e verticalizada.Controles de cima para baixo. Regras e procedimentos de controle e de coordenação. Autoridade decorrente da posição. Departamento de CQ monitora e avalia a qualidade
Estrutura baixa e horizontalizada. Influência mútua dos membros. Objetivos compartilhados e valores para o controle e coordenação. Autoridade do conhecimento. Todas as pessoas monitoram a qualidade.
Recompensas Baseadas no resultado do empregado em seu próprio cargo.
Baseadas no resultado do grupo e na eqüidade entre empregados.
Participação Formalizada, estreita e
limitada.
Informal, ampla e ilimitada.
Fonte:Richard E. Walton. “From control to commitment in the workplace”,
Harvard Business Review, março/abril de1995, p 76-84.
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1.3.3 - Armand Valin Feigenbaum
Feigembaum é o pai do conceito de “controle da qualidade total” (total
quality control – TQC). De acordo com sua abordagem, qualidade é um
instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser
responsáveis. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas
operações industriais, qualidade é uma filosofia de gestão e um
compromisso com a excelência. Volta-se para fora da empresa e tem por
base a orientação para o cliente.
O comprometimento positivo com a qualidade é fundamental para os
programas de TQC. As formas de se desenvolver e atingir esse
comprometimento dependem da cultura, da história, da política, dos recursos
e da personalidade da empresa. Mas é fundamental que o comprometimento
ocorra a partir da alta administração.
1.3.4 - Philip B. Crosby
Afirma também que os responsáveis pela falta de qualidade são os
gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas voltadas para a qualidade
devem vir de cima para baixo, ser ensinadas através do exemplo. Isso exige
o empenho da alta administração e a formação dos empregados em técnicas
de melhoria da qualidade.
1.4 – Satisfação de Funcionários
A filosofia da Qualidade Total inclui tanto a qualidade externa como
interna. O conceito de cliente interno constitui uma cadeia de qualidade que
se transforma em uma cadeia de valor, a qual está substituindo a cadeia
escalar. O último elo dessa cadeia de valor é o cliente externo. A ênfase na
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qualidade requer consonância, e isso se faz através de pessoas, e não
apenas com tecnologia.
Funcionários são clientes e fornecedores internos.
É necessário, então, que cada um realize suas tarefas da maneira
adequada, de modo que o resultado do seu trabalho chegue à etapa
seguinte sem erros, ou seja, não conformidades. Da mesma forma que o
funcionário que o repassou a tarefa deve tê-lo feito segundo as
especificações, conforme o padrão definido. Se oferecer qualidade significa
proporcionar a satisfação do cliente, toda vez em que se atuar como
fornecedor, deve-se esmerar na qualidade do que se fornece, pois ao se
atuar como cliente, também se deseja receber qualidade.
Aí está a relação cliente - fornecedor internos: ora somos
fornecedores de tarefa a outros setores, ora clientes, recebendo o trabalho
para executarmos a nossa parte, formando a Cadeia da Qualidade de
clientes e fornecedores (internos e externos).
Quando alguém falha sempre há algum tipo de prejuízo. O retrabalho
é sinônimo de elevação de custos, constatação esta que deu origem a uma
das máximas da Qualidade Total de Philip B. Crosby:
Faça certo da primeira vez!
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Mas como garantir que todos os funcionários estejam envolvidos,
comprometidos com a Gestão da Qualidade Total?
Em primeiro lugar, constitui fator primordial que a cúpula da empresa
esteja engajada no assunto, uma vez que não se trata apenas de um
programa. A Gestão da Qualidade Total é um processo, e como tal é
contínuo, exigindo esforços e investimentos permanentes. E parte
substancial destes investimentos deverão ser revertidos no fator humano. É
preciso ter pessoas alegres, despreocupadas, satisfeitas, com suas
Necessidades Básicas garantidas para que possam estar ”livres” para
envolver-se com assuntos de outra ordem.
Mario Sérgio Cortella, filósofo e professor do curso de pós-graduação
em Educação na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo e consultor
de Recursos Humanos, relata: “Ser humano é ser coletivo. Com a
interdependência no trabalho, é preciso pensar que a competência de um
funcionário não acaba quando começa a do outro. O desenvolvimento da
competência coletiva passou a ser entendido como diferencial competitivo e
o papel do educador reflete a certeza de que o crescimento da Empresa está
intimamente ligado ao compartilhamento do conhecimento, das experiências.
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A natureza coletiva do ser humano pressupõe um ambiente que favoreça a
superação de desafios individuais e do grupo.
Para aumentar a expectância:
Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de
alcançar o nível desejado de desempenho
• Selecione pessoas capacitadas • Treine as pessoas em suas
habilidade e capacidades • Apóie os esforços das pessoas • Esclareça os objetivos do
desempenho da pessoa
Para aumentar a instrumentalidade:
Faça a pessoa compreender e confiar que as recompensas virão como decorrência do
desempenho alcançado
• Esclareça contratos psicológicos • Comunique possibilidades de
retroação do desempenho • Demonstre quais as recompensas
que dependem do desempenho
Para aumentar a valência:
Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis
retornos e recompensas
• Identifique as necessidades
individuais das pessoas • Ajuste as recompensas para se
adequar a estas necessidades • Recompense as pessoas
Fonte: Idalberto Chiavenato. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa, São Paulo, Makron Books, 1997, p.176.
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CAPÍTULO II
LIDERANÇA
Segundo Chiavenato (1994), a excelência empresarial está
profundamente relacionada com a excelência gerencial. A visão, a
dedicação e a integridade do gerente são os principais determinantes do
sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais
quase sempre se resumem em uma característica fundamental: a liderança.
A empresa precisa de lideres em todos os seus níveis hierárquicos e em
todas as suas áreas de atuação. Contudo, é na gerência que reside o ponto
mais crítico da liderança. É neste nível onde são decodificados e traduzidos
os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e
esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais
outros níveis da hierarquia empresarial. Como a gerência transita pelo meio
do campo, ela passa a ser a intermediária entre os objetivos fixados pela alta
direção e os meios utilizados pelo nível operacional para o seu alcance.
2.1 - Conceito de Liderança
De acordo com Chiavenatto (1994), a liderança pode ser definida
como influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através
do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos. A seguir, alguns conceitos relacionados a liderança:
Influência é uma transação interpessoal, na qual uma pessoa age no
sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de
maneira intencional.
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Controle representa as tentativas de influência que são bem
sucedidas, que produzem as conseqüências desejadas pelo agente
influenciador.
Poder é o potencial de influência, embora isto não signifique que esta
influência realmente seja exercida. É o potencial influenciador que pode ou
não ser efetivamente realizado.
Autoridade é o poder legítimo que tem uma pessoa em virtude do
papel que exerce, da posição que ocupa em uma estrutura organizacional.
Há também uma distinção entre o conceito de liderança como uma
qualidade pessoal (combinação especial de características pessoais que
fazem de um indivíduo um líder) e de liderança como função (decorrente da
distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa).
Conforme Bavelas (1967, p.123): "o grau em que um indivíduo demonstra
qualidade de liderança depende não somente de suas próprias
características, mas também das características da situação na qual se
encontra". O comportamento de liderança (que envolve funções como
planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular,
punir) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras
palavras, a satisfazer suas necessidades. Assim, o indivíduo que possa dar
maior assistência e orientação ao grupo (escolher ou ajudar o grupo a
escolher as melhores soluções para seus problemas) para que atinja um
estado satisfatório, tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder.
A liderança é, pois uma questão de redução de incerteza do grupo. O
comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha. De acordo
com Bavelas (1967, p.130) “A Liderança é um processo contínuo de escolha
que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as
perturbações internas e externas". Assim, a Liderança é uma questão de
tomada de decisão em grupo.
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2.2 - Estilos de Liderança
Existem teorias que estudam a liderança em termos de estilos de
comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras
pelas quais o líder orienta sua conduta, aquilo que o líder faz, ou, o seu
estilo de comportamento para liderar.
A principal teoria que explica a liderança por meio de estilos de
comportamento, sem se preocupar com características de personalidade é a
que se refere a três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática.
Como demonstra White (1975, p.658), conforme tabela a seguir.
OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE) DEMOCRÁTICA Ü Apenas o líder fixa
as diretrizes, sem qualquer participação do grupo
Ü Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder
Ü As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder
Ü O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo
Ü A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem
Ü O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates
Ü O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho
Ü Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. Há absoluta falta de participação do líder.
Ü A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho
Ü O líder é dominador Ü O líder não faz nenhuma Ü O líder procura ser um
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e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.
membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios
De acordo com Lewin (1939), foi feito um estudo para verificar o
impacto causado por três diferentes estilos de liderança em meninos de dez
anos, orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos
em quatro grupos e, de seis em seis semanas, a direção de cada grupo era
desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança
autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática.
Conforme aponta Lippitt (1952), os resultados da experiência tiveram
uma entusiástica repercussão nos Estados Unidos, pois os meninos se
comportaram da seguinte forma aos diferentes tipos de liderança a que
foram submetidos :
Ü LIDERANÇA AUTOCRÁTICA: O comportamento dos grupos mostrou forte
tensão, frustrações e, sobretudo, agressividades, de um lado, e, de outro,
nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de
amizade. Embora aparentemente gostasses das tarefas, não
demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se
desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava,
as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
Ü LIDERANÇA LIBERAL: embora a atividade dos grupos fosse intensa, a
produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao
acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões
mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho
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em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com
relação ao líder.
Ü LIDERANÇA DEMOCRÁTICA: houve formação de grupos de amizade e de
relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados
passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais.
O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo
quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de
responsabilidade e de comprometimento pessoal além de uma
impressionante integração grupal, dentro de um clima de satisfação.
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior
quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança liberal não se saíram bem
quanto à quantidade e quanto à qualidade. Com a liderança democrática, os
grupos não apresentaram um nível quantitativo de produção tão elevado
quando submetidos à liderança autocrática, porém a qualidade do seu
trabalho foi surpreendentemente superior.
A escolha do estilo de liderança está extremamente ligada à teoria na
qual o líder acredita a respeito do comportamento humano, conforme
exemplifica Mc. Gregor (1992) através do quadro abaixo:
TEORIA X VERSUS TEORIA Y Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y As pessoas são preguiçosas e indolentes.
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.
As pessoas evitam o trabalho e procuram o menor esforço possível.
O trabalho é uma atividade tão natural como brincar e descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
As pessoas preferem ser controladas e dirigidas.
As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem As pessoas são criativas e
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iniciativa. competentes. As pessoas tem pouca imaginação e pouca ambição.
A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns.
2.3 - Questões Simples X Questões Complexas
Como vimos, a administração em si é essencial na vida de todos,
empresários ou não, pois diariamente deparamo-nos com situações de
tomada de decisão, coordenação de múltiplas atividades, interação com
pessoas, atingimento de objetivos, etc.
Entretanto, em nossa atual cultura, somos preparados para atuar
como especialistas em engenharia, medicina, economia, odontologia, cujo
título é o que verdadeiramente recebe valorização, e recebemos muito
pouco ou quase nenhum preparo para tratar de questões bastante
complexas que é o relacionamento com as outras pessoas.
Quando, nas empresas os profissionais são promovidos do nível
operacional onde executam suas especialidades para o nível intermediário
onde ocupam cargos administrativos como líder, supervisor, chefe, gerente
ou diretor, deparam-se com situações que lhe exigirão conhecimento e
posturas muitas vezes novas e diferentes do que a sua especialidade lhe
ensinou.
Como administrador ele necessita de conhecimento específico amplo
e variado, além da capacidade de lidar com pessoas (que executam tarefas
ou que planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam, etc) que
lhe estão subordinadas ou que estão no mesmo nível ou acima dele; ele
precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como às
previsões futuras, pois o seu horizonte deve ser mais amplo, já que ele é o
responsável pela direção de outras pessoas que seguem suas orientações;
precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da empresa) e
externos (localizados no ambiente de tarefa e no ambiente geral que envolve
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externamente a empresa); precisa ver mais longe que os outros pois deve
estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcançar por meio da
atividade conjunta de todos. É um agente de mudanças e de transformação
das empresas, levando-as a novos rumos, novos processos, novos
objetivos, novas estratégias, novas tecnologias; é um agente educador no
sentido de que, com sua direção e orientação, modifica comportamentos e
atitudes das pessoas; é um agente cultural na medida em que, com o seu
estilo administrativo, modifica a cultura organizacional existente na empresa.
Mais do que isso, deixa marcas profundas na vida das pessoas, à medida
que lida com elas e com seus destinos dentro da empresa e à medida que
sua atuação na empresa influi no comportamento do cliente, fornecedores,
concorrentes e outras organizações humanas.
Dessa forma, a administração tornou-se tão importante quanto o
próprio trabalho a ser executado, conforme este foi se especializando e a
escala de operações crescendo assustadoramente. A administração não é
um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam
realizadas da melhor forma possível, com o menor custo e com a maior
eficiência e eficácia.
2.4 - O Papel do Líder
Tendo como objetivo buscar o que há de melhor nas pessoas, através
da combinação de capacidade gerencial e percepção do comportamento
humano, cabe ao líder o papel de facilitador, visando ajudar as pessoas a
harmonizar o coração, o espírito e os sonhos, criando um ambiente onde
haja alegria no trabalho e satisfação com os resultados.
Os verdadeiros líderes focam as causas e não os efeitos. É muito fácil
deixar-se absorver pelo que deu errado e criar controles e mais controles
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para acompanhar outras situações em que o erro eventualmente volte a
ocorrer, e perder o foco em corrigir o que originou aquele erro.
Os verdadeiros líderes são os que se dedicam a descobrir o que há
de melhor nos outros. Eles preparam os membros da equipe para
compartilhar entre si a liderança, de modo que os outros também possam
contribuir nos momentos de dificuldades.
Não é nem justo nem verdadeira a crença de que uma pessoa possa
estar preparada para comandar todas as situações que a equipe enfrenta.
Os líderes surgem naturalmente à medida que as situações
específicas exigem capacidades e atitudes que eles possuem, mas eles só
assumem a liderança quando há encorajamento e liberdade para que isso
ocorra.
É preciso criar um ambiente que faça brotar o que há de melhor nas
pessoas, encorajando-as assim a desenvolver seus talentos naturais de
liderança. Há necessidade de perguntar às pessoas sobre o que está sendo
efetivamente necessário de ser mudado, onde as mudanças são
necessárias. Ouvir efetivamente as pessoas, trazê-las para participar e
dessa forma envolvê-las na condução do processo de mudanças,
considerando também que cada sistema necessita de um tipo diferente de
solução. É tomar decisões mesmo diante de conflitos pessoais, quando
idéias e interesses diferem. É usar a fórmula maravilhosa de Carl Rogers
para a resolução de conflitos "tentem expressar para a satisfação da outra
pessoa o seu entendimento da posição dela; então identifique e exponha o
quanto da posição dela você pode concordar; então, e não antes disso,
exponha o seu próprio ponto de vista".
Comprometimento não é algo que emana de um decreto da direção.
Ele resulta, ao invés, da comunicação extensiva e da capacidade do líder em
27
transformar grandes causas em pequenas ações, de forma que as pessoas,
em toda a equipe, possam contribuir para o objetivo central.
Os esforços do líder para conseguir comprometimento devem se
originar de valores sólidos e válidos.
E, conforme abordagem de Greenleaf (1998), o teste definitivo da
liderança é responder às seguintes perguntas "As pessoas a quem sirvo
estão crescendo como pessoas? Estão se tornando pessoas mais
saudáveis, mais inteligentes, mais livres, mais autônomas? E qual é a
influência de minha atuação sobre os menos privilegiados da sociedade?
Eles serão beneficiados ou, pelo menos, não serão mais prejudicados?"
2.5 - A Liderança e o Capital Intelectual
Segundo Tichy (2000), o mundo digital traz novos desafios para os
líderes atuais.
O bem mais valioso neste novo milênio é o cérebro das pessoas e
sua energia emocional, lembra Tichy (2000). Este é um mundo de capital
intelectual. Portanto, é necessário motivar as pessoas com uma visão
empolgante, deve-se energizá-las e liderá-las.
A maior parte do trabalho – e essa é uma tendência mundial – vai
ser intelectual. A hierarquia rígida e a liderança tradicional se encontram
fragilizadas, com tendência a serem extintas. Necessita-se haver uma
liderança informal, baseada em idéias e valores. As empresas vencedoras
serão as teaching organizations, empresas voltadas para o ensino. Learning
organizations voltadas para o aprendizado serão insuficientes: você precisa
pegar o conhecimento e ensiná-lo aos outros para desenvolver líderes em
todos os níveis, trazendo também um conjunto de valores para energizar as
pessoas em torno deles e um foco contínuo na energia emocional das
28
pessoas. Esse é o mundo para o qual estamos caminhando - adverte Tichy
(2000).
Na questão da liderança, Tichy não acredita que serão descobertos
exatamente novos paradigmas. O que ele pensa é que a Internet e a
digitalização tornarão difícil o encobrimento de ineficiências ou a lentidão
burocrática. A Internet faz a liderança ser mais transparente. Segundo Tichy
será acelerado o processo em que se descobre quem são os vencedores e
os perdedores.
Os vencedores serão muito parecidos. Eles vão ter escala,
velocidade, serão digitalizados e terão um foco muito grande no
desenvolvimento de líderes em todos os níveis da organização, enfatiza
Tichy. O ganho vai estar cada vez mais relacionado ao capital intelectual, e
não ao capital tradicional.
Na visão de Tichy os vencedores do século 21, além de serem
digitais, ágeis e rápidos, terão que estabelecer organizações voltadas para o
ensino.
O sucesso é alcançado quando se constrói uma capacidade de
liderança por toda a organização.
Uma teaching organization é uma empresa que desenvolve líderes,
em que líderes ensinam líderes por toda a organização.
No novo século a hierarquia não vai acabar. Ela tenderá a se tornar
menos rígida e menos relacionada a diferenças irrelevantes de poder,
adverte Tichy. Existe hierarquia nas equipes que vencem o prêmio Nobel,
existe hierarquia em qualquer equipe no mundo. O que é necessário é que
ela seja baseada em cumprimento de tarefas. Pessoas exercem mais
influência se têm mais conhecimentos que sejam interessantes para a
organização. A hierarquia será menos burocrática. Mas nunca deixará de
existir, porque as organizações sempre precisarão de pessoas para
coordenar as atividades.
29
Segundo a ótica de Tichy, é preciso ter audácia e coragem para
tomar as decisões necessárias, por mais duras que sejam, baseadas nas
idéias e valores.
2.6 - O Exercício da Liderança
Conforme Goleman (1998), o trabalho básico de um líder é dar
resultados. Mas mesmo com todos os programas de treinamento de
liderança, o exercício efetivo de liderança é muito difícil de ser alcançado
nas organizações.
Uma das razões, diz Goleman, é que os guias/instrutores oferecem
treinamentos baseados em inferências, experiências, e instintos. Goleman
descreve seis distintos estilos de lideranças, cada um surgindo de diferentes
componentes da inteligência emocional. Cada estilo tem um efeito distinto na
atmosfera de uma companhia, divisão ou equipe, e em troca, sua
performance financeira. Os estilos, conforme a própria definição já diz,
dependem do perfil de cada um que exerce a liderança e que é liderado, ou
é uma mistura dos dois.
Os 6 estilos definidos por Goleman:
• O Líder Coercitivo que demanda imediata submissão,
conformidade.
• O Líder Autoritário mobiliza e leva as pessoas atrás de sua visão.
• O Líder Protetor cria um vínculo emocional e harmonioso.
• O Líder Democrático constrói consenso através da participação.
• O Líder Independente espera excelência e iniciativa.
• O Líder Coach desenvolve pessoas para o futuro.
30
Goleman defende o pensamento que os líderes que alcançam os
melhores resultados não se apóiam em apenas um estilo de liderança; eles
usam a maioria dos estilos simultaneamente. Os líderes utilizam para cada
situação o estilo que é mais apropriado, com isso alcançam maiores
resultados.
2.7 - Algumas Sutilezas entre Coach e Líder
Segundo Araújo (1999), conseguir que as pessoas produzam
resultados é a competência central do líder; portanto, todo coach é um líder,
mas nem todo líder é coach. A diferença é sutil, pois ambos precisam
observar a dinâmica do processo de realização: resultados X pessoas.
Coaching é liderança refinada, pois, ao se concentrar mais no
desenvolvimento de pessoas, fortalece o capital humano nas organizações
para enfrentar mudanças com maior agilidade - ensina Araújo.
A maioria das pessoas dedicará mais tempo e energia a um dos dois
papéis, podendo dar excelentes contribuições à empresa. Hoje, poucos
coaches desempenham bem ambos os papéis com naturalidade. Não vamos
mitificar: não é um dom inato, requer treino, abertura e compromisso
pessoal. Quem já trabalhou com alguém assim sabe que é uma experiência
inesquecível - lembra Araújo.
LÍDER COACH
Empenhado no futuro a ser criado, seja na visão de um país, seja na de uma organização.
Foco no futuro de uma pessoa ou de um grupo.
Foco maior nos resultados. Foco maior nas pessoas.
Analisa o desempenho do negócio. Ajuda a pessoa a analisar seu desempenho.
Antecipa problemas/necessidades do negócio.
Estimula a pessoa a antecipar seus problemas e suas necessidades.
31
Articula estratégias e recursos do negócio.
Ajuda a pessoa a criar, analisar e usar os próprios recursos.
Não tem compromisso de assessorar pessoas de forma direta e, quando o faz, concentra-se em sua equipe.
Tem compromisso de assessorar pessoas mesmo quando elas não pertencem a sua equipe.
Tem seguidores. Não tem seguidores, é ele quem "segue" a pessoa.
Para empreender uma verdadeira mudança cultural na empresa,
precisamos criar e manter um ambiente aberto à aprendizagem. Para isso, é
fundamental desmistificar muitos papéis, especialmente o da liderança, que
consiste num dos principais recursos estratégicos para produzir resultados e
viabilizar projetos.
Existem vários papéis que são confundidos com o de coach, mas
nenhum desses papéis requer o compromisso de apoiar pessoas a realizar
metas. Araújo (1999, p.47) define com muita propriedade em seu livro, a
diferença de cada um desses papéis, conforme a seguir:
RESUMO DOS DIVERSOS PAPÉIS:
PAPEL DIMENSÃO CAMPO
GURU Transcendência e espiritualidade Sabedoria
LÍDER & COACH Empowerment (resultados e realizações) Desempenho, ética e relações
MENTOR Idéias, conceitos e projetos Conhecimento
CONSELHEIRO Consultas e dados Informação
Ainda, segundo Araújo, todos esses papéis são valiosos, mas
apenas o líder e o Coach têm o compromisso de apoiar pessoas a realizar
metas concretas.
32
2.8 - Lidando com as Dinâmicas de Personalidade
Muitas vezes, o líder tem a clara noção do que precisa ser feito, só
não entende porque ninguém se entusiasma como ele, porque ninguém
compartilha a sua visão.
Uma das razões para isto é a falta de consciência de que existem
diferentes Dinâmicas de Personalidade, conforme abordagem de Seagal
(1998), e que os representantes de cada Dinâmica tem diferentes:
perspectivas; necessidades de comunicação; ritmo; processos de
aprendizagem; soluções para problemas e afinidades por determinadas
funções.
Segundo Seagal (1998), raramente algum projeto, de importância
significativa, é realizado sem um trabalho em equipe. À medida que as
organizações se tornam mais e mais descentralizadas, em seu esforço para
antecipar e responder a mudanças, as equipes ganham mais e mais
autonomia e, cada vez mais, espera-se que sejam responsavelmente
autogerenciadas.
Entretanto, a não consciência das distinções acaba comprometendo o
desempenho da equipe. Como cada equipe trabalha para satisfazer suas
próprias necessidades, surgem os conflitos. Em um processo clássico de
equipe, nenhum dos membros pode entender por que os outros não o estão
"ouvindo". A frustração, às vezes, cresce a tal ponto que o grupo pode ser
incapaz de prosseguir.
Uma lição para ser aprendida por equipes de todos os tipos, é que um
processo de qualidade leva a resultados de qualidade. Na verdade, um
processo de qualidade já é, em si mesmo, um resultado de qualidade. Em
um processo de qualidade, todas as vozes são ouvidas, toda a forma de ser
é respeitada e os dons de cada Dinâmica de Personalidade são totalmente
33
utilizados. Como resultado, os membro da equipe consideram a experiência
profundamente satisfatória e agradável, além de produtiva.
Além do mais, é bem provável que os planos e decisões das equipes
gerem frutos, porque todos os participantes sentem que investiram algo de
seu e darão o máximo de si para ver o que se envolveram realizado.
Finalmente, os membros da equipe criam um "reservatório" de confiança e
de boa vontade, que fornece fundamento sólido, inestimável, para a
continuidade da colaboração. Sem um processo de qualidade, as equipes
podem obter ganhos de curto prazo; mas pagarão um preço alto em
estresse, insatisfação, falta de confiança, "segundas intenções", relutância
em colaborar e falta de energia.
Profunda e duradoura satisfação com os relacionamentos no local de
trabalho não é apenas um fator desejável; produz resultados práticos
espetaculares.
2.9 - Teorias Clássica X Teoria das Relações Humanas
TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Ü Trata a organização como uma
máquina Ü Trata a organização como grupos de
pessoas Ü Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Ü Enfatiza as pessoas Ü Inspirada em sistemas de
engenharia Ü Inspirada em sistemas de psicologia
Ü Autoridade centralizada Ü Delegação plena de autoridade Ü Linhas claras e de autoridade Ü Autonomia do empregado Ü Especialização e competência
técnica Ü Confiança e abertura
Ü Acentuada divisão do trabalho Ü Ênfase nas relações humanas entre as pessoas
Ü Confiança nas regras e nos regulamentos
Ü Confiança nas pessoas
Ü Clara separação entre linha e Staff Ü Dinâmica grupal e interpessoal
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Conforme abordagem de Waterman ( ): o "As empresas
renovadoras tratam todos como fonte de contribuições criativas. O que é
mais interessante é que elas não podem ser descritas como sendo dirigidas
democrática ou autocraticamente. Seus gerentes definem os limites e seus
funcionários descobrem a melhor maneira de fazer o trabalho dentro desses
limites. Essas empresas abrem mão de uma medida de controle para ganhar
controle sobre aquilo que conta: resultados".
35
CAPÍTULO III
MOTIVAÇÃO
O conhecimento do mecanismo de ação das necessidades humanas
é fundamental para a condução das pessoas e equipes de trabalho, no
sentido de evitar frustrações e encaminhar soluções positivas para o alcance
dos objetivos individuais. O gerenciamento de pessoas precisa levar em
conta todos os aspectos relacionados com a motivação humana.
3.1 – Teoria de Maslow
Todo líder precisa, antes de tudo, perceber que toda organização
humana é feita para atender às necessidades humanas. Essa é a sua
missão. Partindo do princípio de que para alcançar a qualidade final era
necessário que todo o processo apresentasse este atributo, e sabendo-se
que o processo era realizado por pessoas, os japoneses formaram grupos
para pesquisar o assunto: satisfação das necessidades humanas. As
pessoas deveriam trabalhar satisfeitas para produzirem mais e melhor. E
tiveram como uma das fontes bibliográficas sobre este tema as obras de
Abhraao Maslow.
Abraham Maslow foi um dos precursores do assunto Motivação
Humana, e seus estudos foram base para os japoneses no desenvolvimento
do TQC.
Qual o mecanismo de satisfação humana, segundo Maslow? O que
leva o homem a sentir-se motivado, satisfeito? Maslow (1954) disse que a
saúde mental de uma pessoa é melhor, maior, se estiver num grupo onde,
as Necessidades Básicas das pessoas estão satisfeitas. Se uma pessoa
36
convive com um grupo na situação contrária, esta está mais propensa a
estar desmotivada, não ter saúde mental.
Então, é preciso atuar nestas variáveis, de modo a elevar o MORAL
do grupo.
Então, qual o mecanismo de satisfação humana, segundo Maslow?
“O homem atinge estados de satisfação mediante uma insatisfação de
questionamento e solução de problemas”.
Para elevar o Moral dentro da organização é necessário que as
Necessidades Básicas das pessoas estejam satisfeitas.
MORAL ALTO
MORAL - Nível Médio de Satisfação de um grupo
MORAL BAIXO
37
A motivação do homem é sempre dirigida no sentido de atender as
suas necessidades. Enquanto as necessidades fisiológicas não estiverem
satisfeitas, elas monopolizam o comportamento consciente da pessoa e têm
quase domínio exclusivo de poder de motivação. À medida, no entanto, em
que vão sendo satisfeitas, vão perdendo também o seu poder de motivar.
Mas aí ocorre um desenvolvimento interessante: a satisfação das
necessidades primárias não produz uma satisfação plena, ao contrário, é o
ponto de partida para a geração de nova série de descontentamentos. As
38
necessidades secundárias começam, agora, a adquirir o poder de
motivação. As pessoas passam a desejar segurança, reconhecimento e
auto realização.
O que é mais importante na Teoria de Maslow não é propriamente a
lista específica de necessidades humanas, mas o reconhecimento da
inabilidade das necessidades já satisfeitas em motivar o indivíduo, isto é, o
indivíduo só se motiva no sentido de saciar necessidades não atendidas.
Na medida em que as organizações disponibilizam aos seus
funcionários benefícios tais como Vales Alimentação, Auxílios Refeição,
seguros, planos de saúde, previdência, estão contribuindo para a os níveis
básicos de satisfação do homem.
Quando pagam salários condizentes, têm políticas transparentes,
apresentam seus objetivos, têm uma gestão participativa, onde cada
funcionários percebe sua importância para o alcance dos objetivos, a
organização parte para níveis mais complexos de satisfação.
Nesta situação, ocorre uma satisfação de necessidades bilateral: a
empresa alcança gradativamente seus objetivos materiais e o homem se
torna mais pleno em satisfação profissional, pessoal e familiar.
O TQC atinge mais diretamente os três últimos níveis de
necessidades na medida em que incentiva a participação de todos os
membros da organização,
¬ Fazendo perceber a sua importância
¬ reconhecendo seus esforços e resultados
¬ promovendo o treinamento e desenvolvimento pessoal, ou seja,
ensinando as pessoas a assumirem suas responsabilidades e
posteriormente possibilitando-as a utilizar todo o seu potencial.
39
Enfim, baseia-se em atitudes positivas em relação aos funcionários,
contribuindo para seu bem estar pessoal e profissional.
A mensagem básica do modelo de prioridade de necessidades é que
as pessoas em diferentes épocas e circunstâncias são dominadas por
necessidades diferentes. Pode-se motivar uma pessoa somente quando se
sabe o que ela necessita neste lugar e momento específicos.
3.2 - Motivação e Satisfação
Como vimos no modelo da hierarquia das necessidades, as pessoas
são motivadas principalmente pelo que estão procurando e não pelo que já
realizaram.
Isto pode ser visto quando, ao iniciar na organização, as pessoas
mostram-se motivadas e, com o passar do tempo, perdem o interesse por
seus cargos e há um declínio na satisfação gerada por eles.
A organização tem numerosas formas para ajudar a resolver
problemas desse tipo, podendo contribuir para melhorar a motivação e
satisfação no cargo.
Os líderes devem compreender que o que é importante para os
empregados é o que eles acreditam ser. Delegar também é necessário.
Afinal, os líderes devem repassar os aprendizados, formando sucessores. É
importante criar valores humanos, desenvolver grandes líderes e cultivar
neles o prazer de repassar seus conhecimentos.
No centro de tudo temos o papel do líder. Ele tem a oportunidade de
criar um ambiente no qual o sentimento do trabalho em conjunto seja tão
intenso que as pessoas que estiverem naquele tempo e naquele lugar irão
se lembrar disso para sempre.
40
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Qual seria então o papel do líder na filosofia de Gestão da Qualidade
Total?
Como vimos, o ser um verdadeiro líder não é simples, e envolve
também outros vários fatores que necessitam ser identificados e
cuidadosamente trabalhados como a cultura organizacional, a inteligência
emocional e as dinâmicas de personalidade, etc.
Neste estudo relacionamos alguns aspectos chaves, tais como: as
principais linhas de pensamento sobre Qualidade Total e como obter a
satisfação dos funcionários e ainda dedicamos uma abordagem um pouco
mais detalhada para a liderança e motivação.
Este estudo identifica algumas maneiras estratégicas de atuar com
base na filosofia da Qualidade Total e, só mesmo após uma profunda
reflexão sobre estes aspectos, será possível ocorrer impactos significativos,
na habilidade e maestria do líder.
Não é proposta deste trabalho esgotar o tema, apenas registrar uma
crença profunda de que, quando as pessoas são tratadas como o motor
principal, ao invés de peças intercambiáveis da máquina corporativa, a
motivação, a criatividade, a qualidade e o comprometimento aumentam
gerando resultados efetivos.
Para se atingir a Qualidade Total, primeiramente é necessário que os
gestores da organização compreendam que não basta ser chefe, é
indispensável se tornar um líder educador capaz de identificar talentos e
contribuir para o desenvolvimento profissional e pessoal dos seus liderados.
41
ANEXO 1
A seguir está transcrita reportagem da empresa CATHO-online
(2000), com a participação da equipe do Jornal Carreira & Sucesso e os
especialistas no assunto Nelsinho Batista e Elisabete Schaffler Koller:
COACHING: UMA NOVA EXIGÊNCIA NO MERCADO
Nelsinho foi jogador de futebol durante 20 anos e trabalha como
treinador há 15. Hoje treina o time de futebol da Portuguesa de Desportos.
Elisabete é psicóloga, pedagoga e gerencia o departamento de
Recursos Humanos da Computer Associates do Brasil.
1 - O que faz um treinador/um Coach?
Nelsinho
O treinador de futebol tem a função de definir e escalar os jogadores de acordo com as qualidades de cada um. O objetivo de todo treinador é trabalhar para conseguir montar uma equipe com opções de jogo variadas.
Elisabete
A principal função do coach é ajudar os funcionários de uma empresa a ter um suporte técnico de gestão e liderança para a sua carreira. O trabalho tem um caráter empresarial, ajudando os profissionais na obtenção de diretrizes para melhorar seus pontos fortes. O mais importante do trabalho de coaching é o respeito ao eu de cada um, pensando sempre nos objetivos da empresa.
2 - Como é o seu trabalho?
Nelsinho
É um trabalho feito em equipe, que procura explorar sempre as características de cada jogador. Tenho que trabalhar um melhor rendimento individual dos jogadores para obter um melhor rendimento da equipe. Cada profissional tem que ter suas qualidades melhoradas para o bem da equipe.
Elisabete
É um trabalho que é feito geralmente pelo departamento de Recursos Humanos da empresa. As pessoas, na maioria das vezes, vêm procurar o coach da empresa quando sabem que ele é uma pessoa que está ali para ajudar, e os problemas que levam os funcionários até o coach variam de estagnação profissional à falta de estudo. O trabalho de coaching funciona com muita conversa, com avaliações constantes
42
do desempenho profissional dos funcionários e, principalmente, com a proposta de novos desafios profissionais para que a pessoa tenha a oportunidade de desenvolver novas habilidades.
3 - Como você é visto pelo time?
Nelsinho
Eu fui jogador de futebol durante 20 anos, e sempre fui procurado pelos meus colegas de campo para dar conselhos e ajudar. Sempre observei muito o trabalho dos meus técnicos porque sempre pensei em me tornar um. Acho que hoje não tenho problemas com minha equipe, porque eles entendem os meus sentimentos, entendem o meu trabalho e não é por isso que não possa existir uma amizade entre nós. Acho que eles me enxergam como que enxergava meus técnicos na minha época de jogador. Sou amigo dos jogadores da Portuguesa fora e dentro do clube, mas sempre deixo claro que existe uma hierarquia e que eu sou o técnico do time.
Elisabete
O coach é um profissional que pode ou não fazer parte do quadro de funcionários fixos da empresa. Ele pode ser contratado por um determinado período, o suficiente para trabalhar com todos os funcionários daquela empresa. Normalmente as pessoas vêem o coach como um apoio e, geralmente, o recebem bem. É um suporte para a carreira.
4 - É possível desenvolver este trabalho de acompanhamento individual sem fazer diferença entre os componentes da equipe?
Nelsinho
Essa talvez seja a parte mais difícil do meu trabalho. Tenho que trabalhar com a individualidade de cada um dos jogadores sem mostrar preferência por nenhum deles. É complicado, uma vez que estamos falando de seres humanos e de sentimentos, mas acho que tenho conseguido separar as coisas, lembrando sempre que todos os jogadores têm o mesmo valor para mim.
Elisabete
Uma vez que você desenvolve este trabalho numa empresa que possui um quadro de funcionários numeroso, não existe nem tempo hábil para fazer diferença entre as pessoas. É um trabalho extremamente profissional, diferente do que algumas pessoas pensam. coaching não é terapia, por isso não existe uma possibilidade tão grande de relação íntima entre o coach e o funcionário. É claro que todo o processo de trabalho mexe um pouco com o lado pessoal, mas não o suficiente para criar vínculos, que não os profissionais.
43
5 - O que é preciso para ser um bom treinador/Coach?
Nelsinho
Acho importante ter experiência na área em que você vai atuar. Sei que hoje o mercado oferece vários cursos para quem quer ser um treinador ou preparador físico, por exemplo, mas penso que a experiência ajuda muito. Um ex-atleta consegue entender melhor o que acontece num jogo, e no time, porque já passou por aquilo. Ele observa de fora do campo aquilo que já passou quando estava em campo, como jogador, por exemplo. Mas hoje temos ótimos técnicos que nunca jogaram bola, mas que desenvolvem um bom trabalho. Na minha opinião, um bom técnico precisa saber comandar sem usar autoritarismo e trabalhar em equipe.
Elisabete
Para fazer este trabalho não é exigida nenhuma formação específica. Têm vários profissionais exercendo a função de coach, entre eles engenheiros, advogados, administradores e psicólogos, por exemplo. Para exercer esta função, o profissional deve ter uma pessoa com uma boa visão empresarial, percepção das coisas e um feeling especial para descobrir quais as habilidades individuais de todos os funcionários de uma empresa.
6 - Quais as suas ferramentas de trabalho?
Nelsinho
Meu trabalho pode ser dividido em três partes. Faço a manutenção física dos atletas, trabalho com a motivação emocional do grupo e preparo a estratégia de jogo. A parte física, como preparador, uso vários objetos para treinamento, como barreiras, estaca e obstáculos. Sou do tipo de treinador que entra para suar junto com a equipe. Para trabalhar com o controle e a motivação emocional do time, eu faço recurso de algumas técnicas que aprendo com a leitura de livros. Hoje, na Portuguesa, não existe um psicólogo para trabalhar com o time, então eu acabo fazendo um pouco este papel. Descobri recentemente, por exemplo, uma série de fitas de vídeo que apresento para os jogadores durante a concentração. São depoimentos e conselhos de vários profissionais que já estiveram no lugar deles. Acho importante para incentivar cada um deles. Na terceira parte do meu trabalho, a tática do jogo, conto com a informática para mostrar no computador como está armada a estratégia de jogo do time. Costumo dizer que, apesar de todos os recursos citados, minha principal ferramenta de trabalho, com certeza, é a bola.
Elisabete
A principal ferramenta de trabalho do coach é o conhecimento. Tudo é feito com base em muita conversa e numa análise do passado e presente profissional e pessoal de cada pessoa. A função do coach é dar o suporte técnico que o profissional precisa para melhorar sua carreira, e esse suporte é indicado por meio de muito conhecimento. Não importa se esse conhecimento foi adquirido por livros, por sites ou filmes. O importante é transmitir aquilo que se encaixa em cada caso, é
44
dar informação para que as pessoas saibam como melhorar.
7 - Estilo autoritário ou participativo?
Nelsinho
Participativo. Hoje não existe mais um treinador que fique alheio ao seu time, ou um chefe de uma empresa que fica dentro da sua sala, alheio ao que acontece com os seus funcionários. Quem dá as regras sou eu e não deixo que interfiram no meu trabalho por causa da amizade que tenho com os jogadores do time, por exemplo, mas converso com eles, treino com eles, fico na concentração, sofro em cada lance, comemoro cada vitória e sinto cada partida perdida como cada um deles. Sou amigo nas horas em que tenho que ser amigo, mas também dou broncas quando é necessário, e eles respeitam minha postura como profissional.
Elisabete
Com certeza, participativo. A tendência é essa: comandar de maneira participativa, mas sem esquecer de controlar a situação. Infelizmente alguns profissionais que estão no mercado ainda precisam ser comandados e não se encaixam no estilo participativo. Em algumas empresas os superiores mudam o estilo de comando de acordo com o funcionário.
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ANEXO 2
Desbravando uma "Revolução de Liderança"
Discurso de Daisaku Ikeda proferido na 21ª Convenção da SGI
(Jornal Brasil Seikyo, edição nº 1389, 02/11/96, pág. 4.)
É importante para os líderes terem o espírito de descobrir o potencial
de cada pessoa. Os líderes não devem julgar os outros com base nas
aparências ou decidirem através de sua perspectiva limitada que alguém
não é bom ou adequado para algo. Empenhar-se para descobrir e revelar os
pontos fortes dos outros é a verdadeira arte da própria liderança.
No livro Soka Kyoikugaku Taikei (Pedagogia da Criação de Valor), o
presidente fundador da Soka Gakkai, Tsunessaburo Makiguti, clamou por
uma “revolução da liderança” — uma revolução em nossa compreensão e
prática da liderança. Ele salientou a necessidade de a humanidade encerrar
uma época em que aqueles que estão em posição de poder e autoridade
usam as pessoas como meio para concretizarem seus próprios objetivos. É
imperativo, disse ele, produzirmos uma firme corrente de novos líderes que
se dedicarão generosamente a contribuírem para a felicidade e bem-estar
das pessoas.
De acordo com essa perspectiva, um líder não é aquele que está
acima dos outros, muito menos aquele que declara “Eu sou especial” e trata
os outros com desprezo.
A partir do momento em que uma pessoa determina unir-se e lutar
junto com todos os outros, respeitar cada pessoa e ter o espírito de aprender
humildemente com os outros, ela entrará na estrada para tornar-se uma
grande líder. Esse foi também um dos pontos essenciais da “revolução da
liderança” da qual o presidente Makiguti falou.
46
Algumas considerações muito interessantes foram publicadas nos
Estados Unidos utilizando a imagem de uma manada de búfalos para
descrever os costumes antiquados de uma organização.
Em uma manada de búfalos, todos os indivíduos seguem o chefe do
grupo; eles vão aonde ele quiser e fazem o que ele quiser fazer. Em outras
palavras, eles simplesmente esperam pelas instruções do líder. Quando
organizações humanas seguem esse modelo, elas tornam-se uma manada
irracional. Incapazes de se adaptarem à mudança dos tempos, essas
organizações seguem um curso de inevitável declínio.
Como um tipo muito mais bem-sucedido de organização, os autores
do livro propõem um modelo baseado na imagem de um bando de gansos.
O bando de gansos que eles consideram voa em formação de “V”, com a
liderança do bando sendo freqüentemente trocada enquanto diferentes
gansos revezam-se na liderança. Esse é um modelo em que todos assumem
a responsabilidade, todos são iguais e unem-se solidamente por um mesmo
objetivo. O autor argumenta que uma organização como essa será bem-
sucedida nos tempos em mudança em que vivemos.
Com base em suas conclusões, podemos resumir o seguinte como
alguns pontos importantes para os líderes:
(1) Criar um ambiente em que todas as pessoas queiram assumir a liderança
e a responsabilidade.
(2) Aprender e encorajar os outros a fazerem o mesmo. Este processo de
contínuo aprendizado de todas as partes é a chave para o sucesso.
(3) Compreender que a mudança construtiva em sua organização começa
com vocês, os líderes, mudando em primeiro lugar.
47
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Gerais, Fundação Christiano Ottoni, apostila do Projeto Gestão pela
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48
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49
WHITE, Ralph e LIPPITT, Ronald. Dinâmica de Grupo: Pesquisa e Teoria,
Dorwin Cartwright e Alvin Zander (orgs.) São Paulo, EPU, 1975, vol 2, p.658
WHITE, Ralph e LIPPITT, Ronald. Readings in Social Psychology, G. E.
Swanson, T. M. Newcomb and E. L. Hartley (eds.), Nova York, Holt
Publisher, Inc., 1952
50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
RESUMO 3
METODOLOGIA 4
SUMÁRIO 5
INTRODUÇÃO 6
CAPÍTULO I 8
QUALIDADE TOTAL 8
1.1 – Definição 8
1.2 – Abordagem Histórica 8
1.2.1 – Qualidade na Indústria 8
1.2.2 – Qualidade no Japão 10
1.2.3 – Qualidade nos Dias De Hoje 11
1.3 – Principais Linhas de Pensamento 11
1.3.1 - W. Edwards Deming 11
1.3.2 - Joseph M. Juran 13
1.3.3 - Armand Valin Feigenbaum 15
1.3.4 - Philip B. Crosby 15
1.4 – Satisfação dos Funcionários 15
CAPÍTULO II 19
LIDERANÇA 19
2.1 – Conceito de Liderança 19
2.2 – Estilos de Liderança 21
2.3 – Questões Simples X Questões Complexas 24
2.4 – O Papel do Líder 25
2.5 - A Liderança e O Capital Intelectual 27
2.6 - O Exercício da Liderança 29
2.7 –Algumas Sutilezas entre Coach e Líder 30
2.8 – Lidando com as Dinâmicas de Personalidade 32
2.9 - Teoria Clássica X Teoria das Relações Humanas 33
51
CAPÍTULO III 35
3 – Motivação 35
3.1 – Teoria de Maslow 35
3.2 – Motivação e Satisfação 39
CONSIDERAÇÕES FINAIS 40
ANEXOS 41
BIBLIOGRAFIA 47
ÍNDICE 50
FOLHA DE AVALIAÇÃO 52
52
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final: