UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

TOMADA DE DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Por: Anderson Scarani

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

Abril 2011

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

TOMADA DE DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em GESTÃO

EMPRESARIAL

Por: ANDERSON SCARANI

AGRADECIMENTOS

....aos familiares, amigos e parentes

DEDICATÓRIA

.....dedica-se esposa, mãe, irmã, amigo...

RESUMO

O presente trabalho tem como foco estudar o processo de tomada de

decisão nas organizações, onde a decisão é constante em todos os níveis

hierárquicos, em especial na Alta Administração.

O trabalho objetiva identificar o processo de tomada de decisão nas

organizações, mostrando que através dos séculos houve uma evolução

bastante significativa do processo decisório até os dias atuais, apresentando

alguns autores que contribuíram para o desenvolvimento do processo com

técnicas e ferramentas, apontando a sua importância, a relação do âmbito

organizacional com a tomada de decisão, identificando as etapas, os modelos

do processo e o sistema de informações gerenciais na organização.

A capacidade de compreensão e escolha do decisor é desafiada a todo

o momento, no sentido da necessidade da decisão diante do cenário de

incertezas, onde tomar decisão é um processo necessário para resolução de

um problema, cujo, as alternativas de escolhas venham gerar os melhores

resultados para a organização.

METODOLOGIA

A metodologia utilizada neste trabalho será a partir do método da

pesquisa bibliográfica, serão consultados livros, revistas, artigos, jornais, sites

da internet, periódicos impressos sobre administração, Gestão e Negócios,

além de outras ferramentas relacionadas com o tema.

SUMÁRIO ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 10

CULTURA ORGANIZACIONAL E AS PESSOAS 10

CAPÍTULO II 16

TOMADA DE DECISÃO E AS ORGANIZAÇÕES 16

CAPÍTULO III 24

PROCESSO DECISÓRIO NAS ORGANIZAÇÕES 24

CAPÍTULO IV 41

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 41

CONCLUSÃO 45

ANEXOS 47

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54

BIBLIOGRAFIA CITADA 56

ÍNDICE ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.

8

INTRODUÇÃO

As Organizações têm como finalidade traçar planos estratégicos e

atingir metas, na produção de produtos, serviços, necessidades e desejos

pessoais, além de sobrevivência econômica. Por isso, a todo o momento uma

decisão precisa ser tomada, e para tanto se precisa de mais informações para

toma-las.

O homem sempre teve que tomar decisões, algumas sem muita

importância, outras merecedoras de análise mais aprofundada antes da

definição de qual ação deveria ser tomada. Os problemas de tomadas de

decisão são constantes no dia a dia e a todo o momento, as pessoas estão

sendo colocadas em uma posição onde é necessário optar, examinar,

investigar, decidir, escolher e agir frente às poucas ou muitas opções que lhes

são fornecidas.

Nos dias atuais existe a necessidade de constantes modificações das

estratégias organizacionais, adequando-as às rápidas transformações dos

cenários, face ao ambiente cada vez mais inconstante e globalizado. Dentro

dessa perspectiva, os sistemas de informação são importantíssimos, pois

aquilo que é gerado por eles, ou seja, a informação, passa a ser um

fundamental ativo para a gestão das organizações. Vale ressaltar que, quando

se fala sobre sistemas de informação, não está se referindo apenas aos

sistemas informatizados, mas sim, a todo e qualquer processo que gere

informação para a tomada de decisão.

Para acompanhar a velocidade de tais mudanças, as organizações

devem ser cada vez mais flexíveis, revisando permanentemente seus

processos. No entanto, para que se tenha sucesso nessa revisão, é

imprescindível a visão e o conhecimento da empresa como um todo, o que

permite a identificação dos diversos sistemas e subsistemas da instituição,

bem como a respectiva interdependência e inter-relação entre eles.

No capitulo I, relata-se a relação da organização com as pessoas,

abordando a nova riqueza “as pessoas” e a mudança dos paradigmas.

No capitulo II, apresenta a historia da tomada de decisão, começando

nos tempos mais primórdios, até a atualidade, mostrando a evolução, os

pensamentos e relevância.

No capitulo III, relata-se o processo de tomada de decisão em

elementos, etapas, condições de ambiente, tipos níveis e técnicas.

No capitulo IV, apresenta os sistemas de informação - SIG.

A vida do ser humano é constituída de ações onde torna-se necessário

a todo momento tomar decisões, seja no ambiente pessoal, profissional,

familiar ou social.

CAPÍTULO I

CULTURA ORGANIZACIONAL E AS PESSOAS

“O homem não teria obtido o possível se

não tivesse lutado, uma vez ou outra,

para alcançar o impossível“.

Max Weber

Diante das incertezas com as mudanças constantes decorrente a

globalização, há uma mobilização e envolvimento na busca pelo

aprimoramento e melhoria contínua da qualidade, se fazendo necessário no

âmbito Organizacional, em decorrência enfatizam o papel dos indivíduos,

processos de interação social e visão sistêmica para o alcance dos resultados.

Para Jayme Paneary, (2001), as organizações precisam ter o

conhecimento do todo, de modo a permitir a análise ou a interferência no

mesmo, com capacidade de acompanhar as mudanças que se geram no

mundo.

No entanto, a cada participação em processos e autonomia das

pessoas, terão compreenderão que são responsáveis pelos resultados

alcançados das organizações. Para isso, se faz necessário o desenvolvimento

de relações interpessoais dentro de um processo de comunicação verdadeiro e

transparente, onde se identifiquem e se respeitem as diferenças individuais e

funcionais. Pois tudo que acontece nas organizações devem ser administrados

e transformados em forças cooperativas e construtivas, canalizando-se a

energia criativa na produtividade e saúde organizacional.

Maria J.Pereira e João G. Fonseca (1997), afirmam que cultura

organizacional é a soma de modelos de comportamento, práticas e ações que

constitui a postura de uma organização, variando de uma empresa para outra.

Que ao longo de sua jornada é formada através de experiencias comuns

ocorridas entre as pessoas que nela trabalham, ou seja, contendo os marcos

referenciais para o comportamento das pessoas. Seguindo uma analise os

autores descatam cinco elementos básicos que envolve a cultura

organizacional e as pessoas: (1) As crenças, valores e normas grupais; (2) o

senso de missão e de identificação com a empresa; (3) as práticas, processos

e tecnologias adotadas; (4) os mitos, os ritos, os tabus e as histórias; (5) os

herois e anti-heróis. Dentre esses elementos basicos existem duas dimensões

que compoem a cultura organizacional: a diemensão comportamental e a

dimensão simbólica. A diemensão comportamental: Onde os lideres fazem

personificam, transformando-se em heróis (=Forma, reforma e transforma) ou

anti-heróis (= deforma a identidade), dependendo da imagem que passam e da

percepção dos membros. A dimensão simbólica: lida com os aspectos mágicos

da decisão organizacional. Ou seja, usando a analogia, pode-se dizer que

símbolo é a sensação de segurança e poder nas organizações, tais como a

sala da diretoria, logomarca, formas de tratamento, vestuário, etc... Ao longo

do tempo todas as organizações acumulam uma mitologia organizacional

criando sua própria identidade.

Segundo Jorge Duro (1998), cultura significa a soma de crenças,

modelos organizacionais copiados, há crerca de um século, de duas

organizações bem estabelecidas da época, A Igreja e o Exército. Onde,

seguiram o conceito de hierarquia, especialização e unicidade de comando,

respeitando o formato de pirâmide: no topo, um presidente; e, na base, uma

ifinidade de subordinados. Que aos poucos essa representação esta sendo

quebrada.

1.1 A NOVA RIQUEZA NAS ORGANIZAÇÕES

As pessoas são a maior riqueza de uma organização, porque são elas

que realizam as tarefas, traçam metas, planejam, criam e resolvem problemas.

O que seriam as organizações sem as pessoas?

Neste sentido, as pessoas no seu ambiente de trabalho tem a

necessidade de sentir-se bem, “em casa”, pois passam a maioria do seu tempo

nas organizaçôes, mas para que este ambiente seja agradável, deve favorecer

e incentivar a busca ao respeito, companheirismo e comprometimento.

Segundo Antônio Virgílio Bastos e outros (, tal concretização dar-se

como plano de transformações que vem marcando o mundo do trabalho,

assim, questões associadas à saúde psíquica, a qualidade dos vínculos que

articulam as pessoas, à qualidade de vida no trabalho, impactos do modulo de

gestão, aos processos de mudanças, reestruturação e rupturas que marcam as

trajetórias tanto individuais como organizacionais, tornam-se fenômenos

concretos que ensejarão a investigação de como os mecanismos psicossociais

neles envolvidos configuram, em íntima articulação, indivíduos, organizações e

o próprio contexto em que estes se movimentam. Exigindo das organizações e

dos indivíduos novos padrões de significação das rotinas, cumplicidade das

novas regras de convivência e relações no interior das colunas que definem a

identidade organizacional.

Para Jorge Duro (1998, p.68),

“ O sonho de fazer carreira numa unica empresa esta se acabando, já

que as organizações estão desaparecendo antes que as pessoas possam se

aposentar. Os modelos socialistas e coorporativistas estão sendo assimilados

oela ótica do individual . É o individuo agora quem determina a sua p´ropria

formação, a sua carreira e o seu sistema de previdência. As instâncias

superiores de proteção estão sendo postas em cheque e perdendo seu valor.

(...) Quem for competente, isto é, estiver focado em seus cliente com algum

diferencial sobre a concorrencia , vai prosperar e ter condiçoes de ser bem-

sucedido. Muito pouco, entretanto, são candidatos a subir nesse podium; ‘a

maioria resta apenas a sobrevivencia.”

No intuito de reter talentos, as organizações estão investindo em

processos para induzir o individuo ou grupo, a cada qual com suas

necessidades para alcaçar os objetivos, quanto da organização, quantoos

pessoais, ou seja, implementando conjunto de ações motivacionais para o

incentivo de factores psicológicos (conscientes ou inconscientes), de ordem

afectiva, intelectual ou fisiológica, e que determinam o comportamento, as

decisões e as acções do indivíduo para atingir os objectivos como um todo.

1.2 A MUDANÇA DOS PARADIGMAS

A história mostra que as mudanças se reproduziam já em outras

épocas, mas de forma Lenta. No entanto, com a globalização e com os

recursos atuais, consideramos que as barreiras do tempo e espaço foram

quebradas, criando um ritmo imprevisível. A mudança dos paradigmas está

modificando a vida nas organizações, com a capacidade de transformar as

coisas em um sistema comum, com capacidade e velocidade cada vez

maiores e com custos menores.

Fleury (1995), discute a nova realidade organizacional como um

processo contínuo de mudança e inovação, conceituando a aprendizagem

organizacional e discutindo as possibilidades do desenvolvimento de uma

cultura de aprendizagem. Em seu discurso são apresentadas questões sobre

as mudanças organizacionais decorrentes na sociedade geral. A preocupação

central, demonstrada por Fleury, está na conceituação da aprendizagem

organizacional.

Segundo Tapscott & Caston (1995, p. XXII),

“A mudança de paradigma é fundamentalmente uma

nova maneira de ver as coisas. A mudança de paradigma é

freqüentemente exigida em função de novos desenvolvimentos

ocorridos em ciência, tecnologia, arte, ou outras áreas de

atuação. Tais mudanças tornam-se necessárias porque

importantes mudanças de realidade requerem a realização de

modificações em conceituação. (...) Atualmente o termo

paradigma é constantemente utilizado para definir um modelo

amplo, framework, uma maneira de pensar ou um esquema

para compreensão da realidade”.

Para Moura (1994, p. 63-64),

“(...). Nossa experiência que se acumulou ao longo da

vida, seja através da educação formal, seja pelos caminhos

não formais, parece só ser capaz de nos oferecer respostas de

pouca serventia e reduzida eficácia. O pior, porém, é que, cada

vez, torna-se mais difícil acompanhar a evolução dos fatos,

uma vez que as situações mudam constantemente e com

velocidade sempre maior. Esta situação geral é a resultante

final de diferentes facetas de uma mesma crise que todos

sofremos e que envolve uma transição global e profunda, ainda

em curso, mas já em avançado estágio, e para a qual nenhum

de nós (pessoas, grupos, instituições e sociedades) jamais foi

preparado. Na verdade, temos uma visão do mundo e da vida

em sociedade que é obsoleta sob muitos aspectos, e estamos

ainda dentro do processo de construção de uma nova visão.”

“Na transição, existe um cenário que exprime a

realidade atual, enquanto um outro expressa a realidade em

construção. De um modo geral, o quadro atual é conflitivo,

confuso, contraditório e,naturalmente, insatisfatório. Mas tem,

pelo menos, uma grande vantagem: é conhecido. Por outro

lado, o quadro futuro é ainda incerto, não totalmente claro,

cheio de desafios e interrogações. Sua vantagem é que

promete ser muito mais satisfatório. Mais adequado às

circunstancia e ao estilo de vida que desejamos”.

“Mas não é possível transitar de um ao outro cenário,

sem pagar preço elevado: o da mobilização de energia, o do

exercício da vontade firme e comprometida, o da

disponibilidade em ignorado, é objeto de temor e resistência”.

“Essa transição implica em criar uma nova visão de

mundo e de tudo que o cerca, inclusive das ciências, da vida

social, dos valore, das estruturas políticas e sociais, das

instituições e dos nossos comportamentos. A esse conjunto e

aos pressupostos que o cercam chamamos “paradigma” – um

padrão que se cria, orienta todas as nossas ações e

percepções, permite ler a realidade de uma forma inusitada,

afeta nossos valores e modifica a forma como agimos, como

moldamos a sociedade e como orientamos nossas

instituições”.

Esta natureza da mudança, característica da sociedade atual,

demonstra que uma nova fase está se instalando e mudando a concepção do

conhecimento e a convivência com o mesmo, uma vez que nas organizações

esta se exigindo a capacidade de se criar o novo e de rever os processos

constantemente, sejam de práticas sociais ou de outros, implicando, sob certo

aspecto, no abandono das normas rígidas, para que a flexibilidade invada o

cotidiano e ceda espaço para uma construção de conhecimentos mais

abstratos, mas que possibilitem ter uma visão ampla dos processos, criando

assim a potencialidade de uma visão sistêmica.

CAPÍTULO II

TOMADA DE DECISÃO E AS ORGANIZAÇÕES

2.1 HISTORIA DA DECISÃO

Neste capítulo vamos abordar a cronologia na história, sobre tomada de

decisão, pois é longa, rica e diversificada. Onde indivíduos, fatos,

pensamentos e pesquisas que ao longo da evolução humana contribuíram

para hoje abordar o tema.

Para Leigh e O`Connill (2006), tudo teve inicio na pré-história, que

durante um bom tempo os homens se guiaram tomando decisões através de

coisas como fumaça, sonhos, vísceras de animais, astros divindades e outros

artifícios, como por exemplo: os chineses seguiam a sabedoria poética e

instruções de adivinhações, os gregos, o ráculo de Delfos e a cultura indígena,

o Pagé. Assim, seguindo nos séculos com as datas aproximadas surgiam os

fatos.

Nos séculos 1-5 a.C. Julio Cesar em uma decisão irreversível, cruza o

rio Rubicão (Itália), nasceu ali uma bela metáfora da tomada de decisão.

Alexandre, O Grande, usando uma espada corta o nó Górdio com um golpe

audaz, mostrou que um problema difícil pode ser resolvido. Na Cidade de

Atenas, dois primeiros exemplos, primeiras decisões por juri , onde 500

cidadãos condenam Sócrates à morte e auto gestão democrática, os homens

tomam decisões pelo voto. Platão, diz que tudo o que é perceptível deriva de

arquétipos eternos, e é melhor aprendido pela alma do que pelos sentidos. Já

Aristóteles, valoriza a informação obtida por meios dos sentidos e do raciocínio

dedutivo. Para Confúcio, toda decisão deve ser influenciada pela benevolência,

ritual a reciprocidade e a piedade filial, mas Lao-Tré tem como base o

princípio da ação sem intenção, para que as coisas sigam seu curso normal.

Século 9-14m, sistema numérico Indo-arábico, inclui o zero, circula pelo

império árabe, no sentido da matemática. Omar Khayyam usa o sistema

numérico in do-arábico, criando um novo paradigma, com uma linguagem de

cálculo, abrindo caminho para o desenvolvimento da álgebra. Um princípio

básico proposto por um frade inglês a “Navalha de Occam”, para quem analisa

dados: computadas todas evidências, a melhor de toas as teorias é a mais

simples.

O homem sempre foi em busca de algo que lhe auxiliasse na tomada de

decisão. Desde os tempos mais primórdios o homem buscava nas divindades

este suporte, pois eram consideradas sábias e livres de erros. Quando o

resultado não era o esperado atribuía-se as divindades que não estavam

felizes com as pessoas ou com a civilização.

A expressão “tomada de decisão” foi inserida pelo executivo Chester

Bernard, que foi gestor na companhia de telefones Bell durante 40 anos,

tornando-se presidente. Foi dos primeiros a difundir o processo de “tomada de

decisão”, expressão típica do vocabo da gestão pública no mundo dos

negócios. Passando a substituir descrições mais limitadas como “alocação de

recursos e definição de políticas”. Segundo Bernard, as organizações não

sobrevivem por não estarem de acordo com 2 critérios essenciais para sua

sobrevivência, efetividade e eficiência.

Com a inserção desta expressão a visão do administrador mudou com

relação o que fazia e gerando uma nova firmeza no agir, com um desejo de

conclusão.

A teoria das decisões também estudada por Herbert Simon, que a

utilizou para explicar o comportamento humano nas organizações, com o livro

Comportamento Administrativo (1970), dizendo que a teoria comportamental

concebe a organização como um sistema de decisões.

Para Simon, uma teoria geral da gestão não deve incluir apenas

princípios que assegurem uma ação efetiva, mas também, princípios de

organização, que assegurem decisões corretas.

Segundo Pereira e Fonseca (1997), a década de 60 foi a

transformadora, com grandes mudanças. Surgiu o movimento conhecido como

Escola de Relações Humanas, surgindo da contribuição da psicologia social,

que deu um grande passo ao reconhecer o trabalhador como um ser humano

capaz de pensar, decidir e de ser motivado.

Albert Camus (citado por Ligh e O`Connell, 2006 HBR), “a vida é soma

de todas as suas escolhas. Se extrapoláramos a história equivale à soma das

escolhas de toda a humanidade.

Leigh e O`Connell (2006 HBR), toda empresa esta em busca do saber

máximo no fator humano e tecnológico. No intuito de usar técnicas modernas

como derivativos planejamentos de cenário, projeção de negócios, indicadores

e opções reais. Mas, na era na qual o caos tantas vezes assume o controle,

nem séculos de evolução de descobertas matemáticas dão conta do recado.

2.3 DEFINIÇÃO DE DECISÃO

A todo o momento no ambiente organizacional ou no pessoal é preciso

decidir, tanto operacionalmente, quanto estrategicamente. Como um todo, toas

a atividades requerem coleta de dados, identificação de alternativas,

negociação e avaliação das alternativas para ação.

Segundo Gomes L., Gomes C., Almeida (2006), decisão, palavra de

origem do latim constituída por “de” (significa para, extrair, interromper) que se

antepõe a palavra “cisão” (Em latim caedre, significando cindir, cortar “ou

deixar fluir”. Considerando o significado da palavra, entende-se que a decisão

é o estágio terminal de uma situação não prevista.

Para Leigh e O”Connell (2006, HBR), tomada de decisão é, portanto,

uma intercessão de várias disciplinas do saber, como matemática, sociologia,

psicologia, economia e ciência política. A filosofia tem como reflexo do que

uma decisão revela sobre nosso eu e nossos valores. O Estudo do risco e do

comportamento organizacional nasce do desejo prático: Auxiliar o

administrador, com sofisticação na gestão de risco, a compreensão das

variações do comportamento humano e o avanço tecnológico que respalda e

simula processos cognitivos.

Simon (1970), o protagonista do estudo sobre tomada de decisão,

decisão, o ato é uma ação humana e comportamental. Envolvendo o

consciente ou inconsciente, de determinadas ações entre aquelas que são

fisicamente possíveis para o ator e para aquelas pessoas sobre as quais ele

exerce influência e autoridade.

Jorge Duro (1998), tomar uma decisão implica escolher entre duas ou

mais alternativas, até que reste apenas uma. No entanto, complementa a

definição com duas versões: Soft, decidir significa optar, com base na relação

Custo x Benefício, e radical, decidir significa matar, onde toda decisão está

ligada a um grau de risco.

Em 1974, Floro Zino Scoss, afirma que decisão é a escolha de uma

alternativa, dentre várias, sendo feita com foco nos objetivos a serem

alcançados e das premissas predeterminadas, pois a decisão deve ser tomada

visando a concretização dos objetivos ou a consecução das finalidades e em

face da experiência de previsão, diretrizes ou planos.

Já Oliveira (2004), tomada de decisão é coletar informações, analisar e

convertê-las em ação. A cada momento os administradores são expostos a

desafios, com isso a busca de informações que reflita com atual realidade das

organizações, para que o processo decisório seja efetuado de forma eficaz

para o alcance do resultado premeditado.

Decisão é tão somente uma ação tomada, que nas organizações

converte-se na essência de diferentes possibilidades em que o ator principal

tem a responsabilidade de decidir na melhor alternativa para cada situação e

momento em que a organização se encontra, no intuito a garantir os resultados

esperados.

Decisão= Ato ou efeito de dividir-se. Sentença. Julgamento.

2.4 AGENTES DA DECISÃO

Para Vander Poaten(1995), citado por Gomes L., Gome C. e

Almeida(2006), o decisor pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas, que

em nome de todos é tomada a decisão.

Segundo Gomes L, Gomes C e Almeida (2006), existem três fatos que

define um decisor. Fatos que constantemente o mesmo individuo ou grupo de

indivíduos, encarregado(s) de executar(em), decisor(es), facilitador e analista.

Decisor(es), influenciam no processo de decisão de acordo com o juízo

de valores que agregam e/ou de laços que se solidificaram. Relações essas,

que devem conter um caráter dinâmico, pois durante o processo decisivo

ocorrerá modificações, devido ao aumento de informações e/ou interferência

de facilitadores.

Facilitaror(es), líderes experientes que focam toda atenção na

resolução do problema, na coordenação dos pontos de vista do decisor,

mantendo-o motivado e destacando o aprendizado no processo de decisão.

Sempre mantendo uma postura neutra no processo, para não intervir nos

julgamento e proporcionando o aprendizado.

Analista, suporte na analise e auxilio aos facilitadores e decisores, na

estruturação dos problemas, identificação dos fatores do meio ambiente,

solução e configuração, ou seja, ajudando para maior visibilidade do problema.

Já Solino e El-Aduar (2006), os decisores são os membros da

organização e destaca a importância das habilidades, no intuito de cadenciar o

incentivo à criatividade e ao talento, pois cada momento o mercado encontra-

se mais dinâmico, assim, delegando responsabilidade na tomada de decisão a

todos o níveis da organização, de forma a promover o desenvolvimento dessas

habilidades, no sentido de transformar em vantagens competitivas.

Os agentes são formados por pessoas ou grupos de pessoas, que

compõem níveis estratégicos, gerenciais e operacionais que são motivados

pela necessidade de tomar decisões, enfrentando cenários complexos e

componentes correlacionados, como metas, recursos ou objetivos desejados,

no sentido de prever ou controlar para garantir uma vantagem competitiva e

resultados esperados para organização.

2.5 ANÁLISE DE CENÁRIOS COMPLEXOS

“O Decifra-me ou te devoro...“.

Jorge Duro

Decidir ou não Decidir?

Em um ambiente de constantes transformações sociais, políticas e

econômicas, onde o avanço da tecnologia é contínua, as organizações devem

agir de maneira eficaz, no intuito de enfrentar os desafios e aproveitar as

oportunidades.

Neste complexo contexto, existe uma metodologia que auxiliam os

tomadores de decisão, sendo a análise de cenários, um importante

instrumento de avaliação de riscos e ajuda na antecipação de momentos de

mudanças, auxiliando ao tomador de decisão a decidir no presente

considerando uma visão futura.

A palavra “cenário” é de origem latim, Scaenarium, que significa “local

de cena”. Trazendo para a linguagem dos negócios, cenário é o próprio

ambiente competitivo propriamente dito, na qual as organizações estão

inseridas, na busca da sobrevivência e crescimento contínuo.

A análise de cenários teve surgimento no campo militar, onde os

militares americanos tentavam imaginar o que seus inimigos poderiam

executar e preparavam estratégias alternativas, tal fato possibilitou uma

evolução no estudo de sistemas complexos, novos modelos matemáticos e

novos modos de como administra-los para preparação de estratégias

empresariais.

Segundo Gomes L., Gomes C., Almeida (2006), a analise de cenários

caracteriza, por denominação pensamento/ou planejamento/estratégico. A partir da

segunda metade do século XX, a analise de cenário adquiriu tecnologia própria com

estudos probabilístico (e/ou possibilístico) dos cenários e do consequente processo

matemático de ação a ser seguido.

Na essência do planejamento estratégico, a definição de cenário é um conjunto

de variáveis quantitativas e qualitativas sobre fatores procedentes no ambiente

externo que podem influenciar nas estratégias de uma organização, condicionado os

planos de ação, operações e resultados. (Jerônimo Lima, 2003)

Segundo Chiavenato (2004), é o processo de analise das condições e variáveis

do ambiente, perspectivas atuais e futuras, as coações e limites, os desafios e

contingências, as oportunidades e lacunas no contexto do ambiente como um todo.

Segundo Gomes L., Gomes C., Almeida (2006, p.4-5),

“A ideia central da analise de cenários é, após

detalhado estudo dos vários aspectos do problema de decisão

que se pretende resolver, a construção de diferentes contextos

- os cenários – alternativos passiveis de materialização.

Delineamos a seguir diferentes cursos de ação – as estratégias

– que podem ser seguidos para cada um desses cenários.

Haverá, assim, cenários aparentemente mais prováveis e

menos prováveis de se materializar. Da mesma forma, deverá

ser estruturado um possível inter-relacionamento entre

estratégias de implementação de alternativas, de tal modo que,

à medida que a realidade for sendo desvendada, tanto os

cenários elaborados previamente como as estratégias sejam

reavaliados. Em qualquer problema de decisão, por outro lado,

todo esforço possível de ser empreendido para chegar-se a

uma ampla compreensão dos valores subjacentes aos

objetivos do problema. (...) Isto particularmente importante em

áreas complexas como a de Agibusiness, em que se lida

explicitamente com dimensões tecnológicas, humanas, sociais,

econômicas, jurídicas, políticas e institucionais”.

“(...) Entender a natureza de cada problema sob os

diversos ângulos (definindo as causas do problema) é, assim,

elemento-chave para uma boa solução do mesmo”.

A dificuldade maior dos cenários complexos reside no feito e na dificuldade de

definição. A função da utilização de cenários nas organizações tem como premissas

fatores que influenciam para:

• Identificar as incertezas relevantes, o que corresponde à identificação

dos eventos cujos resultados são incertos e que afetarão significativamente o

assunto selecionado, é primordial.

• Para cada incerteza devem-se identificar os possíveis resultados.

• Identificar as tendências básicas. É a atividade de avaliação da

influência (positiva, negativa ou incerta) da tendência de cada variável

relevante para o assunto selecionado, nos diversos ambientes (político,

econômico, sócio-cultural, tecnológico, legal). Se não houver consenso quanto

a essa tendência, ela será enquadrada como uma incerteza.

• Identificar as necessidades de pesquisa. Os cenários aprendizes

auxiliam a identificar os “pontos-cegos” de conhecimento e a eventual

necessidade de pesquisas para maior compreensão das incertezas e das

tendências.

• Desenvolver modelos quantitativos. Se for necessário, formalizar

interações ou quantificar consequências.

A complexidade dos cenários terão vínculos relevantes quanto às

questões de estratégia organizacional. Caso bem definida e aplicada está à

estratégia, bem difundida será a ideia de prospecção e simulação de

ambientes futuros na organização. (Luiz Gustavo Sampaio Gallezzo, 2008)

CAPÍTULO III

PROCESSO DECISÓRIO NAS ORGANIZAÇÕES

Neste capítulo serão abordadas etapas decisórias para a tomada de

decisão, dentro do contexto das organizações, pois a atividade de tomar

decisão é complexa e definitiva. Tal atividade que ocorre o tempo todo, em

todos os níveis da organização, impactando diretamente no desempenho e

resultado da organização como um todo.

Quando se pensa em organização, é impossível não considerar o

intenso processo decisório e o ambiente como um sistema em constante

mudança, em consequência as organizações, que a todo o momento tem que

se adequar ao ambiente inserido. Sendo, essencial a tomada de decisão e a

resolução de problemas.

O estudo do processo decisório tem evoluído através dos tempos, como

foi citado no capítulo anterior. Este fato vem acontecendo, principalmente, ao

crescente empenho de pesquisadores no conhecimento dos problemas

aplicados, ao desenvolvimento de novas técnicas administrativas, de

informação, capitação de novos procedimentos quantitativos originários da

matemática e da pesquisa operacional.

Seguindo este contexto, um dos que promoveram a teoria das decisões,

Herbert Simon (1979), que a utilizou para explicar o comportamento humano

nas organizações, diz que cada pessoa tem sua participação racional e

conscientemente tomando decisões individuais referentes a alternativas

racionais de comportamento. Sendo assim, as organizações são estruturadas

por decisoões e ações.

Para Gomes L., Gomes C., Almeida (2006), a teoria da decisão não é

uma teoria descrita ou explicativa, não é o objetivo descrever ou explicar como

as pessoas agem e tomam decisão, e sim, no sentido de auxiliar as pessoas a

tomarem as melhores decisões, seguindo suas preferências básicas.

O autor enfatiza que a teoria da decisão, parte da premissa em que os

tomadores de decisão são capazes de escolher suas preferências, usando o

racional em situações simples. Seguindo este fato, a metodologia permite a

resolução de problemas de decisões mais complexas, onde o ser humano tem

a capacidade cognitiva limitada.

Kaufman (1999) citado por Gomes L., Gomes C., Almeida (2006),

existem três fatores de restrição cognitiva:

1) Limitação na capacidade de processamento do cérebro humano;

2) Falta de conhecimento de possíveis alternativas para resolução de

problemas; e

3) Influencia dos aspectos emocionais e afetivos.

Gomes L., Gomes C., Almeida (2006, p.21-22),

“Podemos definir teoria da decisão como: conjunto

de procedimentos e métodos de análise que procuram

assegurar a coerência, a eficácia e a eficiência das

decisões tomadas em função das informações

disponíveis, antevendo cenários possíveis. Para tal, essa

teoria pode usar ferramentas matemáticas ou não. A

teoria da decisão é uma teoria que trata de escolhas entre

alternativas. (...) Em todos os casos, o problema de

decisão, quando existir, sempre deve ser estruturado

racionalmente”.

Howard Raiffa (1968) cita por Bazerman (2004), contribuiu com a teoria

da decisão, transmitindo aos tomadores de decisão para formalizar a

identificação e a ponderação de múltiplos critérios, ou seja, identificar, avaliar,

classificar, fazer as contas e escolher.

3.1 ELEMENTOS QUE COMPÕE O PROCESSO DECISÓRIO

De modo a compreender a importância da teoria da decisão, que define

pelo qual o processo decisório pode ser aplicado, na busca da decisão

adequada para resolução do problema, bem como atingir os objetivos

almejados, pois não existe nenhuma receita perfeita, e sim, a escolha correta

durante as fases que compõem o processo decisório.

A maior virtude no estudo da decisão parte da premissa em que, mais

do que lógica, é psicológica. Maria J. Pereira e João G. Fonseca (1997).

• Desponta a percepção de um problema;

• Motivação para resolução do problema;

• Baseia-se em valores e critérios;

• Está relacionada com a cultura, com os sistemas de poder vigente e

com os comportamentos decorrentes desse contexto;

• Envolvimento de perdas, angustias e frustração, pois a escolha de

uma das alternativas, dar por resultado renúncia de todas as outras;

• Trabalha com a incerteza, provocando desgaste emocional;

• Ser criativo quanto a identificação de alternativas em ambientes em

constatastes mudanças.

Maria J. Pereira e João G. Fonseca (1997, p.182).

“A proliferação de abordagens fragmentadas do

processo decisório decorrente da inexistência de um

campo teórico suficientemente abrangente que lhe de

guarida. Por isso, mesmo admitindo a sua globalidade,

pudemos somente descrever algumas de suas faces”.

Para Chiavenato (2004), o processo decisório é o caminho que o

tomador de decisão desenha em sua mente para chegar a uma decisão. E

afirma que em todas as decisões, existem certos ingredientes que estão

sempre presente. Citando-os:

• O estado da natureza: São as condições de incerteza, risco ou

certeza que existem no ambiente de decisão que o tomador de

decisão deve enfrentar;

• O tomador de decisão: É o individuo ou grupo que faz uma opção

entre várias alternativas. O tomador de decisão sempre é

influenciado pela situação em que esta envolvido, pelos seus valores

pessoais e o envolvimento social, bem como pelas forças políticas e

econômicas que estão presentes;

• Os objetivos: São os fins ou resultado que o tomador de decisão

deseja alcançar com suas ações. Há muita variação no grau em que

os objetivos organizacionais são estáveis e facilmente identificados

ou mensurados;

• Preferências: São os critérios que o tomador de decisão usa para

fazer sua escolha.

• A situação: São os aspectos do ambiente que envolve o tomador

de decisão, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou

compreensão e que afetam sua escolha;

• Estratégia: É o curso de ação que o tomador de decisão escolhe

para melhor atingir os objetivos. Depende dos recursos que pode

utilizar ou dispor.

• Resultado: É a consequência ou resultado de uma determinada

estratégia. (Chiavenato, 2004, 255-256).

3.2 ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO

Para Maria J. Pereira e João G. Fonseca (1997), o processo decisório é

estudado e estruturado por três vertentes e seus contextos. São eles:

• A percepção do problema, quanto à necessidade de resolver o

problema, ou seja, a decisão implica na escolha ou na mudança.

Quando a realidade é incompatível ao modo natural que seguem as

coisas.

§ Processo perceptivo humano;

§ Contexto perceptivo;

§ Polos práticos e estéticos da percepção;

§ Necessidades existenciais humanas;

§ Efeito de linearidade;

§ Supressão perceptiva;

• Fatores que direcionam a escolha das alternativas, ter

discernimento entre várias alternativas, permitindo-se refletir em

processos de filtros, onde o decisor esta submetido à própria

realidade, sobre influência estruturais naturais, de tempo e espaço.

§ Informações fidedignas sobre o problema;

§ Decisão e perdas;

§ O medo do novo;

§ O impasse entre o prazer e o sofrimento;

§ A renúncia de alternativas vistas como inúteis;

§ O grau de satisfação das necessidades existentes humanas;

§ Inércia;

§ Os bloqueadores da decisão;

§ Valores individuais;

§ Valores de competência;

§ Valores de avaliação;

§ Decisão, rotina e cotidiano;

• As consequências da decisão, decisões geram mudanças, que

geram consequências, que envolve riscos, mas, uma vez escolhida a

alternativa, o caminho está traçado e é unidirecional.

§ Decisão e imaginário;

§ Certeza e risco;

Segundo Oliveira (2004), o processo decisório, estabelece orientação

quanto à alternativa desejada, necessitando do uso da racionalidade objetiva

dos decisores. Assim, compondo o processo em fases:

• Identificação do problema: consiste em identificar o cenário em que

a organização se encontra;

• Análise do problema a partir da consolidação das informações

sobre o problema, devendo o mesmo ser tratado como um sistema,

considerando as ameaças e oportunidades;

• Estabelecimento de soluções e alternativas para a resolução do

problema;

• Análise e comparação das soluções alternativas através do

levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa;

• Seleção de alternativas mais adequadas, conforme critérios

preestabelecidos, mediante o conhecimento das vantagens e

desvantagens dessas alternativas;

• Implantação da alternativa selecionada, incluindo o devido

treinamento das pessoas envolvidas;

• Avaliação da alternativa selecionada, através de critérios aceitos

pela organização, em que a tal alternativa deverá fornecer resultados

a serem avaliados. (Oliveira, 2004, p.147).

Por Auren Uris (1989) citado por Gomes L., Gomes C., Almeida (2006),

1. Análise e identificação da situação e do problema

Uma rigorosa Identificação do ambiente e da situação onde o problema

esta presente devem ser evidentes, por meio do levantamento de

informações, no sentido de transforma-las em alternativa precisa e

segura para a tomada de decisão.

2. Desenvolvimento de alternativas

Os decisores devem aproveitar sua experiência profissional e de sua

equipe, bem como um histórico de dados anteriores pra traçar possíveis

caminhos para a resolução do problema.

3. Comparação entre alternativas

Análise das vantagens e desvantagens de cada alternativa, bem como

custo e beneficio. Pois neste momento, podem ser utilizado processo de

cálculos de apoio à decisão.

4. Classificação dos riscos de cada alternativas

Deve-se medir o grau de incerteza, imprecisão, ambiguidade de todas

as alternativas e os níveis de complexidade como um todo. Tais níveis,

que se fazem presente como um número grande de alternativas, bem

como na importância de cada critério no processo decisório. Entretanto,

toda decisão carrega o risco, onde o grau varia de nulo a alto. Tendo

que levar em consideração o grau em cada alternativa.

5. Escolha da melhor alternativa

Depois de avaliadas as vantagens, desvantagens e riscos, identificar a

alternativa que melhor soluciona o problema. Fazendo uma previsão de

metas/submetas, estimativa de tempo e futuras avaliações.

6. Execução e avaliação

Implantar com eficácia a alternativa escolhida. Após, fazer a

comparação dos resultados com as provisões, o que determinar será a

linha de ação ou de mudança. Ou seja, os resultados devem ser

analisados e comparados, no intuito de deferir ou indeferir a ação, para

que no futuro não se repita em outras decisões.

Gomes L., Gomes C., Almeida (2006), concluiu que para alguns autores

o apoio (ou auxílio) à decisão, é divido em duas fases: análise e síntese. Nas

etapas de Auren Uris citado acima, as etapas (A)/(B) formam a análise, e a

etapa (C) a síntese e os demais na tomada de decisão, pois a decisão é o

resultado de um processo que envolve estudos de causas e consequências

engajadas a objetivos.

Já Chiavenato (2004), define o processo decisório em seis etapas:

1) Identificar a situação: É o estagio de investigação, mapear e

identificar a situação, problema ou a oportunidade. Dividindo-se em

três aspectos:

A. Definição da situação: Focar nos objetivos

organizacionais para evitar a confusão de sintomas quanto a

definição da situação ou do problema.

B. Diagnóstico das causas: Fazer perguntas pertinentes,

quais as mudanças dentro ou fora da organização que provocaram a

situação ou o problema? Quais as pessoas envolvidas? Quais as

perspectiva que poderão clarificar os problemas? Que ações

contribuíram para provocar o problema?

C. Identificação dos objetivos da decisão: Definir as

ocorrências e traçar as causas, e para o próximo passo optar pela

constituição da solução eficaz. Ou seja, a solução favorecendo para

o alcance dos resultados almejados da organização, é uma solução

eficaz. Pois, servirá como um indicador de prevenção ou de

oportunidade de melhoria para o desempenho organizacional.

2) Obter informação sobre a situação: É também outro estágio de

investigação, que envolve a busca da informação sobre situações,

problemas ou oportunidades. O decisor agrega valores como

ouvindo as pessoas, checando relatórios e examinando histórico de

fatos passados. O intuito principal é fundamentar todas as

informações e dados, na busca da redução da incerteza perante as

situações ou dos problemas.

3) Gerar soluções ou cursos alternativos de ação: É um estágio

para o desenvolvimento das alternativas de solução. Proposta de

capitação de alternativas através das pessoas ou um grupo de

pessoas, com ideias criativas e soluções, sem se preocupar com a

realidade ou tradição.

4) Avaliar as alternativas e escolher a solução ou curso de ação

preferido: Neste estágio as alternativas passam por um processo de

avaliação e comparação, verificando a que mais se enquadra a

solução e observar a satisfação da solução quanto as

consequências.

5) Transforma a solução ou curso de ação escolhido em ação

efetiva: É o estagio de implementação da solução percebida. Não é

apenas dar a ordem de ação, é muito mais complexo do que se

imagina, pois envolve muitas variáveis como: delegar

responsabilidades, alocação de recursos, custos, tempo e espaço.

Após, acompanhar avaliando o progresso e tomando medidas

corretivas, se novas ocorrências aparecerem.

6) Avaliar os resultados obtidos: O último estágio compreende no

monitoramento e avaliação dos resultados alcançados. Observando

a evolução de cada variável do processo quanto aos impactos

causados.

Para Chiavenato (2004), cada etapa se complementa, assim formando

o processo decisório, mas nem sempre a sequencia das etapas são seguidas.

Dependendo do grau do problema para uma solução imediata, as etapas 2 e 3

podem ser puladas. As seis etapas mencionada pelo autor são chamadas de:

Árvore de decisões.

Roger Dawson (1994), expande as opções do processo de tomada de

decisão com dez etapas, e as classifica como pensamento divergente, ou

expansão das possibilidades.

1) Imagine o oposto da situação;

2) Examine o ambiente na qual o problema existe, e não o problema em

si;

3) Imagine-se encontrando a resposta perfeita;

4) Imagine que todas as suposições que você fez sobre a decisão

estejam erradas;

5) Imagine o que faria se soubesse que não poderia falhar;

6) Inspire a decisão numa série de modelos;

7) Pense de trás para frente a partir da solução do problema

8) Olhe o problema de um outro planeta;

9) Na se concentre tanto no resultado da decisão.

10) Olhe o problema com os olhos de criança.

3.3 CONDIÇÕES DE AMBIENTES DE DECISÃO

Chiavenato (2004), diz que o decisor deve ter cautela e estudar as

alternativas, pois estão atreladas a futuras variáveis, e que são difíceis de

prognosticar, como as constantes mudanças no mercado, e cita três condições

de ambiente:

⇒ Ambiente de certeza: O decisor já traçou o objetivo e tem toda

estrutura de informação mensurável e confiável referente aas

consequências ou resultados das muitas alternativas de ação para

resolução do problema.

⇒ Ambiente de risco: Não se tem os resultados das alternativas

com clareza, apenas probabilidade.

⇒ Ambiente de incerteza: O mínimo de conhecimento/informação

ou nenhuma para utilizar como base. Assim, forçando o decisor a

usufruir de sua criatividade pessoal ou de grupo, para obter alternativas.

Gomes L., Gomes C., Almeida (2006),diz que a decisão pode ser

tomada nas seguintes condições:

⇒ Decisões em condição de certeza: Plena certeza do que irá

acontecer quando a decisão for tomada.

⇒ Decisões em condição de risco: A certeza irá variar numa escala

de percentual 0 a 100%

⇒ Decisões em condição de incerteza ou decisão em condições de

ignorância: Quando não se tem dados reais das variáveis, ou seja,

probabilidade incerta.

⇒ Decisões em condição de competição ou decisão em condições

de conflito: Quando existe mais de um decisor envolvido,

acarretando na dependência da escolha de cada um.

3.4 TIPOS DE DECISÕES

⇒ Decisões programadas

Para Chiavenato (2004), decisões programadas são as decisões do dia-

a-dia, problemas que já fazem parte do cotidiano, onde as respostas são

padronizadas pré-definida por conjunto de procedimento, limitando as pessoas

na condição de decidir. Na utilização de técnicas tradicionais ou modernas.

Já Gomes L., Gomes C., Almeida (2006), afirma que são aquelas

soluções bem definidas em processos lógicos. Onde os sistemas de

informação buscam resolver esses problemas, cada linha de ação tem uma

consequência definida.

Simon (1965) citado por Oliveira (2004) são caracterizadas por serem

repetitivas, rotineiras e estruturadas. Não precisando da intervenção do

decisor.

⇒ Decisões não estruturadas

Segundo Gomes L., Gomes C., Almeida (2006), são os problemas, sem

processos lógicos, cujo sua característica não quantificável, fruto da intuição

humana e sujeita a probabilidade desconhecida. Com um grau altíssimo de

complexidade e são resistentes a implantação computacional.

Chiavenato (2004), são problemas excepcionais e não rotineiros. Com

sua complexidade é necessário soluções criativas e inovadoras. Neste sentido,

muitos programas gerenciais estão sendo desenvolvidos na tentativa de

analisar problemas desse nível.

Para Simon (1965) citado por Oliveira (2004), tem como característica

novidade, decisões não automatizadas, que depende de solução do decisor.

3.5 NIVEIS DE DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES

⇒ Nível Estratégico: Nível que decide tudo sobre os objetivos da

organização como um todo. Neste ambiente são tomadas todas as

decisões pertinentes à organização que influenciarão externamente.

⇒ Nível Tático – Decisões que envolvem o desenvolvimento de táticas

para realização de metas estratégica definida pelo nível acima,

voltada para ação.

⇒ Nível Operacional – Decisões de rotinas diárias, no campo da

Gerencia, Supervisão ou operacional.

3.6 TÉCNICAS DE AUXÍLIO À TOMADA DE DECISÃO

⇒ Método cartesiano

Segundo Gomes L., Gomes C., Almeida (2006),

“Principio da dúvida ou da evidencia: não aceita

como verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber

com clareza que ela é verdadeira”;

“Principio da análise da decomposição:

devemos dividir e decompor cada dificuldade ou problema

em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias”;

“Principio da síntese ou da composição:

devemos conduzir de forma ordenada os pensamentos e

o raciocínio, começando pelo(s) Objetivo(s) mais fácil

(eis) e simples de conhecer, para gradualmente aumentar

a dificuldade”;

“Principio da enumeração ou da verificação:

verifique e revise todo o processo de forma a estar seguro

de que nada foi omitido”. Gomes L., Gomes C., Almeida

(2006, p.26),

⇒ Brainstorm ou brainstorming (Tempestade de ideias)

É um método utilizado para gerar ideias criativas que possam ajudar a

resolver problemas da organização. É uma dinâmica de grupo que dura de 10

a 15 minutos, envolvendo um número de participantes, não ultrapassando 15

pessoas, ficam envolta de uma mesa dizendo palavras que veem à mente ao

sinal de uma palavra chave. Pois o grupo é composto de um coordenador e um

assessor. Podendo ser utilizado de duas formas: Estruturado: Todas as

pessoas devem dar uma ideia a cada rodada, ou passar até que chegue sua

vez novamente, aguçar aos tímidos a participarem. Não estruturado: Dão

ideias conforme elas surgem, criando um ambiente mais tranquilo,

proporcionando o domínio do grupo pelos participantes mais extrovertidos.

O Brainstorm se baseia em uma sequência: definição do tema –

centrando o problema; definindo o coordenador; convite para reunião; abertura

de sessão: com temas distintos para motivar a participação das pessoas;

começada a reunião – etapa de geração de ideias com duração de 30 minutos

– sem ocorrências de criticas ou elogios as ideias; para ocorrer um processo

transparente, as ideias são lançadas em um painel para complementação na

busca de uma melhor qualidade; aperfeiçoamento das ideias não deve exceder

60 minutos; avaliação por consenso, com sugestões e encerramento.

⇒ Análise de campo de força

Segundo Chiavenato (2004), o conceito foi definido por Kurt Lewin, todo

problema existe em um campo de forças sendo afetado por dois lados:

Positivas: que tendem a impulsiona-los e Negativas: que tendem a elimina-los.

O autor propõe uma analise de situação, onde mapea as forças, no intuito de

destacar as forças negativas para sobre por as forças positivas, pois elas que

sustentam o problema.

⇒ Matriz de prioridade/Impacto

Para Gomes L., Gomes C., Almeida (2006), técnica que prioriza

alternativas com base em determinados critérios e deve ser usado para

estabelecer uma entre várias alternativas, por meio de uma análise minuciosa.

Esta técnica é constituída por um somatório de matrizes, as pessoas

envolvidas no processo tem que ter um amplo conhecimento do problema, e

tem uma certa semelhança com o Brainstorm, onde também é formado um

grupo de pessoas de no máximo 15 participantes, devendo existir um

coordenador e um assessor.

⇒ Principio de Pareto

Chiavenato (2004), o principio de Pareto, foi definido por Vilfredo Pareto,

um economista italiano, o principio parte de uma representação gráfica,

através do histograma, um diagrama de barras verticais, para priorizar os

problemas mais relevantes, localiza-se nas barras altas, e nas barras mais

baixas para constatação posterior. É um meio de comparação que se permite

analisar grupos de dados ou de problemas verificando as prioridades.

Esse princípio foi chamado também de 80 por 20, ou seja, para Pareto,

“80% do volume de problema e construído por apenas 20% de eventos

causadores”, e posteriormente tomado como base para a curva ABC.

⇒ Diagrama de espinha de peixe/Gráfico de IshiKawa

“O diagrama de causa e efeito – também

conhecido como espinha de peixe, foi proposto por

Ishikawa na década de 60. Criado originalmente

para identificar as causas dos problemas no

processo de produção de um produto (indústria),

mas a sua utilização foi mais além, podendo ser

aplicada em qualquer tipo de problemas

organizacionais”.

“O diagrama de causa e efeito parte de um

“problema” (considerado o efeito do diagrama) e de

todas as influências dele (consideradas as causas

do diagrama). Esse efeito e as causas identificadas

são colocados no formato de uma espinha de

peixe, o que facilita muito a visualização, a relação

entre todas as causas e como o efeito (problema)

pode ser resolvido”.

“Portanto, iniciamos o diagrama escrevendo o

problema no lado direito – o que seria a “cabeça”

do peixe. Depois, traçamos uma linha horizontal

para a esquerda. Dessa linha principal, sairão

outras linhas secundárias (para cima ou para

baixo). Dessas linhas secundárias, sairão as

terciárias e assim por diante, até chegar ao ponto

final das influências”.

“Para um diagrama eficiente, essas causas

devem ser identificadas através de um Brainstorm

– com toda a equipe reunida, dando opiniões e

sugerindo causas. Assim, o diagrama fica muito

mais verdadeiro e confiável. Ninguém melhor para

identificar as influências do que as pessoas que

estão diretamente ligadas ao problema”. (Raúl

Candeloro, 2009).

Essas são apenas algumas técnicas dentre muitas, para o auxilio da

tomada de decisão, que facilitam os analistas e decisores no estudo da

estruturação dos problemas, com ajuda de pesquisadores e autores, deixando

sua contribuição com o estudo de técnicas, tal importância para o

desenvolvimento da evolução do processo decisório para tomada de decisão.

CAPÍTULO IV

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

Com o início da globalização e na essência da mudança constante no

mundo, as organizações estão em busca da melhoria contínua, qualidade e

desempenho, para competir no mercado com igualdade ou superioridade na

maximização dos lucros e na obtenção de resultados positivos.

Atualmente, as organizações tem a necessidade da coleta abundante de

informação sobre o mundo.

Com o constante avanço da tecnologia a serviço da gestão e

desenvolvimento das empresas a informação ganha um novo sentido em sua

conceituação. Podemos trabalhar com a possibilidade de obter de forma direta,

rápida e segura a maior quantidade de informações possíveis sobre assuntos

específicos, dentro da necessidade emergente. Todavia faz-se necessário

transformar a competência técnica e humana, individual e coletiva para

transformar as informações em conhecimentos úteis dentro do contexto

pertinente.

Para Djalma Oliveira (1997), os sistemas de informações gerenciais, é

um instrumento administrativo que aperfeiçoa os canais de comunicação e o

processo decisório nas organizações. E ressalta com bases em pesquisas

realizadas, que os principais problemas nas organizações estão na

comunicação e na tomada de decisão, influenciando para a eficiência, eficácia

e efetividade das empresas.

Ackoff (1967) citado por Djalma Oliveira (1997), observou que, os

executivos necessitam crescentemente de informações relevantes, as quais

sendo o foco básico do SIG, e no mesmo momento, sendo vitima das

maçantes informações irrelevantes.

Neste contexto, em que o mundo começa a perder fronteiras no ponto

de vista macroeconômico, e as tendências começam a toma forma, ou seja, o

ritmo acelerado das mudanças, o aumento na diversificação e o incremento da

complexidade, criando novos desafios em todos os campos da atividade de

negócios, seja planejamento, produção, marketing, na gestão de pessoas,

logística, etc.

Segundo Djalma Oliveira (1997, p. 34-37),

“O propósito básico da informação é o de habilitar

a empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente

dos recursos disponíveis, nos quais se inserem pessoas,

materiais, equipamentos tecnologia, dinheiro, além da

própria informação”.

“A informação é o produto da análise dos dados

existentes na empresa, devidamente registrados,

classificados, organizados relacionados e interpretados

dentro de um contexto para transmitir conhecimento e

permitir a tomada de decisão de forma otimizada”.

“A tomada de decisão refere-se à conversão das

informações em ação. Portanto, decisão é uma ação

tomada com base na análise de informação.”

O SIG auxilia as organizações como um todo, no sentido de

consolidação de um tripé básico de sustentação, para contribuição nas

informações decisivas, na eficácia das funções de planejamento, organização,

direção e controle na gestão das empresas, baseado:

⇒ Um esquema de planejamento agregado em seus níveis

estratégicos, tático e operacional, focando todos os centros de

responsabilidade da empresa;

⇒ Avaliação dos resultados da gestão empresarial;

⇒ Comparação de dados efetivos com os previstos, continuo do

processo de planejamento; e

⇒ Comparação das variações com os resultados apresentados e o

planejamento efetuado, ajuste dos desvios, através do

funcionamento dos centros de responsabilidade da organização.

Para uma melhor absorção das vantagens básicas do instrumento

administrativo o SIG, é necessário alguns aspectos.

⇒ Envolvimento adequado da Alta e Média administração com o SIG,

sem deixar de lado a Baixa Administração, pois contribui bastante

como geradora de dados e informações;

⇒ Competência das pessoas que envolvidas no SIG;

⇒ Plano mestre, conhecido como PDSI – Plano Diretor de Sistemas de

informação, Implementar nas unidades conforme necessidade de

absorção de informações;

⇒ Atenção ao fator humano, comprometimento e responsabilidade no

envolvimento do processo;

⇒ Habilidade dos executivos na identificação das informações;

⇒ Apoio global dos vários planejamentos da organização;

⇒ Apoio organizacional, uma adequada estrutura organizacional;

⇒ Apoio catalisador no sistema de controladoria;

⇒ O conhecimento e a confiança do sistema de informações

gerenciais, com treinamento dos usuários;

⇒ Dados e informações relevantes sempre atualizados; e

⇒ Adequação entre custo x beneficio.

Segundo Freitas e Kladis (1996), citado por Maria J.Pereira e João G.

Fonseca (1997) os sistemas de informações podem ser classificados em cinco

tipos:

1) Sistemas de informações transacionais: Processo de grande

volume de informação para as decisões administrativas ou rotineiras;

2) Sistemas de informações gerenciais (SIG) – Armazenamento de

informações para auxilio a tomada de decisão.

3) Sistemas de apoio à decisão – Informações de apoio aos decisores

na geração de alternativas;

4) Sistemas especialistas – Cruza informações com base na

experiência dos decisores para decisões futuras.

5) Sistemas de apoio ao executivo - Somente usada pela Alta

Direção para aas decisões não estruturadas.

CONCLUSÃO

De acordo com o trabalho realizado, que teve como objetivo geral,

desvendar um pouco da historia da tomada de decisão ao longo do tempo até

os dias atuais e identificar, tamanha importância do processo de tomada de

decisão nas organizações.

Foi mostrada a historia e um breve resumo do inicio da tomada de

decisão ao longo dos séculos, apontando a importância da decisão nas

organizações para os dias atuais.

A identificação deste estudo só possível através da pesquisa

bibliográfica, como a busca em livros, revistas especializadas e sites

especializados na internet.

Os conceitos abordados sobre a tomada de decisão, a importância da

informação e dos sistemas de informações gerenciais de apoio a tomada de

decisão nas organizações como um todo, serviram como base para elaboração

deste estudo.

Em todo o processo de realização da pesquisa, foi mostrado a

importância da tomada de decisão e como as etapas, modelos e escolhas das

alternativas do processo decisório são importantes para as organizações, pois

existem muitas variáveis essenciais que influenciam uma tomada de decisão

com sucesso.

A pesquisa concluiu que os cenários onde as organizações estão

inseridas, sofrem mutação constantemente, influenciando na tomada de

decisão, e exigindo dos decisores, um ponto de vista sempre critico para

avaliar bem as alternativas cabíveis, e a que melhor se aplica no objetivo da

organização, quanto a melhores desempenhos e resultados alcançados,

decorrente as incertezas do mercado.

Quanto aos objetivos específicos de identificar como as escolhas no

processo decisório podem levar a organização a ganhos de resultados,

mostrou que a tomada de decisão passa por um longo processo, de analise e

identificação, a partir de informações que reflitam exatidão para ação a ser

tomada. De modo ser necessário grande habilidade gerencial para o alcance

dos resultados almejados.

Que para isso aconteça, é preciso desenvolver sistemas de

informações gerenciais, e todos os envolvidos tenham comprometimento, bem

como, uma estruturada de informação organizacional, que auxilie no processo

de tomada de decisão a todos os níveis, fornecendo informações gerenciais

seguras e pertinentes para a decisão exata.

ANEXOS

Índice de anexos

O autor utiliza esse espaço para trazer conteúdos de apoio,

objetivando aprofundar a prática da pesquisa e suas diferentes formas de

produção. Assim, o educando recebe uma bibliografia de apoio na confecção

de questionários, entrevistas, mensuração dos resultados entre outros.

Anexo 1 >> Conteúdo de revistas especializadas;

Anexo 2 >> Entrevistas;

Anexo 3 >> Reportagens;

Anexo 4 >> Internet;

Anexo 5 >> Questionários.

ANEXO 1

ANEXO 2

ENTREVISTA

.

ANEXO 3

Reportagens

ANEXO 4

INTERNET

ANEXO 5

QUESTIONÁRIOS

Os questionários devem ser incluídos originalmente, ou seja, os questionários (todos) preenchidos de punho pelos entrevistados devem ser inseridos. Não

importa a quantidade, o que importa é a veracidade dos fatos.

ANEXO 6

GRÁFICOS - EX

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(HTTP://profjarirfigueiro.com.br)

(WWW.hbrbr.com.br),

BIBLIOGRAFIA CITADA

AGRADECIMENTOS 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 10

CULTURA ORGANIZACIONAL E AS PESSOAS 10

1.1 A NOVA RIQUEZA NAS ORGANIZAÇÕES ................................................... 12

1.2 A MUDANÇA DOS PARADIGMAS................................................................. 13

CAPÍTULO II 16

TOMADA DE DECISÃO E AS ORGANIZAÇÕES 16

2.1 HISTORIA DA DECISÃO ................................................................................ 16

2.3 DEFINIÇÃO DE DECISÃO ............................................................................. 18

2.4 AGENTES DA DECISÃO ................................................................................ 20

2.5 ANÁLISE DE CENÁRIOS COMPLEXOS ....................................................... 21

CAPÍTULO III 24

PROCESSO DECISÓRIO NAS ORGANIZAÇÕES 24

3.2 ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO ......................................................... 28

3.3 CONDIÇÕES DE AMBIENTES DE DECISÃO ............................................... 34

3.4 TIPOS DE DECISÕES .................................................................................... 35

3.5 NIVEIS DE DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES ............................................... 36

3.6 TÉCNICAS DE AUXÍLIO À TOMADA DE DECISÃO ..................................... 37

CAPÍTULO IV 41

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 41

CONCLUSÃO 45

ANEXOS 47

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54

BIBLIOGRAFIA CITADA 56

FOLHA DE AVALIAÇÃO 58

FOLHA DE AVALIAÇÃO

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