upravljanje promenama_skripta

8/11/2019 Upravljanje promenama_skripta

http://slidepdf.com/reader/full/upravljanje-promenamaskripta 1/23

1

UVOD

Reč Adižes predstavlja prezime doktora Isaka Adižesa, tvorca moderne teorije upravljanja, praktičnogmetoda organizacione transformacije i osnivača istoimenog Instituta. Profesor Adižes je rođen u Skoplju predrugog svetskog rata u porodici sefardskih Jevreja i četiri razreda osnovne škole je završio u Beogradu.Nakon toga se preselio sa roditeljima u Izrael gde je diplomirao ekonomiju. Od 1963. godine živi i radi u SADgde je doktorirao i postao cenjeni profesor i profesionalni konsultant u oblasti menadžmenta. 1967. godine

osniva agenciju za menadžment konsalting koja 1975. godine prerasta u Institut koji nosi njegovo ime. Odtada profesor Adižes i njegov Institut počinju da šire delatnost i van SAD, čime počinje da se gradiinternacionalna reputacija Instituta i metoda.

RAZLIKA IZMEDJU TRADICIONALNOG I ADIŽESOVOG PRISTUPA MENADŽMENTKONSALTINGU

Najveći broj konsultantskih kuća u oblasti menadžmenta radi po principu “preuzimanja problema” od klijenatai “vraćanja gotovog rešenja” koje klijent treba ”samo da sprovede”.

Šta se nakon toga dešava? Elaborat sa rešenjem se odlaže u policu, čuva se kao “strogo poverljiv”, ili senjime “maše” i po potrebi uzvikuje: “Imamo rešenje!” Praksa pokazuje da se u najve ćem broju slučajevaovako dobijena rešenja nikada ne sprovedu, čak i kada ih predlažu ugledni stručnjaci koji pogađaju suštinuproblema.

Kako Adižesovi konsultanti prevazilaze ove situacije i dele uspehe sa više od 1000 svetskih kompanija kojekoriste ovaj metod? Postoji nekoliko na iskustvu zasnovanih postavki koje moramo respektovati ako hoćemoda sprovedemo organizacionu transformaciju, odnosno bilo koju značajniju organizacionu promenu.

1. Ne može se ništa ozbiljno uraditi u oblasti organizacionih transformacija ako ne postojikonzistentan na teoriji zasnovan i u praksi proveren metod koji podjednako pažnje poklanjatimskom donošenju i sprovođenju odluka, odnosno timskom kreiranju i sprovođenju rešenja.

2. Adižesov institut ne predlaže nikakva rešenja, dok se ne izvrši sveobuhvatna dijagnoza čiji jesastavni deo utvrđivanje stadijuma u životnom ciklusu preduzeća. Ako znamo koji su probleminormalni, a koji nenormalni u nekoj fazi životnog ciklusa, efikasnije možemo da sprovedemo samtretman. Na primer, u terapiji preduzetnički orijentisanih organizacija u periodu nagle ekspanzijese stavlja naglasak na drugačije aspekte nego u terapiji duboko birokratizovanih preduzeća.

3. Redosled faza organizacione intervencije, odnosno organizacione transformacije se morapoštovati.

4. Sve faze organizacione terapije se sprovode uz podršku komplementarnih timova, sastavljenihod rukovodilaca i njihovih saradnika, koji su stručno vođeni od strane profesionalnih konsultanataAdižesovog instituta.

5. Od tih timova se očekuje da rešenja sprovedu, ne samo zbog naređenja ili odluka “vrha”, već zato što rešenja donose sami učesnici koji objedinjuju ovlašćenje, pridobijenu moć izvršilaca iuticaj zasnovan na stručnoj kompetenciji.

Ovi principi se mogu sažeti kroz iskaz: “Ako preduzeće ima probleme, njih ne treba da rešava konsultant, već on treba da nauči menadžere koji upravljaju preduzećem kako da ih efikasno rešavaju.” Ovakav pristuppostaje delotvoran kroz četiri cilja Adižesovog metoda koji su uvek prisutni u svim fazama organizacionetransformacije.

ČETIRI SIMULTANA CILJA ADIŽESOVOG METODA

Rešavanje problema je stalni i nezaobilazan proces, jer sva preduzeća u svim periodima svog razvoja imajuprobleme. Problemi se najuspešnije mogu rešavati kroz timski rad na čemu se stalno insistira putemuvođenja specifičnih pravila, procedura i uloga. Svaku fazu organizacione terapije karakterišu njoj svojstveniproblemi, koji iziskuju poznavanje odgovarajućih prilagođenih tehnika rada. Menadžeri jednog preduzeća učeove postupke upravo dok rešavaju sopstvene probleme i zbog toga je ovaj vid obuke krajnje delotvoran iusko povezan sa aktuelnom primenom stečenih znanja. Ovakav timski rad koji zahteva izvođenje određenihuloga od strane učesnika dovodi do obogaćivanja njihovih individualnih menadžerskih stilova.



2

Simultani ciljevi Kratkoročni Dugoročni

Organizacioni ciljevi 1. Rešavanjeproblema

2. Izgradnja timskograda

Individualni ciljevi 3. Obuka i razvojmenadžera

4. Obogaćenjeindividualnog stila

Doslednom primenom koncepcija, principa i tehnika Adižesovog metoda obezbeđuje se kreiranje kvalitetnihrešenja problema, odnosno donošenje kvalitetnih odluka, ali i njihovo efikasno sprovođenje zahvaljujućitimskom radu, saradnji i komuniciranju zasnovanom na uzajamnom poštovanju i uzajamnom poverenju.

OD ČEGA ZAVISI USPEH ORGANIZACIJE?

Uspeh neke organizacije može da se predvidi na osnovu odnosa vremena, energije i sredstava koje njeničlanovi ulažu u unutrašnji i spoljašnji marketing.

Zamislite dva teretna broda istih spoljašnjih dimenzija koja obavljaju prevoz na istoj trasi. Ako su konstrukcijebrodova i materijali od kojih su napravljeni takvi da je sopstvena težina jednog broda dva puta veća oddrugog, sasvim je jasno koji brod će moći da preveze više tereta. Vlasnik lakšeg broda ima očiglednuprednost koja mu omogućuje da bude uspešniji prevoznik.

Zamislite sada dve organizacije koje imaju sličan proizvodni ili uslužni program, da nastupaju na istimtržištima i da su približno iste veličine. Ako je jedna organizacija uređena tako da se njom lakše upravlja negodrugom, razmislite o tome koja će od njih biti uspešnija?

Spoljašnji marketing je funkcija više faktora sa kojima se možete upoznati čitajući bilo koji dobar udžbenikmarketinga - izbor i istraživanje tržišta, prikupljanje informacija o konkurentima, izbor proizvodnog i uslužnogprograma, segmentacija i određivanje ciljnih tržišta, kreiranje marketinških strategija, određivanje cena,promocija, izbor medija ekonomske propagande, itd. Sve to zajedno nam služi da uočimo sadašnje i budućepotrebe klijenata koje možemo da zadovoljimo zahvaljujući potencijalima preduzeća, a da pri tome budemobolji od konkurenata.

Unutrašnji marketing predstavlja ukupan menadžerski napor, odnosno vreme, energiju i sredstva koje jepotrebno uložiti kako bi se u organizaciji događale poželjne stvari. To je “prodaja ideja” unutar organizacije sa

ciljem da one zažive i daju željene efekte. Unutrašnji marketing je funkcija uzajamnog poštovanja i poverenja.Kada ljudi u nekoj organizaciji ne poštuju jedni druge niti veruju jedni drugima, oni nefunkcionalno i

“KORISTAN TERET”

“SOPSTVENA TE INA”

KOJI BROD USPEŠNIJE ISPUNJAVA SVRHU?



3

neproduktivno rasipaju ogromnu energiju i veoma teško ostvaruju ciljeve svoje organizacije. Ljudska energija je ograničena, a takva situacija stvara konflikte koji apsorbuju najveći deo menadžerske energije i samo njenmanji deo ostaje raspoloživ za spoljašnji marketing, odnosno za bavljenje klijentima i okruženjem zbog kogaorganizacija postoji i od koga praktično živi. Drugim rečima, unutrašnji marketing predstavlja sposobostobjedinjavanja i usmeravanja individualnih napora ka organizacionim ciljevima. On predstavlja menadžerskoumeće integrisanja ljudi, njihovih ideja, znanja i veština, tako da zahvaljujući dobrom unutrašnjem marketinguiz organizacionog života nestaju destruktivni i neproduktivni konflikti.

Isto važi, u opštem slučaju, za ljude u psihološkom smislu. Ukoliko neka osoba ima malo samopoštovanja imalo poverenja u samu sebe, ona će biti rastrzana unutrašnjim konfliktima i imaće malo energije iblagonaklonosti za odnose sa drugim ljudima i izgradnju sopstvene karijere.

Slično se dešava u jednoj drugoj ravni sa osobom koja poseduje samopoštovanje i poverenje u sebe, ali kojaživi u lošem braku u kome između supružnika nema uzajamnog poštovanja i poverenja. Takva osoba ćeimati poteškoća na poslu jer neće moći da se posveti svom radu onako kako bi to mogla kad bi živela u jednom uređenom i stabilnom braku. U takvoj situaciji ona troši mnogo energije na pokušaje sređivanjaodnosa u porodici.

Razmotrimo sada drugi moguć slučaj: jedna integrisana i uravnotežena osoba živi u harmoničnoj porodici. Taosoba ima dovoljno raspoložive energije koju bi mogla da iskoristi za svoj posao u organizaciji u kojoj radi, aliu tom preduzeću su poštovanje i poverenje između zaposlenih, kao i između delova organizacije na niskomnivou. To dovodi do stalnih neproduktivnih sukoba. Takva situacija čini tu osobu iscrpljenom i slama joj

entuzijazam zbog čega njeni pravi potencijali ne dolaze do izražaja, niti organizacija može od nje da imakoristi kakve bi mogla da ima u situaciji zdrave klime.

Uspeh dolazi iznutra - iz unutrašnje snage pojedinca, porodice, organizacije ili društva. Mnoga preduzećatraže uspeh samo u svom okruženju zanemarujući pri tome unutrašnje odnose i probleme. Ignorišućiunutrašnji marketing, takve organizacije liče na “svemir koji se širi na marginama, dok istovremeno kolapsirau središtu”. Lečenje organizacije u cilju povećanja njenog učinka je slično lečenju braka ili pojedinca. Trebapočeti sa eliminisanjem uzroka unutrašnjih tegoba kako bi se omogućilo uspostavljanje delotvornijeg odnosasa okruženjem.

PRIMENA NA LIČNOM NIVOU

Da bi pojedinac dobro upravljao svojim životom treba da uvažava svoja sopstvena opredeljenja i ideje.Samopoštovanje je polazna tačka. Da bi neko mogao da poštuje druge i ima poverenje u njih, mora prvo da

=

POTENCIJAL

PREDUZEĆA

KLIJENTI I

NJIHOVE

POTREBE

POTENCIJAL

KONKURENATA

INDIVIDUALNE

SPOSOBNOSTI SARADNJA I

SINERGIJA

POTREBE I

OGRANIČENI

RESURSI

SPOLJAŠNJI MARKETING

UNUTRAŠNJI MARKETINGf



4

poštuje sebe i da ima poverenje u sopstvene snage i vrednosti. Samopoštovanje predstavlja sposobnostslušanja i uvažavanja sopstvenih opredeljenja u onoj meri u kojoj to činimo prema mišljenju i stavovimadrugih ljudi. Pojedinac mora da poštuje svoj unutrašnji glas i svoju intuiciju. Čovek takođe mora da imapoverenja u sebe. To znači da osoba podržava unutrašnje zajedništvo sopstvenih interesa, da ima vizijusvoje budućnosti i da nije rastrzana porivima koji dolaze iz različitih strana njene ličnosti. Vera u sopstveni puti lične vrednosti je ono što nas štiti od rasipanja vremena i energije na trenutna i često hirovita zadovoljstva.Za postizanje ličnog uspeha suštinski je važno da izgradimo samopoštovanje i samopoverenje, to jest, darazvijemo sposobnost slušanja nas samih, da verujemo u svoje vrednosti i sopstvenu sposobnostodlučivanja.

PRIMENA NA NIVOU PORODICE

Očigledno je da supružnici koji neguju međusobno poštovanje i poverenje imaju bolju šansu da održe svojbrak nego supružnici koji se ne poštuju i koji bez poverenja primaju osećanja, mišljenja i aktivnosti svojihbračnih partnera. Ono što održava brak nije nedostatak konflikata, već poštovanje i poverenje koje je prisutnokada se sa konfliktima suočavamo.

Savremena porodica koja stvara svoju sopstvenu tradiciju poštovanja i poverenja, u kojoj su dogovorenapravila ponašanja koja se slede, u kojoj se neguje međuzavisnost, gde je uspostavljen autoritet i gde suporodične uloge jasne i prihvaćene od članova, takva porodica ima veći izgled da opstane i trajno živi

zajedno. Ona može da uspe više nego tradicionalna porodica, zato što ne kopira, već kreira svoju tradiciju imože da se prilagođava spoljašnjim uticajima i promenama u okruženju.

PRIMENA NA NIVOU PREDUZEĆA

Organizacija postaje vitalna kada u njoj zaživi participativni menadžment i u horizontalnom i u vertikalnomsmislu. U takvoj organizaciji postoji dobra saradnja između upravnog osoblja i izvršilaca, zasnovana naorganizacionoj kulturi u kojoj se razlike u mišljenjima normalno prihvataju i u kojoj zaposleni uče jedni oddrugih zahvaljujući međusobnom poštovanju. Adekvatan sistem nagrađivanja podstiče “dobitno - dobitnu”klimu i usmerava interese ka zajedničkoj viziji. Takvo preduzeće će ostvarivati veće učinke od onog u komese mnogo energije rasipa na usaglašavanje, donošenje i sprovođenje odluka.

REZIME Uspeh bilo koje organizacije ili pojedinca zavisi od odnosa vremena, energije i sredstava koje ulažemo u tzv.spoljašnji i unutrašnji marketing.

Spoljašnji marketing služi da uočimo sadašnje i buduće potrebe klijenta koje možemo da zadovoljimozahvaljujući potencijalima preduzeća, a da pri tome budemo bolji od konkurenata.

Unutrašnji marketing predstavlja sposobnost objedinjavanja i usmeravanja individualnih napora kaorganizacionim ciljevima. On predstavlja menadžersko umeće integrisanja ljudi, njihovih ideja, znanja iveština, radi povećanja verovatnoće dešavanja potrebnih i poželjnih stvari u organizaciji.Formula uspeha zasnovana na odnosu angažovanja i posvećenosti u domenima spoljašnjeg i unutrašnjegmarketinga može da se primeni na analizu i predviđanje uspešnosti pojedinca, odeljenja, preduzeća, pa čak i

države.



5

MENADŽMENT

Okruženje u kome živimo se neprekidno menja, i zbog toga moramo u relativno kratkim vremenskimintervalima da odlučujemo kako da delujemo. Ako ne bi bilo promena, ne bi bilo ni potrebe da donosimo noveodluke, a samim tim ne bi nam trebalo ni upravljanje. Sva preduzeća se svakodnevno suočavaju sapromenama koje se dešavaju u njihovom okruženju i u njima samima, bilo da se radi o novim poslovnimdogađajima i trendovima, novim zakonima ili novim tehnologijama. Svaka promena je istovremeno i šansa i

opasnost i oba ta aspekta nam stvaraju probleme. Šansa, čak i ako u sebi ne sadrži nikakvu opasnost,postaje problem u menadžerskom smislu čim postavimo pitanje kako da je dosegnemo i iskoristimo.Opasnost već samu po sebi doživljavamo kao problem.

Promene, problemi i rešenja predstavljaju niz fenomena koji prate naš svakodnevni život u svim domenima -na poslu, u porodičnom životu i ličnom planu. Svi ljudi, sve grupe, sve organizacije, bilo male ili velike sadržeovaj univerzalni lanac zbivanja.

Promene i pristup problemima koji zbog njih nastaju predmet su pažnje mislilaca zapadnih i istočnihcivilizacija. Zapisi o tome sežu još u period 2000 godina pre nove ere. U istorijskom razdoblju od 4000 godinamogu se dokumentovano pratiti razmišljanja filozofa i u novije vreme teoretičara menadžmenta i psihologa oovim fenomenima.

Bez obzira kako shvatali promene, oko sledećih činjenica se sigurno možemo složiti:

❚ Promene su svugde prisutne.❚ Promene su jedina konstantna pojava.❚ Promene je nemoguće zaustaviti.❚ Promene znače život.

Isto tako, bez obzira da li promenu shvatamo kao šansu ili opasnost i bez obzira da li smo je očekivali ili ne,svaka promena uvek generiše jedan ili više problema.

Ljudski život i život svake organizacije prati neprekidno nizanje problema. Svi imamo probleme i zbog toga jerešavanje problema svačija, svesna ili nesvesna preokupacija.

Probleme ne smemo ignorisati, ali ih ne možemo ni sve rešiti. Veština i mudrost se sastoje najve ćim delom utome da izaberemo ključne probleme i da njih rešimo. Umesto tri loša rešenja predložena na brzinu, bolje jeda za isto vreme kreiramo jedno kvalitetno rešenje. Umesto da jednog menadžera opteretimo istovremeno sa10 problema, bolje je da 10 menadžera zajedničkim naporima reši jedan ključni problem.



6

Kada pronađemo ili kreiramo dobro rešenje za neki realan problem moramo sami nešto da promenimo kakobi to novo rešenje zaživelo. Takođe moramo biti svesni činjenice da će i promene koje sami stvaramoizazvati nove probleme. Najčešće to su tipični otpori promenama, bez obzira ko je njihov inicijator.

Razlika između uspešnih i neuspešnih menadžera, kao i između uspešnih i neuspešnih organizacija je utome što prve pronalaze adekvatna rešenja za ključne probleme i efikasno ih sprovode, dok druge:❚ izbegavaju da se suoče sa problemima,

❚ rešavaju pogrešne probleme,❚ kreiraju loša rešenja, ili❚ dobra rešenja neefikasno sprovode.

Postoje dva opšta načina da smanjimo naše probleme:❚ da smanjimo tempo promena, što je nemoguće jer najvećim delom ne zavise od nas, i❚ da naučimo da brže i kvalitetnije rešavamo probleme.

Danas postoje stotine definicija menadžmenta od kojih neke obuhvataju mnoštvo pojmova vezanih zarazličite aspekte upravljanja, međutim, po Adižesu dobro upravljati znači:❚ donositi kvalitetne odluke, i❚ efikasno sprovoditi te odluke.

Da bismo uspešno prevazilazili probleme u bilo kojoj organizaciji moramo neprekidno njome upravljati.Dobro upravljati znači donositi kvalitetne odluke i efikasno ih sprovoditi. Nema svrhe doneti izuzetno dobruodluku, a zatim je ignorisati. Isto tako je besmisleno da sprovodimo lošu odluku.



7

Dakle, ako donosimo bolje odluke i efikasnije ih sprovodimo znači i da bolje upravljamo. Pri tome, treba daznamo da za donošenje odluka ne važe isti principi koji su bitni za sprovođenje odluka i obrnuto.

Kvalitet odluke se može meriti, između ostalog i preko njene funkcionalnosti, to jest da li ona stvara željenirezultat zbog kojeg je i donesena? Efikasnost sprovođenja se može meriti naporom koji je uložen za

postizanje željenog rezultata. U privatnom životu taj napor se može predstaviti količinom utrošenepsihofizičke energije - “krvlju, znojem i suzama”, koje smo uložili u ostvarivanje nečega. U organizacijama seto može meriti vremenom i novcem potrošenim za ostvarivanje donesenih odluka.

Da li su oba ova faktora neophodna? Neko može da kaže da je dovoljno da imamo kvalitetnu odluku, zato štobi ona u sebi trebala da sadrži i plan za njeno sprovođenje. Ako je odluka dobra, “trebala bi da bude i pravilnosprovedena”. Bilo koji praktično orijentisan menadžer ili pronicljivi posmatrač zna da to u velikom brojuslučajeva nije tačno. Mnoge dobre odluke nikada nisu bile sprovedene. U privatnom životu, one se običnonazivaju “novogodišnje rezolucije”, poput onih da prestanemo da pušimo ili smanjimo telesnu težinu, koje suočigledno dobre, ali se nažalost veoma često ne sprovode. U isto vreme, sprovodimo neke odluke za kojeznamo da su po svojoj prirodi loše. Kao što vidimo, oba faktora su neophodna za upravljanje. Samo naosnovu procene da li je odluka manje ili više kvalitetna, ne možemo da predvidimo verovatnoću njenogefikasnog sprovođenja.

Nerazumevanje navedenih iskaza može da prouzrokuje velike menadžerske greške. Uzmimo, na primer,konsultante koji savetuju direktore raznih organizacija putem izveštaja i planova, koji mogu da budu vrlo dobrii u pogledu saveta i u pogledu profesionalne izrade. Iako ti izveštaji sadrže detaljne planove za primenurešenja, najveći deo takvih preporuka ostaje u fiokama radnih kabineta direktora. Drugi primer možemo dauzmemo iz obrazovanja menadžera. U raznim školama i kursevima za obuku menadžera polaznici se učekako da donose kvalitetne odluke. Oni ne uče kako da ih uspešno sprovode. Zbog toga mnogi menadžerikoji su izašli iz školskih klupa imaju mnoštvo dobrih ideja, ali ne znaju kako da te ideje pretvore u stvarnost.

U opštem slučaju, kvalitet odluka i njihovo efikasno sprovođenje su nesaglasni faktori. Ono što omogućujeorganizaciji da donosi izuzetne odluke narušava efikasnost sprovođenja tih istih odluka. Objasnimo toslikovito kratkim osvrtom na političke sisteme. Koji sistem je predodređen da stvara visoko kvalitetne odlukepomoću slobode govora i štampe i slobode političkih partija da izlažu svoje programe i kritike? To je naravno

demokratija. Ali, kao što znamo, u demokratiji je teško sprovoditi odluke. Slobodno sukobljavanje mišljenja zavreme faze donošenja odluke može dovesti do nediscipline za vreme sprovođenja. Koji politički sistemmaksimizira efikasnost sprovođenja putem direktive bez debata? Totalitaran režim. Ali u takvom sistemumogu da se donose katastrofalne odluke jer ne postoje otvoreni tokovi informacija, slobodna razmenamišljenja, ideja i argumenata.

Dobro upravljanje zahteva demokratiju pri donošenju odluka i diktaturu za vreme sprovođenja. ProfesorAdižes to naziva “demokraturom”. U privatnom životu to znači da pojedinac treba da bude otvorenog duhadok donosi odluku. Treba da slušamo, odmeravamo suprotna stanovišta, razmatramo ih i onda donosimoodluku. Pod ovim ne podrazumevamo samo slušanje drugih već takođe “demokratičnost” u slušanjusopstvenih misli i osećanja. Trebalo bi da budemo otvoreni u odnosu na nas same, dok ne formiramo odluku,a zatim bi trebalo da budemo nepokolebljivi, disciplinovani i diktatorski nastrojeni po pitanju njenogsprovođenja. Mnogi ljudi su demokratični za vreme donošenja odluka ali isto tako nastavljaju da budu

demokratični i za vreme njihovog sprovođenja. Oni menjaju sopstveno stanovište za vreme sprovođenja zbogčega se njihove “strategije” srozavaju na nivo taktika i njihova “politika” postaje bezvredna. Druga greška je

- +

0 -

KARAKTERISTIČNI ISHODI DONOŠENJAI SPROVO ĐENJA ODLUKA

SPROVODISE

NE

SPROVODISE

LOŠA ODLUKA DOBRA ODLUKA

UMESTO LOŠIH DONOSITIDOBRE ODLUKE

DOBREODLUKE

EFIKASNOSPROVODITI



8

diktatorska nastrojenost za vreme donošenja odluka i demokratičnost za vreme njihovog sprovođenja. Ovose tipično može ilustrovati načinom kako ljudi pokušavaju i ne uspevaju da smanje telesnu težinu. Onidiktatorski donose odluku o dijeti sve dok se sendviči ne pojave na stolu. Tada postaju “konformističkidemokratični”. Biti demokratičan i otvorenog duha za vreme donošenja odluka i zatim postati disciplinovan,nepokolebljiv i totalitarno nastrojen za vreme njihovog sprovođenja je komplikovana i teška stvar i uprivatnom životu i u vođenju organizacija. Uprkos težini zadatka to ipak može da se postigne.

REZIME

Promene su jedina konstantna pojava u našem životu. Svaka promena, bez obzira da li je očekivali ili ne,doživljavali je kao pretnju ili šansu, stvara probleme. Svi imamo probleme. Uspešne organizacije uspešnorešavaju svoje probleme.

Upravljati znači rešavati probleme koji nastaju usled promena putem donošenja i sprovođenja odluka. Dobroupravljati znači donositi kvalitetne odluke i efikasno ih sprovoditi.

Osnovni preduslovi za dobro upravljanje su demokratičnost u fazi donošenja odluka i diktatorskousmeravanje i kontrola u fazi sprovođenja.



9

PREDUSLOVI ZA DONOŠENJE DOBRIH ODLUKA

Ako želite da donosite dobre odluke, one moraju da budu dobre i kratkoročno i dugoročno. Ako odlukaprevashodno uzima u obzir jedan od ova dva aspekta, postoji velika šansa da ona ne bude dobra. Isključivaorijentacija na kratkoročno može pogubna za organizaciju isto kao i isključiva orijentacija na dugoročno.

Efektivnost znači raditi pravu stvar, tj. zadovoljiti potrebe klijenata. Efikasnost znači to raditi na pravi način, tj.

sa minimumom potrebnih resursa. Od kombinacije ova dva faktora u konkretnoj organizaciji dobrim delomzavisi i njen uspeh.

ULOGE KOJE SU NEOPHODNE ZA DONOŠENJE ODLUKA

Prvi preduslov dobrog poslovanja je donošenje kvalitetnih odluka. Za odluke možemo da kažemo da sukvalitetne ako osobe ili organizacije zahvaljujući njima postaju efektivne i efikasne i kratkoročno i dugoročno.Da bi smo to postigli, potrebne su nam četiri osnovne uloge:❚ P (Producing, performing services) proizvođenje ili pružanje usluga; odluka je efektivna ako dovodi do

zadovoljavanja potrebe zbog koje smo je i doneli. To znači da je ona funkcionalna u smislu dazadovoljava potrebe naših klijenata. Ova uloga omogućuje kratkoročnu efektivnost.

a. Primeri: da obezbedi transport, da vrši istraživanja, da uzgaja useve.b. Zahtevi:

1. Posedovanje znanja o tome šta treba da se radi i kako da se to uradi u smislu tehnološkogpostupka.

2. Istrajnost, energija i usmerenost na postizanje rezultata.

❚ A (Administering) administriranje. Ova uloga se odnosi na sistematičnost, disciplinu, organizovanost iprogramiranje ponavljajućih aktivnosti, upotrebljavajući pri tome minimum neophodnih resursa. Ovauloga omogućuje kratkoročnu efikasnost.

Primeri: koordinisanje aktivnosti, briga o sprovođenju poslovne politike, kontrola troškova.Zahtevi:

1. poznavanje sistema i/ili plana.2. preduzimanje korektivnih akcija,3. obraćanje pažnje na detalje, tačnost, pedantnost.

❚ E (Entrepreneurship) preduzetništvo. Preduzetništvo odgovara planiranju na proaktivan način. Takvoplaniranje ne znači odlučivanje o tome šta ćemo da radimo sutra, već odlučivanje o tome šta ćemo daradimo danas u svetlu onoga šta očekujemo od sutrašnjice. To znači da naša današnja priprema zaočekivanu sutrašnjicu čini organizaciju proaktivnom pre nego adaptivnom na promene koje će se desiti.Adaptiranje na promene znači odlučivanje o tome šta ćemo uraditi danas u svetlu onoga šta se desilo juče. Proaktivna osoba je dugoročno efektivna zato što joj njene “današnje” odluke omogućuju da se ona

spremno suočava sa događajima koji nailaze. Preduzetništvo podrazumeva kreativnost i volju zapreuzimanje rizika.

EFIKASANRAD

NEEFIKASANRAD

BRZOOBUSTAVLJANJE

POSLOVA ILIBANKROTIRANJE

POLAGANOUMIRANJE NAPREDOVANJE

PREŽIVLJAVANJE

NEEFEKTIVANRAD

EFEKTIVANRAD



10

a. Primeri: opaža trendove, uviđa nove načine na koje bi se stvari mogle raditi, predlaže nove projekte.b. Zahtevi:

1. kreativnost,2. spremnost da se preuzme rizik.

❚ I (Integrating) integrisanje. Integrisati znači menjati organizacionu svest od mehanističke u organsku,kreirati kulturu u kojoj dominiraju vrednosti međuzavisnosti, sposobnosti prilagođavanja bez čekanja naspoljašnju intervenciju i gde postoji visok stepen međusobne saradnje, razmene informacija i ideja. Utakvoj situaciji se ostvaruje sinergetski efekat. Ova uloga čini organizaciju dugoročno efikasnom.

a. Primeri: angažuje se na razvoju ljudi, gradi timove, zalaže se za konsenzus, usklađuje ciljeve.b. Zahtevi:

1. da ima osećaj za ljude, njihova raspoloženja, organizacionu klimu i grupne procese,2. da poseduje izraženu sposobnost komuniciranja.

NEINTEGRISANAORGANIZACIJA

INTEGRISANAORGANIZACIJA

• mehanistička (ne može da sepromeni bez spoljašnjeintervencije)

• organska (prilagođava se bezspoljašnje intervencije)

• nezavisni elementi (svakoradi samo za sebe)

• međusobno zavisni elementi(timski rad)

• individualistička klima (ističuse pojedinci, a ne timovi ikolektiv)

• kooperativna klima(međusobna saradnja irazmena informacija, ideja)

• suparnički odnosi (unutrašnjanezdrava konkurencija inetrpeljivost)

• sinergetski učinci (rezultat jeveći od zbira pojedinačnihdoprinosa članova )

Svrha organizacije je zadovoljenje potreba klijenata. Profit je samo posledica onoga što se u organizacijidešava, koliko dobro izvršavamo ove četiri uloge. Profit stoji na ovim ulogama i ako neka od uloga poklekne,pokleknuće i profit.

NESAGLASNOST OSNOVNIH ULOGA

Postoji izreka: ”Onaj ko radi suviše naporno nema vremena da zaradi mnogo para”. Svaki poslovan čovek je

u svom radu bar jednom doživeo period kada je radio veoma mnogo, čak toliko da nije imao vremena daozbiljno razmišlja. Drugim rečima, nije imao vremena da sanja, mašta i da se ponaša kao preduzetnik. Uloga

Proizvođenje rezultata

dugoročna

kratkoročno }

}

ULOGEODLUČIVANJA

ORGANIZACIONE

KARAKTERISTIKE

Administriranje

Preduzetništvo

Integrisanje

(P)

(A)

(E) (I)

efektivnost

efektivnost efikasnost

efikasnost



11

proizvođača rezultata (P) ili davaoca usluga sprečava ili narušava preduzetničku ulogu (E). Isto važi i uobrnutom smislu. Preduzetnička uloga (E) suzbija ulogu proizvođača (P). Oni koji treba da izvrše konkretnuuslugu (P) se žale na one koji generalno planiraju (E) šta treba da se radi i koji stalno imaju neke nove ideje.

Uloga proizvođača (P) je suprotstavljena administrativnoj ulozi (A). Mlade organizacije su toliko zauzetesvojim trenutnim poslom da nemaju vremena da se bolje organizuju što predstavlja ključni segmentadministrativne uloge. Važi i suprotno stanovište. Organizacije sa uhodanom administracijom su tako dobroutvrdile svoje okvire i procedure rada da ne mogu brzo da prate promene u zahtevima svojih klijenata.

Administriranje (A) i preduzetništvo (E) takođe nisu saglasne uloge. Sistemi i rutine sputavaju preduzetničkukreativnost, preuzimanje rizika i sklonost ka promenama. Isto tako promene i fleksibilnost podrivaju rutinskoponašanje kakvo žele administratori.

Preduzetništvo (E) i integrisanje (I) su isto tako suprotstavljene uloge. Postojan i zaokružen sistem vrednostisputava kreativnost. Suprotno, kreativnost i promene narušavaju osećanje jedinstva. Čvrst, ujedinjen sistemvrednosti ne ohrabruje promene i skretanja od zajednički prihvaćenih vrednosti.

Zbog ovih nesaglasnosti i suprotstavljenosti uloga, ljudi se najčešće ističu u nekoj od njih.

NIKO NIJE SAVRŠEN MENADŽER

Za formulisanje dobre odluke, nama je potreban pojedinac koji je orijentisan na zadatak, koji je aktivan i

predano radi, obrazovan i upućen u posao, produktivan, marljiv i koji postiže rezultate - (P)roizvođač, izvršilacili izvođač. U isto vreme, on mora da bude organizovan, efikasan, sistematičan i temeljan, to jest(A)dministrator u pozitivnom smislu. Takođe, treba da bude sposoban da preuzme rizik, da bude fleksibilan ida globalno gleda na stvari, drugim rečima da bude pr(E)duzetnik. Sem toga, mora da bude senzibilan,orijentisan na ljude, sposoban da ih razume, povezuje u timove i da se ne postavlja kao da je nezamenjiv, to jest da bude (I)ntegrator. Očigledno takva idealna osoba ne postoji - izuzev u udžbenicima menadžmenta.

Menadžerski proces donošenja odluka je suviše komplikovan za bilo kog pojedinca jeron ne može sve vreme po pitanju svih stvari da se ističe u sve četiri ključne uloge.Pojedinačno, svi mi smo manje ili više loši menadžeri i uglavnom se razlikujemo po

stepenu zastranjivanja u šablone lošeg upravljanja.

Ova konstatacija navodi na razmišljanje o obrazovanju menadžera. Škole menadžmenta prevashodno učeljude o tome šta menadžer - pojedinac treba da bude, a ne šta on može da bude. Udžbenici menadžmentaopisuju i propisuju perfekciju koja realno među menadžerima ne postoji i koja objektivno ne može ni dapostoji.

Ako savršen menadžer ne postoji, ako ni jedna osoba nema sve vreme savršenu sposobnost prosuđivanjasvih stvari, da li to znači da se svim organizacijama loše upravlja? To ipak nije tačno.

Ono što je neophodno za donošenje kvalitetnih odluka nisu savršeni pojedinci nego komplementaran tim. Upravom komplementarnom timu se donose bolje odluke, ne uprkos tome što su ljudi različiti, već baš zbogtoga što su različiti.

REZIME

Biti efektivan znači raditi pravu stvar, što podrazumeva zadovoljiti potrebu klijenta. Biti efikasan znači raditistvari na pravi način, što podrazumeva racionalno korišćenje resursa. Dobra odluka mora da obezbedikratkoročnu i dugoročnu efektivnost i efikasnost.

Postoje četiri uloge koje menadžment mora da izvodi. Svaka od njih stvara jedinstven doprinos efektivnosti iefikasnosti, a time i uspehu organizacije. Sve četiri uloge su nam neophodne za dobro upravljanje.

Ni jedan pojedinac nije jednako kompetentan u izvođenju sve četiri uloge. Niko nije idealan menadžer. Svi mismo samo manje ili više loši menadžeri.

uloge P A E Ioriginalan

naziv

Producing,

Performingservice

Administering Entrepreneurship Integrating

preveden Proizvodjenje, Administriranje prEduzetništvo Integrisanje



12

naziv Pružanje uslugauloga

omogućujefunkcionisanje organizovanje i

kontrolisanjeinovativnost ifleksibilnost

povezanosti sinergiju

preduzećepostaje

funkcionalno sistematizovano proaktivno organsko

ovim seostvaruje

kratkoročnaefektivnost

kratkoročnaefikasnost

dugoročnaefektivnost

dugoročnaefikasnost

fokus

pažnje

proizvod,

rezultat

način rada vizija, ideje,

tajming

ljudi i njihovi

odnosiosnovnapitanja

šta se radi? kako se radi? zašto se radi ikada je pravo

vreme?

ko učestvuje?

Profit je samo posledica kako sprovodimo ove četiri uloge u organizaciji. Svrha postojanja svake organizacije je zadovoljavanje potreba klijenata. Ako nikome nismo potrebni nema ni organizacije.

MENADŽERSKI STILOVI

STILOVI LOŠIH MENADŽERA

Loše upravljanje se javlja kad god se jedna od četiri uloge menadžmenta ne izvršava. Postoji mnogo stilovalošeg upravljanja koji se uočavaju kod pojedinaca. Za svakog menadžera bi se moglo reći da ima kod koji sesastoji od četiri komponente čije kombinacije pokazuju njegov “menadžerski stil”. Te četiri komponente su:P A E I.

Kôd menadžera može sadržati izraženu sposobnost vezanu za jednu ili više komponenata - što se prikazujevelikim slovima (P, A, E ili I); manje razvijenu sposobnost u jednoj ili više komponenata - što se prikazujemalim slovima (p, a, e ili i); i potpuno nerazvijenu / nekorišćenu sposobnost u jednoj ili više komponenata -što se prikazuje crticom (_).

Postoji predvidljiv obrazac ponašanja koji se ponavlja kad god jedna od uloga nedostaje. Ovo su klasičnistilovi loših menadžera koji nastaju kada je jedna od uloga veoma dominantna dok se ostale tri uopšte ne

izvršavaju.(P_ _ _) - usamljeni jahač. Ova osoba se najčešće promoviše u menadžera ili šefa zato što se pokazalakao izuzetan “proizvođač rezultata”. To je osoba koja pre svega mnogo radi i posvećena je poslu. Ali, kada jestavimo u situaciju da upravlja drugim ljudima to nije dovoljno. Uloge administratora, preduzetnika iintegratora su nam takođe potrebne i ako nisu zastupljene imamo situaciju lošeg upravljanja.

Kakav je stil usamljenog jahača? On najveći deo svoje pažnje usmerava na ono što treba sada da uradi, nevodeći mnogo računa o tome da li bi moglo da se radi i na neki drugi način. On je poput mašinovođe kojikaže “daj mi red vožnje, voz, pokaži mi prugu i skloni mi se sa puta”. Usamljeni jahač radi veoma mnogo, prvidolazi na posao, poslednji odlazi i nema običaj da delegira zaduženja. Tipičan razgovor sa njim izgledaovako:❚ “Vi radite vrlo naporno. Zašto nešto od vaših poslova ne delegirate saradnicima?❚ Nemam kome da delegiram. Oni to ne znaju da rade. Oni još nisu spremni za to.❚ Koliko dugo oni rade za Vas?❚ Dvadeset pet godina.❚ Ali, zašto ih niste obučili da to mogu da rade?❚ Nemam vremena.❚ Zašto nemate vremena?❚ Zato što nemam kome da delegiram zadatke.”

Usamljeni jahač ne drži sastanke sa svojim saradnicima, ne obučava nikoga i nema dugoročnih planova. Onne voli da radi sa papirima, ne prosleđuje stvari i nije dobro organizovan. On ne gleda ispred sebe, ne kreiranove ideje niti razmišlja o tome šta bi novo moglo da se radi. Nije orijentisan prema ljudima. Njegovo vreme je ekskluzivno posvećeno tome da radi, radi i samo da radi. Radni sto usamljenog jahača je prepun raznihdokumenata i materijala. On “gasi požare”, možemo ga nazvati “radoholičarem” ili menadžerom koji upravlja

pomoću krize. Njegov odgovor na sve probleme je da treba samo više da se radi.



13

(_ A _ _) - birokrata. Drugi ekstremni stil lošeg upravljanja se javlja u situacijama kada se od četirineophodne (PAEI) uloge izvodi samo administriranje. Birokrata dolazi na posao i odlazi sa posla tačno navreme - šta radi u međuvremenu nije važno. Najbitnije je da dolazi i odlazi na vreme. Birokrata upravljapomoću pravilnika i formulara i najviše vremena troši na pisanje i sastavljanje istih. On kontroliše organizacijuveoma dobro i vodi je pravo u katastrofu. Organizacija ide ka svom krahu ali “tačno na vreme”. Onprevashodno radi stvari na “pravi način”, umesto da radi “prave stvari”. On je radije precizno pogrešan negopribližno tačan.

(_ _ E _) - palikuća. Palikuća je osoba koja stalno kreira nove ideje i projekte, uvek je spremna da uđe urizik, opsednuta je promenama. Za palikuću se nikada ne zna kada dolazi i kada odlazi sa posla. Sastankesa svojim osobljem drži, ali niko ne zna kada. Dnevni red sastanka nikada nije unapred pripremljen, ali odsvojih saradnika očekuje da budu spremni bez obzira na to. Ljudi dolaze na sastanke koje on vodi sa svimpapirima i materijalima jer ne znaju šta će ih pitati i da li će biti zbog nečega napadnuti. Njegovi podređeni su“klakeri” (plaćeni tapšači) koji se prave da oduševljeno slede uputstva i da jako naporno rade na zadacimakoje im je dodelio. Od svega rečenog ili dogovorenog saradnici sprovode vrlo malo, jer iz iskustva znaju daće palikuća uskoro promeniti svoje namere i zahteve.

( _ _ _ I) - super sledbenik. Super sledbenik želi slaganje, sličnost, prihvatanje i situacije bez konflikata. On je pojedinac sa “političkim instinktom” koji govori: “Gde biste želeli da idete? Dozvolite da Vas tamopovedem”. Da bi otkrio gde može da se očekuje konsenzus on lansira probne balone: “Ja predlažem da touradimo tako i tako, ali moje opredeljenje za to nije previše jako”. Ukoliko osoba koja ima moć kritikuje

njegovu ideju, on povlači svoj predlog i pokušava da ugladi situaciju. Ovaj

čovek se ponaša kao jegulja, jerse izmigolji iz bilo koje nelagodne situacije. Na sastancima, on više sluša nego što govori. On ne samo da

sluša šta se govori, već takođe obraća znatnu pažnju i na to ko šta nije rekao i zašto to nije rekao. On veomadobro poznaje prikrivene tokove organizacione moći i provodi dosta vremena razmišljajući o njima,“skicirajući” njihove promenljive odnose i smerove.

(_ _ _ _) - beskoristan čovek. Postoje ljudi koji nemaju izraženu ni jednu od potrebnih menadžerskihosobina. Takve osobe najčešće nastaju od nekog arhetipa lošeg upravljanja: usamljenog jahača, birokrate,palikuće ili supersledbenika. Zajednički uzrok koji pretvara lošeg menadžera u beskorisnog čoveka supromene. Usled promena loši menadžeri gube jedino svojstvo u kome su se isticali:❚ promenom tehnologije usamljeni jahač, koji nema vremena za usavršavanje, gubi svoje znanje pomoću

kojeg “proizvodi” ili vrši uslugu.❚ čestim promenama pravilnika, propisa ili čestim reorganizacijama birokrata gubi “tlo pod nogama” i ne

ume više da se snađe.❚ pošto sam generiše stalne promene, palikuća gubi poverenje svojih saradnika koji prestaju da ga slušaju

i slede, što dovodi do gubljenja njegovog samopouzdanja. On tada prestaje da stvara i saopštava noveideje - ono jedino u čemu se isticao.

❚ u situacijama koje zahtevaju brze i radikalne promene supersledbenik se snebiva, traži podršku i nemože odlučno da “zakorači napred”, zbog čega gubi kredibilitet i svoju poziciju u organizaciji.

Postoje četiri dominantne karakteristike beskorisnih ljudi:• oni nikada nemaju problema,• sve prihvataju bez otpora,• brinu se jedino o očuvanju svoje pozicije,• za svoje saradnike biraju beskorisne ljude.

Zbog navedenih osobina beskorisni ljudi su izuzetno opasni za bilo koju organizaciju, pogotovo ako seustoliče na ključnim pozicijama.



14

STILOVI MENADŽERA

Prethodno navedeni primeri opisuju karakteristične pojave lošeg upravljanja. Ono što se češće susreće upraksi su ljudi koji su orijentisani na jednu od uloga ali razumeju značaj i potrebu za ostalim ulogama. Osobučije je kôd (Paei) ne nazivamo Usamljenim jahačom već Proizvođačem rezultata, osobu (pAei) zovemoAdministratorom a ne Birokratom. Preduzetnik je čovek sa (paEi) a ne Palikuća, a onaj koji je orijentisan na Iulogu a shvata značaj i neophodnost izvršenja ostale tri se naziva Integrator (paeI) a ne Supersledbenik.

KONFLIKT STILOVA

Da bismo donosili dobre odluke, potreban nam je komplementaran tim kojeg čine menadžeri različitih stilova.Komplementaran tim neizbežno stvara konflikte, pre svega konflikte koji proizilaze iz razlike u individualnimstilovima.

Dobre odluke su neophodne za dobar menadžment. Komplementaran tim koji neizbežno stvara konflikte jeneophodan preduslov za donošenje dobrih odluka.

Mnogi menadžeri govore: “Ja volim da upravljam, ali ne podnosim ljude”. Takvi menadžeri su kao ljudi kojikažu: “Ja bih voleo da budem mornar i plovim morima da posećujem strane zemlje, ali ne volim talase.” Onizavršavaju svoja “putovanja” sedeći u kadama i čitajući turističke časopise. To nisu zbivanja koja odgovaraju

njihovim željama i rečima.

Menadžeri koji ne dozvoljavaju da se pojave neslaganja i razlike u mišljenju, menadžeri koji ne znaju kako dakanališu i učine funkcionalnim takva neslaganja, u stvari sede u svojim “menadžerskim kadama”. Onipraktično ne upravljaju, već samo umišljaju da to čine.

Konflikti su suštinski važni za upravljanje. Konflikata stilova nema, ako nema komplementranog tima, a takvasituacija dovodi do odluka lošeg kvaliteta.

Dok je sa jedne strane konflikt neophodan za dobro upravljanje, sa druge strane znamo da on takođe možeda bude destruktivan. Šta čini konflikt destruktivnim i kako se on može kontrolisati i usmeriti da postanekonstruktivan?

Istraživanja pokazuju da su razlozi zbog kojih većina ljudi stupa u brak isti oni zbog kojih se oni kasnijerazvode. Brak je komplementaran tim. Mi se zaljubljujemo u ljude koji se ističu osobinama za koje miosećamo da nam nedostaju. Senzibilna i kreativna osoba vrlo često je privučena od nekoga ko je odlučan iorganizovan. Suprotnosti se privlače. Te razlike, međutim, mogu postati glavni izvori trvenja i svađa u jednombraku.

Nisu sve teškoće i konflikti u braku neophodno destruktivni. Neki parovi doživljavaju rešavanje nesuglasicakao iskustvo koje ih dublje povezuje. Kod takvih supružnika “borba” osnažuje njihov međusobni odnosumesto da ga slabi. Neki drugi se okreću ka razvodu. U čemu je razlika između takvih parova?



16

Karakteristike dobrog menadžera su:1. Ima relativno uravnotežen PAEI stil – ima smisla i za uloge u kojima se ne ističe2. Poznaje sebe.

❚ Poznaje i prihvata sopstvene sposobnosti i slabosti.❚ Ima uravnotežen stav o sebi (prihvata stvarnost i ne živi u iluzijama, ne pokušava da bude

nešto što nije, prihvata činjenicu da nije savršen).❚ Svestan je svog uticaja na druge ljude.

3. Prihvata razlike u mišljenju i priznaje drugima pravo da različito procenjuju njegov rad i dajusudove drugačije od njegovih.

4. Prepoznaje kod drugih kvalitete i uloge koje sam ne poseduje.5. Zna šta je potrebno za uspešan menadžment i poštuje i podržava komplementarna znanja i

sposobnosti.6. Može da obuzda sukobe i pretvori konflikte u funkcionalne i konstruktivne.7. Stvara okruženje pogodno za učenje i razvoj.

Jednom rečenicom – zrela dobro uravnotežena osoba.

REZIME

Pošto su osnovne uloge menadžmenta suprotstavljene, i sami ekstremni nosioci tih uloga po prirodi svoje

orijentacije lako ulaze u destruktivne konflikte.

Ne postoje samo stilovi lošeg upravljanja, svi mi imamo neki svoj stil, i uobičajno je da se pojedinci ističu u jednoj ili dve uloge, a da imaju sluha i za ostale.

Pošto su nam za donošenje dobrih odluka potrebne sve četiri uloge, koje ni jedna osoba sama ne može daizvede, nužno je da formiramo komplementaran tim.

Da bi takav tim donosio dobre odluke ne treba izbegavati konflikte. Konflikti mogu da budu konstruktivni, a nedestruktivni, ukoliko u timu vlada klima uzajamnog poštovanja. Uzajamno poštovanje podrazumevameđusobno slušanje, želju da razumemo jedni druge i tolerantnost u odnosu na mišljenja, ideje i stavove.

Dobar menadžer je zrela uravnotežena osoba koja nema praznina u PAEI kodu. On dobro poznaje sebe isvoj uticaj na saradnike i sposoban je da prepozna i podrži izuzetne karakteristike drugih ljudi.

Stil Naziv Podređeni Fokusirapažnju na

Tipične primedbe Reakcija napromenu

P _ _ _ "Usamljeni jahač"

"Potrčkala" Šta se radi "Nemamvremena."

Opire se

_ A _ _ Birokrata Klimaju glavom Kako se radi "Oni to radepogrešno."

"Ne!"

_ _ E _ "Palikuća" Ulaguju se Do kada izašto ne

"Oni radepogrešne stvari."

Što višepromena.

_ _ _ I "Supersledbenik"

Obaveštavaju ga Ko radi "Oni to nerazumeju..."

"Sačekajmo. Nijepravo vreme.”

_ _ _ _ “Beskoris-tan čovek”

“Beskorisni ljudi” Preživljavanje Nema ni jednu.“Sve je odlično.”

Nema otpora



17

PREDUSLOVI ZA SPROVO ĐENJE ODLUKA

Svaka menadžerska odluka ima četiri osnovne dimenzije. Kada se promeni jedna od dimenzija, dolazi i dopromene odluke. To više nije ista, već drugačija odluka. Te četiri dimenzije su:

❚ Šta treba da se uradi?………………..(P) ❚ Kako to treba da se uradi?…………..(A) ❚ Kada i zašto to treba da se uradi?….(E)❚ Ko to treba da uradi?………………….(I)

Četiri (PAEI) uloge se preslikavaju na imperative odlučivanja koji se moraju ostvariti ili će, u suprotnom,odluka biti loše definisana. Svaka odluka mora da bude jasna i određena. Moramo znati šta treba da uradimoi šta ne treba da uradimo. Ako neko zna samo šta treba da uradi, ali ne zna šta ne treba da uradi, on možeda uradi i nepoželjnu stvar. Isti rezon važi i za ostale uloge.

Dobro odlučivanje zahteva neprestano preispitivanje da bi se ispravile greške u nerazumevanju. Ako se nekanova odluka odmah ne sprovede, ne treba da smatrate da su izvršioci na koje se ona odnosi glupi, ili danamerno sabotiraju odluku. Oni samo ne znaju šta, kako, kada i ko treba nešto da uradi, dok ne saznaju štane, kako ne, kada ne i ko ne treba da to uradi. Odluka može da bude efektivna samo ako je dobro definisana,a to podrazumeva dobro i jasno iskazivanje sva četiri imperativa odlučivanja (PAEI) i to u oba neophodna

modaliteta (i da i ne).

U nastavku ćemo smatrati da dobro definisana odluka prerasta u zadatak koji treba izvršiti.

OSNOVNE POLUGE ILI IZVORI MENADŽERSKE ENERGIJE ZA SPROVO ĐENJEODLUKA

U sociologiji, psihologiji, menadžmentu itd., postoje mnogobrojne definicije ovlašćenja, moći i uticaja. Ovifaktori predstavljaju ključne poluge koje menadžeri koriste za sprovođenje odluka. To su njihovi izvori“menadžerske energije”. Ovde navedene definicije su date radi razjašnjavanja razlike koje se ne uočavaju u

običnoj upotrebi. Budite pažljivi pri korišćenju ovih definicija pri primeni Adižesovog metoda. Ovako definisanitermini imaju ključnu ulogu u određivanju sastava timova.

P E

I

A

ŠTA NE?

KAKO NE?

KAKO?

KADA NE?

KO?

KO NE?

ZAŠTO?E

ŠTA? KADA?



18

❚ Ovlašćenje ili formalni autoritet (a): Formalno pravo ili ovlašćenje da se donese neka odluka, koje imaneka osoba na osnovu svog radnog mesta ili odobrenja nadređenog rukovodioca: nezavisno od njegovestvarne moći, znanja, ličnih osobina, veza itd.

Primeri:a. Menadžer prodaje ima ovlašćenje (formalni autoritet) da da popust klijentu (bez da traži dozvolu za to)b. Menadžer proizvodnje ima ovlašćenje da zaustavi mašinu ili premesti radnika sa jedne mašine na drugu

❚ Moć (p): Posedovanje mogućnosti kažnjavanja ili nagrađivanja. “Kazna” je svako uskraćivanje očekivanenagrade.

Tako definisana moć može da uključi mogućnost da se ne dodeli nagrada nekom ko je očekuje. Iz toga sledida:

1. Uvek kada očekujemo od nekoga nešto, ta osoba ima moć nad nama.2. Obim njegove / njene moći nad nama u direktnoj je vezi sa time koliko nam je on / ona potrebna

da bismo zadovoljili svoje potrebe.3. Svako ko može da pomogne ili spreči ono što bismo mi želeli, ima moć nad nama.4. Potpuna sloboda (tj. niko nad nama nema moć) nastupa kada nam od nikoga ništa nije potrebno.

5. U organizacijama, zbog međusobne zavisnosti u izvršavanju zadataka, uvek nam je nekopotreban da obavimo posao.6. Moć predstavlja iskonsku mogućnost kažnjavanja ili nagrađivanja, a ne pravo da se to čini.7. Mnogi ljudi u organizacijama imaju mogućnost da ne daju “nagradu” (time što ne sarađuju) bez

obzira što nemaju prava da to rade. U tom slučaju oni imaju moć.8. To znači da menadžeri treba da razmatraju načine kako da pridobiju ljude koji su im neophodni

za izvršavanje zadataka.

Primedba: Ne postoje potpuno slobodni ljudi. Rad u bilo kojoj organizaciji (uključujući i celo društvo)predstavlja podložnost moći drugih.

Primedba: Da bi upravljao, onome ko ima formalno ovlašćenje je potrebna kooperacija ljudi koji imaju moć.

p = moć

a = ovlašćenje

ili formalniautoritet



19

• Profesionalni uticaj (i): Sposobnost da nekoga navedemo da nešto uradi bez primene naše moći iliovlašćenja.

Primer:Planer daje informaciju o tome šta će se dogoditi i daje alternativne strategije. Na kraju, on predlaže jednu strategiju, ubeđujući nas da je ona najbolja. On nema sposobnost da nas kazni (ili zadrži bilokoju buduću informaciju) ukoliko ne sledimo njegovu preporuku i on ne poseduje direktno ovlašćenjeda nam naredi.

Utičemo ubeđujući, objašnjavajući, raspravljajući se i dajući informacije.U svakodnevnom radu, kada pokušavamo da sprovedemo neku odluku ne koristimo ove tri poluge odvojeno,već ih simultano primenjujemo. Ipak, naredna slika prikazuje kako bi izgledalo da se ovi izvori menadžerskeenergije primenjuju posebno.

Postoje situacije kada dolazi do preklapanja dva od tri faktora: ovlašćenja, moći i uticaja.

❚ Ovlašćena moć (ap): Formalno pravo kažnjavanja i/ili nagrađivanja.

i = uticaj

EFEKAT

p - mo ć i - uticaj

a - ovlašćenje

VREME

pa ap



20

Primer:Pravo da se neko unapredi, povećaju plate, dodele odmori.

Nadređeni obično imaju ovlašćenu (ap) moć nad svojim podređenima. Podređeni obično imaju neovlašćenumoć (p) nad svojim nadređenima i sebi ravnima.

• Uticajno ovlašćenje (ia): Pravo da se donese odluka uz sposobnost da se drugi ubede da je onaispravna.

Primer:Profesionalni autoritet: Priznati stručnjak za poreze objašnjava svom pomoćniku zašto se određenopravilo mora poštovati da bi se rešila komplikovana poreska situacija.

• Indirektna moć (ip): Situacija indirektne moći javlja se kada jedna osoba veruje da utiče na drugu kojaustvari priznaje samo njegovo neformalno pravo da je kazni/nagradi.

Primer:Čovek iz najvišeg rukovodstva preduzeća “preporučuje” nekom šta da radi iako za to nemaovlašćenje i “nesvesno” izriče sledeću rečenicu: “Kada sam razgovarao sa predsednikom o ovompredlogu, on je rekao da je to sjajna ideja.”

Situacija koju bi menadžeri želeli da imaju i koja povećava verovatnoću uspeha, se javlja kada su sjedinjeni(c) ovlašćenje (a), moć (p) i uticaj (i). Ovo nazivamo “capi”.

capi: Sjedinjeno ovlašćenje (formalni autoritet), moć i profesionalni uticaj = formalno pravo da se doneseodluka podržana mogućnošću kažnjavanja ili nagrađivanja (u zavisnosti da li se sprovodi ili ne) ipodržana mogućnošću da se neko stvarno ubedi da je odluka najprihvatljivija. capi predstavlja kontrolunad nekim zadatkom.

ia ia

pi ip



21

Primer:Menadžer prodaje ima capi pri odlučivanju da obustavi određenu propagandnu kampanju koja jeo č igledno neuspešna.

Oblast na dijagramu koja predstavlja sve prethodno navedene elemente naziva se autoranca.

autoranca = a + p + i + ap + ip +ia + capi

Autoranca je celokupna sposobnost i prava (energija, torba puna poluga) koju osoba u datom trenutku imana raspolaganju za obavljanje posla.

Kada donesemo odluku ona prerasta u zadatak. Skup zadataka na vašem radnom mestu je vaša nadležnost.Ako zadatak prikažemo kvadratom i na njega položimo krugove ovlašćenja, moći i uticaja, dobili smo grafičkinačin prikazivanja pogodan za analizu efikasnosti sprovođenja odluke. To znači da bi sproveli zadatak mimoramo da kvadrat “prekrijemo” krugovima.

Efektivnost ovako izražena je odnos između autorance i zadataka tj. nadležnosti.

efektivnost = autoranca / nadležnost

Ukoliko imamo dovoljno ukupne menadžerske energije da prekrijemo zadatak, on će biti sproveden.

Efikasnost je odnos koliko stvari držimo pod kontrolom u odnosu na našu ukupnu menadžersku energiju.

efikasnost = capi / autoranca

p

i

capi

a

ip

ap

ai



22

Na slici su sva tri menadžera efektivna tj. ukupna energija prekriva zadatak. Koliko više od te energije je podkontrolom utoliko ćemo biti i efikasniji. Pojedinci mogu imati capi samo nad određenim zadacima, nikako nadorganizacijom

Primer:Menadžer nema capi nad organizacijom jer nema izvršnu moć. Da može sam sve da radi on bi to iradio.

Kako postupati u različitim slučajevima kada imamo različite komponente capi-ja.

1. “Ovo nije tvoj problem.”2. “To je tvoj problem. Imaš potpunu kontrolu. Uradi ga.”3. Ovo je pred-problem. Sazovi sastanak da bi pridobio ljude koji su ti potrebni u lancu sprovođenja,

kao i stručnjake za taj problem.4. Ovo je pred-pred-problem. Ubedi ljude sa ovlašćenjem da sazovu sastanak (svedi na pred-

problem - slučaj 3)

GRUPNI CAPI

Pojedinci imaju određen stepen ovlašćenja, moći i/ili uticaja nad svakim zadatkom. Svaki član grupe ljudidonosi svoje ovlašćenje, moć ili uticaj u tu grupu i može, ako želi, da ih koristi da pomogne grupi da izvršizadatak.

Najvažniji ključ u timskom rešavanju problema je da se sačine grupe koje imaju capi nad problemom isituacijom. Za sastavljanje tima se prvo uzima capi princip a zatim PAEI. Tim koji ima capi verovatno ima iPAEI, dok obrnuto ne važi.

capi

a p

i

12

4

3



23

• Tri pojedinca - niko sam nema capi nad zadatkom

• Zajedno tri osobe imaju capi:

REZIME Osnovni oslonci menadžera za sprovođenje odluka su: ovlašćenje ili formalni autoritet, izvršna moć i stručniuticaj.

Ovlašćenje predstavlja formalno pravo donošenja odluka. Izvršna moć predstavlja mogućnost izvršavanja ilineizvršavanja očekivanog zadatka. Uticaj je sposobnost da nekoga navedemo da nešto uradi bez primenemoći ili ovlašćenja.

Ako nad nekim zadatkom, menadžer ima objedinjeno ovlašćenje, moć i uticaj to znači da on sam držisprovođenje tog zadatka pod kontrolom. Niko nema capi nad organizacijom osim svih zaposlenih.

Da bi se povećala verovatnoća sprovođenja odluka, tim saradnika se prvo sastavlja po capi principu a zatim

se nadopunjava sa ljudima čije nam uloge nedostaju.Izvor: Adizes Southeast Europe

osoba 1 osoba 2 osoba 3

p

a

i

pa

i

pa

i

ca i

upravljanje promenama_skripta

Documents