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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CARLA MORAIS DE LIMA
A RELAÇÃO ENTRE A LIDERANÇA E A MOTIVAÇÃO: O
CASO DA MEDIC FÓRMULA FARMÁCIA DE
MANIPULAÇÃO
São José 2008
CARLA MORAIS DE LIMA
A RELAÇÃO ENTRE A LIDERANÇA E A MOTIVAÇÃO: O
CASO DA MEDIC FÓRMULA FARMÁCIA DE
MANIPULAÇÃO
Trabalho de Conclusão de Estágio - apresentado como
requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em
Administração da Universidade do Vale do Itajaí.
Professora Orientadora: Kellen da Silva Coelho
São José
2008
CARLA MORAIS DE LIMA
A RELAÇÃO ENTRE A LIDERANÇA E A MOTIVAÇÃO: O
CASO DA MEDIC FÓRMULA FARMÁCIA DE
MANIPULAÇÃO
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em 02 de
dezembro de 2008.
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian UNIVALI – Campus São José
Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof(a) MSc. Kellen da Silva Coelho
UNIVALI – Campus São José Professor Orientador
Prof(a) MSc. Evelize Mara de Souza Gomes Martins
UNIVALI – Campus São José Membro
Prof(a) MSc. Márcia Terezinha Longen Zindel
UNIVALI – Campus São José Membro
Entre muitas pessoas que me ajudaram, quero
dedicar este trabalho em especial a minha família
que sempre me incentivou a alcançar meus
objetivos diante da humildade, felicidade e amor.
Agradecimentos:
Primeiramente a Deus, por me dar força e discernimento para alcançar mais este objetivo e pelos “anjos” que colocou em meu caminho.
A meus pais, Carlos e Nete, minha razão de existir e por sempre estarem dispostos a me apoiar. Amo vocês!
A minha irmã Renata, pela amizade e companheirismo.
Ao meu namorado Murilo, pelo carinho, paciência e incentivo que sempre oferece.
Às minhas amigas Suzi; Cibele; Karinne e Vivianne pelo carinho e afeto.
A Medic Fórmula, pela oportunidade e acesso às informações que foram necessárias para a conclusão deste trabalho.
À professora Kellen, amiga e companheira, por toda a dedicação, apoio, pela orientação e pelos ensinamentos que foram fundamentais para a concretização deste trabalho;
A todos os professores que, durante o tempo de curso, passaram-me seus ensinamentos e experiências da profissão e da vida;
A todos, que de uma maneira ou de outra, contribuíram para a realização deste trabalho.
“Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar algumas
vezes irritado, mas não esqueço que a minha vida
é a maior empresa do mundo. E posso evitar que
ela vá à falência.”
Fernando Pessoa
RESUMO
O objetivo principal deste trabalho é relacionar a liderança e motivação dos funcionários da empresa Medic Fórmula Farmácia de Manipulação Ltda. descrevendo os estilos de liderança e identificando o grau de motivação dos funcionários. A metodologia empregada para sua elaboração ocorreu por meio do uso de técnica de coleta de dados. observação participante. A análise do fenômeno foi realizada por meio de levantamentos em fontes primárias e secundárias. A técnica utilizada para coleta de dados, neste estudo, foram dois questionários com perguntas abertas e fechadas sendo que um foi respondido pelos superiores da empresa no qual foi baseado no estilo de liderança bidimensional enquanto o outro questionário foi respondido pelos demais funcionários adotando-se os fatores higiênicos proposto por Herzberg e os fatores motivacionais. Os resultados concluíram que os superiores possuem como estilo bidimensional de liderança um predomínio irrelevante, o que caracteriza um estilo de liderança intermediário, tanto voltado para tarefas quanto voltado para pessoas. Por conseqüência dos resultados obtidos da coleta de dados feita com os líderes da empresa em estudo, relacionando-o com o resultado da pesquisa aplicada aos demais funcionários, pode-se observar que a maior parte dos fatores descritos para análise, de acordo com Herzberg, apresentou resultados positivos em relação à satisfação, motivação.
Palavras-chave: Liderança; Motivação; Trabalho.
vii
ABSTRACT
The main purpose of this study is to relate the leadership and motivation of employees of the company Medic Fórmula Farmácia de Manipulação Ltda. describing the styles of leadership and identifying the degree of motivation of employees. The methodology used for their development occurred through the use of the technique for data collection. participant observation. The analysis of the phenomenon was carried out by means of surveys in primary and secondary sources. The technique used to collect data in this study were two questionnaires with questions being opened and closed that was answered by an excess of the company with which it was based on two-dimensional style of leadership while the other questionnaire was answered by the other officials are adopting hygienic factors proposed by Herzberg and motivational factors. The results have concluded that the best two-dimensional style of leadership as an irrelevant predominance, which features a style of leadership intermediary, both returned to work as toward people. As a consequence of the results of data collection made with the leaders of the company under investigation in relation to the outcome of the research applied to other officers, you can see that most of the factors described for analysis, according to Herzberg, showed positive results with regard to satisfaction, motivation.
Key-words: leadership; motivation; work.
Lista de ilustrações
Figura 1 - Motivos internos e externos que afetam o desempenho...........................................21
Figura 2 - Hierarquia das necessidades humanas segunda Maslow..........................................23
Figura 3 - Fatores de satisfação e insatisfação no trabalho.......................................................27
Figura 4 - A e B podem ser dividos em grupos........................................................................33
Figura 5 - Gerência versus Liderança.......................................................................................40
Quadro 1 - Diferenças das teorias X e Y...................................................................................30
Quadro 2 - Gerência X Liderança.............................................................................................39
Quadro 3 - Pontuação de liderança bidimensional....................................................................50
Gráfico 1 - Pontos totais da liderança bidimensional...............................................................50
ix
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 11
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................................ 11
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA ........................................................................................... 12
1.3 OBJETIVOS.... ................................................................................................................... 12
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 12
1.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 12
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 13
1.5 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO.................................................................. 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................................... 15
2.1TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ....................................................................... 15
2.1.1 Teoria Comportamental ................................................................................................... 17
2.2 MOTIVAÇÃO .................................................................................................................... 19
2.2.1 Teorias da Motivação ...................................................................................................... 22
2.2.1.1 A Teoria das Necessidades de Maslow ........................................................................ 23
2.2.1.2 A Teoria das necessidades adquiridas de McClelland.................................................. 24
2.2.1.3 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ....................................................................... 25
2.2.1.4 A Teoria da Expectativa ............................................................................................... 28
2.2.1.5 A Teoria X e a Teoria Y de McGregor ......................................................................... 29
2.2.1.6 A Teoria da Equidade ................................................................................................... 31
2.3 LIDERANÇA.. ................................................................................................................... 31
2.3.1 Estilos de Liderança......................................................................................................... 34
2.3.1.1 Liderança autocrática .................................................................................................... 34
2.3.1.2 Liderança liberal ........................................................................................................... 35
2.3.1.3 Liderança democrática .................................................................................................. 36
2.3.1.4 Liderança bidimensional .............................................................................................. 36
2.3.2 Tendências: gerência versus liderança ............................................................................ 37
2.4 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO ......................................................................................... 41
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS.................................................................................. 43
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 43
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES .................................................................................... 44
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ............................ 44
x
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS .................................................................... 45
4 RESULTADOS DO ESTUDO......................................................................................... 47
4.1 A MEDIC FÓRMULA ....................................................................................................... 47
4.2 APRESENTAÇÃO DOS PARTICIPANTES..................................................................... 48
4.3 ESTILO DE LIDERANÇA NA MEDIC FÓRMULA ........................................................ 48
4.4 MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA MEDIC FÓRMULA .................................... 51
4.4.1 Fatores higiênicos ............................................................................................................ 51
4.4.2 Fatores motivadores ......................................................................................................... 52
4.5 LIDERANÇA VERSUS MOTIVAÇÃO NA MEDIC FÓRMULA .................................... 54
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................... 56
REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 58
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO PARA FUNCIONÁRIOS........ ................................... 61
QUESTIONÁRIO PARA FUNCIONÁRIOS ........................................................................................ 62
APÊNDICE B: QUESTIONÁRIO PARA DIRETORES E GERENTES. ........................65
QUESTIONÁRIO PARA DIRETORES E GERENTES ........................................................................... 66
ANEXO – ORGANOGRAMA DA MEDIC FÓRMULA............... .................................... 69
ORGANOGRAMA DA MEDIC FÓRMULA ...................................................................................... 70
1 INTRODUÇÃO
No contexto da administração, em que se destaca, entre suas áreas de atuação, a
gestão de pessoas, nota-se uma grande importância na conciliação entre interesses sociais, por
parte dos indivíduos e os interesses econômicos, advindos da necessidade de sobrevivência
organizacional (FLEURY, 2000).
Uma das significativas preocupações da gestão de pessoas reside no desafio de gerir a
motivação de seus funcionários. Os estudos sobre motivação e liderança, foram frutos da
Teoria das Relações Humanas. Neste sentido, autores como Oliveira (2006), frisam que o
elemento motivação está intimamente interligado à liderança no âmbito organizacional.
A liderança e a motivação são dois fatores importantes para iniciar a compreensão dos
motivos que direcionam as escolhas, os pensamentos, as ações e atitudes dentro de uma
organização. À medida que o mundo dos negócios tornou-se mais competitivo, percebeu-se
que os funcionários também são capazes de detectar as mudanças e ao mesmo tempo,
participar ativamente do processo de transformação motivacional diante do ambiente de
trabalho.
Dentro do cenário do presente trabalho, discute-se a relação existente entre liderança
e motivação, que constituem aspectos importante para Medic Fórmula, situada em
Florianópolis, que trabalha com medicamentos manipulados, a fim de identificar quais são
suas necessidades e particularidades. O motivo que conduziu a realização desta pesquisa
baseia-se na crença de que os funcionários podem melhorar suas funções de forma mais
eficiente a partir do relacionamento com o líder. Então, julga-se interessante um estudo sobre
a influência da liderança na motivação dos funcionários da Medic Fórmula, cujas informações
serão investigadas sob uma óptica científica do qual será utilizado os modelos de Herzberg
para aplicação desta pesquisa.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Qual a relação existente entre liderança e motivação dos funcionários da Medic
Fórmula Farmácia de Manipulação?
12
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA
• Como se manifesta a liderança na Medic Fórmula?
• Qual o nível de motivação dos funcionários da Medic Fórmula?
• Quais são as coerências e incoerências entre liderança e motivação na Medic Fórmula?
1.3 OBJETIVOS
Após ter apresentado a situação problema diagnosticado na empresa, apresenta-se na
seqüência os objetivos que norteiam este estudo.
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é analisar a relação existente entre a liderança e
motivação na Medic Fórmula.
1.3.2 Objetivos específicos
Para que o objetivo geral descrito seja alcançado, são definidos os seguintes objetivos
específicos:
• Descrever os estilos de liderança da Medic Fórmula Farmácia de Manipulação
• Identificar o grau de motivação dos funcionários.
• Apontar as coerências e as incoerências inerentes da relação entre liderança e
motivação dos funcionários.
13
1.4 JUSTIFICATIVA
O estudo parte da premissa de que é necessário para as organizações avaliar a relação
existente entre motivação e liderança. Para isso, é preciso conhecer o nível de motivação dos
funcionários e as atitudes de liderança desenvolvidas no seu contexto.
Ao constatar que no cenário corporativo moderno a motivação dos funcionários é um
fator que interfere diretamente na produtividade e conseqüentemente no desenvolvimento da
empresa, esta pesquisa aborda os principais determinantes que conduzem os elementos de
liderança. Portanto, constatou-se uma necessidade de investigação sobre o assunto, unindo
teoria e a prática para contribuir no crescimento acadêmico e profissional.
Para a empresa, o estudo do comportamento humano é um fator relevante, já que por
meio da liderança, é possível motivar os funcionários, contribuindo também para o
desenvolvimento da empresa.
Segundo Oliveira (2006), observa-se que, nem sempre, os líderes tomam atitudes
justas e bem pensadas para todos, mas todos os grandes líderes carregam o carimbo de terem
promovido grandes mudanças motivadoras de novos comportamentos e ações em diferentes
áreas do conhecimento, da arte, da política e da religião em nossa era como: Jesus Cristo,
Gandhi, Einstein, Picasso e até Hitler; daí a importância do referido trabalho.
Para a pesquisadora, a elaboração do trabalho proporciona a confrontação do
conhecimento científico com o empírico possibilitando uma visão mais holística da
organização. Desta forma, informações gerais e conceitos levam o conhecimento da
pesquisadora não somente nos aspectos referentes ao trabalho, mas como também em relação
ao curso e a vida profissional.
Este estudo para a universidade se faz importante no que se refere ao
compartilhamento da experiência e aprendizado com a própria Univali e com os futuros
pesquisadores que possam se interessar ou até se aprofundar no tema.
14
1.5 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO
O trabalho em questão está dividido em cinco capítulos. Apresenta-se no primeiro
capítulo a introdução, com a função da empresa, um breve relato composto pelo problema de
pesquisa, pergunta de pesquisa, os objetivos subdivididos em geral e específicos, e com a
justificativa.
No segundo capítulo, é apresentada a fundamentação teórica sobre o tema proposto,
que é composto por Teoria geral da administração, motivação, liderança e, liderança e
motivação.
Posteriormente, no terceiro capítulo é apresentado os procedimentos metodológicos,
descrevendo a caracterização de pesquisa; contexto e participantes; procedimentos e
instrumentos de coleta de dados tratamento e finalizando com a análise de dados.
No quarto capítulo é apresentado um histórico sobre a empresa em estudo, a
apresentação dos participantes e perfil de cada um, o resultado da coleta de dados auferido
com a pesquisa de campo por meio de questionários distribuídos aos funcionários da empresa
Medic Fórmula Farmácia de Manipulação Ltda.
Por fim, o quinto capítulo do trabalho contempla as considerações finais com
sugestão de melhorias. Na seqüência: referências, apêndices e anexos.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, é descrita a revisão de literatura que serve como base para a análise
dos dados a serem coletados. Assim, para que seja sustentada tal análise, são abordados os
assuntos sobre liderança e motivação.
2.1 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
A ciência da administração tornou-se uma importante área da atividade humana, pois
compreende que as tarefas são realizadas através de pessoas. O papel do administrador é
decisivo para que as atividades possam ser otimizadas e funcionem com eficiência dentro do
contexto de uma organização. Independente da área de atuação, o trabalho do administrador é
o mesmo, ou seja, por meio dele que as pessoas e as atividades profissionais são coordenadas
para que o objetivo da instituição seja alcançado com êxito.
A Teoria Geral da Administração (TGA) atravessou mudanças ao longo da história até
chegar à evolução da teoria, que evidencia o conhecimento como recurso fundamental para as
organizações. A teoria está interligada à evolução destas organizações, que também se
modificaram e cresceram em tamanho e complexidade, o que gerou um cenário de desafios e
oportunidades. Frente a isso, coube à TGA apresentar estratégias para solucionar problemas
no âmbito das empresas e organizações em geral.
Sendo assim, a Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento
humano que se ocupa do estudo da Administração, não se preocupando onde ela esteja
aplicada, seja ela nas organizações lucrativas ou naquelas sem fins lucrativos.
(CHIAVENATO, 2000).
O autor ainda cita que a Administração teve diversas abordagens ao longo dos tempos:
• Abordagem Cientifica
A abordagem cientifica é aquela que faz uso dos métodos da ciência para raciocinar os
problemas da administração. As principais ferramentas metodológicas são a observação e a
mensuração, por razão de elevar ao máximo os índices de produtividade das empresas. O
16
principal mentor desta abordagem é Frederick Taylor, que iniciou seus estudos no início do
século XX, no qual propunha a filosofia de administração que compreendia quatro princípios:
planejamento, preparação dos trabalhadores, controle e execução. (CARAVANTES, 2005).
Taylor abrangia as técnicas da eficiência de modo em que os princípios da
administração científica eram considerados para ele uma revolução na maneira de ver o
trabalho de forma responsável em relação às tarefas e com as pessoas da empresa. Essas
técnicas são: estudos de tempos e movimentos, padronização de ferramentas e instrumentos,
padronização de movimentos e sistema de pagamento de acordo com o desempenho.
(MAXIMIANO, 2000).
• Abordagem das Relações Humanas
Como resultado de um trabalho de entrevistas, Elton Mayo e seus colaboradores
criaram uma nova filosofia para administração. A abordagem das relações humanas ou
abordagem humanística tem como principal característica a transição dos métodos utilizados
no estudo da teoria administrativa: de técnicos e científicos, passaram para psicológicos e
sociólogos. Isto caracterizou uma revolução conceitual, pois transferiu a ênfase na estrutura e
nas atividades organizacionais para as pessoas que trabalham e desenvolvem estas
organizações. (MAXIMIANO, 2000).
• Abordagem Neoclássica
A abordagem neoclássica é caracterizada pelo pragmatismo, ou seja, dentre os
estudiosos, Peter Drucker, buscou desenvolver seus conceitos de forma empírica, aplicando
no cotidiano das organizações. Apesar de não constituírem uma “escola” propriamente dita e
demonstrarem opiniões divergentes, os autores desta abordagem valorizam a prática, bem
como os postulados clássicos e os princípios gerais da administração. (CHIAVENATO,
1999).
• Abordagem Estruturalista
A abordagem estruturalista simboliza a tentativa de unificar os princípios da escola
clássica e da abordagem das relações humanas. Neste processo busca-se conciliar os aspectos
formais de uma com os informais da outra, no intuito de valorizar tanto a racionalidade da
organização quanto a felicidade do individuo. Esta abordagem é composta pela Teoria da
Burocracia, delineada a partir dos trabalhos de Max Weber baseada na racionalidade a fim de
atingir a eficiência nos objetivos, e também, pela Teoria Estruturalista com ênfase na estrutura
17
cuja foram pesquisadas por Etzioni e Blau e Scott do qual surge no desdobramento da teoria
burocrática que foca nas pessoas e no ambiente externo. (MAXIMIANO, 2000).
• Abordagem Comportamental
A abordagem comportamental também é conhecida como abordagem behavorista, e
marca a influência definitiva das ciências comportamentais na teoria administrativa. Neste
sentido, valoriza-se a democracia, as relações humanas, a sociologia e a psicologia
organizacional na busca de soluções no âmbito das organizações. (CARAVANTES, 2005).
• Abordagem Sistêmica
A abordagem sistêmica advêm da necessidade de integração entre as ciências, afim de
eliminar as fronteiras do conhecimento e ocupar os espaços vazios existentes entre elas. Esta
abordagem foi preconizada pelos estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, que
criticou a divisão do mundo em diferentes áreas, tais como física, química, sociologia, etc. O
mesmo ocorre com as organizações que, segundo a abordagem, devem ser consideradas como
um todo, e não subdivididas em partes isoladas. (MAXIMIANO, 2000).
• Abordagem Contingencial
A abordagem contingencial destaca a importância de lidar com os diferentes cenários
em diferentes organizações. Segundo esta abordagem, não há um único modelo capaz de
explicar e solucionar os problemas como um todo, deve-se, portanto, buscar o melhor de cada
abordagem para cada ambiente e situação. (MONTANA , CHARNOV, 2000).
Dado o enfoque deste trabalho, serão priorizados os conceitos da Abordagem
Comportamental, a qual merece destaque por reconhecer a importância dos assuntos que são
objeto de estudo desta pesquisa: liderança e motivação.
2.1.1 Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental ou também conhecida como Behaviorista fundamenta-se no
estudo do comportamento individual das pessoas, podendo ser vista como a evolução da
Teoria das Relações Humanas. Em geral, as alterações comportamentais são dirigidas para o
desenvolvimento da comunicabilidade e da criatividade para formação de equipes
administrativas coesas e homogêneas. Também ocorrem para quebrar a resistência às
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mudanças, para a valorização dos aspectos humanos do trabalho e assim por diante. Esta
teoria defende que os indivíduos agem de forma racional e participativa nas tomadas de
decisões, nas soluções e criam regras para melhor convivência com a equipe de trabalho.
(MOTTA, 1982). Neste sentido, acredita-se que a motivação dos funcionários tende a assumir
um papel significativo no desempenho organizacional.
O estudo da motivação se refere aos pretextos pelas quais as pessoas se comportam,
ou seja, é necessário conhecer o que motiva uma pessoa para entender o seu comportamento.
Diante disto, o comportamento fica relacionado com a escolha que o indivíduo faz frente a
uma determinada situação, necessidades ou expectativas que podem ser desempenhadas de
diversas maneiras. (SILVA, 2001). Desta forma, as organizações necessitam cada vez mais de
habilidade para entender o comportamento dos funcionários e, conseqüentemente, motivá-los
para ganhar em troca o comprometimento dos mesmos.
É fato que o estudo do comportamento humano, sua análise e conhecimento têm um
grande valor para a organização, com influência nas relações internas, no clima
organizacional e também na produtividade. Frente a isso, com objetivo de compreender
melhor o homem, a psicologia elaborou diversos estudos para avaliar não só as causas das
diferenças entre as pessoas, mas também as semelhanças comportamentais entre elas.
(BERGAMINI, 1997).
A partir dos processos científicos e das circunstâncias de que as pessoas somente
cooperam se seus esforços proporcionarem satisfações, o comportamento pode ser definido
como um preceito psicológico que visa explicar os fenômenos sociais por meio do
comportamento dos indivíduos e as causas que influenciam tal comportamento. (SILVA,
2001).
Entende-se que o comportamento humano é uma área que vem ganhando atenção na
atualidade, esta caracterizada como parte da psicologia, mas nas organizações o
comportamento humano é considerado como fator estratégico, apontado como um diferencial
para o alcance dos seus objetivos.
Na visão de Ribeiro (2005, p. 92),
Os indivíduos são participativos, agem racionalmente e defendem sua participação nas situações que requeiram alternativas e soluções. A autoridade, aqui, é entendida como a relação entre os chefes e respectivos empregados, amparada na confiança e na possibilidade de prêmios, por um lado, no receio de decepcionar, por outro.
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Mesmo que muitas vezes as organizações vejam as pessoas como recursos, é
importante ressaltar que também são portadoras de personalidade, expectativas e objetivos, ou
seja, diferentes pessoas podem até mesmo estar perseguindo um mesmo objetivo, mas o seu
estilo de comportamento motivacional faz com que cada uma delas adote uma maneira de
busca que lhe é característico e próprio do organizador que conduz a sua tática motivacional.
(BERGAMINI, 1997).
Com isso, entende-se que as pessoas possuem personalidade única, onde cada
indivíduo se comporta de maneira diferente, e normalmente é motivado por um objetivo.
Entende-se também que as pessoas são influenciadas em seu comportamento tanto
internamente por seus valores, personalidade e aprendizagem quanto externamente no
ambiente organizacional, regras, políticas dentre outros.
A partir dos pressupostos da Teoria Comportamental apontam o trabalho em si e a
responsabilidade como algo que os indivíduos buscam no desenvolvimento de suas atividades
profissionais. Para tanto, conforme Bowditch (1999), uma das principais dificuldades de
estudar o comportamento humano refere-se ao motivo de que algumas pessoas procuram fazer
o máximo de si enquanto outras procuram fazer apenas o mínimo necessário.
Diante destes conceitos, observa-se que a Teoria Comportamental trouxe uma nova
direção dentro do contexto da administração, na qual o indivíduo torna-se mais participativo
em função do estilo de liderança bem como da motivação, sendo que, estes aspectos também
se relacionam entre si. Assim como a foco desta pesquisa é investigação do relacionamento
entre motivação e liderança, são a partir de agora, tecidos comentários sobre tais assuntos.
2.2 MOTIVAÇÃO
A motivação ganhou espaço dentro da administração e principalmente na área de
recursos humanos tornando-se um aspecto importante para os funcionários, que influencia nas
questões ligadas ao ambiente de trabalho e na explicação do comportamento humano. Neste
sentido, existem diversos fatores que motivam as pessoas no contexto empresarial.
Citando Macedo (2003, p. 92):
20
Motivação significa motivo para ação. Por sua vez, as palavras motivo e emoção compartilham a mesma raiz do latim: movere, isto é, mover. Assim, são as emoções que impulsionam as pessoas em direção as suas metas e que também influenciam a sua maneira de perceber os fatos.
A motivação é basicamente as causas ou motivos que atraem determinado
comportamento, seja ele qual for. Neste contexto, a pessoa motivada expressa alguém que
demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza.
(MAXIMIANO, 1997).
Na visão de Robbins (2002, p. 342),
A motivação é a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. A motivação geral está relacionada com esforço em direção a alguma meta [...]
O estudo da motivação abrange a existência das diferenças culturais e individuais.
Essas diferenças envolvem a forma das pessoas suprir seus objetivos e necessidades. Para
Bergamini (1997), as diferentes necessidades que existem na característica de cada indivíduo
são comparadas aos desejos ou expectativas originadas da carência, tanto no tocante físico
como no psíquico da personalidade.
Diante destes conceitos, pode-se enfatizar que as pessoas passam grande parte de seu
tempo no local de trabalho e desse modo, realizam suas atividades no convívio de diversos
indivíduos dos quais possuem características físicas e comportamentais diferentes. Por este
motivo, acredita-se que seja preciso saber lidar com as diferenças culturais e individuais de
cada pessoa.
Bergamini (1990) afirma que a motivação envolve a interação das pessoas e seu
ambiente e, conseqüentemente, resulta de uma combinação de fatores internos e externos. Em
outras palavras, a motivação é uma força interna associada a um desejo, e o estímulo externo
está associado a recompensas, bonificações, aumento de salário que são capazes apenas de
estimular e não de motivar.
Maximiano (2000) acredita que a motivação é o resultado que uma pessoa consegue
com a aplicação de algum esforço intelectual ou físico, do qual a execução de atividades
profissionais de uma pessoa é impulsionada por certos motivos. Diante disso, pode-se dizer
21
que existem dois fatores que motivam o desempenho. Os fatores internos são aqueles que
surgem das próprias pessoas, enquanto os fatores externos são aqueles criados pela situação
ou ambiente que a pessoa se encontra.
Figura 1: Motivos internos e externos que afetam o desempenho Fonte: Maximiano (2000, p. 348).
Conforme visualizado na figura 1, os motivos internos são as necessidades e interesses
que fazem as pessoas filtrarem determinadas tarefas evitando outras. Por outro lado, os
motivos externos são incentivos que o ambiente oferece ou que o próprio indivíduo persegue.
À medida que o indivíduo conquista a necessidade, o mesmo parte em busca de novos
objetivos, os quais explicam a dificuldade de procurar um padrão único de identidade do
comportamento humano. Além do mais, quanto mais se aprofunda o estudo do
comportamento motivacional humano, visivelmente, percebe-se que a motivação de cada um
está ligada à sua própria felicidade pessoal, e isso não é uma tarefa de fácil mensuração.
(BERGAMINI, 1997).
Para Montana e Charnov (2000), a motivação pode ser descrita como uma forma de
estimular um indivíduo a tomar atitude a fim de realizar uma meta ou preencher uma
necessidade, como conseqüência, a motivação pode causar aumento na produtividade e na
satisfação do trabalho. O autor ainda completa que a motivação, oriunda de um movimento
científico da administração, baseia-se na suposição de que o dinheiro é o principal motivador,
ou seja, quanto mais o indivíduo o tiver, maior será seu desempenho.
A partir destes conceitos, pode-se relatar que a motivação pode ser uma ferramenta
fundamental para as organizações, pois reflete na produtividade, principalmente quando os
objetivos dos indivíduos estiverem em conformidade com a satisfação e demais necessidades.
DESEMPENHO
PESSOA
Motivos Externos
PESSOA
Motivos Internos
22
Pode-se acrescentar também que a motivação é individual na qual é capaz de induzir uma
pessoa ou um grupo que possui necessidades e personalidades diferentes, a atingir os
objetivos da organização e também atingir os objetivos pessoais. (MEGGINSON; MOSLEY;
PIETRI JUNIOR, 1998).
Com base nessas afirmações, entende-se a motivação como parte de uma necessidade
que desperta um comportamento em que cada pessoa que possui distintas características.
Desta forma, não há um modelo que se harmonize a todas as pessoas, dependendo assim, da
maneira de ser de cada indivíduo.
Frente ao mercado cada vez mais competitivo, as empresas precisam de trabalhadores
motivados, sendo que, uma pessoa altamente motivada trabalha de forma intensa em sua
função, uma pessoa desmotivada não. Uma equipe motivada é indispensável quando se quer
alcançar constantemente resultados de alto desempenho nas organizações.
(SCHERMERHORN, 1999).
Desse modo, a motivação está conceituada como ato de fazer o indivíduo a se sentir
bem, realizado, animado com seu ambiente de trabalho, sendo que além de se sentir disposto,
poderá favorecer toda equipe. Uma organização precisa desprender o máximo de esforço para
que seus integrantes possam mirar um horizonte favorável à sua situação de vida, seja ela para
construir uma carreira brilhante ou mesmo para alimentar um filho, cada panorama requer
estudo e dedicação. Para lidar com este contexto, no decorrer dos tempos, foram elaboradas
algumas teorias, as quais serão abordadas a seguir.
2.2.1 Teorias da Motivação
Para avaliar a motivação dos funcionários, algumas teorias foram desenvolvidas,
dentre as mais importantes estão: a teoria das necessidades de Maslow; teoria das
necessidades adquiridas de McClelland; teoria dos dois fatores de Herzberg; teoria da
expectativa; teoria X e Y de McGregor e a teoria da equidade.
23
2.2.1.1 A Teoria das Necessidades de Maslow
A obra de Maslow está baseada nas necessidades humanas como fator motivador.
Estas necessidades humanas estão organizadas em uma hierarquia de necessidades em forma
de pirâmide conforme mostra a figura abaixo.
Figura 2: Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow. Fonte: Chiavenato (2000, p. 83).
Recorrendo a Chiavenato (2000), entende-se as necessidades humanas como:
• necessidades fisiológicas: é o nível mais baixo das necessidades humanas, são
aquelas inatas como o sono, repouso e alimentação. Estas com o fim de garantir sua
sobrevivência;
• necessidade de segurança: é o segundo nível das necessidades que leva as
pessoas a se proteger de qualquer risco ou perigo, real ou não. A busca do mundo organizado
e previsível que também tem ligação com a sobrevivência;
• necessidades sociais: estão relacionada a vida em sociedade, é a necessidade de
aceitação pelas pessoas a sua volta, troca de amizade e amor. Esta necessidade só será
atingida se as anteriores já foram satisfeitas;
24
• necessidade de estima: se relaciona com a forma que as pessoas se vêem e se
avaliam, relacionada com autoconfiança, aprovação social e reputação. Se não atingida causa
sentimentos de fraqueza, desamparo e desânimo;
• necessidade de auto-realização: são as necessidades do topo da hierarquia, e
levam em consideração à tentativa das pessoas de realizar seu próprio potencial e se
desenvolver ao longo da vida. Estão relacionadas à autonomia, independência, autocontrole e
competência.
Para Megginson (1998, p. 350), Maslow salienta que as necessidades podem ser
classificadas em uma hierarquia da qual uma necessidade é mais importante que as outras até
ser satisfeita.
Desta forma, entende-se que a satisfação de uma necessidade resultará na formação de
uma nova necessidade, e estas influenciam diretamente na motivação do ser humano, tanto no
ambiente de trabalho quanto fora da organização, afetando nos resultados operacionais.
Bergamini (1997, p. 71), afirma que:
Sendo considerado um ponto de partida do comportamento motivacional, a necessidade, usada com o sentido de estado de carência, está presente em um bom número de teorias. Mais complexo que as propostas behavioristas, esse enfoque em muito contribuiu para investigações mais profundas sobre o porquê do comportamento humano.
Diante disto, as pessoas sempre estão em busca de suprir as necessidades. Pode-se
relatar também que os atos de satisfações já adquiridas conduzem a novas necessidades.
2.2.1.2 A Teoria das necessidades adquiridas de McClelland
A Teoria das Necessidades Adquiridas surgiu no final da década de 1940 por David
McClelland a fim de estudar a Necessidade de Realização, Necessidade de Afiliação e
Necessidade de Poder. (SCHERMERHORN, 1999).
Segundo Caravantes (2005), a necessidade de realização é atribuída a pessoas que
pretendem aperfeiçoar seu desempenho, em contrapartida, a necessidade de afiliação refere-se
ao modo de agir de acordo com o que as pessoas aprendem com os pais.
25
Para Bowditch e Buono (1992, p. 42), quanto à teoria de McClelland “[...] propõem
que cada um de nós será, em momentos diferentes, influenciado por realização, poder e
afiliação, e que a força de cada necessidade específica variará de acordo com a situação”.
Compreende-se que esta teoria sugere três grupos de necessidades: existência,
relacionamento e crescimento. Onde se uma necessidade mais alta é frustrada, uma mais baixa
retorna mesmo que já sido satisfeita.
Coradi (1985) define as categorias da teoria de McClelland como sendo:
• A necessidade de realização se expressa por meio de desejos, vontade de se
atingir metas e alcançar êxito baseado em um padrão ou imagem que a pessoa tem consigo
mesma;
• A necessidade de poder se dá na vontade das pessoas de controle e influência
sobre indivíduos e em outras situações;
• A necessidade de afiliação expressa as ações do indivíduo a desenvolver e
manter relações com outras pessoas como em amizades, festas e reuniões.
Utilizando dos escritos de Bowditch e Buono (1992), cada pessoa desenvolverá uma
tendência dominante a uma das necessidades e que, alguns indivíduos serão mais motivados
pela necessidade de afiliação enquanto outros poderão ser mais motivados por necessidades
de atingir metas ou por poder sobre outros indivíduos.
As pessoas desenvolvem necessidades por meio do resultado das experiências da vida.
Deste modo, pode-se buscar o ambiente de trabalho adequado de acordo com o perfil de cada
indivíduo. Outra teoria baseada em pesquisa é a teoria dos dois fatores conforme a descrita
seguir.
2.2.1.3 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Uma das teorias muito utilizadas sobre motivação foi realizada por Herzberg,
denominada de teoria da motivação-higiene. Herzberg apresenta os fatores motivadores e
fatores higiênicos e seus determinantes que tentam explicar o comportamento das pessoas e
seus determinantes.
As teorias de dois fatores integram fatores de higiene, ou fontes de insatisfação na
função. A teoria foi desenvolvida a partir de perguntas relacionadas sobre seu trabalho. Os
26
fatores de satisfação lidam com o que as pessoas realmente fazem no seu trabalho e os fatores
que são considerados mais parte do cenário de trabalho do que da natureza do próprio
trabalho. (SCHERMERHORN, 1999).
Para Herzberg os fatores higiênicos evitam a perda de desempenho e possuem
características como: política e administração da empresa; supervisão, relações interpessoais,
condições de trabalho e salário. Ao caracterizar o fator de motivação, Herzberg cogita para
manter o desempenho e satisfação do trabalho e conseqüentemente ressalva a realização, o
reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade e o crescimento.
Herzberg (apud CHIAVENATO, 1999) considera que o comportamento das pessoas é
intenso e estável. Quando são ótimos, eles demonstram a satisfação nas pessoas. Entretanto,
quando são ruins, eles evitam a satisfação.
Maximiano (2000) relaciona a teoria de Herzberg, em que a presença dos fatores
higiênicos cria um clima psicológico e material saudável. Quanto melhores as relações dos
colegas de trabalho, melhor será o clima, por outro lado, quanto mais contente a pessoa
estiver com seu salário, menor será sua disposição para reclamar da empresa como ela se
apresenta, em termos de situação, ou métodos de trabalho.
A análise realizada por esse psicólogo, Maximiano (2000), direciona as funções a
satisfação do cargo. Enquanto um está atrelado com as atividades estimulantes, o outro está
relacionada as condições que rodeiam o indivíduo.
Ribeiro, (2005) relata que a teoria é composta por fatores externos e internos. Os
fatores externos estão relacionados com a insatisfação, tais como condições de trabalho,
benefícios, salários e ambiente físico. Fatores internos estão relacionados diretamente ao
trabalho e à função, como responsabilidade, reconhecimento e realização.
Abaixo segue a figura para melhor compreensão dos fatores que caracterizam a
insatisfação extrema e fatores que caracterizam a satisfação extrema.
27
Figura 3: Fatores de satisfação e insatisfação no trabalho. Fonte: (STONER e FREEMAN, 1999, p.327).
Entende-se que o estudo de Herzberg determinou fatores motivacionais, e que resulta
em satisfação e motivação às pessoas, e fatores higiênicos, que não resulta em satisfação, mas
que quando ausentes ocasionam a insatisfação, sendo estes chamados de fatores
insatisfacientes.
Esta teoria será referência para a aplicação da pesquisa a fim de identificar os fatores
higiênicos e fatores motivacionais existentes na Medic Fórmula.
28
2.2.1.4 A Teoria da Expectativa
Como um aprimoramento da teoria das necessidades, surge a Teoria da Expectativa,
criada por Victor Vroom, cujo o autor defende que a satisfação precisa ser encarada com o
empenho e com o resultado do indivíduo.
Na percepção de Stoner e Freeman (1999, p. 328),
Teoria da expectativa é o modelo de motivação especificando que o esforço para se atingir um alto desempenho é resultante de se perceber a possibilidade de que o alto desempenho pode ser alcançado e recompensado se alcançado e que a recompensa valerá o esforço dispendido.
Citando Bowditch e Buono (1992), o modelo da Teoria das Expectativas descreve que
a motivação é uma função de três componentes; uma expectativa de esforço-desempenho,
onde um maior esforço trará um desempenho (expectativa), uma percepção de desempenho-
resultado, em que um determinado desempenho trará certos resultados e recompensas
(instrumentalidade) e uma atração diante a uma determinada recompensa ou resultado pessoal
(valência).
Neste sentido, nota-se que Vroom leva em consideração os objetivos de cada pessoa,
sendo que cada indivíduo produzirá conforme achar necessário. No entender de Coradi
(1985), os três componentes da Teoria da Expectativa são:
• valência está ligada a força que um determinado resultado ou conseqüência tem
para o indivíduo, no momento que se confronta com outros resultados;
• a instrumentalidade analisa em que medida o meio será um instrumento para se
atingir um determinado fim;
• a expectativa refere-se a quando as pessoas fazem escolhas entre determinados
caminhos, onde não considera o valor de cada resultado representa para si próprio, mas
também as chances que cada um desses caminhos possui.
Para Bowditch e Buono (1992, p. 46), “a vantagem da teoria das expectativas é que ela
oferece um esquema para se entender como a motivação funciona”. Neste contexto, pode-se
dizer que as pessoas, ao tentarem libertar-se de necessidade que as incomodam, buscam um
estado de equilíbrio que sejam mais agradáveis.
29
Lickert (1961 apud CORADI, 1985) baseou-se em quatro pontos fundamentais para
moldar as características dessa nova teoria:
• o desempenho da organização cresce junto ao movimento de atitude favorável de
cada membro em função aos demais e em relação a organização, criando um clima de
confiança;
• o estado de alta motivação é atingido através de uma força motivacional
centrada, para afetar positivamente o desempenho da organização, desenvolvida por razões de
obter novas experiências, segurança, ego além de motivos econômicos;
• deve ser desenvolvidas atitudes de confiança para união de grupos de trabalho a
fim de proporcionar integração e coordenação entre os diversos níveis hierárquicos;
• as medidas de desempenho devem ser utilizadas para autocontrole em lugar de se
criar controles antipáticos.
Desta forma, o autor defende que o indivíduo produzirá de acordo com o que achar
necessário, pois as pessoas possuem características diferentes e reagem de diversas maneiras.
Para a compreensão comportamental do trabalhador, será relatado a seguir as diferenças no
trabalho e no trabalhador e as maneiras como os trabalhadores eram vistos.
2.2.1.5 A Teoria X e a Teoria Y de McGregor
Uma das maiores dificuldades nas organizações diz respeito à forma que gerentes
lidam com seus funcionários agindo de forma autoritária e burocrática antes de motivar os
funcionários. Frente a isso, a Teoria X e a Teoria Y de McGregor salientam a importância dos
tipos de gerenciamento para a organização.
Na década de 1960, Douglas McGregor caracteriza a compreensão dos
relacionamentos entre motivação e comportamento através das teoria X e teoria Y. Na teoria
X, os gerentes agem de forma controladora e ameaçadora para motivar os funcionários.
Enquanto a teoria Y acredita que as pessoas são responsáveis pelas suas atitudes.
(MONTANA e CHARNOV, 2000).
A teoria X é distinguida como uma visão pessimista dos funcionários. As empresas
partem da hipótese de que os funcionários têm antipatia ao trabalho dos quais são motivados
pela repressão, pela punição, pelo dinheiro para se esforçar e aumentar a produção. Dentro
30
disso, pressupõe a compreensão mecanicista adotada pela Escola Clássica diante dos fatores
higiênicos determinado por Herzberg. . (MONTANA e CHARNOV, 2000).
Por outro lado, a teoria Y possui uma visão otimista do qual desenhou um caminho
humanista que oferecem desafios aos funcionários em que lhe proporciona condições para o
seu desenvolvimento pessoal e facilita a produtividade.
Em outras palavras, de acordo com Chiavenato (2000), McGregor definiu dois estilos
opostos de gerentes: de um lado, caracteriza estilo tradicional que acredita que os funcionários
precisam de supervisão permanente, de outro, caracteriza um estilo moderno em que as
pessoas são responsáveis por seu comportamento. No quadro a seguir evidenciam, as
pressuposições da teoria X e da teoria Y na visão do autor.
Teoria X
As pessoas são preguiçosas e indolentes.
Teoria Y
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o
que fazer.
As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma atividade tão natural como
brincar ou desenhar.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim
de se sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidade e desafios.
As pessoas precisam ser controladas. As pessoas podem ser automotivadas e
autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas podem ser automotivas e
autodirigidas.
Quadro 1: Diferenças das teorias X e Y Fonte: Chiavenato (1999, P. 293)
A partir da Teoria X e a Teoria Y, pode-se afirmar que Douglas McGregor apontou
duas suposições comportamentais aplicadas aos funcionários. Frente a isso, as teorias X e Y
mostram a possibilidade de conduzir a produtividade nas empresas, assim como, considerar o
comportamento humano dentro das mesmas. Neste sentido, se uma empresa utiliza a teoria X,
os seus funcionários apresentam-se desmotivados, por outro lado, na teoria Y, os funcionários
vão participar e proporcionar características motivadoras.
31
2.2.1.6 A Teoria da Equidade
Citando Coradi (1985, p. 173), a teoria da eqüidade “se baseiam em processos
comparativos, relações de trocas, em justiça ou injustiça de tais confrontos”.
Nesta teoria entende-se que o indivíduo relaciona seu esforço com sua recompensa e o
compara com a experiência de outros indivíduos com tendência a buscar a eqüidade.
Nas palavras Stoner e Freeman (1999, p. 330), a teoria da eqüidade “baseia-se na tese
de que um importante fator para a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho e a
avaliação que o indivíduo faz sobre a eqüidade ou a justiça da recompensa recebida”.
No entender de Bowditch e Buono (1992, p. 51) “A base da teoria da eqüidade é que
as pessoas comparam a proporção entre seus inputs (esforços) e os resultados (recompensas)
com as relações input – resultados de outras pessoas que sejam vistas como comparáveis”.
Estas teorias relacionadas foram estudos realizados no decorrer de anos que tiveram
grande contribuição na área da administração, que hoje são fontes de pesquisa que muito
contribuem para a gestão de pessoas e o comportamento humano nas organizações.
Visto que a motivação é fator importante para o bom desempenho dos integrantes de
uma organização e, conseqüentemente, para o sucesso da instituição como um todo, cabe aos
líderes o papel de nortear as ações e colocar em prática o melhor de cada teoria. Deste modo,
a liderança assume um papel tão ou mais importante que o da motivação, pois o líder tem de ir
além de sua automotivação, e buscar aplicar em cada pessoa uma dose vital de ânimo e
inspiração para o trabalho. No próximo tópico, serão observados os preceitos teóricos da
liderança, bem como as formas que ela se manifesta por meio das ações dos líderes.
2.3 LIDERANÇA
A liderança é um tema amplo e necessário em todos os tipos de organização humana.
Neste sentido, é preciso conhecer as ferramentas da liderança para viabilizar no que se refere
à relação dos funcionários nas organizações, subjacente às questões do comportamento,
motivação e compromisso com as tarefas da instituição.
32
Por ser um tema ligado às origens do homem e de seus instintos, despertou o interesse
de vários cientistas que dedicaram grande parte de suas vidas para tentar decifrá-la. Estes
cientistas passaram a se preocupar com o aspecto que caracteriza aquilo que o líder faz, ou
seja, passam a estudar os tipos de comportamentos adotados por ele que seriam responsáveis
pela eficácia em conduzir seus funcionários. Desta forma, a liderança é um processo pelo qual
um indivíduo influencia outras pessoas a realizar os objetivos que desejam perante as
atividades da organização. Este indivíduo que comanda com sucesso seus funcionários para
alcançar finalidades específicas pode ser denominado líder. Um grande líder tem essa
capacidade de, dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações, coordenar
pessoas. (MAXIMIANO, 1997).
Para os humanistas, a liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos da qual
afeta a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio de um processo de
comunicação humana a fim de atingir objetivos específicos. Esse conceito encara a liderança
como um fenômeno social decorrente dos relacionamentos entre pessoas em uma determinada
estrutura social, não tendo nada a ver com os traços de personalidade do líder.
(CHIAVENATO, 2003).
Diante destes conceitos, pode-se perceber que alguns teóricos definem liderança como
um processo de influenciar o comportamento das pessoas e também as atividades relacionadas
às tarefas da empresa. Posto isto, uma das mais relevantes missões dos líderes tem sido a
condução de trabalhos em equipe.
Segundo Heller (1999), não há limites para a potencialidade de uma equipe. Diante de
uma tarefa difícil, seus membros reforçarão a autoconfiança de cada um à medida que
solucionam o problema. Desta forma, salienta-se a tamanha responsabilidade da forma que o
líder conduz sua equipe e afeta o desempenho da mesma.
A liderança requer tomadas de decisões que muitas vezes se tornam difíceis, os líderes
precisam dizer à equipe o que eles devem e como fazer determinadas tarefas. Conforme a
figura abaixo, Maximiano (2000) descreve que é necessário que o líder saiba influenciar o
comportamento e a mentalidade da sua equipe para atingir objetivos. Desta forma, o autor
explica que a liderança acontece quando o líder A consegue influenciar o comportamento do
seguidor B.
33
Líder A Seguidor B
Figura 4: A e B podem ser divididos em grupos Fonte: Maximiano (2000, p. 388).
Acredita-se que a liderança acontece quando se consegue conduzir ações ou influenciar
o comportamento das pessoas. Diante disso, ela é essencial em todas as funções da
administração por meio do envolvimento e do aproveitamento pleno da criatividade do grupo
subordinado à liderança, de modo a alcançar a satisfação de todos. (CHIAVENATO, 2000).
Os estudos sobre liderança têm contribuído muito para as pesquisas sobre novas formas
de gestão. Diante disso, nota-se que até Peter Drucker, que é um neoclássico, reconhece o
papel do líder no contexto atual.
Para Drucker (2003, p. 85),
Os líderes agora precisam começar a pensar como agentes de mudança, pois o problema não é somente como adquirir novos conceitos e habilidades, mas também como desaprender o que não é mais útil à organização. Desaprender é um processo totalmente diferente, envolvendo ansiedade, atitude defensiva e resistência à mudança.
O autor Robbins (2002), constata que os líderes são pessoas que facilitam o movimento
de um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada, ou seja, um processo de
influência. Deste modo, pode-se dizer a liderança consiste em realizar certos objetivos que
influenciam na direção das atividades da equipe. O autor ainda explica que o estilo do líder é
resumido em duas dimensões: Orientado para tarefas e orientado para pessoas. As duas
categorias respondiam pela maioria dos comportamentos de liderança descritos pelos seus
subordinados das quais serão explicadas no próximo tópico.
O líder que souber orientar o desenvolvimento de sua equipe estará possibilitando
condições de crescimento de resultados e de envolvimento profissional. Neste sentido, a
liderança é uma maneira de agir ou de ser com finalidade de desenvolver tarefas e buscar
resultados positivos para o desenvolvimento da organização no qual consiste em induzir os
seguidores a realizar estes objetivos. (MAXIMIANO, 2000).
Pode-se depreender que a liderança é o processo de influência que modela o
comportamento de outras pessoas, com isso, os profissionais precisam adaptar-se a uma nova
INFLUÊNCIA
34
realidade em que o líder é o fio condutor das mudanças. Diante disso, ainda que poucas
pessoas apresentem características que são essenciais aos líderes, adotou-se a possibilidade de
não só afeiçoar um perfil de liderança, por meio de fomentos institucionais, se percebe que
estas transformações conduzem aos estilos de liderança, cujo assunto será abordado a seguir.
2.3.1 Estilos de Liderança
O desafio das empresas é encontrar a pessoa que saiba trabalhar com os diversos tipos
de indivíduos, incluindo colegas, público externo, superiores, e principalmente no
relacionamento com os subordinados. Deste modo, a forma básica de estudar liderança é
através dos quatro estilos de liderança: liderança autocrática, liderança liberal, liderança
democrática e liderança bidimensional.
2.3.1.1 Liderança autocrática
Os líderes usam este método de decisão mais orientado para autoridade quando
acreditam que têm capacidade e confiança para agirem sozinhos, e acreditam também que os
funcionários aceitem a decisão tomada.
Para Ribeiro (2005), no comportamento autocrático, fixa as regras sem qualquer
influência ou participação do grupo. É ele também quem delega as funções necessárias para a
execução das tarefas, além de determinar aquela que cada um deve executar.
Esses líderes são, muitas vezes, comparados com um sargento ou instrutor militar. Os
líderes que utilizam à liderança autocrática são muitas vezes chamados de autoritários, onde
as decisões tomadas não são permitidas que seus subordinados participem delas.
(MEGGINSON, 1998).
Schermerhorn (1999, p.231), reforça esta teoria quando relata que “[...] uma decisão
autoritária é aquela tomada pelo gerente e então comunicada ao grupo. Nenhum conselho é
pedido aos membros do grupo, a não ser dar uma informação específica quando solicitados”.
35
É o líder quem aponta as diretrizes a serem seguidas pelo grupo, cabendo a ele
também direcionar a execução das tarefas e o cumprimento das mesmas. Quanto mais
concentrada a autoridade no líder, mais autocrático será seu estilo. Arbitrariedade, despotismo
e tirania que representam violência ou arrogância contra os funcionários, são exemplos de
comportamentos autoritários. (MAXIMIANO, 2000).
Tomando como base a visão dos teóricos em relação à liderança autocrática, pode-se
depreender que o líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos
subordinados. De outro ponto de vista a liderança liberal é o oposto deste conceito conforme
que será explicitado abaixo.
2.3.1.2 Liderança liberal
Na liderança liberal, o líder tem participação mínima nas decisões grupais ou
individuais e somente faz comentários quando é questionado e também onde o próprio grupo
se encarrega de dividir as tarefas para os colegas da empresa.
Conforme Megginson, (1998, p.377) “São frouxos e permissivos e deixam os
seguidores fazerem o que querem. Pode-se pensar nesta abordagem como a dos professores
que lidam com a classe sem pressioná-la usando pouca direção e disciplina”.
No comportamento da liderança liberal, as decisões de tarefas ficam inteiramente a
cargo dos funcionários limitando-se apenas, a presentear os variados materiais à disposição do
grupo para o cumprimento de suas funções, esclarecendo que pode fornecer informações
desde que solicitadas. (RIBEIRO, 2005).
Todos os funcionários participam das tomadas de decisões e trabalham com o líder na
busca da ação a ser tomada, todavia, esta decisão só é bem sucedida na medida em que cada
pessoa aceite a decisão final do grupo. (SCHERMERHORN, 1999).
Maximiano (1997), entende que também é possível que o poder de decisão seja
uniformemente distribuído dentro do grupo. Neste caso, o grupo, sem a participação do chefe
ou líder, toma as decisões por consenso ou autogestão.
Frente a estes estudos, o líder acredita que a equipe possui maturidade e
responsabilidade suficiente na execução das atividades da empresa sem que precise de
supervisão ou opinião. A partir do momento em que o líder passa ouvir seus subordinados de
36
modo que os mesmos participem das decisões da empresa, a liderança passa a ser
democrática. As tarefas podem ser desenvolvidas ao acaso, com muitas oscilações, outro
aspecto pode ser o pouco respeito em relação ao líder.
2.3.1.3 Liderança democrática
Na liderança democrática, as tarefas são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado
e assistido pelo líder. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo. É tomada pelo
gerente depois de ouvir informações, conselhos, e opiniões dos membros do grupo.
(SCHERMERHORN, 1999).
As tarefas são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado solicitando, quando
necessário, aconselhamento técnico ao líder. Neste caso, quanto mais os subordinados
influenciarem suas decisões, mais democrático será. (RIBEIRO, 2005).
Para Megginson (1998, p.377) “Líderes democráticos envolvem bastante os
seguidores no processo de decisão. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e
estratégias básicos e para determinar as funções dos cargos”.
Maximiano (1997) afirma que há democracia quando as decisões do chefe são
participadas pelo funcionário, ou seja, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há
participação dos liderados no processo decisório.
A partir destes conceitos, os estilos de liderança se destinam a ajudar o líder a escolher
o melhor método para decidir uma determinada situação. Pode-se definir que os estilos de
liderança tratam do quanto é permitido os membros do grupo na participação das diretrizes.
Neste sentido, os vários estilos de liderança podem ser usados de muitas maneiras diferentes
para determinar a eficácia do grupo.
2.3.1.4 Liderança bidimensional
A partir dos trabalhos realizados na Universidade do Estado de Ohio e na
Universidade de Michigan na década de 1940, surgiram estudos sobre uma visão
37
bidimensional do comportamento de liderança. A pesquisa explica que o estilo do líder é
resumido na concentração das tarefas e concentração das pessoas. (ROBBINS, 2000).
Robbins (2000, p.376) explica a visão bidimensional:
A dimensão tarefa refere-se a ações como enfatizar a realização das metas do grupo, definir e estruturar atribuições de trabalho dos membros do grupo e enfatizar o cumprimento dos prazos finais. A dimensão pessoa abrange ações como desenvolver boas relações interpessoais, ser amistoso e acessível, e estar preocupado com problemas pessoais dos funcionários.
O líder orientado para tarefas dirige e supervisiona de perto os subordinados a fim de
assegurar que a tarefa seja executada satisfatoriamente. Neste caso os objetivos a serem
atingidos são mais relevantes que as pessoas. Já o líder orientado para pessoas encoraja os
membros da equipe a participarem das decisões que afetarão o grupo, desta forma serão
estabelecidos relacionamentos de confiança e respeito entre as pessoas. (ROBBINS, 2000).
A partir dos estilos de liderança descritos, o estilo de liderança bidimensional é
baseado na aplicação da pesquisa a fim de avaliar o autoconhecimento aos líderes da Medic
Fórmula para identificar se seus comportamentos estão influenciados nas tarefas ou nas
pessoas.
Diante das opções de comportamentos dos líderes conforme abordado, a seguir será
mencionado às tendências entre gerência versus liderança.
2.3.2 Tendências: gerência versus liderança
As Tendências sobre gerência e liderança fazem parte dos estudos sobre
comportamento humano. Neste tópico, busca-se identificar as semelhanças e diferenças entre
gerência e liderança que muitos autores abordam numa análise evolutiva a fim de
compreender este tema no contexto das organizações.
Estudiosos acreditam que liderança e gerência são tendências distintas. Ao avaliar
gerência e liderança, gerente é o indivíduo que é conduzido à posição de comando através de
conhecimento técnico, de envolvimento político ou de confiança adquirida junto à direção da
empresa. Enquanto liderança é a característica que se espera do gerente por meio do
38
aproveitamento da criatividade do grupo a modo de alcançar a satisfação de todos. (RIBEIRO,
2004).
Ao analisar a literatura sobre liderança, percebe-se que muitos autores, como
Maximiano (1997), diferenciam chefes de líderes. Segundo ele, chefes são diferentes de
líderes pelo fato de que a capacidade de influenciar é diferente de um para o outro. A
diferença é que chefe tem poder formal sobre seus funcionários, enquanto o líder tem
liderança informal, ou simplesmente liderança sobre os mesmos funcionários. A autoridade do
primeiro baseia-se em sua propriedade sobre a empresa, enquanto a liderança do segundo
baseia-se no interesse dos funcionários em protestar contra essa mesma empresa.
De acordo com Botelho (1992), há anos são estudadas as diferenças de comportamento
entre o gerente e o líder, no que tange às suas visões da realidade e do contexto das
organizações na sociedade. Nestes estudos, foram identificados os diferentes posicionamentos
dos gerentes e líderes. O gerente apóia-se nas regras, normas e procedimentos, enquanto o
líder se apóia em suas capacitações, habilidades e nas pessoas que trabalham sob seu
comando.
Verifica-se com estas conclusões que alguns estudiosos distinguem o modo
comportamental entre gerentes e líderes dos quais acreditam que o líder é o componente mais
estratégico da organização enquanto os gerentes não são capazes de promover mudanças com
visão para o futuro. No que contradiz estes conceitos, outros cientistas atrelam a relação
existente entre gerentes e líderes. Para Caravantes (2005) as pessoas podem ser líderes sem
serem gerentes, ser gerentes sem serem líderes, ou podem ser tanto gerentes como líderes,
simultaneamente.
O que também contradiz a teoria de que gerentes não podem ser líderes, pode-se
ressaltar que gerentes e líderes não são pessoas inerentemente diferentes. Muitos gerentes já
possuem as habilidades e qualidades necessárias para se tornarem líderes eficientes no mundo
de hoje e a liderança não é capaz de substituir gerenciamento; ela deve ser somada ao
gerenciamento. (OLIVEIRA, 2006)
Uma das tendências mais importantes na economia globalizada é a autogestão. Essa
tendência provocou transformação nas tarefas dos gerentes, que se vêem compelidos a deixar
de serem chefes para assumir o papel de coordenadores e facilitadores do processo de decisão
nos grupos. Esse novo papel coincide com a idéia da liderança em que consiste no auxílio das
39
pessoas, como indivíduos ou integrantes de grupos, a serem seus próprios líderes.
(MAXIMIANO, 1997).
Diante desses conceitos, pode-se avaliar que a liderança não é capaz de substituir o
gerenciamento, ela deve ser agregada a ele, ou seja, muitos gerentes já possuem algumas
habilidades como líderes e qualidades em gestão, e outras que podem ser desenvolvidas.
Caravantes (2005, p.506) relata que:
Do ponto de vista da eficácia organizacional, pessoas que são tanto líderes como gerentes são um recurso valioso. Esses indivíduos são capazes de cumprir suas responsabilidades gerenciais eficazmente ao mesmo tempo em que exigem lealdade e respeito daqueles que lideram.
Os tipos de poderes usados para gerentes e líderes podem ser diferentes ou
semelhantes. A diferença é que gerente influencia seus funcionários em virtude de seu poder
organizacional, ou seja, de uma maneira mais formal. Enquanto o líder pode recorrer à
personalidade com a preocupação na comunicação, motivação, personalidade etc. o quadro
abaixo resume as diferenças entre gerência e liderança.
Gerência Liderança
Fundamenta-se em leis aceitas de comum
acordo, que criam figuras de autoridades
dotadas do poder de comando.
Fundamenta-se na crença dos seguidores a
respeito das qualidades do líder e do seu
interesse em segui-lo.
O seguidor obedece a lei incorporada na
figura de autoridade, não a pessoa que ocupa
o cargo.
O seguidor obedece ao líder e a missão que
ele representa.
A lei é o instrumento para possibilitar a
convivência social.
O líder é o instrumento para resolver
problemas da comunidade.
A autoridade formal é limitada no tempo e no
espaço geográfico, social ou organizacional.
Os limites definem a jurisdição da
autoridade.
A liderança é limitada ao grupo que acredita
no líder ou precisa dele. Os limites das
lideranças definem a área de influência do
líder.
A autoridade formal é temporária para pessoa
que desempenha o papel de autoridade.
A liderança tem a duração da utilidade do
líder para o grupo de seguidores.
A autoridade formal inclui o poder de forçar Os líderes detêm o poder representado pela
40
a obediência das regras aceitas para a
convivência.
massa que o segue.
A autoridade é atributo singular. A liderança é produto de inúmeros fatores,
não a qualidade pessoal singular.
Quadro 2: Gerencia X liderança Fonte: Maximiano (1997, p. 180).
Na visão de Chiavenato (2003 p.121),
A Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria Clássica enfatizava a autoridade formal – considerando apenas a chefia nos níveis inferiores nos aspectos relacionados com as atividades do cargo – a Experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado.
Conforme a figura 5, existe também o procedimento gerencial autoritário, as pessoas
produzem de forma mecânica sem terem oportunidade para participar, criar e um maior
envolvimento com o trabalho. Neste tipo de procedimento, há carência de motivação
proporcionando satisfação com o trabalho; já no de liderança, as pessoas são conduzidas de
forma envolvente, criativa e contribuindo para a qualidade e o crescimento do negócio.
(RIBEIRO, 2004).
Figura 5: Gerência autoritária versus liderança Fonte: Ribeiro, 2004.
Gerência
Autoritária
Liderança
Centralização
Distância
Silêncio Comunicação
Aproximação
Participação
41
Megginson (1998) cita que existem seis características que distinguem os líderes de
gerentes:
1. eles pensam em termos de longo prazo – além da crise do dia, além do
relatório trimestral, além do horizonte.
2. eles olham além da unidade que chefiam, e procuram relacioná-la a
realidades mais amplas.
3. eles atingem e influenciam pessoas de suas jurisdições.
4. dão grande ênfase aos intangíveis, como visão, valores e motivação.
5. tem habilidade política de compor exigências conflitantes.
6. pensam em termos de renovação. O simples administrador tende aceitar a
estrutura e o processo tais como existem. O líder administrador procura
revisar o processo e a estrutura, o que é exigido pela realidade sempre
mutável.
Considerando estes conceitos, pode-se resumir que para alguns teóricos, líder e gerente
seriam pessoas com níveis hierárquicos distintos. Enquanto para outros, gerentes e líderes são
forma de complementar um ao outro. Considerando que a liderança consiste em pesquisas
importantes nos campos da administração e no comportamento organizacional, a seguir será
explanado assuntos sobre liderança e motivação sob uma óptica científica.
2.4 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Alguns autores citam que a função do líder é identificar o que motiva as pessoas e
ajudar a encontrar as habilidades que facilitem o seu desenvolvimento. Neste sentido, serão
abordados conceitos sobre o tema.
Citando Gardner (1990, p.55): entre outras coisas o líder precisa reconhecer as
necessidades dos seguidores, ajudá-los a ver como as necessidades podem ser atendidas e dar-
lhes a confiança de que são capazes de conseguir esse resultado através de seus próprios
esforços.
O líder motivador quando é a pessoa certa, no momento certo, que, ao desempenhar o
seu papel em um grupo, atende ao que os outros esperam e precisam. Essa pessoa estará
protagonizando a necessidade grupal incentivando a ação criativa. (MUNHOZ, 2005).
42
Frente ao posicionamento de Munhoz (2005), entende-se que o líder, ao motivar
pessoas, precisa ser criativo e ter capacidade de perceber as ocorrências dentro do grupo para
promover mudanças capazes de motivar e incentivar os funcionários.
Despendem esforços em benefício de suas necessidades fisiológicas, de suas lealdades
familiares e grupais; despendem ainda, esforços em benefícios que incrementam seu orgulho e
sua auto-estima. A função do líder é reconhecer esses esforços e ajudar a remover as inibições
que vêm impedindo o grupo de liderados a alcançar os benefícios que as metas proporcionam.
OLIVEIRA (2006).
Segundo Tejon (2006) é importantíssimo ter funcionários com perfil desejado, sem
precisar motivá-los diariamente. O que se pode compreender é que a motivação nas pessoas
irá ocorrer se elas permitirem ser motivadas. Todavia, o ideal é fazer com que o departamento
de recursos humanos funcione muito bem na tarefa de contratar pessoas.
Entre os fatores que podem promover o desenvolvimento das pessoas, estão:
treinamento, educação, interação social, experiência e ação dos líderes. Embora pertençam à
categoria dos fatores higiênicos e não a dos motivacionais, de acordo com a teoria dos dois
fatores, os líderes podem influenciar decisivamente os fatores motivacionais.
(MAXIMIANO, 1997).
Por isso, acreditou-se numa possível relação entre liderança e motivação e se resolveu
estudá-la no âmbito da Medic Fórmula Farmácia de Manipulação.
A partir de agora, embasando-se neste referencial teórico e na realidade organizacional
a ser analisada, são descritos os aspectos metodológicos inerentes a esta pesquisa.
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Definidos os objetivos desta pesquisa e realizado o levantamento bibliográfico sobre o
tema, serão apresentados neste capítulo aspectos metodológicos que foram utilizados na
pesquisa.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa se utiliza do método de estudo de caso a partir da necessidade de
aprofundar e entender um método específico de investigação que, de acordo com Rauen
(2002, p.210), “Estudo de caso é uma análise profunda e exaustiva de um ou de poucos
objetivos, de modo a permitir o seu amplo e detalhado conhecimento”.
Para definição dos termos e conceitos referentes ao tema proposto por este trabalho,
foi elaborada a pesquisa qualitativa, a fim de medir o grau em que algo está presente em
determinada população. Este método de pesquisa pode ser analisado como a tentativa de uma
concepção detalhada das características situacionais apresentados pelos entrevistados.
(RICHARDSON, 1999).
O estudo também se caracteriza como quantitativo no qual é empregado no
desenvolvimento de pesquisas descritivas para investigar a relação das variáveis entre a causa
e o efeito. Esta pesquisa é muito utilizada para quantificar opiniões, dados, atitudes e
preferências como comportamentos, incidi na solicitação de informações de uma população
estatisticamente significativo sobre um problema estudado (RAUEN, 2002).
De acordo com Fernandes (2001), o estudo descritivo destina-se a descrever as
características de uma situação a partir de dados primários e por meio de entrevistas pessoais
ou discussões em grupo. Este estudo possibilita também o desenvolvimento de um nível de
análise em que se permite identificar as diferentes maneiras de fenômenos, sua ordenação e
classificação.
44
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES
Segundo Gil (1995, p. 91) universo ou população “é um conjunto definido de
elementos que possuem determinadas características. Comumente fala-se de população como
referência ao total de habitantes de determinado lugar”.
Desse modo, a população desta pesquisa é constituída por profissionais da empresa
Medic Fórmula Farmácia de Manipulação Ltda., que trabalha o segmento de medicamentos
manipulados. Os dados desta análise foram coletados na matriz localizada do centro da cidade
de Florianópolis.
Desta forma, ao selecionar uma pequena parte de uma população, é necessário analisar
os procedimentos da amostragem. Para Gil (1995, p. 92), amostra é um “subconjunto do
universo ou da população, por meio do qual de estabelecem ou se estimam as características
desse universo ou população”.
Para esta pesquisa, optou-se pela utilização da amostra censitária, ou seja, para a
realização de um censo na empresa. No caso da Medic Fórmula, o número da população é
igual ao número da amostra, na qual a pesquisa é composta por sete (8) funcionários, um
diretor, uma gerente e um auxiliar de gerente, totalizando uma população de onze (11)
pessoas, considerando todos os setores da empresa.
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Com o objetivo de destacar a metodologia de coleta de dados usada em cada momento
da realização deste trabalho, faz-se necessário definir cada um dos métodos de pesquisa
utilizados na realização do estudo.
A coleta de dados é a fase da pesquisa na qual se obtêm informações da realidade do
em que se investiga e se adquire dados pela aplicação das técnicas dependendo do tipo de
conhecimento que se deseja obter ou do tipo de objeto de estudo. (BARROS, 2000).
Como instrumento de coleta de dados utilizou-se de questionário que, segundo Gil
(1995), define o questionário como a técnica de investigação composta por questões
45
apresentadas por escrito às pessoas para aquisição de dados nas pesquisas sociais e que possa
adquirir conhecimento de informações, interesses, crenças etc. Desta forma, o emprego do
questionário foi necessário pelo pouco tempo disponível dos funcionários e pela possibilidade
de ser aplicado com várias pessoas ao mesmo tempo.
De acordo com o tipo de pergunta empregada no questionário utilizaram-se perguntas
abertas e fechadas. De acordo com a classificação de Richardson (1999), estas perguntas têm
como características, as seguintes:
• perguntas abertas: são caracterizadas por perguntas ou afirmações que leva o
participante a responder com frases.
• perguntas fechadas: são perguntas ou afirmações que apresentam categorias de
resposta fixa. Neste caso, o participante deverá responder a alternativa que
mais se ajusta às suas características
Quanto ao vocabulário, as perguntas foram estabelecidas de modo claro e objetivo.
Utilizando-se de linguagem acessível para serem entendidas com facilidade pelos
participantes.
Além do questionário, a observação simples foi usada como técnica de coleta de
dados. Desta forma a observação pode ser simples ou direta, ou seja, enquanto a observação
simples possa ser caracterizada como espontânea, informal, pois vai além da constatação dos
fatos, a observação direta consiste na real participação do observador no qual assume o papel
de um membro do grupo. (GIL, 1995).
A aplicação da pesquisa foi efetuada com a presença da gerente da empresa Medic
Fórmula Farmácia de Manipulação Ltda. que auxiliou na aplicação do questionário e a
esclarecer dúvidas quanto à necessidade da pesquisa.
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Depois dos dados coletados, foi estudado, dentro na análise estatística e os dados
qualitativos, de forma categorial.
46
Os dados coletados foram organizados por tabulações dos elementos que constituíram
na contagem das informações das quais se moldam com cada categoria estabelecida.
Posteriormente, foram elaborados gráficos e submetidos à análise baseados na presença de
respostas. Os resultados foram confrontados com a literatura pertinente ao tema abordado.
Essa análise permitiu entender as conclusões e, assim, alcançar o objetivo geral do estudo.
47
4 RESULTADOS DO ESTUDO
Depois de apresentados os objetivos, contextualização teórica do tema e metodologia,
cabe neste momento, ilustrar os dados coletados junto à Medic Fórmula Farmácia de
Manipulação Ltda. Assim, tal capítulo é composto pelo histórico da Medic Fórmula;
apresentação dos participantes; estilo de liderança na Medic Fórmula; motivação dos
funcionários da Medic Fórmula e, liderança versus motivação da empresa.
4.1 A MEDIC FÓRMULA
Os dados usados para a apresentação do histórico da empresa são procedentes por
meio de entrevista com a gerente da empresa.
A Medic Fórmula é uma empresa com vinte e um anos de atuação, fundada em 1987
denominada como Dermasol no bairro do Kobrasol no município de São José.
Após passar por várias administrações, em 06 de Julho de 1997 assumia o atual
diretor, Antônio Carlos Wiezorkovisk, no momento em que a empresa possuía dois
funcionários. Neste período, a empresa deixa de ser nomeada como Dermasol passando a se
chamar Medic Fórmula e também teve transferida sua sede do Kobrasol (São José) para o
Centro da cidade de Florianópolis, em novas e modernas instalações.
No ano de 2000, a empresa é certificada pelas normas da NBR ISO 9002 pela TÜV-
CERT (empresa Alemã), tornando-se a primeira farmácia de manipulação do estado de SC
com certificação de qualidade internacional. Em 2001 passa por uma reforma estrutural
(projeto PATME-SEBRAE) e triplica sua capacidade de produção. Ainda no ano de 2001, a
logomarca é remodelada, e o regulamento que infere as Boas Práticas de Manipulação estão
totalmente implantadas e o laboratório de controle de qualidade está equipado e funcionando.
No período de 2002 a 2005, faz transição para a norma NBR ISO 9001/2000, em que é
criado o segundo turno de trabalho; é reestruturada a área de atendimento e lança com sucesso
uma linha cosmética; é implantado o plano de cargos e salários e, em 2005, inaugura uma
Filial no Centro de Florianópolis.
48
4.2 APRESENTAÇÃO DOS PARTICIPANTES
A pesquisa foi efetuada com 11 participantes da empresa Médic Fórmula sendo que (7)
participantes são do sexo feminino e (4) são do sexo masculino. Quanto a idade dos
participantes caracteriza-se como: (3) entre 19 a 25 anos; (5) entre 26 a 35 anos; (2) entre 36 a
45 anos e (1) acima de 46 anos. Quanto a escolaridade: (1) possui ensino fundamental
completo; (4) possuem ensino médio completo; (2) possuem curso superior incompleto e (4)
possuem ensino superior completo. Em relação ao tempo de empresa: (6) trabalham menos de
1 ano; (1) trabalha entre 1 a 2 anos; (1) trabalha entre 3 a 4 anos e (3) trabalham mais de 5
anos.
4.3 ESTILO DE LIDERANÇA NA MEDIC FÓRMULA
Através da coleta de dados feitos por perguntas fechadas, procurou-se avaliar sob a
perspectiva dos liderados, o estilo de liderança bidimensional orientado para tarefas ou para
pessoas. Buscou-se deste modo, oferecer uma forma de ampliar o conhecimento sobre o estilo
do líder, colaborando para uma melhor compreensão da realidade da Medic Fórmula na qual
estão inseridas. Frente a isso, serão apresentados neste tópico os dados levantados por meio de
perguntas realizadas por três participantes da Medic Fórmula.
Optou-se pela teoria da motivação proposta pelo modelo de Schriesscheim, C. A.
Leadership Questionnaire. Reproduzido com permissão por Stephen P. Robbins no ano de
2002 a fim de identificar o estilo de liderança bidimensional, ou seja, orientado para tarefas e
orientado para pessoas.
O questionário é composto por 22 perguntas. As peguntas de 1 a 12 são caracterizadas
como grupo A (orientado para tarefas) enquanto às perguntas caracterizadas como grupo B
(orientados para pessoas) referem-se às perguntas de 13 a 22.
Para identificar qual é o estilo de liderança da Medic Fórmula foi necessário somar a
pontuação. Uma pontuação maior que 47 no grupo A, indica que o estilo de liderança é
orientado para tarefa. Enquanto uma pontuação superior a 40 no grupo B indica que o estilo
de liderança é orientado para pessoas.
49
Para analisar o estilo de liderança orientado para tarefas foram admitidos os seguintes
aspectos:
• explicações de como um trabalho deve ser realizado; o papel que a equipe deve
desempenhar; regras e procedimentos que o funcionário deve adotar;
esclarecimento sobre as próprias atitudes
• organizações das próprias atividades de trabalho.
• dar informações sobre: a eficácia que o funcionário está desempenhando; sobre
o que se espera do funcionário.
• rotina do trabalho: Incentivo do uso de procedimentos para o grupo realizar as
tarefas; atribuição das tarefas específicas para cada um; certificação de que os
funcionários entenderam o seu papel no grupo.
• programação do trabalho que o líder deseja que os funcionários façam.
Quanto às principais medidas contempladas na pesquisa para analisar o estilo de
liderança orientado para pessoas, foram considerados:
• exigência do uso das regras e regulamentação padrão.
• tornar o trabalho mais amigável; parar para ajudar o funcionário; respeitar os
sentimentos e opiniões, preocupação com o bem-estar; ser acessível e amigável
com todos.
• ser solícito e atencioso com o funcionário; ter clima amistoso na equipe; tratar
os funcionários da mesma forma.
• aviso sobre mudanças e explicação sobre como elas afetarão os funcionários.
Para dar seqüência na análise, foi necessário rotular os três participantes como líder 1,
líder 2 e líder 3 e, em seguida, obteve-se a seguinte classificação:
50
PONTUAÇÃO
Líder Orientado para tarefas Orientado para pessoas
1 46 47
2 44 46
3 46 46 Quadro 3: Pontuação de liderança bidimensional
Observou-se que o líder 3 obteve a mesma pontuação tanto no estilo de liderança
orientado para tarefas quanto no estilo de liderança orientado para pessoas, enquanto o líder 1
e o líder 2 alcançaram uma pontuação maior na liderança orientada para pessoas. Segue
abaixo o gráfico 1 para uma melhor compreensão da totalidade dos pontos.
136
139
134,5
135
135,5
136
136,5
137
137,5
138
138,5
139
Pontos Totais
Liderança orientado paratarefas
Liderança orientado parapessoas
Gráfico 1: Pontos totais da liderança bidimensional
Baseando-se no fato de que não tenha ocorrido uma discrepância muito significativa
nas pontuações entre liderança voltada para tarefas e liderança voltada para pessoas, observa-
se que há um predomínio irrelevante, o que caracteriza um estilo de liderança bidimensional
intermediário.
51
4.4 MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA MEDIC FÓRMULA
Neste tópico serão apresentados os dados levantados por meio de questionários
realizados por oito funcionários da Medic Fórmula. Desta maneira, optou-se pela teoria da
motivação proposta por Herzberg por facilitar a identificação dos fatores motivacionais em
virtude do qual o autor separa os fatores higiênicos dos fatores motivacionais. Neste sentido,
os dados foram interpretados, a fim de responder tais questionamentos.
4.4.1 Fatores higiênicos
Os fatores higiênicos acontecem em função da busca dos indivíduos a satisfazer as
necessidads elementares e para mostrar que se destinam a evitar fontes de insatisfação do
meio ambiente ou ameaças ao seu equilíbrio. O atendimento das necessidades básicas dos
indivíduos é condição necessária, mas não suficiente para deixá-lo motivado. (RIBEIRO,
2005).
Utilizou-se como referência dos fatores higiênicos: salários e benefícios, regras da
empresa, segurança no trabalho e prestígio.
No que se refere ao salário e benefícios que a Medic fórmula oferece os funcionários,
os participantes responderam que a empresa oferece salário base e benefícios como:
Insalubridade, vale-alimentação, vale-transporte, benefícios financeiros por metas atingidas e
comissão nas vendas.
Desta forma, pode-se observar a resposta de um dos funcionários: “Sim, comissão pela
venda de cosméticos prontos na vitrine (10%) e premiação se alcançadas as metas, além de
Vale- alimentação e Vale-transporte.”
Como observado na revisão teórica, salários e benefícios constituem como estímulos
externos usados para mover pessoas em organizações, sendo que, ao eliminar esses estímulos,
a pessoa é conduzida ao baixo rendimento e a desmotivação. (QUEIROZ, 1996).
52
Na pergunta que relata se o salário é compatível com a média de mercado, um
funcionário respondeu que não sabia informar, enquanto os demais responderam que sim. “É
o salário base para o comércio” afirma um dos participantes.
Outro aspecto trata-se das regras da empresa. Estas regras não se referem apenas a
normas formais, ou seja, por escrito, mas também podem ser ditadas verbalmente. Como
observado na revisão teórica, os fatores higiênicos de motivação, a política da empresa
também pode comprometer o processo de trabalho, condições necessárias, mas não suficientes
para garantir boa produtividade no trabalho (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
Ao perguntar se as regras da empresa são claras a todos e de que forma as regras são
passadas aos colaboradores, todos foram unânimes na afirmação da resposta. Os funcionários
asseguraram que as regras são passadas por meio de reuniões, procedimento por escrito e
treinamento, como segue: “Sim. Por meio de procedimentos (escrito) e verbalmente.” Para
acrescentar segue e resposta de outro funcionário: “Através de treinamentos e reuniões.”
Quanto à de segurança no trabalho, refere-se à segurança do funcionário em relação a
sua presença na empresa. Frente a isso, foi dada a seguinte pergunta: “o cargo que você
exerce lhe transmite segurança e estabilidade profissional?” Sete funcionários responderam
que sim, exceto um funcionário no qual afirma não ter autonomia nas suas decisões diante o
trabalho. “Não, pois nem sempre tenho autonomia para expor minhas idéias, e também, para
crescer na minha vida profissional.”
O prestígio é identificado através de habilidade, conhecimento e capacidade pessoal. A
partir disso, seis funcionários responderam que o trabalho que executa atende as expectativas
permitindo a realização profissional. “Sim, mas gostaria de poder contribuir mais me
especializando com uma pós-graduação.” Por outro lado, dois funcionários responderam que
não se sentem realizados profissionalmente. “Não, minhas expectativas vão além do que me
compete aqui.”
4.4.2 Fatores motivadores
Fatores motivacionais são fatores internos, intrínsecos à pessoa e estão ligados ao
conteúdo e a natureza do cargo/função. Por estarem vinculadas ao trabalho e à função, as
pessoas têm controle sobre eles (LIMA, 2004).
53
Utilizou-se como referência dos fatores motivadores: a realização, o reconhecimento e
o relacionamento interpessoal.
A realização é a percepção de que o trabalho corresponde com as expectativas. Frente
a isso, foi perguntado aos funcionários se existe interesse em saber como está progredindo na
realização de suas tarefas. Todos os funcionários responderam com unanimidade que existe
interesse. Além disso, há uma avaliação interna que é apresentada mensalmente aos
funcionários. “Com certeza, existe também avaliação mensal.”
As pessoas têm necessidade de estímulos para serem motivadas. Desta forma, pode-se
afirmar que para motivar um individuo, é preciso que ele esteja entusiasmado. Estes estímulos
dependem de fatores que estejam relacionados com a personalidade, aspecto emocional,
social, profissional, tanto no ambiente externo quanto no ambiente interno. (LIMA, 2004).
Em se tratar de reconhecimento, acontece quando existe competência reconhecer a
competência no trabalho e o diálogo com os superiores. Todos os funcionários disseram que o
relacionamento com os superiores é considerado “bom” pelo fato de existir liberdade de expor
as idéias e haver muito respeito também. “Relacionamento aberto e de respeito. Estão sempre
dispostos a conversar e tirar possíveis dúvidas.” Considerando outra resposta: “Ótimo. O
diálogo é aberto e existe respeito de ambas as partes.” Todos responderam também que o
trabalho que executam permite expor novas idéias.
O relacionamento interpessoal é a competência para relacionar-se com outras pessoas,
a forma de abordagem e a modo de ser assertivo. Dois funcionários responderam que não
questionam as pessoas que fazem coisas das quais não concordam. Um dos funcionários
respondeu que às vezes faz algum tipo de questionamento: “Às vezes, se tiver sendo feito mais
de uma vez algo que eu não concordo, eu pergunto de maneira informal ou casual.” Os
demais responderam que a conversa é a melhor forma de chegar a algum acordo para alcançar
os objetivos. “Sim, conversando, mostrando o procedimento e explicando o correto.” Na
visão de outro participante: “Conversar é a melhor forma para alcançar os objetivos,
procedimentos e metas”.
Conclui-se que, para os funcionários da Medic Fórmula importância que a empresa dá
ao trabalho realizado pelos funcionários faz com que haja motivação diante do respeito, o
relacionamento com os colegas e a oportunidade de trocar informações de forma clara e
precisa.
54
4.5 LIDERANÇA VERSUS MOTIVAÇÃO NA MEDIC FÓRMULA
Foi observado na Medic Fórmula o comportamento entre os funcionários e os líderes.
Diante disso, estudaram-se aspectos que implicam nas atitudes, influencias e atitudes desses
comportamentos.
Ao analisar o estilo bidimensional dos líderes da Medic Fórmula, sendo um voltado
para tarefas e outro voltado para pessoas, percebeu-se a existência de equilíbrio entre as duas
características, ou seja, os líderes atribuem importância tanto para tarefa quanto para pessoas.
Deste modo encontrou-se evidência nas características das tarefas como: delegação das
atividades, informação das responsabilidades individuais, preocupação das atividades a serem
desempenhadas etc. Enquanto os fatores voltados para pessoas, observou-se a existência do
desenvolvimento de trabalho em equipe, facilidade de comunicação que os funcionários
possuem para apresentar sugestões etc.
Após avaliar o estilo de liderança existente na Medic Fórmula, podem-se compreender
as respostas dos funcionários feitas através de questionários. Sendo assim, foi possível
observar o que Herzberg propõe, o enriquecimento das tarefas como elemento para alcançar a
satisfação do cargo. Os fatores higiênicos, na Medic Fórmula, atuam de forma positiva,
procurando manter a insatisfação dos funcionários em um nível baixo.
Os fatores motivacionais que mais se destacam, diz respeito ao fato dos funcionários
da Medic Fórmula terem um “bom” relacionamento com os líderes, o que evidencia o
reconhecimento dos líderes pelo trabalho que os funcionários realizam. Outro fator
motivacional é o incentivo que o trabalho oferece em que permite o desenvolvimento das
competências profissionais.
Como se pode observar, as teorias que valorizam a motivação dos funcionários
concebem uma ligação importante no reconhecimento de que a relação entre o líder e o
funcionário se faz em dupla direção, ou seja, um tem ligação com o outro. Isto fica
evidenciado na colocação em que os funcionários têm necessidades diferentes e, portanto, não
devem ser tratados da mesma forma. O fator de relacionamento do líder com o funcionário é
de extrema importância para o âmbito da motivação em que o líder implica decisivamente na
motivação dos funcionários. (ROBBINS, 2002).
O papel do líder na Medic Fórmula interfere nas atividades relacionadas as tarefas,
mas principalmente no comportamento dos funcionários. Para tanto, após a pesquisa
55
realizada, observa-se a preocupação da empresa não só com os resultados mas também com a
motivação de seus funcionários.
O funcionário não é visto pela Medic Fórmula apenas como profissional. Valoriza-se e
estimulam-se suas competências e busca-se a melhor adequação do seu perfil a atividade
desempenhada. Ao líder cabe o papel principal na condução das atividades em que estão
inseridas e harmonizar as atividades da empresa e as atividades de seus colaboradores.
56
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo primordial desde trabalho foi analisar a relação entre a motivação e a
liderança dos funcionários da Medic Fórmula Farmácia de Manipulação. Para isso, foram
estudados o estilo de liderança, os fatores higiênicos e os fatores motivadores.
Foi constatado através de informações bibliográficas, confrontada com a pesquisa de
campo realizada na Medic Fórmula, que existe um predomínio irrelevante estilo de liderança
bidimensional em que traz um equilíbrio entre tarefas e pessoas. Isto ocorre pelo fato de que,
segundo questionário aplicado, o modelo tarefa e pessoas revelam que a liderança é um
processo que envolve vários comportamentos e que depende tanto do líder quanto dos
liderados. Esta é a visão bidimensional da liderança, pela qual o líder pode combinar os dois
fatores em seu comportamento.
No que diz respeito aos fatores higiênicos da teoria de Herzberg são definidos pelo
contexto que envolve o funcionário no que foge do seu controle, como por exemplo: salários,
benefícios, regras da empresa e prestígio. Quando os fatores higiênicos são considerados de
forma positiva, somente evitam a insatisfação, por outro lado, quando são caracterizados
negativamente, são capazes de produzir a insatisfação.
Os fatores motivacionais são relacionados ao cargo e a natureza desempenhada, sendo,
desta forma, capazes de produzir a satisfação em que abrangem: a realização, o
reconhecimento e o relacionamento interpessoal. Assim sendo, os fatores de motivação estão
associados a sentimentos positivos dos empregados sobre o trabalho e são necessários para
manter a satisfação e o alto desempenho no cargo. Além deste fato, os indivíduos necessitam
de estímulos diversificados para serem motivados.
O estágio permitiu alcançar o objetivo geral proposto, no qual consistia em relacionar
a liderança e a motivação da Medic Fórmula. Em outros termos, a pesquisa permitiu
identificar a existência do estilo de liderança bidimensional voltado tanto para pessoas quanto
para tarefas, destacar os fatores higiêncos e motivacionais alcançando assim os objetivos
específicos.
Respondendo aos objetivos específicos, apontar as coerências e incoerências inerentes
da relação entre liderança e motivação dos funcionários, pode-se dizer que o conhecimento e a
capacidade das pessoas tornam-se elementos essenciais para a Medic Fórmula. Portanto, a
57
valorização do funcionário no espaço organizacional torna-se indispensável. Isto requer,
entretanto, um posicionamento diferenciado a partir da liderança. Desta forma, percebe-se que
o líder consegue uma motivação capaz de fazer os funcionários ir além das possibilidades e
com isso, alcançar os objetivos da empresa. Além do mais, a valorização pessoal, a delegação
das responsabilidades, a comunicação aberta são essenciais para que haja uma cultura positiva
na empresa.
Após a identificação do estilo de liderança e a análise dos fatores higiênicos e
motivacionais propostos por Herzberg, como sugestão para trabalhos futuros pensou-se em
estudos para coligar as ações que caracterizam o líder como um gestor de pessoas Medic
Fórmula.
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59
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APÊNDICE A - Questionário para funcionários
62
Questionário para funcionários
Prezado participante: Este questionário faz parte do Trabalho de Conclusão de Estágio
da acadêmica Carla Morais de Lima, do curso de administração da Univali. O presente
trabalho tem como finalidade avaliar a relação existente entre motivação e liderança e
demonstrar métodos que possam melhorar as incoerências existentes na empresa em relação
ao tema. Lembrando que, os dados coletados serão tratados em sigilo.
Assinale (x) nas questões que correspondam com seu perfil.
1) Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
2) Idade ( ) abaixo de 18 anos ( ) 19 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) 36 a 45 anos ( ) acima de 46 anos
3) Nível de escolaridade: ( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino médio incompleto ( ) Ensino médio completo ( ) superior incompleto ( ) superior completo
4) Há quanto tempo trabalha na empresa? ( ) menos de 1 ano ( ) 1 a 2 anos ( ) 3 a 4 anos ( ) mais de 5 anos
As perguntas a seguir são baseadas na teoria dos fatores higiênicos pelo psicólogo
Herzberg.
63
1) Além do seu salário base, a empresa oferece algum outro tipo de benefício? Qual? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2) Seu salário é compatível com a média do mercado? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3) As regras da empresa são claras a todos? De que forma as regras são passadas aos
funcionários? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4) Você questiona as pessoas que fazem coisas com as quais você não concorda? Se a resposta for sim, explique de que forma.
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5) O cargo que você exerce lhe transmite segurança e estabilidade profissional? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6) Você se interessa em saber como está progredindo na realização de suas tarefas? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
64
7) Comente como é seu relacionamento entre você e seu superior? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8) O trabalho que você executa atende suas expectativas, permitindo que você se sinta realizado profissionalmente?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9) O trabalho que você executa permite que você exponha suas idéias? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10) Deixe sua sugestão para melhorar a relação entre funcionários e superiores em relação ao ambiente de trabalho.
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Obrigada pela sua colaboração.
65
APÊNDICE B: Questionário para diretores e gerentes
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Questionário para diretores e gerentes
Prezados diretor e gerentes: Este questionário faz parte do Trabalho de Conclusão de Estágio
da acadêmica Carla Morais de Lima, do curso de administração da UNIVALI. O presente
trabalho tem como finalidade avaliar a relação existente entre motivação e liderança e
demonstrar métodos que possam melhorar as incoerências existentes na empresa em relação
ao tema. Lembrando que, os dados coletados serão tratados em sigilo.
Assinale (x) nas questões que correspondam com seu perfil.
1) Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
2) Idade ( ) abaixo de 18 anos ( ) 19 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) 36 a 45 anos ( ) acima de 46 anos
3) Nível de escolaridade: ( ) ensino fundamental incompleto ( ) ensino fundamental completo ( ) ensino médio incompleto ( ) ensino médio completo ( ) superior incompleto ( ) superior completo
4) Há quanto tempo trabalha na empresa? ( ) menos de 1 ano ( ) 1 a 2 anos ( ) 3 a 4 anos ( ) mais de 5 anos
As questões seguintes analisam seu estilo bidimensional de liderança. Leia
cuidadosamente cada item. Reflita sobre como você normalmente se comporta quando é líder.
Em seguida, circule a letra que descreve mais precisamente o seu estilo (apenas uma resposta
por pergunta). Utilize a seguinte nomenclatura:
67
S = Sempre; F = Freqüentemente; ? = Talvez (às vezes); R = Raramente; N = Nunca
1 Eu levo tempo para explicar como um trabalho deve ser realizado. S F ? R N
2 Eu explico o papel que os membros devem desempenhar na equipe. S F ? R N
3 Eu esclareço detalhadamente as regras e procedimentos que os outros devem adotar S F ? R N
4 Eu organizo minhas próprias atividades de trabalho. S F ? R N
5 Eu informo as pessoas sobre a eficácia com que estão desempenhando. S F ? R N
6 Eu informo as pessoas sobre o que se espera delas. S F ? R N
7 Eu incentivo o uso de procedimentos uniformes para se realizar as tarefas. S F ? R N
8 Eu esclareço minhas atitudes para os outros. S F ? R N
9 Eu atribuo tarefas específicas aos outros. S F ? R N
10 Eu me certifico de que os outros entendam seu papel no grupo. S F ? R N
11 Eu programo o trabalho que desejo que os outros façam. S F ? R N
12 Eu peço aos outros que sigam regras e regulamentos-padrão. S F ? R N
13 Eu torno o trabalho mais amigável. S F ? R N
14 Eu paro o que estou fazendo para ajudar os outros. S F ? R N
15 Eu respeito os sentimentos e as opiniões dos outros. S F ? R N
16 Eu sou solicito e atencioso para com os outros. S F ? R N
17 Eu mantenho um clima amistoso na equipe. S F ? R N
18 Eu faço pequenas coisas para que os outros sintam prazer em fazer parte de minha equipe. S F ? R N
19 Eu trato todos da mesma forma. S F ? R N
20 Eu aviso previamente os outros sobre mudanças e explico como elas os afetarão. S F ? R N
21 Eu procuro o bem-estar pessoal dos outros. S F ? R N
22 Eu sou acessível e amigável para com os outros. S F ? R N
68
Agora some seus pontos para grupo A: perguntas 1 a 12. Em seguida, some seus
pontos para o grupo B: perguntas 13 a 22.
S = 5 F = 4 ? = 3 R = 2 N = 1
As perguntas do grupo A indicam estilo de liderança orientado para a tarefa. Uma
pontuação maior do que 47 indicam que você descreve seu estilo de liderança como muito
orientado para a tarefa. As perguntas do grupo B indicam orientação para as pessoas. Uma
pontuação total maior do que 40 indicam que seu estilo é muito orientado para as pessoas.
Fonte: Robbins (2000, p. 378) apud Schariescheim, C. A. Leadership Questionare.
Obrigada pela sua colaboração!
ANEXO – Organograma da Medic Fórmula
Organograma da Medic Fórmula
SÓCIOS PROPRIETÁRIOS
DIRETOR
GERENTE
FARMACÊUTICOS
ATENDENTES AUX. PESAGEM
AUX. DERMOCOSMÉTICA CAIXA
GRUPO DE MELHORAMENTO CONTÍNUO
AUX DE GERÊNCIA EMPRESAS TERCEIRIZADAS
ESCRITURÁRIO AUX. DE MANIPULAÇÃO