12/4/2011

1

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA (vežbe)

mr Gordana Đuretić

gordana.djuretic@fpsp.edu.rs

SEMINARSKI RAD

OBIM – 8 do 12 strana (bez naslovne strane, sadržaja i citiranih dela)

Rad mora da ima:

- naslovnu stranu

- uvod

- razradu

- zaključak

- literaturu

- sadržaj

- fusnote (citirana dela)

Naslovna strana

FORKUP

Alfa Univerzitet

SEMINARSKI RAD:

INTERVJU

Profesor: student:

Doc. dr Dragana Radosavljević Jovan Jovanović

Broj indexa: I 11/11

Novi Sad, novembar 2011.

ROK ZA DOSTAVU SEMINARSKIH

RADOVA JE 20. NOVEMBAR 2011.!!!

1. POJAM UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Pojam upravljanje ljudskim resursima je u upotrebi od 80-ih godina XX veka

Koriste se i drugi nazivi: menadžment ljudskih resursa, upravljanje ljudskim potencijalima, menadžment ljudskih potencijala, upravljanje kadrovima i sl.

Upravljanje ljudskim resursima se može posmatrati kao:

1.Nova teorijsko-naučna disciplina

2.Upravljačka funkcija

3.Nastavna disciplina

4.Nova poslovna filozofija

2. PREDMET I ZNAČAJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Predmetom ljudskih resursa smatraju se:

1. Aktivnosti u oblasti ULJR (analiza posla, regrutovanje, selekcija...)

2. Faktori ULJR (interni i eksterni)

3. Osnovne pretpostavke za ostvarivanje funkcije ULJR

4. Odnosi između sindikata i menadžmenta organizacije

1

2

3

4

5

6

7

8

12/4/2011

2

Sistem upravljanja ljudskim resursima ima ogroman značaj za organizaciju i njenu uspešnost. Svakodnevnim upravljačkim aktivnostima ostvaruju se višestruki efekti do kojih se dolazi ostvarivanjem strateške i operativne uloge menadžmenta ljudskih resursa.

3. CILJEVI I NAČINI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Osnovni ciljevi upravljanja LJR su:

1. Ostvarivanje organizacione uspešnosti uz pomoć ljudi,

2. Obezbeđivanje i razvoj potrebnih LJR,

3. Nagrađivanje zaposlenih u skladu sa ostvarenim rezultatima,

4. Obezbeđivanje dobrih međuljudskih odnosa i povoljne klime za rad,

5. Obezbeđivanje individualne uspešnosti i visokoproduktivnog rada,

6. Obezbeđivanje kvaliteta proizvoda i usluga

Proces upravljanja LJR može se odvijati na različite načine, zavisno od stila vođstva i položaja zaposlenih u organizaciji. Postoje dva upravljačka koncepta:

1. TVRDO upravljanje LJR – podrazumeva upravljanje na “racionalan” način,

2. MEKO upravljanje LJR – podrazumeva upravljanje na odgovoran i poseban način

4. PROMENE U OKRUŽENJU I NJIHOV UTICAJ NA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Savremeno okruženje zahvaćeno je velikim promenama, od kojih se neke odražavaju i na sistem ULJR. One koje najviše utiču na taj sistem su:

1. Ubrzan naučno-tehnološki razvoj,

2. Zaoštravanje tržišne konkurencije,

3. Povećani zahtevi potrošača,

4. Promene načina života,

5. Potreba za stalnim prilagođavanjem organizacije i njenog poslovanja.

5. NOVI TRENDOVI U MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA

1. Odgovor na rastuću konkurenciju

2. Upravljanje internacionalnim poslovima

3. Novi talas tehnoloških inovacija

4. Poslovanje u skladu sa zakonom

5. Poslovanje sa sindikatom ili bez njega

6. Etička pitanja

7. Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju

6. ŠTA JE PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA I KOJI SU MU CILJEVI?

Planiranje ljudskih resursa je proces kojim se ljudski resursi, potrebni organizaciji, planiraju i pravi strategija za njihovo obezbeđivanje.

Planiranje ljudskih resursa podrazumeva veliku odgovornost ne samo top menadžmenta nego i zaposlenih u službi za LJR.

Planiranjem LJR predviđaju se:

1.Kadrovi koji će u planskom periodu biti potrebni organizaciji,

2.Znanja, sposobnosti, veštine i drugi potencijali koje ti kadrovi treba da imaju,

3.Vremenski intervali u kojima određeni kadrovi treba da se obezbeđuju, odnosno otpuštaju

9

10

11

12

13

14

15

12/4/2011

3

Ciljevi planiranja LJR zavise od same organizacije i okruženja u kome posluje. Između ostalog, to su:

Privlačenje i zadržavanje kadrova sa potrebnim potencijalima,

Predviđanje mogućih viškova i manjkova radne snage, kao i mera za njihovo rešavanje,

Obezbeđivanje kvalitetne, dobro obučene i fleksibilne radne snage,

Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruženja kroz zadržavanje i razvoj postojećih kadrova,

Bolje korišćenje LJR, naročito pomoću fleksibilnih oblika zapošljavanja i radnog vremena

7. AKTIVNOSTI U PROCESU PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Aktivnosti koje se u procesu planiranja LJR najčešće sprovode su:

Analiza eksternih faktora,

Analiza internih faktora,

Predviđanje ponude i tražnje LJR,

Usklađivanje ponude i tražnje LJR,

Realizacija plana LJR,

Praćenje, evaluacija i korigovanje plana.

8. ANALIZA EKSTERNIH FAKTORA

Faktori eksterne prirode, koji imaju najveći uticaj na proces planiranja LJR su:

1. Sastav radne snage i struktura rada,

2. Aktivnosti vlade i parlamenta,

3. Ekonomski faktori,

4. Migracija radne snage,

5. Tržišna konkurencija

9. ANALIZA INTERNIH FAKTORA

Ovo je jedna od ključnih aktivnosti u procesu planiranja ljudskih resursa

Analizom internih faktora se podrazumeva analiza poslova i kadrovskih potencijala organizacije.

a) Pregled i analiza postojećih poslova – Posebno se analiziraju:

postojeći poslovi u organizaciji,

broj izvršilaca za svako radno mesto,

odnosi nadređenosti i podređenosti,

važnost svakog posla,

poslovi neophodni za ostvarivanje strategije razvoja organizacije,

karakteristike poslova koji će biti aktuelni u budućnosti

b) Analiza potencijala zaposlenih – posebna pažnja pridaje se informacijama koje se odnose na:

godine života zaposlenog, dužinu staža i vreme provedeno na postojećem poslu,

napredovanje u karijeri,

performanse zaposlenog,

sistem obrazovanja i stručnog usavršavanja,

16

17

18

19

20

12/4/2011

4

sistem obrazovanja i stručnog usavršavanja,

mobilnost i geografske preferencije zaposlenog,

sposobnosti, interesovanja i životne stavove zaposlenog.

10. PREDVIĐANJE PONUDE I TRAŽNJE LJUDSKIH RESURSA

Informacije dobijene istraživanjem i analizom internih i eksternih faktora koriste se za predviđanje moguće ponude i tražnje ljudskih resursa.

Osnovne oblasti predviđanja su:

1. Predviđanje tražnje ljudskih resursa,

2. Predviđanje ponude ljudskih resursa

3.

1. Predviđanje tražnje ljudskih resursa se smatra jednom od ključnih pretpostavki procesa planiranja ljudskih resursa i karakterišu ih sledeće aktivnosti:

procene menadžera ili stručnjaka za LJR o budućim kadrovskim potrebama organizacije,

Analiza aktuelnih trendova u prošlosti, radi davanja procena za budućnost,

Analiza radnih aktivnosti,

Predviđanje potrebnih znanja, veština, sposobnosti i drugih potencijala zaposlenih

2. Predviđanje ponude ljudskih resursa – podrazumeva mogućnost regrutovanja ljudskih resursa iz svih izvora, kako internih tako i eksternih

11. USKLAĐIVANJE PONUDE I TRAŽNJE LJUDSKIH RESURSA

Planiranje LJR ne podrazumeva samo predviđanje nego i usklađivanje njihove ponude i tražnje.

Aktivnosti kojima se vrši usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa su:

analiza postojećih ljudskih resursa

Predviđanje mogućeg osipanja kadrova

Predviđanje promena kod postojećih kadrova,

Predviđanje mogućih promena u pogledu uslova rada i odsustvovanja sa posla....

Da bi se odnos između ponude i tražnje uravnotežio, u praksi se koriste dve vrste programa, i to:

1. Programi za rešavanje suficita, i

2. Programi za rešavanje deficita

1. Programi za rešavanje suficita koriste se ako se procenjuje da će postojeći kadrovi nadmašiti procenjenu tražnju. Organizacije se opredeljuju za:

obezbeđivanje stimulacija za raniji odlazak u penziju,

nepopunjavanje upražnjenih radnih mesta,

smanjenje zarada,

smanjenje broja radnih sati,

davanje otkaza.....

2. Programi za rešavanje deficita se koriste ako je potrebno nadomestiti nedostatak ponude ljudskih resursa. Mere koje se njima najčešće predviđaju su:

21

22

23

24

25

26

27

12/4/2011

5

ponude ljudskih resursa. Mere koje se njima najčešće predviđaju su:

organizovanje prekovremenog rada,

nuđenje stimulacija i drugih pogodnosti za neodlazak u penziju,

prekvalifikacija i dokvalifikacija zaposlenih,

smanjivanje procenata zaposlenih koji odlaze iz organizacije....

12. REALIZACIJA PLANA LJUDSKIH RESURSA

Planom LJR se obezbeđuje “mapa puta” za budućnost

Ovim postupkom najčešće se obuhvataju pitanja koja se odnose na:

1.Obezbeđivanje ljudskih resursa,

2.Fleksibilnost kadrova,

3.Zadržavanje zaposlenih,

4.Smanjenje broja zaposlenih

1. Plan obezbeđivanja ljudskih resursa –

Sastavljen je iz 3 dela:

Plan obezbeđivanja kadrova iz internih izvora – analiza stanja LJR u organizaciji i procena njihovih znanja, veština i sposobnosti.

Plan obezbeđivanja kadrova iz eksternih izvora – postaje aktuelan u slučaju da se iz internih izvora ne mogu obezbediti kvalitetni kandidati za popunu upražnjenih radnih mesta.

Plan za “izabranog poslodavca” – podrazumeva mere i aktivnosti za privlačenje najkvalitetnijih kandidata

2. Plan fleksibilnosti – ostvaruje se više značajnih ciljeva, zavisno od potreba organizacije i mogućnosti zaposlenih. Njime se posebno obezbeđuje:

Bolja fleksibilnost organizacije, u operativnom smislu,

Bolja iskorišćenost raznih potencijala zaposlenih,

Smanjenje troškova poslovanja,

Povećana produktivnost rada.

3. Plan zadržavanja (očuvanja) zaposlenih – Da bi se planom zadržavanja kadrova postigli željeni rezultati, njegovu primenu moraju da prate određene procene i moguća očekivanja (trebali bi da se zasnivaju na analizi internih i eksternih faktora koji mogu uticati na prekovremeni odliv kadrova)

4. Plan smanjenja broja zaposlenih – na ovaj način bi trebalo odrediti dinamiku redukcije kadrova, kako po osnovu prirodnog osipanja (npr. penzija, otkaz...) tako i po osnovu programa za smanjenje broja zaposlenih

13. REGRUTOVANJE: DEFINISANJE POJMA I PROCES

Regrutovanje je proces identifikacije, privlačenja i obezbeđivanja kvalifikovanih kandidata

Proces regrutovanja otpočinje donošenjem odluke o popunjavanju upražnjenih radnih mesta

14. PREDNOSTI I NEDOSTACI INTERNOG I EKSTERNOG REGRUTOVANJA

Kandidati za posao mogu se obezbediti iz redova zaposlenih u organizaciji ili iz eksternih izvora regrutovanja

28

29

30

31

32

33

34

12/4/2011

6

eksternih izvora regrutovanja

Interni izvori regrutovanja

Prednosti:

Bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata

Kandidat bolje poznaje organizaciju i njene dobre i loše strane

Pozitivno deluje na moral i motivaciju zaposlenih

Otvara prostor za napredovanje dobrih radnika

Jača predstavu o brizi organizacije o dobrim radnicima

Oslanja se na ranija ulaganja u ljudske potencijale

Brže i jeftinije dolaženje do kandidata

Nedostaci:

Ljudi mogu napredovati do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao (limitirane sposobnosti)

Unutrašnje “borbe” i napetosti u vezi sa napredovanjem mogu negativno delovati na moral zaposlenih

Može voditi gušenju novih ideja i inovacija

Može učvršćivati ustaljeni način delovanja i time usporavati željeni promene

Eksterni izvori regrutovanja

Prednosti:

Veće mogućnosti za odabir i dolaženje do najboljih kandidata

S novim ljudima stižu i nove ideje, odnosno nove mogućnosti

Povećavaju se izgledi za promene

Smanjuju se unutrašnje napetosti, “sukobi” i nesporazumi

Povećavaju se izgledi za promenu unutrašnjih odnosa, načina mišljenja i načina poslovanja

Nedostaci:

Privlačenje i obezbeđivanje kandidata za posao mnogo je teže i skuplje

Duže je vreme prilagođavanja i orijentacije novih radnika

Uvek preti opasnost da se izaberu neadekvatni i pogrešni kandidati

15. INTERNO OGLAŠAVANJE POSLA

smatra se osnovnim izvorom regrutovanja kadrova unutar organizacije.

Interno oglašavanje se može vršiti na različite načine:

Preko oglasne table

Oreko razglasne stanice

Preko novina koje organizacija izdaje

Posredstvom posebnih biltena (brošura)

Pomoću interneta

Preko telefona

16. UNAPREĐENJA I PREMEŠTAJI

U postupku unapređenja i premeštaja zaposlenih značajnu ulogu imaju neposredni menadžeri. Njihova dužnost je da prate i usmeravaju rad zaposlenih, podstiču njihovo usavršavanje i doprinose njihovom profesionalnom razvoju.

17. PREPORUKE I PREDLOZI SLUŽBE ZA LJUDSKE RESURSE

35

36

37

38

39

40

41

12/4/2011

7

Službe za ljudske resurse najčešće imaju razrađen sistem informisanja o zaposlenima, njihovim potencijalima i njihovim rezultatima rada. To je razlog što se od njih očekuje da aktivno učestvuju u procesu internog regrutovanja.

18. PRIJATELJI I RODBINA ZAPOSLENIH

Obezbeđivanje kandidata uz pomoć prijatelja i rodbine zaposlenih jedan je od najkorišćenijih i najjeftinijih načina regrutovanja.

Iskustva pojedinih organizacija upućuju na zaključak da zaposleni, regrutovani na taj način, duže ostaju u organizaciji od zaposlenih koji su regrutovani iz drugih izvora.

19. RANIJI ZAPOSLENI I RANIJI KANDIDATI ZA POSAO

Bivši zaposleni i raniji kandidati za posao se smatraju značajnim izvorom internog regrutovanja.

Prednost ovakvog načina obezbeđivanja kandidata za posao proizilazi iz činjenice da se o njima već puno toga zna, što olakšava ne samo proces regrutovanja nego i proces selekcije.

20. EKSTERNO OGLAŠAVANJE POSLA

Jedan od najpopularnijih i najiskorišćenijih načina regrutovanja kandidata.

Najčešće korišćeni mediji za oglašavanje slobodnih radnih mesta su: dnevne i nedeljne novine, stručni časopisi, radio i TV, internet, bilbordi, promotivni materijali....

21. AGENCIJSKO POSREDOVANJE

Poslovima agencijskog posredovanja u oblasti zapošljavanja bave se :

- Državne agencije,

- Privatne agencije,

- “Lovci na talente” (agencije za zapošljavanje profesionalaca),

- Agencije za privremenu pomoć

PORESKE OLAKŠICE I OSLOBOĐENJA OD PLAĆANJA DOPRINOSAZA ZAPOŠLJAVANJE NOVIH LICA

Zakon o doprinosima za obavezno socijalno osiguranje (Sl.gl. RS br: 84/04; 61/05 i 62/06 i 5/09, 52/2011)

... 1. POSLODAVAC koji zaposli lice koje je na dan zaključenja ugovora o radu starije od 50 godina i koje kod Nacionalne službe za zapošljavanje ima status korisnika novčane naknade za vreme nezaposlenosti ili je kod Nacionalne službe prijavljeno kao nezaposleno lice najmanje 6 meseci bez prekida, oslobađa se obaveze plaćanja doprinosa za obavezno socijalno osiguranje (u daljem tekstu: doprinos) koji se plaćaju na osnovicu, odnosno na teret sredstava poslodavca.

Noveliranom odredbom člana 45a Zakona, propisano je da:

- POSLODAVAC koji zaposli lice koje se u smislu zakona kojim se uređuje rad smatra pripravnikom, koje je na dan zaključenja ugovora o radu mlađe od 30 godina i koje je kod Nacionalne službe prijavljeno kao nezaposleno lice, oslobađa se obaveze plaćanja doprinosa koji se plaćaju na osnovicu, odnosno na teret sredstava poslodavca, za period od tri godine od dana zasnivanja radnog odnosa tog lica;

- POSLODAVAC koji zaposli na neodređeno vreme lice mlađe od 30 godina i koje je

42

43

44

45

46

47

12/4/2011

8

- POSLODAVAC koji zaposli na neodređeno vreme lice mlađe od 30 godina i koje je prijavljeno kao nezaposleno lice kod Nacionalne službe najmanje tri meseca bez prekida, oslobađa se plaćanja doprinosa koji se plaćaju na osnovicu, odnosno na teret sredstava poslodavca, za period od dve godine od dana zasnivanja radnog odnosa tog lica.

22. OBRAZOVNE INSTITUCIJE

su postale jedan od značajnih izvora regrutovanja mladih ljudi.

Mnoge organizacije se trude da pre drugih identifikuju i obezbede potreban broj dobrih studenata, mladih talenata i nadarenih postdiplomaca.

23. DIREKTNO OBRAĆANJE KANDIDATIMA

Mnoge organizacije se odlučuju za strategiju direktnog obraćanja kandidatima u cilju privlačenja kvalitetnih i proverenih kadrova (zaposlenih u drugim organizacijama).

24. DIREKTNE PRIJAVE ZAINTERESOVANIH KANDIDATA I OSTALI IZVORI REGRUTOVANJA

Zainteresovani podonose prijave za posao, bez obzira na to da li je organizaciji potreban nov kadar.

Osim navedenih, eksterno regrutovanje kandidata može se vršiti i preko drugih izvora, kao što su:

- Stručna praksa studenata i učenika,

- Stručni skupovi,

- Konferencije, simpozijumi, kongresi i sl.

25. ŠTA JE SELEKCIJA KADROVA I PROCES SELEKCIJE?

Selekcija je proces u kojem se, primenom unapred utvrđenih i standardizovanih metoda, pravila i tehnika, vrši izbor između više kvalifikovanih kandidata, kako bi se sa onima koji najviše odgovaraju zahtevima posla zasnovao radni odnos.

Bez kvalitetnog sprovođenja procesa selekcije gotovo da nije moguće popunjavanje slobodnih radnih mesta odgovarajućim kandidatima.

26. INDIVIDUALNE RAZLIKE KOJE UTIČU NA PROCES SELEKCIJE (sposobnosti, osobine ličnosti i kompetencije)

Ljudi se međusobno razlikuju u pogledu osobina ličnosti, sposobnosti, moralnih kvaliteta, kompetencija, potreba, ambicija...

Za proces selekcije najveći značaj imaju razlike koje se zasnivaju na sposobnostima, osobinama ličnosti i kompetencijama.

Sposobnosti su psihičke osobine ljudi koje čine lične preduslove za postizanje rezultata u određenoj oblasti. Dele se na intelektualne, perceptivne i psihomotorne sposobnosti.

Osobine ličnosti su psihološke osobine pojedinca i sve što jednu osobu čini različitom od drugih.

Kompetencije se mogu odrediti kao sposobnosti za uspešno obavljanje određenog posla ili zadatka.

27. PRIJAVA ZA POSAO

se najčešće pojavljuje u formi standardizovanog upitnika, odnosno obrasca koji popunjava kandidat zainteresovan za posao. U njoj su sadržani osnovni lični podaci,

48

49

50

51

52

53

54

55

12/4/2011

9

podaci o školskoj spremi, podaci o radnom iskustvu, prethodnim poslovima i sl.

28. RADNA BIOGRAFIJA (Curriculum Vitae)

je izvor biografskih podataka, odnosno informacija o kandidatima.

Radna biografija najčešće sadrži:

ime, prezime, adresu i broj telefona kandidata,

godinu, mesto rođenja i bračni status kandidata,

podatke o školskoj spremi, eventualnoj obuci i posebnim zanimanjima,

radno iskustvo i profesionalne planove...

PRIMER - KAKO IZGLEDA RADNA BIOGRAFIJA

MARIJA MARKOVIĆ

Adresa: Jurija Gagarina 11, 11070, Novi Beograd, Srbija

Kontakt telefon: 064/11-11-11

E-mail: marija.markovic@bmx.net

Lični podaci:

Datum rođenja: 01. januar 1980.

Nacionalnost: srpska

Radno iskustvo:

2000. – 2011. – Telekom Srbije

Asistent u administraciji, odeljenje za opšte poslove 2011. - - Narodni muzej grada Beograda

Kustos pripravnik

Obrazovanje:

1994 - 1998. – Prva beogradska gimnazija

1998 – 2003. – Filozofski fakultet, Univerzitet u Beogradu

diplomirani istoričar umetnosti

Poznavanje rada na računaru:

Word, Excel, Power Point, Internet

Strani jezici:

Engleski – napredni nivo

Španski – srednji nivo

Ruski – početni nivo

Seminari i kursevi:

- Završeni svi kursevi (početni 1 i 2, srednji 1 i 2, viši 1 i 2, konverzacijski) engleskog jezika u Institutu za strane jezike, Gospodar Jovanova ulica, Beograd

Lične osobine:

Inicijativnost, spremnost za timski rad, upornost, komunikativnost, analitičnost, nadprosečne retoričke mogućnosti....

56

57

58

59

12/4/2011

10

Ostalo:

- Vozačka dozvola (B kategorije) – validna od 1998. godine

- Aktivno se bavim jogom od 2006. godine

- Član sam “Društva biciklista Srbije” – sa svojim kolegama sam u dva navrata obišla celu Srbiju na biciklu

29. PREPORUKE

Preporuke se obično dobijaju od ranijih poslodavaca, profesora, saradnika, menadžera, zaposlenih u službi za LJR, prijatelja, ranijih zaposlenih...

Njima se proverava tačnost informacija koje je o sebi i svojim potencijalima kandidat dao, i obezbeđuju informacije o prethodnoj radnoj uspešnosti kandidata.

30. TESTIRANJE KANDIDATA: OSNOVNO O TESTIRANJU I VALIDNOST TESTA

U procesu selekcije koriste se različite vrste testova.

Koliko god se radilo na poboljšanju testova oni nikada neće biti savršeni. Validnost testa može se utvrditi na veoma precizan način. Meri se odnosom između rezultata testiranja i radne uspešnosti testirane osobe.

31. TESTIRANJE KANDIDATA: PSIHOLOŠKI TESTOVI

Psihološki testovi se koriste za procenjivanje znanja i veština, osobina ličnosti i interesovanja kandidata za posao.

Osnovni kriterijumi za njihovu podelu su:

predmet testiranja (testovi sposobnosti, testovi znanja i veština i testovi ličnosti i interesovanja),

Način postavljanja i rešavanja zadataka tokom testiranja (verbalni i neverbalni testovi),

Način primene testa (individualni i grupni testovi.

32. TESTIRANJE KANDIDATA: TESTOVI VEZANI ZA POSAO

Testovi vezani za posao su:

testovi uzoraka posla,

testovi sposobnosti i sticanja veština,

probni rad

33. INTERVJU

se koristi radi procene znanja, veština i drugih potencijala kandidata, kao i radi provere rezultata dobijenih uz pomoć drugih metoda selekcije.

34. VRSTE INTERVJUA

Osnovni kriterijumi za podelu intervjua su:

1. Vrste intervjua po obliku (nestrukturirani, strukturirani, polustrukturirani),

2. Vrste intervjua prema broju učesnika u njima (individualni, sekvencijalni, panel, grupni),

3. Vrste intervjua prema njihovoj ulozi u procesu selekcije (preliminarni, dijagnostički, prijemni),

4. Ostale vrste intervjuisanja (situacioni, opis ponašanja, nedirektivni)

35. OSNOVE INTERVJUISANJA

podrazumevaju planiranje i kontrolu intervjua.

60

61

62

63

64

65

66

12/4/2011

11

36. STRATEGIJE INTERVJUISANJA

Najpoznatije i najkorišćenije strategije intervjuisanja su:

1. Strategija iskrenosti i prijateljstva,

2. Strategija prijatno-neprijatno,

3. Strategija rešavanja problema,

4. Strategija ponašanja,

5. Strategija stresa

37. PROBLEMI SA INTERVJUOM

Problemi koji se najčešće javljaju su:

1. Brza procena kandidata i njegovih referenci

2. Prenaglašavanje značaja negativnih karakteristika

3. Efekat zaslepljenosti

4. Sklonosti

5. Kulturološka buka

6. Nesaglasnost intervjuista

38. FAKTORI KOJI UTIČU NA REZULTATE INTERVJUA

1. Faktori koji se odnose na kandidata,

2. Faktori koji se vezuju za intervjuistu,

3. Situacioni faktori (faktori koji proizilaze iz situacije)

39. ODGOVORNOST ZA REZULTATE SELEKCIJE

je usmerena prema ljudima koji su, u ime organizacije, proveravali kandidate i njihove potencijale.

Glavnim “krivcima” se smatraju:

Specijalisti za LJR i neposredni menadžeri

Stručnjaci u kancelariji za zapošljavanje

Članovi tima sa kojima bi primljeni kandidati trebalo da rade

40. SVRHA SOCIJALIZACIJE I ORIJENTACIJE ZAPOSLENIH

Osnovni ili opšti cilj socijalizacije i orijentacije je upoznavanje ljudi sa novim poslom, organizacijom, kolegama...

Osim opšteg ostvaruju se i drugi ciljevi:

Stvaranje povoljnog utiska o organizaciji i uslovima rada u njoj,

Povećanje interpersonalnog prihvatanja,

Smanjenje fluktuacije (napuštanja organizacije od strane zaposlenih)

41. FAZE SOCIJALIZACIJE I ORIJENTACIJE ZAPOSLENIH

Postoje tri uobičajene faze:

1. Pripremna faza,

2. Faza suočavanja,

3. Faza integracije

42. OBLICI ORIJENTACIJE

Mogu da budu:

1. Grupni i individualni,

2. Formalni i neformalni

43. TRENING ZAPOSLENIH – VRSTE TRENINGA NA POSLU

Trening – napor usmeren na poboljšanje performansi zaposlenih na njihovom poslu.

67

68

69

70

71

72

73

74

12/4/2011

12

Trening – napor usmeren na poboljšanje performansi zaposlenih na njihovom poslu.

Trening na poslu se obično odvija pod kontrolom operativnih menadžera. Najpoznatiji metodi ovog treninga su:

Individualne instrukcije,

Rotacija posla,

Pripravnički staž,

Mentorstvo,

Kooperativni trening (studentska i stručna praksa)

44. TRENING ZAPOSLENIH – TRENING IZVAN POSLA

Najpoznatiji i najkorišćeniji metodi su:

1. Predavanja (trening u učionici)

2. Audiovizuelne tehnike

3. Programirano učenje

4. Učenje uz pomoć kompjutera

5. Konferencije i rasprave

6. Obučavanje u simuliranim radnim uslovima

7. Metod slučajeva

8. Ostali metodi

9.

45. OBRAZOVANJE ZAPOSLENIH – VRSTE OBRAZOVNIH POTREBA ZAPOSLENIH

Osnovnim vrstama obrazovnih potreba smatraju se:

1. Osnovna znanja i veštine,

2. Tehničke (stručne) veštine,

3. Interpersonalne veštine,

4. Strategijske veštine

46. POTREBE ZA STALNIM OBRAZOVANJEM I USAVRŠAVANJEM MENADŽERA

Razvoj nauke i tehnologije, sredinom XX veka, doprineo je sazrevanju svesti o potrebi za stalnim obrazovanjem i stručnim usavršavanjem menadžera

47. NOVI TRENDOVI U OBRAZOVANJU (učeća organizacija)

Savremene organizacije su prinuđene da sve više ulažu u proces obrazovanja i usavršavanja zaposlenih u cilju stalnog prilagođavanja i unapređivanja njihovih znanja i veština

48. CILJEVI PRAĆENJA I OCENJIVANJA RADNE USPEŠNOSTI

Osnovni cilj praćenja i ocenjivanja radne uspešnosti zaposlenih je podizanje opšte organizacione sposobnosti i ostvarivanje strategijskih ciljeva.

49. KO MOŽE PROCENJIVATI RADNU USPEŠNOST?

1. Neposredni menadžeri

2. Saradnici i kolege

3. Podređeni

4. Zaposleni čija se uspešnost procenjuje (samoocenjivanje)

5. Potrošači i klijenti

50. PROBLEMI I GREŠKE U OCENJIVANJU PERFORMANSI ZAPOSLENIH

Opredeljuju ih parametri kao što su:

1. Nejasni standardi radne uspešnosti,

2. Tendencija davanja većih ocena,

75

76

77

78

79

80

81

12/4/2011

13

2. Tendencija davanja većih ocena,

3. Greške u ocenjivanju radne uspešnosti

- Halo efekat (efekat zaslepljenosti),

- Greške blagog i strogog ocenjivanja,

- Greška sličnosti,

- Greška kontrasta,

- Greška konteksta,

- Greška centralne tendencije,

- Vremenska greška

- Ostale greške u ocenjivanju radne uspešnosti

51. NAČINI UTVRĐIVANJA INDIVIDUALNE ZARADE, ODNOSNO PLATE

1.

1. Procena posla

- Bodovni metod

- Hay metod

2. Uspostavljanje strukture zarada

52. STIMULISANJE RADNE USPEŠNOSTI

Sistem nagrađivanja i stimulisanja zaposlenih se, u većini organizacija, vezuje za radnu uspešnost.

Još uvek nije do kraja razjašnjeno pitanje da li treba dati prevagu individualnom, grupnom ili timskom načinu nagrađivanja.

53. GRUPNI SISTEMI STIMULACIJE

Najpoznatiji sistemi grupnog načina stimulacije i nagrađivanja su:

1. Učešće zaposlenih u dobiti,2. Učešće zaposlenih u profitu,3. Učešće zaposlenih u svojini

54. MENADŽERSKE NAGRADE, KOMPENZACIJE I STRATEGIJE MOTIVISANJA

Sistem nagrada, kompenzacija i strategija motivisanja menadžera sačinjavaju:

Osnovna zarada

Godišnje novčane nagradeDugoročne stimulacijePosebne beneficije i olakšice

55. DEMONSTRIRANJE POŽELJNOG STILA MENADŽMENTA

1.

1.

1. Demokratski i konsultativni

2. Autokratski i paternalistički

56. PARTICIPACIJA ZAPOSLENIH U UPRAVLJANJU

Smatra se jednom od najvažnijih inovacija modernog menadžmenta

U praksi se primenjuju različiti oblici participacije:

Participacija u odlučivanju

Participacija u kreiranju i uvođenju promenaParticipacija u rešavanju problema

82

83

84

85

86

87

12/4/2011

14

Participacija u rešavanju problemaParticipacija u postavljanju ciljeva

57. OPŠTA ZAŠTITA ZAPOSLENIH

Osnovne aktivnosti u oblasti opšte zaštite zaposlenih:

1. Kontrola fizičkih i drugih rizika na radu,

2. Jačanje svesti zaposlenih o značaju i potrebi zaštite njihovog zdravljai njihove bezbednosti na radu,

3. Promocija dobrog zdravlja zaposlenih

58. JAČANJE SVESTI ZAPOSLENIH O POTREBI I ZNAČAJU ZAŠTITE NJIHOVOG ZDRAVLJA I NJIHOVE BEZBEDNOSTI NA RADU

U mnogim organizacijama donose se posebni programi za promociju sistema opšte zaštite zdravlja i bezbednosti na radu:

1. Programi koji se primenjuju u procesu selekcije,

2. Programi obuke zaposlenih,

3. Podsticajni programi,

4. Programi za promovisanje pravila o bezbednosti i zdravlja na radu

59. PROMOCIJA ZDRAVLJA

U organizacijama se koriste različiti programi za promociju dobrog zdravlja:

Odvikavanje od pušenja,

Kontrola težine i načina ishrane,

Savetovalište za mentalno zdravlje,

Vežbe i fitnes,

Savetovalište za alkoholičare i narkomane,

Upravljanje stresom

60. KARIJERA I RAZVOJ KARIJERE – DEFINISANJE POJMOVA

Karijera – individualni profesionalni usponi i padovi tokom radnog veka

Razvoj karijere – proces u kojem se odvijaju brojne, međusobno povezane i usklađene, individualne i organizacione aktivnosti

61. FAZE U RAZVOJU KARIJERE

Faze u razvoju karijere obično se povezuju sa fazama u razvoju čovekovog života:

1. Faza istraživanja i uspostavljanja karijere (počinje između 18. i 25. i traje do između 30. i 35. godine života)

2. Faza napredovanja u karijeri (početak 30-35., kraj 40-45.)

3. Faza održavanja karijere (početak 40-45., kraj 50-55.)

4. Faza kasne karijere (početak 50-55. i traje do penzionisanja)

5.

5.

62. ULOGA MENADŽERA U PLANIRANJU I RAZVOJU KARIJERE

Uloga menadžera u razvoju i planiranju individualne karijere izuzetno je značajna. Menadžeri se pojavljuju u različitim ulogama:

u ulozi trenera,

u ulozi procenitelja uspešnosti i potencijala zaposlenih,

u ulozi savetnika,

u ulozi poverenika

63. ULOGA POJEDINACA U PLANIRANJU I RAZVOJU KARIJERE

Da bi se karijera razvijala uzlaznom putanjom, čovek treba konstantno da radi na svom obrazovanju i da se stalno usavršava.

88

89

90

91

92

93

94

12/4/2011

15

obrazovanju i da se stalno usavršava.

64. MENADŽERSKA KARIJERA

Mnogi je smatraju najprivlačnijom i najperspektivnijom opcijom profesionalnog razvoja.

65. DEGRADACIJA NA POSLU I OTPUŠTANJE ZAPOSLENIH

Svaki zaposleni treba da ima odgovoran odnos prema poslu jer, u suprotnom, organizacije preduzimaju neophodne mere u skladu sa zakonom.

66. KAKO POSTUPATI KADA SE OSTANE BEZ POSLA

Ne treba paničiti!

Ne treba biti ogorčen!

Ne treba preterivati i očekivati nemoguće!

Ne treba se ulenjiti!

Ne treba prenagljivati!

67. MESTO SLUŽBE ZA LJUDSKE RESURSE U ORGANIZACIJI

Postojanje službe za ljudske resurse zavisi od brojnih faktora, a posebno od veličine i starosti organizacije.

STRES

Stres je fiziološka i psihološka reakcija čoveka na spoljne situacije koje remete njegovu ravnotežu

Postoje dve kategorije stanja stresa:

stanje akutnog stresa, i

stanje hroničnog stresa

Najstresnije životne situacije su:

1. Smrt deteta – 9.82

2. Smrt bračnog druga – 9.54

3. Smrt bliskog člana porodice – 9.39

4. Sopstvena bolest – 8.81

5. Prevremeni porođaj ili pobačaj – 8.73

6. Pokušaj samoubistva člana porodice – 8.7

7. Ozbiljno narušavanje sluha ili vida – 8.5

8. Ozbiljna bolest člana porodice – 8.46

9. Gubitak posla – 8.42

10. Smrt bliskog prijatelja – 8.27

11. Rođenje deteta (za majku) – 8.24

12. Rođenje deteta (za oca) – 8.14

13.

Stres na radnom mestu

Stres povezan sa poslom je uobičajen, a vrlo lako može postati i hroničan.

Najčešći uzroci stresa na radnom mestu su:

- Strah od gubitka posla,

- Premorenost,

- Kratki rokovi,

- Nedostatak podrške rukovodioca,

- Osećaj otuđenosti od menadžmenta firme,

- Osećaj preterane eksploatisanosti,

- Osećaj neiskorišćenosti....

Koje se profesije vode kao najstresnije

95

96

97

98

99

100

101

102

12/4/2011

16

U najstresnije profesije ubrajaju se poslovi hirurga, pilota, menadžera, novinara, sportskog trenera, rudara, ekstremnih sportista...

Neefikasni načini borbe protiv stresa

Nemogućnost da se pažnja usmeri na izvor stresa,

Sklonost brizi i emotivnom doživljavanju situacije,

Odluka da se stres zadrži za sebe,

Odlugovlačenje umesto preduzimanja akcije,

Preopterećeost kritikama,

Osećanje lične krivice zbog stresa,

Okrivljavanje drugih,

Nemogućnost opuštanja, bekstvo od problema

Načini prevazilaženja stresa

Odrediti važnost situacije,

Odrediti nadležnost problema,

Objektivno sagledati izvor stresa,

Usmeravanje pažnje na dobrobiti koje će uslediti kada problem bude rešen,

Razgovor o problemu sa drugom osobom,

Delegiranje stvari drugima,

Smanjenje napetosti kroz humor,

Relaksacija

MOBING

(engleski “mobbing” od glagola “to mob” – prostački napasti, nasrnuti)

“...bilo da se radi o pakosnim primedbama, špijuniranju, klevetanju ili čak pretnjama i mučenju, cilj svakog mobinga je da ugrozi integritet neke osobe, odnosno njen profesionalni, socijalni, ali i privatni život...” – Heinz Leymann

Postoje dva oblika mobinga:

1. Vertikalni – zlostavljanje od strane nadređenog, i

2. Horizontalni – šikaniranje od strane radnika koji se nalaze na jednakom položaju u hijerarhijskoj organizaciji

Dugotrajna izloženost mobingu značajno ugrožava zdravstveno stanje žrtve. Zdravstvene smetnje koje se mogu javiti se dele u tri grupe:

1. Promene u psihičkoj i emocionalnoj sferi (depresija, anksioznost, napadi panike, socijalna izolacija, emocionalna otupljenost i sl.)

2. Promene na telesno zdrvastvenom nivou (glavobolja, nesanica, vrtoglavica, hipertenzija, srčani problemi, problemi sa kožom i sl.)

3. Promene u ponašanju (agresivnost, pasivizacija, povećano konzumiranje alkohola, nakotika ili cigareta i sl.)

4.

Ključan faktor za sprečavanje mobinga, na svim nivoima, je izbor stručnih i kvalitetnih lidera kojima je interes firme i zaposlenih na prvom mestu!

DISKRIMINACIJA

(latinski discriminare – odvajati, praviti razliku)

103

104

105

106

107

108

109

12/4/2011

17

(latinski discriminare – odvajati, praviti razliku)

Diskriminacija označava različito postupanje prema nekim pojedincima ili grupama na temelju činjenice koja ih određuje “različitima”

Zakon o zabrani diskriminacije stupa na snagu kada je osnov za pravljenje razlike: rasa, boja kože, preci, državljanstvo, nacionalna pripadnost, etničko poreklo, jezik, versko ili političko ubeđenje, pol, rodni identitet, seksualna orijentacija, imovno stanje, bračni status, starosno doba, fizički izgled...

U Srbiji je diskriminacija zabranjena zakonom!!!

110

111