verandermanagement 2 b
DESCRIPTION
Wat veranderen: StructuurTRANSCRIPT
Verandermanagement 2B
Structurele innovaties
Hoe organiseren we dat?
=
Efficiency / ‘Slimmer’
Structurele innovaties‘verbetermanagement’
Intern < > Extern Fusies & Allianties Netwerkorganisaties ketenorganisaties
Intern: Organisatiestructuur Divisies & units Reorganisaties Lean & Mean
Intern: de primaire processen Kwaliteitszorg / Deming Business Process Redesign
Structurele innovaties A
De organisatiestructuur
MintzbergStructuurconfiguraties
De operationele kern (de verrichtingen) Primair proces Realiseren van de diensten/producten
De strategische top (de richting) Bepaald het doel Dat de mensen dat doel nastreven
Het lijnmanagement De verbinding tussen top en de operationele kern bemiddelt
De technische staf Ondersteund de operationele kern Planning & personeel
De dienstverlenende staf Ondersteunend aan alle elementen Huishoudelijke diens e.d.
Mintzberg‘de inrichting van de organisatie’ A
Configuratietypen Startende onderneming: 1
Ondernemend Weinig specialisatie GeneralistenValkuil: te centralistisch
Machine- Bureaucratie: 2 Veel planning en controle Gericht op zekerheid Opsplitsing van takenValkuil: overhead
Professionele bureaucratie: 2 Veel specialisatie Weinig formaliseringValkuil: professionele autonomie
Mintzberg‘de inrichting van de organisatie’ B
Configuratietypen Divisie structuur: 3
Marktgericht Zelfstandige divisiesValkuil: ‘staat-in-staat’
Adhocratie: 4 Zeer flexibel / creatief MultidisciplinairValkuil: inefficiënt
De missionaire structuur De politieke arena
Mintzberg‘de inrichting van de organisatie’ C
Stabiel Turbulent
si
mpeL
complex
Professionelebureaucratie
Machinebureaucratie
Startendeonderneming
Adhocratie
= taken primair proces= omgevingsfactoren
Moderne organisatievormen Netwerkorganisaties
Samenwerking tussen (semi)autonome org.
Zelfsturende teams Fuzzy structuur
Actief in meerdere proj. Hypertext structuur
Mengvormen ‘chaotisch’ ‘virtueel’ Complex veeleisend
Structurele innovaties B
Procesgerichte innovaties
Balanced Score Card
Balanced Score Card Bedenkers Kaplan en Norton Sturing vanuit 4 cruciale perspectieven Focus op de strategie, de richting
waarin de organisatie koerst Prestatiemanagement wordt
“afgedwongen”
BSC: de vier perspectieven A Financieel:
hoe staan we ervoor en hoe kijken aandeelhouders tegen ons aan?
vb van PI’s: winst, cashflow, ROI
Klant: Welk beeld hebben klanten van ons en wat willen we
voor onze klanten betekenen? Vb. van PI’s: levertijd, # defecten, prijs,
leveringsbetrouwbaarheid
BSC: de vier perspectieven B Proces:
Hoe effectief en efficiënt zijn wij georganiseerd, welke kwaliteit hebben onze proc.?
Vb. van PI’s: doorlooptijd, verlies van grondstoffen, kosten-batenverhouding activiteiten
Innovatie: In hoeverre leren wij (van onze omgeving, fouten,
cursus) en passen dit toe? Vb. van PI’s: verkoop van nieuwe producten als %
van totale omzet, mate waarin geplande productintroducties worden gerealiseerd
Balanced Score Card
De BSC bevat een aantal balansen:
Financieel vs. Niet-financieel Intern versus extern Vooraf versus achteraf Korte versus lange termijn
Toepassen BSC Als management-dashboard
Stel KSF vast Stel prestatie-indicatoren vast Stel normen vast Meet en monitor Stuur bij
Verbeteren
INK-managementmodel
INK-managementmodel INK = Instituut Nederlandse Kwaliteit Identiek aan EFQM-model Referentiekader voor leren excelleren Deming award en Malcolm Baldridge
Award 9 aandachtsvelden, onderscheid en
samenhang
INK-model: uitgangspunten Praktijkgericht en zelfwerkzaamheid Ontwikkelingsfasen (5) PDCA als regelkring Focus op excellentie
INK-model & ontwikkelingsfasen
INK-model en PDCA
INK-model: Leiderschap
De manier waarop de leiding van een organisatie inspireert tot voortdurende verbetering
Visie op toekomstige ontwikkeling Structuur en cultuur van de onderneming Welke faciliteiten en ondersteuning,
voorbeeldfunctie
Toepassen INK Bewustmaken Diagnose (bepaalt sterke punten en
verbeterpunten en biedt basis voor verbeteracties)
Verbeteren Besturen
Prestatiemeting: Kaizen
Deming / PDCA cirkel
Kaizen Japans voor “veranderen naar beter” of
“verbetering” Centrale thema van Imai Masaaki en dé
filosofie achter het Japanse succes. Werkt niet met een bepaald model Gaat uit van top-down en bottom-up
benadering Gebruikt simpele verbetertechnieken en de
Deming-cirkel
Kaizen Verkrijgen van acceptatie medewerkers Wegnemen weerstanden tegen veranderenDoor:
1. Verhoudingen binnen organisatie verbeteren2. Nadruk op training en opleiding medewerkers3. Informele leiders onder medewerkers ontwikkelen4. Opzetten verbeterteams5. Inzet medewerkers voor Kaizen ondersteunen en erkennen6. Van werkvloer een plaats maken voor levensdoel-
verwezenlijking7. Chefs opleiden om beter (en persoonlijker) met hun
medewerkers om te gaan.
Doelgestuurde benadering of op-kousenvoetenaanpak
Doelgestuurd
Doelen duidelijk geformuleerd en meetbaar
Top-down Ambitieus Niet altijd
gewaardeerd
Kousenvoetenaanpak
Ook bottom-up Minder ambitieusINK en BSC
Kaizen
Verbetermanagement
Sleutelbegrippen
Kritische Succesfactor (of SBF)
Datgene waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelen te bereiken
Welke factoren in de visie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid van de organisatie
of voor dat ‘aspect’ van de organisatie
Prestatie-indicator
Met behulp van prestatie-indicatoren worden ksf’s meetbaar gemaakt
Is een meetbare maatstaf waaraan een kwantitatieve score kan worden toegekend
Focus op handelingen + resultaat/effect
Doelstellingen Zijn projecties van te bereiken
resultaten op de PI Vooraf normen stellen Eenvoudig en eenduidig via SMART-
principe Maken prestatiemeting mogelijk Resultaatgericht
SMART-principe S – Specifiek M – Meetbaar A – Aantrekkelijk R – Realiseerbaar T -- Tijdgebonden
Prestatiemeting Is de vergelijking van de doelwaarden
(normen) met de werkelijke waarden (de prestaties van de onderneming)
Prestatiemanagement Afwijkingen analyseren en corrigerende
acties ondernemen