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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM): FRAMEWORK COM
DIRETRIZES PARA SUA IMPLEMENTAÇÃO EM UNIVERSIDADES
PÚBLICAS FEDERAIS
RAIMUNDO ALBERTO RÊGO JÚNIOR
NATAL - RN
2017
ii
RAIMUNDO ALBERTO RÊGO JÚNIOR
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM): FRAMEWORK COM
DIRETRIZES PARA SUA IMPLEMENTAÇÃO EM UNIVERSIDADES
PÚBLICAS FEDERAIS
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa
de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como
requisito para obtenção do Título de Mestre em
Engenharia de Produção.
Área de Concentração: Engenharia de Produção
Subárea: Ergonomia, Engenharia do Produto e
Engenharia da Sustentabilidade.
Orientador: Prof. Dr. Mario Orestes Aguirre
González
NATAL-RN
2017
iii
iv
Reitora da Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Profª. Drª. Ângela Maria Paiva Cruz
Diretor do Centro de Tecnologia
Prof. Dr. Luiz Alessandro Pinheiro da Câmara de Queiroz
Coordenador do Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção
Prof. Dr. Mario Orestes Aguirre González
Orientação
Prof. Dr. Mario Orestes Aguirre González
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Central Zila Mamede
Rego Junior, Raimundo Alberto.
Business Process Management (BPM): framework com diretrizes
para sua implementação em universidades públicas federais /
Raimundo Alberto Rego Junior. - 2017.
129 f.: il.
Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do
Norte, Centro de Tecnologia, Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção. Natal, RN, 2017.
Orientador: Prof. Dr. Mario Orestes Aguirre González.
1. Business Process Management - Dissertação. 2. Setor Público
- Dissertação. 3. Administração Pública - Dissertação. 4.
Escritório de Processos - Dissertação. 5. Melhoria Organizacional
- Dissertação. I. González, Mario Orestes Aguirre. II. Título.
RN/UF/BCZM CDU 658
v
DEDICATÓRIA
Dedico a todos que deram forças e
estiveram ao meu lado para que eu
conseguisse concretizar este
trabalho. Especialmente a minha
família e esposa, pelo amor,
paciência e apoio constante.
vi
AGRADECIMENTOS
Agradeço constantemente a Deus por me fortalecer espiritualmente nos momentos
difíceis. A minha família que estão sempre comigo, mesmo distante, acreditando e
incentivando para alcançar meus objetivos. À minha mãe Edna Maria, pai Raimundo Alberto,
irmãs Fernanda Karielly e Carmina Alexandrina, cunhado João Paulo e, em especial, minha
esposa Brena Luana e minha filha Maria Ester.
Ao professor e orientador Dr. Mario Orestes pelos ensinamentos acadêmicos e
incentivos. Aos membros da célula de pesquisa (David Cassimiro e Luana Teixeira) e aos
membros do CRI-AÇÃO que contribuíram de alguma forma. Minha amiga Rochelly que
sempre me incentivou, aos professores do PEP pelo ensino e aos novos amigos que fiz
durante o mestrado Edicleide Marinho, Ana Cláudia, George André e ao amigo Rafael
Monteiro representante dos alunos que não mede esforços para ajudar quando necessário.
vii
"Nas grandes batalhas da vida, o
primeiro passo para a vitória é o
desejo de vencer!"
(Mahatma Gandhi)
viii
RESUMO
A adoção do Business Process Management (BPM) pelas empresas privadas tem como
principais benefícios a otimização dos seus recursos e o alcance de suas metas. O objetivo
deste estudo é propor um framework com diretrizes para a implantação e operacionalização
dos princípios do BPM que vise a gestão por processos em universidades públicas federais.
Para desenvolvimento deste trabalho foi realizado uma revisão bibliográfica tradicional sobre
os temas escritório de processos e melhoria organizacional, em seguida, uma revisão
bibliográfica sistemática no tema business process management. Na pesquisa de campo foi
conduzido um estudo de caso na Universidade Federal do Rio Grande do Norte, que foi
concluída com uma sessão de focus group com dez especialistas que lidam com processos no
setor público, a fim de validar os condicionantes e elementos necessários do BPM na sua
implementação. Como resultado da pesquisa teórica e de campo, apresenta-se um framework
do BPM contemplando os elementos para sua implementação na Universidade, sendo eles:
(benefícios catalisadores) - gestão participativa, foco nos resultados, planejamento nos três
níveis estratégico, tático e operacional, gestão do conhecimento, melhor organização da
documentação e disponibilidade desta para órgão de controle e auditoria, (benefícios
resultados) - melhoria global sistêmica na organização, otimização dos processos, maior
transparência aos processos, integração entre os setores, satisfação dos colaboradores e
clientes externos; (dificuldades) - falta de conscientização da alta administração, resistência à
cultura do BPM, continuidade entre gestões sobre importância do BPM para a organização,
falta de qualificação dos colaboradores, entendimento do BPM pelos integrantes da
organização, falta de integração entre os processos, necessidade de comprometimento da
infraestrutura em TI, dimensionamento de pessoas e outros recursos; (organização para
implementação) - escritório de processos, identificação e elaboração de um plano de risco,
implementação de um sistema de gestão integrada (SI), definição de responsabilidades,
gerenciamento por processos, mapeamento e padronização global das atividades de processos,
adequação de alguns processos, elementos motivacionais para adesão dos servidores;
(Características) - visão sistêmica dos processos, foco no valor e no cliente, e
multidisciplinaridade.
Palavras-chave: Business Process Management; Setor Público; Administração Pública;
Escritório de Processos; Melhoria Organizacional.
ix
ABSTRACT
The adoption of business process management (BPM) by private companies has the main
benefits of optimizing their resources without achieving their goals. This dissertation aims to
propose a framework with guidelines for the implementation and operationalization of the
BPM principles that aim at a process management in federal public universities. For the
development of this dissertation, was carried out a traditional bibliografic review on the topics
process office and organizational improvement, then a systematic bibliographic review on the
theme business process management. In the field research was conducted in a case study at
the Federal University of Rio Grande do Norte with a focus group session eith tem specialists
dealing with process in public sector in order to validate the constraints and necessary
elements of BPM in this implementation. As a result, we presente a BPM framework that
includes the elements for its implementation in the University. These are: (catalytic benefits)
– participative management, focus on results, planning at the three strategic levels, tactical
and operational, knowledge management, better organization of documentation and availbility
for control and audit, (benefits results) – optimization of processes, greater transparency in
processes, integration among sectors, employee satisfaction and internal costumers;
(difficulties) – lack of awareness of high administration, lack of integration between the
processes, the necessity of commitment of the IT infrastructure, dimensioning of people and
other resources; (organization for implementation) – process office, identification and
elaboration of a risk plan, definition of responsabilities, process mnagement, mapping and
global standartization of processes, suitability of some processes, motivational elements for
server adherence; (characteristics) – systematic view of processes, non-value and non-
customer focus and multidisplinarity.
Keywords: Business Process Management; Public Sector; Public Admistration; Process
Office; Organizational Improvement.
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1: Etapas do Ciclo PDCA...........................................................................................26
Figura 2.2: Exemplo de um fluxograma...................................................................................28
Figura 2.3: Exemplo de diagrama de causa-efeito....................................................................29
Figura 2.4: Exemplo de um Diagrama de Pareto......................................................................30
Figura 2.5: Síntese cronológica da gestão por processos..........................................................34
Figura 2.6: Evolução dos conceitos de Escritório de Processos...............................................40
Figura 3.1: Etapas dos procedimentos da pesquisa...................................................................49
Figura 4.1: Modelo conceitual das pesquisas sobre BPM........................................................66
Figura 6.1: Framework com diretrizes para implementação do BPM na UFRN......................83
xi
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1: Síntese das definições de processo, gestão de processos e gestão por
processos...................................................................................................................................32
Quadro 3.1: Caracterização do método de pesquisa.................................................................47
Quadro 3.2: Procedimentos e seleção dos artigos.....................................................................50
Quadro 3.3: Identificação do participante por setor e seu tempo de vínculo............................52
Quadro 3.4: Etapas do focus group com tempo previsto e o realizado.....................................53
Quadro 4.1: Benefícios para implementar BPM nas organizações...........................................56
Quadro 4.2: Principais dificuldades encontradas na implantação do BPM..............................58
Quadro 4.3: Principais características do BPM........................................................................59
Quadro 4.4: Fatores com maior relevância para organização do funcionamento do BPM.......62
Quadro 4.5: Principais fatores críticos de sucesso do BPM.....................................................64
Quadro 5.1: Estrutura geral da UFRN......................................................................................71
Quadro 5.2: Macroprocessos da graduação UFRN...................................................................75
xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABPMP - Association of Business Process Management Professionals
BPM - Business Process Management
CCET - Ciências Exatas e da Terra
CCHLA - Ciências Humanas, Letras e Artes
CCSA - Ciências Sociais Aplicadas
CCS - Ciências da Saúde
CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CB - Biociências
CE - Educação
CERES - Centro de Ensino Superior do Seridó
CONCURA - Conselho de Curadores
CONSAD - Conselho de Administração
CONSEPE - Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão
CONSUNI - Conselho Universitário
CT - Centro de Tecnologia
CTEC - Complexo Tecnológico das Engenharias
DMAIC - Define, Measure, Analyze, Improve, Control
EP - Escritório de Processos
IMD - Instituto Metrópole Digital
ISO - International Organization for Standardization
PPI - Projeto Pedagógico Institucional
PDCA - Plan, Do, Check, Action
PDI - Plano de Desenvolvimento Institucional
PEP - Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção
xiii
PROEX - Pró-reitoria de Extensão
PROGESP - Pró-reitoria de Gestão de Pessoas
PROPESQ - Pró-reitoria de Pesquisa
PROPLAN - Pró-reitoria de Planejamento e Coordenação Geral
RBS - Revisão Bibliográfica Sistemática
SI – Sistema de Informação
SIGAA - Sistema Integrado de Gestão de Atividades Acadêmicas
SIN - Superintendência de Infraestrutura
TI - Tecnologia da Informação
UFRN - Universidade Federal do Rio Grande do Norte
UPF - Universidades Públicas Federais
xiv
SUMÁRIO
1. CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO....................................................................................16
1.1. Objetivos da Pesquisa.......................................................................................................18
1.2. Justificativa.......................................................................................................................19
1.3. Estrutura da Dissertação....................................................................................................21
2. CAPÍTULO 2 - MELHORIA E INOVAÇÃO DE PROCESSOS...............................23
2.1. Abordagem de Melhorias de Processos............................................................................23
2.2. Técnicas e Ferramentas de Apoio a Melhorias nos Processos..........................................25
2.3. Business Process Management, Princípios, Construtos e Elementos...............................31
2.4. Escritório de Processos.....................................................................................................39
2.5. Síntese do Capítulo...........................................................................................................44
3. CAPÍTULO 3 - MÉTODO DE PESQUISA..................................................................46
3.1. Caracterização da Pesquisa...............................................................................................46
3.2. Procedimentos da Pesquisa...............................................................................................47
4. CAPÍTULO 4 - BUSINESS PROCESS MANAGEMENT............................................55
4.1. Benefícios na Implementação do BPM nas Organizações.................................................55
4.2. Dificuldades Encontradas para Implementação do BPM...................................................56
4.3. Principais Características do BPM.....................................................................................58
4.4. Organização para o Funcionamento do BPM....................................................................60
4.5. Fatores Críticos de Sucesso do BPM.................................................................................63
4.6. Modelo Conceitual do BPM..............................................................................................65
4.7. Síntese do Capítulo............................................................................................................68
5. CAPÍTULO 5 - ESTUDO DE CASO.............................................................................69
5.1. Natureza e Características da Universidade Federal do RN..............................................69
5.1.1. Estrutura Organizacional.................................................................................................69
xv
5.1.2. Regimento.......................................................................................................................72
5.1.3. Macroprocessos...............................................................................................................75
5.2. Validação do Focus Group................................................................................................77
5.3. Síntese do Capítulo............................................................................................................79
6. CAPÍTULO 6 - PROPOSTA DO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PARA
UFRN................................................................................................................................82
6.1. Elementos, Diretrizes e Condicionantes...........................................................................82
7. CAPÍTULO 7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES..............................87
7.1. Considerações sobre a Pesquisa.........................................................................................87
7.2. Conclusões.........................................................................................................................87
7.3. Recomendações para Futuras Pesquisas............................................................................88
REFERÊNCIAS......................................................................................................................90
APÊNDICE A - Resumo das Informações Consideradas na RBS sobre BPM...............105
APÊNDICE B - Roteiro para os Participantes do Focus Group.......................................111
APÊNDICE C - Apresentação da Sessão do Focus Group................................................115
APÊNDICE D - Contribuições Realizadas dos Participantes com as suas Concordâncias
e os Post-its.............................................................................................................................123
APÊNDICE E - Registro Fotográfico da Sessão do Focus Group....................................127
16
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO
A origem da universidade no Brasil se deu em 1920 com a criação oficial da primeira
universidade, a Universidade do Rio de Janeiro, que no regime militar passou a ser
denominada de Universidade Federal do Rio de Janeiro (RODRIGUES, 2011). Ao longo do
tempo foram surgindo outras Universidades Públicas Federais (UPF), hoje totalizam 63
sediadas nas cinco regiões do país, sendo 10 no Norte, 11 no Sul, 5 no Centro-Oeste, 18 no
Nordeste e 19 no Sudeste.
A universidade pública é uma instituição social que acompanha as transformações
sociais, econômicas e políticas. Em meio a inúmeros conflitos de interesses as UPF têm suas
missões e metas a serem alcançadas. Nas últimas décadas um novo modelo de UPF surge
amparado pela abertura da ciência e da inovação tecnológica como sinônimo de eficácia e do
parâmetro da competitividade.
As evoluções econômicas e a competitividade geram frequentemente mudanças
organizacionais exigindo maior eficiência alinhada às estratégias corporativas que contribuam
para estrutura de sistema de informação e suas ferramentas. As economias mais desenvolvidas
atualmente são fundamentadas nas disponibilidades de conhecimentos e, em consequência, a
vantagem competitiva é determinada pelo uso desses conhecimentos e pela forma de
abordagem das inovações tecnológicas.
A capacidade de gerenciar processos é fundamental nas organizações que desejam
destaque e permanência no mercado competitivo correspondendo as exigências dos clientes
por produtos e serviços inovadores e de qualidade. Possuir habilidade de planejar e controlar
os processos necessárias ao funcionamento de uma instituição que gere valor aos interessados
requer capacidade de conduzi-los articulando recursos necessários, como: pessoas, máquinas,
informações e tecnologias.
As organizações procuram continuamente a melhoria de seus processos para alcançar
seus objetivos e manter-se competitivas no mercado. Essa competitividade é importante para
que a organização busque o adequado desenvolvimento de produtos e processos, com a
utilização das melhores práticas em custos e em qualidade, capturando a necessidade dos
consumidores (ROMAN et al., 2012). Perceber os fatores da competitividade é inevitável para
que a organização conquiste desempenhos melhores e desenvolva novas direções estratégicas
para assumir um papel relevante diante dos concorrentes.
17
Ao longo do tempo as UPF ocupam ambiente de destaque para o desenvolvimento
econômico e social, onde passa a exercer um papel estratégico diante das transformações
globais que implicam em mudanças (SILVA et al., 2013). Neste sentido, como instituição
pública tem a missão de atender a sociedade com qualidade e prestar conta ao estado sobre a
produção acadêmica no ensino, pesquisa e extensão. Para tanto, os gestores das UPF têm
importado modelos de gestão utilizados com sucesso em ambientes privados para encontrar a
excelência organizacional.
A crescente exigência da população por produtos e/ou serviços de qualidade faz com
que as organizações se empenhem mais para aprimorar seus processos (CÂMARA, 2015).
Melhorar o desenvolvimento dos processos nas organizações de maneira eficiente e eficaz é
um desafio enfrentado pela sociedade contemporânea. Uma alternativa que as instituições
buscam e contribui para a melhoria do desempenho dos processos é aplicar a abordagem do
Business Process Management (BPM), que tem como foco a identificação de processos-chave
organizacionais e integração das funções proporcionando maior agilidade nas atividades.
Para Zheng (2012), BPM é uma abordagem para melhorar e aperfeiçoar processos de
negócios, com o objetivo de contribuir com o desempenho da empresa. Ainda no que reflete o
autor, muitas organizações têm visto os benefícios proporcionados pelo BPM que pode
resultar em um melhor desempenho para as organizações que as aplicam.
A automatização dos processos foi possibilitada a partir do avanço da tecnologia da
informação (TI) visando a melhoria contínua dos processos, a produtividade e a eliminação
das atividades que não agregam valor ao serviço oferecido. Neste contexto, BPM une a gestão
de negócios com TI para controlar seus recursos organizacionais e alcançar resultados
desejados pela organização.
A gestão por processos nas organizações quebra o paradigma tradicional das estruturas
organizacionais, onde, a gestão é limitada aos departamentos com atuações que impede o
trabalho em conjunto. O BPM facilita a visão sistêmica na organização possibilitando o
cruzamento de informações entre os departamentos e/ou os diferentes níveis hierárquicos.
Nesse contexto, a administração estratégica quebra o paradigma da gestão funcional.
Gerenciar as organizações sob a ótica de processos pressupõe reconhecer a instituição
como um sistema de processos interativos e integrados, conduzindo a resultados mais
alinhados às expectativas dos clientes (ZAIDEN, 2013). Temática relacionada ao
18
gerenciamento de processos é praticada em empresas privadas e comumente discutida como
alternativa de sucesso para as instituições públicas.
Com a complexidade das tarefas e processos realizados nas organizações públicas a
necessidade de melhorar e inovar torna-se crescente. Implementar princípios de gestão
alinhado as estratégias da organização é um método racional de obter sucesso organizacional
para o alcance dos seus objetivos. Entretanto, as instituições públicas de ensino superior o
foco é atender, com maior empenho e satisfação, a demanda dos serviços ofertados sem fins
lucrativos.
Modelos tradicionais de administração com funções hierárquicas e
departamentalização dos setores estão sofrendo mudanças orientadas pelas novas técnicas e
ferramentas que viabilizam a gestão por processos como uma prática efetiva. Adotar o BPM
nas organizações possibilita inovar e superar problemas causados pela má gestão. No entanto,
é importante ter habilidade para planejar e gerenciar as atividades necessárias para o
funcionamento da instituição a partir desse BPM.
Diante do exposto surge o seguinte questionamento: como fazer acontecer melhorias
de forma sistematizada e continuada em universidades públicas federais? Desta forma, faz-se
necessário um maior aprofundamento do estudo sobre o tema para proporcionar respostas a
esse questionamento.
1.1. Objetivos da Pesquisa
Objetivo Geral
Propor um framework com diretrizes para implementação do BPM em universidades
públicas federais.
Objetivos Específicos
Os objetivos deste trabalho reforçam os pontos detalhado a seguir:
Estruturar a fundamentação teórica em melhoria organizacional e identificar o estado
da arte em Business Process Management;
19
Identificar a natureza e as características organizacionais e operacionais das
universidades públicas federais que condicionam seus processos;
Arquitetar o framework teórico com diretrizes para implementação do BPM;
Validar a proposta em uma universidade pública federal.
1.2. Justificativa
Com a crescente demanda de processos nas organizações e a necessidade de
desenvolvimento e implantação de um projeto de melhoria mediante técnicas e/ou ferramentas
de gestão, há esforço para sanar essa demanda com uma melhor performance. Com isso, uma
abordagem utilizada com destaque atualmente para maximizar o retorno dessa demanda nas
organizações pelos gestores executivos é o BPM como alternativa para fornecer assistência
necessária na adaptação desse contexto organizacional.
No tocante a esse panorama, as organizações públicas que enfrentam mudanças
notáveis estão se preparando, a fim de prover serviços de qualidade, para atender as
necessidades da sociedade. No entanto, a garantia da governabilidade e alinhamento desses
processos fazem a estrutura organizacional mais ágeis nas resoluções de problemas.
Com o passar do tempo as organizações tendem a oferecer maiores e melhores
serviços para seus clientes. Um meio para alcançar esses resultados são os processos de
negócios que as empresas adotam e executam visando agregar valor para seus clientes. Para
isso, uma abordagem muito utilizada em organizações privadas é o BPM. Essa abordagem
sistemática de gestão trata os processos de negócios como ativos, que potencializam
diretamente o desempenho da organização, primando pela excelência organizacional e
agilidade nos negócios (BRASIL, 2013).
As organizações necessitam criar mecanismos de governança para gerir as ações de
forma estruturada, no entanto, o BPM é um importante mecanismo de gestão organizacional.
Muitas organizações têm como meta, a longo prazo, criar Escritório de Processos (EP) como
unidade de negócios que tem como objetivo a missão de administrar, suportar e fomentar
BPM em toda organização (JESUS et al., 2010).
Adotar a gestão por processos em organizações públicas é justificado pelo crescimento
da demanda dos processos, cobrança por modernização, desburocratização dos processos e
20
prestação de serviços com maior qualidade (CATELLI; SANTOS, 2004). Implementar o
BPM nas UPF é relevante por viabilizar a gestão por processos como prática de
gerenciamento de negócio com visão do todo e capacidade de apoiar cada uma das partes dos
processos da instituição com responsabilidade para coordená-los e contribuir para ter mais
resultado na gestão e operacionalização desses processos.
Pensar em BPM no serviço público, incluindo os conceitos, técnicas e métodos
relacionados a esse campo de gestão, com suas devidas adequações, mostra-se como uma
tarefa que requer um maior empenho por parte de seus responsáveis, uma vez que, o foco das
instituições públicas é diferente do incorporado pelo meio privado e as limitações associadas à
prestação de seus serviços são múltiplas. Neste sentido, o BPM é relevante por possibilitar
melhorias que comumente estão associados à prática dessa forma de gestão.
A gestão por processos permite entender a execução dos processos do início ao fim
dando apoio a cada uma de suas etapas para a obtenção dos resultados. Desse modo, a
simplificação de processos permite uma execução do serviço público com menor custo e
maior agilidade resultando em uma melhor qualidade. Contudo, a relevância do tema de
pesquisa justifica-se por corroborar com a melhoria no serviço público que pode ser realizada
por meio de um melhor gerenciamento de seus processos.
A necessidade do BPM é refletida nos benefícios econômicos que traz, por exemplo:
redução de custos, simplificação de rotinas, evitar erros e retrabalhos, eliminar gargalos em
processos, aumenta a eficiência na realização das atividades (WOLF; HARMON, 2012). O
caráter facilitador do BPM dentro da UPF possibilita alinhar e/ou melhorar os processos de
acordo com as estratégias da organização.
Esse modelo de gestão possibilita as organizações criar e otimizar os processos de
negócios, em tempo real, através de processos ágeis que podem ser monitorados e
continuamente melhorados (ZHENG, 2012). Todavia, a gestão por processos é vista para
alcançar resultado plausível alinhado as estratégias e objetivos da organização. O
reconhecimento do valor do BPM para uma organização é significativo para acreditar nos
benefícios que pode ofertar. Portanto, isso pode ser conquistado por meio da instrução e
disciplina do colaborador (BUH et al., 2015).
Muitas discussões surgem considerando a importância de implantar uma gestão
inovadora de processos nas organizações públicas. No entanto, os principais benefícios dessa
gestão estão concatenados ao progresso da eficiência e eficácia obtido com a reestruturação da
21
organização ao longo da prática desses processos interfuncionais (JR; SOMMER, 2002). Essa
gestão dos processos facilita abordar a criatividade e inovação mediante aplicação de sistemas
de software padrão para melhorar o desempenho organizacional.
Existem pesquisas de aplicação do BPM em instituições públicas, metodologia
adotada como facilitadora para alcançar a eficiência na gestão, tais como as desenvolvidas por
Mello (2010), Trapp (2011), Santos (2012), Dantas (2013), Oliveira, Santos, Silva (2014),
Lorena (2015).
Tendo em vista ampliar o conhecimento sobre o tema, a proposta de implementação
do BPM pode consolidar o interesse e a ação em fornecer apoio aos processos em andamento
com a necessidade de melhorias e inovação nos serviços ofertados aos discentes, docentes e
todo corpo administrativo da UPF.
1.3. Estrutura da Dissertação
O trabalho está estruturado em sete capítulos. O primeiro capítulo apresenta à
contextualização do tema, os objetivos da pesquisa, a justificativa e a estrutura da dissertação.
O segundo capítulo aborda conceitos fundamentais referentes ao tema através de uma
revisão tradicional da literatura, considerando as temáticas ligadas a: abordagem de melhorias,
técnicas e ferramentas de apoio a melhorias nos processos; Business Process Management,
seus princípios, construtos e elementos; escritório de processos; e a síntese do capítulo.
O terceiro capítulo detalha o método de pesquisa utilizado na dissertação com os
tópicos de caracterização da pesquisa e os procedimentos utilizados.
O quarto capítulo especifica o modelo conceitual criado a partir da revisão
bibliográfica sistemática identificando: os benefícios na implementação do BPM nas
organizações; as dificuldades encontradas para implementação do BPM; as principais
características do BPM; como é a organização do funcionamento do BPM; e os fatores
críticos de sucesso do BPM; e a síntese do capítulo.
O quinto capítulo especifica o estudo de caso onde é identificado a natureza e
características da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, estrutura organizacional,
regimento, seus macroprocessos, validação do focus group finalizando com a síntese do
capítulo.
22
O sexto capítulo apresenta a proposta para implementação do BPM na UFRN com os
elementos, diretrizes e condicionantes e, por fim, a síntese do capítulo.
O sétimo e último capítulo expõe as considerações finais e conclusões com as
considerações sobre a pesquisa, conclusões, limitações do estudo e recomendações para
futuras pesquisas.
23
CAPÍTULO 2: MELHORIA E INOVAÇÃO DE PROCESSOS
Neste capítulo é desenvolvido uma revisão tradicional da literatura sobre BPM,
melhoria e inovação de processos, fundamentando nos temas como: abordagem de melhorias,
técnicas e ferramentas de apoio a melhorias nos processos; Business Process Management,
seus princípios, construtos e elementos; e Escritório de Processos.
2.1. Abordagem de Melhorias de Processos
A abordagem de processo é uma forma considerável de organizar e gerenciar como as
atividades de trabalho geram valor para as partes interessadas. Explorar uma abordagem de
melhoria com foco na gestão por processos de negócio e o relacionamento entre a estratégia,
gestão de pessoas, cultura organizacional e a tecnologia da informação é pertinente ao alcance
dos resultados nas organizações.
Gestão de processos foi estabelecida no chão de fábrica, mas com dificuldade de
estabelecer como uma estratégia de gestão empresarial, principalmente pela complexidade de
controlar grandes sistemas de processos integrados (JR; SOMMER, 2002). A evolução de
mercado e as exigências dos clientes pela qualidade desafiam as organizações por melhorias
nos produtos e consequentemente nos seus processos.
No dinâmico cenário da competitividade, as organizações vêm cada vez mais
buscando tecnologias que gerem novos recursos facilitadores e ágeis para sua estrutura
organizacional. A orientação por processos modificou a visão vertical (funcional) das
empresas por uma visão horizontal (sistêmica) com processos cruzando departamentos e
fazendo solicitações quando necessário, onde a integração das atividades passou a ser um
fator chave (BALDAM, 2008; BALDAM et al., 2014).
A necessidade de tornar-se melhor sustentado pela filosofia de uma melhoria continua
envolve toda organização para alcance do sucesso na competitividade do mercado. Nesta
tônica, as organizações deparam-se com ambientes dinâmicos e inovadores que exigem
transformações continuas proporcionando melhorias. É possível perceber, em empresas ou
organizações, atividades de melhoria contínua, como, por exemplo, nas empresas com sistema
de qualidade com base nos requisitos da ISO 9000 (COSTA, 2013).
24
A melhoria continua foi introduzida no Japão após a Segunda Guerra Mundial, em
1945, por especialistas em gestão, como Deming, Juran e Gilbreth (SINGH; SINGH, 2012). É
um conceito simples com aplicabilidade em muitas dimensões no desempenho da organização
com processo de estimular os funcionários a participar da melhoria incremental continua de
produtos e processos (BESSANT et al., 1993).
A competitividade do cenário econômico atual é um fator impulsionador para melhoria
continua dos processos nas empresas ou organizações que oferte produtos ou serviços de
qualidade. Essa melhoria é vista como um processo que percorre e apoia todos os processos
da organização resultando em pequenos ou grandes ganhos contínuos. Melhoria dos processos
de negócios em um momento de crise é essencial para a empresa permanecer no mercado
(MAŘÍKOVÁ et al., 2015).
Melhoria continua é uma abordagem bem conhecidos nas organizações que desejam
manter-se competitivas empenhando-se em conjunto para executar melhorias sem necessidade
de grandes investimentos de capital. Essa melhoria está associada a sobrevivência no mercado
da competitividade. Bhuiyan e Baghel (2005), definem como uma cultura que visa a melhoria
de suas práticas e a eliminação de resíduos em todos os sistemas de processos de uma
organização.
Slack et al. (2009), afirmam que operações ou processos a qualquer momento estar
suscetível a uma pequena ou grande melhoria. Essa melhoria pode ser evolutiva
(incremental), ao longo do tempo pode acontecer consideráveis melhorias, ou quando
acontece mudança radical com uma ideia inovadora ou tecnologia nova (BHUIYAN;
BAGHEL, 2005). Melhorar um processo implica em fazer pequenas correções no seu
desenvolvimento, ao invés de realizar uma mudança radical (COSTA, 2009).
Quando pesquisado sobre abordagem de melhoria no meio cientifico um termo bem
conhecido é da metodologia Seis Sigma que é muito utilizado para melhorar os processos de
vários setores na indústria. O compromisso da gestão e o envolvimento, com foco no cliente,
ligam essa metodologia a estratégia de negócio, infraestrutura organizacional e a habilidade
de gerenciamento de projetos como fatores críticos de sucesso (ALDOWAISAN et al., 2015).
Seis Sigma é uma inovação da gestão da qualidade que muitas organizações têm
adotado, com a intenção de melhorar o desempenho e serviço ao cliente por meio do
envolvimento de todos os funcionários (BRAUNSCHEIDEL et al.; BRUN, 2011), quando
introduzido na Motorola, em 1980, tinha o propósito voltado ao controle de qualidade total.
25
De acordo com Harmon (2010), Seis Sigma faz análise de processos conciliados com técnicas
de controle estatístico da qualidade.
A organização quando requer uma melhoria no desempenho dos processos faz-se
necessário um método organizado e sistemático. Métodos estruturados reduzem a
complexidade das tarefas, que por sua vez facilita no alcance dos objetivos de desempenho
dos processos do dia a dia nas organizações e em suas tomadas de decisões (LINDERMAN et
al., 2003).
Seis Sigma aplica uma abordagem estruturada para as atividades de melhoria de
gestão, que é representado pelo método DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve –
Control), projetada para tornar cada colaborador responsável pela qualidade do processo
(LINDERMAN et al., 2003). Enquanto o método PDCA (Plan – Do – Check - Action), é
utilizado pelas organizações para gerenciar os seus processos internos de forma a garantir o
alcance de metas estabelecidas, tomando as informações como fator de direcionamento das
decisões (MARIANI et al., 2005).
O DMAIC é um método em Seis Sigma executado para resolução de problemas, em
que cada letra representa uma ação. Definir - selecionar problema e analisar benefício; Medir
- entender o problema de uma forma mensurável e medir a situação atual; Analisar -
identificação de fatores de influência e causas que determinam o comportamento crítico para a
qualidade; Melhorar - projeto e implementação de ajuste para o processo de melhorar o
desempenho do fator crítico para qualidade; Controlar - verificação empírica dos resultados e
ajuste da gestão de processos e sistema de controle do projeto, a fim de que as melhorias
sejam sustentáveis (MAST; LOKKERBOL, 2012).
Nos programas de melhoria operacional orientados para melhoria da qualidade ou
redução da variabilidade dos resultados dos processos organizacionais, pesquisadores tem
colocado Seis Sigma como abordagem que melhor se aplica para transformação desses
processos (ZU et al., 2008; HARMON, 2010).
2.2. Técnicas e Ferramentas de Apoio a Melhorias nos Processos
Para apoiar a melhoria contínua nos processos, algumas técnicas e ferramentas podem
ser aplicadas para auxiliar em qualquer gerenciamento de atividades. Fatores como a
26
identificação do processo, definição dos seus objetivos e limites, identificação dos papeis
funcionais são relevantes alcançar o sucesso da melhoria de processos.
Dentre as técnicas e ferramentas de apoio a melhorias nos processos estão o Ciclo
PDCA, Brainstorm, Benchmarking, Fluxograma, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto,
Análise Porque-Porque e, Análise Entrada-Saída.
Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action)
Desenvolvido na década de trinta, pelo estatístico Walter A. Shewhart, como sendo
um ciclo de controle estatístico do processo que pode ser repetido continuamente sobre
qualquer processo ou problema (ANDRADE, 2003). Ainda no que se refere o autor, na
década de cinquenta essa técnica foi popularizada por W. Edwards Deming com aplicações
nas gestão das organizações do Japão.
O ciclo inicia com etapa P (Plan - planejar), que envolve as metas e a forma de
alcança-las, identificar o problema, investigar as causas para propor e planejar soluções. Uma
vez concluído, a próxima etapa é D (Do - executar) as tarefas são preparadas e executadas
conforme planejadas. Na etapa C (Check - verificar), os dados são coletados e comparados em
conformidade com as metas propostas. Por último é a etapa A (Action - agir), é realizado os
acertos de acordo com resultado. Neste caso, se a meta é assegurada, atuação será de
manutenção (adotar o plano proposto). Se não foi assegurado, agir sobre as causas com ações
de melhoria antes do ciclo reiniciar (WERKEMA, 2002; SLACK, 2009). O ciclo deve “rodar”
continuamente sem omissão de fase para acontecer de maneira eficaz e não causar prejuízo ao
processo (COSTA, 2013). A figura 2.1, apresenta as quatro etapas do ciclo PDCA.
Figura 2.1: Etapas do Ciclo PDCA.
Fonte: Costa (2013)
27
O Ciclo PDCA é aplicado pelas organizações para gerenciar seus processos internos
de modo assegurar no alcance de suas metas considerando as informações de cada etapa como
fator direcionador na tomada de decisão (WERKEMA, 2002; MARIANI et al., 2005).
Brainstorming
Técnica de resolução de problemas, criada por Alex Osbom, que por meio de reunião
em grupo tem o objetivo de gerar o maior número de ideias que são analisadas pelo próprio
grupo para selecionar as melhores (TOFOLI, 2011).
O brainstorming pode ser executado de maneira estruturada, onde todos participantes
têm, considerando a sequência, a oportunidade de opinar ou passar a vez. Outra possibilidade
é a não estruturada, dessa forma os participantes podem expor as ideias que surgem sem
preferência de ordem. As reuniões não devem passar de quinze minutos para evitar o desgaste
dos participantes (HEGEDUS, 2003).
Na fase criativa, todo grupo dedica-se à apresentação do maior número de ideias, sem
preocupação de analisá-las ou criticá-las. Neste momento em que as ideias estão sendo
oferecidas, é proibido censurar. Como é a fase da construção, é proibida qualquer crítica ou
restrição às ideias. Nesta fase, quanto mais ideias, maior é a chance de ter uma boa ideia. As
ideias devem ser escritas, na medida em que vão sendo faladas, em uma lousa ou em uma
grande folha de papel em que todos possam vê-las (TOFOLI, 2011).
Na fase crítica, conduz o empenho do grupo para analisar e criticar todas as ideias
apresentadas. Nenhuma ideia deve ser descartada até que cada integrante do grupo justifique e
defenda cada uma das suas ideias, tentando convencer o grupo quanto às suas vantagens.
Nesta fase são filtradas as ideias, permanecendo apenas aquelas que forem aceitas pelo grupo
para depois evoluir até a solução final (ARAUJO, 2001).
Benchmarking
A essência do benchmarking nas companhias é o processo de identificar a excelência
em produtos, serviços ou processos, e em seguida, fazer as melhorias necessárias para atingir
essa excelência, por meio das melhores práticas (ELMUTI; KATHAWALA, 1997). Essa
abordagem empenha-se, entre outras coisas, em conferir como vai à operação, estabelecendo
o padrão realístico de desempenho. Todavia, empenha-se também, com a pesquisa de novas
ideias e práticas que podem estarem aptas a ser adaptadas ou copiadas (COSTA, 2013).
28
Depois de concluir uma atividade de benchmarking ocorre uma chamada para ação,
que será realizado a difusão de conhecimento na organização, envolve diversas atividades,
desde recomendações até a implantação real de mudança (AGOTINETTO, 2006). Entretanto,
benchmarking refere-se principalmente a incentivar a criatividade na prática de melhorias na
organização.
Fluxograma
Fluxograma ou mapa de processo é uma representação gráfica que dar compreensão
dos estágios do processo de algum fluxo ocorrido. É muito utilizado para obter um
entendimento antes de realizar um melhoramento (SLACK et al., 2009). Essa ferramenta
apresenta uma visão gráfica do processo de forma encadeada com a uma visão lógica de como
as etapas se relacionam, capaz de permitir a análise crítica para detectar falhas e oportunidade
de melhorias (TOFOLI, 2011). A figura 2.2, apresenta um exemplo de um fluxograma de um
processo simples e alguns símbolos utilizados na sua elaboração.
Figura 2.2: Exemplo de um fluxograma.
Fonte: Carvalho; Paladini (2005)
A elaboração do fluxograma facilita a visualização do que está sendo feito no processo
e, a partir dessa visualização, ajuda a equipe do projeto agregar o maior número de
informações das atividades, pontos de decisão e a ordem do processamento do fluxo. Dessa
forma, essas informações podem detectar problemas e onde ocorrem e, portanto, podem
ajudar a desenvolver abordagens de melhoria para o processo (COSTA, 2013).
29
Diagrama de causa-efeito
Conhecido também por diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe,
desenvolvido para apresentar a relação existente entre resultado de um processo ou efeito, e as
causas que possam afetar o resultado desse processo. Esse diagrama permite organizar as
informações possibilitando a identificações de possíveis causas do problema agrupada em
cinco categorias para serviço: equipamento, política, procedimento, pessoas e meio ambiente
(SLACK et al., 2009).
O diagrama apresentado na figura 2.3, relaciona uma forma sequencial composto por
uma linha principal na horizontal, com sentido para direita, que representa a evolução de uma
atividade permitindo que se analise cada etapa para identificar a mais importante para
melhoria do processo. A extrema direita representa a conclusão do trabalho com objetivo ou
efeito (ARAUJO, 2001).
Figura 2.3: Exemplo de diagrama de causa-efeito.
Fonte: Adaptado Costa (2013)
A construção do diagrama de Ishikawa pode ser de formas variadas, vai depender do
grau de detalhes de onde estar sendo aplicado. É um importante instrumento e simples entre
as ferramentas da qualidade total (TOFOLI, 2011). Ainda no que afirma o autor, o diagrama
não identifica dentre as causas qual é a principal do problema, entretanto, organiza as
possíveis causas com a finalidade de facilitar a análise e a solução do problema.
30
Diagrama de Pareto
O propósito do diagrama de Pareto é mostrar hierarquia de um elemento em relação
aos demais, permitindo no processo de melhoramento distinguir o que é importante e o que é
menos importante. Técnica relativamente direta, que envolve classificar os itens de
informação nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importância. Porém,
isso pode ser usado para destacar áreas onde a investigações adicionais poderão ser úteis
(SLACK et al., 2009).
A partir do diagrama de Pareto é possível verificar que nem sempre o elemento que
aparece com maior frequência em um problema é o mais importante. Isto verifica-se do fato
de o seu peso ser menor do que de outro que são encontrados com maior frequência, mas com
maior peso no cômputo geral (TOFOLI, 2011). Esse diagrama é conhecido também por
diagrama de 80-20 que significa que 80% das causas estão concentradas em 20% dos
problemas apontados, ou então que 80% dos fatores estudados estão concentrados em 20%
das características analisadas (COSTA 2013). A figura 2.4, apresenta um exemplo de
diagrama de Pareto.
Figura 2.4: Exemplo de um Diagrama de Pareto.
Fonte: Costa (2013)
O gráfico serve para mostrar a hierarquia de um elemento em relação aos demais,
permitindo a equipe (da qualidade) que dedique prioritariamente ao elemento mais
31
importante. Após a determinação de prioridade de resolução em relação aos problemas
detectados, é necessário agir diretamente em suas causas. (TOFOLI, 2011).
Análise Porque-Porque
Análise dos “porquês” é uma técnica simples, porém efetiva para ajudar entender o
problema, que inicia com estabelecimento do problema com o questionamento do por que
aconteceu. Quando identificar as causas raízes do problema, cada uma das causas maiores é
tomada por sua vez e novamente é questionado o “porquê” das razões de ocorrência e assim
continua a perguntar. O procedimento é continuo até que a causa pareça suficiente para
entender e ser atribuída a ela mesmo, ou mais respostas a questão “por quê?” possam ser
geradas (SLACK et al., 2009).
Análise Entrada-Saída
Análise de Entrada-Saída pode ser utilizado como pré-requisito para analisar todo
processo, em seguida, entender qualquer oportunidade de melhoramento tendo uma visão dos
fatores que influenciam o mesmo. Todos os departamentos de operações serão envolvidos no
processo de entrada-saída. Três tarefas estão envolvidas na formulação deste modelo de
entrada-saída (SLACK et al., 2009):
Identificar as entradas e saídas do processo – Esse procedimento deve listar todas as
entradas do processo. Ex.: informações necessárias ao processo, materiais necessários ao
processo, pessoas que tomam parte no processo, instalações e equipamentos usados no
processo. E, todas as saídas do processo. Ex.: produtos e bens tangíveis, físicos, informação
fornecida, e, algo que tenha mudado como resultado da saída;
Identificar as fontes de entradas e destinações das saídas;
Esclarecer os requisitos dos consumidores internos, que são servidos pelos outputs do
processo, e esclarecer que requisitos o processo tem para os fornecedores que suprem o
processo de inputs.
2.3. Business Process Management: Princípios, Construtos e Elementos
Na literatura existem inúmeras definições relacionadas a processo ou processo de
negócio (que compõe uma atividade fim), gestão de processos, gestão por processos ou gestão
32
por processos de negócios (o que precisa ser feito e como fazer). No quadro 2.1, mostra
algumas das definições para entender cada uma dessas abordagens.
Quadro 2.1: Síntese das definições de processo, gestão de processos e gestão por processos.
DIMENSÃO CONCEITO REFERÊNCIA
Processo/Processo de
Negócio
Conjunto de tarefas que permitem, na lógica,
obter um resultado de negócio definido.
Davenport; Short (1990)
Abordagem para converter insumos em
produtos, onde todos os recursos de uma
organização são utilizados de forma confiável,
repetível e consistente para atingir seus
objetivos.
Zairi (1997)
Processo pode ser considerado como a maneira
em que as necessidades dos clientes se
transformam em produtos ou serviços reais.
Smart et al. (2009)
Conjunto de atividades e comportamentos
executados por humanos ou máquinas para
obter um ou mais resultados.
ABPMP (2013)
Gestão de Processos
Gestão que cuida dos processos independente
de sua origem.
Baldam (2008)
No operacional, a gestão de processos tem
como parte do trabalho diário definir, medir o
desempenho e melhorar de forma incremental
nos processos.
Rohloff (2011)
Mecanismo baseada na hipótese de que a
melhoria de uma organização está focada na
otimização de processos, ao invés de melhorar
unidades funcionais.
Ziemba; Oblak (2013)
Estratégia para a estruturação de um processo
complexo em uma sequência de tarefas
entendidas como ações que transformam
entradas em elementos de saída.
Montoya et al. (2015)
Estabelece como objeto da gestão o processo,
com o objetivo de otimizá-lo por meio análise e
execução de ações de um método selecionado
para melhorar um indicador de desempenho.
Usirono (2015)
Gestão por Processos/Gestão
por Processos de Negócios
(GPN)
Apoia os processos de negócios por meio de
métodos, técnicas e software para projetar,
aprovar, controlar e analisar os processos
operacionais que envolvam todos os recursos
da organização.
Van Der Aalst et al.
(2003); Weske et al.
(2004)
Disciplina de gestão holística que integra uma
série de fatores para a sua adoção bem-
sucedida.
Antonucci; Goeke (2011);
Rosemann; Vom Brocke
(2015)
Abordagem criada para coordenar e melhorar
os processos organizacionais, tanto em
administração pública ou privado.
Niehaves et al. (2013)
Formação de disciplina que crer na abordagem
centrada no processo para conduzir melhorias
no desempenho do sistema.
Manfreda et al. (2014)
Técnica contemporânea centrada na gestão de
operações de uma organização por meio de
processos de negócio.
Dijkman et al. (2015)
Fonte: Elaboração própria
33
A gestão por processos de negócios tem como um de seus fundamentos alinhar os
objetivos da organização as melhorias de gestão por meio de controle dos seus processos
(JESTON; NELIS, 2006). A maior parte dos processos são estruturas dinâmicas que
necessitam ser revistos e melhorados ao longo do tempo, quer seja para se adaptar as
estratégias da organização ou para fazer uso de novas tecnologias (COSTA, 2009).
Baldam (2008), discute a diferença entre as duas visões, considerando a semântica da
gestão de processos versus gestão por processos. A primeira cuida dos processos
independente de origem, já a segunda, cuida com uma visão estratégica considerando a forma
de gerenciar como um todo, neste caso o foco é nos objetivos dos produtos a serem entregues
e nos processos necessários para que isso ocorra. Ainda no que se refere o autor, o processo
considerado isoladamente pode encontrar problemas.
A análise das definições de gestão por processos de negócios revela que o enfoque está
constantemente evocado para o propósito da melhoria dos processos (ZAIRI, 1997). A visão
global e integrada do trabalho permite uma adaptação mais rápida e adequada as exigências
do mercado. O BPM, em termos geral, é parte de uma sequência de melhorias tradicionais de
processos fundidas pela gestão, controle de qualidade e a tecnologia da informação iniciada a
várias dezenas de anos com o objetivo de melhorar método das pessoas pensar e gerir seus
negócios (HARMON, 2015).
Após análise do BPM, consideramos nesta pesquisa que a gestão por processos de negócios,
entende-se como uma abordagem de gestão holística que possibilita a satisfação dos
stakeholders de uma organização pela agregação de valor nas diferentes atividades
desempenhadas.
A ideia de melhoria de processos no trabalho pode ser vista desde do século passado
por Frederick Taylor, na administração científica, com a engenharia de processos para
melhoria industrial (JESTON; NELIS, 2014), seguida da incorporação de componentes da
qualidade total, cadeia de valor, Six Sigma, Lean, Enterprise Resource Planning (PAIM et al.,
2008) e da gestão do conhecimento para melhorar a eficiência organizacional considerando
além dos processos-chaves (BITKOWSKA, 2012).
A gestão por processos modificou a visão vertical (funcional) por uma horizontal
(sistêmica), onde as atividades integradas e o envolvimento da equipe passaram a ser
essenciais para alcançar os resultados (BALDAM, 2014). As sucessivas transformações com
34
as diferentes influências que contribuíram ao longo dos anos para melhoria da gestão por
processos são ilustradas, em síntese, na figura 2.5.
Figura 2.5: Síntese cronológica da gestão por processos.
Fonte: Adaptado de Paim et al., 2008
O desempenho organizacional, em face a competitividade, exige das organizações
aperfeiçoar-se aos melhores métodos de gestão eficazes considerando processos inter-
relacionados (BITKOWSKA, 2012; VOM BROCKE et al., 2014). A gestão por processos
pode ser considerada como apoiadora dos processos por meio de métodos, técnicas e
software, a fim de projetar, divulgar, controlar e analisar os processos operacionais que
envolvam seres humanos, organizações e outras fontes de informações (BORREGO;
BARBA, 2014).
O BPM surgiu como uma tecnologia promissora para as organizações recebendo uma
atenção significativa da engenharia de software e sistema de informação (ALAM et al., 2015).
Em contrapartida, Ko et al. (2009), afirma que o gerenciamento por processos de negócios é
uma disciplina de gestão orientada a processos e não uma tecnologia. Nos últimos anos, o
foco na melhoria da gestão por processos tem aumentado significativamente nas organizações
públicas e privadas.
Vom Brocke et al. (2014), afirmam que BPM é uma disciplina conciliada com TI, que
tem como objetivo a melhoria das operações de processos negócios de uma organização com
35
proposta de aumentar a eficácia e eficiência. Essa disciplina contribui significativamente para
o desempenho organizacional e competitivo possibilitando a inovação e melhoria
organizacional.
Melhoria na eficácia operacional e na eficiência dos processos é uma tarefa essencial
do BPM nas organizações com práticas concretas (LOHRMANN; REICHERT, 2016). O
BPM representa um novo método de perceber as operações de negócios que vai além das
estruturas funcionais tradicionais, ABPMP CBOK (2013), entendendo todo o trabalho
executado, independe da área funcional ou localização envolvida, com a finalidade de
entregar produto ou serviço do processo.
Muitas organizações estão adotando a ideia de que são compostas por um conjunto de
processos, em vez de um conjunto de atividades funcionais. No entanto, estão mudando sua
visão da forma como estruturar e gerir a si mesmo, para se concentrar em processos de
negócios, em vez de funções de negócios (ARMISTEAD, 1996). Ainda no que afirma o autor,
especialistas em processos são responsáveis na organização em saber quais são os processos
que existem, porém, gastam muito tempo de trabalho para chegar a essa conclusão e, como
resultado, um alto nível de descrição dos processos.
Mudar de uma organização funcional a uma que é baseada em processos de negócio
não é simples ou sem problemas. A gestão por processos de negócios só funciona quando a
atenção é dada a pessoas, processos e sistemas no contexto da estrutura da organização e
cultura organizacional. Quando o foco da organização é a gestão por processos para melhoria
no desempenho organizacional, as pessoas deixam de trabalhar como indivíduos e passam a
ser membros de equipes (ARMISTEAD, 1996).
O requisito de um BPM eficaz estar na compreensão dos princípios essenciais que
sustentam o planejamento e coordenação de iniciativas da gestão por processos de negócios
alinhada à estratégia da organização (VOM BROCKE et al., 2014). Os princípios da gestão
por processos são ferramentas que asseguram a existência de uma empresa no mercado
(MAŘÍKOVÁ et al., 2015). A visão por processos procura compreender “o que precisa ser
feito e como fazê-lo” (BALDAM et al., 2014).
Há vinte anos Armistead (1996), quando se iniciava o conceito de BPM, sugeriu dez
princípios para orientação da gestão de processos: designar um processo campeão, conhecer o
processo, compreender as ligações, trabalhar sobre os trade-offs, ensinar aos outros sobre o
36
processo, treinar dentro do processo, medir o processo, gerenciar carreiras, construir
conhecimentos especializados e, por último, melhorar o processo.
Os princípios são a base para robustecer o conhecimento em BPM, desse modo, serve
como referência para sua aplicação. Vom Brocke et al. (2014) estrutura as múltiplas
especialidades entre dez princípios considerado como referência, com uma visão abrangente
de orientações consideráveis a uma gestão por processos.
Primeiro princípio da consciência do contexto: projetos de BPM aplicam uma mesma
abordagem para todos os processos organizacionais, o que resulta em inúmeras falhas de
projeto. Esse princípio sinaliza que BPM requer a consideração de um determinado ambiente
organizacional. A consciência do contexto envolve uma preocupação para os fatores que
distinguem contextos BPM entre organizações, tais como o tamanho, a estratégia, a indústria,
o mercado e os objetivos do BPM, e dentro das organizações, tais como tipos de processos ou
recursos disponíveis. Portanto, BPM devem ser adaptados para atender às circunstâncias
existentes. Deve-se ajustar a organização e, em particular, diferenciar a gestão dos processos
comerciais de acordo com a natureza do processo, por exemplo grau de automação,
padronização, repetitividade, entre outros.
Segundo princípio da continuidade: BPM é frequentemente introduzida em uma
organização por meio de projetos de curto prazo que visam resolver ineficiências específicas.
O princípio da continuidade salienta que BPM deve ser uma prática permanente que facilita
contínuos ganhos de eficiência e eficácia. Estabelecer uma abordagem BPM a longo prazo e
instalar uma mentalidade do processo de forma sustentável é importante, a fim de ser capaz de
alavancar o potencial valor do BPM.
Terceiro princípio da capacitação: muitas organizações simplesmente investem em
ferramentas de BPM ou consultores em vez de capacidades. Desse modo, ficam vulneráveis
por adquirir componentes que eles não podem realmente entender e pode não ser capaz de
utilizar plenamente para atingir seus objetivos de processo. O princípio da capacitação
concentra-se sobre a necessidade de desenvolver as capacidades de BPM individuais e
organizacionais.
Quarto princípio do holismo: em muitos casos a implementação de BPM considera
apenas aspectos organizacionais individuais para excelência operacional de um processo.
Resultante ao insucesso sobre as contribuições limitadas dessa implementação, enfatiza-se a
necessidade de um espaço holístico de BPM. Duas dimensões podem ser distinguidas: BPM
37
não deve ter um foco isolado em áreas específicas de uma organização, em outras palavras,
BPM não deve ser um projeto apenas em um ou alguns departamentos, mas correr ao longo da
cadeia de valor. A segunda dimensão, BPM não deve ter um foco isolado em aspectos
específicos, em outras palavras, BPM não deve ser apenas concebido como um exercício de
modelagem, mas só como uma abordagem holística, que compreende, por exemplo, aspectos
estratégicos, metodológicos, técnicas e sociais.
Quinto princípio da institucionalização: exige a incorporação de BPM na estrutura
organizacional. A introdução de papéis formais de BPM e responsabilidades garante que a
"disciplina horizontal" é dado o seu devido peso e que a organização está reequilibrada em
favor de uma integração horizontal de trabalho centrada no cliente.
Sexto princípio do envolvimento: mudanças organizacionais pode ser um risco e, em
alguns casos provoca a resistência dos colaboradores. Esse princípio enfatiza que todos os
grupos de interesse da gestão por processos envolvam todos participantes para promover um
verdadeiro senso de propriedade e aumentar o desempenho organizacional. Compromisso das
pessoas e equipes com a mudança é essencial para o sucesso do BPM.
Sétimo princípio da compreensão conjunta: o entendimento conjunto do BPM é
considerável para sua introdução e sustentação com uma linguagem simples que permita as
diferentes partes compreender os sistemas organizacionais. Desse modo, refletir um
entendimento compartilhado dos processos é ideal para projetar melhorias.
Oitavo princípio da finalidade: enfatiza a atribuição da gestão por processos como um
método de gestão para conseguir a mudança organizacional e criar valor. Esse princípio deixa
claro a exigência do BPM no alinhamento da estratégia com os objetivos. É particularmente
relevante, uma vez que reflete sobre a capacidade da gestão por processos de negócio em criar
transparência sobre sistema organizacional.
Nono princípio da simplicidade: investimento em iniciativa de BPM absorve uma alta
quantidade de recursos. Entretanto, esse princípio sugere que a quantidade de recursos
investido em BPM, por exemplo; esforço, tempo e dinheiro, devam ser racionalizados.
Equilibrar as entradas e saídas dos processos organizacionais torna-se mais eficiente e eficaz.
O décimo e último princípio, considerado pelo autor como referência para gestão por
processos, é o da apropriação da tecnologia: as inúmeras soluções de TI podem ser
38
consideradas para promover a eficiência e eficácia dos processos. O princípio ressalta que o
BPM deve fazer uso oportuno de tecnologia, particularmente de TI.
O sucesso do BPM como capacidade organizacional depende de princípios e
elementos fundamentais para uma gestão por processos de negócio bem-sucedida. Rosemann
e Vom Brocke (2015), distingue seis elementos que representam esses fatores críticos para o
sucesso referenciado por outros modelos aplicados em organizações. Estes são alinhamento
estratégico, governança, métodos, tecnologia da informação, pessoas e cultura. Cada elemento
representa um fator crítico de sucesso para o BPM.
Alinhamento estratégico: a gestão por processos de negócios deve estar em simétrica
com a estratégia da organização alinhando seus processos aos objetivos (BUH et al., 2015;
CERIBELI et al., 2013). Cinco domínios de diferentes capacidades são identificados para
avaliar o alinhamento de BPM (ROSEMANN; VOM BROCKE, 2015). No primeiro domínio
o plano de melhoria de processo deve ter origem na estratégia da organização para orientar na
iniciativa de BPM; processos estratégicos e de negócios são elementos centrais para a simetria
estratégica da organização; arquitetura do processo deve ser bem definida para suportar a
estrutura; entender o desempenho do processo é relevante para os indicadores chaves e;
avaliar a estratégia de BPM as prioridades dos clientes chaves e outras partes interessadas.
Governança: compreende a responsabilidade adequada do BPM com a definição clara
e execução de BPM para tomada de decisões. Os processos devem existir para assegurar seu
desempenho com os objetivos estratégicos. Normas devem ser bem definidas e documentadas
para o controle da gestão por processos para manter a qualidade e atualidade dos princípios de
BPM (BUH et al., 2015; ROSEMANN; VOM BROCKE, 2015).
Métodos: reflete ao conjunto de ferramentas e técnicas que sustentam atividades ao
longo do ciclo de vida do processo. Desenhar o processo tem relação com método para
identificar a situação atual e futuro, por conseguinte, implementar e executar processos,
controlar os estágios desses processos e melhora-los para avaliar a gestão por processos na
organização (BUH et al., 2015; BORREGO; BARBA, 2014; ROSEMANN; VOM BROCKE,
2015). As necessidades de cada ciclo de vida do processo envolvem entre cada fase elementos
que integram métodos de ciclo de vida do processo com outros métodos de gestão.
Tecnologia da informação: iniciativa de BPM com apoio de TI permite maior
segurança no controle dos processos. Análogo ao método, o componente de TI empenhar-se
nas necessidades especifica de cada fase do ciclo de vida do processo avaliando a
39
personalização, adequação da automação e integração de TI complementares. Essa ferramenta
fornece, dentro dos sistemas, apoio a tomada de decisão para outros proprietários de processos
facilitando a gestão global dos diferentes tipos de iniciativa de BPM (ROSEMANN; VOM
BROCKE, 2015).
Pessoas: o fator pessoas é compreendido como recursos humanos. Preocupado com a
melhoria do desempenho dos negócios da organização considerado como essencial para o
funcionamento do BPM com suas habilidades e conhecimentos dos processos e da gestão por
processos. Pessoas ou grupo de pessoas trabalham em conjunto para atingir os objetivos do
processo por meio do conhecimento da gestão por processos (ROSEMANN; VOM BROCKE,
2015).
Cultura: considerada como fator de sucesso ou fracasso em iniciativa de BPM, devido
a uma falta de identificação de colaboradores com a necessidade de mudança de processo ou o
pensamento geral processo (VOM BROCKE; SINNL, 2011). Valores e crenças coletivas são
essenciais para um desempenho bem-sucedido em práticas de BPM. Atividades relacionadas a
cultura tende a ter um tempo mais longo de resposta quando comparado aos outros cinco
elementos, devido a mudanças na execução do processo (ROSEMANN; VOM BROCKE,
2015). Essa capacidade de resposta pode estar relacionada a falta de qualificação dos
colaboradores, resistência a mudança, falta de uma liderança inovadora e resistência de outras
prioridades (BITKOWSKA, 2012).
2.4. Escritório de Processos
A estrutura organizacional em que estão baseadas as organizações tradicionais com
hierarquias, não permite uma rápida resposta as mudanças exigidas pela sociedade. Tendo em
vista as concorrências do mercado global, torna-se necessário a adaptações rápidas as
mudanças. É neste contexto que surge a necessidade do escritório de processos para dar
suporte a gestão por processos na organização.
A melhoria dos processos é uma necessidade vital para as organizações responderem
as mudanças no ambiente da competitividade. A administração pública, nas últimas duas
décadas do século XX, com os novos sistemas de software, aumento da demanda dos
processos e a cobrança da sociedade por transparência e qualidade na oferta de serviços tem
se preocupado com a otimização dos processos (CATELLI; SANTOS, 2004).
40
Em geral, as organizações planejam sua sustentabilidade a longo prazo. No contexto
atual cresce o número de cobranças por eficiência e resultados. Contudo, surge a necessidade
das organizações em institucionalizar a gestão por processos (PAIM et al., 2008). A gestão
por processos envolve as atividades relacionadas a definição de responsabilidades pela
otimização e gerenciamento continuo dos processos, ao controle dos seus desempenhos e ao
incentivo à melhoria continua (BOER, 2014).
Para otimizar os processos e manter os resultados obtidos pela melhoria dos processos,
um centro de conhecimento especializado em BPM pode contribuir de forma significativa
para execução dos processos na organização. O Escritório de Processos (EP) surge como
suporte que supervisiona o gerenciamento e automação dos processos na organização com
colaboradores que possuem habilidades e conhecimentos diferentes para solucionar problemas
complexos (JESTON; NELIS, 2006). O EP busca criar um espaço comum, com visão
compartilhada dos processos, capaz de apoiar cada uma das partes na gestão de seus processos
e no alcance de resultados globais (NOGUEIRA et al., 2012; PINHO et al., 2008).
Existem inúmeras definições sem uma convergência exata de opinião entre os autores.
A figura 2.6, apresenta algumas definições de EP.
41
Figura 2.6: Evolução dos conceitos de Escritório de Processos.
Fonte: Elaboração própria
O EP é um mecanismo relevante que tem sido adotado para coordenar as iniciativas de
BPM e propagar seus benefícios por toda a organização (TREAGER et al., 2010). Richardson
(2006), afirma que não há um comum acordo sobre como deve ser definido um EP.
Uma estrutura de EP permite resolver com maior facilidade os desafios das iniciativas
de processos com garantia da lógica, implantação e continuidade da manutenção do ciclo de
BPM (BALDAM et al., 2014). Entretanto, é precípuo no EP alinhar os processos com a
estratégia corporativa e sua missão para garantir a melhoria do desempenho desses processos
na organização (JESUS et al., 2010).
Em face disso, adotar a metodologia da gestão por processos de negócios possibilita
estruturar os processos organizacionais das instituições assegurando a integração funcional e
viabilizando maior agilidade nas atividades que envolvam pessoas, tarefas, maquinas com
42
aplicação de software, entre outros elementos coordenados para atingir os objetivos do
negócio.
Macieira et al. (2009), Jesus et al. (2009) e Rosemann et al. (2012) apresentam em sua
obra o que consideram cinco principais elementos de operações em EP:
(I) processos de gestão – os processos estão relacionados a gestão das atividades do EP. Isto
inclui ao serviço de BPM transformação de demandas estratégicas e operacionais, análise,
configuração, monitoramento, avaliação dos resultados gerados, comunicação e disseminação
da cultura de BPM na organização;
(II) processos de suporte – a operação do EP recebe suporte dos processos. Isto inclui a
criação e manutenção dos métodos de todas atividades no ciclo de vida de um processo,
estabelecer papéis e responsabilidades de BPM, gestão de portfólio de serviços em BPM,
gestão dos recursos humanos e orçamento de BPM;
(III) serviços centrais - são centrais para implantação de BPM com responsabilidade de uso do
EP. Nestes serviços incluem modelagem de processos, melhoria e redesenho de processos,
gestão da mudança em processos, gestão da performance em processos e o treinamento em
BPM;
(IV) serviços interligados – relacionam com a disciplina, técnicas e ferramentas de BPM,
mesmo sem ser responsabilidade direta do EP. Nestes serviços envolve a auditoria em
processos, gestão de riscos, controles internos e especificação de sistemas;
(V) tecnologias de BPM – sistemas e conhecimentos em tecnologias que dar suporte a
implementação de conceitos de BPM. Nestas tecnologias uma variedade de sistemas é
envolvida na orientação dos processos.
O EP é formado por uma série de elementos que atuam de forma integrada com as
demais áreas da organização, em que são estruturados de procedimentos e do domínio de
conhecimentos de técnicas, métodos e ferramentas. Essas integrações são regidas por acordos
operacionais estabelecidos pelo processo de governança que coordena todos elementos e
fronteiras de relacionamento com as demais áreas internas da organização (USIRONO, 2015).
De acordo com ABPMP (2013), não há uma estrutura de governança padronizada para
gestão por processos, porém o EP é comumente utilizado por organizações que tem em seu
organograma um setor responsável pela gestão por processos de negócio. Na organização, o
EP pode assumir diferentes formas de atuação para relacionar-se hierarquicamente com outras
43
unidades organizacionais, sendo elas: Escritório Normativo para normatizar a gestão por
processos e/ou Escritório Coordenador responsável pela gestão dos processos do dia a dia
(PINHO et al., 2008).
A descrição de cada EP a ser instituído em uma organização deve levar em conta as
especificidades da mesma (PAIM et al., 2008) e os objetivos que a organização tem com a
introdução da gestão por processos em suas atividades (HARMON, 2007). Isto significa que
sua implantação tende a ser única e particular à realidade e à estratégia de cada organização
(NOGUEIRA, et al., 2012). Visto que a atuação do EP varia de uma organização para outra, é
fundamental entender o tipo de organização na qual será realizada a proposta.
(i) Entender a realidade organizacional da UPF para garantir que mudanças a ser realizadas
estejam de acordo com sua realidade (ROSEMANN; VOM BROCKE, 2015). A UPF tem 59
anos de existência com objetivos gerais centrados na formação do cidadão, fundamentados na
ética, no pluralismo, na democracia, na contemporaneidade e na sua missão. As finalidades da
instituição são: ministrar educação em nível universitário; desenvolver, de forma plural, um
processo formativo em diferentes campos do saber; contribuir para o progresso nos diversos
ramos do conhecimento, por meio do ensino, da pesquisa e da extensão; desenvolver e
difundir o conhecimento; desenvolver e difundir a pesquisa científica (BRASIL, 2016). No
capítulo 5 deste estudo aborda com mais particularidade a estrutura organizacional, regimento
e seus macroprocessos.
(ii) Alinhar estratégia do EP com a UPF (ROSEMANN; VOM BROCKE, 2015). Analisar se
a proposta do EP se é um objetivo da UPF para adaptar e atender as circunstâncias existentes
na organização.
(iii) Definir objetivos do EP na UPF (JESUS et al., 2013): difundir a cultura do BPM, criar
convergência entre as iniciativas de BPM e orientar na organização. Esses objetivos são
alcançados por meio das competências do EP descritas no item (iv).
(iv) Definir competências do EP para UPF (JESUS et al., 2013): gerenciar as iniciativas de
BPM, conciliando os objetivos organizacionais, recursos disponíveis e escopo; delimitar os
papéis e responsabilidades dos envolvidos nas iniciativas de BPM; garantir o alinhamento das
iniciativas de BPM e as prioridades estratégicas das organizações; criar uma abordagem de
planejamento colaborativo para que a execução das iniciativas seja otimizada; promover a
convergência de todos os planos de ação gerados por cada iniciativa de BPM, com objetivo de
evitar duplicação de esforços.
44
(v) Planejar o desenvolvimento das atividades do EP na UPF. Preparar um plano de projeto
detalhado com responsabilidade para promover a convergência da iniciativa de BPM,
identificar as partes interessadas para ter uma comunicação bem informada, estabelecer os
ambientes físico e de TI (JESUS et al., 2010).
(vi) Planejar Execução das atividades do EP na UPF com auxílio do Ciclo PDCA aplicado
pelas organizações para gerenciar seus processos internos de modo assegurar no alcance de
suas metas considerando as informações de cada etapa como fator direcionador na tomada de
decisão (WERKEMA, 2002; MARIANI et al., 2005). O ciclo inicia com etapa P (Plan -
planejar), que envolve as metas e a forma de alcança-las, identificar o problema, investigar as
causas para propor e planejar soluções. Uma vez concluído, a próxima etapa é D (Do -
executar) as tarefas são preparadas e executadas conforme planejada. Na etapa C (Check -
verificar), os dados são coletados e comparados em conformidade com as metas propostas.
Por último é a etapa A (Action - agir), é realizado os acertos de acordo com resultado com
ação corretiva no insucesso, padronizar e treinar no sucesso.
(vii) Localizar o EP no organograma da UPF (JESUS et al., 2010). As circunstâncias
particulares da organização que vai determinar a melhor localização do EP.
(viii) Validar a proposta em reuniões de focus group com gestores e especialistas de processos
da UPF.
(ix) Melhorar a proposta do EP com alterações, em concordância, com que foi decidido em
reuniões de validação, para atender as demandas da UPF.
Paim et al. (2008), afirma que o EP tem caráter facilitador dentro das organizações,
além de ser capaz de gerenciar seus processos internos. Entretanto, precisa estar apto a criar e
manter uma estrutura de processos da organização, bem como identificar, priorizar e definir o
escopo de projetos de mudanças de processos e gerenciar os recursos necessários (HAMMER,
2007).
2.5. Síntese do Capítulo
A importância da abordagem de gestão por processos de negócios vem se ampliando
significativamente nos últimos tempos. Neste sentido, explorar uma nova abordagem para a
melhoria nas organizações com foco na gestão por processos de negócio e o relacionamento
45
entre a estratégia, gestão de pessoas, cultura organizacional e a tecnologia da informação é
pertinente ao alcance dos resultados com o uso eficiente dos recursos.
A necessidade de tornar-se melhor sustentado pela filosofia de uma melhoria continua
envolve toda organização para alcance do sucesso na competitividade do mercado. O aumento
de demanda no mercado e as exigências dos clientes pela qualidade desafiam as organizações
por melhorias nos produtos e processos. Nesta tônica, as organizações deparam-se com
ambientes dinâmicos e inovadores que exigem transformações continuas proporcionando
melhorias.
Com base na revisão tradicional da literatura, observa-se que a gestão por processos de
negócios no que se refere a melhoria continua dos processos adapta-se a estrutura
organizacional a fim de facilitar a visão sistêmica na organização e possibilitar o cruzamento
de informações entre os departamentos e/ou os diferentes níveis hierárquicos. Nesse contexto,
a administração estratégica quebra o paradigma da gestão funcional das estruturas
organizacionais onde a gestão é limitada aos departamentos com atuações que impede o
trabalho em conjunto.
Com as complexidades das tarefas e processos realizados nas organizações a
necessidade de melhorar e inovar torna-se crescente. Entende-se, no entanto, que é importante
ter habilidade para planejar e gerenciar as atividades necessárias ao funcionamento da
organização a partir da abordagem BPM e com apoio de uma estrutura de EP. Implementar
princípios de gestão alinhado as estratégias da organização é um meio racional de obter
sucesso organizacional para o alcance dos seus objetivos.
O EP é, portanto, um importante mecanismo organizacional que tem sido amplamente
adotado por empresas que visam institucionalizar iniciativas em BPM e perpetuar seus
benefícios através da organização a partir de uma abordagem mais centralizada
(ROSEMANN et al., 2009). Temática relacionada ao gerenciamento de processos é praticada
em empresas privadas e comumente discutida como alternativa de sucesso para as instituições
públicas.
A importância da implementação do BPM com apoio de um EP pode ser observada
pelo alinhamento as estratégias da organização, governança que compreende a
reponsabilidade adequada do BPM com a definição clara e execução de BPM para tomada de
decisões, os métodos com técnicas e ferramentas que sustentem as atividades dos processos,
tecnologia da informação para permitir maior segurança no controle dos processos, recursos
46
humanos e, cultura considerada como fator de sucesso ou fracasso em iniciativa de BPM,
devido a uma falta de identificação de colaboradores com a necessidade de mudança de
processo ou o pensamento geral do processo (VOM BROCKE, 2011).
CAPÍTULO 3: MÉTODO DE PESQUISA
Neste capítulo, descreve a caracterização da pesquisa e o procedimento do método da
pesquisa utilizado no desenvolvimento das diretrizes para operacionalização do
Gerenciamento de Processos de Negócios na Universidade Federal do Rio Grande do Norte,
como objeto do estudo.
3.1. Caracterização da Pesquisa
A pesquisa científica consiste em um procedimento formal, com método de
pensamento reflexivo, que requer tratamento científico para conhecer a realidade e descobrir
novos fatos, relações ou leis (GONZÁLEZ, 2010). O estudo é segmentado em duas
perspectivas diferentes. Primeiro é realizado a caracterização do método de pesquisa adotado
para elaboração do trabalho, em seguida, será mostrado o procedimento da pesquisa.
47
Na literatura há diferentes perspectivas de autores acerca da metodologia científica
para caracterizar o método da pesquisa (DEMO, 2000; MIGUEL, 2010; CRESWELL, 2010;
MARKONI; LAKATOS, 2003; VOSS et al., 2002). O procedimento adotado enquadra-se sua
predominância como estudo de caso tendo como referência a classificação adotada pelo autor
(VOSS et al., 2002). Ainda de acordo com o referido autor, o estudo de caso é uma
investigação que enriquece não só a teoria, mas também os investigadores com as exposições
de problemas reais, contextos variados de casos e os insights criativos de pessoas em todos os
níveis da organização.
O Quadro 3.1, exibe a caracterização especificada do método de pesquisa da
dissertação com detalhamento do parâmetro da pesquisa e classificação/seleção com cor azul
claro destacando o plano de fundo no quadro selecionado.
Considerando a classificação quanto ao gênero da pesquisa, a mesma pode ser
caracterizada como teórica e empírica, ao estudar teorias e refinar conceitos relacionados a
peculiaridades da gestão por processos. Quanto ao objetivo como exploratória e de abordagem
qualitativa, uma vez que os dados serão analisados por método qualitativo e, em seguida,
enquadrados na perspectiva das características da instituição estudada.
Quadro 3.1: Caracterização do método de pesquisa
Parâmetro Classificação/Seleção
Gênero da pesquisa (DEMO, 2000)
Teórica
Metodológica
Empírica
Prática
Objetivo da pesquisa (MIGUEL, 2010)
Exploratória
Descritiva
Explicativa
Abordagem da pesquisa (CRESWELL, 2010)
Qualitativo
Quantitativo
Qualitativo/Quantitativo
Argumentação lógica (MARKONI; LAKATOS, 2003) Indutivo
Dedutivo
48
Hipotético/Dedutivo
Dialético
Método de pesquisa (VOSS et al., 2002)
Survey
Simulação
Pesquisa-ação
Estudo de caso
Estudo de casos
Fonte: Adaptado de González (2010)
No que concerne ao tipo de argumentação lógica, o estudo se classifica como indutivo
visto que a partir da revisão bibliográfica sistemática se induziu a proposta do framework com
diretrizes para implementação em universidades públicas federais. Por último, o critério do
método de pesquisa designa-se como estudo de caso pelo fato da pesquisa empírica investigar
um fenômeno contemporâneo no seu contexto de vida real, principalmente quando os limites
entre fenômeno e o contexto não são claramente evidentes (YIN, 2010).
3.2. Procedimentos da pesquisa
A segunda perspectiva aborda o procedimento de pesquisa em que proporciona
detalhes por etapas dos procedimentos realizados no trabalho. O estudo procurou arquitetar
uma investigação teórica relacionado a gerenciamento de processos de negócios, para isso
utilizou Revisão Bibliográfica Sistemática (RBS). Conforto et al. (2011), define RBS como
um método científico para busca de análise de artigos de uma determinada área da ciência.
Ainda de acordo com o autor, é um método importante e ainda pouco utilizada na área de
gerenciamento de projetos, pois ajuda a delimitar o foco da pesquisa de interesse e construir
uma base compacta de conhecimento.
A RBS é uma abordagem de pesquisa confiável por sua abrangência e caracterizada
como um meio de avaliar e interpretar todos os estudos relevantes para uma determinada
questão de pesquisa, área, ou fenômeno de interesse com a finalidade de gerar conhecimentos
estruturados sobre o tema da pesquisa (WEBSTER; WATSON, 2002; KITCHENHAM, 2004;
PAI et al. 2004).
Conforme Brereton et al. (2007), existem os chamados estudos primários e o estudo
secundário. Os primários são estudos individuais que contribuem com a RBS e o secundário
refere-se a própria revisão sistemática. Por meio do estudo secundário, é possível acumular
49
evidências as quais podem oferecer novas ideias ou identificar onde determinados assuntos
pode sem aprimorados a partir de estudos primários adicionais.
Na primeira etapa foi considerada a problemática junto ao tema de interesse, em
seguida, os objetivos e as palavras-chave foram definidos. Com base nessa definição foi dado
procedimento a RBS com pesquisas realizadas nas bases de dados CAPES - Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior e Scopus usando as palavras-chave: “business
process management”, “business process management + universities”, “business process
management + public sector”, “business process management + public administration”. A
Figura 3.1, demonstra as etapas definidas no procedimento adotado na pesquisa.
O primeiro filtro foi realizado nos portais de Periódicos CAPES e Scopus utilizando
apenas a palavra-chave “Business Process Management”, tendo como resultado 95 artigos. O
segundo, terceiro e quarto foi utilizado no portal de Periódicos CAPES obedecendo a
sequência de busca seguida do resultado de cada uma: “Business Process Management +
universities”, 4 artigos; “Business Process Management + Public sector”, 1 artigo; “Business
Process Management + Public administration”, 7 artigos. O quadro 3.2, detalha o método
utilizado no procedimento de seleção de artigos nos portais utilizados.
50
Figura 3.1: Etapas dos procedimentos da pesquisa.
Fonte: Elaboração própria
51
Quadro 3.2: Procedimentos e seleção dos artigos.
Palavras-Chave Base de
Dados Idioma Operadores Booleanos
Número
de Artigos
Business process
management
SCOPUS/
CAPES Inglês No título É exato Artigos 95
Business process
management
+
Universities
CAPES Inglês No título É exato Artigos 4
Business process
management
+
Public sector
CAPES Inglês No título É exato Artigos 1
Business process
management
+
Public admistration
CAPES Inglês No título É exato Artigos 7
Total de artigos 107
Fonte: Elaboração própria
Nesta etapa, um critério de exclusão foi considerado, por exemplo: não ser artigo ou
não conter a palavra-chave do tema pesquisado no título, palavras-chave ou no resumo do
artigo. No total, foram pré-selecionados 107 artigos publicados em 51 periódicos no período
de 1997 a 2016. Para ser realizada de forma sistematizada e organizada a extração das
informações que preenchessem a tabela da RBS. O levantamento dos artigos foi realizado de
julho de 2015 a fevereiro de 2017.
Foi realizada a leitura dos artigos e o preenchimento da tabela da RBS, em uma
planilha no Google Drive, possibilitando extrair informações relevantes dos artigos para
análise da pesquisa inerente. Um resumo dessa planilha encontra-se no apêndice A com as
principais informações que foram consideradas. A partir disso, realizou-se a RBS do tema
Business Process Management considerando os benefícios na implementação nas
organizações, as dificuldades encontradas para implementação, as principais características, a
organização do funcionamento, os fatores críticos de sucesso, para enfim, criar o modelo
conceitual genérico do BPM.
Ainda nessa primeira etapa foi realizada uma revisão bibliográfica tradicional da
literatura, considerando artigos científicos, teses, dissertações e livros, com as palavras-chave
melhoria organizacional e Escritório de Processos (EP) nas bases de dados CAPES e Google
Acadêmico para realizar um levantamento teórico acerca dos temas.
Na segunda etapa foi dado procedimento a pesquisa de campo com estudo de caso,
considerando a natureza e características da Universidade Federal do Rio Grande do Norte,
52
sua estrutura organizacional, seu regimento geral, seus macroprocessos, suas diretrizes,
condicionantes e elementos para adoção do BPM, para enfim, validar o focus group.
O focus group, de acordo com Oliveira e Freitas (1998), é um tipo de entrevista em
profundidade realizada em grupo, cuja reunião apresenta característica definida quanto a
proposta, tamanho, composição e procedimentos de condução. Dessa forma, o focus group foi
estruturado em três etapas: planejamento, condução das entrevistas e análise dos dados.
A primeira etapa é o planejamento, onde são definidas as diretrizes para alcançar os
objetivos da pesquisa. Dessa forma, é considerável entender a proposta do Gerenciamento de
Processos de Negócios para Universidade considerando suas diretrizes para melhoraria no
desenvolvimento dos processos.
Conforme Oliveira e Freitas (1998), o planejamento do focus group inclui uma série
de recomendações de como deve acontecer para coletar os dados para a pesquisa:
O grupo deve ser formado entre seis e doze participantes, a seleção dos
participantes é realizada conforme o tema de pesquisa.
Os participantes devem ser heterogêneos com nível instrutivo semelhante e todos
devem ter alguma contribuição sobre o tema tratado.
O moderador deve ter um envolvimento variável: num extremo é baixo, onde tem
o papel de fazer o grupo progredir e observar; em outro extremo é alto, onde o
moderador controla os tópicos que são discutidos e a dinâmica da discussão. O
moderador não pode fazer juízo sobre as respostas e deve ter a capacidade de
memoriza-las ou usar um assistente que as registre.
As entrevistas devem ser marcadas em sessões previamente planejadas e
roteirizadas com duração entre uma a duas horas.
O local das sessões deve ter conforto e é conveniente que o ambiente seja
organizado em formato de “U” para os participantes melhor visualizar e identificar
uns aos outros.
O conteúdo das respostas deve cobrir o máximo do campo dos tópicos relevantes a
pesquisa.
O moderador não pode fazer juízo sobre as respostas e deve ter capacidade de
memoriza-las.
As respostas devem ser consolidadas em categorias de análise que permitam
consolidá-las em grupos semelhantes.
53
Fundamentado nas orientações de Oliveira e Freitas (1998) para conduzir a sessão do
focus group, nesta segunda etapa da pesquisa prosseguiu com a seguinte estrutura:
Os participantes foram selecionados considerando a temática da pesquisa, dessa
forma, foram convidado participantes de ambos os sexos (masculino e feminino)
com formação em Engenharia de Produção ou áreas afins que sejam locados em
diferentes setores/departamentos, mas que possuam conhecimento em processos
para agregar maior valor ao desenvolvimento da pesquisa. Os convites foram
realizados pessoalmente e consequentemente confirmados pelos membros.
Seguindo uma ordem cronológica do tempo de vínculo dos engenheiros com a
Universidade, o quadro 3.3 mostra a identificação dos participantes, setor de
locação, seu título (graduação/pós-graduação) e o tempo de vínculo com a
instituição. Foram convidados: três da Pró-reitoria de Gestão de Pessoas
(PROGESP), um da Pró-reitoria de Pesquisa (PROPESQ), um da Pró-reitoria de
Planejamento e Coordenação Geral (PROPLAN), um da Superintendência de
Infraestrutura (SIN), um do Almoxarifado, um do Centro de Tecnologia (CT), um
do Instituto Metrópole Digital (IMD) e um do grupo de pesquisa CRIAÇÃO.
Quadro 3.3: Identificação do participante por setor e seu tempo de vínculo.
Identificação do
Participante Setor de Locação
Graduação/Pós-
Graduação Tempo de Vínculo
Engenheiro (01) SIN Mestre Sete anos e quatro
meses
Engenheiro (02) PROGESP Mestre Seis anos
Engenheiro (03) IMD Graduação Quatro anos e três
meses
Engenheiro (04) PROPESQ Graduação Quatro anos e três
meses
Engenheiro (05) CRIAÇÃO Mestre Quatro anos
Engenheiro (06) ALMOXARIFADO Mestre Três anos e cinco
meses
Engenheiro (07) PROGESP Mestre Três anos e cinco
meses
Engenheiro (08) PROGESP Mestre Três anos e cinco
meses
Engenheiro (09) PROPLAN Graduação Um ano e dois meses
Engenheiro (10) CT Graduação Oito meses
Fonte: Elaboração própria
54
A sessão foi agendada para iniciar às 08h do dia 03 de fevereiro de 2017, mas
devido a imprevistos (arranjo do ambiente e chegada dos participantes) teve início
às 08h50, atrasando 50min do tempo planejado. Conforme detalha no quadro 3, o
tempo previsto para duração da sessão era de 01h35min, mas teve duração de
02h15min, excedendo do tempo previsto em 40min, motivado pela grande
quantidade contribuições individual e coletiva dos participantes.
A sessão teve duração de duas horas e quinze minutos com as respectivas etapas e
tempos previstos para cada: abertura com apresentação rápida do mestrando,
orientador e os convidados (quinze minutos), apresentação das instruções e do
modelo conceitual criado a partir da RBS (quinze minutos), contribuição
individual (vinte minutos) com as respostas dos questionários no roteiro e colagem
dos post-its no quadro, discussão coletiva (cinquenta minutos) e o fechamento
(cinco minutos). No quadro 3.4, detalha a sequência das etapas com tempo
previsto e tempo realizado.
Quadro 3.4: Etapas do focus group com tempo previsto e o realizado.
Etapas Tempo previsto Tempo realizado
Apresentação dos participantes 15 min 15 min
Apresentação das instruções e do modelo
conceitual 15 min 13 min
Contribuição individual 20 min 27 min
Discussão coletiva 50 min 78 min
Fechamento 5 min 2 min
Tempo total 95 min 135 min
Fonte: Elaboração própria
A sessão aconteceu em uma sala com o layout organizada em formato de “U” com
todos integrantes identificados em ordem alfabética e sobre as mesas os materiais
(pasta com resumo do modelo conceitual, questionário e caneta) para o registro de
suas contribuições individuais (Apêndice C). Com autorização de cada participante
foi registrada, por meio de gravações de áudios e fotos, toda sessão.
O mestrando, com auxílio do orientador e apoio técnico de dois bolsistas da
iniciação científica, deu início a sessão se apresentando, em seguida, pedindo aos
55
convidados que se apresentassem para “quebrar o gelo” entre os participantes.
Após a apresentação o moderador deu início apresentação do focus group com
conceito, regras, modelo conceitual referente a BPM expondo os benefícios,
características, dificuldades, organização e fatores críticos de sucesso nas
organizações que já implementaram. A partir disso, foi apresentado o roteiro com
questionário (Apêndice B).
Os participantes registraram individualmente se concordavam (parcialmente,
plenamente ou não concordavam, motivo?) com os fatores e elementos
encontrados na literatura e faziam suas contribuições referente a benefícios,
dificuldades e organização (Apêndice B). Em seguida, registravam suas
contribuições nos post-its e as colocavam nos quadros equivalente as questões dos
fatores benefícios, dificuldades e organização.
O mediador leu todas as contribuições individuais provocando uma discussão
coletiva dando oportunidade a quem desejava fazer suas colocações. A experiência
de cada um contribuiu para as opiniões e sugestões, tiveram poucas discordâncias.
Ao final, o mediador encerrou as discussões e agradeceu a todos os participantes
pelas suas contribuições e encerrou a sessão.
Nessa segunda etapa, foi realizada com representantes de áreas compatível ao projeto
de pesquisa com o objetivo de validar a proposta (Capítulo 5 no item 5.2. Validação do focus
group) por meio da coleta de informações e experiências desses participantes. Foi
disponibilizado aos participantes um roteiro (Apêndice B) com a figura do modelo conceitual
criado a partir da RBS e as questões relacionado aos fatores benefícios, dificuldades e
organização identificado nesse modelo do estudo, a partir disso, os participantes contribuíram
com novas diretrizes para implementação na UFRN.
Por último, na terceira etapa foi realizada a descrição da proposta do Gerenciamento
de Processos de Negócios a partir dos novos elementos adicionados aos fatores benefícios,
dificuldades, e organização para, enfim, realizar a análise e discussão dos resultados com as
limitações do estudo e recomendações para futuras pesquisas e os resultados da pesquisa. Para
isso, foi considerado as informações geradas nas discussões dos participantes do focus group,
na quais foram gravadas em áudios e registros fotográficos.
56
CAPÍTULO 4: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
Este capítulo tem como finalidade conhecer o estado da arte sobre business process
management e apresentar um modelo conceitual para uma organização que venha a
implementar essa abordagem de gestão. Para isso é feita uma revisão bibliográfica sistemática
sobre o tema que subdivide em cinco partes: benefícios na implementação, dificuldades na
implementação, características do BPM, organização para o funcionamento do BPM e fatores
críticos de sucesso.
4.1. Benefícios na Implementação do BPM nas Organizações
A gestão por processos vem sendo apontada como uma iniciativa para alcançar
melhorias de modo pujante para solução de problemas organizacionais. Por exemplo,
Štemberger et al., 2009, afirmam que BPM podem trazer significantes benefícios à
organização, tais como uma melhor compreensão dos seus processos, mais controle e melhor
desempenho dos negócios. De um ponto de vista operacional, gestão por processos é ter
processos definidos, medir seu desempenho e melhorá-los de forma incremental como parte
da atividade diária (ROHLOFF, 2011).
Adotar BPM em uma organização se dá pela necessidade de melhorar a coordenação
da gestão ou a capacidade de resposta da organização, a necessidade de melhorar a satisfação
de seus colaboradores e clientes para se manter competitiva (WOLF; HARMON, 2012).
Ainda no que afirma os autores, um dos principais motores para sua adoção é a necessidade
de reduzir os custos, tornando os processos mais eficientes. A vantagem na utilização do BPM
não se dá pelo tamanho da organização, mas sim, pelo modo como elas o utilizam (BALDAM
et al., 2014).
O quadro 4.1, visa expor os principais benefícios que mais se destacam na
implementação do BPM nas organizações consideradas pelos autores: desempenho e
competitividade; melhoria na organização; satisfação dos colaboradores e/ou clientes; redução
de custos.
Considerando os principais benefícios encontrados, percebe-se com maior
concordância que o BPM consiste em uma abordagem que consegue unir seu desempenho e
competitividade a melhoria organizacional de forma a satisfazer seus colaboradores e clientes,
além disso, tem contribuído na redução dos custos organizacionais. Contudo, o BPM deve ser
57
entendido como uma abordagem ampla, que diz respeito à aplicação de métodos e técnicas
para o projeto, implantação, controle e melhoria contínua dos processos.
Quadro 4.1: Benefícios para implementar BPM nas organizações.
Benefícios na implantação
do BPM
Número de
artigos Autor
Melhorias global (sistêmica)
na organização 15
Zairi (1997); Jeston e Nellis (2006); Štemberger et al. (2009);
Kohlbacher (2009; 2010); Rohloff (2011); Bitkowska (2012);
Wolf e Harmon (2012); Zheng (2012); Carmo e Albuquerque
(2014); Trkman et al. (2014); Buh et al. (2015); Faria e
Nóvoa (2015); Front et al. (2015); Montoya et al. (2015).
Maior desempenho e
aumento da competitividade 15
Zairi, (1997); Gulledge Jr e Sommer (2002); Hill et al.,
(2006); Jeston e Nellis (2006); Kujansivu e Lönnqvist
(2008); Štemberger et al. (2009); Antonucci e Goeke (2011);
Pyon et al. (2011); Bitkowska (2012); Wolf e Harmon
(2012); Zheng (2012); Carmo e Albuquerque (2014); Waal e
Batenburg (2014); Dijkman et al., 2016; Van der Aalst et al.,
2016.
Satisfação dos colaboradores
e clientes (internos e
externos)
13
Zairi (1997); Jeston e Nellis (2006); Kohlbacher (2009;
2010); Schöler et al. (2011); Bitkowska (2012); Wolf e
Harmon (2012); Waal e Batenburg (2014); Trkman et al.
(2014); Faria e Nóvoa (2015); Supelano (2015); Lau et al.
(2016); Nadarajah e Kadir (2016).
Redução dos custos 3 Kohlbacher (2010); Rohloff (2011); Wolf e Harmon (2012).
Fonte: Elaboração própria
O ambiente dinâmico, marcado pelas inovações, tem levado as organizações buscarem
mudanças significativas para tornarem-se aptas a gerenciar de forma mais eficiente e eficaz
seus processos de negócios. Para serem efetivas, as organizações devem ser capazes de
definir, analisar, melhorar, medir e controlar seus processos.
4.2. Dificuldades Encontradas para Implementação do BPM
A adoção de BPM é um processo muito complexo e demorado que requer muito
esforço, tempo, recursos e disciplina (BUH et al., 2015). A falta de compreensão na
abordagem do BPM é um fator que dificulta a implementação, junto a isso, vem as barreiras
humanas com a falha na comunicação (PRITCHARD; ARMISTEAD, 1999; HILL et al.,
2006). Em muitos casos, isso é devido a uma falta de identificação de um colaborador com a
necessidade de mudança de processo ou o pensamento geral do processo (HILL et al., 2006).
Ainda de acordo com os autores, a rápida adoção de BPM pelas organizações resultou em
uma escassez de profissionais qualificados em gestão por processos de negócios, e as
empresas têm encontrado dificuldades para contratar indivíduos qualificados em BPM.
58
Embora cresça o número de organizações que estão interessadas em adotar ou
expandir abordagens BPM e implementar tecnologias, a maioria carecem de competências
internas suficientes e necessárias para realizarem estas iniciativas de BPM. Por exemplo, há
uma falta geral de compreensão dos princípios de BPM nas organizações empresariais, os
compromissos das partes interessadas para implementar e apoiar as iniciativas de BPM, e o
conhecimento de BPM dos gestores (BANDARA et al., 2007).
Minonne e Turner (2012), na sua pesquisa identificaram um conjunto de aspectos
como sendo aqueles que mais dificultam a promoção da gestão por processos nas
organizações: falta de interesse da alta administração; dificuldade de alinhar os projetos
baseados em processos à estratégia corporativa; dificuldade de mensurar os benefícios
financeiros; falta de know-how sobre processos; indefinição de responsabilidades; falta de
recursos direcionados aos projetos; e problemas relacionados aos indicadores de desempenho
dos processos. Outros estudos descobriram que a escassez de recursos pode ter um impacto
negativo tanto do tipo mercado, bem como do tipo de rede governança (NIEHAVES et al.,
2012).
As organizações buscam mudanças significativas em sua arquitetura de processos para
tornarem-se aptas a gerenciar de forma mais eficiente e eficaz seus processos de negócios,
entretanto, enfrentam algumas complexidades. O quadro 4.2, apresenta as principais
dificuldades encontradas na implementação do BPM consideradas pelos autores:
entendimento do BPM, entender a organização, falta de qualificação, problemas financeiros
das organizações, falta de entendimento pela alta administração, resistência a cultura e as leis
regulatórias.
A introdução da gestão por processos nas organizações traz desafios com as
dificuldades encontradas na implementação. Percebe-se com maior concordância que a
compreensão dos colaboradores da organização com o entendimento do BPM é uma das
maiores dificuldades encontradas na implementação, por ter um papel fundamental no que diz
respeito a sinergia entre o trabalho de diferentes áreas.
O entendimento do contexto em que a organização está inserida, a melhor qualificação
dos profissionais envolvidos na gestão por processos e os cuidados na aplicação dos recursos
financeiros das instituições são importantes fatores para o bom funcionamento do BPM. Por
sua vez, a falta de entendimento pela alta administração, a resistência a cultura e as leis
59
regulatórias são fatores que exigem um melhor entendimento entre colaboradores e
organização para superar as dificuldades para alcançar os resultados desejados.
Quadro 4.2: Principais dificuldades encontradas na implantação do BPM.
Dificuldades de
implantação do BPM
Número de
artigos Autor
Entendimento do BPM pelos
integrantes da organização 8
Pritchard e Armistead (1999); Rosemann e de Bruin (2005);
Hill et al. (2006); Bitkowska (2012); Alam et al. (2015); Buh
et al. (2015); Faria e Nóvoa, (2015); Gabryelczyk (2016).
Entender a organização
(alinhar o projeto do BPM as
estratégias)
6
Bandara et al. (2007); Minonne e Turner (2012); Carmo e
Albuquerque (2014); Hamali e Mahdaoui (2015); AlShathry
2016; Gabryelczyk (2016).
Falta de qualificação dos
colaboradores 5
Bandara et al. (2007); Bitkowska (2012); Minonne e Turner
(2012); Buh et al. (2015); Gabryelczyk (2016).
Dificuldades financeiras para
implementar na organização 4
Bitkowska (2012); Minonne e Turner (2012); Niehaves et al.
(2012); Buh et al. (2015).
Resistência a Cultura do
BPM 3
Rosemann e de Bruin (2005); Bitkowska, (2012);
Gabryelczyk (2016).
Falta de entendimento pela
alta administração 2 Bandara et al. (2007); Minonne e Turner (2012).
Mudanças frequente de leis
regulatórias 2 Alam et al. (2015); Waal e Batenburg (2014).
Fonte: Elaboração própria
4.3. Principais Características do BPM
Gerenciamento de processos de negócios é uma disciplina de gestão orientada a
processos, não é uma tecnologia (KO et al., 2009), que se destaca como um campo de
pesquisa de fronteira abrangente que incide sobre as capacidades fundamentais da
organização para gerenciar seus processos de negócios (VOM BROCKE; ROSEMANN,
2015). Há um longo período de tempo tem se caracterizado como um conceito de utilização
de negócios para melhorar a eficiência da organização (PRITCHARD; ARMISTEAD, 1999),
melhorar e otimizar processos de negócios de forma contínua, com o objetivo de contribuir
valor da organização, do cliente e no seu desempenho (ZHENG, 2012).
Os resultados do BPM nas organizações mostram uma característica de
multidisciplinaridade de BPM, nas diferentes áreas de pesquisa que compreendem o tema e
como praticam essa abordagem (IRITANI et al., 2015). Entre as multidisciplinaridades do
BPM pode ser visto como apoiadora dos processos de negócios usando métodos, técnicas e
software, a fim de projetar, promulgar, controlar e analisar os processos operacionais que
envolvam seres humanos, organizações, aplicativos e outras fontes de informação
60
(BORREGO; BARRA, 2014). Resolutamente implantado, BPM vai tornar as organizações
mais eficiente e ágil, e capacitá-las a tomar melhores decisões dos processos (HILL et al.,
2006).
O objetivo do BPM não é apenas dominar o que a organização faz, mas como fazê-lo
de forma eficiente. Melhorar a eficiência de uma organização requer não apenas um foco
constante na melhoria dos processos-chave, mas também deve levar em conta a gestão do
conhecimento durante as atividades do processo (BITKOWSKA, 2012). Isso resulta em
"níveis" de processos integrados (ANTONUCCI; GOEKE, 2011). Ao contrário da
reengenharia, na abordagem BPM os processos são otimizados e não recriados, o que
significa que o conjunto de experiências e conhecimentos adquiridos pela organização ao
longo do tempo não são ignorados (MINONNE; TURNER, 2012).
O quadro 4.3, são destacadas as principais características do BPM pelos autores: visão
sistêmica dos processos, foco no valor e no cliente, eficiência, gestão do conhecimento e,
multidisciplinaridade.
Quadro 4.3: Principais características do BPM.
Características do BPM Número de
artigos Autor
Visão sistêmica dos
processos
14
Fowler (2003); Van der Aalst et al. (2003); Rosemann e de
Bruin (2005); Štemberger et al. (2009); Antonucci e Goeke
(2011); Rohloff (2011); Pyon et al. (2011); Minonne e
Turner (2012); Zheng (2012); Bae et al. (2014); Carmo e
Albuquerque (2014); Buh et al. (2015); Faria e Nóvoa
(2015); Supelano (2015).
Foco no valor e no cliente 14
Zairi (1997); Jeston e Nellis (2006); Reijers (2006);
Palmberg (2009); Burton, (2010); Hammer (2010);
Kohlbacher (2010); Pyon et al. (2011); Wolf e Harmon,
(2012); Zheng (2012); Ziemba e Oblak (2013); Trkman et al.
(2014); Faria e Nóvoa (2015); Supelano (2015).
Possibilita a eficiência
(alcançar mais com menos)
10
Pritchard e Armistead (1999); Hill et al. (2006); Antonucci e
Goeke (2011); Rohloff (2011); Schöler et al. (2011);
Bitkowska (2012); Wolf e Harmon (2012); Bae et al. (2014);
Waal e Batenburg (2014); Von Brocke et al. (2016).
Gestão do conhecimento 7
Papavassiliou et al. (2003); Harmon (2007; 2010); Antonucci
e Goeke (2011); Bitkowska (2012); Beverungen (2014);
Carmo e Albuquerque (2014).
Multidisciplinaridade
(técnicas e ferramentas) 6
Hepp et al. (2005); Sidorova e Isik (2010); Borrego e Barba
(2014); Iritani et al. (2015); Von Brocke e Rosemann (2015);
Von Brocke et al. (2016).
Fonte: Elaboração própria
Nesse sentido, pode-se considerar como característica do BPM como uma organização
eficiente que é capaz de otimizar os processos em sua multidisciplinaridade. Então, a gestão
61
por processos deve ser gerenciada e otimizada como uma disciplina de gestão orientado a
processos de ponta a ponta para criar valor ao cliente, preocupando-se cada vez mais com o
papel do cliente e o valor percebido pelo mesmo. Isso possibilita a visão holística do negócio,
dando condições do gestor observar além de suas fronteiras processuais com a gestão do
conhecimento sobre BPM que contribui para aumentar a eficiência dos processos da
organização.
O paradigma da estrutura funcional de uma organização foi quebrado pela gestão por
processos por sua visão sistêmica, uma vez que os departamentos não se limitam a resolver
problemas somente dentro de suas fronteiras. A estrutura por processos é uma visão dinâmica
da forma pela qual a organização produz valor, uma vez que evidencia uma sequência de
atividades que são realizadas, cruzando departamentos e níveis hierárquicos, até a saída dos
produtos. A adoção de uma abordagem por processo significa a adoção do ponto de vista do
cliente.
A integração de toda organização nos remete a multidisciplinaridade defendida pelos
autores e dessa forma depende o sucesso da gestão por processos e consequentemente da
organização. Contudo, é preciso saber trabalhar todas essas características para que uma
complemente a outra. A familiaridade é importante para um melhor ambiente de trabalho e
facilidade de entendimento entre os colaboradores da organização.
4.4. Organização para o Funcionamento do BPM
Na abordagem baseada em processos de negócios, os gestores preocupam-se
primeiramente com o desempenho dos processos ponta a ponta e com o alinhamento destes à
estratégia organizacional, aos objetivos estratégicos e à criação de valor ao cliente (BURTON,
2015). Além disso, BPM tem as seguintes premissas básicas: atividades de mapeamento e
documentação dos processos, foco nos clientes, atividades de medição para avaliar o
desempenho dos processos, otimização contínua dos processos, utilização de melhores
práticas para melhoria do posicionamento competitivo, e abordagem para a mudança de
cultura da organização (PYON et al., 2011).
De um ponto de vista operacional, gestão por processos é sobre ter processos
definidos, medir seu desempenho e melhorá-los de forma incremental como parte da atividade
diária (ROHLOFF, 2010). Melhoria dos processos diz respeito ao conjunto de ações
realizadas para identificar, analisar e melhorar os processos de negócios existentes para
62
melhor adequação com as necessidades dos usuários organizacionais (FRONT et al., 2015).
Serviços relacionados à BPM incluem definição e modelagem de processos de negócio
existentes, analisar e otimizar os processos, formação e educação dos empregados, a fim de
incentivar o processo de pensamento, a medição do desempenho do processo, introduzindo
propriedade de processos, entre outras (BUH et al., 2015).
Um pré-requisito para a gestão de uma organização baseada em seus processos é saber
quais processos de negócios são realizadas dentro da organização e como eles estão
relacionados uns aos outros (REIJERS, 2006). É importante que uma organização reconheça o
valor de BPM e acredite nos benefícios que essa abordagem pode trazer. Isto pode ser
conseguido através da formação e educação dos funcionários. Etapas típicas de adoção do
BPM: consciência e a compreensão de BPM; desejo de adotar BPM; projetos de BPM;
programa de BPM; produtização de BPM (BUH et al., 2015).
BPM tem de ser regido pelas seguintes regras (ZAIRI, 1997): as atividades principais
têm de ser devidamente mapeado e documentado; BPM cria um foco em clientes através de
ligações horizontais entre as atividades principais; BPM depende de sistemas e procedimentos
documentados para assegurar a disciplina, consistência e repetitividade do desempenho de
qualidade; BPM confia na atividade de medição para avaliar o desempenho de cada processo
individual, estabelecer metas e entregar os níveis de produção que podem satisfazer os
objetivos corporativos; BPM tem de se basear numa abordagem contínua de otimização
através da resolução de problemas e colhendo benefícios extras; BPM tem de ser inspirado
por melhores práticas para garantir que a competitividade superior seja alcançada; BPM é
uma abordagem para a mudança de cultura e não resulta simplesmente através de ter bons
sistemas e a estrutura no lugar certo.
Dessa forma, diversos fatores podem ser considerados como bons para o
funcionamento do BPM na organização para evoluir em diversas iniciativas que buscam
qualidade e trabalham os processos organizacionais. O quadro 4.4, expõem os principais
fatores para um bom funcionamento do BPM na organização explorado pelos autores:
melhorar o processo; gerenciamento do processo; documentação do processo; definição de
responsabilidades do processo; centro de excelência BPM ou escritório de processos; e
recursos (requer esforço, tempo, recurso e disciplina para formação do BPM).
As organizações sentem a necessidade de migrar de uma estrutura com hierarquias
para modelos mais horizontais que garantam uma participação maciça dos envolvidos. Neste
63
sentido, a racionalização, o controle e o monitoramento dos processos, salientado pelo
gerenciamento dos processos de negócio é uma referência para resolver a falta de agilidade da
gestão tradicional nas estruturas organizacionais.
Quadro 4.4: Fatores com maior relevância para organização do funcionamento do BPM.
Organização do
funcionamento do BPM
Números de
artigos Autor
Mapeamento/padronização
de processos 17
Zairi (1997); Pritchard e Armistead (1999); Gulledge Jr e
Sommer (2002); Van der Aalst et al. (2003; 2004); Willaert
et al. (2007); Palmberg (2009); Rohloff (2010); Pyon et al.
(2011); Bitkowska (2012); Minonne e Turner (2012); Zheng
(2012); Beverungen (2014); Pádua e Jabbour (2014); Front et
al. (2015); Montoya et al. (2015); Rosemann (2015).
Gerenciamento do processo
(ponta a ponta) 8
Zairi (1997); Pritchard e Armistead (1999); Gulledge Jr e
Sommer (2002); Van der Aalst et al. (2003); Bitkowska
(2012); Buh et al. (2015); Burton (2015); Faria e Nóvoa
(2015).
Documentação/registro das
atividades 7
Zairi (1997); Pritchard e Armistead (1999); Gulledge Jr e
Sommer (2002); Reijers (2006); Pyon et al. (2011);
Bitkowska (2012); Burton (2015).
Definição de
responsabilidades 6
Pritchard e Armistead (1999); Gulledge Jr e Sommer (2002);
Van der Aalst et al. (2003); Bitkowska (2012); Buh et al.
(2015); Burton (2015).
Centro de Excelência BPM/
Escritório de Processos 4
Weske (2007); Willaert et al. (2007); Pyon et al. (2011); Buh
et al. (2015).
Disponibilidade de recursos 2 Waal e Batenburg (2014); Buh et al. (2015).
Fonte: Elaboração própria
Essa abordagem implica em uma ênfase relativamente forte sobre a melhoria da forma
pela qual o trabalho é realizado. Para alcançar os resultados, as organizações precisam
entender seus processos e aperfeiçoá-los continuamente. Assim, as soluções de BPM podem
lidar com as mudanças nos processos para consolidar uma administração mais ágil proativa
com uma gestão integrada, moderna e racional.
A melhoria dos processos nas organizações serve como parâmetro para a definição das
boas práticas organizacionais, a partir do gerenciamento dos processos com sua
documentação e definição das responsabilidades para garantir o andamento adequado e
facilitar aplicação dos recursos aos processos. Dessa forma, o Centro de Excelência ou
Escritório de Processos é um importante mecanismo adotado para coordenar as iniciativas de
BPM para perdurar seus benefícios no desempenho da organização.
64
4.5. Fatores Críticos de Sucesso do BPM
A gestão por processos é a realização de objetivos de uma organização através da
melhoria, gestão e controle dos processos de negócios essenciais (JESTON; NELLIS, 2006),
que é dependente de elementos estratégicos e operacionais, com uso de ferramentas e técnicas
modernas, envolvendo pessoas e com foco efetivamente na satisfação e nos requisitos do
cliente (ZAIRI, 1997).
Os papéis e as posições necessárias para as atividades de BPM ser bem-sucedidos
exigem tanto conhecimento amplo em BPM e conhecimento de negócio específico da
organização, combinado com habilidades sólidas de TI (ANTONUCCI; GOEKE, 2011).
Dessa forma, BPM é uma estratégia organizacional orientada para o processo e focada na
melhoria contínua que inclui TI como um elemento fundamental (MONTOYA et al., 2015).
Ceribeli et al. (2011), identificaram que a partir do mapeamento das dificuldades, é
possível delimitar, no campo conceitual, um conjunto de práticas que contribuem para o
sucesso da implementação bem-sucedida de uma filosofia de gestão baseada em processos:
obter patrocínio da alta administração; alinhar os processos de negócios à estratégia
competitiva da organização; criar um conjunto de métricas capazes de apontar os ganhos
obtidos com a orientação para processos; treinar os funcionários, para que os mesmos
modifiquem seus modelos mentais focados nos limites funcionais; definir papeis focados na
orientação por processos e distribui-los de maneira clara; utilizar ferramentas de priorização
de projetos, considerando que não é possível implementar vários projetos simultaneamente; e
criar um sistema de mensuração de desempenho dos processos.
Adoção de BPM em uma organização se dá: pela necessidade de melhorar a
coordenação da gestão ou a capacidade de resposta da organização; necessidade de melhorar a
satisfação do cliente para se manter competitiva; implementação de tecnologia da informação
(TI), sistemas e aplicativos de negócios; estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade
para certificação ISO; adoção de estratégias de gestão de conformidade com base em
legislação que se concentram em processos de negócios, juntamente com alto crescimento,
fusões e aquisições; reestruturação; mudança de estratégia e a necessidade de agilidade de
negócios (JESTON; NELLIS, 2006; WOLF; HARMON, 2012). O quadro 4.5, detalha os
principais fatores críticos de sucesso do BPM encontrado na literatura.
Os fatores críticos de sucesso são ações pertinentes ao projeto, cujo desempenho é
considerável para o sucesso na conquista dos objetivos. Percebe-se em maior concordância
65
entre os autores que a tecnologia da informação é o fator crítico de sucesso maior relevância
na implementação do BPM. Por conseguinte, o entendimento da governança, pessoas e o
alinhamento estratégico são importantes para entender a cultura organizacional, sua
metodologia e dispor disciplina na gestão por processos em concordância com as leis
regulamentadoras nas organizações para lograr o sucesso.
Quadro 4.5: Principais fatores críticos de sucesso do BPM.
Fatores críticos de sucesso
do BPM
Número de
artigos Autor
Tecnologia da Informação
(TI) 15
Van der Aalst et al. (2003); Rosemann e de Bruin (2005);
Hill et al. (2006); Jeston e Nellis (2006); Harmon (2010);
Antonucci e Goeke (2011); Brocke e Sinnl (2011); Wolf e
Harmon (2012); Beverungen (2014); Waal e Batenburg
(2014); Buh et al. (2015); Montoya et al. (2015);
Gorbacheva et al. (2016); Hernaus et al. (2016); Rahimi et
al., (2016).
Governança 10
Rosemann e de Bruin (2005); Hill et al. (2006); Jeston e
Nellis (2006); Brocke e Sinnl (2011); Ceribeli et al. (2011);
Bitkowska (2012); Roeser e Kern (2014); Buh et al. (2015);
Hernaus et al. (2016); Rahimi et al., (2016).
Alinhamento estratégico 9
Rosemann e de Bruin (2005); Hill et al. (2006); Harmon
(2010); Brocke e Sinnl (2011); Ceribeli et al. (2011);
Beverungen (2014); Roeser e Kern (2014); Buh et al. (2015);
Hernaus et al. (2016).
Pessoas 9
Zairi (1997); Rosemann e de Bruin (2005); Brocke e Sinnl
(2011); Bitkowska (2012); Roeser e Kern (2014); Waal e
Batenburg (2014); Buh et al. (2015); Montoya et al. (2015);
Gorbacheva et al. (2016).
Cultura 7
Rosemann e de Bruin (2005); Hill et al. (2006); Brocke e
Sinnl (2011); Bitkowska (2012); Schmiedel et al. (2012);
Roeser e Kern (2014); Buh et al. (2015).
Métodos 6
Van der Aalst et al. (2003); Rosemann e de Bruin (2005);
Brocke e Sinnl (2011); Ceribeli et al. (2011); Roeser e Kern
(2014); Buh et al. (2015).
Disciplina 6
Gulledge Jr e Sommer (2002); Harmon (2007); Weske
(2007); Ko et al. (2009); Beverungen (2014); Buh et al.
(2015).
Leis regulamentadoras
quando existente 3
Jeston e Nellis (2006); Wolf e Harmon (2012); Waal e
Batenburg (2014).
Fonte: Elaboração própria
As organizações que desejam alcançar seus objetivos são recomendadas apoderar-se
de seus processos internos e externos bem definidos, uma vez que as constantes mudanças nos
processos exigem uma boa estrutura de TI alinhada as estratégias da organização com apoio
da gestão de pessoas (funcionários capazes e motivados), uma boa governança com
responsabilidades explicitas para colaboradores e processos e o apoio da alta gerência.
66
4.6. Modelo Conceitual do BPM
A importância de desenvolver BPM nas organizações vem se ampliando
significativamente. A habilidade de inovar condizente com as necessidades da gestão por
processos é um relevante fator que influencia no desempenho da organização frente as
demais. Por sua vez, a complexidade da gestão por processos tem seu condicionamento aos
fatores variantes de origem interno ou externo a organização.
Neste sentido, as organizações necessitam se adequar aos diversos fatores existentes
nas dimensões da gestão por processos, seja com as tecnologias existentes, nas adaptações dos
padrões estipulados ou na integração desses fatores. Todos os fatores são importantes para
desenvolvimento do BPM, tendo em vista os objetivos da organização. Dessa forma há uma
agilidade no acompanhamento das mudanças na organização.
Tendo em vista a importância da gestão por processos na sua forma eficiente de se ver
como o trabalho é realizado e possibilitar a reestruturação deste, por meio de ciclos de
melhoria continua dos processos com vista a otimização. Os autores buscam interpretar a
realidade da gestão por processos através de modelos que sistematizem o passo a passo das
etapas que forneça uma visão unificada das atividades que devem ser cumpridas para atingir o
objetivo final da organização.
Como desdobramento dos resultados obtidos com a revisão bibliográfica sistemática,
diferentes fatores foram reunidos a fim de elaborar o modelo conceitual para uma organização
que venha a operacionalizar com BPM. Esse modelo é composto por cinco dimensões com
fatores distintos que se complementam: benefícios, dificuldades, características, organização e
fatores críticos de sucesso. Este modelo está representado na figura 4.1.
O BPM está centralizado em uma figura de formato circular inter-relacionando todas
as dimensões com seus fatores, por sua vez, significam que, apesar da passagem do tempo
esses fatores se mantem ao longo do desempenho da gestão por processos. Entre as dimensões
há inter-relações representadas pelas setas que podem ser percebidos os fatores cada uma
dessas dimensões aleatoriamente.
67
Figura 4.1: Modelo conceitual das pesquisa sobre BPM.
Fonte: Elaboração própria
68
As dimensões desses cinco fatores são partes de um todo que se complementam. A
primeira dimensão vem com os benefícios que trazem a uma organização com: melhoria na
organização, desempenho e competitividade, satisfação dos colaboradores e clientes, e
redução dos custos. Esses benefícios são essenciais na geração de resultados eficazes para
organização.
A segunda dimensão, dificuldades, estão presentes nas etapas de implementação da
gestão por processos com: entendimento do BPM, entender a organização, falta de
qualificação, problemas financeiros, resistência a cultura e as leis regulatórias. Essas
dificuldades quando superadas possibilitam que os processos operem eficientemente na
organização.
A terceira dimensão é a organização, onde tem a responsabilidade de melhorar o
processo, gerenciar o processo, documentar, definir responsabilidades, administrar os recursos
e controlar por meio de um centro de excelência em BPM. Estes fatores na organização são
relevantes em todas as etapas da gestão por processos para melhorar o desempenho
organizacional.
A quarta dimensão do modelo são as características do BPM com: visão sistêmica dos
processos, foco no valor e no cliente, possibilidade da eficiência, gestão do conhecimento e a
multidisciplinaridade. Essas características fazem a gestão por processos uma resposta
contemporânea aos desafios da gestão organizacional como um caminho plausível para
auxiliar no gerenciamento de organizações com grande complexidade.
A quinta dimensão são os fatores críticos de sucesso: tecnologia da informação (TI),
alinhamento estratégico, governança, pessoas, cultura, métodos e disciplina. Esses fatores são
postos como alicerce e base do modelo, uma vez que são responsáveis por envolver toda rede
da gestão por processos com capacidade para melhorar a gestão ou capacidade de resposta da
organização.
4.7. Síntese do Capítulo
Este capítulo, por meio de uma revisão bibliográfica sistemática, buscou identificar os
principais benefícios, dificuldades, características, melhoria organizacional e os fatores
críticos de sucesso acerca do tema gerenciamento de processos de negócios, tendo como
resultado o modelo conceitual que interliga todos esses fatores ao BPM.
69
Todas essas fundamentações teóricas servem para contribuir e justificar a importância
de considerar o BPM na proposta do estudo de caso. Todos os fatores e elementos destacados
foram encontrados na literatura e possuem forte influência no estudo e objetivos da pesquisa.
Dessa forma, o modelo conceitual deve ser considerado como referencial na aplicação de uma
sessão de focus group para propor a implementação do gerenciamento por processos de
negócios para UFRN considerando a realidade da Universidade.
70
CAPÍTULO 5: ESTUDO DE CASO
Neste capítulo é apresentado a universidade onde aconteceu o estudo de caso com
natureza e caracterização, estrutura organizacional, regimento, macroprocessos, validação do
focus group e concluindo com a síntese do capítulo.
O Ministério da Educação classifica as universidades em pública e privada, sendo
basicamente o sistema de ensino superior público mantido pelo poder público em nível
municipal, estadual e federal. Um conjunto de normas foram formuladas para regular esse
sistema de UPF com apoio de algumas entidades como: Conselho de Reitorias das
Universidades Brasileiras (CRUB), Associação Nacional de Dirigentes de Instituições
Federais de Ensino superior (ANDIFES), Conselho Nacional de Educação (CNEE), Lei de
Diretrizes e Bases (LDB).
Neste sentido, as UPF caracterizam-se por ser instituições que utilizam recursos
públicos para sua manutenção, tendo o governo federal como seu principal mantedor, e com
ensino gratuito. Outra característica entre essas instituições é a inter-relação e
interdependência de seus diversos componentes, sua interação com o desenvolvimento da
ciência, tecnologia, cultura em geral, evidenciando também, uma boa relação entre a
universidade o setor privado e as instituições governamentais. Dessa forma, as UPF devem
obedecer ao princípio da indissociabilidade do ensino, pesquisa e extensão.
5.1. Natureza e Características da Universidade Federal do RN
Este capítulo aborda as características da Universidade Federal do Rio Grande do
Norte (UFRN) com uma breve descrição da estrutura organizacional, regimento e seus
macroprocessos.
5.1.1. Estrutura Organizacional
A Universidade do Rio Grande do Norte foi criada em 25 de junho de 1958 passando a
ser federalizada em 18 de dezembro de 1960 sendo popularmente chamada de UFRN. A
reforma universitária em 1968 fez acontecer um processo de reorganização e as faculdades
deixaram de existir passando a ser criados departamentos, dependendo dos cursos e
disciplinas, organizaram-se em centros acadêmicos (UFRN, 2016).
71
O amplo processo de expansão das universidades reflete na estrutura organizacional
das instituições com agilidade na prestação de serviços e flexibilidade para se adaptar as
mudanças. Nessa perspectiva, cada órgão, como parte de um todo, tem suas funções especiais.
A UFRN rege-se pelos instrumentos normativos do estatuto, regimento geral, regimento
interno da reitoria, nas normas emanadas dos colegiados superiores, regimentos internos dos
centros acadêmicos e dos demais órgãos competentes de sua estrutura organizacional.
A estrutura funcional da UFRN é estabelecida pelas normas estatuarias e regimentais
consoantes as resoluções emitidas pelos colegiados responsáveis. Na estrutura organizacional
é constituída pelos colegiados superiores: Conselho Universitário – CONSUNI; Conselho de
Ensino, Pesquisa e Extensão – CONSEPE; Conselho de Administração – CONSAD;
Conselho de Curadores – CONCURA; Administração Superior – Reitoria, Pró-Reitoria,
Centros Acadêmicos, Unidades Acadêmicas Especializadas, Unidades Suplementares e
Hospitais Universitários.
No nível superior, a administração da UFRN é composta pela Reitoria, 8 pró-reitorias
(Graduação; Pós-Graduação; Pesquisa; Extensão; Assuntos Estudantis; Planejamento e
Coordenação Geral; Administração e Gestão de Pessoas); 2 secretarias (Educação a Distância;
Relações Internacionais e Interinstitucionais); e 3 Superintendências (Infraestrutura;
Informática; Comunicação).
Estruturada em 5 campis, distribuídos no Campus Central em Natal, Campus de
Macaíba, Campus de Santa Cruz, Campus de Caicó e o Campus de Currais Novos, a área
acadêmica da UFRN é composta por 8 centros: Biociências (CB); Ciências Exatas e da Terra
(CCET); Ciências Humanas, Letras e Artes (CCHLA); Ciências Sociais Aplicadas (CCSA);
Ciências da Saúde (CCS); Educação (CE); Tecnologia (CT) e Centro de Ensino Superior do
Seridó (CERES), com 77 departamentos acadêmicos. A UFRN em 2015 contou com 7
unidades acadêmicas especializadas, assim nominadas: Escola de Música, Escola Agrícola de
Jundiaí – Unidade Acadêmica Especializada em Ciências Agrárias; Faculdade de Ciências da
Saúde do Trairi; Escola de Ciências e Tecnologia, Instituto do Cérebro e Instituto Metrópole
Digital, e Escola de Saúde da Universidade Federal do Rio Grande do Norte – Unidade
Acadêmica Especializada em Educação Profissional em Saúde.
A UFRN com sua autonomia tem procurado adequar sua estrutura organizacional na
agilidade de prestação de serviços e flexibilidade para mudanças. Dessa forma, um
organograma funcional foi construído baseado na análise documental, entrevista e o
72
delineamento do desenho em si. No quadro 5.1, lista as unidades da estrutura organizacional
desenhada.
Quadro 5.1: Estrutura geral da UFRN.
GRUPO UNIDADES ORGANIZACIONAIS
1) Reitoria
Estrutura Geral da UFRN
Pró-reitoria de Graduação – PROGRAD
Pró-reitoria de Pesquisa – PROPESQ
Pró-reitoria de Pós-Graduação – PPG
Pró-reitoria de Extensão – PROEX
Pró-reitoria de Planejamento e Coordenação Geral – PROPLAN
Pró-reitoria de Administração – PROAD
Pró-reitoria de Gestão de Pessoas – PROGESP
Secretaria de Educação à Distância – SEDIS
Secretaria de Relações Internacionais e Interinstitucionais – SRI
Superintendência de Infraestrutura – SIN
Superintendência de Informática – SINFO
Unidades de Staff
2) Centros
Acadêmicos
Centro de Biociências – CB
Centro de Ciências Exatas e da Terra – CCET
Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes – CCHLA
Centro de Ciências da Saúde – CCS
Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA
Centro de Educação – CE
Centro de Ensino Superior do Seridó – CERES (2)
Centro de Tecnologia – CT
3) Unidades
Acadêmicas
Especializadas
Escola Agrícola de Jundiaí – EAJ
Escola de Ciências e Tecnologia – ECT
Escola de Saúde da UFRN – ESUFRN
Escola de Música – EMUFRN
Faculdade de Ciências da Saúde do Trairí – FACISA
Instituto do Cérebro
Instituto Metrópole Digital
4) Unidades
Suplementares
Instituto Internacional de Física – IIF
Instituto de Medicina Tropical do Rio Grande do Norte
Núcleo Permanente de Concursos – COMPERVE
Biblioteca Central Zila Mamede (19 setoriais)
Superintendência de Comunicação – COMUNICA
Editora Universitária
Museu Câmara Cascudo
Núcleo de Pesquisas em Alimentos e Medicamentos – NUPLAM
Núcleo de Arte e Cultura – NAC
Centro Regional Universitário de Treinamento – CRUTAC
Núcleo Interdisciplinar de Estudos em Saúde Coletiva e Nutrição
5) Núcleos
Interdisciplinares
de Estudos
Núcleo Avançado de Políticas Públicas
Núcleo Câmara Cascudo de Estudos Norte-Rio-Grandense
Núcleo de Aquicultura e Pesca
Núcleo de Educação para Ciência
Núcleo de Estudos do Petróleo e Energias Renováveis
Núcleo Interdisciplinar de Estudos do Meio Ambiente
Núcleo Interdisciplinar de Estudos em diversidade sexual, gênero e direitos
humanos – TIRÉSIAS
Fonte: Adaptado UFRN (2016)
73
As universidades vêm passando por um amplo processo de expansão das suas
finalidades e atribuições. Sendo assim, a estrutura organizacional deve refletir e permitir
agilidade na prestação de serviços e flexibilidade para se adaptar às mudanças. Nesse sentido,
é importante clareza quanto ao papel de cada órgão e unidade como parte de um todo que se
quer coerente e eficaz.
O processo de planejamento da UFRN toma como referência o papel de uma
universidade contemporânea, que precisa encontrar e elaborar respostas a um conjunto de
novos desafios, que são incorporadas às funções assumidas e acumuladas historicamente - de
preservar a cultura e o conhecimento universal, de propiciar formação profissional e de
produzir ciência e tecnologia socialmente relevantes.
5.1.2. Regimento
No capítulo I da natureza jurídica Art. 1º a UFRN, criada pela Lei Estadual nº 2.307,
de 25 de junho de 1958, federalizada pela Lei nº 3.849, de 18 de dezembro de 1960, com
plano de reestruturação aprovado pelo Decreto nº 62.091, de 09 de janeiro de 1968,
modificado pelo Decreto nº 74.211, de 24 de junho de 1974, é uma instituição universitária de
caráter público, organizada sob a forma de autarquia de regime especial, vinculada ao
Ministério da Educação, com sede e foro na cidade de Natal, capital do Estado do Rio Grande
do Norte.
Parágrafo Único. A Universidade goza de autonomia didático-científica,
administrativa e de gestão financeira e patrimonial, em conformidade com a Constituição
Federal.
Art. 2º A Universidade rege-se pelos seguintes instrumentos normativos:
I. Estatuto;
II. Regimento Geral;
III. Regimento Interno da Reitoria;
IV. Regimentos Internos dos Centros Acadêmicos e dos demais órgãos componentes de sua
estrutura organizacional;
V. As demais normas emanadas dos Colegiados Superiores.
74
No capítulo II dos princípios e dos objetivos no Art. 3º a Universidade observa os
princípios:
I. da ética;
II. da gestão democrática;
III. da natureza pública e gratuita do ensino, sob a responsabilidade da União;
IV. da liberdade de ensino, pesquisa e extensão, e da difusão e socialização do saber;
V. da indissociabilidade entre o ensino, a pesquisa e a extensão;
VI. da universalidade do conhecimento e fomento à interdisciplinaridade;
VII. da descentralização administrativa e acadêmica;
VIII. da democracia social, cultural, política e econômica, com o exercício da justiça e o bem-
estar do ser humano;
IX. da democratização da educação no que concerne à gestão, à igualdade de oportunidade de
acesso e à socialização de seus benefícios;
X. do desenvolvimento cultural, artístico, tecnológico e socioeconômico do Estado, da Região
e do País;
XI. do compromisso com a paz, com a defesa dos direitos humanos e com a preservação do
meio ambiente;
XII. da publicidade dos atos e das informações;
XIII. do planejamento e da avaliação periódica das atividades;
XIV. da prestação de contas acadêmica e financeira;
XV. do quorum mínimo para funcionamento de órgãos colegiados e para eleição de dirigentes
e representantes;
XVI. das condições de manutenção e de perda do direito de representação.
Art. 4º São objetivos da Universidade:
I. ministrar educação em nível universitário, tendo como centro de suas preocupações o
compromisso com todos os princípios proclamados no art. 3º;
II. desenvolver, de forma plural, um processo formativo em diferentes campos do saber
necessários à compreensão da natureza e da cultura;
75
III. contribuir para o progresso, nos diversos ramos do conhecimento, por meio do ensino, da
pesquisa e da extensão;
IV. desenvolver e difundir o conhecimento, tendo em vista preparar o indivíduo para o
exercício da reflexão crítica e participação na produção, sistematização e desenvolvimento do
saber;
V. desenvolver e difundir a pesquisa científica, objetivando o avanço do conhecimento teórico
e prático, em seu caráter universal e autônomo, contribuindo para a solução dos problemas
sociais, econômicos e políticos, nacionais e regionais, e para a elevação do nível de vida do
povo brasileiro.
Parágrafo Único. No cumprimento desses objetivos, a Universidade não permite a
superposição de meios para o alcance de fins idênticos ou equivalentes.
O regimento geral da UFRN atualizado pela Resolução no 07/2002-CONSUNI, de 16
de agosto de 2002, e pela Resolução nº 13/2008, CONSUNI, de 01 de dezembro de 2008.
TÍTULO I - Do regimento e de seus objetivos
Art. 1° O Regimento Geral é o conjunto de normas que disciplinam as atividades
comuns aos vários órgãos e serviços integrantes da estrutura organizacional da UFRN, nos
planos administrativo, didático-científico e disciplinar, tendo, para isso, o objetivo de
complementar e operacionalizar o seu Estatuto.
Parágrafo Único. Os órgãos deliberativos e executivos da administração superior e
acadêmica, bem como as Unidades Suplementares têm regimentos internos próprios que
disciplinam aspectos estritamente específicos, respeitadas as disposições da legislação federal
aplicável, do Estatuto e deste Regimento Geral.
TÍTULO II - Da administração universitária
Art. 2º A administração universitária é feita por seus órgãos colegiados deliberativos e
por seus órgãos executivos, nos níveis da administração central, acadêmica e suplementar, em
que se desdobra a sua estrutura organizacional, objetivando a integração e a articulação dos
diversos órgãos situados em cada nível.
TÍTULO III - Do regime didático-científico
Compreende o capítulo I do ensino que compõe com a seção I da admissão aos cursos,
seção II do cadastramento e da matricula, seção III dos currículos e programas, seção IV da
76
verificação do rendimento escolar, seção V da transferência, seção VI da integralização
curricular e seção VII do calendário. Capítulo II da pesquisa; capítulo III da extensão; capítulo
IV dos diplomas, certificados e das dignidades universitárias.
TÍTULO IV - Da comunidade universitária
Art. 145. A comunidade universitária é constituída pelos corpos docente, discente, e
técnico-administrativo, diversificados em suas atribuições e funções e unificados em seus
objetivos.
5.1.3. Macroprocessos
A Universidade Federal do Rio Grande do Norte, sendo uma instituição pública de
ensino superior, apresenta atividades fins relacionadas ao ensino, pesquisa e extensão
definidos conforme o PPI (Projeto Pedagógico Institucional) o qual é parte integrante do PDI
(Plano de Desenvolvimento Institucional 2010-2019). Por esse motivo, seus macroprocessos
finalísticos relacionados as suas atividades são os acadêmicos. Todas as informações descritas
neste tópico foram retiradas do Relatório de Gestão do Exercício de 2015 desenvolvido pela
Pró-Reitoria de Planejamento e Coordenação Geral da UFRN.
Os macroprocessos relacionados ao ensino apresentam uma divisão entre
macroprocessos finalísticos para o ensino de graduação e para o ensino de pós-graduação.
Aqueles voltados para o ensino de graduação são desenvolvidos conforme o que é
estabelecido pelo Regulamento dos Cursos Regulares de Graduação, aprovado pela Resolução
nº 171/2013 do CONSEPE (Conselho Superior de Ensino, Pesquisa e Extensão) em 05 de
novembro de 2013. Esse documento normatiza todas as etapas do processo, competências e
obrigações desde a criação de cursos até a diplomação do estudante. No quadro 5.2, pode-se
observar um exemplo do detalhamento dos macroprocessos da graduação.
Quadro 5.2: Macroprocessos da graduação UFRN.
Tipo de ensino Macroprocessos
Graduação
Definição de normas sobre projeto pedagógico;
Registro e controle acadêmico; Componentes
curriculares; Ofertas de vagas; Formas de ingresso
e seleção; Desenvolvimento de atividades e
processo de avaliação de aprendizagem.
Fonte: Elaboração própria
77
Macroprocessos do ensino de pós-graduação, por sua vez, são regulados pela
Resolução nº 197/2013 do CONSEPE de 10 de dezembro de 2013. O processo inicia com a
aprovação da proposta pelo Conselho de Centro ou de Unidade Acadêmica e pela comissão de
pós-graduação da Pró-Reitoria de Pós-Graduação. A criação e autorização de programas de
cursos de pós-graduação stricto sensu é realizada pelo CONSEPE. Em seguida, a proposta é
encaminhada como previsto no aplicativo da Agência de Acreditação da Capes com
justificativa, objetivos do programa ou curso, relevância, a contribuição que será gerada ao
ensino e a área de pesquisa e as perspectivas futuras.
Os profissionais ingressantes em programas de pós-graduação participam de processos
seletivos específicos para mestrado ou doutorado. As seleções acontecem mediante sistema
oficial de registro e controle acadêmico, obedecendo a um edital disponibilizado no próprio
sistema aprovado, anteriormente, pela Pró-Reitoria de Pós-Graduação.
Além dos processos descritos, a graduação e a pós-graduação contam com duas
instâncias administrativas: o departamento acadêmico e o colegiado de curso. O primeiro
abrange a lotação dos docentes e o segundo é responsável pelo acompanhamento das
atividades pedagógicas de um determinado curso.
Em relação aos macroprocessos relacionados às atividades de pesquisa, esses são
regulados por um conjunto de normas internas as quais estão em consonância com órgãos e
agências oficiais de fomento à pesquisa. Dessa forma, processos relacionados à pesquisa
apresentam uma boa padronização.
O processo de pesquisa tem início com o lançamento de editais, prosseguindo com a
elaboração do projeto por um docente pesquisador e cadastro no SIGAA (Sistema Integrado
de Gestão de Atividades Acadêmicas). Os projetos podem partir de um grupo de pesquisa
vinculado à uma linha de pesquisa de um programa de pós-graduação ou apenas de um
pesquisador. Em seguida, os projetos são submetidos à professores cadastrados e, caso
necessário, à Comissão de Ética em Pesquisa também participa da avaliação. Caso o projeto
seja aprovado pela Comissão de Pesquisa, o pesquisador deverá apresentar relatórios parciais
ou final, a depender do edital, bem como os produtos gerados.
Por fim, os projetos de extensão universitária são regulados, também, por um conjunto
de normas internas disponibilizadas pela PROEX (Pró-Reitoria de Extensão) de acordo com
as políticas do Ministério da Educação. A UFRN possui normas as quais regulamentam as
ações de extensões na universidade definidas na Resolução 053/2008 do CONSEPE.
78
O trâmite padrão do processo de extensão tem início com a elaboração de um projeto
por um docente ou técnico-administrativo e cadastro no SIGAA, conforme editais são
disponibilizados. Então, o projeto é submetido à servidores cadastrados os quais emitem
pareceres a serem analisados pela Comissão de Extensão a qual é responsável pela aprovação
e registro do projeto. A depender do edital, os participantes podem ser demandados a
desenvolverem relatórios parciais ou apenas o final.
5.2. Validação do Focus Group
A validação da sessão de focus group aconteceu em uma sala do Complexo
Tecnológico das Engenharias (CTEC) da UFRN com layout do ambiente em forma de “U”
para os participantes ter uma melhor visualizarem entre si. Foram usadas mídias audiovisuais
para apresentação dos slides e, com consentimento de todos, a sessão foi gravada em áudio
que serviu como meio para explorar todas as informações que foram discutidas durante a
sessão.
A sessão foi conduzida pelo moderador (mestrando), o orientador da pesquisa
complementando com suas contribuições relacionado o tema em estudo e dois bolsistas da
iniciação científica dando todo apoio técnico ao evento. Participaram como convidados uma
equipe formada por dez engenheiros de produção com experiência em gerenciamento de
processos, sendo nove servidores da UFRN locados em diferentes setores/departamentos, e
um mestre em engenharia de produção integrante do grupo de pesquisa CRIAÇÃO com
experiência em gestão por processos.
No início da sessão o moderador solicitou aos participantes que se apresentassem para,
em seguida, iniciar a apresentação do tema da pesquisa seguindo a agenda do focus group e
algumas instruções, a origem do BPM com alguns conceitos, um estudo de caso que foi
implementado o BPM com sucesso, o modelo conceitual genérico do BPM criado a partir da
RBS e, na sequência, os participantes foram requisitados a contribuir considerando esse
modelo e adaptando-o a realidade da organização do estudo de caso (Apêndice C).
Na etapa das contribuições individuais foram colocados uma pasta, sobre a mesa de
cada convidado, contendo uma caneta e folhas que tinham a figura do modelo conceitual e as
questões norteadoras (Apêndice B) que contemplavam os fatores (benefícios, dificuldades e
organização) e os elementos relacionados a cada fator. Foi solicitado que todos lessem e
79
marcassem nos espaços atribuídos se concordavam (plenamente, parcialmente ou não
concordava, por qual motivo?) com aqueles itens referentes aos três fatores.
Questão norteadora 01 - referente aos benefícios apresentado no modelo conceitual
encontrados na literatura, 85% das repostas dos participantes foram concordando plenamente
com esses elementos do modelo, caso venham a ser implementados na UFRN, outros 15%
foram concordando parcialmente com esses elementos e, por unanimidade, não houve
nenhuma discordância a esses elementos apresentados (Apêndice D). Dessa forma, esses
benefícios foram considerados relevantes para um bom desempenho na implementação na
organização.
Questão norteadora 02 - referente as dificuldades, houve 40% das respostas
concordando plenamente com os elementos encontrados na literatura e 51,67% foram
concordando parcialmente. Outros 8,33% dessas respostas não concordaram justificando, por
exemplo, que os colaboradores possuem qualificações suficiente, os custos eram baixos uma
vez que os sistemas de (TI) já são implementados na instituição, contudo, amenizaria a
dificuldade financeira da instituição, a clareza dos benefícios faz a alta administração entender
a importância da implementação do BPM e, quanto as mudanças frequentes nas leis
regulatórias faz um participante afirma que pode dificultar, porém faz parte dos processos
para não quebrar sua padronização (Apêndice D).
Na proposta do BPM para UFRN o item “dificuldade financeira para implementação
do BPM na organização” não foi considerado no modelo proposto, uma vez que, apenas 10%
das respostas concordaram plenamente, enquanto, 20% das respostas não concordaram
justificando que: “não há tantos custos, vistos que os sistemas de TI já estão implementados”
e “não concorda já que um dos benefícios auferidos seria a redução dos custos, que
amenizaria a dificuldade financeira da instituição”. Por tratar de um processo de discussão
entre os participantes pode haver divergência entre os motivos da não concordância de alguns
itens, entretanto, suas colocações são relevantes para facilitar o entendimento e contribuir com
melhorias.
Na questão norteadora 03 - refere-se à organização do BPM, onde 83,33% das
respostas dos participantes concordaram plenamente com aqueles elementos elencados no
modelo e outros 15% concordaram parcialmente. Enquanto, 1,67% das respostas não
concordaram referente ao item disponibilidade de recursos, por achar que os custos não
seriam significativos para organização (Apêndice D). Nesse sentido, as colocações foram
80
relevantes para facilitar o entendimento e diminuir o risco de erro do BPM em uma futura
implementação na UFRN.
Na etapa das contribuições coletivas as questões foram respondidas nos roteiros
entregues a cada participante e, em seguida, foi solicitado que todos transcrevessem suas
contribuições com os novos elementos para os post-its, considerando a realidade da UFRN, no
momento seguinte, cada participante dirigiu-se até o quadro e colaram seus post-its nos locais
referentes a benefícios, dificuldades e organização no quadro. No total, foram 53 post-its
preenchidos (Apêndice D) respondendo as questões norteadoras.
No momento seguinte da segunda etapa, o moderador junto com orientador lia os post-
its e estimulava as discussões coletivas. Nesse momento, os participantes justificavam o que
tinha escrito nos post-its relatando as contribuições que podem resultar em melhorias para ser
implementado na UFRN, isso acontecia para cada fator (benefício, dificuldade e organização).
Todas essas contribuições eram atentamente ouvidas e discutidas, visto que, não existia
respostas absolutamente correta nem tão pouco errada, mas sim, pontos de vista que seriam
considerados.
Por fim, quando não havia mais nenhuma consideração e nem discussões foi encerrada
a sessão com o fechamento e os agradecimentos. A sessão teve início as 08h50 com término
as 11h05, com duração total de 02h15min, maiores detalhes no capítulo 2 (Método de
Pesquisa) no item 2.2 (Procedimento da pesquisa).
5.3. Síntese do Capítulo
Como instituição pública, as universidades são compreendidas como instância legal
privilegiada para oferta de educação formal, como um bem público, direito social e centro de
produção de conhecimentos científicos. A essas organizações, cabe a missão de contribuir na
formação profissional, realização de pesquisas, preservação e difusão da arte e da cultura,
contribuindo para o desenvolvimento humano, a justiça social, a sustentabilidade
socioambiental, a democracia e cidadania.
Os objetivos gerais da Universidade estão centrados na formação do cidadão,
fundamentados na ética, no pluralismo, na democracia, na contemporaneidade e na sua
missão. Quanto às competências institucionais, destaca-se que as universidades se tornaram
uma das mais importantes instituições sociais, ocupando uma posição estratégica nas
condições de um mundo crescentemente globalizado, sendo responsáveis pela formação
81
cultural e profissional de excelência e por parte expressiva da produção científica e
tecnológica e pela transferência de conhecimento aos processos produtivos.
A Universidade Pública Federal goza de autonomia didático científica, administrativa
e de gestão financeira e patrimonial, e obedecerá ao princípio da indissociabilidade entre
ensino, pesquisa e extensão. A autonomia da Universidade Pública Federal visa a garantir a
liberdade de pensamento, a livre produção e transmissão do conhecimento e a autogestão
racional de seus recursos e meios para o fiel atendimento aos princípios e às finalidades,
estabelecidos em Lei.
O Regimento Geral é o conjunto de normas que disciplinam as atividades comuns aos
vários órgãos e serviços integrantes da estrutura organizacional da Universidade Federal do
Rio Grande do Norte, nos planos administrativo, didático-científico e disciplinar, tendo, para
isso, o objetivo de complementar e operacionalizar o seu Estatuto. Os órgãos deliberativos e
executivos da administração superior e acadêmica, bem como as Unidades Suplementares têm
regimentos internos próprios que disciplinam aspectos estritamente específicos, respeitadas as
disposições da legislação federal aplicável, do Estatuto e deste Regimento Geral.
Em relação aos macroprocessos relacionados às atividades de pesquisa, esses são
regulados por um conjunto de normas internas as quais estão em consonância com órgãos e
agências oficiais de fomento à pesquisa. Dessa forma, processos relacionados à pesquisa
apresentam uma boa padronização.
A validação do focus group se deu com a participação de dez profissionais da
engenharia de produção que trabalham com processos na universidade, contribuindo com
novos elementos relevantes para integrar no Gerenciamento por Processos de Negócios para
Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Durante a discussão percebeu-se, por exemplo, que os representantes da PROGESP
defenderam a transparência dos processos como um elemento importante para instituição,
uma vez que é necessário ter um padrão e que seja divulgado a todos. Por outro lado, o
representante da SIN concordou com a importância, porém no seu setor não seria possível
devido a divulgação de prazos de acordo com decreto para execução de determinados
serviços, uma vez que não se cumpri o prazo há cobranças, reclamações e o responsável pelo
setor irá responder por isso.
Outro elemento relevante nas discussões foi considerando elementos motivacionais,
principalmente com aqueles profissionais que estão há muitos anos na instituição e não são
82
motivados a realizar novas atividades ou inovar, estão sempre a realizar as mesmas atividades
rotineiras. Por outro lado, a prática do BPM vai fazer esse profissional buscar sempre otimizar
seus processos tendo uma visão sistêmica com sua implementação. Neste sentido, é
importante que os gestores saibam lidar com servidores para existir um maior empenho desses
servidores para aceitar ou comprometer-se.
83
CAPÍTULO 6: PROPOSTA DO BUSINESS PROCESS
MANAGEMENT PARA UFRN
O capítulo descreve a proposta do Gerenciamento de Processos de Negócios a partir
dos novos elementos, inseridos nos fatores benefícios, dificuldades e organização, propostos
na sessão de focus group, complementado com as características do BPM para
implementação.
6.1. Elementos, Diretrizes e Condicionantes
De acordo com as análises dos resultados da sessão do focus group, considerando as
informações dos post-its utilizado nas contribuições individuais e discussões coletivas
estruturou-se uma proposta para implementação do gerenciamento por processos de negócios
na UFRN, contemplando novos elementos aos fatores benefícios, dificuldades e organização.
Essa proposta tem como referência três questões norteadoras (Apêndice B). O BPM proposto
é uma disciplina que tem como objetivo coordenar e otimizar os processos alinhando-os as
estratégias da organização para melhor satisfazer seus clientes interno e externo
(Stakeholders).
Conforme demonstra a figura 6.1, a proposta para implementação do BPM na UFRN é
dividida em três fatores, o primeiro, composto pelos benefícios que é desmembrado por
benefícios catalisadores (que acelera a reação para auferir os resultados) e benefícios de
resultados (para alcançar os objetivos planejados), o segundo, são as dificuldades encontradas.
Esses dois primeiros fatores dos benefícios quando a organização é capaz de percebe-los e
superar as dificuldades existentes internamente, moldando as estratégias do BPM as suas,
surge o terceiro fator, que é a organização do BPM para o funcionamento na Universidade
com elementos estratégicos a um bom desempenho na sua implementação.
O gerenciamento de processos de negócios deve ser agregado junto aos “núcleos”
existentes na Universidade para consolidar a implementação dessa abordagem com eficiência
em toda organização. Porém, a instituição deve está engajada com a causa, uma vez que,
todos os processos existentes têm um prazo de três anos estabelecido pela UFRN para serem
digitalizados, contando do ano de 2016 até 2018. Dessa forma, para o modelo foi considerado
importante as contribuições dos participantes que possuem experiência no serviço público e,
especialmente na Universidade do estudo de caso, tornando o estudo ainda mais relevante.
84
Figura 6.1: Framework com diretrizes para implementação do BPM na UFRN
Fonte: Elaboração própria
85
Em um primeiro momento é considerado no modelo o fator benefício que traz para
organização com a implementação do BPM. Entre esses benefícios estão os catalisadores que
contribui para acelerar os processos com suas melhorias para lograr os resultados com a
gestão participativa considerando o cliente interno para formar uma cultura de participação do
todo com foco nos resultados, visto que a gestão do conhecimento é um fator relevante para
disseminar essa abordagem em todos os setores da Universidade com maior clareza dos
processos.
Planejamento em três níveis: estratégico definido com foco no longo prazo
considerando os fatores internos e externos, tático com foco no médio prazo detalhando nos
setores/departamentos os meios para atingir os objetivos e metas da Universidade e,
operacional com foco no curto prazo com planos de ações e cronogramas detalhados das
atividades para alcançar os objetivos globais. Dessa forma, há uma melhor organização da
documentação dos processos e disponibilidade para os órgãos de controle e auditoria dando
maior confiabilidade aos processos.
Os benefícios resultados em simetria com os catalisadores chegam aos resultados
planejados com maior desempenho e eficiência, visto que, a melhoria sistêmica global na
organização com o conhecimento do todo, clareza e transparência dos processos vão dar
maior celeridade aos processos. A integração entre os setores ajuda a otimizar os recursos dos
processos reduzindo o tempo de processos, gargalos, retrabalhos e desperdícios. Dessa forma,
a padronização desses processos coopera para diminuir o excesso de burocracia permitindo
maior desempenho dos processos e satisfação dos stakeholders. Por conseguinte, há o
reconhecimento de uma maior qualidade no serviço prestado.
Em um segundo momento é considerado as dificuldades para implementação na
Universidade onde é importante a alta administração entender os benefícios da implementação
dessa abordagem na organização para contribuir com maior facilidade na liberação de
recursos para facilitar a implementação. Objeções como resistência a cultura do BPM, por
parte principalmente dos servidores mais antigos na instituição em não se adaptar a novos
procedimentos ou não “agarrar a causa”, esses servidores devem ser treinados e motivados
para deixar de fazer apenas suas atividades rotineiras e passar a entender e executar essa
abordagem tornando-se mais qualificados com suas atividades nessa implementação.
A continuidade entre gestão para não haver a “quebra” do que quer implementar
diminuindo a rotatividade e dimensionando servidores de acordo com sua capacidade e/ou
86
afinidade com a função facilita a gestão participativa nos setores, em vista disso, a integração
entre os setores e processos simplificariam executá-los com datas de início e fim, porém, para
cumprir com esse intervalo é importante considerar uma folga de acordo com o projeto. Dessa
forma, é fundamental que haja um maior comprometimento entre as partes e maior integração
dos processos entre os setores, como por exemplo, maior agilidade da SINFO com sua
infraestrutura de TI capacitada para atender a alta demanda e maior comprometimento dos
fornecedores e terceirizados.
Seguindo as normas vigentes pelo regimento da instituição e as mudanças frequentes
de leis regulatórias, por se tratar de recursos públicos, o BPM tem a responsabilidade em se
adequar com suas flexibilidades as frequentes mudanças. Para uma melhor coordenação
desses processos da Universidade já estar se formando uma secretaria de Gestão de Projetos
tendo como competência a gestão desses processos dentro da Universidade criada em 2015 e
implementada em 2016, onde iniciou atuando nos processos críticos da instituição para dar
continuidade nos demais processos.
Em um terceiro momento é considerado a organização para o funcionamento dessa
implementação, onde deve acontecer o gerenciamento dos processos com mapeamento,
padronização global, documentação ou registro dessas atividades e a definição dos
responsáveis pelos processos. Para esse fim, é fundamental o Centro de Excelência em BPM
ou Escritório de Processos para coordenar os servidores das unidades dentro da UFRN com a
implementação de um sistema integrado englobando setores fundamentais como TI,
planejamento, gestão de pessoas, entre outros. Porém, é importante ter disponibilidade de
recursos como pessoas e tempo para aumentar a qualidade dos serviços prestados com maior
transparência das etapas dos processos adequando-os quando houver necessidade e um
sistema de informação (SI), esse sistema deve ter uma robustez em capacidade de memória, já
que é uma exigência da Universidade transformar os processos de papeis para digitais.
A elaboração de um plano de risco que deve considerar: planejamento do
gerenciamento do risco, definindo como conduzir as atividades; identificação dos riscos,
indicando quais riscos podem prejudicar o projeto; realizar a análise quali-quanti dos riscos,
avaliar a exposição ao risco para priorizar os que serão analisados e realizar a análise
numérica dos efeitos dos riscos; planejar as respostas aos riscos, desenvolver ações para
reduzir as ameaças ao projeto; e controlar os riscos, monitorar e controlar os riscos durante o
ciclo de vida dos projetos. Entretanto, a gestão por processos tem que trabalhar alinhado com
a gestão de risco com foco na segurança digital com um sistema integrado de gestão que
87
envolva qualidade, meio ambiente, eficiência energética, engenharia de segurança e a
inclusão/acessibilidade.
No gerenciamento por processos de negócios, deve-se utilizar um sistema integrado
em que deve ter um funcionamento gerenciado por especialista em gestão de projetos ou
processos, preferencialmente por um escritório de processos, garantindo um funcionamento
adequado de todas as especificações do BPM alinhado as estratégias da organização.
Em um quarto momento, foi apresentado no framework os condicionantes na
implementação do BPM. Durante as discussões foram citadas como relevantes características
a visão sistêmica dos processos na instituição com foco no valor e no cliente (interno externo)
e a multidisciplinaridade do BPM que pode ser implementada em qualquer setor ou
organização alinhando as estratégias do BPM com as da organização com apoio de várias
técnicas e ferramentas.
88
CAPÍTULO 7: CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES
Finalizando a dissertação, este capítulo apresenta as considerações finais e conclusões
com as considerações sobre a pesquisa, limitações do estudo e recomendações para futuras
pesquisas relacionadas ao tema aqui abordado.
7.1. Considerações sobre a Pesquisa
O BPM é uma abordagem em evolução sem um padrão definido que apresenta
desafios para sua implementação, principalmente quando o ambiente necessita de melhorias
nos seus processos. A equipe tem a responsabilidade de documentar e compreender como
funciona os processos em geral.
Foi possível, a partir da Revisão Bibliográfica Sistemática (RBS) sobre o tema
identificar a flexibilidade dessa abordagem para adequar-se à necessidade da organização e
chegar a um ciclo de BPM aplicável. Dessa forma, facilitará o trabalho da equipe envolvida
para desenvolver suas atividades.
Estruturou-se, a partir da RBS, um framework conceitual contemplando: benefícios,
dificuldades, características, organização para implementação e fatores críticos de sucesso.
Dentre esses fatores, foram considerados para implementação na UFRN benefícios,
dificuldades e organização em uma sessão de focus group, com servidores da instituição com
experiência em processos.
Os participantes mesmo sendo profissionais experientes que trabalham com processos,
não indicaram nenhum método diferente ao apresentado o que torna essa abordagem de BPM
uma disciplina a ser executada em toda organização. Considerando assim, essa proposta foi
validada.
A base das informações geradas nessa sessão, aliada as necessidades de informação de
modo a melhorar a estruturação do gerenciamento por processos, desenvolveu um importante
framework com suas diretrizes para sua implementação nas Universidades Públicas Federais.
7.2. Conclusões
Pensar em BPM no serviço público, incluindo os conceitos, técnicas e métodos
relacionados a esse campo de gestão, com suas devidas adequações, mostra-se como uma
89
tarefa que requer um maior empenho por parte de seus responsáveis, uma vez que, o foco das
instituições públicas é diferente do incorporado pelo meio privado e as limitações associadas à
prestação de seus serviços são múltiplas. Neste sentido, o BPM é relevante por possibilitar
melhorias que comumente estão associados à prática dessa forma de gestão.
O tema BPM em UPF envolve diversas áreas do conhecimento científico, sendo as
principais: gestão por processos, gestão do conhecimento, gestão estratégica e gestão da
tecnologia da informação. Neste sentido, sua implementação requer conhecimentos
multidisciplinares e com visão do gerenciamento por processos de negócios para que seu
desempenho tenha maior sucesso.
Considerando o questionamento inicial: Como fazer acontecer melhorias de forma
sistematizada e continuada em universidades públicas federais? Como resposta a este
problema, considera-se que o estudo atingiu os resultados esperados gerando conhecimento
que trará valor significativo ao trabalho com BPM para a UFRN e que seus resultados possam
ser aplicados, com as devidas adaptações a outras Universidades Públicas Federais. O grau de
esforço de uma organização em utilizar práticas de BPM distingue como ela projeta a
satisfação de seus clientes internos e externos.
Essa problemática foi respondida nos capítulos 4 e 6. No capítulo 4, estruturou-se uma
RBS sobre o tema BPM, identificando na literatura organizações públicas e privadas que
implementaram essa abordagem identificando alguns fatores como: benefícios, dificuldades,
características, organização para o funcionamento do BPM e os fatores críticos de sucesso. No
capítulo 6, como resultado de uma sessão de focus group, com servidores que lidam com
processos, foi possível mostrar o modelo conceitual genérico da literatura para trazer essa
experiência para realidade da UFRN, considerando os benefícios, dificuldades e organização
para implementação do BPM.
7.3. Recomendações para Futuras Pesquisas
A proposta de implementação do BPM, embora tenha como referência o framework
conceitual com diretrizes (figura 4.1) considerando as organizações públicas e privadas que
implementaram, tem como limitação o fato de não ter sido avaliado, na prática, na
Universidade do estudo de caso. Outras limitações identificadas na pesquisa estão
relacionadas ao focus group, por não ter participado da sessão gestores a nível estratégico da
90
UFRN (Reitor, ex-reitor ou pró-reitores) e por não ter convidado especialistas em BPM para
sua implementação.
Para futuras pesquisas, se recomenda estudar mediante pesquisa-ação sobre como utilizar
o BPM para fomentar bases de conhecimento organizacional com técnicas de melhorias de
processos e indicadores de desempenho.
Este estudo foi fundamentado em uma Universidade Pública Federal, no entanto, a gestão
por processos é importante para qualquer outra iniciativa, pode-se realizar estudos
equivalentes para outros segmentos, uma vez que, a flexibilidade de implementação do BPM
é abrangente. Para isso, sugere-se também realizar pesquisas do tipo pesquisa-ação em outros
tipos de organizações. Por fim, espera-se que este estudo contribua tanto para o avanço do
conhecimento acadêmico quanto para sua aplicação na sociedade.
91
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106
APÊNDICE A - RESUMO DAS INFORMAÇÕES COSIDERADAS NA
RBS SOBRE BPM
Título do Artigo Autor (a) Ano do Artigo Periódico
Business process management:
a boundaryless approach to
modern competitiveness
Mohamed Zairi 1997
Business
Process
Management
Journal
Business process management
– lessons from European
business
Jean-Philip Pritchard e
Colin Armistead 1999
Business
Process
Management
Journal
Business process management:
public sector implications
Thomas R.; Gulledge Jr.
e Rainer A. 2002
Business
Process
Management
Journal
Formal strategic planning: The
key to effective business
process management?
Nicholas O’Regan e
Abby Ghobadian 2002
Business
Process
Managment
Journal
Business Process Management:
A Survey
Wil M. P. van de Aalst;
Arthur H. M. ter
Hofstede; Mathias
Weske
2003
Lectures
Notes in
Computer
Science
Supporting Knowledge-
Intensive Work in Public
Administration Processes
Giorgos Papavassiliou;
Spyridon Ntioudis;
Andreas Abecker;
Gregoris Mentzas
2003
Knowledge
and Process
Management
Advances in business process
management
M. Weske; W. M. P. van
der Aalst; H. M. W.
Verbeek
2004
Data and
Knowledge
Engineering
Business Process Management:
A personal view W. M. P. van der Aalst 2004
Information
Systems
Semantic Business Process
Mnagement: A vision Towards
Using Semantic Web Services
for Business Process
Management
Martin Heep; Frank
Leymann; John
Domingue; Alexander
Wahler; Dieter Fensel
2005
IEEE
International
Conference
on e-Business
Engineering
Defininf and improving
technology transfer business
and management processes in
university innovation centres
Rodney MacAdam;
William Keogh; Brendan
Galbraith; Don Laurie
2005 Technovation
Private-sector tools for the
public sector: business process
management scores big at a
Florida state agency
Dale Weeks e Dave
Bruns 2005
Journal of
Organization
al Excellence
Enhancing business process
management with simulation
optimization
Jay April; Marco Better;
Fred Glover; James
Kelly; Manuel Laguna
2006
Proceedings
– Winter
Simulation
Conference
107
Enterprise business process
management – Architecture,
Technology and Standards
Donald F. Fergurson;
Marcia Stockton 2006
Lecture
Notes on
Computer
Science
Major issues in business
process management: An
expert perspective
Wasana Bandara; Marta
Indulska; Sandy Chong;
Shazia Sadiq
2007 QUT Digital
Repository
The fruits of Business Process
Mnagement: na experience
report from a Swiss bank
Peter Kung e Claus
Hagen 2007
Business
Process
Management
Journal
Elements of a business process
management system: theory
and practice
Duncan R. Shaw;
Christopher P. Holland
and Peter Kawalek; Bob
Snowdon and Brian
Warboys
2007
Business
Process
Management
Journal
Semantic Business Process
Management: Scaling up the
Management of Business
Processes
Carlos Pedrinaci and
John Domingue;
Christian Brelage
2008
IEEE
Computer
Society
SUMA: A Semantic Business
Process Management
Architecture
Ismael Rivera; Myriam
Mencke; Javier Chamizo;
Juan Miguel Gomez;
Giner Alor-Hernandez;
Ruben Posada-Gomez;
Francisco Garcia
Sanchez
2008
IEEE
Computer
Society
An Improved Framework of
Business Process Management
System Which Integrating the
Strategy Management
Tian Guo-shuang e Quan
Liang 2008
International
Conference
on
Management
Science and
Engineering
Business process management
(BPM) standards: a survey
Ryan K.L. Ko; Stephen
S.G. Lee; Eng Wah Lee 2009
Business
Process
Management
Journal
Six Sigma and Business
Process Management Sue Conger 2009
Handbook on
Business
Process
Management
The Perceived Effects of
Business Process Management Markus Kohlbacher 2009
IEEE
Toronto
International
Conference –
Science and
Technology
for Humanity
Project types of business Tobisa Bucher e Robert 2009 Business
108
process mnagement – Towards
a scenario structure to enable
situational method engineering
for business process
management
Winter Process
Management
Journal
Challenges of business
processes management in
helthcare experience in the
Irish healthcare sector
Markus Helfert 2009
Business
Process
Management
Journal
Empirical research in business
process management – analysis
of an emerging field of
research
Constantin Houy; Peter
Fettke; Peter Loos 2010
Business
Process
Management
Journal
Incorporatong business process
management into RFID –
enable application systems
Xiaohui Zhao; Chengfei
Lu; Tao Lin 2010
Business
Process
Management
Journal
Advances in business process
management implementation
based on maturity assessment
and best pratice exchange
Michael Rohloff 2010
Information
Systems and
e-Business
Management
Business Process Management
and Semantic Interoperability Alexander Dreiling 2010
Intternational
Handbooks
on
Information
Systems
Business Process Management
Education in Academia: Status
Challenges and
Recommendations
Wasana Bandara; Donald
R. Chand; Alina M.
Chircu; Sandra
Hintringer; Dimitris
Karagiannis; Jan Recker;
Antonie van Rensburg;
Catherine Usoff; Richard
J. Welke
2010
Communicati
ons of the
Association
for
Information
Systems (3)
Cultura na gestão de processos
de negócios: uma revisão da
literatura
Jan vom Brocke e
Theresa Sinnl 2011
Business
Process
Management
Journal
Identification of appropriate
responsabilities and positions
for business process
management success
Ybonne Lederer
Antonucci e Richard J.
Goeke
2011
Business
Process
Management
Business Process Management
in the Large
Constantin Houy; Peter
Fettke; Peter Loos; Van
Der Aalst; John Krogstie
2011
Business and
Information
Systems
Engineering
(39)
Absorpitive capcity as a
precondition for business
Anton Manfreda; Andrej
Kovačič; Mojca Indihar 2012
Journal of
Computer
109
process improvement Štemberger; Peter
Trkman
Information
Systems (3)
Service blueprinting and BPM:
a comparison
Simon K. Milton e Lester
W. Johnson 2012
Managing
Service
Quality (20)
Maturity models in business
process management
Maximilian Roglinger;
Jens Poppelbuß; Jorg
Becker
2012
Business
Process
Management
Journal (1)
Business process governance: a
comparative study of Germany
and Japan
Bjoern Niehaves; Ralf
Plattfaut; Joerg Becker
2012
Business
Process
Management
Journal
Specification and automates
design-time analysis of the
business process human
resource perspective
Cristina Cabanillas;
Manuel Resinas;
Adeladel-Río-Ortega;
Antonio Ruiz-Cortés
2013 Information
Systems
Análise sobre os conceitos e
práticas de Gestão por
Processos: revisão sistemática
e bibliometria
Diego Rodrigues Iritani;
Sandra Naomi Morioka;
Marly Monteiro de
Carvalho; Aldo Roberto
Ometto
2013 Gestão &
Produção (6)
Planning for business process
execution in Business Process
Management environments
Hyerim Bae; Sanghyup
Lee, Ilkyeong Moon 2013
Information
Sciences (8)
BPM: um estudo de caso dos
fatores críticos de sucesso
Harrison Bachion
Ceribeli; Silvia Inês
Dallavalle de Pádua;
Edgard Monforte
Merlo
2013
Journal
Globalization
Competitiven
ess and
Governability
(18)
A Decade Of Business Process
Management Conferences:
Personal Reflections on a
Developing Discipline
Wil M. P. van der Aalst 2013
Lecture
Notes in
Computer
Science
Business process management
capabilities in local
governments: A multi-method
study
Bjoern Niehaves; Ralf
Plattfaut, Joerg Becker 2013
Government
Information
Quarterly
Critical Sucess factors for ERP
Systems Implementation in
Public Administration
Ewa Ziemba e Iwona
Oblak 2013
Interdisciplin
ary Journal of
Information,
Knowledge
and
Management
(42)
110
Elastic Business Process
Management: State of the art
and open challenges for BPM
in the cloud
Stefan Schulte; Christian
Janiesch; Srikumar
Venugopal; Ingo Weber;
Philipp Hoenisch
2014
Future
Generation
Computer
Systems
Business process management
– based job assignment in ship
hull
Myeong-Jo Son 2014 Ocean
Engineering
Conformance Checking and
diagnosis for declarative
business process model in data-
aware scenarios
Diana Borrego e Irene
Barba 2014
Business
Process
Mnagement
Journal (1)
Exploring the Interplay of the
Design and Emergence of
Business Process as
Organiztional Routines
Daniel Beverungen 2014
Business and
Information
Systems
Engineering
(9)
Project Management
Suportated by Business
Process Management
Welkey Costa do Carmo
e driano Bessa
Albuquerque
2014 -
Development of an Intelligent
Maturity Model-Tool for
Business Process Management
Nico Krivograd; Peter
Fettke; Peter Loos 2014
Proceedings
of the Anual
Hawaii
Conference
on System
Science (10)
Green Business Process
Management – A Definition
and Research Framework
Nicky Opitz; Henning
Krüp, Lutz M. Kolbe 2014
Proceedings
of the Anual
Hawaii
Conference
on System
Science (10)
The process and structure of
user participation: a BPM
system implementation case
study
Benny M.E. de Waal e
Ronald Batenburg 2014
Business
Process
Management
Journal (1)
From business process
managemnt to customer
process management
Peter Trkman, Willem
Mertens, Stijin Viaene,
Paul Gemmel
2014
Business
Process
Management
Journal (1)
Surveys in business process
management – literature
review
Tobias Roeser e Eva-
Maria Kern 2014
Business
Process
Management
Journal (1)
Sustainable Software System
Engineering
Stefanie Betz e Timm
Caporale 2014
IEEE
Computer
Society (10)
Business process management
as the “Killer App” for Petri
nets
W.M.P van der Aalst 2014
Software and
Systems
Modeling
(14)
111
Promotion and evolution
sustainability performance
measurement systems from a
perspectibe of business process
management: from a literature
review to a pentagonal
proposal
Silvia Inês Dallavalle
Párdua e Charbel José
Chiappeta Jabbour
2014
Business
Process
Management
Journal (1)
A new verification technique
for large process bases on
identification of relevant tasks
Richard Mrasek, Jutta
Mülle e Klemens Böhm 2014
Information
Systems (3)
A recommendation system for
predicting risks across multiple
business process instances
Raffaele Conforti;
Massimiliano de Leoni;
Marcello la Rosa; Wil
M.P van der Aalst;
Arthur H.M ter Hofstede
2014
Decision
Support
Systems (24)
An alignment-based
framework to check the
conformance of
declarative process models and
to preprocess event-log data
Massimiliano de Leoni
Fabrizio M. Maggi
Wil M.P. van der Aalst
2014 Information
Systems (3)
112
APÊNDICE B – QUESTÕES ORIENTADORAS PARA OS
PARTICIPANTES DO FOCUS GROUP
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FOCUS GROUP
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM): FRAMEWORK COM DIRETRIZES PARA
SUA IMPLEMENTAÇÃO EM UNIVERSIDADES PÚBLICAS FEDERAIS
RAIMUNDO ALBERTO RÊGO JÚNIOR
NATAL - RN
2017
113
Figura: Modelo Conceitual
Fonte: Elaboração própria
114
1. Quais seriam os benefícios na implementação do BPM na UFRN?
Concordo
plenamente
Concordo
parcialmente Não concorda, motivo?
Melhoria global (sistêmica)
na organização
Maior desempenho e
aumento da competitividade
Satisfação dos colaboradores
e clientes (internos e
externos)
Redução dos custos
Há outros benefícios que podem ser identificados se for implementado o BPM na
UFRN?
2. Dificuldades que poderiam ser encontradas na implementação do BPM na UFRN
Concordo
plenamente
Concordo
parcialmente Não concorda, motivo?
Entendimento do BPM pelos
integrantes da organização
Falta de qualificação dos
colaboradores
Dificuldades financeiras para
implementação do BPM na
organização
Falta de conscientização da
alta administração
Resistência à cultura do BPM
Mudança frequente de leis
regulatórias
Há outras dificuldades que podem ser identificadas se for implementada o BPM na
UFRN?
115
3. Quais seriam os elementos da organização para o funcionamento do BPM?
Concordo
plenamente
Concordo
parcialmente Não concorda, motivo?
Mapeamento e padronização
das atividades de processos
Gerenciamento do processo
Documentação/ registro das
atividades
Definição de responsabilidades
Centro de Excelência
BPM/Escritório de Processos
Disponibilidade de Recursos
Há outros elementos que possam ser identificados na organização para o funcionamento
do BPM na UFRN?
116
APÊNDICE C – APRESENTAÇÃO MICROSOFT POWERPOINT DA
SESSÃO DE FOCUS GROUP
117
118
119
120
121
122
123
124
APÊNDICE D – CONTRIBUIÇÕES REALIZADAS DOS
PARTICIPANTES COM AS SUAS CONCORDÂNCIAS E OS POST-ITS
1. Quais seriam os benefícios na implementação do BPM na UFRN?
Concordo
plenamente
Concordo
parcialmente Não concorda, motivo?
Melhoria global (sistêmica) na
organização 90% 10% 0%
Maior desempenho e aumento
da competitividade 70% 30% 0%
Satisfação dos colaboradores e
clientes (internos e externos) 90% 10% 0%
Redução dos custos 90% 10% 0%
TOTAL 85% 15% 0%
#Porcentagem de concordancia dos participantes por cada elemento e total.
Há outros benefícios que podem ser identificados se for implementado o BPM na
UFRN?
(RESPOSTAS DOS POST-ITS)
“Maior transparência de informação”
“Definição dos papéis e responsabilidades”
“Melhor organização da documentação e disponibilidade desta para órgão de controle e
auditoria”
“Melhor transparência sobre o fluxo das atividades desenvolvidas”
“Otimização dos processos”
“Planejamento em três níveis: estratégico, tático e operacional”
“Gestão do conhecimento”
“Maior transparência aos processos”
“Possibilidade de inserir a cultura do trabalho focado no resultado”
“Foco em resultados”
“Integração entre os setores”
“Poder focar na melhoria dos processos já mapeados, uma vez que teríamos como obter os
indicadores e mensurá-los”
“Controle de qualidade dos processos”
“Redução do tempo de processo dos serviços”
“Maior confiabilidade”
“Celeridade dos processos”
“Clareza dos processos”
“Evitar gargalos”
“Estabelecimento de métricas e indicadores”
“Padronização dos processos”
“Redução do retrabalho das atividades”
125
“Redução dos desperdícios”
“Maior controle sobre os processos”
“Diminuir a burocratização”
“Reduzir o tempo de tramitação dos processos”
“Gestão participativa”
“Otimização dos recursos”
2. Dificuldades que poderiam ser encontradas na implementação do BPM na UFRN
Concordo
plenamente
Concordo
parcialmente Não concorda, motivo?
Entendimento do
BPM pelos
integrantes da
organização
70% 30% 0%
Falta de
qualificação dos
colaboradores
30% 60% 10%
(1)* - Colaboradores qualificados
Dificuldades
financeiras para
implementação do
BPM na
organização
10% 70%
20%
(1)* - Não há tantos custos
necessários, visto que os sistemas
(TI) já estão bem implementados.
(2)* - Não concordo já que um dos
benefícios auferidos seria a redução
dos custos, que amenizaria a
dificuldade financeira da instituição.
Falta de
conscientização da
alta administração
30% 60%
10%
(1)* - Mostrando claramente os
benefícios, não vejo essa dificuldade.
Resistência à
cultura do BPM 70% 30% 0%
Mudança frequente
de leis regulatórias 30% 60%
10%
(1)* - Inerente aos processos
dificulta, porém faz parte.
TOTAL 40% 51,67% 8,33%
#Porcentagem de concordancia dos participantes por cada elemento e total.
*(Número do motivo)
Há outras dificuldades que podem ser identificadas se for implementada o BPM na
UFRN?
(RESPOSTAS DOS POST-ITS)
126
“Falta de “agarrar a causa””
“Rotatividade de funcionários na instituição”
“Continuidade entre gestões”
“Resistência ao novo, principalmente por parte dos mais antigos”
“Burocracia”
“Problemas com fornecedores e terceirizados”
“Falta de integração entre os processos”
“A não adaptação por parte dos outros funcionários”
“Elementos motivacionais para a adesão dos servidores”
“Dimensionamento de pessoal”
“Falta de gestão participativa”
“Falta de integração entre os setores”
“Quem seria o responsável pela implementação? Setor específico X cada setor”
“Demora da SINFO em se adequar aos processos devido à alta demanda e complexidade
existente”
3. Quais seriam os elementos da organização para o funcionamento do BPM?
Concordo
plenamente
Concordo
parcialmente Não concorda, motivo?
Mapeamento e padronização
das atividades de processos 100% 0% 0%
Gerenciamento do processo 100% 0% 0%
Documentação/ registro das
atividades 90% 10% 0%
Definição de responsabilidades 90% 10% 0%
Centro de Excelência
BPM/Escritório de Processos 60% 40% 0%
Disponibilidade de Recursos 60% 30%
10%
(1)* - Os custos não
seriam significativos
TOTAL 83,33% 15% 1,67%
#Porcentagem de concordancia dos participantes por cada elemento e total.
*(Número do motivo)
Há outros elementos que possam ser identificados na organização para o funcionamento
do BPM na UFRN?
(RESPOSTAS DOS POST-ITS)
“Sistema de informação”
“Transparência das etapas e/ou do processo como um todo”
“Identificação e elaboração de um plano de risco”
127
“Acompanhamento – (padronizações e riscos)”
“Adequação de alguns processos”
“Definição de indicadores para medir/controlar a eficiência e a eficácia do sistema”
“Implementação de um sistema de gestão integrado”
“Disseminação do conceito e benefícios para conscientização dos gestores e colaboradores
envolvidos”
“Aumento da qualidade do serviço prestado (atividade fim - ENSINO)”
“Aumento da qualidade do serviço prestado (atividades meio – infraestrutura, segurança,
limpeza, recursos humanos, gestão de pessoas, etc)”
“Falta de acompanhamento de capacitação”
“Padronização das atividades”
128
APÊNDICE E – REGISTRO FOTOGRÁFICO DA SESSÃO DO FOCUS
GROUP
129