vasaros lean'raštis

Kas yra vasaros Lean‘raštis?Laura Gerrits

Vasara. 21:50 val. vakaro. Už lango dar šviesu, kieme vis dar girdisi vaikų balsai ir „kaimynų“ paukščių pašnekėsiai. Veidas nugarintas saulės ir vėjo po pusdienio praleis-to Svenčelėje.

Ant palangės guli apdulkėjusios knygos, kurioms, ne-paisant savo pažadų, pavasarį neradau laiko. Kaltės jausmas, kad nieko nesužinojau ir sukaupiau brangų knygų inventorių ant palangės, jau buvo besibeldžian-tis, kuomet mano pozityvioji pusė prisiminė, kiek pui-kių vadovų-mokytojų sutikau per šį pusmetį.

O kodėl gi nesudėjus jų patirčių į trumpas istorijas ir nepasidalinus jomis su kitais?

Šis Lean‘raštis gimė iš noro pasidalinti vadovų istori-jomis, kurias turi išgirsti daugiau žmonių.

Bėga metai ir mes per juos išmokstame kažko naujo, pradedame matyti tai, ko anksčiau nematėme, supra-sti tai, apie ką anksčiau net nesusimąstėme...

Tik kartais tam reikalingas tinkamas laikas, toks, kaip vasara, kad visa tai, ko išmokome, pasidalintume su Jumis.

Vasaros Lean‘raštis bus puiki galimybė raštu perteikti mūsų į paviršių iškilusias refleksijas. Juk tai kas mato-ma, tampa pastebima.

O jei kartais Jums gurkšnojant rytinę kavą sode ar mėgaujantis ja prie jūros kiltų noras paskaityti, ti-kimės Vasaros Lean‘raštis suteiks lengvumo ir įkvėpi-mo Jūsų rudens vadovavimo sezonui.

Šiame spaudinyje rasite:

Kas yra vasaros Lean‘raštis?..............................................1Kas yra „Lean lenta“?.........................................................2„Klientas pakeitė karaliaus ir pavaldinių bendravimą“......5„Šiandien ir vėl pakeitėme rodiklį“.....................................6Kaip braškių ūkininkui pasirinkti veiklos rodiklius..............8Veiklos rodiklių parinkimo būdas.......................................9„Tiesiog pradėjau tai daryti pats nuotoliniu būdu“..........115S integracija į kasdienę valdymo lentą...........................13Kaip atskirti PDCA veiksmus nuo einamųjų užduočių ir eskalavimo?.....................................................................14„SUTEIKTI ĮRANKIUS IR PARODYTI SAUGŲ POKYČIŲKELIĄ“...............................................................................15Mindfulness praktika vadovams......................................17Renginiai..........................................................................19

Puslapis 1 VASAROS LEAN‘RAŠTISLiepos 21, 2015

VASAROS LEAN‘RAŠTIS JUMS

Tai vizualus komandos įrankis, kuriame komanda pati kas rytą įverti na esamus veiklos rodiklius ir rezultatus, sprendžia iškilusias kliūti s, siekiant užsibrėžtų ti kslų, numato koreguojančius veiksmus ar nedidelius veik-los patobulinimus „Kaizen”.

Vizualinę lentą mėgstu palyginti su švieslente krepšin-io varžybose, žaliai ar raudonai rodančia, kaip toli komanda yra nuo siekiamo ti kslo. Greičiausiai esate nors kartą aistringai stebėjęs Lietuvos krepšinio rink-ti nės varžybas su priešininku. Trumpam įsivaizduo-kite, kaip stebėtumėte krepšinio varžybas, kurioje nebūtų švieslentės? Visų pirma, Jums reikėtų įtemp-tai stebėti kiekvieną žaidimo judesį, kad suvoktumėte, kas šiuo metu turi kamuolį, kas laimi, o kas pralaimi, kas žaidžia efektyviausiai, o kuriam iš žaidėjų šiandien sekasi prasčiau. O jeigu būtumėte krepšinio koman-dos treneris, atsakingas už komandos varžybų laimė-jimą, kaip efektyviai darytumėte įtaką komandos žaidimo procesui varžybų metu be švieslentės?

Nesvarbu, kurios komandos vadovas esate, kasdien pasitelkiate Excel lentelėmis, CRM programomis, Out-look kalendoriais ir kitomis IT sistemomis, norėdamas įverti nti komandos dienos rezultatą, įdėtas pastan-gas, proceso eigą, trukmę ir pan. Toks kasdienis veik-los rezultatų verti nimas, susirenkant reikalingiausius duomenis iš daugybės sistemų, dažniausiai yra laiko švaistymas, nes:

• Surinkti ir suvesti duomenis iš skirti ngų len-telių bei IT sistemų ir pamatyti veiklos rezultatą kasdi-en užtrunka daug Jūsų laiko.• Kasdienį rezultatą skirti nguose dokumentu-ose ir IT sistemose greičiausiai stebite ir verti nate ti k Jūs – vadovas, t. y. komanda neturi savo bendros švieslentės, darbuotojai nemato savo indėlio į bendrą komandos ti kslą, neturi poreikio kasdien verti nti va-kar dienos atliktų procesų bei teikti idėjas pati rti ems iššvaistymams šalinti . • Visa tai turėtų paskati nti Jus iššūkiui įtraukti darbuotojus į bendrų ti kslų siekimą ir kasdienį veiklos tobulinimą.

Vizualinis valdymas pasitelkiant lentą yra neatsiejama „Lean“ ir kasdienės veiklos tobulinimo „Kaizen“ dalis. „Lean“ prakti kuojančioje įmonėje ti ek vadovui, ti ek darbuotojams yra svarbu kasdien žinoti , kaip pavyksta atlikti procesą, kad komanda galėtų daryti įtaką koky-bei, laikui ir klientų pasitenkinimui. Sutrumpinant šis įrankis toliau vadinamas „Lean lenta“.

„Lean lenta“ gali tapti nepakeičiamu vadovo įrankiu ir vadovavimo standartu dėl kelių priežasčių:

• Pasitelkus lentą vadovas kas rytą su visais apibendrina vakar dienos rezultatus.• Kiekvienas komandos narys turi galimybę įrašyti savo indėlį siekiant bendro ti kslo ir įverti nti save.• Komandai susibūrus atsiranda erdvė pasid-alinti vakar dienos pastebėtais iššvaistymais ir pateikti idėjas jiems pašalinti .• Komanda rašo ir stebi savo pateiktus veiklos patobulinimus ir jų įgyvendinimo trukmę. Taip auga veiklos patobulinimų „Kaizen“ skaičius ir gėrėja veik-los rodikliai.• Vadovas kasdien per 15–20 minučių gali išdės-tyti dienos prioritetus, paskirstyti darbus ir suteikti savo palaikymą, komandai siekiant bendrų ti kslų.• Auga darbuotojų įsitraukimas į veiklos tobu-linimą ir įmonės strateginius ti kslus.

Kas yra „Lean lenta“?Laura Gerrits

Nuotrauka: ryti nis susirinkimas prie „Lean lentos“ paslaugų įmonėje, 2014 m.

Puslapis 2 VASAROS LEAN‘RAŠTIS

Laikas:„Lean lenta“ naudojama susirinkimo metu, kuris vyks-ta kiekvieną rytą nustatytu laiku. Gali būti naudojama ir kitu paros metu, kai viena pamaina keičia kitą ir yra būti na perduoti informaciją bei darbus. Jums taip pat reikės 5 minučių pasiruošti susirinkimui: atnaujinti duomenis ir informaciją. Susirinkimams skirtos 15–20 minučių turi būti įtrauktos į darbuotojų darbo laiką, kitaip darbuotojams gali kilti klausimas „kodėl turime ateiti į darbą anksčiau, jeigu niekas už tai nemoka?“ ir pan. Nedarykite susirinkimų pasibaigus darbui. Darbuo-tojų susitelkimas į veiklą pasibaigus darbo dienai yra lygus nuliui. Informaciją, kurią išdėstysite, ti kėti na, reikės kartoti ryte darbui prasidėjus, nes dauguma jos ti esiog neprisimins. Pasitarkite su komanda ir kartu nuspręskite, kelintą valandą ryto visiems ti nka pradė-ti susirinkimą.

Vieta:Vieta, kurioje kabo lenta, turi didžiulę įtaką komandos įsitraukimui. Dažnai vadovai neįverti na šio faktoriaus ir vėliau, supratę lentos vietos svarbą, perkabina ją ki-tur.Norint įtraukti komandą, efektyviausia lentą kabinti ant sienos, aplink kurią nėra biuro baldų, tokių kaip: stalai, gamybiniai įrenginiai, sandėlio lentynos, o svar-biausia – nėra kėdžių. Tam, kad susirinkimai nevirstų nekonstruktyvia diskusija ir vadovui pavyktų ti lpti į 15–20 minučių trukmę, susirinkimas vyksta visiems komandos nariams ir vadovui stovint.Lentą kabinkite erdvėje, kuri visą dieną matoma ir prieinama visiems darbuotojams. Pavyzdžiui, prie kiekvienos gamybinės linijos, vadybininkų kabinete, kuriame nebūna klientų, bendrame koridoriuje ir pan.Svarbiausia nekabinkite „Lean lentos“ savo vado-vo kabinete. Darbuotojai turi turėti galimybę dienos metu prieiti prie lentos, įrašyti savo atlikto proceso informaciją ir pan. Tik tuomet, kai visa komanda įsi-traukusi į lentos pildymą, tai tampa „gyvu“ ir visiems naudingu įrankiu.

Ne viena „Lean“ prakti kuojanti įmonė patyrė iššūkį, norėdama išlaikyti kasdienį ryti nių rodiklių stebėjimą, pasitelkiant lentą. Natūralu, nes tai naujas įrankis, reikalaujanti s šiek ti ek žinių ir kasdienės prakti kos, kaip teisingai juo naudoti s. Šiame skyriuje pateiksime žinias apie lentos vizualų turinį ir susirinkimo vedimą, kas leis Jums pati ems susikurti komandos „Lean lentą“ ir pradėti prakti kuoti .

Kasdienio susirinkimo laikas ir vieta

Nuotrauka: 15 min. ryti nis komandos susirinkimas prie „Lean lentos“ paslaugų įmonėse, 2014 m.


Prakti koje teko pastebėti nemažai panašiai įrengtų ryti nių susiti kimų prie „Lean lentų“. Vadovams, tokiu atve-ju, užtrunka dvigubai daugiau laiko norint įtraukti komandą naudoti s nauju įrankiu, nes:

Kai prie lentos yra mažai vietos stovėti , vadovas jaučia pareigą užimti vienintelę stovimą vietą; Kai aplinkui yra kėdės ir stalai, darbuotojai iš įpročio sėsis ant kėdžių, stalų arba remsis į kitą baldą; Kai vadovas stovi, o darbuotojai sėdi, vadovui paprašius darbuotojo (-ų) įrašyti lentoje vakar dienos rodiklius ar veiklos patobulinimo idėjas, girdėsite tokius argumentus, kaip: „tai įrašykite, Jūs, vadove, juk esate arčiau lentos“, arba „man sunku dabar prieiti , įrašysiu po susirinkimo“, „aš taip gerai sėdžiu dabar“ ir pan. Visa tai apsunkina komandos įsitraukimą į procesą ir gali lemti šios iniciatyvos nesėkmę. Taigi rasti ti nkamą lentos vietą yra pirmiausias Jūsų žingsnis.Jei Jūsų patalpa maža, pažvelkite į tai paprasčiau: išnaudokite spintų dureles ar kabineto duris. Pakabinkite lentą ant archyvo spintos išorinės sienos, o spintą panaudokite pertvarai. Susiraskite mobilią lentą ant ratukų, kurią susirinkimo metu galėsite įstumti į bendrą erdvę, o pasibaigus susirinkimui galėsite laikyti valgykloje ar kitur.

Jokiu būdu neperstumdykite kolegų darbo vietų nepasitarę su jais. Toks elgesys rodytų nepagarbą žmonėms, o pagarba yra vienas svarbiausių „Lean“ principų. Įtraukite komandą į sprendimą, kur kabinti lentą.

Neti nkamoje vietoje pakabintos rodiklių lentos pavyzdys


▪ ▪ ▪

Įmonėje, kurioje dirbu, vienas iš vadovų nebesusikalbėjo su savo pavaldiniais, kurie yra mūsų paslaugų ti ekėjo darbuotojai. Nebuvome patenkinti rezultatais ir pačiu bendradarbiavimu.Nepaisant to, kad jie buvo kolegos, tačiau vis dėlto iš kitos įmonės, iš kitos kultūros. Taip pat ti ekėjo darbuo-tojai dažnai keitėsi. Tuomet pradėjome ieškoti problemos priežasčių, iškilo abipusis noras ti ek mums, ti ek paslaugų ti ekėjui rasti būdą, kaip pagerinti komandinį darbą. Norėjome rasti sprendimą, kaip padaryti , kad jie kalbėtų viena kalba, žiūrėtų į vieną pusę, tai yra, į mūsų bendrą klientą – prekybos centro lankytojus, nuomininkus bei savininką.

Kas buvo sudėti ngiausia pradžioje, įgyvendinant šią discipliną?

Maniau, sudėti ngiausia bus ją „parduoti “, kad kils pa-sipriešinimas. Laimei, pasipriešinimo nebuvo, kadan-gi paslaugų ti ekėjo darbuotojai jau žinojo, kas yra „Lean“. Mums ti k beliko adaptuoti procesus įmonėje. Nus-prendėme paleisti bandomąjį projektą šiame depar-tamente ir, jei lydės sėkmė, išplėsti į kitus departa-mentus.

Kokie buvo bendradarbiavimo santykiai tarp Jūsų ir paslaugų ti ekėjo tuomet ir kokie yra dabar, kai turite discipliną?

Sakyčiau, kad užsakovo ir paslaugų ti ekėjo bendradar-biavimas prilygo karaliaus ir pavaldinių santykiams. Pavaldiniai laukdavo karaliaus komunikacijos ir dele-guojamų užduočių.

Kita vertus nebuvo ir jokio iniciatyvumo – pavaldin-iams buvo patogu laukti nurodymų, o jei nėra nuro-dymų – nėra ir veiksmų. Atmosfera nebuvo gera - vadovas buvo išėjęs dirb-ti į atskirą kabinetą, savoti škai atsiribojo. Tačiau susikūrus discipliną jis grįžo ir tai buvo labai didelis psichologinis lūžis.

Anksčiau dažnai būdavo neaiškus projekto ar užduoti es tolimesnis vystymas, kažkur viskas susivėlę. „Lean“ instrumentai leido aiškiau matyti visą procesą ir vizualizuoti kasdienį darbą.Atsirado komandinis darbas, pradėta siekti vieno bendro ti kslo – patenkinti bendrus klientus: prekybos centro lankytojus, patalpų nuomininkus ir savininką. Iš padalinio vadovo pusės pasikeitė reikalaujanti s tonas. Atsirado daugiau aktyvių veiksmų ir tobulinimo idėjų ti ekėjo komandoje, ko iš pradžių nebuvo.

UAB ECE Projektmanagement Vilnius

Darbuotojų skaičius: 22

Veikla: Prekybos centro „OZAS” valdymas

Prakti kuoja „Lean“: 1 metai

Interviu davė: Generalinė direktorė Inga Navickaitė

KLIENTAS PAKEITĖ KARALIAUS IR PAVALDINIŲ BENDRADARBIAVIMĄ


Susirinkimų metu kalbame apie svarbiausių projektų užduoti s šiandien. Kadangi kasdien turi kalbėti apie lentoje vizualizuotas projektų užduoti s, lengva at-siminti , kas ką turi padaryti , ar iš kokio subrangovo šiandien laukiamas pažadėtas atsakymas.

Kaip komanda pasirinko rodiklius?

Pirmiausia mes ir ti ekėjas turėjome identi fi kuoti , kas yra mūsų klientas ir kas jam yra svarbu. Todėl rin-komės rodiklius, kurie leidžia stebėti mūsų, kaip pa-slaugų ti ekėjo, kokybę, reakcijos laiką ir situacijosgerinimą. Rodiklius rinkomės iš to, kas svarbu klientui.

Kaip po piloti nio projekto toliau plėtėte discipliną? Departamentų vadovams skyrėme laiko komunikaci-jai ir suprati mui, kodėl mes tai darome. Atmeti mo reakcijos, prašymų išeiti iš darbo dėl to negavome.

Seniau mūsų susirinkimai nebuvo ti ek struktūrizuoti , dažnai painūs ir dėl to užstrigdavome prie smulkių klausimų, kuriuos kartais turėtų spręsti , pavyzdžiui, operatorius. Tačiau būdavo, pats gamybos vadovas sprendžia tą klausimą. Toks laiko švaistymas išeidavo.

Kodėl nusprendėte gerinti disciplinos kokybę, juk ją jau turėjote?

Kokia buvo kasdienė vadybos disciplina pirmus 3 me-tus ir kuo ji skiriasi šiandien?

Anksčiau rinkomės kiekvieną dieną, tačiau tai darė ti k antro lygio grandies vadovai – taip atsiskaiti nėjome aukštesnio lygio vadovams. Nebuvo įtraukti pirmos grandies žmonės – meistrai ir operatoriai, kurie mato visą procesą, žino esamas smulkmenas ir gali pasiūlyti sprendimus.

Pirmus mėnesius sunkiai sekėsi laiku susirinkti , su-sirinkimai trukdavo 1–1,5 val., buvo dienų, kai dėl mano komandiruočių susirinkimai neįvykdavo.

Priklausomai nuo padalinių, vienur lengviau nustatyti rodiklius, kitur, kaip rinkodaroje, daugiau projekti nės veiklos, todėl stebime atliekamų projekti nių užduočių datas, kokybę ir proceso metu kylančias kliūti s. Pavyko pasiekti gerų veiklos patobulinimų. Vadovai su komandomis patys savo lentose nagrinėjo problemas ir savarankiškai ieškojo sprendimų. Pradė-jome organizuoti bendrus problemų-sprendimų susiti kimus tarp padalinių, gerinome bendradarbia-vimą tarpusavyje konkrečiuose procesuose. Atsira-do bendro rezultato matymas. Nuolati nis klausimas „kokią vertę tai duos klientui?“ pakeitė mūsų dėmesio tašką. Tai greičiausiai praplėtė akiratį ir leido suprasti vardan ko mes čia visi esame


ŠIANDIEN IR VĖL PAKEITĖME RODIKLĮ

UAB Kitron


Veikla: inžinerinis paslaugų centras, elektro-dalių ir jos įrangos gamyba


Interviu davė: Gamybos vadovas Daumantas Barcas

Pribrendome mes – vidurinės grandies vadovai. At-sirėmėme į tą ribą, kai progresuoti jau nebegalėjome su turima vadybos ruti na. Turėjome poreikį įtraukti didžiąją įmonės dalį, t. y. meistrus, operatorius, pla-navimą, pardavimus ir kitas palaikančių procesų ko-mandas į kasdienį problemų sprendimą ir pokyčių valdymą.

Ką konkrečiai pakeitėte savo disciplinoje?

Sukūrėme trijų lygių susirinkimų sistemą.Pirmas lygis: kiekvieną dieną renkasi visi mūsų op-eratoriai kiekviename skyriuje ir aptaria laukiamą šiandienos situaciją ir vakar dienos rezultatą, numato veiksmus šiandienai.Antras lygis: skyrių vadovai renkasi susirinkime po pusvalandžio, kur jie praneša savo rodiklius ir nagrinė-ja problemas.

Vėliau dar aukštesnio lygio vadovai renkamės į trečio lygio susirinkimą, pranešame aukštesnio lygio vado-vams apie būsimą tos dienos procesą. Tačiau, svarbiausia, atsirado rezultatą gerinantys pro-ceso rodikliai, kurie padėjo surinkti iš operatorių idė-jas, pasiūlymus, ką reikėtų keisti – netgi galimas kliūti s proceso metu, kurių dažnai mes, vadovai, nežinome. Tai pakeitė mūsų požiūrį į operatorius, nes buvo pradėję atrodyti , kad jiems niekas neįdomu. Tačiau radus gerą proceso rodiklį, pamatėme, kad jie gali įs-itraukti . Visi stengiamės gerai pasirodyti lentoje, net didžiausi „negatyvai“ panoro gerinti procesą. Kaip keitėsi tavo vadovavimo įpročiai?

Pirmiausia, keitėsi mąstymas, kad reikia daugiau žiūrėti į priekį, o ne atgal. Paaiškėjo, kad iš ti krųjų priežastį aiškiniesi ti k dėl to, kad žinotum, ką pakeis-ti rytoj. Nebuvome ta įmonė, kurioje ieškotumėme kaltų, bet vis ti ek koncentruodavomės į praeitį : kodėl vakar buvo vienaip ar kitaip, kas už tai atsakingas.


Tai užgoždavo tą ti krąją priežastį , o, svarbiausia, užgoždavo mažus veiksmus ir pagerinimus, kuriuos galėjome atlikti šiandien. Tai sti priai keitėsi.

Komandai užduodamas klausimas „kokios situacijos laukiame šiandien ir kokios galimos kliūtys?“, labai pakeitė mūsų susirinkimų eigą ir požiūrį.

Visiškai pasikeitė mūsų suprati mas, kokie rodikliai turi būti lentose ir dabar dirbame kiekvieną dieną prie tų rodiklių. Žinome, jeigu rodiklį pasiekėme, reikia ieško-ti kito. Paprastas pavyzdys šiandien – ir vėl pakeitėme rodiklį.Žmonėms vis dar kyla klausimų, kodėl keisti rodiklį – „juk dabar jis žalias, tai kam vėl keisti ?“. Normalu, juk vėl reikės kažką daryti , norint jį pasiekti . Prie to ban-dome priprasti visi.

Ką patartum vadovui, kuris nori susikurti vadybos discipliną gamyboje?

Pirmiausia, apsispręsti – jokių vidinių klausimų „kam aš tą tai darau“ neturi būti . Antra, be abejo, paaiškinti komandai, kam mes tai darome ir būti gerai apsišar-vavus kantrybe pirminei pasipriešinimo bangai.

Iš pradžių susirinkimai vyksta neįprastai – jeigu žmonėms sakai eskaluoti , jie tada eskaluoja viską – ir tu pasimeti . Jeigu vienas būsi, gali nukrypti kažkur neteisinga linkme. Ryškiausius momentus patyriau gavęs grįžtamąjį ryšį, kas padėjo nenuklįsti į šoną. Jeigu žinai teoriją, dar nereiškia, kad ją lengvai įdiegsi, kartais tas srautas informacijos ar pasipriešinimas gali nukreipti ne ta linkme. „Lean“ skyriaus vadovas ir išoriniai konsultan-tai davė grįžtamąjį ryšį laiku. Pradedanti ems, manau, ti krai reikia turėti palaikymą. Tai labai svarbi dalis nau-jiems įpročiams atsirasti .


Jei kasdien su darbuotojais aptarinėsite parduotą braškių kiekį, kainą ir maržą, komandai bus sunku įs-itraukti į veiklos tobulinimą, nes jie nedaro įtakos nei braškių kainai nei maržai. Tačiau jie daro įtaką kiekiui ir kokybei.

Taigi veiklos rodiklis: parduoti Kg/EUR/maržos koe-fi cientas yra rezultatą matuojanti s rodiklis, rodanti s istoriją. Šį rodiklį pasilikite stebėti sau kas savaitę, kadangi Jūs esate atsakingas už kainos nustatymą, pardavimo kanalus ir marketi ngą.

Rodiklis – nuskintas kiekis kg/kokybės indeksas – taip pat yra rezultatą matuojanti s rodiklis, rodanti s istoriją. Tik šiuo atveju kiekiui ir kokybei savo veiksmais daro įtaką komanda. Komandai ti krai turėtų būti įdomu žinoti , kokį rezultatą jų veiksmai davė.

Rodikliai: vagų vnt. patręšimas pagal grafi ką, vagų vnt. ravėjimas pagal grafi ką, vagų vnt. laistymas pa-gal grafi ką, nuskinti braškių kg/vagų vnt., brokuotų braškių kg/iš vagų vnt. yra į rezultatą vedantys pro-ceso rodikliai. Jiems kasdieniu savo darbu daro įtaką komanda. Proceso rodikliai atspindi komandos stan-darti nį darbą ir yra orientuoti į klientą. Juk klientui nesvarbu, ar Jūs, kaip ūkininkas, turite pelningą der-lių – jam svarbi braškių išvaizda, skonis, kaina bei pri-statymas laiku.

Pradėjus stebėti proceso rodiklius, komanda lengvai įsitraukia. Ūkininkui paklausus, su kokiomis problemomis komanda susidūrė vakar laistydama vagas ir su kokio-mis kliūti mis gali susidurti šiandien ravint vagas, dar-buotojai įsitrauks. Liks ti k užklausti darbuotojų, koki-ais greitais veiksmais ar pagerinimais jie gali bandyti daryti įtaką kliūti ms dienos metu ir aptarti tai kitos dienos „Lean lentos“ susirinkime.

KAIP BRAŠKIŲ ŪKININKUI PASIRINKTI VEIKLOS RODIKLIUS?

Kokius veiklos rodiklius pasirinksite stebėti kasdien, kad mėnesio gale turėtumėte pelno?

Įsivaizduokite, kad esate ūkininkas, trijų hektarų žemės plote auginanti s ilgametes braškes. Jūsų ti kslas yra kasmet turėti pelningą braškių derlių, iš kurio galėtumėte gyventi visus metus, o dalį pelno kiekvienais metais reinvestuoti į efektyvesnį braškių auginimą. Turite visą reikalingą įrangą ir dešimt darbuotojų sezono metu.

Braškių kaina už1 KG 2,5 EUR


VEIKLOS RODIKLIŲ PARINKIMO BŪDAS

1 PAVYZDYS

SAUGUMAS

2 PAVYZDYS

RINKOS DALIES DIDINIMAS % / EUR

ESAMASRODIKLIS

ESAMASRODIKLIS

KOKS NAUJAS RODKLIS BŪTŲ ORIENTUOTAS Į

PROCESO KLIŪTIS?


PROCESO KLIŪTIS?

NESAUGUMOATVEJAI,ĮVYKĘVAKAR.

RINKOS DALIES DIDINIMAS % / NAUJOS SU-TARTYS EUR.

PRANEŠTI APIEVAKAR DIENOSNESAUGUMŲPAVOJUS.

PLANUOJAMI / ĮVYKĘ VIZITAI SU NAUJAIS IR ESA-MAIS KLIENTAIS.PASIRAŠYTOS SUTARTYS.

• NESIRŪPINAME SAUGUMU.• DIDELĖ KAITA.• RANGOVAI ATLIEKA DARBUS FABRIKE

NESISTEMINGAI DIRBAMA SUNAUJŲ KLIENTŲ PAIEŠKA.NEPLANUOJAMI VIZITAI SUESAMAIS KLIENTAIS.

MATYTI NESAUGIUSDALYKUS.PRANEŠTI NESAUGIUS DALYKUS.

PALAIKYTI SANTYKĮ SU ESAMU KLIENTU.PLANUOTI VIZITUS SU ESA-MAIS IR NAUJAIS KLIENTAIS, NEPAMIRŠTI SIŲSTI PASIŪLYMŲ LAIKU PO SUSITIKIMŲ.

SKATINA KELTI ĮPAVIRŠIŲ IR NEBESLĖPTINESAUGUMOATVEJŲ.

SKATINA NAUJŲKLIENTŲ PAIEŠKĄIR GREITĄ SUTARČIŲ PASIRAŠYMĄ.

„MANO TIEKĖJASRŪPINASISAUGUMU,PASIRŪPINS IR MANO UŽSAKYMU”

„AŠ GAUNU DĖMESĮ IR PASIŪLYMUS LAIKU”

„JEI MANO TIEKĖJASNESIRŪPINA ŽMONIŲSAUGUMU, KAIP RŪPIN-SIS MANO UŽSAKYMU”

KLIENTUI RINKOS DALIS NESVARBI. SVARBU KOKYBĖ, KAINA IR SUTARTAS PRISTATYMO LAIKAS.

1. PRANEŠTI PAVOJAI/SUTEIKTŲ SAUGUMOKONSULTACIJŲ SKAIČIUSPER DIENĄ.

1. ĮVYKĘ SUSITIKIMAI / IŠSIŲSTI PASIŪLYMAI PER DIENĄ NAUJIEMS IR ESAMIEMS KLIENTAMS.2. PASIŪLYMŲ SKAIČIUS / SUTARČIŲ SKAIČIUS PER SAVAITĘ.

KĄMATUOJAME DABAR?

KĄMATUOJAME DABAR?

KĄMATUOSIME LENTOJEKASDIEN?


KLIŪTYS(KOKIOS KLIŪTYS PROCESE

TRUKDO PASIEKTI RODIKLĮ?)



ĮPROČIAI(KOKIUS NAUJUS ĮPROČI-US ŠIS RODIKLIS PADĖS

SKATINTI?)


SKATINTI?)

ĮPROČIAI(KOKIUS ĮPROČIUS ŠIS RODIK-

LIS SKATINA DABAR?)


LIS SKATINA DABAR?)

KOKIA VERTĖKLIENTUI IŠ ŠIO

RODIKLIO?


RODIKLIO?


RODIKLIO?


RODIKLIO?

IŠVADA:PROCESO RODIKLIS ORIEN-TUOTAS Į KLIŪTIS, KLIENTĄ

IR ĮPROČIUS


IR ĮPROČIUS

PROCESO KLIŪTIS?


O DABAR PABANDYKITE SUDĖTI SAVO RODIKLIUS

ESAMASRODIKLIS


PROCESO KLIŪTIS?

KĄMATUOJAME DABAR?





SKATINTI?)


LIS SKATINA DABAR?)


RODIKLIO?


RODIKLIO?


IR ĮPROČIUSPROCESO KLIŪTIS?


TIESIOG PRADĖJAU TAI DARYTI PATS NUOTOLINIU BŪDU

UAB Mano BūstasLT

Darbuotojų skaičius: 1.045

Veikla: pastatų administravimas ir priežiūra


Interviu davė: komercijos direktorius Tomas Sujeta

Kokie buvo Jūsų departamento susirinkimai?

Mūsų susirinkimai vyko klasikiniu būdu – vieną kartą per dvi savaites. Pirminiai susirinkimai buvo dar šiek ti ek apčiuopiami, o paskui susirinkimo protokolas vis didėjo, užduočių sąrašas ilgėjo. Mūsų susirinkimas išsitęsdavo iki 2–2,5 val. Visi būdavo pavargę ir kalbė-davome, iš esmės, apie praeitį : kodėl taip buvo, o taip nebuvo. Akivaizdu, kad mano vadovai tam su-sirinkimui ruošdavosi ne prieš savaitę, o likus dienai, dviem iki susirinkimo. Vadinasi, tai buvo dirbti nis ataskaitos „piešimas“, skirtas įvykdyti susirinkimą.

Protokolas tapo per ilgas, su daugybe globalių prob-lemų ir mažai koncentruotas į ti kslinius momentus ir prioritetus. Kai nebuvo aiškūs prioritetai, žmonės pa-sirinkdavo atlikti tą užduotį , už kurią patogiau atsiska-ityti vadovui po dviejų savaičių, negu tą, kurios reikia mūsų klientui.Turėjome veiklos rodiklius ir su jais integruotą moty-vacinę sistemą. Mano vadovai suvokė rodiklių sąsają su motyvacine sistema, tačiau jų žmonės – ne. Buvo didžiulis suprati mo atotrūkis, kam reikalingi tokie ro-dikliai ir kaip jie susiję su atlygiu.

Kaip pasikeitė Jūsų susirinkimai šiandien?

Galime paskaičiuoti matemati škai mano, kaip vadovo, darbo laiką su žmonėmis. Jeigu anksčiau susirinkimai vyko du kartus per mėnesį, o dabar kasdieną, vadina-si dešimt kartų intensyviau yra dirbama su žmonėmis ir procesais, taip pat yra naudojama „kata koučingo“ metodika, kas, iš dalies, yra ir komandos ugdymas. Mažiausiai laiko skiriame kalbėti apie praeitį , nes is-torija, tai vakar dienos rezultatas, kurio dažnai negali jau pakeisti , ti k padaryti išvadas kažką daryti kitaip, geriau. Mes kalbame apie tai, ką darysime šiandien, siekdami dienos ti kslo.

Aš pats mažiau kalbu prie lentos. Sumažėjo globalių užduočių – „nuo šiandien dirbkime gerai“, „nuo šian-dien turi būti kitaip“. Į viską žiūrime pro mažesnį mas-telį. Jau žinome, kad prisiimti globalią užduotį ir ti kėti s ją atlikti per porą dienų neįmanoma. Todėl susirinkimuose kalbame apie vykstantį procesą, pavyzdžiui, vieni padarė 5, kiti 6 vizitus pas klientus. Tobuliname pasiūlymus klientams pagal jų poreikį, pranešame apie problemas kiti ems įmonės departa-mentams. Mažų žingsnelių aptarimas kasdien duo-da didesnį rezultatą, negu vieno ar dviejų kartų per mėnesį susirinkimai.


Žmonės įsitraukė į naujų rodiklių paiešką. Per pakankamai trumpą laiką perprato visą departamento rodiklių piramidę ir kaip ji susijusi su papildomu atlygiu.

Esate komercijos direktorius, turinti s mažai laiko. Kas paskati no Jus įvesti kasdienius susirinkimus?

Mano vadovai išsibarstę po visą Lietuvą, o aš esu Vilniuje. Vadovai turėjo kasdienius veiklos rodiklius ir vizual-ias lentas. Sakydavau „darykit kasdienius susirinkimus prie lentų, bendraukit dažniau su savo žmonėmis“. At-stumas trukdė matyti , kaip dažnai ir kokybiškai tai vyksta, ir mane tai erzino.

Vėliau suvokiau, kad reikalauju iš jų tai daryti kasdien, o pats darau ti k du kartus per savaitę. Visgi jie yra mano atspindys. Jeigu aš darau susirinkimus du kartus per savaitę, negalima ti kėti s, kad jie juos nuožmiai darys kas-dien. Gal ir gali būti tam ti krų išimčių, bet paprastai taip nebūna.

Tuomet uždaviau klausimą sau – „jeigu man reikėtų išgelbėti įmonę, ko imčiausi?“

Priėmiau sprendimą pradėti kasdienius susirinkimus nuotoliniu būdu per Skype programą.

Nustojau erzinti save klausimais – daro jie tai ar nedaro. Tiesiog pradėjau tai daryti pats. Sutarėme, kokius veiklos rodiklius stebėsime ir kaip geriausiai išdėstyti juos lentoje. Kas rytą vadovai praneša savo situaciją, veiklos rodiklį, o aš įrašau į lentą.

Dabar esu ti kras, kad mano vadovai įtraukia ir darbuotojus į kasdienį procesą, nes rodikliai ir jų PDCA veiksmai atspindi darbuotojų idėjas.


Vadovai dažnai klausia, kaip pritaikyti 5S, KANBAN ir kitų „Lean“ įrankių naudojimą kasdienėje „Lean lentoje“.Pateikiamas vienas pavyzdys, kaip galima vizualizuoti 5S auditavimą lentoje. Pavyzdžiui, sandėlio darbuotojų kasdienis darbas prasideda nuo sandėlio zonos apėjimų ir tvarkos standarto įverti nimo. Komanda, grįžusi prie lentos, raudonai arba žaliai užtušuoja datos langelį. Jei sandėlis sutvarkytas pagal esamą standartą, žymima žaliai, jei ne – raudonai. Kai pagal tvarkos standartą rasti trūkumai, komanda numato grei-tus veiksmus ar patobulinimus, kuriuos atliks savo pamainos metu.

Tokia 5S vizualizacija yra žaisminga ir komanda lengviau įsitraukia į jos žymėjimą. Įrankis lyg ir tampa 5S palai-kymo rodikliu: žalia – tvarka yra, raudona – radom standarto trūkumų.

5S INTEGRACIJA Į KASDIENĘ VALDYMO LENTĄ

IŠKIRPK IR NAUDOK:


Pavyzdžiuose pateiktos trijų veiksmų kategorijų lentelės, kurių principą galima pritaikyti savo „Lean lentoje“:

PDCA VEIKSMAI EINAMOS UŽDUOTYS ESKALAVIMAS

PDCA yra veiksmas, kurio metu komanda pati bando gerinti es-amą situaciją. Atlikdami PDCA veiksmus, mes sužinome ar išmokstame daugiau apie pro-cesą. Vienas PDCA veiksmas veda prie kito veiksmo.

Pavyzdžiui, pagerinti 5S tvarką pirmoje pamainoje.

Einamasis veiksmas yra vien-kartinis veiksmas, kurį reikia nepamiršti atlikti. Veiksmas dažniausiai neveda prie kitų veiksmų.

Pavyzdžiui, suderinti susitiki-mo laiką, užsakyti spausdinimo popieriaus ir pan.

Eskaluojame proceso metu kylančias kliūtis/problemas, ku-rioms pašalinti komandai reikia kitų padalinių/departamentų įsitraukimo. Eskalavimą steng-tis argumentuoti faktais, ne pri-elaidomis. Pavyzdžiui, logistika praneša sandėliui apie vėluojantį atvykti transportą.

KAIP ATSKIRTI PDCA VEIKSMUS NUO EINAMŲJŲ UŽDUOČIŲ IR ESKALAVIMO?

Šiemet pastebėjome, kad PDCA veiksmai, dažnu atveju, tampa einamųjų užduočių sąrašu. Bandėme rasti ir pritaikyti įrankius lentose, leidžiančius vadovui paskirstyti informacijos srautą į einamas užduotis, eskaluoja-mas problemas ir greitus PDCA veiksmus.


„SUTEIKTI ĮRANKIUS IR PARODYTI SAUGŲ POKYČIŲ KELIĄ“

„Lietuvos energijos gamyba“ yra ilgametę veiklos istoriją turinti įmonė, didelė dalis jos darbuotojų čia dirba ne po vieną dešimtmetį , vadybos principai – nusistovėję. Su kokiais iššūkiais susidūrei inicijuodama „Lean“ siste-ma paremtus vadybos pokyčius?

Pradėjusi dirbti įmonėje, planavau pasirinkti vieną kitą stambų procesą, su komanda jį peržiūrėti , padidinti jo efektyvumą ir pateikti kaip gerąjį pavyzdį. Galvojau, tokio pavyzdžio užteks, kad kolegos patys pradėtų tobu-linti savo procesus.Laikydamasi tokio plano labai greitai suvokiau, kokia maža dalis yra tas vienas ar keli procesai, lyginant su visa didelės įmonės veikla. Taigi ieškojome būdo, kaip greičiau inicijuoti pokyčius, kaip padėti procesus sutvarkyti taip, kad vadovai patys savo jėgomis ir gebėjimais galėtų išlaikyti jų tvarumą, kad ieškotų būdų, kaip patobu-linti veiklą nelaukdami, kol kas nors iš Procesų skyriaus juos paragins.Prieš siūlydama pokyčius įmonei, įvardinau sau tris kliūti s. Pirmoji yra glaudžiai susijusi su įmonės specifi ka, žmonių bendravimu ir logisti ka. „Lietuvos energijos gamyba“ – didelė įmonė, turinti tris geografi škai nutolu-sius gamybos padalinius ir Vilniuje dirbančius administracijos darbuotojus. Antra, nerimą kėlė tai, ar vadovai suspės pamatyti naudą per trumpą diegimo laikotarpį. Na, ir galiausiai sukau galvą dėl to, ar pasirinkta sistema šioje įmonėje bus ilgaamžė, ar po metų ji vis dar veiks?

Žinodama, kad darbuotojai labiausiai pasiti ki savo ti esioginiais vadovais, nusprendžiau pirmiausia idėją „par-duoti “ jiems. Leidome pati ems vadovams savarankiškai pradėti naudoti pasirinktus „Lean“ įrankius savo padaliniuose ir skati nome tai daryti kasdien. Žinoma, visa komanda nuolat buvome šalia: kartu ieškojome geriausių įrankių, ti nkamų rodiklių.

Kokius žmones įtraukei į šį procesą? Kas padėjo padidinti pokyčio greitį ?

Pirmiausia, kalbėjau su aukščiausio lygio vadovais ir savo kolegomis – „Lean“ palaikymo komanda. Norėjau paraginti juos imti s šio pokyčio, tačiau taip pat stengiausi išvengti sumaišti es. Aiškinau, kaip galime keisti s ir kokia iš to nauda. Iš anksto įverti nau rizikas ir numačiau prevencinius veiksmus. Dėl to, pavyzdžiui, viename padalinyje pokytį inicijavome ti k patys dirbdami su vadovais, o kitame pasitelkėme pagalbą iš išorės. Dabar galiu sakyti , kad tai leido ti ek įvykti pokyčiui, ti ek išlaikyti įmonės veiklos stabilumą.

„Lietuvos energijos gamyba“, AB


Veikla: elektros energijos ir šilumos energijos gamyba, prekyba elektra.

Prakti kuoja „Lean“: 2 metus

Interviu davė: Procesų vystymo skyriaus vadovė Aušra Juodgudytė


Spaudimo nedarėme, neprašėme, kad visi stebėtų vienodus veiklos rodiklius, susikurtų identi škas lentas ir pan. Daug laiko skyrėme vadovų supažindinimui su įvairiais vizualios vadybos įrankiais, padėjome jiems išsi-aiškinti ir suprasti , koks yra ti nkamas veiklos rodiklis, o kokio stebėti neverta. Skati nome bandyti įrankius ir adaptuoti juos pagal save. Tai užima labai daug laiko, tačiau ti k taip galima garantuoti , kad pokyti s bus tvarus.

Manau, kad sėmės faktorius šiuo atveju buvo įsitraukę padalinių vadovai, kurie yra sti prūs lyderiai. Tai, kad vadovai patys tapo šio proceso šeimininkais, pasparti no pokytį visoje įmonėje. Man didelis atradimas buvo tai, kad kiekvienas padalinys ir vadovas naudą pamatė savaip. Įmonėje nėra dviejų vienodų susirinkimų, nors susitartus principus išlaikome.

Kaip konkrečiai keičiasi vadybos procesas įmonėje?

Jau galime sakyti , kad turime susirinkimų ruti ną. Vienuose padaliniuose 10–20 min. trukmės ryti niai susirinki-mai vyksta kasdien, kituose – triskart per savaitę. Tai duoda daugiau aiškumo: aiškiai žinome, kur esame dabar, susitariame, ko siekiame ir, svarbiausia, lentose užfi ksuojame, kaip tai padarysime. Tokiu būdu įsitraukia visa komanda, ne ti k vadovas. Tuomet ir savo procesus visa komanda mato vienodai, o tai padeda greičiau juose pamatyti nuostolius ir lengviau įveikti proceso trukdžius, prireikus, iškelti juos į viršų ir gauti greitą atsaką. Džiugu, kad turime aiškų grįžtamojo ryšio kelią, kuriuo informacija gali laisvai keliauti nuo darbuotojo iki gen-eralinio direktoriaus ir atgal.

Įmonėje nuolat vykstant vienokiems ar kitokiems pokyčiams, šie ryti niai susirinkimai, kasdienis grįžtamasis ryšys, pagalba sprendžiant problemas, darbuotojams tampa saugia zona.

Kaip planuojate užti krinti , kad ši saugi zona tokia ir išliktų? Kaip palaikysite sukurtą sistemą?

Pirmiausia, ši lentų ruti na neturi tapti kontrolės įrankiu. O toks pavojus yra – riba čia labai slidi. Todėl tai jau tampa ir kultūros formavimo dalyku. Tokios kultūros, kurioje negalima bausti , žeminti už nuomonę, kur lauki-amos visos idėjos ir siūlomi sprendimai, kur kriti ka visada pagarbi, pasverta ir nepriekaišti ngai argumentuota. „Lean“ palaikymo komanda ir toliau dalyvaus padalinių susirinkimuose, stebės vadovų ir komandų elgseną, duos vadovams grįžtamąjį ryšį apie tai, kaip jie įtraukia ar uždaro darbuotojus. Tikimės padėti jiems laiku pamatyti , ar rodiklis vis dar kuria vertę, ar jau galima jo atsisakyti , pakeisti kitu, geriau orientuotu į vidinio ar išorinio kliento lūkesčius ir poreikius. Taigi ir toliau dirbsime su tais pačiais vadovais. Juk jie yra mano klientai.

Ko palinkėtum kitų įmonių „Lean“ vadovams?

Kantrybės ir drąsos, nes teks susidurti su įvairiausiais žmonėmis ir situacijomis.

Pasikartosiu: „Lietuvos energijos gamyboje“ neturime nė vieno vienodo susirinkimo. Nėra nė vieno vienodai reaguojančio ir tokį pat grįžtamąjį ryšį teikiančio vadovo ar darbuotojo. Netgi įrankius padaliniai pasirinko skirti ngus. Todėl nebijokite kalbėti s, sėsti prie vieno stalo arba – dar geriau – iš karto stoti prie lentos ir su vadovais bei visa komanda ieškoti , kas ti nka būtent jiems. Ne viskas pavyks iš karto, bet viskas ti krai pavyks ti ems, kurie nepasiduos. Ryžti ngus lanko geriausios idėjos!

MINDFULNESS prakti ka padeda vadovams lavinti budrumą, pastabumą priežasčių paieškoje ir susitelkimą į kitokį problemų sprendimą.

Harvardo Universitete dėmesio lavinimo programa (Mindfulness) yra prakti kuojama kaip privaloma paskaita būsimiems vadovams, advokatams ir medikams nuo 1979 metų, kai Dr. Jon-Kabbat Zinn sėkmingai pritaikė dėmesio lavinimo programą (Mindfulness based Stress Reducti on MBSR) ir medicininiais tyrimais įrodė kokį teigiamą poveikį dėmesio lavinimo prakti ka duoda žmogaus smegenims.

▪ ▪

▪ ▪ ▪▪ ▪ ▪

Ar tau pažįstama situacija, kai

bendrų susiti kimų metu, užbaiginėji kolegų sakinius?vairuoji automobilį „autopilotu” pravažiuodamas reikiamą adresą?kai skambini telefonu, pamiršti kam skambini?iki galo neperskaitai el. pašto žinutės ir komunikuoji pusiau įsigilinęs?dirbi nuo atostogų iki atostogų?per didelis arba per mažas kraujo spaudimas?bėgimas ir įtampa tapo tavo natūralia būsena?O kaip priimti ti nkamus sprendimus, kai esame įtampos ir bėgimo būsenoje, ir neturime kantrybės gilinti s į problemų priežasti s?

Šiandien reikalavimai Tau - Vadovui yra didžiausi, kokie yra buvę. Turi gebėti kontroliuoti save ir kitus, ir dar esi atsakingas už „saugų” laivo plaukimą nenuspėjamoje rinkoje. Tau toliau keliami reikalavimai tavo sriti es kompetencijai, verslumui ir darbuotojų ugdymui. O nuolat tenkindamas išorės keliamus reikalavimus, suvoki, jog pamiršai savo vidinio žmogaus poreikius.


NAUJIENA LIETUVOJE! MINDFULNESS PRAKTIKA VADOVAMS

Laura Pečeliūnienė Mindfulness trenerė veda „The Mindfull Company“ programas įmonių vadovams ir siunčia trumpą kavos gėrimo pamokėlę.

Kaip dažniausiai geri kavą darbe?

Dėmesingumą lavinanti s kavos gėrimo būdas

Rezultatas

Rezultatas

KAVOS GĖRIMO PAMOKĖLĖ

Kava geriama skubant;Kavos gėrimo metu atliekami kiti darbai, pvz. kalba-ma telefonu, atsakinėjama į el. laiškus, sprendžiami aktualūs klausimai su kolegomis ir t.t.

Dažnai nepasitenkiname vienu kavos puodeliu ir netrukus jau norime kito, kadangi proceso metu dėmesys blaškėsi.Nuovargio, irzlumo, nepasitenkinimo jausmas, kadangi vienu metu atlikome kelis darbus.Išsekimas dienos gale, kadangi turime įprotį ir kitus darbus atlikti chaoti škai.

Atsisėskime patogiai ir nusiteikime pertraukėlę skirti ti k kavos gėrimui.Leiskime sau pajusti kavos gėrimą visomis juslėmis, pvz. užuosti kavos skleidžiamą aromatą, įdėmiai patyrinėti jos spalvą, delnais pajausti ka-vos puodelio skleidžiamą šilumą, lėtai paskanauti keletą gurkšnelių, pajaučiant kavos skonį lyg tai atliktume pirmą kartą ir t.t.Proceso metu verti nimus palikime nuošalyje ir ti esiog dalyvaukime pačiame procese.

Dėmesingumo lavinimas.Buvimas čia ir dabar.Leidimas sau pati rti , o ne verti nti procesą.Poilsis nuo darbinės veiklos.

▪ ▪

▪ ▪ ▪

▪ ▪ ▪

▪ ▪▪ ▪


Renginiai VASAROS LEAN‘RAŠTIS

KATA TRENERIS (KATA COACH©) – atvira programa visų lygių vadovams.

Programa 2015 m. vyks:I MODULIS – spalio 8–9 d., KaunasII MODULIS – spalio ir lapkričio mėn. dalyvioįmonėje (darbo vietoje)III MODULIS – lapkričio 20 d., Kaunas.

Registracija el. paštu: [email protected]

Registruokitės trise, mokėkite už du!

MINDFULNESS© PROGRAMA 2015 – 8 savaičių streso valdymo ir dėmesio lavinimo programa.

MINDFULNESS sesija trunka iki 2 savaičių. Sesijų pradžia rugsėjo 18 d.

Registracija el. paštu: [email protected]

Registracija vyksta iki rugsėjo 15 d., Klaipėdoje

Registruojanti s dviese suteikiama nuolaida.

JUNKITĖS PRIE MŪSŲ FACEBOOK PUSLAPIO:

UAB IMPROVEMENT

www.improvement.lt

[email protected]

Detalų MINDFULNESS programos aprašymą rasite čia:

vasaros lean'raštis

Documents