La transformation digitale revolutionne tousles codes, de J'organisation interne a la rela io avec une clientele toujours plus exigeante. Comment en tamer cette evolution? Qui it en etre l'initiateur, en prendre le leadership? Comment aligner !'organisation

sur la strategie sans oublier d'embarquer les managers dans l'aventure?

Dossier reali p r M rtine Triquet-Guillaume

Ressources humaines Bien s'organiser pour

transformation digital

Surles 7,35 milliards d'individus que compte la planete, 3,65 milliards pos­sedent un telephone mobile, 3 milliards ont acces a Internet et plus de 2 mil­liards utilisent regulierement les reseaux

sociaux. Ultra-connectes, les clients exigent des entre­prises toujours plus de services, d'immediatete, d'in­novation dans leurs offres et reclament, dans certains domaines, de nouvelles fa<;:ons de consommer, basees sur !'usage et non sur la possession. Meme si l'on n'est pas encore certain de la perennite des modeles d'un Uber ou d'un Airbnb, qui rencontrent des oppositions d'ordre legal, force est de reconnaitre que ces acteurs ont bouleverse des industries jusqu'alors souveraines avec des leaders que l'on pensait indeboulonnables.

Contestees comme elles le sont - ou le seront - par de nouveaux entrants, les stars de l'ancienne econo­mie n'ont d'autre alternative que den tamer leur trans­formation digitale si elles ne veulent pas pericliter. Le mot d'ordre, repris par Pascal Buffard, le president du Cigref, lors de la derniere assemblee generale, est clair: «disrupt or be disrupted! ».

Et il ne suffit pas de se mettre au diapason des der­nieres technologies pour y arriver. Il faut savoir se remettre en cause et innover, repenser ses offres et ses services, elaborer de nouveaux business models. Les clients et partenaires ne sont pas les seuls ~

~Versun

nouveau type de management

~Seformera la digitale attitude

[El Les ecoles se mobilisent pour creer un vivier d'excellence

~Recherche talents desesperement

IT for Business novembre 2015 • 67

((

Dossier

Le probleme n' est pas technologique, ii est d' ordre strategique et operationnel. Le numerique dans I' entreprise

marque l'arrivee de nouvelles methodes de conception.

---j a prendre en compte. Ce n'est qu'en integrant pleinement ses collaborateurs -toutes generations confondues - dans sa demarche que lentreprise y parviendra.

Un phenomena qui s 'accelere

« Aujourd'hui, les entreprises sont contraintes de trouver de nouveaux relais de croissance et, sous la pression des clients et des pure players, doivent operer un e veritable mutation digitale. Si elles en sont convaincues, la concretisation n'est pas au rendez-vous. Surles 86 % des dirigeants qui avaient le developpement digital comme objectif /'an dernier, seuls 64 % estiment l'avoir atteint »,note Franck Perrier, PDG d'Idaos et initiateur du barometre Digital & Social 2015 de Idaos Lab.

Freins technologiques? Manque d'investissement? Absence de strate­gie? Deficit de competences? Quelles sont les raisons de ce retard a l'allumage? Comme le souligne Christian Scharff, as­socie People & Change, partner du cabinet PwC, « les technologies s'enquillent les unes derriere les autres, et si le sujet de la trans­formation digitale des entreprises n'est pas nouveau, c'est son acceleration fulgurante qui est remarquable. »

Les technologies ne semblent effecti­vement pas etre un probleme pour Franck

68 • IT for Business novembre 2015

Perrier : « Les "Digitals natives" se les approprient (reseaux sociaux, BYOD, ob­jets connectes, visioconference, etc.) sans difficulte et les "Digitals migrants" s'y mettent et sont demandeurs de formations. Par ailleurs, les solutions d'aujourd'hui sont orientees business. Ce n'est done plus a l'uti-

lisateur de s'adapter a la technologie, mais ['inverse. Le probleme n'est pas technolo­gique, ii est d'ordre strategique et organi­sationnel ». Une idee partagee par Bruno Mettling, DRH du groupe Orange. Auteur du rapport Transformation numerique et vie au travail recemment remis au ministre du Travail, de l'Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social, ii y indique que (( loin de se resumer a /'usage d'outils, la revolution numerique marque l'arrivee dans l'entreprise de nouvelles methodes de conception, de production, de collaboration qui sont aussi des methodes de pensee, de travail et d'organisation ».

Un bouleversement organisationnel

La premiere mutation a operer nest pas technologique, mais organisationnelle, notamment pour gagner en agilite et obte­nir !engagement des collaborateurs. «Les vieux mode/es de management et d'orga­nisation ne sont plus pertinents dans le monde du digital. II faut fonctionner sur des

methodes agiles experimentees. Par conse­quent, l'entreprise est confrontee a une ne­cessaire remise en question de ses mode/es classiques, tout en devant minorer les per­turbations liees au changement », explique Gilbert Grenie, associe consulting techno­logique chez PwC.

En pratique, cela consiste en premier lieu a reduire les distances entre ceux qui sont proches du terrain, du client, et ceux (( qui prennent les decisions. Exit le systeme E n tant que DRH, j'ai la convi Li on

que la reussite d'une transforma­tion digitale pour une entreprise

passe par la convergence de plusieurs fac­teurs. En premier lieu de savoir depasser !'axe purement technologique des outils afin de se concentrer sur leur appropria­tion par le corps social.

de management pyramidal hierarchique, heritage de la revolution industrielle a la fin du xrx< siecle: place a un modele plus transverse, plus collaboratif, ou les bonnes idees, les competences et les messages ne sont pas bloques par les strates de management.

Celanese fait bien sur pas en un cla­quement de doigts. «A titre d'experience, je dirais que, pour qu'un changement soit structure, perenne et non superficiel, ii faut au minimum,deux ou trois ans »,

remarque Valentine Ferreol, presidente de G9+ et consultante en transformation IT chez GFI Informatique. « Certaines en­treprises se sont deja engagees dans cette transformation, mais ii arrive que la reussite

Cela implique avant tout de reussir la transformation culturelle de l'entreprise, et done de savoir donner du sens ace pro­jet pour favoriser !'appropriation parses

ne soit pas toujours au rendez-vous. Lechec est meme relativement frequent car elles ne se posent pas la question de savoir pourquoi elles veulent mener une strategie digitale. II faut mettre du sens a cette demarche qui engage /'ensemble de /'organisation et son ecosysteme », conseille-t-elle.

« Mettre du sens » : la formule est lancee et reprise par nombre d'experts et de managers. « L'enjeu pour une entreprise est la capacite de transformer et d'adapter /'organisation, le management des colla­borateurs face aux realites de la societe et des marches, et de faire en sorte qu'elle reste competitive », explique Gilbert Grenie. Or, ce sens-la n'est pas clairement defini. En consequence, le management doit de plus en plus travailler pour donner du sens a ce que signifie la transformation digitale et done doit lui-meme le chercher ».

collaborateurs. Chacun doit y trouver son histoire, un levier a sa propre evolution et a celle de ses pratiques collaboratives. En tant que dirigeant, il est alors primordial de veiller en permanence a aligner cette transformation digitale avec la realite du business et des besoins de ses clients, intern es et extern es.

Il faut ensuite savoir adapter la « ligne de temps » de cette transformation pour anticiper l'equilibre necessaire entre l'ur­g n anxiogene et son niveau d'accep­tabilit c. Ence sens notre role en tant que I) I~ 11 est de nous positionner comme un vrai I ' vier d'impulsion, d'attraction des Lal nts, mais aussi de detection des nou­veaux m ·ti ·rs et parcours de carrieres a propos r, n Ii n direct avec les mana­gers, pour am1 lifi r le developpement de ces capacitcs o ll c l ivc .

n s'agit ain i d'appr ndr a nos equipes a gerer cette complexiLc t de donner en­vie a chacun de grandir dans I' ntreprise au moment ou celle-ci se l ran for me. Et c'est un defi exaltant ! »

Fondateur d'iDeaTr ans, Fabri ce Benaut abonde : «Pour tirer avantage de la transformation digitale, ii est necessaire de definir une strategie claire, explicite, lisible, de donner du sens a cette transformation qu'il s'agit aussi d'accompagner dans toutes les dimensions des organisations. C'est un grand chantier de gestion du changement. »

Faute de quoi, comme le dit avec humour Gregory Levis, sociologue du cabinet Diagnose-TIC, « si ~a ne marche pas, c'est que la raison pour laquelle on voulait faire la transformation netait peut-etre pas la bonne. Et si elle est amenee au marteau, ne vous etonnez pas que cela fasse "pschitt !". »

A q_ui confier les renes de la transformation?

Qui va emmerier les equipes, qui va de­tenir le leadership de cette transforma- ---j

La digitalisation de l'entreprise beneficie de la presence d'un leader

« Si un patron de plus de 55 ans tweete regulierement et joue le jeu du digital, c' est un bel exemple. » Christian Scharff (PwC)

Sans Action responsable

digital

Experience cross-canal proposee aux clients 26°/o Formations pratiques sur !'utilisation du digital 57°/o proposees aux collaborateurs

Augmentation du nombre de partenariats 50°/o

Avec responsable

digital

-

44° 82° 80°

'lo 'lo 'lo

Source : Baromette des pratlques digitafes, r&Jfise par Sia Partners, Econocom et f'lfop sur la base des reponses de 330 entrepnses frant;arses de plus de 500 salaries

IT for Business novembre 2015 • 69

Dossier

Etablir un dialogue social avec les gens du terrain, avoir une connaissance fine des activites des uns

et des autres pour leur proposer des outils.

tion digitale? A l'instar de !'Orea!, Pernod Ricard ou Axa, !es PDG des entreprises du -1 CAC 40 confient de plus en plus sou­vent cette conduite du changement a un directeur de la strategie digitale ou CDO (Chief Digital Officer), dont le principal role est d'assurer le dialogue entre !es dif-

70 • IT for Business novembre 2015

ferents acteurs de la transformation (DSI et differentes directions metiers) et avec la direction generate. Pour !es entreprises de plus petites tallies (ETI ou PME), le projet est generalement po rte par la direction ge­nerate. «Mais le succes de la reussite de la transformation residera dans la capacite du

leadership a mobiliser /ensemble des equipes. Cette dynamique impose des ressources et une approche bottom-up de lentreprise »,

souligne Franck Perrier. En effet, chaque collaborateur doit integrer la digitalisation clans son quotidien, prendre conscience des opportunites et des ruptures induites par cette nouvelle approche. Et pour que cela fonctionne, l'exemple doit venir den haut : « 86 % des DSI des entreprises americaines estiment qu'il est important qu'ils soient les champions de /'utilisation des technologies digitales, releve Christian Scharff. Si un pa­tron de 55 ans et plus "tweete" regulierement et joue le jeu du digital, cest un bel exemple. II y a un ejfet dembarquement. Autre facteur de reussite : la definition des roles. II est im­portant qu'il y ait une gouvernance a.fin de de.finir qui utilise telle ou telle technologie, qui est autorise a en detenir les droits et pour quelle .finalite. Au risque sinon de voir, avec ces systemes ouverts, des informations dont la valeur est precieuse partir n'importe ou. Les entreprises sont face a un vrai probleme de gouvernance ».

Le OSI, champion du digital?

« II faut bien distinguer le discours des dirigeants et la realite du terrain. Sur le papier, certaines affichent une image tres collaborative a/ors que, dans les faits, le mode pyramidal est toujours bien ancre ! Pour instaurer un mode collaboratif, ii faut etablir une qualite du dialogue social avec Les gens du terrain, avoir une connaissance fine des activites des uns et des autres, pro­poser des outils, leur faire decouvrir des tech­nologies et collecter des retours sur les usages qu'ils en font », exprirne Gregory Levis.

Dans letude Transformation numerique des entreprises realisee par [Usine digitale, GT Nexus et Capgemini Consulting, 55 % des repondants estiment que la DSI est, apres la direction generate, la direction la plus competente pour piloter cette trans­formation.

Pour autant, ces resultats sont essentiel­lement lies aux personnes et non a leur role au sein de lentreprise.

11 111a1 i \ r ' d I ra nsformation nu-(( 111eriquc, le groupe Orange a deja

r "n I isc des percees significatives,

« le management doit donner du sens ace que signifie la transformation digitale » Gilbert Grenie (Pw C)

Toutes !es directions metier concourent en effet a la transformation digitale. Le directeur marketing bien sur, puisqu'il portera !'image et la nouvelle offre de l'entreprise. Le directeur des ressources humaines aussi, pour son role d'anima­teur des collaborateurs et pour son dis­cernement dans !es futures embauches. « II deviendra de plus en plus complexe de recruter,former, gerer des collaborateurs ul­tra specialises, voire des personnes externes a lentreprise dont on achetera des compe­tences pour des missions d'une duree va­riable », previent ainsi Christian Scharff.

Selon l'activite de l'entreprise, certaines directions auront elles aussi une impor­tance plus ou moins strategique. Le DSI,

0111111 · l'il lu st re I' initiative Data for I h' w lop111 •nt p ' rmettant de s'appuyer •<111dt '' 11 . :1g ·s big data innovants des d11 11111 '1'" d\1p i'.· rntcur au service du de-1·1' l11111'1'1111•1111"1 onnmiqu • I social de 11•1) •• i lli- 11h i 111111111· 1:1 c IC d' Ivo ire OU

11 ,1 111'1'. d < r lli 11 ,111 l111111i1110111111111( iiq111• ·s t

lllh ' 111 111 11 <11 11 11'}', 1(111 ' 110111 I« ( : l'<H l(ll',

111'11 1 II• d1111'11111l11 • pli11111•1 1·11ikl" ,() 0. I \ •11 I ' ll I " · ' 11•111 II ' '• Ill I\• Jll ' I 1<·1111· 111 Ii i '• 1111 ' 11 I , I 1•1!1• dt • llll '•

1 I 1•111'< hl1•11 ,'. Ill , Ill.ii'.

,111 '"•1 t ·II ' d · 110 ~ ~.1 l.1111" , I l',1ill ·urs, un · d11n li on d' I' xp · rkn c sa laric a etc

rccc au scin de la DRI l roupe.

Ma DSI, en charge des fonctions de sup­port (RH, finances, achats, logistique . .. ) est au coeur de cette transformation nu­merique, en parti­culie r via le deve-loppement de libres services a destination de tous !es salaries, pour faciliter leur vie au quotidien (conges, formations, voyages . .. ). Cette ambition conduit a une evolution des processus de delivery, pour garantir une plus grande coherence ergo­nomique, une agilite accrue, des phases d'experimentation renforcees ainsi que des modes de collaboration nouveaux associant mieux !es utilisateurs a la conception.

Toutefois, le poids du SI existant reste important et necessite !'elaboration d'un modele hybride, combinant le develop­pement d'applications back-office pour

finalement, n'apparaitra done pas systema- Le Lan, manager chez Solucom, insiste sur tiquement comme le leader digital. !'evolution de la posture de la DSI : «Elle

« Autrefois , le DSI etait le S doit etre force de proposition et "sachant", sur le plan technique. A SURER developper un role de conseil Aujourd'hui la question qu'il se' LES SERVICES aupres des directions metiers. »

pose n'est plus de savoir com- DANS UN Mais meme si elle est capable ment mettre en place des outils, ENVIRONNEMENT d'intervenir en amont sur !es mais surtout d'assurer au quoti- SECURISE besoins des metiers, ii s'agit es-dien les services demandes dans sentiellement de technologies, un environnement securise. II doit en outre encore peu de business, et encore mo ins creer de la valeur qui renforcera le position- de leadership. nement et la competitivite de son entre- Or la premiere qualite demandee a un prise », preconise Gilbert Grenie. Erwan champion de la digitalisation, c'est de sa-

!es experts metier et le developpement de services front-office orientes vers !ex­perience digitale du salarie. Un tel mo­dele, hybride et plus agile, requiert des composants techniques et methodolo­giques communs et partages, ainsi qu'un veritable urbanisme a base dl\.PI, d'EAI et de solutions en mode SaaS disponibles sur le marche.

Parallelement, avec la diversite des a ces, notamment mobiles, au systeme d' information, les exigences de securite von t roi santes. Dans ce cadre, le role tk 111 a I) I est amene a evoluer pour de-

venir de plus en plus le garant de la cohe­rence d'ensemble, de la dispo nibilite des Servi es, de lase -1 urit c des donnees \'I des appli cations, plut I qu c d'e tre "\111 • ·11tn'.-l: sur I s ul d ·!iv ·ry d ·solutions. ;rf1 e aux moy ns de

pilot age donl ell dis­pose, II peut auss i aider sc clients in -

~ ternes a superv i r leurs flux metiers et leurs processus. ette evo lution s'e labore

elle-meme de fac;:on progressive et agile, clans un mode de co-construction conti­nue entre !es equipes SI et nos clients des metiers.

En tant que manager, je suis attentif a ce que nos collaborateurs puissent voir la transformation numerique du Groupe et !'evolution de la DSI qui en decoule, comme un horizon ouvert et enthousias­mant, riche non seulement d'innovations technologiques, mais aussi de nouvelles approches plus ~ransverses, combinant de fac;:on equilibree autonomie et travail collaboratif ».

voir mettre de l'huile entre !es differentes directions metier et de rassembler. Le DSI est certainement le roi pour mettre en place des outils facilitant les echanges et la collaboration mais, historiquement, ii a souvent fait preuve de lacunes en termes de communication.

Ma is !es frontieres bougent et !es DSI !es plus entreprenants savent faire va loir leurs atouts clans un domaine ou, par natur e, ils so nt en avance de phase su r !es autres metiers. ~

IT for Business novembre 2015 • 71

Dossier Transformation digitale

Vers un nouveau type de management A l'ere du digital, le management doit etre collaboratif. La tache du manager de proximite se complexifie encore avec la gestion des differences generationnelles.

Le digital bouscule les orga ­nisatio~s et les colla.borateurs «engages» sont auss1 eXIgeants envers leur direction que Jes utilisateurs envers lentreprise.

Le management « a l'ancienne » est de fa it partiellement remis en cause. Pour Bruno Mettling, DRH du groupe Orange et au ­teur du rapport Transformation nume­rique et vie au travail, « la transformation du modele managerial est une consequence importante de la transformation nume­rique. Si les fondamentaux de ce qui fait un ban management restent les memes (( - orientation, resultats, developpement des personnes -, les competences manageriales doivent evoluer pour integrer les caracteris­tiques du management de projet, du mana­gement a distance, mais aussi /'animation de decision. Ils ont besoin d'un coach plus

que d'un donneur d'ordres. de communautes. C'est sur /es epaules des managers de proximite, deja tres exposes, que repose concretement une grand part de la reussite de la transformation digitale ».

Pour rester motives, les collaborateurs demandent ainsi aux middle managers de partager leur savoir autrement qu'au compte-gouttes et de participer aux prises

« I.entreprise digitale impose des relations plus horizontales, informelles et en temps reel. Cela impacte le role du manager, et peut generer chez lui une crainte de perte de pouvoir, explique Pascale Philippe, Digital global practice manager chez GFI Infor­matique. Toutefois les nouveaux modes de

72 • IT for Business novembre 2015

collaboration ne doivent pas remplacer les echanges a travers les reunions dequipes et les tete-a-tete, qui sen trouvent a/ors enrichis et redonnent de la verticalite hierarchique ».

Dans cette evolution strategique, la grande difficulte du manager de proximite est qu'il se trouve face a un eventuel pro­bleme generationnel au sein de ses equipes. Aune extremite, des jeunes tres au fait des nouvelles technologies, dont lenergie et les envies doivent etre canalisees. De l'autre cote, des seniors parfois contraints d'ap­prendre de nouvelles methodes de travail, de nouveaux outils et de s'inscrire clans un nouveau schema organisationnel. « Com­ment utiliser au mieux les competences des quinquas et des "digital natives", et faire en sorte que ces deux populations travaillent ensemble au service de lentreprise? », ques­tionne Christophe Scharff, associe People & Change, partner du cabinet PwC. Pour lui, un manager do it avoir une vision heu­ristiq ue de son domaine d'intervention, comprendre les nouvelles technologies et emmener toutes ces differentes gene­rations clans cette histoire collective. Sans cette mobilisation generate, la transforma­tion digitale est vouee a l'echec. ~

Se former a la digilale altitude Sans formation interne, tout projet de numerisation de l'entreprise court a lechec. Aujourd'hui on se fonne au digital grace aux digital natives.

I utre les formations presen ­tielles classiques, de nouvelles approches pedagogiques font leur apparition : la learning ex­pedition ou le reverse mento-

ring pour le presentiel ; mais aussi !es Cooc et Spooc, qui renforcent l'arsenal des webi­nars et des interactions sur reseaux sociaux d'entreprise.

Mooe, Cooc, Spooc Apres le Mooe, voici le Cooc et !es

Spooc. En moins de cinq ans, !es Mooe (Massive open online course) ont seduit ~ nombre d'apprenants. Mais si le contenu

0

pedagogique est plethorique, de nom­breux domaines specifiques aux entre­prises ne sont pas couverts. Dou l'idee re­cente d'adapter le concept a leurs besoins. C'est le cas des Cooc (Corporate open on­line course), des cours dedies aux salaries, ainsi queventuellement aux partenaires de lentreprise, leur perm.ettant de se former au savoir-faire et aux processus internes, comme d'assurer le transfert de compe­tences au sein de l'entreprise et de son eco­systeme. A titre d'exemple citons le Cooc «Do you speak Digital ?» d'Axa. Le Spooc (Small private open online course), quanta Jui, s'adresse a un public plus restreint (ty­piquement une trentaine de participants), et est encadre par un tuteur. Son objectif est de pouvoir delivrer des certifications internes a l'entreprise.

Webinars, reseaux sociaux et serious games

Autres modes pedagogiques en ligne : les webinars. Seminaires multimedia accessibles via Internet, ils correspondent a des thematiques tres precises et peuvent etre suivis en direct ou en differe. Ils com­prennent generalement des slides, des commentaires audio voire video, et offrent la possibilite de poser des questions, soit en direct par chat, soit par mail en cas de ses­sion differee.

« II ya deux ans, nous avons mis en place un centre dont la mission est de deployer des formations afin d'accompagner les collaborateurs dans la maitrise des technologies du digital. Baptise Digital Academy, cette plateforme est a la fois un lieu d'apprentissage et d'echanges ». Sandrine Gyrszin, HR Manager, AXA, a I' occasion de la Grande matinee des metiers du digital de l'Acsel

Les reseaux sociaux d'entreprise consti­tuent egalement des lieux importants de partage et de transfert de connaissances. « Nos collaborateurs echangent au travers des communautes hebergees sur l'intranet de l'entreprise. Sur cette plateforme, nous diffusons egalement des videos d'experts et des webinars, souligne Pascale Philippe, digital global practice manager chez GFI Informatique. Au-dela des formations et programmes de certification que nous organisons pour renforcer les expertises et savoir-faire, nous mettons /'accent, au­pres des collaborateurs, sur /'importance de partager, de se tourner vers l'exterieur et de constituer leurs reseaux aupres des communautes influentes pour rester tou­jours a la pointe des technologies digitales. ))

Pour Yoh an Stern, directeur general de Key P rformance Group, « Les serious games rn 11stit11 11/ un excellent moyen de partager /es m 1111r1issn11ces el de former et motiver les equipes. No us utilisons par exemple un jeu de score 11 lig11 ' pour /es commerciaux et, po11r /es quip s proj ts, des serious games po11r opti111iser I '11r co11te el la fidelisation des c/ie11ts. es 11011 ven11 011/i/s ludiques et digitaux son/ Ires ~Oien s ».

Learning expedition et reverse mentoring

D'autres initiativ s fl eurissent comme la learning ex p di ti n, qui consiste a em ­mener Jes collaboratcurs visiter des entre­prises novat ri ces en termes de digital, ou le reverse mentoring. Jusqu'a l'avenement du digital, Jes seniors des entreprises dete­naient le savoir. Aujourd'hui Jes jeunes em­bauches possedent des connaissances en matiere de technologies et d'usage du digi­tal qu\me partie des seniors, meme parmi Jes plus influents, ignorent. D'ou l'idee de certaines entreprises comme L'Oreal ou Orange qui ont ose une situation inconce­vable avant l'ere du digital : « nous confions a un digital natif la formation d'un membre du top management », indique Sandrine Gyrszin, HR Manager chez AXA. Le digi­tal nen finit pas debouger !es lignes. ~

IT for Business novembre 2015 • 73

Dossier

Lesecoles se mobilisent pour creer un vivier d'excellence Parfois en partenariat avec les entreprises, les grandes ecoles innovent avec des cursus dipl6mants autour des metiers du numerique.

L a filiere informatique est souvent taxee de manque d'at­tractivite. Les jeunes etudiants preferent bien souvent sengouf­frer clans des ecoles de com­

merce OU de droit qui ]es destinent a des metiers bien plus valorisants et gratifiants que ceux lies a l'informatique. Or, la trans­formation digitale entamee par !es entre­prises sous-tend notamment !evolution des methodes de gestion de la relation client, de generation de leads. Elle requiert une culture numfoque qui fait parfois defaut a ceux qui n'ont pas suivi de cursus informa­tique, meme s'ils sont, par leur age, ne avec Internet et !es nouvelles technologies.

Conscientes de la penurie de talents, !es entreprises n'hesitent pas a aller a la ren -contre des grandes ecoles, des ecoles d'in­genieurs pour initier de nouveaux cursus autour du big data, de la business intelli­gence et de multiples autres disciplines. Les etudiants de tels masteres specialises

«II y aura 36000 postes a creer d'ici 2018 dans le secteur Numerique et IT » Soumia Malinbaum, presidente de la commission formation de Syntec Numerique

74 • IT for Business novembre 2015

sont alors surs de decrocher un job avant meme detre diplomes ! «Le gouvernement a pris en consideration le numerique avec le lancement de la Grande Ecole du Nume­rique et son premier appel a labellisation de "Fabriques du numerique" qui verra le }our l'an prochain, declare Soumia Malinbaum, presidente de la commission Formation de Syntec Numfoque. Nous sommes un parte­naire important de /'association Pas@aline qui regroupe aujourd'hui 85 ecoles d'inge- ~

nieurs. Nous souhaitons inscrire l'appren­tissage du numerique des le plus Jeune age car cela apporterait une reponse a la penurie des competences ».

Soumia Malinbaum est egalement di­rectrice du Business Development chez Keyrus, cabinet de conseil qui, l'an der­nier, a cree une chaire de data scientist a l':Ecole polytechnique avec Orange et Thales. Les initiatives emanent aussi des ecoles. A cote des formations de plus en plus courantes aux postes de data scientist et de data analyst que l'on retrouve clans !es ecoles d'ingenieurs, lecole de management Leonard-de-Vinci (EMLV) a mis sur pied un programme de formation bi-diplomant baptise Digital Marketing & Data Analy­tics, qui arrive a point nomme.

Former aussi les informaticiens

Autre approche tres prisee par !es entreprises et valorisante pour les candidats, celle de detenir une double ex­pertise : technologique et manageriale. C'est ce que propose le Groupe Ionis, a la tete d'une vingtaine d'etablissements (Epita, Epitech, Sup'Biotech, Esme Su­dria ... ), avec Ionis-STM (School of tech­nology and management), qui s'affiche comme l'ecole de la double competence.

«Nous avons pris conscience que plus de 60 % des projets informatiques echouaient

« Les ingenieurs manquent de culture manageriale, les managers de culture numerique )) Valerie Pham-Trong, directrice de lonis-STM

du fait d'un probleme de communication : les ingenieurs informaticiens apportent des solutions qui ne correspondent pas aux reels besoins des utilisateurs », explique Valerie Pham-Trong, directrice de Ionis-STM. Ses programmes s'adressent aussi bien aux etu­diants qu'aux collaborateurs en poste, avec a la de un MBA, par exemple big data. «II y a une veritable demande, car nombre d'in­genieurs en entreprise se sentent bloques dans leur carriere du fait qu'il leur manque l'approche manageriale. Inversement, /es managers n'ont souvent pas suffisamment de culture digitale »,note Valerie Pham­Trong. Pour !es etudiants, la double com­petence (informatique et numfoque d'un cote, management, commerce, marketing ou encore finance, de l'autre) s'acquiert au travers d'un programme d'un an avec 4 mois a !'Ecole et 6 mois de stage en entre­prise. « Le taux de reussite est important. 87 % des etudiants de 22-26 ans trouvent un emploi avec un salaire de depart moyen de 42 K€. Les collaborateurs d'entreprise representent, eux, 15 % de nos partici­pants », detaille Valerie Pham-Trong. ~

Recherche talent dBsesperement La penurie sur les profils IT experimentes est averee et les b ·soi ns r els difficiles a exprimer. Recourir a des prestations extern es semble une atti t ud ' pl us raisonnable dans un premier temps.

D ans l'univers de la digitalisa- Que va-t-il se passer dans les metiers de la ti on, tout comme !es etoiles, production avec !'impression 3D? Ou dans certains me tiers d'autres metiers avec l'arrivee de disparaissent. CQM ME !'intelligence artificielle? II faut se D'autres evoluent. LES ETOI LES, preparer aces mutations, estime

Et les cols blancs subissent u~e CERTAINS Christian Scharff. Imaginez le mutation similaire a celle subie METIERS role du management RH qui va par le~ co~s bleus a r:1eure de la DISPARAISSENT de:oir as;urer za tra~sition: an­robotisation des usmes. « Que t1c1per, gerer ... Un defi extreme-va-t-on faire de cette armee de comptables ment interessant. » dans /es proches annees a venir s'ils n'ont Les metiers traditionnels de l'informa­pas l'opportunite d'apprendre, de changer? tique sont eux aussi contraints d'evoluer.

Consideres comme !es « sachants », !es informaticiens d'hier detenaient un pou­voir de fait. Aujourd'hui, ils le partagent avec des directions metiers de plus en plus exigeantes car averties des avancees tech­nologiques, quand elles ne sont pas di­rectement courtisees par des editeurs et autres fournisseurs de services qui, a rai­son bien souvent, se targuent de mieux connaitre leurs besoins et de savoir y re­pondre plus rapidement. Les informati­ciens cherchent done leur place entre --7

IT for Business novembre 2015 • 75

Dossier

Les ESN sont les premieres a recruter et former les talents du digital, au point

qu'elles semblent les monopoliser.

« Dans nos choix de recrutement, le parcours d'un candidat est souvent plus important que son diplome. Plus que les titres des postes, ii faut prendre en compte les competences ». Perrine Grua, directrice generale, Aquent France-Pays-Bas

~ les nouveaux metiers a dominante technologique et les postes a responsabi­lite manageriale. «Notre conviction est que les metiers de l'IT vont connaitre une phase oil differents metiers coexisteront. Par la suite, une moindre partie dentre eux evo­luera vers une hyper specialisation, et tous /es autres vers une toute nouvelle far;:on de travail/er, /iee aux nouvelles technologies »,

pense Jean-Charles Fesantieu, responsable des operations du cabinet de conseil en ingenierie D2SI.

Si de plus en plus d'ecoles d'ingenieurs (Esiea, Eisti et Ionis-STM pour ne ci­ter qu'elles) s'evertuent desormais a pro­poser des doubles diplomes, comme le font depuis longtemps les grandes ecoles

76 • IT for Business novembre 2015

genera listes, lentreprise se trouve face a un prob! me initi a l difficile a resoudre : de quell es competences ai-je vraiment beso in ? D'ot'.1 l' intere t de travailler en amont avec un cabinet de conseil qui saura aiguiller le CD , s' il existe, ou le DSI qui sera bien souvent en premiere ligne.

Des comP.etences concentrees dans les ESN

Dans un contexte ot'.1 Jes embauches sont souvent realisees au compte-gou ttes et ou le besoin en nouvelles competences est mal identifie sur le long terme, la meilleu re solution semble de recourir a !'externali­sation. D'autant plus que les ESN sont les premieres a avoir recrute ou forme les ta­lents du digital, au point quelles semblent parfois meme les monopoliser.

La difficulte du recrutement des talents du digital etait le them e d'un debat orga­nise recemment par le Club de la Presse Informatique B2B (CPI B2B). Y etaient presents des editeurs, des ESN et des pres­tataires d'hebergement parmi lesquels Accenture, Econocom, Equinix, Infor, Oxalide et Teradata. La plupart des inter­venants se sont accordes a souligner le de­calage entre les competences affichees par les candidats et les besoins exp rimes. Seton eux, la plupart des bons profits sont encore en phase d'apprentissage clans les ecoles d'ingenieurs. Et ils sont meme parfois deja preemptes par des groupes internationaux, americains pour la plupart, probablement plus prevoyants OU plus avances clans [eur programme de transformation numerique.

J.es uistes « classiques ,, 1nefficaces

Face a cette penurie, tous les coups sont permis. Et le premier terrain de chasse est le vivier en place dans l'ecosysteme, que ce soit chez les concurrents ou les parte­naires. En resulte un taux de turn over an­nuel qui peut atteindre 25 % chez certains des intervenants du CPI B2B sur ces me­tiers recherches.

Les sites d'emploi specialises, l'Apec et, pourquoi pas, Pole Emploi sont-elles des

« Un Data Scientist a besoin de multiples experiences pour apporter plus de valeur » Luc Legardeur, PDG de la societe de conseil Xebia

voies a explorer? 46 000 informaticiens etaient inscrits au chomage en fin juillet. Laurent Kazmierczak, directeur de la com­munication de Pole Emploi Ile-de-France,

« Les competences techniques et professionnelles sont fondamentales, mais les aptitudes a travailler en equipe, a s'impliquer dans l'entreprise et a prendre le leadership dans un projet sont tres importantes ». Muriel Rocher, Head of Human Ressource, ING Bank

« Face a la penurie, les entreprises doivent se montrer particulierement attrayantes pour capter les talents » Erwan Le Lan, manager chez Solucom

met en avant les actions menees par son agence : « Nous mLf:ltiplions /es initiatives en organisant des moments dedies a ces

metiers de demain. Fin avril, Pole Emploi lie-de-France a organise une emiss ion web intitu/ee "les metiers du numerique" avec la participation de Microsoft, de Sony Music, de la Web a cademie et d'Orange. Durant les Rendez-vous de lemploi 201 5, debut octobre, !es 111eliers d'ingenieur et de cadre informaliq11 n'eta ient pas en reste. Des pastes son/ proposes dans /es agences "Cadres" particuli P111ent ».

Ces pistes sont toL1t n is ecartees par la plupart des int rv 11ant s du CPI B2B. Leur argument maj ur s •mbl imparable : de tels profi ls si cl mand s n p uvent pas etre en recherchc d' m1 Joi .. . Sou -entendu: au pire, ils Jes aurai nt d ~j a ·mbau hes.

« Nou s re r11t o11 s Ires pe11 de deve­loppeurs nu li6 111 ng ' . Nos pro) ' is sont en effet tres exig n11/s el s p ' rso1111 's 11 'o nt pas sou11ent un 11 iveau si(Oisn11/. C' st r!nu­tant plus regrellable que demni11, /es en­treprises auront de plus en plus beso i11 de developpeurs pe1formants », precise Frede­ric Hovart, directeur associe de l'E N -7

« Nous recherchons des profils avec une expertise technique, mais aussi dotes d'un savoir­etre, d'un fort capacite d'integration, c tt ches a la culture d' ntr prise et impliques dan I onn issance du business de I' ntr pri e. L'expertise techniqu Yt nt une forte connotati n de temporalite, les prof I uniquement geeks n nous interessent pas ». Karine Favrou, responsable d Ressources humaines, Price Mini ll' 1

Dossier Eijf!:fl(i}!::fl!!'l,f ,@Mt!

Les profils recherches doivent avoir la capacite a gerer les projets, la rigueur, la methode, le savoir-f aire en reporting.

~ Globalis, qui deplore perdre chaque jour des affaires du fait de cette difficulte a recruter.

pas assez: il n'est pas rare qu'ils tentent d'abord d'exprimer leurs talents a letran­

Selon une enquete menee par le site demploi RegionsJob sur les offres re<;:ues de janvier a avril, ce que les recruteurs re­cherchen t avant tout, ce sont

LE DATA SCIENTIST EST

UN PROFIL DIFFICILE A TROUVER

ger », signale Fabrice Mazoir, responsable du contenu edito­rial de Regions Job.

Des specialistes concentres sur ladonnee

les competences et qualites detenues par les profils experimentes : la capacite a gerer des projets, la rigueur, la methode, le savoir-faire en reporting ... « Les offres dans le secteur IT sont en forte croissance et representent 20 a 25 % de /'ensemble des annonces sur notre site, avec une accentua­tion habituelle en fin d'annee. Un tiers des demandes cible tout de meme des jeunes in­genieurs. Mais en France, nous n'en avons

78 • IT for Business novembre 2015

Le D de digital est aussi celui de don­nees. Cest par leur analyse que lentreprise pourra definir son futur modele et le faire evoluer par la suite. C'est done de specia­listes de la donnee qu'elle aura d'abord be­soin. Trois metiers, places eventuellement sous l'egide d'un Chief Data Officer, se retrouvent portes par la transformation digitale : le Data Architect, le Data Engineer et le Data Scientist.

« Pour recruter les talents, nous allons la ou ils se trouvent, c' est­a-dire dans les meet-up. Et nous nous sommes mis a en organiser pour les rencontrer. Le networking et la cooptation fonctionnent aussi tres bien. » Sandrine Gyrszin, HR Manager, Axa

Le Data Architect con<;:oit !'infrastruc­ture technique qui va s'interfacer avec le systeme d'information existant ; le Data Engineer elabore la plateforme de travail necessaire et la strategie de collecte et dex­traction des donnees; enfin le Data Scien­tist con<;:oit les algorithmes permettan_t de correler les donnees, de leur donner du sens. « Le Data Scientist est un nouveau metier difficile a trouver qui a un parcours academique assez exceptionnel, acquis dans des grandes ecoles. Il est tres convoite par des entreprises franr;:aises et internationales qui lui font des pants d'or », explique Luc Legardeur, PDG de la societe de conseil Xebia, qui a monte une offre de services de «Data factory». Ce profil est encore jeune. Certaines entreprises prfferent interna­liser cette competence, car souvent les projets big data sont strategiques, confi­dentiels. :Linconvenient est que, tot ou tard, le Data Scientist evoluant dans un environ­nement «mono fonctionnel » ne pourra se nourrir de nouvelles experiences et partira dans d'autres secteurs d'activite. Jene suis pas persuade qu\me societe soit suffisam­ment sexy pour le retenir tres longtemps. D'ou l'interet de faire appel a un presta­taire qui Sera a meme de le fideliser en lui offrant une palette denvironnements fonc­tionnels. » r::::::,.>

l 000 PARTICIPANTS

3 900 RENDEZ-VOUS EN ONE TO ONE, PRE-ORGANISES

410 DEJEUNERS D' AF FAIRES PRE-ORGANISES

2 SOIREES DE NETWORKING

4 CONFERENCES PLENIERES AVEC DES EXPERTS RECONNUS

3M

c$ servit !J datacenter

lnfoblox :::· •~~!-!~-~

plantronics. Simply Smarter Communications•

SOP HOS

dimension 6 data ~it.

'~use.

EPSON" EXC EED YOUR VISION

QJ QUALYS'

~ Bit defender"

MASERGY

Performance Vision <'95t<U'MNe

~ TELEHDUSE

Extron fle>x network

..... ... ,., / rr.; ;n\

M ODUL'DATA CE NTEn

~ websense· !Zj SEllllllHEISER

W<(LLiX TR ACE , AU 0 r T & TRUS T