vezetoi szamvitel es kontrolling - francsovics anna

7/12/2019 Vezetoi Szamvitel Es Kontrolling - Francsovics Anna

http://slidepdf.com/reader/full/vezetoi-szamvitel-es-kontrolling-francsovics-anna 1/180

ÓBUDAI EGYETEM

Keleti Károly Gazdasági Kar

Francsovics Anna

Vezetői számvitel és controllingelektronikus jegyzet

Budapest, 2011.



2

Lektorálta:Dr. Bencsik Mária

© Francsovics Anna



3

TartalomjegyzékBEVEZETÉS ................................................................................................................ 6 1. A VEZETŐI SZÁMVITEL ÉS CONTROLLING ............................................... 7

1.1. A vezetői számvitel és controlling definiálása .................................................. 8 2. A CONTROLLING INFORMÁCIÓMENEDZSMENT SZERITI VEZETÉSI

FUNKCIÓI ............................................................................................................ 17 3. A KIEGYENSÚLYOZOTT MUTATÓSZÁMRENDSZER ............................. 21

3.1. A hagyományos pénzügyi- számviteli modell ................................................. 22 3.2. Balanced Scorecard ......................................................................................... 23

4. A NÉMET ISKOLA CONTROLLING KONCEPCIÓI ................................... 25 5. A CONTROLLING MAGYARORSZÁGON .................................................... 39 6. A CONTROLLING FEJLŐDÉSÉNEK SAJÁTOSSÁGAI .............................. 47

6.1. Hazai gyakorlati tapasztalatok ......................................................................... 50 7. KOMPLEX MÓDSZER KIVÁLASZTÁSA A TERMÉKSZERKEZET

VÁLTOZÁS TERVEZÉSÉRE ÉS MÉRÉSÉRE ............................................... 55 7.1. Az értékelemzés felhasználásának lehetőségei ................................................ 55 7.2. Az értékelemzés jellemzői, amelyek alkalmassá teszik a termékszerkezet

javítására. ......................................................................................................... 56 7.3. Az értékelemzés információs rendszere .......................................................... 58 7.4. Az értékelelemzés logikája, igény funkció - funkció költség .......................... 62 7.5. Team-munka .................................................................................................... 65 7.6. Az értékelemzés rendszerszemlélete, komplexitása ........................................ 69 7.7. Az emberi tényezők figyelembe vétele ............................................................ 70 7.8. Egy komplex módszer körvonalazása .............................................................. 72

8. LOGISZTIKA-CONTROLLING ........................................................................ 75 8.1. A logisztika-controlling tevékenységei ........................................................... 76 8.2. A logisztika-controlling bevezetésének előfeltételei ....................................... 78 8.3. Logisztikai teljesítmények és költségek .......................................................... 79 8.4. A logisztika-controlling bevezetése ................................................................. 81 8.5. A logisztikai controller .................................................................................... 82

9. A BANKCONTROLLING LÉNYEGE, FELADATKÖRE .............................. 85 9.1. A bankcontrolling fogalma, tárgya és célja ..................................................... 85



4

9.2. Bankcontrolling és bankkalkuláció ................................................................. 87 9.3. A jövedelmezőségre ható kockázati tényezők ................................................. 92 10. KÖZSZOLGÁLTATÁS CONTROLLING ........................................................ 93

10.1. A controlling szükségessége, célja.A controlling audit................................... 93 10.2. A közszolgáltatási controlling rendszer kialakítása ........................................ 96 10.3. A controlling rendszer kialakításának lehetőségei és feltételei ....................... 97

11. PROJEKT CONTROLLING ............................................................................. 101 11.1. A projekt controlling elemei .......................................................................... 101 11.2. A projekt controlling követelményei ............................................................. 102 11.3. A projektek ellenőrzése ................................................................................. 102 11.4. A projekt-kontrolling feladata és eszköztára ................................................. 103 11.5. A projekt korrekciója ..................................................................................... 104 11.6. A projekt értékelése, eredmények számszerűsítése ....................................... 105 11.7. A projekt-kontrolling bevezetésének tapasztalatai ........................................ 106

12. A KÓRHÁZI INFORMATIKAI ÉS CONTROLLING RENDSZER............ 107 12.1. Kórházi informatikai struktúra ...................................................................... 107 12.2. Az orvosi információs alrendszer .................................................................. 108 12.3. Kórházi gazdasági informatikai rendszer ...................................................... 110 12.4. Kórházi vezetői információs rendszer ........................................................... 111 12.5. Egy kórház controlling rendszer példája ....................................................... 114

13. FELSŐOKTATÁS CONTROLLING ............................................................... 115 13.1. A controlling koncepció ................................................................................ 115 13.2. Controlling tervezési rendszer ....................................................................... 115 13.3. A controlling információs rendszer összetevői ............................................. 116 13.4. A tervezés általános szabályai ....................................................................... 117 13.5. Centralizált, decentrelizált feladatok megosztása.......................................... 118

14. A VÁLLALAT ÉRTÉKE ................................................................................... 121 15. HUMÁN CONTROLLING ................................................................................ 125

15.1. A foglalkoztatottság vizsgálata makro- és mikroszinten ............................... 125 15.2. A humán erőforrás menedzsment és a controlling funkciói .......................... 126 15.3. A foglalkoztatottak létszámának és munkaidejének statisztikai vizsgálata ... 134 15.4. A foglalkoztatottak összetételének vizsgálata ............................................... 135 15.5. A munkavállalók átlagos létszámának meghatározása .................................. 136 15.6. A munkaidő statisztikai mérése ..................................................................... 138 15.7. A munkaidő mutatószámai ............................................................................ 138 15.8. A munkaidő-kihasználás mutatószámai ......................................................... 140 15.9. A munka termelékenységének vizsgálata ...................................................... 142



5

15.9.1.A munkatermelékenység fogalma, mérése ......................................................... 142 15.9.2.A munkatermelékenység vizsgálatának mutatószámai ..................................... 145 15.9.3.Munkatermelékenységi indexek........................................................................... 152

16. ESETTANULMÁNYOK .................................................................................... 153 16.1. A controller, mint tanácsadó.......................................................................... 153 16.2. Controlling ..................................................................................................... 154 16.3. Költségvetés-készítés az Alpha Rt-nél .......................................................... 156 16.4. Kisvállalkozás és világhír .............................................................................. 160 16.5. Tükröm, tükröm .... ........................................................................................ 163 16.6. "ABC" Húsipari Vállalat ............................................................................... 168

IRODALOMJEGYZÉK .......................................................................................... 172



6

Bevezetés

Tisztelt Olvasó!

A Vezetői számvitel és controlling elektronikus jegyzet épít a Controllingcímű tananyagra.

A controlling a felsővezetés szintjén érvényesülő koordinációs funkció,amely a vagyont, a likviditást és az eredménytervezést helyezi a középpontba.

A controlling szervezet és funkció sohasem szakítható el a reálfolyamatok-tól. A controlling gondolkodásmód, amely nem azonosítható a költségszámítás-sal. A számvitel hagyományos szemléletű információkkal foglalkozik, számárapéldául a rendelés állomány alakulása - mivel számlákon nem jelenik meg -nem elsődleges információ. A controlling eszközeivel terv-tény eltérést vizsgál.A rendelés alakulása, árbevételt és költségeket befolyásoló hatása kiemelt in-formáció, különösen ma, Magyarországon.

A controller a menedzser partnere, az eltéréseket mutatja ki, és javaslatottesz a menedzsmentnek a megfelelő döntések meghozatalára. A controller leg-gyakrabban a vállalaton belüli vezetői tanácsadó. Feltehetjük azt a kérdést is,hogy mivel foglalkozik a vezetői számvitel, része-e a controllingnak, vagy ön-álló szakmai terület? Mi különbség van a hagyományos számvitel, és a vezetői

számvitel között?A könyv foglalkozik a vezetésorientált költségszámítással, a controlling in-formációmenedzsment szerinti vezetési funkcióival, a kiegyensúlyozott muta-tószámrendszerrel, a különböző controlling iskolákkal, A controlling alkalma-zások közül röviden bemutatásra kerül a logisztika-controlling és abankcontrolling, projekt controlling, közszolgáltatás controlling, kórházcontrolling, felsőoktatás controlling, humán controlling. A jegyzetet néhányfeladattal és esettanulmánnyal zárom.

Végezetül szeretnék köszönetet mondani tananyag megírását segítő kollégá-imnak, a lektornak a munkámat segítő észrevételeiért. Köszönettel tartozom atanítványaimnak, akik aktív részvétellel az előadásaimon a tananyag megírásáraösztönöztek alap és mesterképzésben.

Sok sikert kívánok a vezetői számvitel és controlling tanulmányozásához!

A Szerző



7

1. A vezetői számvitel és controlling

A vezetői számvitel kialakulása az üzleti döntések megalapozásának igényealapján fejlődött ki.

A vezetői számvitel magában foglalja:

- az üzleti tervezést,- a költségek meghatározása és folyamatos kontrollját és- a teljesítmények pénzügyi és nem pénzügyi mutatókon keresztül történő

értékelési rendszerét

Az üzleti döntések információigénye nem korlátozódik csak a pénzügyi infor-mációkra, a döntéshozó számára a reálfolyamatokkal kapcsolatos információkis lényegesek.Az információknak gyorsan, és nem utólagosan kell rendelkezésre állniuk.

A hagyományos számvitelt felváltotta a vezetői számvitel, mivel a vezetői in-formációs igények kielégítésére volt szükség.Az egytermékes vállalatnál a pénzügyi számvitel is elégséges volt.A több terméket gyártó vállalatoknál – a vezetői számvitel megoldotta a köz-vetlen ráfordítások mérését, nyilvántartását

A XX. század első felében a termékek lassabban cserélődtek, kisebb volt a ter-mékdifferenciálódás, a múltbeli költségek alapján jól lehetett tervezni és dönté-seket hozni.A vezetői számvitel az üzleti döntések megalapozását szolgálja. Alternatívákatés módszereket ad a költségszerkezet elemzésére, a befoláysolható és nem be-folyásolható költségek rövid és hosszú távú szétválasztására.A vezetői számvitel foglalkozik a rövid távú tervezés, az erőforrás allokáció ésa kapacitás költségeinek kezelésével. Méri a szolgáltatóegységek teljesítményét, a költségek alakulását és kapcsolatát az üzemekkel, termékekkel és tevékeny-ségekkel.

A vezetői számvilet mozgástere kiterjed:

- az értékesítés elemzésére,- a termékek mennyiségére,- az árak alakulására,- a rendelkezésre álló kapacitás iránt támasztott keresletre, és- a naturális és nem naturális teljesítménymércék széles körére



8

A vezetői számviteli rendszerek információkat biztosítanak a vezetők számá-ra a tervezési, irányítási, és az ellenőrzési tevékenység támogatása érdekébenA tevékenységi köre felöleli az információk összegyű jtését, csoportosítását,feldolgozását, elemzését, valamint a jelentések összeállítását a vezetők számá-ra.

1.1. A vezetői számvitel és controlling definiálása

A „to control” angol kifejezés szabályozásra, irányításra utal, nem elsődlege-sen az ellenőrzésre. A controlling vezető jét (illetve a funkciót) gyakran vala-

mely hajó kormányosához hasonlítják, akinek jól meghatározott feladata amegjelölt célállomás elérése.

A „menedzsment-kontroll” kifejezést a controlling fogalmával szinonimakénthasználják Dobák és munkatársai, hasonlóan az angolszász nyelvterületek-hez.[Dobák, 1999]

Anthony a stratégiai, a menedzsment és operatív kontroll szinteket különböz-tet meg. [Anthony, 1993.]

A controlling, mint vezetési eszköz az államháztartás kincstárnoki funkciójá-ból fejlődött ki. Először Franciaországban, később Angliában, majd angol min-tára az Amerikai Egyesült Államokban is létrehozták az államháztartás felügye-letét ellátó controller tisztséget. A controlling, mint vállalatvezetési funkció,erőteljes fejlődése az Amerikai Egyesült Államokban a századunk első feléretehető. 1931-ben a controllerek létrehozták az első országos intézményüketControllers Institute of Amerika néven, és megjelentették a "The Controller"című lapjukat. [Bordáné, 1989.]

A controlling angliai fejlődése (hasonlóan az amerikai fejlődéshez) is meg-előzte a kontinentális európai fejlődést, alapvetően épített a vezetési számvitelkeretébe tartozó módszerek alkalmazására, mint például a direct costing eljárás.A fedezeti számítás alapgondolatát 1908-ban J. Harris alakította ki, és alkal-mazta először az USA-ban, de csak 1936-ban publikálta. Az alapgondolat csaka termékek minősítésére, a velük kapcsolatos számításokra vonatkozott.

A controlling kontinentális európai fejlődése az 50-es és a 60-as évekre tehe-tő. Magyarországon a controlling új vezetési funkció, elterjedése az 1990-esévtől számítható.

A hatékony controlling rendszer kialakulásának nehézségei a következő té-nyezőkre volt visszavezethető:

- controlling új funkció, amelynek tartalma a magyar menedzsment társa-dalom számára sem teljesen tisztázott,



9

- a számviteli törvény nem adott részletes instrukciókat,- a magyar munkaerőpiacon szakember hiány volt ezen a területen,- a privatizációs folyamat még nem fejeződött be,- az információ egyenlő hatalom elmélet érvényesül,- a vállalatoknál sok elemzés jelenleg is manuálisan készül.

Mai ismereteink szerint a controlling fogalmát és f őbb tartalmi ismérveit akövetkezőkben határozhatjuk meg.

A vállalati menedzsment sikere nagymértékben függ attól, hogy rendelkezés-re állnak-e vezetési eszközök a döntések támogatásához. Szükségszerű egymegfelelő regisztrációs, navigációs és indikációs rendszer kialakítása.

A controlling értelmezéséről - cél, tartalom, eszközrendszer, alkalmazási le-hetőségek - az elméleti és gyakorlati szakemberek véleménye eltérő.

A hazai gyakorlatban klasszikussá vált definíció:A controlling – funkcionális szempontból – a vezetés alrendszere, mely a ter-

vezést, az ellenőrzést, valamint az információ-ellátást koordinálja. Acontrolling tehát a vezetés egyik támasza: lehetővé teszi a vezető számára, hogycélráorientáltan, a környezeti változásokhoz igazodva irányítsa a vállalatot, és akoordináció feladatait az operatív rendszer követelményeinek megfelelően lás-sa el. [Horváth – Dobák, 1990]

A fenti meghatározástól kissé eltérő az Osztrák Kereskedelmi Kamara ajánlá-sa, amelyet elsősorban a kis és középméretű üzemek részére szánt:1

A controlling kiterjed

- a vállalati célok meghatározására,- az információk folyamatos beszerzésére és feldolgozására döntés-

előkészítői céllal,- vezetési segédletek biztosítására a vállalatirányításnál,- az ellenőrzési funkciók gyakorlására a vállalati tervek és célok állandó fi-

gyelésével, az eredmények ellenőrzésével (terv-tény összehasonlítás), va-lamint az eltérések vizsgálatával

- tervezési feladatokra adóügyekben.

1 154. Racionalizálási füzetek Controlling I. rész: Alapok és tervezés. WIFI A KereskedelmiKamara Gazdaságfejlesztési Intézete (megjelent német és magyar nyelven) p. 7.



10

A fogalom meghatározása a célráorientáltságot, a szűk keresztmetszet felol-dását és a jövőre irányítottságot (feed-forward gondolkodást) helyezi a közép-pontba.

A külföldi és részben már hazai tapasztalatok alapján a controlling rendelte-tését jól közelíti meg az alábbi meghatározás:

A controlling tartalma röviden a nyereségmenedzsment kifejezéssel is jelle-mezhető, oly módon azonban, hogy a vagyon, a pénzügyi helyzet és a nyereségkapcsolata állandóan szem előtt van. Más módon kifejezve: a controlling fel-adata a vállalat egésze szempontjából fontos tevékenységek együttes, rendszer-

szemléletű

, operatív szemmel tartása és értékelése. [Ladó, 1992.]A vélemények túlnyomó többsége szerint a controlling azt a vállalati vezeté-sen belüli részterület jelenti, amely a teljes vezetési rendszer koordinációjábóláll.

A controlling a vezetés irányítási feladatainak elvégzését a teljes vezetésirendszer koordinációjával támogatja. A koordináció rendszerlétrehozó és rend-szer-összekapcsoló feladatokat tartalmaz és súlypontilag a tervezési, ellenőrzé-si, a vezetői számviteli és információs rendszerekre vonatkozik, de nemcsakezekre korlátozódik. A controlling előfeltétele egy decentralizált tervezési ésellenőrzési rendszer.

Leegyszerűsítve: a controlling a vállalatvezetés támogatására szolgáló koor-dináló és információszolgáltató rendszer, amely a vállalat irányítására szolgálócselekvési alternatívák tervezésén, ellenőrzésén és fejlesztésén keresztül való-sul meg.

A controlling

- az információ menedzsment szerinti vezetési funkció,- a vállalati események tervezésére, ellenőrzésére, elemzésére és irányításá-

ra szolgáló vezetési eszköz. [Francsovics, 1995]2 - A controlling rendszer működőképessége szempontjából lényeges, hogy a

controlling folyamat alrendszerei,- célmeghatározás, tervezés,- ellenőrzés, elemzés és- beszámolás

2 A controlling kettős értelmezését 1995-ben publikáltam Controlling Elmélet és Módszertancímű könyvemben.



11

a megvalósítással és irányítással összekapcsolt szabályozási kör teljes rend-szerét képezzék és az egyes alrendszerek között állandó visszacsatolás legyen(1.1 ábra).

IRÁNYÍTÁS

VÁLLALAT

MEGVALÓSÍTÁS

Elemzési és beszámolási rendszerek

Diszpozíciósrendszerek

Erőforrástervezési

rendszerek

Céltervezési

rendszerek

Beszámolási

rendszerek

1.1 ábra A controlling rendszer szabályozási köre (Francsovics)

A vezetési rendszer információi a stratégiai tervezés és ellenőrzés, valamintaz operatív tervezés és ellenőrzés számára megadott előirányzatokban csapód-nak le.

A termelési folyamat információi a számvitellel kapcsolódnak össze, majd azindokolt terv és tényadatok összehasonlításán keresztül irányítási és szabályo-zási információkká transzformálódnak a vezetői számvitel segítségével (1.2ábra)



12

1.2. ábra A controlling rendszer működése [Dobák, 1990,1999]

Külföldön - különösen Németországban, Ausztriában - középvállalkozásoksem képzelhetők el controlling szervezet nélkül, mert az a menedzsmentnekgaranciát nyújt arra vonatkozóan, hogy a vállalkozás helyzete a tervek szerintalakul és a veszélyek, problémák még időben felszínre kerülnek, amikor még aszükséges korrekciókat meg lehet tenni. Privatizáció során, illetve ha hazaivállalatok külföldi könyvvizsgáló cégekkel kerülnek kapcsolatba, akkor azokrendre keresik a controlling szervezetet, funkciót, mert ha létezik ilyen szerve-zet, könnyebb a dolguk.

A controlling szervezet kialakítása külső és belső tényezőktől függ. A szer-vezet kialakításánál néhány fontos kérdést kell tisztázni:

- A vállalatnál milyen szervezet látta el a controlling feladatokat?- Milyen feladatköröket kell a controlling funkció keretében ellátni?- A külső és belső tényezők ismeretében milyen követelmények fogalmaz-

hatók meg a controller személyével kapcsolatban.



13

A környezettel kapcsolatos külső tényezők:

- piaci környezet,- tudományos- technikai környezet,- társadalmi-gazdasági struktúra és- kulturális környezet.

A vállalkozással kapcsolatos belső tényezők:

- a vállalat nagysága (méret),- a tevékenységi kör (profil),- az alaptevékenység technológiai hatása,

- az információtechnológia hatása,- a vállalat múltja, hagyományai,- telepítési helyzete és- szervezeti felépítése.

A szervezetek működését és vezetését befolyásoló tényezők együttesen hatá-rozzák meg a controlling szervezet helyét a vállalati struktúrában, valamint aszervezet feladatait.

A szervezet kialakításánál kompromisszum szükséges. Hiba lenne a jelenle-gi, hagyományos számviteli és tervezési apparátust, a divat kedvéértcontrollingnak nevezni.

A szervezetbe illesztés legtöbb esetben önálló egység létrehozása útján tör-ténik. A nemzetközi és hazai gyakorlatban kialakított szervezetek bár hasonlóvonásokat mutatnak, nem tanácsos a másolás. Minden vállalat maga alakítja kia szervezetét, a sajátosságoknak megfelelően. Általában 150-200 f ő állományilétszám esetén alkalmazunk egy controlling szakembert.

Látni kell azt is, hogy a rendszer kiépítése idő és költségigényes (hardver,szoftver háttér). Rossz úton jár az a vállalati menedzsment, amely csak elégte-len működés esetén keres új utakat. A controlling a múlt hibáit a jövőépítésszempontjából vizsgálja. A legtöbb vállalat szervezetére a törzskari és lineárisegységek együttes előfordulása a jellemző. A lineáris- törzskari szervezetben

való elhelyezést mutatja 1.3 ábra, míg a 1.4 ábra mátrix szervezetben való elhe-lyezést mutatja meg.



14

1.3. ábra. A controlling elhelyezése lineáris törzskari szervezetben. (Francsovics)

A mátrix-szervezetben történő controlling funkció kialakítása a szakmai fel-adatok egyenrangú érvényesítését jelentik.

Felső vezetés

Központi

controller

Marketingvezető Termelés-irányítás Pénzügyivezető

Profit center

controller

I. Profit

center

II. Profit

center3. Profit

center



15

1.4. ábra Controlling szervezet elhelyezése mátrix szervezetben (Francsovics)

A controller személyével kapcsolatban magas szakmai és erkölcsi igényeket

támasztanak.Néhány tulajdonsága a controllernek:

- nyitottság, kíváncsiság és információéhség kell, hogy jellemezze,- piacorientált,- stratégiai szemléletű, emberközpontú,- innovatív és teljesítményorientált személyiség legyen.

Képesnek kell lennie a viták lebonyolítására, az emberek motiválására és afeladatok koordinálására.

A controller típusa függ a külső és belső adottságoktól. A szakirodalomalapvetően háromféle controller típust ismer:

- Regisztrátor, aki az eseményeket megbízhatóan rögzíti, az információkat jól rendszerezi, nyilvántartja. Stabil gazdasági környezetben eredménye-sen működik.

- Navigátor, aki a dinamikusan változó környezetben, gyakran bizonytalanfeltételek között is jól eligazodik, megfelelően tájékoztatja mindenről avezetést.

Controlling Marketing Termelés Beszerzés

„A” Termék-menedzser

„B” Termék-menedzser

„C” Termék-menedzser



16

- Indikátor típus közvetlenül részt vesz és kezdeményez a problémamegol-dás folyamatában, tanácsaival segíti a vezetést.

A controlling bevezetésénél kellő óvatossággal kell eljárnunk. Acontrollinggal megbízott munkatársnak ismerni kell a vállalkozási folyamatok-hoz kapcsolható tevékenységeket, ennek műszaki, gazdasági, tervezési, szerve-zési, jogi és informatikai alapjait, ezért a controlling tevékenységet team-munkának tekintjük. A controlling rendszer kialakításának követelménye az 1.5ábrán látható.

1.5. ábra A controlling rendszer kialakítása ( Horváth/Dobák)

A munkacsoport kijelölése

A vállalat számára releváns környezeti tényezők elemzése

A környezetitényezők közöttikapcsolatok meg-

határozása

Külső és belső környezeti tényezők

meghatározása

A környezeti ténye-zők controlling-

rendszerre gyakorolthatásának elemzése

A vezetés információszükségletének elemzése

A controlling-rendszerrel szemben támasztott követelményekdefiniálása

A követelmények súlyozása

A megvalósítandó minimális követelmények meghatározása

A követelmények megvalósítását szolgáló intézkedési tervkidolgozása



17

2. A controlling információmenedzsment szeritivezetési funkciói

A controlling értelmezését illetően lényegében két f ő iskola különböztethető meg: az angolszász és a német. Ezen kívül léteznek még többé-kevésbé elter-

jedt és egyedi sajátosságokat hordozó controlling felfogások, amelyeket inkábbirányzatoknak lehet tekinteni. A továbbiakban az angolszász és a német iskolamellett a magyar controlling felfogást vizsgáljuk.

Robert N. Anthony a vezetői számvitel és a menedzsment kontroll nemzetkö-

zi professzora a kontroll kifejezés alatt olyan tevékenységet ért, melynek célja:megbizonyosodni afelől, hogy rendben folyik-e a stratégiák megvalósítása.Anthony már 1965-ben foglalkozott a menedzsment kontroll fogalmával. Akövetkező évtizedekben üzleti, kormányzati és különböző nonprofit szférábanszerzett tapasztalatot.

A menedzsment kontroll tevékenység magába foglalja az ehhez szükségestervezést is. Bár a tervezési és ellenőrzési tevékenységet néha mint egymástólfüggetlen folyamatokat tekinti, mindkettő kapcsolódik a menedzsment kontrollfunkcióhoz.

A kontroll nem jelenti szükségszerűen a tervek szigorú betartatását. A költ-ségvetés is egy terv, de – megfelelő jóváhagyással – a menedzserek eltérhetneka költségvetéstől, ha az abban meghatározottaknál jobb módot találnak a straté-giák megvalósítására. [R. N. Anthony, 1993.]3

Anthony a stratégiai tervezéstől és a tevékenységellenőrzéstől a menedzsmentkontrollt elhatárolja:

A menedzsment kontroll az a folyamat, amelynek során a menedzserek befo-lyásolják a szervezet többi tagját annak érdekében, hogy azok megvalósítsák aszervezet stratégiáit. [R. N. Anthony, 1988.]4

Rendszerértelmezésében megkülönbözteti a fizikai folyamatok (anyag ésenergia) áramlását az információáramlástól, könyvében a rendszer szót infor-mációáramlás vonatkozásában használja.

Anthony felfogásában a kontroll folyamat négy lépésből áll. Az első lépésbena kívánt teljesítmény paramétereit adjuk meg. A második fázisban szükség vanolyan eszköz meghatározására, amely alkalmas az érzékelésre és az információtovábbítására. Harmadik lépésben az ellenőrző egység a tényadatokat összeha-sonlítja a standarddal, majd az utolsó lépés a visszacsatolás, a korrekció.

3 R. N. Anthony: Menedzsment kontroll. BKE Vezetési és Szervezési Tanszék, Budapest 1993.4 R. N. Anthony: The Management Control Funtion Harvard Business School Press 1988.



18

Anthony felfogásában a menedzsment kontroll vezetési funkció, amelyetmegkülönböztet a stratégiai és operatív kontrolltól. Anthony menedzsmentkontroll modellje vezetési funkciót takar, a stratégia alkotás és a feladat-kontroll között helyezkedik el.

A magyar szakirodalomban a menedzsment kontroll fogalmát a controllingfogalmával szinonimaként használják. [Bodnár, 1999], [Dobák, 1999]

2.1 ábra A kontroll folyamat elemzése [Anthony, 1993]

Célok(Szervezeti

)

Standardokkialakítása

Aktuális(tény)

értékek

Össze-hasonlítás

Visszacsato-lás



19



20



21

3. A kiegyensúlyozott mutatószámrendszer

Képzelje el, Amint belép egy modern repülőgép pilótafülkéjébe, s ott egyetlenműszert lát. Vajon felszállna –e a gépre a következő párbeszédet követően?

− Meglepő, hogy Ön egyetlen műszer segítségével vezeti ezt a repülőgé-pet. Mit mér ez a műszer?

− A repülési sebességet. Ez alkalommal ugyanis a sebességre koncentrá-lok.

− Rendben van. A repülési sebesség valóban fontos. De mi a helyzet a

magassággal? Egy magasságmérő nem lenne hasznos?− Az előző néhány repülőúton a magasságra figyeltem, és elég jól ment.

Most a megfelelő repülési sebességre kell koncentrálnom.− De most veszem észre, hogy üzemanyagszint-mérő je sincs. Egy üzem-

anyagszint-mérő mégiscsak nagy segítség lenne, nem?− Igaza van, az üzemanyag fontos, de én egyszerre nem tudok annyi

mindenre koncentrálni. Ezért ezen az úton a repülési sebességre figye-lek. Amint kiváló leszek repülési sebesség és magasság terén, a követ-kező néhány utat az üzemanyag –fogyasztás tökéletesítésének szente-

lem. (Kaplan-Norton)

A Balanced Scorecard (BSC) a vezetők kezébe adja azt az eszközt, amelyreszükségük van a jövőbeni versenyképesség eléréséhez.

Az új működési környezet versenyhelyzetet teremt a XXI. századi információskorszakban. A korszak szervezeteinek működésük során számos új alapfelve-tést kell elfogadniuk.

Az információs korszak szervezeteinek működése olyan integrált üzleti folya-matok köré épül, amelyek áttörik a hagyományos funkciók közötti falakat, azazfunkciókat keresztező folyamatok lesznek. Ezek a vállalatok kombinálják aspecializációnak a funkcionális szakértelemből származó előnyeit a az integráltüzleti folyamatok gyorsaságával, hatékonyságával és minőségével.

Az értéklánc mentén elhelyezkedő valamennyi szervezeti egység teljesítményenagymértékben javul a költséghatékonyság, a minőség és a reagálási idő tekin-tetében.



22

Az információs korszak vállalatainak meg kell tanulniuk egyedi, a fogyasztókigényeinek megfelelő termékeket és szolgáltatásokat nyújtani változatos fo-gyasztói szegmenseik számára.Az országhatárok többé nem emelnek akadályt a hatékonyabb és rugalmasabbkülföldi vállalatok elé. Az információs korszak vállalatainak egyesíteniük kell aglobális működés nyújtotta hatékonysági és versenyelőnyöket a helyi fogyasztóiigényekre való érzékenységgel.A termék életciklusok egyre rövidülnek. A folyamatok és termékek állandófejlesztése még a viszonylag hosszú termék életciklussal rendelkező iparágak-ban is kritikus a vállalati siker szempontjából.

Az információs korszak új képességeket követel meg a vállalatoktól a verseny-képes működés sikerkritériumaiként. Az anyagi javakba, tárgyi eszközökbevaló befektetés és ezek működtetése helyett a nem anyagi javak – vagy másnéven szellemi er ő források – mobilizálása és hasznosítása vált döntő tényező-vé. A vállalati működés javítását célzó programok:

- teljes körű minőségbiztosítás (TQM),- just in time (JIT) termelési és eloosztási rendszerek,- idő alapú verseny,- karcsú szervezet/karcsú vállalat (lean enterprise),- vevőorientált szervezet,- tevékenység alapú költséggazdálkodás (activity based cost management),- az alkalmazottak meghatalmazása (empowerment) és- a vállalatok folyamatos újraszervezése (reengineering).

3.1. A hagyományos pénzügyi- számviteli modell

A pénzügyi elszámolás folyamata egy olyan számviteli modellhez kötődik,amelyet évszázadokkal ezelőtt alakítottak ki egy független jogi személyek kö-zötti, egyszeri tranzakciókkal jellemezhető környezet igényeinek megfelelően.Ezt a hagyományos pénzügyi-számviteli modellt használják az információskorszak vállalatai, miközben arra törekednek, hogy növeljék eszközeik értékétés képességeiket, valamint tartós kapcsolatokat és stratégiai szövetségeket ala-kítsanak ki külső partnereikkel. Ideális esetben ezt a pénzügyi-számviteli mo-dellt olyan irányban kellett volna tovább fejleszteni, hogy képes legyen a válla-lat szellemi vagyonának értékelésére.



23

3.2. Balanced ScorecardA Balanced Scorecard a múlt teljesítményét tükröző pénzügyi mutatókat olyanmutatókkal egészíti ki, melyek a jövő teljesítményét leginkább befolyásoló té-nyezőkről nyújtanak információt.

3.1 ábra A stratégia operatív célokká történő lebontása (Kaplan-Norton)

A Balanced Scorecard mérésközpontúsága segít a kritikus vezetési folyamatokvégrehajtásában. Ezek a folyamatok a következők:

- a jövőkép és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása- a stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és kommunikálása,- a tervezés, az elvárások rögzítése és összehasonlítása a stratégia intézke-

désekkel és

- a stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése.

A jövőkép és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása az alábbi tevé-kenységeket f oglalja magába

- pénzügyi és vevői célok meghatározása,- működési folyamatokkal kapcsolatos célok és mutatók azonosítása és- konszenzus és csapatmunka kialakítása a felsővezetők között.



24

3.2 ábra A balanced scorecard, mint az akciók stratégiai háttere (Kaplan-Norton)

A Balanced Scorecard felhasználható- a stratégia tisztázása és konszenzusteremtés,- a stratégia kommunikálása a szervezet érintettjei felé,- a stratégia összehangolása a szervezeti egységek céljaival és az egyéni

célokkal,- a stratégiai célok összekapcsolása a hosszú távú célokkal és az éves ter-

vezéssel,- stratégiai intézkedések meghatározása és összehangolása,- a stratégia rendszeres időközönkénti felülvizsgálata és- visszacsatolás stratégiai tanulás és a stratégia javítása.



25

4. A német iskola controlling koncepciói A controlling elterjedése Németországban – és ezzel Európában - az 1950-es

évek végén kezdődött. A kezdeti visszafogott fejlődés után a 60-as évekbenvett lendületet a controlling funkció és a controller megjelenése a német válla-latoknál. Eleinte inkább csak a nagyvállalatok, majd a közepes és kisvállalko-zások is rájöttek a controlling hasznosságára a vállalkozás eredményének növe-lése terén.

A hasznosság és az eredmény növelése a német gazdasági gondolkodásbanolyan hajtóerőt jelentett a controlling számára, hogy ez a vezérelv rendkívülsok funkciót és szerteágazó jelleget kölcsönzött neki. Erre vonatkozó felméré-sek szerint [Schneider, 1991] a controlling feladatai közé mintegy 70 tételt so-roltak, példaként néhányat itt kiemelve, fontossági illetve gyakorisági sorrend-ben, az alábbiakat:

- eltéréselemzés,- halmozott eredménytervezés,- jelentések,- halmozott költségtervezés,- fedezeti számítás,- operatív vállalati tervezés,

- finanszírozás,- szervezés és irányítás,- adózás,- biztosítási és jogi ügyek.

A controlling német szakirodalma a kezdeti időszaktól kifejezetten gyakor-lati, üzemgazdasági oldalról közelítette és vizsgálta a controlling funkcióit, ésazt az üzemgazdaság részének tekintette. Ezért könnyen belátható, hogy acontrolling a kezdeti időkben elsősorban mint eszköz és módszertan jelent mega mindennapokban és a szakirodalomban.

1990-ben a Zeitschrift für Betriebswirtschaft folyóiratban megjelent háromismert professzor, Küpper, Weber és Zünd 12 tézise a controllingról, acontrolling értelmezéséről és önazonosításáról. Anélkül, hogy a tézisek részle-tes ismertetésébe belemennénk, csak címszavakban idézzük a tézisek lényegét,amelyek a controlling helyének és szerepének keresését jelzik a 90-es évek ele-

jén. Íme tehát a tézisek címszavai:



26

- A controlling mint elmélet és gyakorlat a vezetést segíti a célok elérésé-ben.

- A controlling funkció (amelyet a controller funkciók gyakorlásával telje-sít).

- Operatív és stratégiai controlling.- Controlling szervezet.- A controlling értelmezése.- Decentralizált controlling.- Controlling eszközök.- Controlling viselkedés (ahogyan a controlling szellemében a vezető vi-

selkedik).- Controlling a gyakorlatban.- Controlling kutatás.- Controllingtan.- A controlling mint az üzemgazdaság résztudománya.

A tézisekről és a controlling fogalmának és szerepének értelmezésérőlugyanezen folyóirat Controlling című külön számában 1991-ben megjelenttöbb gyakorlati és elméleti szakember hozzászólása, valamint kiegészítő írása.Ekkor már önálló hangsúlyt és szerepet kap a stratégiai controlling, a funkcio-nális controlling, miközben változatlanul a controlling gyakorlati, tehát azüzemgazdasághoz közelálló értelmezése és alkalmazásai álltak előtérben.

Figyelemre méltó azonban, hogy mind az elméleti, mind a gyakorlati meg-közelítések és megfogalmazások egyúttal a vezetéshez szorosan kötődő foga-lomnak tekintik a controllingot, legyen az eszköz, vagy funkció, vagy a kettő együttes használata.

Ez a szemlélet mind a mai napig széles körben uralkodik, miközben acontrolling fejlődésének vagyunk tanúi nemcsak a tengerentúlon, hanem Euró-pában is.

A tudomány oldaláról vizsgálva a controlling üzemgazdasági aspektusaitmegállapítható, hogy még az üzemgazdaságtan részeként sem általánosan elis-

mert független szakterület, amelyet jól jellemez, hogy sok egyetemen nincscontrolling tanszék és a controlling szakkönyvek jó része is inkább üzemgazda-sági vagy számviteli jellegű. [Küpper, 1995]

A német controlling koncepciók alapfeltevéseként a 90-es évek közepén acontrolling az üzemgazdaság önálló fejezete, amelyet a fejlődés három tényező-

je jellemezhet. [Küpper, 1995] Az első szerint úgy tűnik, hogy a controlling



27

több már ismert feladatkör, szakterület új, modern megnevezése. Így rokonítjáka számvitel, valamint az üzemgazdaság egyes - f őleg új - fejezeteivel, funkciói-val. A másik fejlődési jellegzetesség szerint a controlling több szakterület gyű j-tő fogalmaként jelenik meg. Ebben az értelemben a controlling már nem azüzemgazdaság egy része, hanem annál több. A gyakorlat és a tudomány – bele-értve a kutatást és az oktatást is – számára ez az értelmezés nagy kihívást jelent,mert önálló szakterületeket átfogó, mintegy interdiszciplináris jellegűvé és tar-talmilag felettébb széleskörűvé válhat. A harmadik fejlődési irány acontrollingot mint új probléma halmazt állítja elénk. Annak érdekében, hogy agyakorlat és az elmélet művelőinek ne kelljen teljesen új kérdésekkel kezdeni a

controlling megközelítését, azonosíthatók azok a problémák, amelyeknek akezelése eddig nem kapott elég hangsúlyt. Ezeknek a problémáknak a hatható-sabb megfigyelése és kezelése a vállalatok számára előnyös lehet. Így nem tű-nik olyannak, mintha csupán a régi bort új tömlőbe töltenénk. Tulajdonképpenez a fejlődési pálya a controlling önálló szakterületként való megjelenését mu-tatja.

A controlling önálló szakterületként történő kezelésének három alapfeltétel-ét jelölte meg Küpper, az alábbiak szerint:

- önálló probléma felvetés,- elméleti megalapozás és- gyakorlati hitelesítés.

Ez a kritériumrendszer értelemszerűen minden új szakterület létrejöttéreigaz, mondhatni általános érvényű szabály. A controlling fejlődése a ’90-esévekben és napjainkban is tulajdonképpen ezt az utat járja. Jelen szakkönyvnekis az a célja, hogy bármilyen csekély mértékben is hozzájáruljon a controllingfejlődéséhez, a fenti három kritérium teljesítésének igazolásához.

A controlling koncepciók fejlődésének vizsgálata a német nyelvterületen aztmutatja, hogy elsősorban a gyakorlati orientáció dominált, és a vele párhuza-mosan folyó elméleti kutatások a controlling hasznosságának elméleti igazolá-sát és a benne rejlő további lehetőségek kutatását szolgálták.

A controllinghoz rendelt feladatok sokfélesége következtében nem alakult kiolyan egységes koncepció, amely a fenti hármas követelmény rendszert mara-déktalanul kielégítette volna. Az elvégzett gyakorlati vizsgálatok és kutatásokcsak támpontokat szolgáltattak a controlling koncepció kialakításához. Azok akérdések, amelyek a controlling szervezet működésével kapcsolatban felmerül-nek, a controlling funkciók ismertető jegyeit keresik. A controlling funkciók



28

jellemzőinek meg kellene jelenniük a controlling szervezetekben, és ezek egy-beesése lenne kívánatos.

A controlling koncepció megalkotása szempontjából tehát a controllingfunkciók, a controlling tárgyának elemzése a fontos.

A másik vizsgálati szempont a gyakorlati tapasztalatok alapján a controllingcélkitűzéseinek meghatározása. Ezen a területen olyan célok fogalmazódnakmeg, mint például a nyereség orientáció, a koordináció, vagy az egyes vezetésifunkciók támogatása. A célok megjelenhetnek a vállalati célok egész halmazán,vagy csak bizonyos célok támogatásában. A controlling célok meghatározásá-ban megkülönböztetnek közvetlen és közvetett controlling célokat.

Mindezen felvetett vizsgálati szempontok alapján a német iskola controllingkoncepcióit két összeállításban mutatjuk be, a koncepciót alkotó szerzők sze-rinti bontásban.

Az első összefoglaló táblázat a német iskola képviselőit az általuk megjelöltcontrolling célok szerint jellemezve mutatja be. [in Spremann, Zur, 1992]

Az összeállításból kitűnik, hogy a controlling közvetlen célját egyöntetűenmint információs célt jelölnek meg, és a koordinációs cél is csaknem mindenszerzőnél megjelenik. További közvetlen célról nincs említés. A közvetett cé-lok meglehetősen hiányosak még ebben az időben, inkább csak jelzés értékű az

eredménycél és a vállalati célok általában történő megemlítése.A német iskola első pillanatfelvétele azt a képet mutatja, hogy a controlling

gyakorlatorientált eszköz a vállalatvezetés kezében, amely elsősorban a vezetésinformációval való ellátását és a koordinációt szolgálja. A hivatkozott műben anémet szerzők véleményét összegzi Schildbach oly módon, hogy a controlling avállalatvezetés ésszerű, delegálható eleme. Külön foglalkozik a koordináció ésa controlling viszonyával, amely az előbbi meghatározás szerint természetes,hiszen a koordináció klasszikus, fayoli vezetési funkció.

A koordináció delegálásával kapcsolatban azonban a különböző vezetőiszinteket eltérő módon kell kezelni.

A controlling a vezetési rendszer alrendszereként jelenik meg KlausDellmann tanulmányában, amelyben gondolatmenetét a következő 4. ábra alap-

ján vezeti le. [in Spremann, Zur, 1992]

Az üzemgazdaságtan rendszerelméletéből kiindulva a vállalatot mint rend-szert alapvetően két alrendszerre bontja, a végrehajtó és a menedzsment rend-szerre. A menedzsment rendszerben két alrendszer jelenik meg – és ez jelenti



29

az újat a kor német szakirodalmában – a közvetlen vezetési alrendszer és acontrolling alrendszer.

A közvetlen vezetés szorosan személy-orientált, az emberi kapcsolatokra ésegyüttműködésre irányul. Ezt az alrendszert a vezetési alapelvek, az érdekeltsé-gi és ösztönzési rendszer, a szervezés és szervezet valamint a személyzet fej-lesztése alkotja.

4 .1 t á b l á z a t



30

4 . 2

t á b l á z a t



31

A controlling mint a menedzsment alrendszere ebben a felfogásban a cél-eszköz kapcsolatok kialakítását és szabályozását jelenti a vállalat hosszú ésrövid távú céljainak figyelembe vétele mellett.

A közvetlen vezetési és a controlling alrendszer a menedzsment rendszer kéttartópillére. A vállalati célrendszer egybekapcsolja és egy irányba mozgatja akét alrendszert. A controlling alrendszer szabályozó funkciót valósít meg, átve-szi a vezetés tervező, információ ellátó és ellenőrző funkcióit. A controllingalrendszert a végrehajtó rendszerrel a közvetlen vezetési alrendszer kapcsoljaössze.

Érdekes módon ebből a modellből hiányzik a koordináció, amely pedig ép-

pen a korai német iskolára jellemző

módon minden más szerzőnél er

őteljeshangsúlyt kapott.



32

Vállalat

Végrehajtórendszer

Menedzsment rend-szer

Eszközök Személyzet Közvetlenvezetés

Kapcsolatokszemélyek

között

ControllingCél-eszköz

relációk

Funkcionálisrendszer

− Célrendszer− Vezetési alap-

elvek− Motiváció és

érdekeltség−

Szervezés− Személyzet

fejlesztés

− Tervezésirendszer

− Információsrendszer

− Ellenőrzésirendszer

4.1 ábra A controlling mint a menedzsment alrendszere[in Spremann, Zur, 1992]

Jürgen Weber a controlling és a vezetéselmélet ismert kutatója ebben azidőben és helyen a controllingot mint a vállalati gyakorlat fejlődésének ered-ményét tekinti, amelyet az alkalmazások elterjedésével és a controlling felada-

tok kibővülésével is alátámaszt. [in Spremann, Zur, 1992]Szerinte a controlling mint speciális koordinációs feladat a szervezeti mun-

kamegosztás alapján létrejött kapcsolatok és kölcsönös függőségek következ-ményeként szükségszerű. A f ő jellemző je a tervezés és az ellenőrzés által meg-határozott koordináció, amelynek számos fajtáját és módját vizsgálhatjuk. Azehhez a feladathalmazhoz használt eszközök a controlling eszközök.



33

A controlling helyzetét és fejlődését vizsgálva a különböző gazdasági szek-torokban és működési körülmények között azt tapasztaljuk, hogy az alapkon-cepciók keresése közepette a német gazdaságban viszonylag fejlett szintet mu-tatott már a 90-es évek elején a bank és biztosítási szektorban a controlling.Ugyancsak korán kialakult és megnőtt a jelentősége a projekt controllingnak.Ezek a speciális fejlődési irányok – véleményem szerint – nagy mértékben hoz-zájárultak a korábban használt controlling fogalmak, definíciók és mindenek-előtt a gyakorlati és a tudományos fejlődés eredményeinek konvergenciájához.

A tapasztalt konvergencia abba az irányba mutat, hogy a controlling mintvezetési funkció kezdi a gyakorlatban is betölteni ezt a szerepét, amellett, hogy

a korábbi információs és koordinációs funkcióját megerő

sítette, eszköztárátpedig az alkalmazási tartomány kiszélesedésével együtt folyamatosan bővíti.

A német iskola fejlődésében a - már előre jelzett - második összefoglaló át-tekintést a következő két táblázatban mutatjuk be. [Küpper, 1995] A táblázat-ban nem szerepeltetjük azokat a kutatókat, akik már az első összeállításbanbenne voltak.

A táblázatok áttekintése első látásra azt sugallja, hogy az I. összeállításhozképest – az új kutatók és koncepciók belépése következtében – az eltelt közel10 évben - a következő változások figyelhetők meg a német iskolában.

A controlling célok diverzifikálódni látszanak. A koordinációs és informáci-

ós controlling célok mellett megjelennek további közvetlen célok is. A közve-tett célok maradnak inkább a vállalati célrendszer, elsősorban az eredményes-ség céljai mellett.

Megjelennek azok a controlling célok és releváns vezetési területek, ame-lyek a controlling mint vezetési funkció irányába mutatnak. Mindjárt hozzá iskell tenni, hogy ez a változás viszonylag kevés új kutatónál és szűk területen

jelentkezik. A vezetési funkciók közül továbbra is a koordináció áll a közép-pontban, de az operatív tervezés és az ellenőrzés funkcionális támogatása acontrolling szemlélet minőségi változására utal.



34

4 . 3 t á b l á z a t



35

4 . 4

t á b l á z a t



36

Küpper a hivatkozott könyvében a német iskola koncepcióinak áttekintése alap- ján saját controlling koncepcióját a következő témakörökben fejti ki [Küpper,1995]:

- nyereségcél-orientált,- információ-orientált,- tervezés- és ellenőrzés-orientált, valamint- koordináció-orientált és- controlling koncepció.

Javaslata szerint egy koordináció-orientált controlling rendszer állna a válla-lat vezetési rendszerének középpontjában, amely a végrehajtó rendszert vezeti,irányítja. A javasolt struktúrát a következő ábra szemlélteti. [Küpper, 1995]

4.2. ábra A vállalat vezetési rendszerének tagolása [Küpper, 1995]

A controlling európai fejlődését jól nyomon követhetjük Peter R. Preißlerprofesszor munkásságán és aktivitásán, aki a 90-es évek közepétől Magyaror-

szágon többször is ismertette az általa vezetett controlling szemináriumokon (anémet RKW és a magyar MVA szervezésében). Mint kutató és mint gyakorlatiszakember, tanácsadó, a controlling teljes eszköztárát a vállalati vezetés szolgá-latába állítja, az eredmény-orientáció elsődlegességét és a controlling funkciókvezetési funkciókkal való szoros kapcsolatát hangsúlyozza. Ennek megfelelően

jelenik meg a controlling rendszerben a tervezés, a terv-tény összehasonlítás, akoordináció és az információs rendszer szerepe, valamint a vállalati célrend-



37

szerben a stratégiai és operatív célok. Az eredménycélok eléréséhez felhasznál- ja a költség és nyereségszámítás, a gazdaságossági mutatószám rendszer és atőkemegtérülés minden gyakorlati megoldását. [Preißler, 1998] Preißlercontrolling felfogása és kutatási eredményei párhuzamosságot és bizonyos ha-sonlóságot mutatnak Horváth Péter professzor tevékenységével, aki a németiskola magyarországi képviselő je lett.

A német iskola hagyományait és fejlődési útját követi több közép-európaiegyetem és kutató műhely a controlling fogalmának és funkcióinak meghatáro-zásában, illetve az erre irányuló kutatásokban. Csak példaként említve, osztrák,svájci, lengyel, szlovén és szlovák kollégák, - akikkel a 90-es évek közepe óta

rendszeres kapcsolatban állunk a MER (Management, Entwicklung, Razvoj)közös kutatási programban – kutatásai és állásfoglalása ebben a kérdésben kö-zel állnak egymáshoz. Ennek ellenére a fejlődés az üzemgazdasági, számvitelimodelltől a menedzsment modell felé nem egyöntetű és nem is azonos szintenhalad. Az itt folyó kutatások dokumentáltsága meglehetősen korlátozott, több-nyire konferencia előadások és work-shopok alkalmával nyílt mód a nézetekmegismerésére.

A térségben kialakult képet a controllingról a 90-es évek közepén tükröziJosef Mugler professzor (Wirtschaftsuniversität Wien) könyve, amelyben azüzemgazdaságtan f ő fejezeteit - az alapismeretek után - a stratégiai menedzs-ment, a controlling, a marketing és az erőforrás menedzsment bontásban tár-

gyalja. A controllingot az üzemgazdaság részeként, szakterületileg a hagyomá-nyos számviteli információs rendszerrel szemben a jövőorientált számvitel al-kalmazójaként fogalmazza meg. Ez a nézet közelebb áll a korabeli német szak-irodalom hagyományos irányzataihoz. [Mugler, 1993]

Az együttműködés során világossá vált az is, hogy a 90-es évek vége felé azangolszász és az innovatív német szakirodalom megosztotta a közép-európaimenedzsment műhelyeket a controlling szerepét és funkcióit illetően.

Ebben a váltásban – számomra egyértelműen – úgy tűnik, hogy a magyarcontrolling kutatás és fejlődés gyors ütemű, és a controlling mint önálló szakte-

rület kialakulása felé mutat.Ha megpróbálnánk röviden, címszavakban összefoglalni a német controllingiskola fejlődését és eredményeit, akkor a következő f őbb megállapításokat lehettenni:

A controlling

- szigorúan és elsősorban gyakorlati alapú,- célrendszerében az eredmény-orientáltság dominál,



38

- üzemgazdasági szemlélettel rendelkezik,- elméleti megalapozottsága is üzemgazdasági eredetű,- f ő funkcióját a koordináció és az információs rendszer jelenti,- fogalmának és funkciójának fejlődése a vezetési funkciók irányába mutat.



39

5. A controlling Magyarországon A hazai controlling rendszerelemek és rendszerek elterjesztésében, kutatásá-

ban számtalan neves hazai kutató vett részt.A hazai controlling definíció és modell elterjesztésében Horváth Péter és Do-bák Miklós érdeme vitathatatlan. A magyarországi eredmények történelmi átte-kintéssel, csak hosszú távon vizsgálhatók.

A stratégiai vezetői számvitel alapgondolata H. Fayol művében megtalálha-tó. A számvitelt Fayol ki akarta mozdítani alapvetően a múltat regisztráló tevé-kenységéből a következők szerint: „A számvitel a vállalat általános tájékoztatószervezete legyen. Tudassa minden időpontban, hogy hogyan állunk, és a szá-mok szerint hová tartunk. Ezért a világos és egyszerű számvitel, amely a válla-lat gazdasági helyzetéről mindig pontos áttekintést képes nyújtani, felbecsülhe-tetlen eszköze a vezetésnek.”[H. Fayol, 1918.].5 A mű magyarországi fordítá-sának elévülhetetlen érdemei vannak a munkásság megismertetésében [Tari,1984 p. 38.] Hasonló módon vélekedik Ladó: Eszerint a számviteli munkátnemcsak a könyvvitelre, a mérlegre koncentráló információs tevékenységnektekintette, hanem olyannak, amely a különféle vezetési funkciók gyakorlásátsegíti elő, így pl. a kereskedelmi, a biztonsági funkcióét. [Ladó, 1979. p.134]

Ladó László a vezetői számvitel területén ÁKFN struktúrák elemzésével is-kolateremtő művet alkotott A controlling rendszer elemeinek vizsgálata kiválóhazai szakemberek munkásságában fellelhető.6

Illés Mária könyvében írja: „Többször megfogalmazódott az az igény, hogyaz elmélet olyan módszertani hátteret dolgozzon ki, amelyik bármely gazdaságiszabályozórendszer mellett megállja a helyét.” [Illés, 2000, p 14.]

Az elméleti kutatókban, gyakorlati szakemberekben permanens törekvés ésigény jelentkezik olyan vezetési elvek, módszerek és standardok kidolgozására,amelyek a gazdasági tisztánlátást segítik a mikroszférában.

5 Henri Fayol (1984): Ipari és általános vezetés Tervezés-szervezés-közvetlen irányítás-koordinálás-ellenőrzés. KJK, Budapest. a könyv eredeti címe: Administration industrielle etgénérale Dunod, Paris, 1918. A stratégiai vezetői számvitel kifejezést használja Cooper-Kaplan, 1987, Cooper-Kaplan 1988, Cooper 1990, Johnson – Kaplan 1987.6 Ladó [1981], Bordáné [1986], Mészáros [1997], Dobák [1988], Marosi [1988], Szintay[1989], Bordáné [1990], Botos [1990], Radó [1990], Kapitány [1991], König [1991], Koltai[1992, 1994], Körmendi [1993], Jenei-Ugrai [1994], Francsovics [1995, Bodnár [1997],Wimmer [2000], Lázár [2003]]



40

A normák vagy küszöbértékek döntés-előkészítés során történő alkalmazá-sának a szükségessége egyébként is könnyen belátható. A gyakorlatban általá-ban – a nagy idő- és munkaigény miatt – csupán korlátozott számú döntési vál-tozat kimunkálására nyílik mód. Ha ezek várható hatásait módszeresen össze-hasonlítjuk, megállapíthatjuk, hogy melyikük a legjobb. Azonban még a leg-

jobbnak tűnő változat is lehet gazdaságtalan, netán veszteséges. A normák vagyküszöbértékek ilyen esetekben is segítik a tisztánlátást, illetőleg a gyors eliga-zodást. [Illés, 2000, p. 14.]

A "Versenyben a világgal" kutatási program közreműködő kutatói az alábbifejezetekben foglalják össze mondanivalójukat:

- a vállalatok helyzete és teljesítménye,- stratégiák és stratégiai menedzsment,- szervezeti és vezetési jellemzők,- a vállalatok működése és kapcsolatrendszere,- a vállalati gazdálkodás módszertana.7

A vizsgált vállalati kör a működés sikere szempontjából a hagyományos vál-lalati funkciókat tartja meghatározónak.

A mintavétel és a felmérés első fázisa 1996-ban zajlott le. A felmérést aVersenyképesség Kutató Központ 1999-ben megismételte. A 2004. évi ver-

senyképesség alakulását vizsgáló kutató program tartalmában, méretében ésadatbázisában hasonló. A vállalatok 1992 előtt is működtek, 50 f őnél többetfoglalkoztattak, és a kettős könyvvitel szabályai szerint vezetik könyvüket. Ér-tékelhető kérdőívet 319 vállalattól nyertek a kérdező biztosok. A mintába be-vont vállalatoknál arányeltolódás következett be a kis és közepes méretű válla-latok javára. Ezt az arányeltolódást követi az eszközérték és az értékesítési ár-bevétel eloszlása. További jellemző, hogy hazai piacra termelő vidéki vállala-tok jellemzők. A adatszolgáltatók a külföldi piacokon kedvezőbbnek ítélik meg

7 A kutatási programot a BKE három tanszéke a Vállalatgazdaságtan,Marketing és a Vezetésszervezés hozta létre, az első felmérést 1996-ben, a második felmérést1999. évben végezték. Az alábbi adatbázist és a munkaközi anyagot Czakó Erzsébet kutatóközpont igazgatója bocsátotta rendelkezésemre. A jelen, 2004. évi felmérést Chikán Attilairányította. Közreműködők: András Krisztina, Antal Zsuzsa, Balaton Károly, Bartók István,Berács József, Bodnár Viktória, Buzády Zoltán, Chikán Attila, Czakó Erzsébet, Demeter Krisz-tina, Dobák Miklós, Drótos György, Helei Andrea, Incze Emma, Jenei István, Juhász Péter,Kiss János, Kolos Krisztina, Kováts Klaudia, Lesi Mária, Milicz Ákos, Móricz Péter, NeményiMáté, Szántó Richárd, Tóth Krisztina, Wimmer Ágnes, Zoltayné Paprika Zita



41

a működés feltételeit a hazai piachoz képest. Külpiaci sikereiket a termékminő-ségnek és a szolgáltatásnak tulajdonítják. Áraik nyereségtartalmát kedvezőtle-nebbeknek ítélik meg a versenytársakénál. A válaszadók kevésbé jó teljesítmé-nyét a többi versenytárshoz viszonyítva első helyen az integrált információsrendszer hiányában jelölik meg. A fejleszteni kívánt terület a költséghatékony-ság javítása. A tanulmány készítői megállapítják, hogy az alacsony jövedelme-zőség a növekedés korlátja.

A teljesítmény mérése, versenytársakkal való összehasonlítása a versenyké-pesség egyik kulcstényező je, versenyelőny forrása a költség, a minőség és az

idő

tényező

. A számvitel hagyományos funkciója nem elégíti ki a döntéstámo-gatást.A pénzügyi teljesítménymérés általában rövid távú célokat helyez előtérbe,

így nem mindig felel meg a stratégiai céloknak.A vállalati szinten értelmezett pénzügyi mutatók nehezen alkalmazhatók az

egyes tevékenységek hatékonyságának megítéléséhez.A külső célokra készülő számviteli jelentések nem alkalmasak a vezetői

döntések megalapozásához szükséges információk biztosítására [Csányi-Dolgos-Wimmer, 1999]8

A 2004. évi mintában közepes méretű feldolgozóipari, hazai piacra termelő vállalatok szerepelnek elsősorban. A versenyképesség szempontjából a legf őbb

fejlesztési területnek a költséghatékonyságot jelölik meg. A megkérdezett fel-sővezetők kevésbé tartják fontosnak a vállalati működés korszerűségét is kife-

jező funkciók, mint a controlling, az információmenedzsment és logisztika si-kerhez való hozzájárulását.

A vállalatvezetők véleménye szerint az összvállalati működés sikere szem-pontjából a felső vezetés és az értékesítés játssza a legfontosabb szerepet.

A költséggazdálkodás, az értékesítés sikerét reálfolyamatok és információ-technológiai folyamatok befolyásolják.

8 Csányi Tamás – Dolgos Olga – Wimmer Ágnes: Költséggazdálkodás, teljesítménymérés éshatékonyság a magyar vállalati gyakorlatban, Versenyben a világgal,1999.



42

5 .1

á b r aAz e g y e s f unk c i ó k s z e r e

p e az ö s s z v á l l al a t i s i k e r b e n [ VKK ,

2 0 0 4 . ]

1

2

2 , 5

3

3 , 5

4

4 , 5

5

S

z er v ez e t f e j l e s z t é s

B é r g az d á l k o d á s

B

e s z er z é s

P

é nz ü g y

I nf or m

á c i ó m

en e d z s m

en t

L o gi s z t i k a

S

z á m

v i t el

K

é s z l e t g az d á l k o d á s

K

on t r ol l i n g

M

ű

s z ak i f e j l e s z t é s

S

t r a t é gi ai t er v ez é s

E

m

b er i er ő

f or r á s

m

en e d z s m

en t

M

i n ő

s é g b i z t o s í t á s

T er m

el é s

K ö l t s é g g az d á l k o d á s

K

er e s k e d el em

/ M

ar k e t i n g

É

r t é k e s í t é s

F el s ő

v ez e t é s



43

5 . 2

á b r a



44

A controlling mint módszer a 2004. kutatási program eredményei szerint azalábbiak szerint változott:

- a jelentési kötelezettséget a controlling rendszerek teljesítik (terv-tény el-térés)

- a havi rendszerességgel készített beszámolók a legjellemzőbbek,- a beszámolók mintegy 50%-a intézkedést javasol,- a controlling jelentésekben szereplő információk forrása (97,3%) a szám-

vitel,- a controlling jelentésekben sokkal kisebb arányban szerepelnek a reálfo-

lyamatokra vonatkozó információk, mint a számviteli és pénzügyi elem-

zésekben

5.3. ábra A controlling jelentésekben szereplő információk típusa és fontosságuk a válla-lati döntéshozatalban [VKK, 2004.]9

- a beszámolók információtartalma és különböző elemzési módszerekszinkronban vannak, pénzügyi és számviteli mutatószám-rendszerek

- a leggyakrabban használt elemzési eszközök:

9 Versenyképesség Kutató Központ: Fókuszban a verseny – gyorsjelentés a 2004. évi kérdőívesfelmérés eredményeiről, Budapest, 2004. p. 51.

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Számviteli

kimutatásokból

Tervhez

viszonyított

teljesítmény

Pénzügyi

mutatószámok

KöltségelemzésekÉrtékesítési

mennyiségi

információk

Termékek

jöv edelmezősége

4,2

4,3

4,4

4,5

4,6

Információtípus gyakorisága (%) Fontosság (átlag)



45

5 . 4

á b r a



46



47

6. A controlling fejlődésének sajátosságai

A controlling alapvető célja azonos lehet minden vállalatnál, s létezik né-hány módszer is, amely hozzávetőlegesen azonos módon hasznosítható, leg-alábbis egy-egy ágazaton belül. A részcélok azonban erősen divergálnak ésezzel szoros összefüggésben a módszerhalmaz összetétele is.10

A controlling angliai fejlődése (hasonlóan az amerikai fejlődéshez) is meg-előzte a kontinentális európai fejlődést, alapvetően épített a vezetési számvitelkeretébe tartozó módszerek alkalmazására, mint például a direct costing eljárás.

A controlling kontinentális európai fejlődése az 50-es és a 60-as évekre te-hető. Magyarországon a controlling új vezetési funkció, elterjedése az 1990-esévtől számítható.

A controlling értelmezéséről - cél, tartalom, eszközrendszer, alkalmazásilehetőségek - az elméleti és gyakorlati szakemberek véleménye eltérő.

A vállalati menedzsment sikere nagymértékben függ attól, hogy rendelke-zésre állnak-e vezetési eszközök a döntések támogatásához. Szükségszerű egymegfelelő regisztrációs, navigációs és indikációs rendszer kialakítása.

A controlling hasznáról akkor beszélhetünk, ha a haszon a kifejlesztési ésbevezetési költségeket felülmúlja. A controlling jövőorientált tényező, a múlt-beli szemlélet helyett, a jövőorientáltságot helyezi a középpontba.

A stratégiai controlling a sikerpotenciálokat elemzi, az operatív controllingfeladata, hogy a tervezéssel, az előirányzott és tényleges értékek összehasonlí-tásával elérje a szokásos nyereség és fizetőképességi előirányzatot.

A controlling hatását egy tanulási folyamatban fejti ki, a vállalat mindenterületén.

A controlling szervezet a vezetést hivatott segíteni, olyan tervezési, elem-zési és ellenőrzési munkák révén, amelyeket a vezetés közvetlenül hasznosít.

10 Ladó



48

A controlling időszerű információkat szolgáltat:- a piac, a forgalom az értékesítés alakulásáról,- a fedezeti hozzájárulásról,- a költségek összetételéről, a tervtől való eltéréséről,- a rendelés állomány alakulásáról, tovagyűrűző hatásáról,- a mérleg és eredmény-kimutatás elemzéséről,- a fizetőképesség egyensúlyáról,- befektetések, beruházások és fejlesztések előrehaladásáról.

A controlling rendszer elemei:

- a célképző folyamat kialakítása és működtetése (stratégiai és operatív ter-vezési és ellenőrzési rendszer);- részleges költség, eredmény és teljesítmény elszámolási rendszer;- mutatószám rendszerek kifejlesztése;- a beszámolási rendszer (jelentések) olyan irányú fejlesztése, amely a ve-

zetési szinteknek megfelelő információkat szolgáltat;- a vezetői információs rendszer olyan irányú fejlesztése, amely a

controlling szempontjából releváns információkat szolgáltat.

A vállalatvezetés rendelkezésére álló cselekvési teret változásban levő ér-tékesítési és beszerzési piacok, erősödő verseny, egyre szűkülő alkalmazkodási

lehetőségek jellemzik. A vállalatvezetés művészete abban áll, hogy ilyen kö-rülmények között is biztosítsa a vállalat túlélését, megőrizze életképességét. Apiacgazdaság létrejöttével a magyar vállalatok is rákényszerültek, rákénysze-rülnek az erőforrások racionális felhasználására. Ehhez hatékony, egymássalösszhangban levő tervezési, irányítási és ellenőrzési eszközökre van szükségük,amelyek a megfelelő időben bocsátják a megfelelő információkat a vezetésrendelkezésére a környezet állapotáról, illetve a belső folyamatokról.

A controlling szervezet és funkció sohasem szakítható el a reálfolyamatok-tól, a controlling rendszert mindig az adott vállalat és annak környezete hatá-rozza meg. A controlling rendszer, illetve csak a funkció alkalmazása (például

kis- és középvállalkozásoknál) általános tulajdonságokkal bírnak. Az általánostulajdonságai a controlling-rendszereknek a szervezetek működését befolyásolókülső és belső tényezőktől függetlenek, a controlling-rendszerek különlegestulajdonságait az utóbbiak adják.

A gyakorlati vizsgálataim azokra a controlling rendszerekre vonatkoznak,amelyeket a kutatásaim során vizsgáltam, kialakításukban, bevezetésükben



49

részt vettem, és alkalmasak arra, hogy a controlling rendszerekről tett elméletimegállapításaim gyakorlati érvényességét alátámasszák.

A válogatás szempontja volt a gazdasági és társadalmi szféra sokszínűsé-gének reprezentálása, a szakterületi sajátosságok különbözősége mellett acontrolling rendszerek hasonlóságának vagy eltéréseinek vizsgálata, bemutatá-sa. Ennek megfelelően a könyvben következő controlling rendszerek vizsgál-tam.

Az általános vállalati funkciókhoz kapcsolható controlling rendszerek:

- logisztika controlling,

- projekt controlling és a- termelési controlling.

A szervezetek belső és külső működési tényezőit vizsgálva az alábbi rendsze-reket elemeztem:

- közszolgáltatás területe,- kórház controlling,- felsőoktatási rendszerek controllingja.

A logisztika-controlling összekapcsolását a logisztikai rendszer szerkeze-tének vizsgálata is bizonyítja. Az anyagi folyamatok megjelenése mellett az

információkezelés is a rendszerhez tartozik

A projekt-controlling a nemzetközi szakirodalomban már a ’80-as évekbenmegjelent. Elsősorban informatikai projektekkel foglalkoztam, ahol mint fel-használó, egy közszolgáltató vállalat sajátosságait ismertem meg.

A példaként említett empirikus tapasztalatok mellett támaszkodtam a Ver-senyképességet Kutató Központ kérdőíves felméréseinek eredményeire.

A controlling fejlődésének sajátosságai az alábbiakban összegezhetők:

A controlling

- szigorúan és elsősorban gyakorlati alapú,- célrendszerében az eredmény-orientáltság dominál,- üzemgazdasági szemlélettel rendelkezik,- elméleti megalapozottsága is üzemgazdasági eredetű,- f ő funkcióját a koordináció és az információs rendszer jelenti,



50

- fogalmának és funkciójának fejlődése a vezetési funkciók irányába mutat.Empirikus vizsgálatok és elméleti (szakirodalmi) kutatások azt igazolják,

hogy a controlling magába foglalja a tervezés, a koordináció és az ellenőrzésfunkcióit, és tapaszatalati jelek utalnak arra, hogy az irányításban is szerepet

játszik. A szervezés területén való jelenléte a controllingnak még nem bizonyí-tott. A fejlődés az üzemgazdasági modelltől a menedzsment modell felé azt

jelzi, hogy a controlling mint integráló vezetési funkció az ábrán vázolt új mo-dell irányába fejlődik.

Az empirikus kutatások eredményeiből ez az elméleti megközelítés való-színűsíthető.

6.1 ábra A controlling mint vezetési funkció (Francsovics)

6.1. Hazai gyakorlati tapasztalatok

A hazai gyakorlati alkalmazások hasznos tapasztalatokkal szolgáltak a ku-tatási eredmények gyarapítása illetve igazolása tekintetében.

A több mint évtizedes kutatás eredményének tekinthető f őbb megállapítá-sokat a gyakorlat igazolta, igazolja napjainkban is.

A példaként vett gyakorlati alkalmazások közül több már évek óta műkö-dik, több még jelenleg is a fejlesztés és bevezetés fázisában tart. Miután min-den érintett gazdasági szektorból a hivatkozott példákon túl további alkalmazá-sokat is vizsgáltunk, a levont következtetések érvényességét nagyobb – igaz,önkényesen választott - minta támasztja alá.

Szervezés

CONTROLLING

Tervezés

Irányítás

Ellenőrzés

Koordinálás

?



51

A controlling rendszerek összehasonlító jellemzését a következő, 9. táblá-zat tartalmazza. Az áttekinthetőség azt kívánta, hogy egy oldalon jelenjenekmeg az összevethető megállapítások, ezért egyes rovatokban a szaknyelvbenelfogadott rövidítéseket voltam kénytelen alkalmazni. A táblázat alapján a kö-vetkező f őbb megállapításokat szeretném kiemelni.

A controlling mint vezetési funkció érvényesülése azt jelenti, hogy a veze-tési rendszerben a többi funkcióval integráltan jelenik meg. Az egyes klasszi-kus vezetési funkciók megjelenése lehet integrált, szakterületi, vagy vezetőiszinten önálló. A szakterületi és az önálló vezetési funkciók nem integrálódtak,

ezektő

l a controlling funkció is elkülönülten valósult meg.A vizsgálatok alapján megállapítható, hogy a controlling kifejezetten az el-lenőrzési funkcióval teljes mértékben integráltan jelent meg, míg az esetektöbbségében a tervezés, az irányítás és a koordináció is az integrált funkciókközé tartozik. Egyértelmű, hogy a szervezési funkció legtöbb esetben szakterü-leti jellegű és egyáltalán nem mutat integrált vonást. A koordináció az anyagifolyamatokban és a kórházi szektorban jelenik meg integrált funkcióként, míg atöbbi esetben megőrizte önálló jellegű vezetési funkcióját.

A feldolgozott vállalati rendszerek ismeretében megállapítható tehát, hogya controlling mint vezetési funkció, többségében integrált funkcióként jelenikmeg.

A controlling eszköz és módszertan alkalmazását a controlling folyamat ál-tal érintett folyamatokban a hagyományos 1-5-ig osztályozás szerint minősítet-tük, mint erős, jó közepes, gyenge, elégtelen. Megállapítottuk, hogy acontrolling eszközök alkalmazása az operatív tervezésben és a végrehajtásban alegjobb, az átlagosnál jobb a jelentés készítésben és a visszacsatolásban, vala-mint jó a mutatószámok felépítésében és alkalmazásában. A stratégiai terve-zésben viszonylag a leggyengébb a controlling eszközök és módszerek alkal-mazása. Természetesen a szóban forgó controlling rendszerekben mindegyik-ben van jól felépített eszközrendszer, és valamennyi rendszer konzisztens.

A controlling mint információ forrás tartalma általános értelemben kiterjednemcsak a pénzügyi, számviteli információkra, hanem a reálfolyamatokra, ter-mészetes mértékegységben is. Ez a megállapítás különösen érvényes a vizsgáltesetek többségére, kivétel a kórház és a f őiskola, ahol a pénzügyi controllingdominál.



52

Az alkalmazott információs rendszerek hordozói a controlling rendszer in-formációinak, ezért megállapítható, hogy a controlling mint a vezetés informá-ció forrása a gyakorlatban is működőképes.

A controlling az információ menedzsment szerinti vezetési funkció, a vál-lalati események tervezésére, ellenőrzésére, elemzésére és irányítására szolgálóvezetési eszköz.

A controlling a vállalatvezetés támogatására szolgáló koordináló és infor-mációszolgáltató rendszer, amely a vállalatirányításra cselekvési alternatíváktervezésén, ellenőrzésén és fejlesztésén keresztül valósul meg.

A controlling kettős értelmezése:

- az információ menedzsment szerinti vezetési funkció,- a vállalati eredmények tervezésére, ellenőrzésére, elemzésére és irányítá-

sára szolgáló vezetési eszköz.

A controlling gyakorlat-orientált eszköz a vállalatvezetés kezében, amelyelsősorban a vezetés információval való ellátását és a koordinációt szolgálja.

A német iskola képviselői a controlling közvetlen célját egyértelműen mintinformációs célt jelölik meg és ezzel párhuzamosan, mint koordinációs célminden szerzőnél jelentkezett.

Az angolszász iskola képviselői a controllingot mint vezetési funkciót ér-telmezik. A menedzsment-kontrollt a controlling fogalmával szinonimaként

használják. A controlling fejlődése a vezetési eszköztől a vezetés funkcióig akülönböző iskolákban eltérő értelmezést kap.A controlling mint a menedzsment alrendszere ebben a felfogásban a cél-

eszköz kapcsolatok kialakítását és szabályozását jelenti a vállalat hosszú ésrövid távú céljainak figyelembe vétele mellett.

A közvetlen vezetési és a controlling alrendszer a menedzsment rendszerkét tartópillére. A vállalati célrendszer egybekapcsolja és egy irányba mozgatjaa két alrendszert. A controlling alrendszer szabályozó funkciót valósít meg,átveszi a vezetés tervező, információ ellátó és ellenőrző funkcióit. Acontrolling alrendszert a végrehajtó rendszerrel a közvetlen vezetési alrendszerkapcsolja össze.

A controlling rendszer mint vezetési funkció a szervezeti (vállalati) alapte-vékenységekre hat. Amennyiben elfogadjuk azt az állítást, hogy a controllingszabályzó, koordináló, ellenőrző funkcióját alaptechnológiai és információ-technológiai folyamatoknál ellátja.

Az elmúlt tíz évben a controlling célok diverzifikálódni látszanak. A koor-dinációs és információs controlling célok mellett megjelennek további közvet-



53

len célok is. A közvetett célok maradnak inkább a vállalati célrendszer, első-sorban az eredményesség céljai mellett.

A controlling mint vezetési funkció érvényesülése azt jelenti, hogy a veze-tési rendszerben a többi funkcióval integráltan jelenik meg. Az egyes klasszi-kus vezetési funkciók megjelenése lehet integrált, szakterületi, vagy vezetőiszinten önálló. A szakterületi és az önálló vezetési funkciók nem integrálódtak,ezektől a controlling funkció is elkülönülten valósult meg.

A vizsgálatok alapján megállapítható, hogy a controlling kifejezetten az el-

lenő

rzési funkcióval teljes mértékben integráltan jelent meg, míg az esetektöbbségében a tervezés, az irányítás és a koordináció is az integrált funkciókközé tartozik. Egyértelmű, hogy a szervezési funkció legtöbb esetben szakterü-leti jellegű és egyáltalán nem mutat integrált vonást. A koordináció az anyagifolyamatokban és a kórházi szektorban jelenik meg integrált funkcióként, míg atöbbi esetben megőrizte önálló jellegű vezetési funkcióját.

A feldolgozott vállalati rendszerek ismeretében megállapítható tehát, hogya controlling mint vezetési funkció, többségében integrált funkcióként jelenikmeg.

Megállapítható, hogy a controlling eszközök alkalmazása az operatív ter-

vezésben és a végrehajtásban a legjobb, az átlagosnál jobb a jelentés készítés-ben és a visszacsatolásban, valamint jó a mutatószámok felépítésében és alkal-mazásában. A stratégiai tervezésben viszonylag a leggyengébb a controllingeszközök és módszerek alkalmazása. Természetesen a szóban forgó controllingrendszerekben mindegyikben van jól felépített eszközrendszer, és valamennyirendszer konzisztens.

A controlling mint információ forrás tartalma általános értelemben kiterjednemcsak a pénzügyi, számviteli információkra, hanem a reálfolyamatokra, ter-mészetes mértékegységben is. Ez a megállapítás különösen érvényes a vizsgáltesetek többségére, kivétel a kórház és az egyetem, ahol a pénzügyi controlling

dominál.Az alkalmazott információs rendszerek hordozói a controlling rendszer in-formációinak, ezért megállapítható, hogy a controlling mint a vezetés informá-ció forrása a gyakorlatban is működőképes.

A logisztikai rendszer – controlling rendszer integrált működésének vizs-gálata alapján feltételezhető, hogy az információ menedzsment legfontosabbeleme a logisztikai költség és a logisztika teljesítmény kapcsolata.



54

A logisztikai-controlling stratégiai szintű kezelése a piaci versenyképességfontos feltétele.

Meghatározó fontosságú a cél- és feltételrendszerének az összvállalati stra-tégia szerinti alakítása, amely a termék (szolgáltatás) versenyképességéről dönt.

A vállalati működésben a költségcsökkentés versenykritériumát komple-xen, a termék (szolgáltatás) versenyszínvonalával kell mérni.

A modern logisztika-controlling menedzsment lényege az anyagi folyamatintegrált kezelése, a szervezet és az információs rendszer fejlesztése.

A controlling fejlődésével kapcsolatosan az alábbi megállapítások tehetők.

A controlling koncepció- nyereségcél-orientált,- információ-orientált,- tervezés- és ellenőrzés-orientált, valamint- koordináció-orientált.



55

7. Komplex módszer kiválasztása a termékszer-kezet változás tervezésére és mérésére

Megállapítható, hogy olyan módszer lenne alkalmas a termékszerkezet vál-tozás vagy javítás tervezésére, mérésére, amely komplexitásában átfogja azegész termékfejlesztési és bevezetési folyamatot, amely visszacsatolás révénszabályozóként hat.Az értékelemzési munka céljai, jellemzői, valamint általános szemlélete, meto-dikája alapján bizonyítható, hogy a módszer alkalmazása a termékszerkezet

korszerűsítését segítő, eredményt ígérő eljárás.

7.1. Az értékelemzés felhasználásának lehetőségei

Az értékelemzés eljárása széleskörűen alkalmazható a termékjövedelmező-ség hatékonyságának fokozására.

„A termék nem más, mint az a funkcióhordozó, amely hordozza mindazo-kat a funkciókat, amellyel a vevő igényeit kívánjuk kielégíteni.A funkciókat igénylő, (felhasználó) és a funkcióhordozót előállító (gyártó) ér-dekei a funkcióköltség szintjén találkoznak a legkézzelfoghatóbban.” (Bruns,

K.)

A strukturális döntéseknél, amikor a termékszerkezet változtatása a cél,először termékben gondolkodunk, csak később foglalkozunk, végzünk összeha-sonlításokat a termékek között. A termékszerkezet változást elősegítő módszeraz értékelemzés, mert az értékelemzési munka céljai azonosak a szerkezetvál-tozás törekvéseivel.

Ezek leggyakrabban a következők:

− a termékek piaci versenyképességének javítása,

− a termékek önköltségének csökkentése,

− a termékek minőségének javítása,− a gazdasági eredmények javítása,− a termelékenység növelése és− a kapacitás jobb kihasználása.



56

Ennek megfelelően az értékelemzés alkalmazható:− új termék optimális kialakítására,− a meglévő termékek korszerűsítésére, értékességük javítására,− új munkafolyamatok és funkcióhordozók kialakítására,− a meglévő munkafolyamatok és funkcióhordozók javítására,− egyéb, nem tárgyi termékek kialakítására és javítására.

A szerkezetátalakítás célja és feladata annyival bővül. hogy helyesen kivá-lasztott részegységek között a vállalat egészére kell biztosítanunk az optimálisarányt.

Miért ígér eredményeket még az értékelemzés felhasználása? Erre biztosí-ték a módszer szemlélete, metodikája és jellemzői:A rendszerszemlélet, amely komplexszé próbálja tenni a termékfejlesztési fo-lyamatot, ezáltal áttekinthetőbbé és egyszerűbbé válik a termékfejlesztés terve-zés. A termelési folyamatot egésznek tekinti, megszünteti a faktorizálódást.

A funkcióban való gondolkodás a tényleges kereslet kielégítésére irányítja afigyelmet. A költségtudatos szemlélet, amely a vevő és a vállalkozó érdekazo-nosságát próbálja megteremteni.

A team munka, amely biztosítja a többoldalú szakmai szemlélet érvényre jutást, ezáltal a vállalati szintű optimális döntések meghozatalát. Az emberek

többsége ilyenkor ötletgazdagabban dolgozik és eredményesebben dolgozik.Integrálja és keretet ad a szervezési résztechnikáknak, ezáltal módszerében iskomplexitásra törekszik.

Figyelembe veszi az emberi tényezőket és próbálja negatív hatásait kiküsz-öbölni.Komplexitásával, rendszerszemléletével segíti az innovációs lánc megvalósítá-sát.

7.2. Az értékelemzés jellemzői, amelyek alkalmassá te-

szik a termékszerkezet javítására.Megállapítható, hogy az értékelemzés célja, valamint jellemzői alkalmassá

teszik a termékszerkezet javítását célzó módszer kialakítására.



57

A jellemzők az alábbiak:− rendszerszemlélet,− költségtudatos szemlélet,− team alkalmazása− a funkcióban való gondolkodás− integrálja a korszerű műszaki-gazdasági ismereteket,− figyelembe veszi az emberi tényezőket és− segíti az innovációs lánc megvalósítását.

Az egyik legfontosabb ismérv a rendszerszemlélet. Az értékelemzés lépé-

sei egy zárt logikai rendszert alkotnak, a folyamat úgy van felépítve, hogy min-den tényezőt figyelembe vesz. Az értékelemzés lépései és az iparvállalati fo-lyamatok szoros egységet alkotnak.A rendszerszemlélet ugyanis a komplexitásra való törekvésünkben fejeződik ki.A komplexitásra való törekvés nem más, mint az innovációs lánc megvalósítá-sa.

A rendszerszemlélet nemcsak folyamatszervezési, hanem szervezetkialakí-tási, illetve szervezetfejlesztési kérés is. Megvalósítható, hogy a termékfejlesz-tési szervezetek egy irányítás alá kerüljenek, a kifejezetten termelő szervezetekkészen kapják a termeléshez szükséges dokumentáció, az anyagot, a termelés-ben felhasznált eszközöket.

A költségtudatos szemlélet fontossága nem szorul bizonyításra. erre kény-szerít a mára bevezetőben is említett energiahordozók, versenytársak emelkedő világpiaci ártrendjei, az élőmunka felhasználás korlátai.Szükségszerű új technológiák meghonosítása, a fajlagos anyag és energiafel-használás csökkentése, a termelőkapacitások magasabb szintű kihasználása, aberuházások helyes kiválasztása, a szervezetek működésének racionalizálása, atermékek minőségének javítása, végül önköltségének csökkentése.

A költségtudatos szemlélet arra irányítja a figyelmet, hogy olyan terméket,funkcióhordozót állítsanak elő a vállalatok, amelyre fizetőképes kereslet van.Biztosítva legyen a vevő és vállalkozó érdekazonossága a funkcióköltségek

szintjén.A jelenlegi gazdasági helyzetben a tudományos-technikai forradalom kö-vetkezetesebb és gyorsabb felhasználása a cél. A team-munkaszakmaköziségénél fogva a fejlesztési problémák többoldalú megvilágításátteszi lehetővé, elősegíti az alkotóképesség kibontakozását, az időtényező figye-lembevételét, a rugalmasságot.



58

A funkcióban való gondolkodás abban fejeződik ki, hogy egyrészt a vevő igényeit a funkciókkal elégítjük ki, valamint a terméket a funkciók hordozójá-nak tekintjük.

Kifejeződik abban is, hogy a költségelemzést funkciószinten valósítjukmeg. Funkcióköltségekben mérlegelünk, mert a vevő és a vállalkozó is teszi,amikor a termékért nyújtott áldozatát vagy a termékelőállítás költségeit vizsgál-

ja.Az értékelemzés következetes végrehajtásakor felhasználjuk a legkorsze-

rűbb műszaki-gazdasági módszereket. Korszerű szervezési résztechnikák hasz-nálata nélkül az értékelemzést hatékonyan végrehajtani nem lehet, szükségsze-

rű

az integrálása a termékkialakítás folyamatába.Az értékelemzés elősegíti az innovációs lánc megvalósulását. Egyrészt ez arendszerszemléletből fakad, valamint az emberi tényezők figyelembevételébőlés végül, hogy kényszerít a korszerű műszaki-gazdasági módszerek használatáraz iparvállalatoknál. Ez az ismérv a termékfejlesztő teamek marketingszemléle-tében és piacra orientáltságában is kifejeződik.

7.3. Az értékelemzés információs rendszere

Az értékelemzési folyamat egyik legnehezebb és legfontosabb része az in-formációelemzés.Az információelemzés magában foglalja:

− az információszerzés tervezését (kérdéslisták összeállítása)− az információk megszerzése, gyű jtését,− az információk elemzését, értékelését, tömörítését és− az információk összefoglalását (paraméter-rendszer összeállítása)

Az információelemzés célja az igényelemzés előkészítése. Az igényelem-zés alapvetően vevői és vállalkozói információkra épül.Az értékelemzés információs lépései logikusan épülnek be a termékfejlesztésifolyamatba, az egészet átfogja, és megfelelő ismereteket nyújt arról, hogy mi-

lyen terméket érdemes fejleszteni ahhoz, hogy a termékszerkezet pozitívan vál-tozzék.

A termékkiválasztás és az információelemzés szakaszában több eljárás ésmódszer között választhatunk. A teljesség igénye nélkül néhányat kiemelünk:

− információs kérdéslisták,− Pareto elemzés (ABC elemzés),



59

− életgörbe analízis,

− és a fedezetszámlálási módszerek.

Az információs kérdéslisták segítségével a gyártmányfejlesztésre vonatko-zóan hasznos információkat nyerhetünk. ezeket az alábbiak szerint lehetne cso-portosítani:

− konstrukcióra vonatkozó információk,− gyártási információk,− költségekre vonatkozó információk,− a felhasználói igényekre és a termelővállalat célkitűzéseire vonatkozó

információk.

A vállalat termékeinek súlyozásakor az ABC-elemzés vagy a hasonló elvenalapuló Pareto-elemzés hasznos segítséget nyújthat.Használhatjuk még összetett, sok tételből álló sokaság vizsgálatára: anyagbe-szerzési választék, inkurrens készletek, összetett termék alkatrészei, heterogéngyártmányszerkezet esetén.

Az ismert módszer lényegét a köbvetkező ábra szemlélteti.

7.1 ábra Pareto diagram



60

A Pareto-elemzés lényege a Preto-diagram felvétele. A koordináta rendszerabszcisszáján a hatótényezőket, ordinátáján pedig az általuk okozott követel-mények relatív gyakoriságát ábrázoljuk.

7.2 ábra Pareto elemzés

A módszert jól használhatjuk, ha az értékelési tényezőket csoportos dönté-sek során választjuk meg.

A termékfejlesztés szempontjainak mérlegelésekor hasznos információkatnyerhetünk a termék életgörbéjének vizsgálatakor, mivel megállapítható, hogyaz adott termék életgörbéjének melyik szakaszában jár, megtérülnek-e a hátra-

lévő

életútja alatt az újbóli fejlesztés, bevezetés és ezzel együtt az értékelemzésköltségei. A termékkiválasztásnál nem a termék életkora a legfontosabb kritéri-um, hanem a további értékesítési időtartam.

A 7.3. számú ábra az ideális állapotot szemlélteti. A gyakorlatban a termékéletgörbéje harang alakú, vagyis a normális elosztást ábrázoló görbéhez illeszt-hető.



61

7.3 ábra termék életgörbe

A szakaszok jelentése:a-termék kifejlesztéseb-a piaci bevezetésc-a piacon töltött idő /telítődés,d-a termék kiszorul a piacról.

A normális eloszlás szabályszerűségeit alkalmazza az életgörbe-elmélet.Az életgörbék lefutása sztochaikus folyamat, így a valószínűségszámítás és amatematikai statisztika eszközeit használják fel a vizsgálatoknál.

Az életgörbe alakja a termelési ciklus teljes lefolyását szemlélteti.

A termék életében megkülönböztethető

ek a kifejlesztés, a piacra való beveze-tés, a felfutás, a telítettség és a hanyatlás periódusai. Fontos annak vizsgálata,hogy az egyes periódusokban a termék ráfordításai, értékesítési lehetőségei,eladási ára hogyan alakulnak, milyen feladatai vannak a vezetésnek a termékkelkapcsolatosan. A vállalatok stratégiai feladatai a gyártmányok kifejlesztésével,piacra való bevezetésével,a termelés és értékesítés bővítésével, illetve a gyárt-mányok piacról való kivonásával kapcsolatosak.



62

Nem szabad megfeledkezni a konkurens termék, illetve termékek életgörbevizsgálatairól sem. Az életgörbe-analízis során sztochaikus modelleket szer-kesztünk és prognózist készítünk a küszöbpéldánnyal, a konkurens termék,illetve meglévő termékünkkel kapcsolatosan.

Az analízis során kapott információk a marketingtevékenység fontos esz-közei és szoros kapcsolatban állnak az innovációs folyamatokkal is. Az inno-vációk frekvenciájának növekedése az életgörbék segítségével megfelelőenkövethető.

Végül megjegyezzük, hogy az említett területek mellett fontos információ-kat kaphatunk a funkcionális költségtervezés elvének együttes alkalmazásával

és elő

re megtervezhetjük a teljes életciklus ráfordításait is.A konkurencia analízist az értékelési tényezők halmazának vizsgálatakoralkalmazzuk. A domináns tényezők meghatározása a cél. Ez azt jelenti, hogyminden esetben a termékből kiindulva, ezen belül a vevő igényeitől függőenhatározzuk meg az összehasonlítható tulajdonságokat.

Ha konkurencia analízist végzünk, akkor elsősorban azokat az értékelésitényezőket választjuk ki, amelyek legalkalmasabbak az összehasonlításra avevő igényeinek kielégítése szempontjából. Azon tulajdonságokat emeljük ki,amelyekről úgy véljük, hogy azokat a konkurens termék jobban kielégíti, mint amiénk. Így a konkurencia eredményeiből kiolvasható a vevő igénye is.

Az információs rendszer vizsgálatánál kiemeltük még a fedezetszámítási mód-szereket. Nem szükséges bizonyítani, hogy az árral – költségekkel –és nyere-séggel kapcsolatos mérési eredmények és módszerek az információ elemzésszerves részét kell, hogy képezzék.

7.4. Az értékelelemzés logikája, igény funkció - funkcióköltség

A termék funkcióhordozó. A funkció az igény kielégítését az igény képes-ség kielégítését jelenti, amíg a funkció tulajdonság, vagy paramétere a kielégí-tés színvonalát méri.

A használati tulajdonság az előállítási költség a funkcióhordozó termék-hez, a funkció a termékelemhez, alkatrészhez, vagy munkafolyamathoz kapcso-lódik. A termékvizsgálat során a termék f ő és mellékfunkcióit termék alkotó-elemeihez kell rendelni.



63

Az értékelemzés során kétfajta funkciót különböztetünk meg:− használati funkciót,− érvényesülési funkciót.

A használati funkció a termék rendeltetésszerű felhasználásához szüksé-ges, míg az érvényesülési funkció a fogyasztó esztétikai igényeit elégíti ki.

A funkciók strukturálódnak, hierarchiába rendeződnek. A funkciósémátkettős tagozódás jellemzi, mert egyrészt a funkciók mellérendeltségi, másrésztalá-, és fölérendeltségi viszonyát olvashatjuk ki belőle.

A f őfunkciók a termék vagy részei legf őbb célját, rendeltetését jelentik,enélkül a termék lényegét veszítené el. A mellékfunkciók csak kiegészítik af őfunkciót, s így a fogyasztói értékítélet szerint kevésbé jelentősek.

Az értékelemzés során kétféle funkciósémát szokás alkalmazni, au un. tük-röző és az ideális tervállapotot bemutató változásokat.

Az értékelemzés lehetővé teszi, hogy az analízist és szintézist többszörösszekapcsoljuk, miképpen azt bármilyen tervezési eljárás során tesszük.Ezt meggyőzően bizonyítja Hegedűs József kandidátusi értékelemzésében. Azértékelemzés módszerének felhasználásával műszeripari gyártmányok műszaki-gazdasági analízisét és szintézisét végzi el. Vizsgáljuk meg, hogy a szintézisalapvető feltételeinek biztosítása hogyan történhet értékelemzéssel.

„A tervezés és a szerkesztés munkafolyamatának alapvető része a szinté-zis, amely a rendelkezésre álló elemek készletéből a követelményeknek megfe-lelő paraméter kiválasztása, és belőlük olyan struktúrájú rendszer összeállítása,amely a tervezés elé kitűzött céloknak megfelel. A szintézis két alapvető felté-telből indul ki: az egyik az elem vagy alkatrészbázis, a másik a követelménye-ket tartalmazó adathalmaz, röviden specifikáció.” /Bruns, K./

A második követelmény a specifikáció. A probléma megvilágítása érdeké-ben vázoljuk fel a funkcióelemzés lépéseit.

Ezek az alábbiak:

− f őfunkció és paramétereinek meghatározása,− alfunkciók és paramétereinek meghatározása,− funkciók rangsorolása, súlyozása,− termékséma összeállítása vagy megtervezése,− funkcióséma összeállítása,− a termék és funkcióséma illesztése,− funkcióköltségek meghatározása,



64

− funkcióteljesítés mértékének meghatározása,

− gyenge pontok kijelölése, költségmátrix összeállítása,− a funkció és költségkritikus pontok meghatározása,− a javítható funkcióhordozók kijelölése, meghatározása.

A lépések felsorolásából látható, hogy az igényelemzés során megfogalma-zott és rögzített specifikáció hogy válik követelményrendszerré.

„Az alfunkciók és a hozzájuk rendelt funkcióparaméterek meghatározásanem más, mint a termék specifikációjának a felbontása absztrakciós szinten: Afunkciók segítéségével, az alfunkciókra építve.

Az eddigi módszerekkel - bármennyire is helyesen, alapvető feltételként je-lölték meg a szintézist, a specifikációt, illetve követelményrendszert – nemnyílt mód arra, hogy a követelményt absztrakciós szinten, tehát az adott termék-től elvonatkoztatva, a funkciók szintjén határozzuk meg.

Ez nem csak a módszer kiegészítése, hanem egyben továbblépést is jelent aszintézis alkalmazásakor.” /Bruns, K./

Lényegében azt vizsgáljuk, hogy a termék részei ebben a fázisban – mégabsztrakciós szinten – hogyan szolgálják a paraméter rendszer kielégítését,vagyis a követelményrendszert.

Célunk, hogy a gyenge pontokat, a javítandó funkcióhordozókat kijelöljük(vagy megtervezzük új termék esetén), kitűzzük a paraméterrendszer elemeinek javítását az igény kielégítés érdekében.

Ha az információs fázisban a vázolt módon elvégeztük a követelményrend-szer elemzését, analízisét, a szintézis specifikációra vonatkozó alapvető felté-telét az alkotó fázisban készen kapjuk.

Hegedűs rámutat arra, hogy „az eddigi módszerekhez képest kiegészül aszintézis a specifikáció részletes analízisével oly módon, hogy ezeket nem sza-kítjuk el soha a funkcióhordozóktól. Ezzel biztosítjuk azt, hogy a követelmény-rendszer elemei (paraméterek), a vevői igények és vállalati elvárások kielégíté-sét egyaránt szolgálják.”

A szintézis második alapvető feltétele az elem-alkatrész bázis. A tényhely-zetet a javítandó (tervezésre váró) funkcióhordozók megállapításával lezárjuk.Ismerjük a kialakítandó új termék paraméter, illetve követelményrendszerét. Azalkotófázisban feladatunk, hogy a funkcióhordozókból olyan struktúrájú rend-szert állítsunk elő, amely megfelel a követelményrendszernek. A funkcióhordo-zók lesznek tehát az elemek és ez jelenti az alkatrészbázist. Az összeállítottértékkombináció a termék. Az értékelemzés módszerének alkalmazásával a



65

termékséma kijelöli, új terméknél pedig a funkcióstruktúra alapján kell az ele-meket megterveznünk.

A szintézist ilyen módon kibővítjük, mert nem csak egyszerű elemválasz-tásról van szó, hanem a meglévő termék esetében analízissel döntjük el, hogyaz adott elem a funkcióteljesítés szempontjából megfelel-e a követelmények-nek, másrészt lehetőség van, hogy az elemek javítására értékváltozatokat ké-pezzünk. A változatok kidolgozása után lehetőség van a legjobb variáns kivá-lasztására.

A legjobb változatkészletből kialakítjuk az optimális értékkombinációt,amely kielégíti a felhasználó igényét és a vállalat részére is minimális költség-

ráfordítást biztosít.Megállapítható, hogy az értékelemzés összekapcsolása a szintézissel eleve ki-szélesíti a felhasználási területeket. Hegedűs a finommechanikai jellegű mű-szeripari gyártmányok területén alkalmazta. Az értékelemzés módszerének kö-vetkezetes alkalmazása lehetővé teszi a szintézis és analízis összekapcsolását.„A szintézis feladata szerint keressük azokat a paramétereket, az értékelemzésnyelvén szólva azokat a gyenge pontokat kiváltó változatokat, amely megvaló-sítja az ideális értékkombinációt.” /Bruns, K./

Az optimális értékkombináció létrehozása után megvizsgáljuk, hogy kielé-gítettünk-e minden igényt, valóban feloldottuk-e a kritikus pontokat, nagysoro-zatban gyártott terméknél kritikus pontokat keresünk.

Az értékelemzés következetes alkalmazásánál a vevő igényeiből indulunk ki, éshozzáintegráljuk a vállalati elvárásokat. A funkcióköltség az a pont, ahol a ve-vő és gyártó érdeke azonos.

A funkcióköltség meghatározása azért is fontos, mert a funkcióköltségszintjén célszerű külön vizsgálni a termékszerkezetet, ugyanis nagyon valószí-nű és bizonyítható, hogy a funkcióköltségekkel kialakított termékrangsor hű képet ad a termékszerkezetről és ennek alapján megítélhető, hogy korszerű-eaz. Hiszen a funkcióköltségekről meg tudjuk állapítani, hogy azokat a vevő hajlandó-e megfizetni, vagyis hajlandó-e olyan áldozatot hozni, amely a gyár-tónak is jó lesz.

7.5. Team-munka

A team-munka azért fontos, mert a termékszerkezet korszerűsítésének ter-vezése nem csak módszertanilag jelent problémát, hanem annak megvalósításais.



66

A termékszerkezet változás tényezői között kiemeltük az időtényező sze-repét. A team-munka során lehetőség van az átfutási idő csökkentésére, amineka termékek”versenyfutásában” igen nagy jelentősége van. Az időtényező ki-emelése mellett, ezzel párhuzamosan meg kell említeni a rugalmasság jelentő-ségét.

Az átfutási idő csökkentésével a külső és belső piacokhoz való alkalmaz-kodás feltételei javulnak. A team-munka jelentősége abban is megnyilvánul,hogy szakmaközségénél fogva integrálja a vállalati érdekeket egy értékelemző teamben, így a termékszerkezet korszerűsítésének leghatékonyabb eszköze is,hiszen integrált áttekintést kapunk a termékről, illetve termékekről.

Hegedűs József a team fogalmának megadásakor éppen ezt a gondolatot hang-súlyozza.

„A team különböző szakterületek dolgozóiból kialakított olyan munkacso-port, amely bonyolult feladatok komplex megoldására legtöbbször önkéntesen

jön létre, feladatát egy meghatározott cél elérése érdekében döntően nem for-mális kapcsolatok révén, hanem - tökéletes összjátékkal, csapatjátékkal - jócsapatszellemmel hajtja végre.”

Minden értékelemzési feladat megoldásához külön munkacsoportot célsze-rű kialakítani, amelyben a vizsgált témát érintő valamennyi lényeges szakterü-let képviselő je helyet kap, a feladat jellege indokolttá teheti bizonyos esetekbenszakértők alkalmazását. Általános irányelvek a csoport összeállításához:

− reprezentatív legyen,− a csoport tagjai függetlenek legyenek és− a csoport legyen megfelelő nagyságú.

A team-munka két formája ismeretes:

− statisztizált csoport, ahol egymástól függetlenül nyilvánítanak véle-ményt és

− interaktív csoport.

Az utóbbi fölénye, eredményessége igazolt.

A munkacsoportnak a következő tulajdonságokkal kell rendelkeznie:

− pozitív hozzáállás minden újhoz,− mindent magunknak kell csinálnunk,− kritika elfogadása (negatív magatartás nélkül) és− készség, mely szerint semmi sem megváltoztathatatlan.



67

A hatékony egyéni magatartási szabályokat Iványi Attila Szilárd útmutatá-sait követve az alábbiakban határozhatjuk meg:

− lehetőséget kell adni mindenkinek arra, hogy szabadon kifejthesse vé-leményét,

− az ötletelés idején ne csak kritizáljuk mások javaslatát, hanem igyekez-zünk inkább azt tökéletesíteni,

− saját elképzelésünket vessük össze másokéval,− egyéni ötleteinket rendeljük alá a munkacsoport érdekeinek,− véleményünket szakmai ismereteink és ne hivatali beosztásunk szerint

alakítsuk is,

− tartsuk be az elfogadott ütemtervet és határidőket.

A team-munkát munkamódszerként is felfoghatjuk. Mindenekelőtt tekintsük át, mi tesziszükségessé a team-munkamódszer alkalmazását. Általánosságban elmondhatjuk, hogy ma máregy korszerű gyártmány létrehozásában legalább a következő szakembereknek kell együtt mű-ködniük:

− piackutató,− terméktervező (gyártmánytervező, konstruktőr, stb.)− technológus,− formatervező,− közgazdász,

− üzemszervező.

A felsorolt szakterületeken, illetve szakembereken kívül természetesenszükség van a termék felhasználási területét képviselő szakértő közreműködé-sére is (pl. orvos, mezőgazdász, pszichológus, stb.)

A fenti megállapítások akkor is igazak, ha a termék nem gyártmány, hanemtechnológia, tervezési feladat, beruházás.

Egy-egy feladat elvégzésében közreműködő szakemberek csoportját ne-vezzük teamnek. nem egyszerű közreműködésről van szó, hanem speciális ösz-szedolgozásról, és maximális együttműködésről.

A team problémamegoldó csapat, amely a termékkialakítás komplex folyama-tában az egyes csomópontokban szükségszerűen felmerült problémákat oldjameg.

A team-et a már kialakult szervezeteken /osztály, csoport, stb.) belül, vagyazok mellett szervezzük egy-egy konkrét feladat, vagy célkitűzés végrehajtásá-ra. A feladat végrehajtásában a team tagjai általában teljesen egyenrangú fél-



68

ként dolgoznak együtt (nincs alá- vagy fölérendeltség). Majd a feladat elvégzé-se után a team tagjai a megfelelő szervezeteikben folytatják a munkát.

A feladattal kapcsolatos döntéseket a szervezeti (osztály, csoport stb.) ve-zetők hozzák a team javaslatai alapján. A team a formális és az informálisszervezetek között foglal helyet. Egyaránt tartalmaz formális és informális ele-meket.

Az értékelemzés során meg szoktuk nevezni a team-munka koordinálóját,mégis az a jó team és eredményes team-munka, ahol vezetőt nem jelölnek ki,vagy vezetőre nincs szükség.Ha mégis a team vezetésérő, irányításáról beszélünk, akkor azt kell monda-

nunk, hogy célszerű

en mindig az értékelemzési folyamat adott szakaszától füg-gően kell megneveznünk azt a team tagot, aki a munkát koordinálja. Pl. infor-mációszerzés: közgazdász.

Elemzésünk szerint az értékelemzés információs fázisa, és ennek első sza-kasza, az egyik legköltségesebb rész. Az információk gyű jtése az értékelemzésiköltségek 15-20%-át is eléri.Mindezek alapján tehát s kérdések összeállításánál, az információgyű jtés meg-tervezésénél meg kell találnunk az optimumot, amely biztosítja, hogy az érték-elemzők megfelelő informáltságot szerezzenek, ugyanakkor felesleges kérdése-ket ne tegyenek fel, felesleges információkat ne szerezzenek be, éppen az in-

formációgyű jtés költségérzékenysége miatt.

Az értékelemzési folyamat eredményes végrehajtását a termék helytelenkiválasztása nehezíti. A kísérleti értékelemzés alatt több olyan terméket válasz-tottak ki a vállalatok, amelyek kiemelkedő szerepet játszottak a vállalat életé-ben, indokolt volt a költségcsökkentés tervezése, de módszertani szempontbólnem volt alkalmas az egyes lépések gyakorlására.

Az ilyen termékek egyébként is a vállalat legproblematikusabb gyártmá-nyai. Fontos tehát ha az értékelemzést be akarjuk vezetni, hogy módszertaniszempontból is meg kell vizsgálni a kiválasztott terméket.

Fontos tapasztalatnak tekintjük azt, hogy amennyiben a team javaslattétele ésannak megvalósítása között hosszabb idő telik el, elértéktelenedik az az ered-mény, amit a team esetleg hosszabb munkával hozott létre.



69

7.6. Az értékelemzés rendszerszemlélete, komplexitásaAz értékelemzési folyamat úgy van felépítve, hogy minden ható és zavaró

tényezőt, vagy más tényezőt figyelembe vesz, ezeket a tényezőket összefüggé-seiben vizsgálja. A rendszerszemléletünk a komplexitásra való törekvésbenfejeződik ki. A komplexitásra való törekvésünk pedig nem más, mint az inno-vációs lánc.A termékfejlesztési folyamat részfázisokra bomlik:

− tervcélkészítés,− kísérlet,

− prototipus készíts,

− jóváhagyás,− „0”- dokumentáció készítés,− technologizálás,− „0”- sorozat gyártása

A különböző részfázisokat különböző szervezetek végzik, ami a terméknekidőveszteséget jelent.A probléma megoldását az jelenti, ha megszüntetjük a termelési folyamatfaktorizálódását. A részfázisokat úgy kell összehangolni, hogy a vevő-igény-funkció-funkcióhordozó-vevő lánc torzulást ne szenvedjen.

Az innovációs lánc alkalmazása azt jelenti, hoyg összekapcsoljuk és egy-séges láncnak fogjuk fel a termékkialakítást, a gyártást és értékesítést.

Az értékelemzés oldaláról az innovációs lánc a termékkialakítás komplexfolyamatát jelenti. A folyamatba a vállalkozó elvárásait és szempontjait a vál-lalkozó célkitűzéseinek részletes megfogalmazásánál kapcsoljuk be, míg a pia-ci szempontokat az információelemzés, igényelemzés, funkcióelemzés soránvalósítjuk meg. Ilyenformán az értékelemzés létrehozza az innovációs láncot,biztosítja az igény-funkció-költség tervezett viszonyát, illetve az optimális ér-tékkombinációt.

Megállapítható, hogy az egész innovációs folyamat és azzal összekapcsoltalkotó tevékenység fokozatosan áttolódik a termelést előkészítő szakaszba, amiáltal az alkotó munkának egyre nagyobb része preventív tevékenység jellegétölti magára.



70

7.7. Az emberi tényezők figyelembe vételeAz értékelemzési folyamatban figyelembe vesszük az emberi tényezőket.

Az érdek mögött megtalálható a megszokás, a megelőző biztonságos megoldá-sok és az emberi tényezők. E tényezők negatív hatása sokkal mélyebb, mint aztelső pillanatban gondolnánk.

Az értékelemzés kiterjedt irodalmában gyakran találkozunk milesi taná-csokkal, amelyek többek között a gátlás, a presztízs, az általánosításra valótörekvés negatív hatásait próbálják kiszűrni.

A tanácsok szervesen összefüggnek az értékelemzés szemléletével és egy-

mással, egységes rendszert alkotnak. Miles a felesleges költségek egyik legf őbbokozójának az általánosítást tartja. Az általánosítás ugyani, azért áll a döntésútjában, hogy a változást megakadályozza és ezzel a status quo-t megőrizze. Ilymódon a kockázatot kívánja kiküszöbölni, de megakadályozza azt, hogy jóelgondolások elinduljanak a megvalósítás útján. Az általánosítás legjobb ellen-szere az alkotó bírálat, a részletek vizsgálata.

A költségvizsgálatok előfeltétele, hogy felismerjük a költségeket, és azokata velük összefüggésben álló műszaki-gazdasági teljesítményhez kapcsoljuk. Akedvező értékképzés feltétele a funkció legkisebb költséggel való teljesítése.Az értékelemzés, mint döntési folyamat, információkra épül. A hiányos infor-máció a legdrágább döntéseket eredményezi. Információszerezésnél fontos sza-

bály, hogy ne azt nézzük ami van, hanem hogy mire van szükségünk, a meg-bízhatóságát hogyan ellenőrizzük.

Az elemeire bontás nem a termék szerkezeti elemenkénti vizsgálata, ha-nem sokkal inkább az igényekből kiinduló funkció megállapítása. Az elemekrevaló bontás tanácsa mögött, nem csak a funkció kellő mélységű bontása van,hanem a funkcióköltség és a jelenlegi költség összevetése, vagyis a funkcióér-ték becslése és a jelenlegi helyzet elbírálása.

Az értékelemzés egyik fontos eszköze az alkotó gondolkodás minden lehe-tőségének kihasználása. Ennek megfelelően az alkotóképesség révén a termé-szetben elő nem forduló dolgokat is elő tudunk állítani, azokat kapcsolatba

hozhatjuk a meglévő dolgokkal.

Biztosítani kell az alkotó erő szabad kifejtésének feltételeit:

− a probléma helyes felvetését,− a képzettársítás szabad érvényesülését, és− minden korlátozó tényező kizárását.



71

Az értékelemzést végző vállalat elsősorban a saját profiljába tartozó szak-embereket alkalmaz. A versenyképesebb megoldás kereséséhez a vállalatokritkán alkalmaznak külső szakértőket. A hiányosságoknak lélektani és munka-ügyi okai vannak.

Az optimális értékkombinációt a legkisebb tűréssel kel teljesítenünk. A tű-rés a konstruktőr lelkiismeretét terheli elsősorban, de nem szabad elhanyagolnia költségvizsgálatot ebben az esetben sem.

A fokozódó társadalmi munkamegosztás következménye, hogy a termékekmind több speciális munkát hordoznak. Az értékelemzés fontos feladatánaktartjuk, hogy számoljon a szállító „funkcionális termékével” amely az

alfunkciót kisebb költséggel teljesíti, mint a saját gyártású termékrész.Nem szabad lemondani a szállítók hasznos ismereteiről és tapasztalatairól. Atermékhez nagyon sok olyan anyagot, alkatrészt használnak fel, amelyek speci-ális szakterületen készülnek, így a szállító hasznos ismeretei a felhasználó javátis szolgálják.

A speciális gyártási eljárások alkalmazásáról Miles a következőt írja„ a különleges eljárás olyan alkalmazható eljárás, amely

− a szükséges funkciókat megbízhatóan, jelentősen kisebb költségekkelteljesítené, és

− amely vagy létezik, vagy létezhetne, és−

olyan valaki, aki a technológiában élen jár kidolgozhatná,− ha az igényről tudomása lenne.”

A szabványok jelentősége – a társadalmi munkamegosztás fejlődése során– nő.„Ennek a tanácsnak a belső tartalma nem csupán alkalmazható szabványos al-katrészek és módszerek felhasználását jelenti, hanem

− a szabványtermékek alkatrészeinek,− tervezési elképzeléseinek,− gyártási elképzeléseinek,− eljárásoknak és anyagoknak

− a célszerű felhasználását is.”

A kiadások mérlegelése érzelmi és értelmi momentumok ötvözetére épül.Az értékelemzési javaslat kialakításánál tegyük fel a kérdést: „Kiadnám-e ezena módon a saját pénzemet?”



72

A megfelelő alkotókészség különös jelentőséggel bír a termékfejlesztésifolyamatban. A gátlások – észlelési, kulturális, emocionális, a szokásokbóleredők – leküzdése alapvető feltétel.

7.8. Egy komplex módszer körvonalazása

A struktúra vizsgálatakor megkülönböztetünk makro-, mezo- ésmikroszintű struktúrákat, úgynevezett struktúrapiramist.Több szakember véleménye szerint:”A központi döntések szükségképpen csaka legfontosabb, átfogó fejlesztési célokat ölelik fel, a termékszerkezet fejlesz-

tésére vonatkozó döntések túlnyomó része vállalati hatáskörbe tartozik.”

Megállapítotó, hogy a termékkorszerűsítést segítő módszerek alkalmazásá-val bizonyos hiányosságok tapasztalhatók. A szervezési résztechnikák alkalma-zásával a komplexitás követelményét nem tartjuk be, mert a módszerek statiku-sak és egy résprobléma megoldását célozzák.Indokoltnak látszik egy olyan módszer alkalmazása, amely komplexitásábanvizsgálja a termékfejlesztési folyamatot, alkalmas szervezésre, ellenőrzésre ésfigyelembe veszi a strukturális döntések kockázatát.

Az értékelemzés módszerének alkalmazása a mikroszintű strukturális dön-téseknél lehetővé teszi, hogy összhangot biztosítsunk a strukturális résztörek-vések között és egy dinamikusabb szemléletmódot biztosítsunk.

Miért ígér eredményeket a módszer alkalmazása?Mert az értékelemzési munka céljai – a termék piaci versenyképességének javí-tása, az önköltségcsökkentés, minőség javítása, a gazdasági eredmények javítá-sa, a termelékenység növelése, a kapacitás jobb kihasználása - a termékszerke-zet korszerűsítésével azonosak. Az utóbbi annyival több, hogy nem termékre(ill. részegységekre) vizsgáljuk, hanem a vállalat egészére, a termékek közöttiarány figyelembe vétele mellett.

A 7.6 pontban megállapítottuk, hogy az értékelemzés jellemzői azok, ame-

lyek alkalmassá teszik a termékszerkezet javítására.

A rendszerszemlélet, ami önmagában is komplexitást követel, amely atermékfejlesztési folyamat faktorizálódását szünteti meg, egységes egésznektartja. A költségtudatos szemlélet, ami arra irányítja a figyelmet, hogy olyanterméket/funkcióhordozót állítsunk elő, amelyre nem tapadnak felesleges funk-



73

cióköltségek, amit a vevő hajlandó megfizetni(fizetőképes kereslet) és a gyár-tónak is gazdaságos.Team-munka alkalmazása, amely segíti a fejlesztések átfutási idejének csök-kentését, ez által elősegíti a piac igényeihez való rugalmasabb alkalmazkodást,a szakmaköziségénél fogva többoldalú megközelítést biztosít.

A termékszerkezet átalakítás egyik legfontosabb feladata, hogy a fogyasz-tói szükségleteknek megfelelő és versenyképes áron értékesíthető termékeketalakítson ki. A piac heterogenitásából következik, hogy a fogyasztói rétegeketmás-más funkcióösszetételű termék érdekli.

Az értékelemzés ezeket az elvárásokat a használati érték tudatos megtervezésé-vel, vagyis olyan termékváltozat kialakítására való törekvéssel segíti elő, olyanfunkciók létrehozására ösztönöz, amelyeket a potenciális felhasználók igényel-nek és jövedelmükből megvásárolni képesek.A funkcióban való gondolkodás végülis az önköltség csökkentését és a minő-ség javítását célozza.

Az értékelemzés szemlélete és módszertana törekszik a módszertani hiá-nyosságok felszámolására. Nem elégséges a kritériumrendszer vagy egy-egyszervezési résztechnika alkalmazása a döntés-előkészítésben. Az egyes kritéri-umok szerinti minősítés igen durva eredményt ad. Szükséges a komplexitás

követelményeit kielégítő módszer, amely keretet ad a szervezési résztechnikák-nak.

Az emberi tényezők figyelembe vétele elősegíti a megszokás, a gátlás, akonvenciók elleni küzdést, amely alkotóképesség kibontakozására ösztönöz,feltétlenül pozitívan értékelhető.

A módszer rendszerszemlélete feltételezi és alkalmazza azt az elvet, hogykomplex rendszer vizsgálatához komplex módszerrel szabad közelíteni, és tö-rekedni kell a fejlesztési folyamat faktorizálódásának megszüntetésére, az in-novációs lánc elvének alkalmazására.

A termékszerkezet kialakításakor az eszköztár céltudatos és következetesösszhangját biztosítani kell. Figyelembe kell venni a termékéletgörbékben tük-röződő objektív összefüggéseket, a termékmix kapcsolatokat (műszaki-technológiai- értékesítési kapcsolódások), alkalmazni kell a nemzetközi specia-lizáció, diverzifikáció kívánatos szintjén segítő megoldásokat.Törekedni kell a termelési szerkezet javítására irányuló népgazdasági és válla-lati orientáció összhangjára és ellenőrzésére.



74

A kritérium rendszer alkalmazásakor az elemzésben választ kell kapnunk avárható termelési szerkezet hatékonyságáról. Arról, hogy várható-e versenyké-pes helyzet elérése a termelés műszaki színvonalában,a piaci pozíciókban, mi-lyen valószínűséggel következtethetünk erre, milyenek az esélyek biztosításátszolgáló feltételeink, és mit tettünk ezért.

A kritériumrendszer a szervezési résztechnikák alkalmazásakor a céltuda-tos és komplex vizsgálatokra törekszik.

A folyamatos fejlesztési tevékenységek során az értékelemzést alkalmaznikell, mert az lesz az alapja a termékszerkezet-fejlsztésünknek. Szükséges lenne,hogy a vállalati értékelemzéseknél az arányok eltolódjanak az értéktervezés

(Value Engineering) irányába a jelenlegi értékjavítás (Value Analiysis) helyett,és az értékelemzéssel „tervezett, karbantartott és ellenőrzött” gyártmányok,technológiák segítsék a vállalati termékszerkezet kialakítását, annak folyamatoskorszerűsítését.

Összegezve törekednünk kell alábbiak megvalósítására:

− értékelemzéses gyártmánytervezésre,− értékelemzéses technológia kialakításra,− értékelemzéses beruházás (létesítmény) tervezésre,− értékelemzéses szervezetre,

− az értékelemzési javaslatok végrehajtásának ellenőrzésére,

− értékvizsgálatok elvégzésére.

Így a fejlesztési folyamatok egyfajta módszertani integrációját hozzuk lét-re.Természetesen ehhez a megfelelő információs és érdekeltségi rendszer kialakí-tását biztosítani kell.

A módszer alkalmazásával nagyobb a lehetőségünk az összhang, a céltuda-tosság, és a folyamatosság biztosítására.

Az értékelemzés céljai, jellemzői szervesen beilleszthetők a fejlesztési te-vékenységbe, áthatják azt. Az értékelemzés szemlélete változó piacokon a jobb

minőséget eredményező, a fogyasztót nem károsító önköltségcsökkentés lehe-tőségeinek feltárására irányul, és az a vállalati törekvéseknek is szerves része.



75

8. Logisztika-controlling

A logisztika katonai eredetű kifejezés, amely hosszú utat futott be a XVII.századtól napjainkig.

A francia hadsereg először a lovasságnál, majd más fegyvernemeknél isbevezette a szállásmester funkciót, amely franciául: maréchal des logis.

Innen származtatják a logisztika elnevezést, amely az egyre bonyolultabbávált hadtáp tevékenységek kifejlődésével a hadtudomány önálló szakterületévéváltA logisztika, mint általánosan értelmezett ellátás, a polgári gazdasági élet-ben is teret hódított.

1985-ben az Egyesült Államokban a Council of Logistics Management akövetkezőképpen definiálta a logisztika fogalmát:

"A logisztika nyersanyagok, félkész termékek és késztermékek, és azezekkel összefüggő információk szállítási pontról fogadási pontra történő haté-kony, a költségek szempontjából kedvező mozgatásának és tárolásának terve-zési, végrehajtási és ellenőrzési folyamata."

Ma már ezt a klasszikusnak tekinthető meghatározást némiképpen módosí-tani kell.

Chikán az alábbiak szerint határozza meg a fogalmat:Logisztika az a vállalati tevékenység, mely biztosítja, hogy a vállalati fo-

lyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges termékek megfelelő helyen ésidőpontban, a szükségleteknek megfelelő mennyiségben, minőségben és vá-lasztékban rendelkezésre álljanak.

A logisztikai rendszer az anyagi áramlások és készletek, valamint a rájukvonatkozó információk és irányítási struktúrák rendszere (Chikán).

8.1.ábra A logisztikai rendszer szerkezete (Chikán)

Szállítók Vevők

Készletezés

Anyagi foly.lebonyolítá-

sa

Információ-kezelés

BeszerzésA termelés

ellátása Értékesítés

Anyag és vá-sárolt alkat-rész készlet

Félkészterm.és befejezet-len termelés

Késztermékkészlet

Beszállítás Anyag -mozgatás

Kiszerelés,kiszállítás

Kínálatme-nedzsment,

szállítónyilv.

A term.program ésfoly. nyilv.

Keresletme -nedzsment,vevőnyilv.



76

A logisztikai irányítás és egyáltalán a logisztika hatékonysága csak úgy

tervezhető, mérhető és értékelhető igazán, ha a logisztikai teljesítmények ésköltségek a controlling rendszerben kerülnek meghatározásra és felhasználásra.

A vállalatok controlling rendszere tehát a vállalati f őfolyamatra építi fel acontrolling moduljait (tervezés, végrehajtás, ellenőrzés, koordináció), amelyekegy szabályozási körnek megfelelő teljes rendszerré kapcsolódnak össze.

A logisztikai rendszerek bonyolultsága és az irántuk megnyilvánuló meg-növekedett teljesítmény követelmények megerősítik a logisztika területén atervezés - irányítás - ellenőrzés - koordináció szükségességét.

Ezeket a feladatokat a logisztika - controlling váltja valóra, amelynek céljakettős:

- állandó gazdaságossági kontroll a költségek és teljesítmények terv-tényösszehasonlítása felett, valamint,

- a döntéselőkészítő információk megszerzése, rendezése és szolgáltatása.

A logisztikai események és folyamatok lehetőleg mindig aktuális állapot- jelzését kiterjedt költség és teljesítmény mérési, valamint a logisztikai jellem-zők rendszere teszi lehetővé. Az említett szabályozási körnek megfelelő műkö-dést a logisztika-controlling tevékenységeinek áttekintése során érzékelhetjük.

8.1. A logisztika-controlling tevékenységei

A logisztika-controlling folyamatát egy többlépcsős szabályozási körfolya-mathoz lehet leginkább hasonlítani, amelynek tevékenységeit a következőkbentekinthetjük át.



77

8.2 ábra A logisztika-controlling tevékenységei(19, 20, Francsovics, Kadocsa)

Célkitűzés, tervezés

A logisztikai célok a vállalati célrendszerben értékesítési, gyártási és beszer-zési célokat jelentnek, amelyek valós operatív és mennyiségileg meghatározotttervek formájában öltenek testet.

A tervek kialakításában figyelemmel kell lenni a kitűzött célok mennyiségi

és időbeni vetületeire és azok megengedett eltéréseire.Tényhelyzet mérése

A logisztikai területek mindenkori állapotának rögzítése, mérése megkövete-li a gyártás előrehaladásának, az értékesítés volumenének, valamint a beszerzé-si rendelések helyzetének naprakész ismeretét. Ilyen módon tisztában lehetünk

Vállalati célok

Logisztikai célok

Eladási Gyártási Beszerzési

Hatás a logisztikai funkciókra

Eladási Beszerzési

Piacok:

Vevők

Szállítók

Gyártás

Logisztikaiteljesítmények

értékelése

Logisztikaikövetelmények

értékelése

± ±

±

Teljesítő képesség

Vevő piackövetelményei

Beszerzési piacteljesítménye

Követelmények



78

a logisztikai teljesítőképesség alakulásával és a tervcélok elérése érdekébentámasztott gyártási és beszerzési követelményekkel.

Terv - tény eltérés elemzése

A terv és tény adatok közötti eltérést csak abban az esetben kell elemezni, haaz előre megadott tűréshatárokat túllépi. Az elemzés során fel kell tárni az elté-rések valódi okait, majd ezt követően döntéselőkészítő információkat, intézke-dési tervet kell előterjeszteni.

Beavatkozás, intézkedés

Az elemzések eredményeként összeállított javaslatok megfontolásával kell dön-

tést hozni a folyamatokba történő beavatkozásra, amely a logisztika kerületénlegf őképpen irányulhat:

- a beszerzési és készlettervek módosítására,- rendelésállományok (külső-belső, vevő-szállító) módosítására,- pénzügyi források átcsoportosítására,- gyártási folyamat átütemezésére.

Eredmények ellenőrzése, visszamérés

Az ellenőrző jelentésnek tartalmaznia kell a döntéshozók által kitűzött célokelérésének fokát, mértékét bemutató dokumentációt, és egyúttal egy esetleges

célkitű

zés - megváltoztatási javaslatot.Ezáltal összezárul a logisztika-controlling szabályozókör, amely szükségsze-rűen újból kezdetét veszi.

8.2. A logisztika-controlling bevezetésének előfeltételei

A logisztika-controlling szabályozókör működésének alapfeltétele, hogyrendelkezésre álljanak a szükséges adatok és információk, továbbá azok feldol-gozásához és értékeléséhez megfelelő módszerek.További feltételt jelent a controlling szervezet és ezen belül a logisztikaicontroller helyzetének és a vállalati rendszerben történő működtetésének meg-szervezése. Az adatszolgáltatás és információáramlás megvalósítása érdekébenkorszerű megoldásként jöhet számításba a vállalati szintű adatbázis.A logisztika-controlling az adatbázis tartalmi követelményei közül kiemeltenaz alábbiakkal szemben támaszt feltételeket:

- normatívák,- költségnemek,



79

- költséghelyek.A normatívák, normák köre a termelési szférában közismert, szerepük is ál-

talánosan elfogadott. A controlling feladatok ellátásához nélkülözhetetlen astandard költségek kimunkálása, amely a közvetlen költségek tervezett fajlagosfelhasználásának kidolgozását jelenti. A standard költségek a controlling adat-bázis alapját képezik.

A költségszámításban a költségnemek és a költséghelyek megfelelően diffe-renciált bontása szükséges, amely a logisztikai teljesítmény mérését lehetővéteszi.

Az adatfeldolgozás és információközvetítés módszerei közé tartoznak a:

- normatívák képzésének módja,- logisztikai költségek kalkulációs módszere,- mérési eljárások,- elemzési, értékelési módszerek,- beavatkozó döntések algoritmusa és rendje.

A felsorolt módszerek és eljárások a szakirodalomban fejezetenként kidol-gozottak és legtöbbjük a gyakorlatban is ismert. Alkalmazásuk a logisztika-controlling területén az adatbázis és a módszerek controllingorientált rendszer-be szervezését teszi szükségessé. Ez elsősorban a vállalati döntési és informá-ciós rendszer felülvizsgálatát és szükség szerinti kiegészítését, továbbfejleszté-

sét igényli.

8.3. Logisztikai teljesítmények és költségek

A logisztika-controlling alapja a logisztika területét átfogó teljesítmény- ésköltségmérés. A teljesítmények és költségek adatainak megfogalmazása és ki-mutatása igen nagy körültekintést igényel.

A logisztikai költségszámítás felépítése tulajdonképpen nem okoz alapvető-en új költségszámítási problémát.

A feladat az, hogy a logisztikai folyamatok és azok elemei - amelyeket a tel-

jesítmény mérése szempontjából meg kell fogalmazni - visszatükröződjenek aköltségnemek, költséghelyek és költségviselők megfelelő bontásában.

A logisztikai teljesítmények és költségek elemzésének felépítése céljábólspeciális logisztikai költséghelyeket kell kialakítani és az üzemi elszámolásbabeépíteni.



80

A lehetséges logisztikai költséghelyek lehetnek például az áruátvétel, a be-érkező anyagraktár, az üzemen belüli szállítás, készáruraktár, csomagoló, ex-pedíció.

Ezek a költséghelyek a vállalati költség-elszámolási rendbe minden továbbinélkül beépíthetők.

A speciális logisztikai költséghelyek kialakításának különösen két előnyemutatkozik:

- Nyilvánvalóvá válik, hogy az anyagbeérkezéstől a késztermék kiszállítá-sig hol keletkezik logisztikai teljesítmény és ezáltal logisztikai költség.Ezen a módon - többek között - a termékkalkulációhoz fontos informáci-

ók nyerhetők.- Az egyes logisztikai teljesítmények költségeinek meghatározása és el-

számolása láthatóvá teszi az eddigiekben az üzemi általános költségekközött elszámolt költségcsomagot. Az elkülönített kimutatás révén nyil-vánvalóvá válnak a gyenge pontok, amelyeket egyébként költséges, különvizsgálatokkal lehet feltárni.

Ezen túlmenően az így nyert információk segítségével növelhető a logisztikagazdaságossága, például az addig hiányzó bázisadatok alapján megválaszthatóúj eljárások alkalmazása révén.

Végül a logisztikai költségek kimutatása a logisztikai teljesítményeket foga-

dó költséghelyek költségérzékenységét is növeli.

A logisztikai teljesítmények tulajdonképpen szolgáltatások, és mint ilyeneknehezebben mérhetők például a megmunkálási teljesítményekhez képest, agyártási folyamatokban. Gyakran az sem egészen egyértelmű, hogy mit értünklogisztikai teljesítményen. Ehhez járul még hozzá az a tény, hogy a logisztikaiteljesítmények rendkívül heterogén jellegűek, amelyeknek a hatása az egészüzemre szétterjed.

Teljesítmény adatok nélkül nem lehet felépíteni sem a logisztikai költség-számítást, sem pedig megvalósítani a logisztika-controllingot a maga sokoldalúfeladatmegoldásaival.

Annak érdekében, hogy a teljesítmény követelmények költségei az elviselhe-tő keretek között tarthatók legyenek, a mindenkori anyag- és árumozgásokatkísérő adatrendszereket a lehető legpontosabban, az adatok hasznosságára irá-nyulva kell vizsgálni és működtetni. Ez elsősorban a tervező és irányító rend-szert, valamint az üzemi (raktári) adatrögzítést érinti.



81

Az érintett információk köre igen széles, és sokrétűen felhasználható adato-kat tartalmaz, azonban ma még általában nem beszélhetünk komplex megoldá-sokról.

Teljesen új adatelőkészítő és feldolgozó rendszer kiépítése nagyobb hatásfo-kú logisztikai teljesítménymérés érdekében csak kivételes esetekben megtérülő ráfordítást jelent.

8.4. A logisztika-controlling bevezetése

A logisztika-controlling kiépítésében minden vállalatnak a maga útját kell járni. Az alkalmazott módszerek és megoldások azoktól a tényezőktől függnek,amelyek a vállalat jelenlegi helyzetét és jövőbeni kilátásait a leginkább megha-tározzák az adott területen, így például:

- a logisztikai rendszer fejlettségi szintje,- a logisztika versenypolitikai jelentősége a vállalat számára,- a controlling filozófia,- a költségszámítás helyzete és fejlesztési elképzelései.

A logisztika-controlling bevezetést nem célszerű egy lépésben végrehajtani.Különösen nagyobb vállalatoknál ajánlott a fokozatos alkalmazás, amelyneksorán lépésről-lépésre, pontosan és megbízhatóan végrehajtott mintaalkalmazá-

sok segítségével a szisztematikus tervezés és ellenőrzés, valamint a magasabbszintű teljesítmény és költség eredmények nagyobb haszna egyértelműen iga-zolható.A logisztika-controlling fejlesztését, elterjedését leginkább az hátráltatja, hogyhiányoznak azok a referenciák, jó példák, amelyek egy ilyen fejlesztés haszná-ról a vállalatok vezetését meggyőzné, bemutatva az elérhető költség-megtakarítást, vagy fedezeti összeg növekedést. A külföldi szakirodalombanéppen ezért rendszeresen közreadják azokat a fejlesztési eredményeket és gya-korlati tapasztalatokat, amelyek - bármilyen kicsiny lépést jelentsenek is - elő-revisznek a controlling, illetve a logisztika-controlling alkalmazása területén.A logisztika-controlling bevezetése az adott vállalat karakterisztikájától függő-

en bonyolult, többlépcsős folyamat, amelyre általános receptet adni igen nehézlenne. A feladatot - Weber nyomán - némileg leegyszerűsítve, példaként felvá-zolhatók az egymást követő lépések az alábbiak szerint: (21.Weber).



82

Alapok, információszükséglet elemzése- Vezetői célkitűzés: a logisztika-controllinggal szembeni elvárások meg-

fogalmazása (pl. a controlling rendszer általában, a szükséges informáci-ók köre, struktúrája, gyakorisága).

- A logisztika területén meglévő tervezési, ellenőrzési és információsstruktúrák elemzése (pl. az adott teljesítmény meghatározások).

Az eszköztár kialakítása

- Tervezési, ellenőrzési és információs eszközök kidolgozása a logisztikaistratégia kialakításához és a vállalati stratégiába történő beillesztéséhez

(pl: portfólió elemzés).- Tervezési, ellenőrzési és információs eszközök kidolgozása az operatív

vállalatirányítás keretében (pl. paraméterek, jellemzők összeállítása).

Az eszközök fokozatos alkalmazásbavétele

- A stratégiai eszköztár egy-egy fontos elemének pontosítása és példaérté-kű megvalósítása (pl: logisztikai stratégia kidolgozása és bevezetése).

- Az operatív eszköztár egy-egy fontos elemének pontosítása és példaérté-kű megvalósítása (pl: logisztikai költségszámítás felépítése).

Megvalósítási javaslat

- A bevezetésre kerülő logisztika-controlling koncepció végleges megfo-galmazása.

- Bevezetési terv elkészítése.- A bevezetésre kerülő logisztika-controlling koncepció költség-haszon

elemzésének elkészítése.

8.5. A logisztikai controller

A controlling szervezet - legyen az centralizált, vagy decentralizált - a szak-

területi controllerek között a logisztikai controller helyét és szerepét is megha-tározza, és a vállalati controlling szabályzatban rögzített módon biztosítja mű-ködését, a logisztika-controlling feladatainak végrehajtását.

A logisztika-controlling bevezetésekor számolni kell a következő problémá-val: a controllerek beállítása és a vállalat szervezeti rendszerébe történő beil-lesztése jelentősen megváltoztatja a fennálló szervezeti struktúrát és működésirendet.



83

Nemcsak az a kérdés, hogy a hierarchia melyik szintjén helyezkedjen el acontroller, hanem az is, hogy milyen felelősséggel és hatáskörrel legyen felru-házva.A probléma megoldása így egyfelől strukturális, másfelől koordinációs és irá-nyítási területen igényli a vállalatvezetés döntését.A logisztikai controller feladatait a logisztikai információrendszer irányításáaés működtetésére vonatkoznak, továbbá az együttműködésre a logisztika ellen-őrzésére a végrehajtás során.A logisztikai controller feladatait f ő vonalakban az alábbiakban foglalhatjukössze:

Együttműködés a logisztikai tervezéssel

- A logisztikai tervezés egységes rendszerének kialakítása és fejlesztése.- Az elemzések eredményeinek előkészítése a logisztikai célok rögzítésé-

hez.- A logisztikai célok kidolgozása.- A célrendszer kialakítási folyamat összehangolása az üzemi logisztika te-

rületén.- A tervezési peremfeltételek és tervek felülvizsgálata az egyes célokkal

való egybeesés tekintetében.- Az optimális logisztikai terv meghatározása.

A logisztikai információrendszer irányítása

- A logisztikai információrendszer kialakítása és fejlesztése.- A meglévő információk elemzése és bemutatása a logisztikai célok

szempontjából.- Az információszükséglet és felhasználás összehangolása a logisztika terü-

letén.- Az információk továbbítása a logisztika funkcionális területeire, a vállalat

egyéb szervezeteihez, valamint a külső felhasználókhoz.- A logisztikai tervezés egységes rendszerének kialakítása és fejlesztése.

- Az elemzések eredményeinek előkészítése a logisztikai célok rögzítésé-hez.- A logisztikai célok kidolgozása.- A célrendszer kialakítási folyamat összehangolása az üzemi logisztika te-

rületén.



84

A logisztika ellenőrzése- A tényadatok meghatározása.- A célok elérési mértékének rögzítése, a terv-tény állapotnak az üzemen

belüli, a szervezeti egységek közötti, valamint idősoros összehasonlítása,területen igényli a vállalatvezetés döntését.

A logisztikai controller feladatait a logisztikai információrendszer irányítá-sára és működtetésére vonatkoznak, továbbá az együttműködésre a logisztikaellenőrzésére a végrehajtás során.

A logisztikai controller feladatait f ő vonalakban az alábbiakban foglalhatjukössze:

- A tervezési peremfeltételek és tervek felülvizsgálata az egyes célokkalvaló egybeesés tekintetében.

- Az optimális logisztikai terv meghatározása.

A controlling rendszer működtetése nemcsak a controller feladata, hanemszoros együttműködést követel a controller és a vezetés között, azaz meg kelltalálni a megfelelő kapcsolati formát a hierarchiában döntéshozó vezető és acontroller, mint tanácsadó között.

A controlling bevezetése a szervezetfejlesztés klasszikus esetét idézi,

amelyben a szervezet tagjainak a szervezeti és kommunikációs esetét idézi,amelyben a szervezet tagjainak a szervezeti és kommunikációs struktúráknak,valamint a strukturális szabályozásnak egy tervszerű, közép- és hosszútávonhatékony megváltoztatása megy végbe.

Mindez természetesen hatással van a személyi magatartásformákra, a kész-ségek és képességek fejlődésére és az egyéni pozíciókra.

A hagyományosan robbanásszerűen kialakított új struktúra módszere ebbenaz esetben nem bizonyul megfelelőnek, a tervszerűen felépített, gondosan elő-készített és fokozatosan bevezetett megoldás lehet csak sikeres.



85

9. A bankcontrolling lényege, feladatköre A bankszolgáltatások iránt a kereslet a 80-as években lelassult Európában. A

bankok közötti verseny kiéleződött, a bankok üzemviteli költségei folyamato-san nőnek, és a kamatláb ingadozások gyakoriak. Ezek a tények indokolják,hogy a banki gyakorlatban a bankcontrolling elterjedt. A bankok az extenzívnövekedés helyett az intenzív növekedés lehetőségeivel kénytelenek foglalkoz-ni.

9.1. A bankcontrolling fogalma, tárgya és céljaA bankcontrolling az irányítás, a tervezés, a kalkuláció, az ellenőrzés és

szervezés koordinációját jelenti. A bankcontrolling feladata, hogy összhangérvényesüljön a jövedelmezőségi, a növekedési és kockázatvállalási tényezőkközött.

A bankcontrolling feladatai:

- prognózis készítés,- célkitűzés kijelölése,- tervezés ellenőrzés, és elemzés,- jelentés készítés,- értékelés és visszacsatolás.A bankcontrolling szemléletű bankszervezetnek az alábbi elvárásoknak kell

megfelelni:

- eredmény orientált szemlélet és cselekvés a banki hierarchiában (szerve-zetben),

- eredmény orientált szemlélet kibontakozását elősegítő belső infrastruktú-ra kialakítása.



86

A controlling tevékenységek és feladatok decentralizáltak, illetve centrali-záltak lehetnek.

Controlling feladatok

Centralizált Decentralizált

Döntésorientált eredmény-elszámolási módrendszer

kiépítése

Döntésorientált gondolko-dásmód keresztülvitele egy

részterületen

Integrált terv és ellenőrzésirendszer

Terv- és ellenőrzési felada-tok végrehajtása

Számítógépes bázisra épülő beszámolási rendszer

szervezése

Információ szükséglet éstovábbítás, valamint fel-

dolgozás

Nyereség szükséglet meghatá-rozása

Rentabilitás számítás

Budget terv feladatok megha-tározása

Budget terv készítés

Célfeladatok rendszeresértékelése

Eltérések elemzése

Kockázati elemzésekelkészítése Információk továbbítása

Alternatív üzletpolitikai el-képzelések kialakítása

Alternatív üzletpolitikaicélok értékelése

A bankcontrolling feladatai stratégiai és operatív területen jelentkeznek.A stratégiai controllingnak két területét különböztetjük meg:

- portfolió menedzsmentet, amely az ügyleti (ügyfél) struktúra, a piacikockázat és banki hozampotenciál elemzésével foglalkozik,

- a mérlegstruktúra menedzsment a kockázati tényezők, a hozamszükséglet

strukturális elemzésével foglalkozik.A portfolió menedzsment a banki szolgáltatások választékának, mélységé-nek, a szolgáltatások minőségének elemzésével foglalkozik.

A mérlegstruktúra menedzsment, a banki aktív és passzív biztonságpolitikaiszempontok vizsgálatát jelenti.Az operatív bankcontrolling a rentabilitás, likviditás, valamint a költségvetés(budget) tervezés és ellenőrzés területére terjed ki.



87

9.1 ábra A stratégiai és az operatív bankcontrolling kapcsolata

9.2. Bankcontrolling és bankkalkuláció

Az Arthur Andersen & Co Könyvvizsgáló és Tanácsadó cég 600 neves ban-ki és pénzintézeti vezetőt kérdezett meg az európai bankrendszer jelenlegi mű-ködéséről.A sikeres bankrendszer működésének tényezőit az alábbiakban határozták meg:

- bankvezetés kvalifikáltsága,- bankmarketing fejlesztése,- modern technológiák bevezetése,

- banki termék és szolgáltatási paletta innovációja,- versenyképes költségszerkezet kialakítása,- kockázati menedzsment pontosítása,- saját tőkével való ellátottság bővítése.

A bankkalkuláció kiinduló pontja, hogy különbséget tegyünk a ráfordítás éshozam, valamint a költség és jövedelem között. A ráfordítást kiadás értelemben

Stratégiai bankcontrolling

Portfolió menedzsmentMérlegszerkezeti

menedzsment

Piaci helyzetelemzése

Szükségesnyereségelemzése

Elérhető eredményelemzése

Kockázatistruktúraelemzése

Átfogó célkitűzések

Növekedés Jövedelmezőség Biztonság

Budget menedzsment

Operatív bankcontrolling



88

használjuk, magába foglalja az üzemeltetési ráfordításokat, valamint a semle-ges ráfordításokat. (9.2 ábra Költség és ráfordítás összetevői)A hozam magába foglalja a rendes üzemhozam értékét, valamint a semlegeshozam értékét.

9.2. ábra Költség és ráfordítás összetevői. (Vogel)

Költség és ráfordítás összetevői

Tárgyidőszak összesköltsége

Tárgyidőszak összesráfordítása

Kalkulatív költsé-gek

Rendes üzemelte-tési ráfordítások

Semleges ráfor-dítások

= Alapvető költ-ségek

Üzemeltetéshezkapcsolódó ráfor-

dítások

Üzemeltetéshezkapcsolódó rá-fordítások, defelmerülésük

rendkívüli

Váratlan, egyszeri Korábbi évekbőleredő

(pl. az alaptőkérekalkulált ráfordí-

tás, bérleti díj stb.)

(pl. egy ügyfélváratlan

fiztésképtelenség-

bő

l eredő

ktg-ek)

(pl. adóhátralékfelsz.)



89

A költségeket költségnemenként, költséghelyenként és költségviselőnként osz-tályozhatjuk az ipari gyakorlatnak megfelelően. Költségnemenként megkülön-böztetünk pl. bérköltséget, anyagköltséget, értékcsökkenési leírást. A költség-hely az elszámolás helyét jelenti, amely lehet osztály, csoport, vagy szakterület.A költségviselő azt mutatja meg, hogy a bank valamely szolgáltatásával kap-csolatban milyen költségek merülnek fel, pl. ügyletfajták szerint.A költségek további differenciálását, a volumen szerinti osztályozás alapján iselvégezhetjük, a korábbi fejezetekben megismertek szerint.

9.3. ábra A jövedelem és hozam összetevői. (Vogel)

Jövedelem és hozam összetevői

Tárgyidőszak összes jövedelme

Tárgyidőszak összeshozama

Kalkulatív jöve-delem

Rendes üzemihozam

Semleges hozam

= Alapvető jöve-delem

Főtevékenységgelössze nem függő

Főtevékenységgelösszefüggő, defelmerülésük

rendkívüli

Váratlan, egyszeri Korábbi évekből

eredő



90

A költség és jövedelem meghatározásánál a banki gyakorlat a "marge" kife- jezést használja, amely azt jelenti, hogy bizonyos költség és jövedelem ténye-zőket az ügyleti volumen százalékában fejezünk ki.

Eredmény tényezők meghatározása:

Elszámolás meg-nevezése

Abszolút számok-ban

Viszonyszámban(üzleti volumen%-

ában)

Időszaki elszámo-lás

Költség/jövedelem Időszaki marge(kamathaszonrés

költségfedezeti rés)

gyletenkéntielszámolás

gyleti költség jö-vedelem

gyleti marge

Az eredményleszámolás szerkezeti felépítését, valamint az összetevők közöttibelső összefüggéseket szemléltjük 9.4 ábrán.



91

9.4 ábra A teljes körű banki üzemgazdasági eredményelszámolás modellje (Vogel)

Az ábrából kitűnik, hogy a banki alaptevékenység eredménye, a kamat több-let - kapott és fizetett kamatok, valamint a hitelezéssel kapcsolatos kamatjelle-

gű

hozamok és ráfordítások egyenlege - a jutaléktöbblet - a banki szolgáltatá-sokkal kapcsolatos kapott és fizetett jutalékok és illetékek egyenlege - azüzemviteli ráfordításokkal csökkentett hányada.

Adózás utáni nyereség

Adózás előtti eredmény Nyereség adó

Üzemgazdasági ered-mény

Semleges ráfordítások,illetve hozamok

Ügyleti tevékenységeredménye

Kamattöblet

Üzemviteli ráfordítások

Kamat-hozam

Szolgáltatási juta-

lék többlet

-

±

-

+

-Kamatráfor-dítás

Jutalékhozam

-Jutalékráfor-dítás

Személyiráfordítás

+ Dologiráfordítás



92

9.3. A jövedelmezőségre ható kockázati tényezőkA pénzügyi szolgáltatásoknak az a közös jellemző je, hogy bár bizonyos ke-

reskedési kockázatok révén némelyikük számszerűsíthető veszteséget is hozhat,f ő veszélyt a bank jó hírnevének sérülése, illetve elvesztése jelenti.

Három tipikus banki kockázati tényezőt különböztetünk meg:

- törlesztés elmaradás kockázatát,- kamatváltozási kockázatát és- a valutaárfolyam változási kockázatát.

A hitelezésből eredő törlesztés elmaradása a kihelyezett tőke, valamint akamatbevétel esetleges vissza nem fizetését jeleni.

A kamatváltozás kockázata változó kamatláb esetén a bruttókamathaszonrés csökkenését jelenti, fix kamatláb esetén a kamatváltozásokhozvaló alkalmazkodást megkötött szerződések korlátozzák.

A valuta árfolyam változási kockázat, a valuta diverzifikálása révénkolátozható, ami lényegében fel- és leértékelést jelent.



93

10. Közszolgáltatás controlling A mintaként választott ismert közszolgáltató vállalat, részvénytársasági for-

mában működik.

10.1. A controlling szükségessége, célja.A controlling audit

Az controllinggal szemben támasztott fontosabb vezetői elvárások az aláb-biak voltak:

- információs rendszer összehangoltabb, hatékonyabb működése,- megalapozottabb és gyorsabb döntések megteremtésének lehetősége,- egyes szakterületeken költségmegtakarítás,- átláthatóbb, hatékonyabb működés,- mindezek szoros következményeként a gazdálkodás mutatóinak javulása.

A controlling rendszer kiépítésének előkészítéseként controlling előkészítő audit keretében szakterületenként vizsgáltuk a controlling funkciók, feladatok

jelenlegi működési mechanizmusát.A tapasztaltakat az alábbi funkcionális tagoltságban, csoportosításban össze-geztük:

- tervezési folyamatok,- teljesítmények, ráfordítások mérése és ellenőrzése,- tervadatok és feladatok értékelése,- folyamatok szabályozottsága,- információs rendszer,- szervezeti egységek kapcsolata,- ösztönzés.

Mindezen tevékenységek összehangolt együttműködése alapfeltétele acontrolling rendszer kialakításának. Az audit f őbb megállapításai a követke-zőkben összegezhető.

Az egyes szakterületeken a tervezés az adott ágazat jellegzetességének,egyedi sajátosságának felel meg és bázis szemléletű.A tervezés folyamatában alapvetően meghatározó a rendelkezésre álló forrásokösszege.

Az éves terv időszakos bontásban, természetes mértékegységen,naturáliákban és forintban mért adatokban, írásban készül. A naturáliákban



94

kifejezett tervadatok (tonna, laza köbméter, négyzetméter) átváltása elsősorbangyakorlati tapasztalatokra és időszakonként végzett próbamérésekre épül.

Vannak olyan szakterületek, ahol a tevékenység jellegéből eredően csakéves keretszámok tervezhetők, konkrétumok, időszakos bontás nem adhatómeg, hiszen a feladat olyan, nem tervezhető külső feltételektől függ, mint pél-dául az idő járás, a lehullott hó mennyisége, de ide sorolhatók a jármű javításterületén a rendkívüli meghibásodások is.

A teljesítmények, ráfordítások mérésének, ellenőrzésének lehetősége általá-ban biztosított. Az ellenőrzés részben a folyamatba épített, részben a vezetőiellenőrzés útján valósul meg.

A hulladéklerakónál a beérkező

hulladék mennyiségének mérési eredményeközvetlenül gépi adatrögzítésre kerül.A kulcsfontosságú területeken naponta, írásban történik a teljesítmények je-

lentése. Ezek azonban csak naturáliákban mért információk, amelyek elsősor-ban operatív intézkedések megalapozására alkalmasak.

A teljesítések ellenőrzése megoldott. A folyamatos vagy nagyobb átfutásiidejű munkavégzéseknél a rendszeres ellenőrzések mellett szúrópróbaszerű ellenőrzéseket is alkalmaznak.

A tervadatok teljesülésének mérése az adott egység, ágazat szintjénnaturáliákban, az utókalkulációban pedig értékben történik.

A tervtől történő eltérés észlelése - elsősorban ezalatt a költséginformációkatértve - későn történik meg, az ilyen információk lassú és időben eltolódó visz-szacsatolása miatt. Ez az időbeli eltolódás kizárja az operatív beavatkozás lehe-tőségét. Ilyenkor már csak oknyomozó vizsgálat és elemzés végezhető a tapasz-talatok leszűrése és azok későbbi hasznosítása érdekében.

Az operatív döntések egy részének meghozatalához (pl. beszerzések, meg-rendelések) fontos információ a társaság pillanatnyi pénzügyi helyzetének is-merete, amelyről a szervezeti egységek csak informális csatornákon és utánjá-rással juthatnak hozzá.

A szervezeti egységek gyű jtik és feldolgozzák a saját működésükhöz és dön-

téshozatalukhoz szükséges információkat és szolgáltatják részben ugyanezeketaz adatokat némileg eltérő csoportosításban a vállalatirányítás felé is.A tervfeladatok teljesülését, annak előrehaladását a kialakított és jól működő

beszámolási rendszerből nyert információkból a felső vezetés folyamatosan éstisztán látja.



95

A társaság működése szabályozott. A szabályozottságot elsősorban a belső szabályzatok biztosítják, amelyek összhangban vannak a társaságra, illetve an-nak egyes szervezeti egységeire vonatkozó törvényekkel, rendeletekkel.

A társaság ISO 9002 minősítéssel rendelkezik.

Az információs rendszer részben szabályzatok, részben hagyományok, rész-ben ad hoc utasítások alapján működik.

Fontos szerepet kaptak a másodlagos információs csatornák. A társaságnálés a tulajdonos Önkormányzatnál egyaránt tapasztalható az információ áramláslassúsága.

A jelenlegi információs rendszer a társaság gyenge pontja volt. Korszerűsí-tése időközben indított integrált információs rendszer fejlesztésével megkezdő-

dött.

A társaságon belül alkalmazott számítógépes adat- és információ feldol-gozás nem egységes koncepción, hanem helyi, egyedi megoldásokon alapult. Ahelyi, lokális hálózatok szűk kör igényeit elégítik ki. A hálózatok önállóak vol-tak, közöttük sem fizikailag, sem pedig adatbázis koncepció szinten nem voltkapcsolat, így egyrészt párhuzamos munkavégzés (pl. adatfelvitel) folyt, más-részt párhuzamos adatfeldolgozás és többszörös adattárolás (redundancia) istörtént.

Az információs rendszer fejlesztési projekt keretében a számítástechnikaiháttér egységes kialakítása HW és SW szinten a megvalósítás útján halad.

Az egymással függőségi viszonyban lévő szervezeti egységek kapcsolata el-tér az egymástól független, mellérendeltségi viszonyban lévő szervezetek kap-csolatától, amely értelemszerűen indokolt lehet.

Az alacsonyabb hierarchiai szinteken lévő szervezetekben az évtizedes "fél-katonai" jellegű működés jelei tükröződnek, inkább a munkahely féltése érez-hető, mint az adott cél elérésében való közös érdek. Ezt az állapotot erősítetteaz információs rendszer hiányossága, esetenként tapasztalható torzulása.

Az egymástól független szervezetek kapcsolatát a jó együttműködés jellem-zi.

A társaság vezető munkatársai érdekeltségi rendszere szorosan kötődik azadott szakterület tervfeladatainak teljesüléséhez, valamint a szervezet által elértgazdálkodás mutatószámaihoz, ezen belül elsősorban a költségkeret betartásá-hoz.



96

10.2. A közszolgáltatási controlling rendszer kialakításaA tervezett és javasolt közszolgáltatási controlling rendszer alapvetően kétrészrendszerből áll:

- folyamat controlling,- pénzügyi controlling.

A két részrendszer egymásra épül, - a pénzügyi controlling alapja a folya-mat-controlling, és a kettő kölcsönhatásban eredményezi a hatékony vezetőimunkához szükséges, egységes controlling rendszert.

A rendszer kialakításához szükséges a nagyvonalakban felsorolt fejezetekrészletes kimunkálása és bevezetése. Az egyes fejezetek f őbb jellemzői és avelük szemben támasztott követelmények az alábbiakban foglalhatók össze.

A controlling rendszer alapja a vállalati információs rendszer, amely acontrolling információ bázisát adja, nélküle a controlling rendszer nem műkö-dik.

A tervezési rendszert a folyamatokra, a költségekre és a pénzmozgásra lehe-tőleg egységes, de legalábbis jól összehangolt módszer és eljárás szerint kellkialakítani és működtetni. Erre épül a controlling minden további funkciója.

A tervezéshez, majd a további lépésekhez nélkülözhetetlen a folyamatok ésesemények pontos mérése természetes mértékegységben, majd megfelelő ada-

tok és algoritmus szerint értékben. Ez azt jelenti, hogy az erőforrás és teljesít-mény normákra építve a társaság jellegzetességeihez jól igazodó kalkulációs ésönköltség számítási módszert kell kialakítani.

A jelentések és beszámolók rendszere a controlling köznapi értelemben vettközponti, jellegzetes fejezete, amelyben meg kell határozni az egyes vezetőiszintekhez tartozó jelentési kötelezettségek tartalmát és gyakoriságát az egésztársaságra nézve. A hatékony vezetői munkának ez igen fontos eszköze.

Az értékelés és beavatkozás a controlling rendszerben a visszacsatolást va-lósítja meg, ennek a rendjét is szabályozni kell.

A controlling rendszer és az egész társaság hatékony működésének elősegí-tésére szolgál az ösztönzési és érdekeltségi viszonyok megfelelő kialakítása,amely ugyancsak szorosan összeköti a folyamat- és a pénzügyi controllingot.

A moduláris felépítés azt jelenti, hogy a vállalat jelenlegi és a reorganizációstervben majd megfogalmazásra kerülő - esetlegesen eltérő - üzletági,divizionális, de mindenképpen a funkcionális működésnek jól körülhatárolhatószervezeti egységeire, mint modulokra felépíthető controlling rendszert javasol-tunk. A folyamat-controllingra ez a megoldás teljesen kézenfekvő, de a pénz-



97

ügyi controlling is kialakítható úgy, hogy teljesítse az ily módon megfogalma-zott moduláris felépítés követelményeit.

10.3. A controlling rendszer kialakításának lehetőségei és fel-tételei

A javasolt felépítésű controlling rendszer kialakításának lehetőségeit - az el-végzett audit megállapításaival alátámasztva - a következőkben lehet összefog-lalni:

- a folyamat-controlling elemei részben megtalálhatók,- személyi alkalmasság a folyamat-controllinghoz kedvező,- adatok előállítása és kezelése a pénzügyi controllingot támogatja,- a szervezet működési rendje alkalmas új rendszer fogadására,- együttműködési készséget tapasztaltunk.

A folyamat controlling, mint alrendszer kialakítása szempontjából kedvező lehetőségnek, adottságnak tűnik a társaság tevékenységi körével és jogállásávalösszefüggésben kialakult információszolgáltatás és működési rend. Az esemé-nyek regisztrálása általában, a tervezés és értékelés pedig egyes profilszegmen-sekben már controlling jegyeket visel, - de nem képez rendszert.

A "félkatonai" szervezet és működés megjelölés, amellyel találkozni a társa-ságon belül, a személyi és szervezeti alkalmasságot erősítő tényező.

A pénzügyi controlling, mint a másik alrendszer kialakítása szempontjábólmegállapítható, hogy az adatok előállítása és kezelése támogatja acontrollingot.

A szervezet működési rendje a f őfolyamatokban kialakult, alkalmas lehet azúj rendszer fogadására. A reorganizációtól várható, ésszerű szervezeti és mű-ködési változások a controlling kialakításának szükségességét tovább erősítik,megvalósítását pedig a már említett moduláris jelleg miatt nem hátráltatják.

Az előkészítő munka során általában segítőkészséget tapasztaltunk, sőt vá-rakozást a controlling hatékonyságot növelő, információ ellátást javító hatása

iránt.

A controlling rendszer kialakításának és bevezetésének feltételei - az előbbi-ekben méltatott kedvező lehetőségek mellett is - számos feladatot rónak a tár-saságra és a controlling rendszert kimunkáló team tagjaira. A feltételek teljesí-tése nélkülözhetetlen a controlling sikeréhez. Ezeket a feltételeket a következőkszerint lehet összefoglalni:



98

- elkötelezettség a vezetés részéről a teljes projekt befejezéséig,- személyi és szervezeti feltételek megteremtése,- egységes és dokumentált információs rendszer,- új információs kapcsolatok kialakítása,- számítógépes információs rendszer támogatás,- költséghelyek és költségviselők felülvizsgálata,- kalkulációs módszer és gyakorlat hozzáigazítása a controllinghoz,- controlling ösztönzési és érdekeltségi rendszer.

A vezetés részéről az elkötelezettséget természetesnek és a továbbiakra ismeghatározónak tekintettük.

A továbblépéshez feltétlenül szükség volt azon személyi és szervezeti felté-telek megteremtésére, amelyek a controlling információs rendszer kialakításá-hoz, majd a controlling rendszer bevezetéshez és működtetéséhez szükségesek.

A vállalati és a controlling információs rendszer nem választható el egymás-tól. Tehát ahhoz, hogy a controlling rendszer felépüljön, alkalmassá kellett ten-ni az információs rendszert arra, hogy kiszolgálja az új igényeket is.

A controlling funkciók teljesítéséhez, különösen a pénzügyi controlling terü-letén, áttekintést és korrekciót igényeltek a kalkulációs módszer és gyakorlat,az önköltségszámítás rendje, valamint előtérbe került a költséghelyek és költ-ségviselők felülvizsgálata és hozzáigazítása a controlling rendszerhez.

Az elvárt hatékonyság növekedés megkívánta, hogy kialakításra kerüljön acontrolling ösztönzési és érdekeltségi rendszer, amelyet éppen ezért acontrolling rendszer szerves részének tekintünk.



99

Controlling rendszer(nagyvonalú tervezet)

Folyamatcontrolling

Pénzügyicontrolling

információs bázistervezési rendszer

információs bázisköltség és likviditástervezés

mérésnormák,normatívák

kalkulációköltséghelyekönköltségszámítás

jelentések,beszámolókvezetői szintek,tartalom,gyakoriság

jelentések,beszámolókvezetői szintek,tartalom,gyakoriság

beavatkozás rendje beavatkozás rendjeösztönzés ésérdekeltség

10.1 ábra A controlling rendszer



100



101

11. Projekt Controlling

A projekt olyan komplex, egyedi és egyszeri tevékenység, amely műszaki –gazdasági paraméterekkel leírható, amelynek megvalósítása időben és költség-ben egyaránt meghatározott.

A projekt controlling a határidőre történő teljesítést, az erőforrások és költ-ségek optimális felhasználását jelenti a tervezés célkitűzéseinek megfelelően.

11.1. A projekt controlling elemei

11.1 ábra a projekt kontrolling elemei

A projekt controlling elemeinek meghatározásakor első lépésben rögzítenikell a projekt terjedelmét. A terjedelem fizikai, időbeli, költség és árbevételielhatárolást jelent. A projekt controlling a terv-tény eltérés vizsgálatát az alábbi

összetevőkre végzi el: logisztikai rendszer, időtervezés, erőforrás-tervezés, tel- jesítmény-tervezés, költségtervezés, árbevétel-tervezés.

A projektkontroll elemei:

- a teljesítmény monitoring,- erőforrás monitoring,- költség és árbevétel monitoring.

1. Standardok

(normák) rögzítése

2. Mérés

eszközeinekmeghatározása

3. Információk

gyű jtése

5. Terv-tény

eltérés vizsgálat,beavatkozás

4. Elemzés



102

A projektkontrollal szemben támasztott követelmények azt a célt szolgálják,hogy az információs rendszer a döntés előkészítés és döntéshozatal információsfunkcióját kiépítsék.

11.2. A projekt controlling követelményei

Követelmények:

- a projekt controlling rendszernek összhangban kell lennie a szervezettel,amely működteti. A projektszervezetek három alaptípusa:

- projekt céljait szolgáló szervezet,

- a hagyományos lineáris – funkcionális szervezeti struktúrára alapozottprojektszervezet,

- a mátrix struktúrára alapozott projektszervezet.- A rendszernek alkalmasnak kell lennie a terv-tény eltérések vizsgálatára.- Az elemzők számára gyors és pontos információt kell szolgáltatnia,

amely megfelel a hatékonyság követelményének.- A terv-tény eltérés vizsgálata legyen egyszerű, áttekinthető.- A projektkontroll elvei feleljenek meg a modern költség- és teljesítmény

elszámolás elvének, amely a teljesítménymérést, elszámolást és érdekelt-ségi rendszerét azonos irányítási láncra f űzi.

- A rendszernek meg kell felelnie a kontinuitás elvének, amely a változószervezeti és környezetei feltételekhez való folytonos alkalmazkodást je-lenti.

11.3. A projektek ellenőrzése

A teljesítmény monitoring a teljesítmények időbeli ütemezésének elemzé-sét jelenti, amelyet havi, heti bontásban készíthetünk el. Jelentős mértékű elté-résnél szükséges az időterv aktualizálása, hogy a teljesülés visszatérjen az ere-deti terv szerinti állapothoz.

Az időterv aktualizálása a következőt jelenti:

- a befejezett tevékenységek megszüntetése, időszükségletet nullának kelltekinteni,

- még folyamatban lévő tevékenységek azonosítása,- az el nem kezdett tevékenységek azonosítása és teljesítési idejük definiá-

lása.



103

Az erőforrás monitoringA tevékenység annak elemzését jelenti, hogy a különböző erőforrások fel-

használása arányban áll a teljesítményekkel. Ez azt jelenti, hogy a projektkont-roll összetett tevékenység, az erőforrás –monitoring szorosan összefügg a telje-sítmény és költség, árbevétel monitoringgal.

A munkaerő, a géperő és a készletfelhasználás mind naturáliában, mind ér-tékben mérni kell.

A költség és árbevétel monitoringAz időszakra vonatkozó árbevétel és költség adatokat összevetjük a terv és

teljesítés adatokkal. Gyakori hiba, hogy a költség-monitoring a vállalati felső

vezetés információs igényét elégíti ki, és nem szolgál operatív célokat.

11.4. A projekt-kontrolling feladata és eszköztára

A létesítményváltozatok gazdasági értékelése hagyományos eszközökönalapul, amelyet az üzemgazdaságtan-elmélet statikus és dinamikus befektetésidöntéstámogató módszerként ismer.

A statikus gazdaságossági vizsgálatokA statikus vizsgálatok egyetlen periódusra vonatkoznak. Az időtényezőt

nem, vagy korlátozottan vesszük figyelembe.

Statikus eljárások:

- költség-összehasonlító számítás,- nyereség-összehasonlító számítás,- jövedelmezőségi számítás,- megtérülési periódus (amortizációs) számítás.

Dinamikus eljárásokEzek a módszerek a beruházások élettartamára (tervezési időszakára) vizs-

gálják a beruházás előnyösségét. Az id

őtényez

őt, mint a növekedés közegétszámításba veszik.

Három módszer ismeretes:

- a nettó jelenérték módszer (NPV),- a belső kamatláb módszer (IRR),- annuitás számítás.



104

Értékelés: a projekt sikerének értékeléseA projekt a stratégiai célok elérésének eszköze, a stratégiai cél megvalósulá-

sa, amelyet a cél mellett a projektet leíró karakterisztikák és érdekelfogadáshármas dimenziójában vizsgálhatunk.

A projekt sikerének szempontjaiA projekt sikerének szempontja, a projekt karakterisztikájának megítélését

jelenti, amelynek során az előre definiált eredmény

- teljesség,- funkcióképesség,- minőség a meghatározott idő és költségkorlátok betartását jelenti.

A projekt sikere önmagában nemcsak az eredménnyel mérhető, elsődlegesszempont, hogy az eredmény menyire szolgálja a szervezet stratégiai célját.

A projekt sikerének harmadik feltétele a projekt eredményessége, a stratégiaicélok teljesülése mellett, hogy a különböző érdekeltségi csoportok mennyirefogadják el.

A projekt sikere jelenti

- a projektet leíró paraméterek,- a stratégiai célok és- az érdekeltségi csoportok elfogadásának a teljesülését.

A stratégiai menedzsmentnek meg kell fogalmaznia a projekt sikerének kri-tériumait, a mérés eszközeit, a mérés időpontját, a felelősségi szinteket. Defini-álni kell a paraméterek módosításának okait és következményeit, sikertelenségesetén annak megszűnését. A projekt értékelése különböző szinteken történhet.

11.5. A projekt korrekciója A módosítás szervezeti és külső, szervezeten kívüli okokra vezethető vissza.

A projekteredményesség módosítását előidéző belső okok:

- a célstruktúra változása,- újabb igények felmerülése,- új technikai megoldás felmerülése,- belső szabályozás módosulása,- előre nem látható technikai korlátok, határidő módosulása,- tőkehiány,- érdekellentmondás.



105

- Külső okok lehetnek:- szabályozás módosítás nemzetközi, hazai szintű,- külső érdekcsoport magatartása,- újabb piaci igények és piaci korlátok felmerülése

Az erőforrás allokáció módosulását előidéző belső okok:

- pénzügyi források hiánya,- belső szabályozás változása,- technikai korlátok,- érdekellentét.

A külső okok:- szabályozásváltozás,- kapacitáskorlát,- érdekellentét.

A projekt megszűnésének okai:

- a tulajdonos stratégiai céljainak változása,- jelentős idő- és költségtúllépés és- likviditási problémák.

A projekt sikerének feltételei:

- projektkontroll kialakítása,- megfelelő módszertani és technikai eszköztár,- a szervezeti kultúrába ágyazott projektkultúra..

11.6. A projekt értékelése, eredmények számszerűsítése

A pontos költségbecslés a projektkialakítás fázisában nehéz. A cash flowelőrejelzés rendkívüli jelentőségű.

Az a pénzügyi modell tekinthető szakszerűnek, amely áttekinthető, megfele-lően részletes, forintban és devizában is rendelkezésre áll.

A pénzügyi modell alap, és háttértár táblázatai:

- likviditási terv- eredmény kimutatás,- mérlegterv,- pénzügyi mutatók számítása.



106

A likviditás tervezésnek és beszámolónak azonos tartalmúnak kell lenni.Készülhet havi, heti vagy akár napi bontásban. A likviditási tervben a bevételekés kiadások elemeit határozzuk meg.

11.7. A projekt-kontrolling bevezetésének tapasztalatai

A tapasztalatok eltérőek a különböző tulajdonú cégek esetében. Nagyválla-latoknál az informatikai projektek forrása beruházásként jelenik meg, míg mul-tinacionális cégek estében ez tartós bérletet jelent. Beruházások esetén általá-ban lineáris leírási kulcsot alkalmaznak (20% és 5 év), tartós bérlet esetén sok

esetben nem történik meg a létszámleépítés, ami az informatikai szakemberekközéprétegét érinti. beruházások esetében a megvásárolt rendszer az immateriá-lis jószágokat növeli. A költségmegoszlás 25% licensz, 25% hardver és 50%tanácsadás. A felhasználók a hardvert (processzor, memória, háttér) néha alul-méretezik. Az informatikai projekt funkcióit egy szolgáltató vállalatnál a 11.2ábra szemlélteti.

Beszerzés mo-dul

Készletgazdál-kodás modul

Humánerőfor-rás modul

KintlevőségekmodulVIR

Informatikaiprojekt

Tárgyi eszközmodul

Kötelezettségekmodul

Készpénzgaz-dálkodás mo-

dul

Főkönyvi mo-dul

Integrált pénztármodul

IntegráltBérlux rend-

szer

11.2. ábra Informatikai projekt moduljai

Az informatikai projekt bevezetésével a különböző modulok működtetésé-ben a Társaság jelentős gyakorlatra tett szert. A rendszer bevezetésével össze-függésben nehezen számszerűsíthető, de egyértelműen kimutatható, hogy aTársaság korszerűen, hatékonyabban tudja ellátni feladatait. A projekt kontroll-ing jelentős mértékben hozzájárult az informatikai projekt eredményességéhez.



107

12. A kórházi informatikai és controlling rend-szer

12.1. Kórházi informatikai struktúra

Egy korszerű kórházi informatikai rendszer struktúrája látható a következő ábrán.

12.1. ábra Kórházi információs rendszer felépítése

A rendszer alapvetően három részre tagolódik:

- orvos szakmai informatikai rendszer,- gazdasági informatikai rendszer és- vezetői információs és controlling rendszer.

VIR

Vezetői InformációsRendszer

(K.V.I.K.)

GIR

Gazdasági rendszer(ECO-MED)

OIR

Orvos szakmai rendszer(HELISE, MedSolution)

Megbízható számítógép hardver: BULL, IBM / RISC

Relációs adatbázis-kezelő:RDBMS –ORACLE

PROGRESS

Operációs rendszer : UNIX - AIX



108

12.2. Az orvosi információs alrendszerAz alábbi ábrán a kórházi informatikai rendszer egészségügyi területének

vázlata látható.

1 2 .2 á b r a



109

A rendszer informatikai alapjellemzői:- Unix operációs rendszer- ORACLE adatbázis-kezelő - Terminál emuláció- Nagy adatbiztonság

A kórházi rendszer f őbb funkciói:

- Központi betegfelvétel, mozgatás modulInformatikai eszközökkel követi végig a beteg útját a kórházban a felvételtőlegészen az elbocsátásig. Biztosítja az ágykihasználtság, a betegforgalom, és

az egyéb betegekre vonatkozó statisztikák elkészítését a felhasználó igényeszerint.

- Osztályos betegfelvétel, mozgatás modulLehetővé teszi az informatikai támogatottsággal rendelkező osztályok szá-mára a betegirányítás, felvétel, elbocsátás, áthelyezés valós időben történő rögzítését.

- Kórlapkezelés modulElsősorban az orvosok és a nővérek gyógyító munkáját hivatott támogatni,felöleli a beteg kórházi tartózkodásának minden mozzanatát, a kórlap meg-nyitásától a zárójelentés elkészítéséig.

- Járóbeteg kezelő modulAz ambuláns betegek felvételére és az ambuláns lap, illetve az ambulánsnapló elkészítésére szolgál.

- GYÓGYINFOK elszámolás modulA kórház számára kötelező jelentés előállítását a fekvő- és járóbeteg elszá-molás elkészítését, statisztikai kimutatások készítését teszi lehetővé, és ígyközvetlenül is támogatja a kórház munkáját.

- Elő jegyzés modulLehetővé teszi a betegirányítást, az új betegek felvételét, a visszarendeltek

elő jegyzését a szakrendelésekre, a rendelők és az ott dolgozó orvosok idő-beosztásának megfelelően.

- Labor interfaceA vizsgálatkérések és a vizsgálati eredmények automatikus továbbítását te-szi lehetővé a kórlapkezelő és a laboratóriumi rendszer között.

- Osztályos vezetői információs modul



110

A modul tartalmazza a kórházi szintű vezetést támogató lekérdezési lehető-ségeket és statisztikákat, az adott kórház és osztály igényeinek megfelelően.

12.3. Kórházi gazdasági informatikai rendszerA gazdasági rendszer egységes és integrált Kórházi Ügyviteli Információs

Rendszer, amint azt az alábbi ábra is szemlélteti:

1 2 . .

3

á b r a



111

Központi alrendszerek:- Központi funkciók

A központi alrendszer által használatos állományokat csak rendszerfelügye-lői joggal felruházott felhasználók kezelhetik.

- Pénzügyi nyilvántartás

- Főkönyvi könyvelésAz intézmény eszközeit, forrásait, költségeit (kiadásait) és bevételeit, vala-mint az azokban bekövetkezett változásokat nyilvántartja és elszámolja.

- Költségvetési keretek

Az intézmény Önelszámoló Egységei részére biztosított pénzügyi előirány-zatok és azok felhasználásának nyilvántartását oldja meg.

Analitikus alrendszerek:

- KészletgazdálkodásAz intézmény raktáraiban és szervezeteinél kezelt dologi eszköz (anyag) éskis értékű tárgyi eszköz (fogyóeszköz) készleteinek nyilvántartását végzi.

- GyógyszernyilvántartásTeljes mértékben tartalmazza a készletnyilvántartás funkcionalitását a

gyógyszer specifikus kezelésén felül.- Élelmezés

A betegek valamint az alkalmazottak étkeztetésének szervezését, előkészíté-sét, lebonyolítását és elszámolását segíti elő.

- Tárgyi eszközökAz alrendszer feladata az intézmény saját és nem saját tulajdonú tárgyi esz-közeinek többféle csoportosításban történő nyilvántartása, az eszközök érté-keléséhez, a beszámolók elkészítéséhez szükséges információk tárolása, va-lamint a tárolt információk több szempontú lekérdezésének biztosítása.

- Műszaki nyilvántartásHárom területre terjed ki: tervszerű karbantartásra, ingatlan-nyilvántartásra,illetve mérőhely-nyilvántartásra.

12.4. Kórházi vezetői információs rendszerA rendszer gazdasági és orvos-informatikai adatbázison alapuló kórházi ve-

zetői információs rendszer, amely a controlling funkciók betöltésére is szolgál.Főbb területeit a következő ábra mutatja be.



112

1

2 .4 á b r a



113

A vezetői információs rendszer funkciói röviden az alábbiakban foglalhatókössze:

- Orvos-szakmai és gazdasági információs területek egyesítéseA felső- és középvezetői szintek az orvos-szakmai, gazdasági információkegyesítését igénylik, amelyet idáig egyetlen rendszer sem biztosított.

- Valódi vezetői információk, felső- és középvezetői döntéseket elősegítő elemző eszközökFontos, hogy minden vezetési szint lássa a saját döntéskörére vonatkozó in-formációkat, de csak azt. A tényszámok bármely tervhez, vagy normáhozképesti eltérése csak akkor érdekes, ha az elér egy előre beállítható limitet,afölötti szinten beavatkozást igényel. Csak a legfontosabb információk ke-rülnek közlésre, analitikák csak külön kérésre látszanak. Minden vezetési te-rületnek megvan a maga kis számú számszerűsíthető adata, amelyet napmint nap használ(na), és amely elemi szükséglet a vezetéshez. A program-rendszer az ehhez szükséges felső- és középvezetői döntéseket támogató,elemző eszközök strukturált gyű jteménye.

- Szakmai, gazdasági tervezés / beszámoló rendszerHa nincs az egyes vezetői szinteknek megfelelő jövőképe, terve, nincs amindenkori adatoknak viszonyítási pontjuk, nem tudja a jelent elemezni,nem tud beavatkozni. Irányítani, tervezni szükséges. A rendszernek része atervezés és megvalósulás kezelése, tervek tényadatokkal való összevetése.

- A legkritikusabb gazdasági kérdések kezeléseGazdasági eredményszámítás működik intézet, osztály, betegségcsoport,szakrendelés szinten, illetve foglalkozik a rendszer betegségcsoport-protokollok, fajlagos költségek, amortizáció és beruházások kezelésével is.

- Intézeti területek összehasonlíthatósága, elemzéseTársosztályok vagy szakmák közötti összehasonlíthatóság (pl.: ápolási na-pok, diagnosztikus, terápiás szokások költségei, case-mix index, ápolásiidők, betegségcsoportok fedezete, vezető diagnózisok, stb.)

- Valid belsőadatokA legtöbb mai kórházi manuális rendszeréből kétszer lekért adat nagy való-színűséggel nem egyezik meg a sok manuális elem, emberi tévedések miatt.Egy egységes, automatizált vezetői információs rendszerben ez nem fordul-hat elő.



114

12.5. Egy kórház controlling rendszer példájaA kórháznak saját vezetői informatikai rendszere van, ami lényegileg meg-egyezik az előbbiekben bemutatott rendszerrel.A controlling rendszer a vezetői tanácsadó szintjén helyezkedik el. Operatívfeladata, hogy megfelelően informálja a felső vezetést, és az osztályoknak ha-vonta készítsen beszámolót. A beszámolók mutatói eltérnek más gazdaságivállalkozások mutatóitól, mivel itt egy speciális szolgáltatásról van szó, az ér-tékeket a legtöbb esetben nem a mérlegből, hanem a gyógyításból adódó ada-tokból nyerik. A kórház éves nyeresége nulla, tehát amilyen támogatást kapnak,

azt az év során teljes mértékben fel kell használniuk. Ez persze nem jelenti azt,hogy év közben a kórháznak nem lehet nyeresége.A vezetők negyedévente kapnak részletes beszámolót ilyen mutatókkal, illetvekiértékelésekkel, míg a havonta készülő osztályos beszámoló csak a mutatókszámértékeit tartalmazza, ebből minden orvos kikeresi a saját osztályát, és ér-telmezi az adatokat.Társosztályok vagy szakmák közötti összehasonlíthatóságra szolgálnak a kö-vetkező mutatók:

- esetszám,- hány beteg volt az osztályon kezelve az adott időszakban,- ápolási napok száma,- a betegek együttesen hány napot töltöttek az osztályon,- teljesítménymutatók

pl. betegforgó, az aktív esetek és az ágyszámok hányadosaKiemelkedő mutató a case-mix index, amely az esetösszetétel súlyosságát mu-tatja, vagyis azt, hogy a kórházban megforduló emberek betegsége milyen mér-tékű. Ennek országos átlaga 1.A mutató képlete: HBCS (Homogén Betegség Csoport) / esetszám

A kórház case-mix indexe: 1.02, azaz átlag körüli.Ezt a mutatót havonta számolják osztály és intézeti (kórház) szinten.

A lekérdezések közül néhány adat csak statisztikának látszik, de ebből külön-böző osztályok hasznos információhoz juthatnak. A betegek átcsábítása máskórházból akár marketingkérdés is lehet, hiszen a verseny éles a kórházak kö-zött. Ugyanis minél több betege van egy kórháznak, annál nagyobb részesedés-re számíthat a közös összegből.



115

13. Felsőoktatás controlling 13.1. A controlling koncepció

A nemzetközi tendenciáknak megfelelően a hazai szervezeti gyakorlatbanis egyre nagyobb szerepet tölt be a controlling, melynek terjedése összefüggés-ben van a lezajló gazdasági átalakulással, a piacgazdaság megteremtésével, akörnyezeti változások dinamikájának növekedésével.

A felsőoktatás szervezeti és működési rendjének fejlesztéséhez ma márhozzátartozik, hogy az egyetem az ISO 9002 szabványnak megfelelő minősí-téssel rendelkezik, és annak megfelelően működik, továbbá az egyetem vezeté-se controlling rendszer kifejlesztését és alkalmazásba vételét határozta el.

A controlling rendszer a szerző irányításával és személyes közreműködé-sével elkészült, amelyet a következőkben ismerhetünk meg.

A controlling rendszer és egyben az irányítás egyik meghatározó jelentősé-gű funkciója a tervezés, amelyből következően a tervezés a controlling tevé-kenység középpontjában áll.

13.2. Controlling tervezési rendszer

A tervezési rendszer kialakításának f ő feladatai:

- a tervek rendszerének meghatározása,- az egyes tervtípusokon belül a résztvevők rögzítése,- a tervezési folyamatok kialakítása,- a hierarchia különböző szintjein lévő egységek tervezési folyamatainak

összehangolása.A tervezési rendszer irányításával kapcsolatos feladatok:

- a rendszer kialakítása,- a meglévő rendszer működtetése,- a működő rendszer fejlesztése.

A meglévő rendszer működtetésének feladata lényegében a tervezési rend-szer „operatív irányítását” jelenti. Ennek során biztosítani kell, hogy az egye-tem egészében a tervezési mechanizmus zavartalanul működjön. A



116

controllingnak gondoskodnia kell a tervezés feltételeiről, arról, hogy a tervezőkismerjék feladataikat, a feladatok elvégzéséhez szükséges eszközök, módsze-rek, információk rendelkezésre álljanak.

Ki kell alakítani a tervezők, a tervezést ellátó egységek között a szükségesinformációs kapcsolatokat, ütemezni kell a tervezési munka elvégzését, összekell hangolni a tervezésben résztvevők munkáját, közre kell működni a részte-rületek terveinek összehangolásában, az eredmények ellenőrzésében, értékelé-sében, a tervezési dokumentációk összeállításában.

A tervezés során kell kidolgozni azokat a paramétereket, amelyek ismeretea szabályozáshoz szükséges. Az irányítás sikere szempontjából ezen túlmenőentisztázni kell, milyen módszerrel mérjük a kontrollértékeket, tehát hogyan, mi-vel és milyen gyakorisággal mérünk.

Kiindulópont az intézményi stratégia, ebből vezetjük le azokat a tevékeny-ségeket, amelyeket az intézmény tervidőszakban végre kíván hajtani és ehhezfogalmazzuk meg a pénzügyi, illetve a költségvetési előirányzatokat. Más meg-fogalmazásban a stratégiát lebontjuk funkcionális részstratégiákra illetve kö-zéptávú és operatív feladatokra és ezek eredő jeként előálló pénzigénnyel szá-molunk időben is ütemezve.

A pénzügyi tervezés feladata, hogy az intézmény stratégiáját, annak az

egyes funkcionális tevékenységekre vonatkozó következményeit és a külső környezet várható alakulását figyelembe véve meghatározza az egyetem egé-szének és az egyetemi karok finanszírozási igényeit és ezekhez hozzárendelje aforrásokat.

A két síkon folyó tervezés biztosítja minden részegységnél az ellenőrzésbeiktatását, a felelősök megnevezését és a határidők hozzárendelését a felada-tokhoz, amely elősegíti a végrehajtási folyamat pontos, határidős és ellenőriz-hető megvalósítását.

13.3. A controlling információs rendszer összetevői

A controlling információs rendszer integrálja:

- a TÜSZ pénzügyi szoftver adatait,- a NEPTUN egységes hallgatói nyilvántartási rendszer adatait,- ISO 2001 Minőségirányítási rendszert,- allokációs modell adatait,- a bázis évi mérleg és költségvetés tényszámait,



117

- a tárgyévi költségvetés tervszámait.A TÜSZ pénzügyi szoftver kiegészíthető EXEREM controlling rendszer-

rel, amely biztosítja a mérés és összehasonlítás funkciók teljesítéséhez szüksé-ges, rendezett információkat.A TÜSZ alkalmas arra, hogy minden gazdasági eseményt (bevételt, kiadást éserőforrás igénybevételt) egyidejűleg három szempontból vegyen számba:

- a szervezeti egységek (költséghelyek),- a tevékenységek (költségviselők),- a bevétel és kiadás fajtái (költségnemek) szerint

A gazdálkodó egységeket az ügyviteli rendszer szervezeti egységenkéntkódokkal, a tevékenységeket témaszámokkal különbözteti meg. A bevételekkülönféle fajtáit – állami támogatás, saját bevétel, átvett pénzeszköz – illetve akiadások nemeit – személyi juttatás, dologi kiadás – a számviteli törvény elő-írásai a f őkönyvi számlaszámokkal kell megkülönböztetni. A szervezeti egységkódok, a témaszámok és a f őkönyvi számlaszámok megnevezésükkel együtt aTÜSZ-ből kinyomtathatók.

13.4. A tervezés általános szabályai

(2) Bevételek (Kiemelt bevételi gazdálkodási keretek)Tevékenységenkénti részletezésben

- alaptevékenység,- kiegészítő tevékenység,- vállalkozási tevékenység.

Forráskód szerinti részletezésben:

- központi költségvetésből kapott támogatás,- támogatásértékű bevétel (tandíj kollégiumi díj stb.),- alaptevékenységgel összefüggő bevételek (jegyzetértékesítési bevételek

stb.),- egyéb bevételek (bérleti díjbevételek, felesleges eszközök, készletek érté-

kesítése, stb.),- vállalkozási tevékenység árbevétele,- átvett pénzeszköz,- előző évek felhasználatlan maradványa, eredménye és- felhalmozási és tőke jellegű bevételek (tárgyi eszközök értékesítése, osz-

talék, árfolyamnyereség, stb.).



118

(3) A tárgyévet megelőző év(ek) maradványa lehet:- költségvetési támogatás,- saját bevétel,- vállalkozási eredmény és- átvett pénzeszköz.

(4) Kiadások (kiemelt kiadási gazdálkodási keretek)

- személyi juttatások,- munkaadókat terhelő járulékok,- dologi kiadások,

- ellátottak pénzbeli juttatásai,- egyéb működési célú támogatások kiadások,- intézményi beruházások,- felújítások,- egyéb felhalmozási kiadások és- egyéb központi beruházások.

13.5. Centralizált, decentrelizált feladatok megosztása Gazdálkodási hatáskörök megosztása

A gazdálkodási tevékenység az állam által rendelkezésre bocsátott vagyonra,a működéshez folyósított állami támogatásra, valamint a saját bevételre terjedki. A gazdálkodási tevékenység ezen eszközök szabályos, célszerű és eredmé-nyes felhasználásának megtervezésére, megszervezésére és lebonyolításárairányul az egyetem oktatási-kutatási feladatainak teljesítése érdekében.

AlaptevékenységA költségvetési szerv alaptevékenységének minősül mindaz a tevékenység,

amelyet a költségvetési szerv – nem haszonszerzés céljából – feladatvégzési ésellátási kötelezettséggel végez. Az Alapító Okiratban meghatározott alaptevé-kenység körébe tartoznak azok a kiegészítő, kisegítő jellegű tevékenységek is,

amelyeket a költségvetési szerv az alaptevékenysége feltételeként rendelkezésreálló, s e célra csak részben lekötött személyi és anyagi kapacitások fokozottkihasználásával – költségtérítés ellenében – nem nyereségszerzés céljából vé-gez.



119

Vállalkozási tevékenységA költségvetési szerv az alaptevékenységén túlmenően vállalkozhat1 is, ha e

tevékenysége megfelel az Alapító Okiratában és Szervezési Működési szabály-zatában rögzített tevékenységi körnek, és az ott rögzített keretek között marad.A vállalkozási tevékenység folyó évi kiadásai nem haladhatják meg a folyó évibevételek és a megelőző évekről maradt vállalkozási tartalék összegét. Jelenlegnem végez az egyetem vállalkozási tevékenységet. Ennek igényét a költségve-tési évet megelőző év június 30-ig az egyetem felé jelezni kell.

Állami támogatással finanszírozott tevékenységÁllami támogatással finanszírozott tevékenység az egyetem alaptevékenysé-

gének az a része, amelyet a Magyar Köztársaság költségvetési törvényében,illetőleg a kapcsolódó kormányrendeletben meghatározott normatívák alapján járó, valamint más jogcímen (pl. feladatfinanszírozás) megszerzett pénzeszkö-zök finanszíroznak.

Saját bevételes tevékenységAz egyetem Alapító Okiratában meghatározott alaptevékenységen belül,

meghatározott szervezeti egység által ellátott olyan tevékenység, amelyek ki-adásait nem állami támogatás, hanem az igénybevevő által fizetett díj, költség-térítés fedezi. Az e tevékenység keretében végzett szolgáltatás, termék, áru ér-tékesítéséből származó bevételnek fedeznie kell a tevékenységet terhelő összes

kiadást, a bevétel fel nem használható részének (központi költségvetési befize-tési kötelezettség, rezsitérítés) figyelembe vétele mellett.

Normatív finanszírozásA Magyar Köztársaság Költségvetési törvényéhez kapcsolódó kormányren-

deletben a központi költségvetési szervként működő felsőoktatási intézményekműködéséhez az egyes állami feladatok ellátására egységesen, feladatmutató-hoz kötött normatívaként meghatározott és számukra havonként, a kincstáripénzforgalom útján eljuttatott állami hozzájárulások rendszere.

Mű

ködési költségvetésAz egyetemnek az egyes állami feladatok ellátására juttatott folyó államitámogatásokból, valamint a saját működési bevételeiből együttesen keletkező

1 A vállalkozási tevékenyég elszámolási szabályai eltérnek az alaptevékenységre vonatkozó,költségvetési gazdálkodási szabályoktól. Az egyetem jelenleg a piaci alapon végzett tevékeny-ségek elszámolására is az alaptevékenység költségvetési elszámolási szabályait alkalmazza



120

folyó forrásainak összege, illetőleg az e forrásokból megvalósított folyó (mű-ködési) kiadások alkotják az intézmény működési költségvetését.

A működési költségvetés keretében megvalósítható kiadások a személyi jut-tatásokat, a munkaadókat terhelő járulékokat, a dologi kiadásokat, az ellátottakpénzbeli juttatásait, az egyéb működési célú támogatásokat, kiadásokat foglal-

ják magukban.

Felhalmozási költségvetésA központi költségvetési szervként működő felsőoktatási intézményekben

az épületek felújítására, valamint a nagyobb értékű tárgyi eszközök, esetleg

ingatlanok beszerzésére fordítható pénzeszközök normatív állami támogatásbólnem valósíthatók meg. E szükségletek finanszírozására a feladatfinanszírozáskeretében megszerzett pénzeszközök, a saját bevételek, valamint – intézményidöntés alapján – a normatív támogatás felhalmozási előirányzat szolgálhatnakforrásként.

Kincstári vagyonA kincstári vagyon az államhatározási vagyonnak az a része, ami az állami

feladatok ellátásának képezi feltételét, és a társadalom működését, a nemzet-gazdaság céljainak megvalósulását segíti elő. a központi költségvetési szervekáltal kezelt – a feladatellátáshoz törvényben meghatározott – kincstári vagyonra

vonatkozó jogot vagyonkezelői jognak kell tekinteni. A vagyonkezelői jog jo-gosultját megilletik a tulajdonos jogai és terhelik a tulajdonos kötelezettségeiazzal, hogy a vagyont nem értékesítheti, illetve arra zálogjogot, illetve haszon-élvezeti jogot nem alapíthat. A kincstári vagyon fölött a tulajdonosi jogokat aKincstári Vagyoni Igazgatóság gyakorolja.

Decentralizált-centralizált gazdálkodásAz egyetem egységes gazdálkodó szervezet, - a gazdálkodási jogosultságo-

kat nem osztotta meg, részben önálló gazdasági szervezetet nem hozott létre -,az alábbi gazdálkodási egységekre tagolódik:

- Kar I., Kar II., Kar III., Kar IV., Kar V.- Rektori Hivatal- Gazdasági és Műszaki Főigazgatóság- Kollégiumok- Könyvtár- FHÖK



121

14. A vállalat értéke

Mit értünk a vállalat értékén? Különbözzik-e ettől a tulajdonosi érték?Mikor növeli a vállalati beruházás a tulajdonosi tőke értékét?Miért a a cash-flow és nem a profit szerepel a pénzügyi számításokon?Mit jelent a vállalat működésében érintettek (stakeholders) köre?Miért tér el a vállalatvezetés és a tulajdonos érdeke?Az osztalék kifizetésénél miben nyilvánul meg a vezetés és a tulajdonosok ér-dekellentéte?Mit jelent a principal-agent viszony a menedzsment és a tulajdonos között?Milyen mechanizmusokon keresztül lehet összehangolni a a menedzsment és atulajdonosok érdekét?Mit jelent a corporate governance, és milyen elemeit különítjük el?

Vállalati pénzügyi döntések

- A pénzügyi döntések során a vállalatvezetők a pénzügyi források bevoná-sáról és felhasználásáról, és az erőforrások optimális allokálásáról dön-tenek.

- A pénzügyi döntések időtáv szerint lehetnek rövid, és hosszú távra szólódöntések

- A döntések alapvető területei a befektetési és finanszírozási döntések.

A vállalat célja

- A vállalat alapvető célja a tulajdonosi tőke maximalizálása- A vállalat értékéből a tulajdonosok és a hitelezők által befektetett tőke ér-

tékének kifizetését követően résednek.- A vállalat értéke- A vállalat értékéta vállalalt jövedelemtermelő képessége, a jövőbeli

pénzáramok jelenértéke határozza meg.- A vállalalt értéke kapcsán célszerű elkülöníteni az alábbi kategóriákat:

könyv szerinti érték piaci érték,

vállalati belső értékA vállalat működésében érdekeltek (stakeholders)

- A vállalat működésében több csoport is érdekelt: munkavállalók,



122

üzleti partnerek, menedzsment, a társadalom egésze

A vállalthoz közvetlenül vagy közvetetten kapcsolódó csoportok, személyekérdeke és a vállalat érdeke között hosszútávon összhangot kell teremteni

A tulajdonos és a menedzsment gazdasági viszonya

- A tulajdonos-menedzsment érdekképviseleti viszonynak az a központikérdése, hogy a tulajdonosok hogyan bírják rá a menedzsmentet érdekeik

lehető legjobb követésére, a tulajdonosi érték maximalizálására.- A menedzsment célja a vállalat hosszú távú stabil működésének fenntar-

tása- A tulajdonosok a nagyobb kockázat felvállalásában, nagyobb hozamot

biztosító projektek megvalósításában érdekeltek.

A vállalat mérlegmodellje

14.1 ábra A vállalat mérlegmodellje (Ross-Westerfield-Jaffe)



123

14.2 ábraA tulajdonosi érték maximalizálása (Pike-Neale)

14.3 ábra A vállalati működés eredményességében érdekeltek (stakeholders)

Munka-vállalalók

Vállalatvezetés

Tulajdonosok

Társadalom

Üzletipartnerek

Hitelezők

Vállalat



124



125

15. Humán controlling

15.1. A foglalkoztatottság vizsgálata makro- ésmikroszinten

A termelés tényezői között kiemelkedő ljelentősége van az emberi tényezőknek(human factor). Még a leginkább gépesített, automatizált tevékenységi körök-ben is a munkaerő az, ami a termelés eredményességét meghatározza. Az or-

szág munkavállalási korú népességéből egyre többen szorulnak ki korábbimunkahelyükről, válnak időszakosan vagy tartósan munkanélkülivé.

A foglalkoztatottság szintjét az a mutatószám határozza meg, amely egy adottidőpontban (vagy egy időszak átlagában) az aktív kereső népesség létszámátviszonyítja a munkaképes korú népesség létszámához.

Munkaképes korú népességen értjük mindazokat a magyar állampolgárokat,akik az érvényben lévő törvények alapján már elérték a renszeres munkavég-zéshez szükséges kor alsó határát, és még nem haladták meg a törvény szerinti

nyugdíjjogosultsági kort. Er a korintervallum függ egyfelő

l azoktól a nemzet-közi előírásoktól, amelyeket a magyar törvények is figyelembe vesznek, ésamelyek tiltják a gyermekorúak munkáltatását, tehát az alsó határ 15 év. Anyugdíjjogosultság felső határa 62 év lesz, ezt fokozatosan közelítik. Ez a kor-csoport csak a potenciálisan munkát vállaló népességet foglalja magában, hi-szen ebben a korosztályban vannak közép- és felsőfokon továbbtanulók, a ház-tartásokban tevékenykedők, akik nem kívánnak más munkakörben munkát vál-lalni. Ugyanakkor sokan dolgoznak tovább, miután elérték a törvényben elértnyugdíjkorhatárt.

A foglalkoztatási színvonal megállapításakor azonban ez a két korintervallum

az a bázis, amelyhez a ténylegesen foglalkoztatottak számát viszonyítják. Ké-pezhető egy ettől eltérő viszonyítási alap is, éspedig a munkaerőforrás, amelyaz említett korintervallumba tartozó népesség számán kívül tartalmazza anyugdíjkorhatáron túli, de még aktív kereső tevékenységet folytató népességlétszámát. Nyilvánvaló, hogy ha a ténylegesen foglakoztatottak létszámát ehheza kibővített bázishoz viszonyítjuk, akkor a hányados értéke kisebb rész lesz,mint az előző számítások esetében. (Nyitrai Ferencné)



126

15.2. A humán erőforrás menedzsment és a controllingfunkciói

A humán erőforrás menedzsment funkciói és a controlling funkciói között szo-ros kapcsolat mutatható ki.

A humán erőforrás menedzsment funkciói

- munkaerő szükséglet tervezése,- munkakörök tervezése, kialakítása,- munkaerő szükséglet biztosítása,- munkaerő motiválása,- teljesítményértékelés,- emberi erőforrás fejlesztése,- együttműködési kapcsolatok kialakítása,- jogi követelményeknek való megfelelés biztosítása és- munkaerő leépítése.

A controlling funkciói

- az információ menedzsment szerinti vezetési funkció,- a vállalati események tervezésére, ellenőrzésére, elemzésére és irányításá-

ra szolgáló vezetési eszköz. [Francsovics, 1995]2

- A controlling rendszer működőképessége szempontjából lényeges, hogy acontrolling folyamat alrendszerei,

- célmeghatározás, tervezés,- ellenőrzés, elemzés és- beszámolás.

a megvalósítással és irányítással összekapcsolt szabályozási kör teljes rendsze-rét képezzék és az egyes alrendszerek között állandó visszacsatolás legyen.

2 A controlling kettős értelmezését 1995-ben publikáltam Controlling Elmélet és Módszertancímű könyvemben.



127

15.1 táblázat A humán erőforrás menedzsment feladatainak felosztása3

3 Munkaügyi szemle [2005]: Dr. Nemeskéry Gyula: Humánerőforrás-menedzsment céljai, fel-adatai, 49. évf., 12. szám, 27.



128

A humán tőke és kontrolling mérőszámai



129



130



131



132



133



134

15.3. A foglalkoztatottak létszámának és munkaidejének

statisztikai vizsgálata

Az iparvállalatoknak az alap- és egyéb tevékenységük ellátásához megfelelő számú és képzettségű munkavállalóra van szükségük. Az ipari szervezetekmunkaerővel való ellátottságát a szervezeteknél dolgozók létszámával jelle-mezzük.

Az iparstatisztikában elsősorban azokat a dolgozókat vesszük számba, akika vállalat statisztikai állományi létszámába tartoznak. A Központi Statisztikai Hi-

vatal közös utasításai határozzák meg, hogy kiket kell a statisztikai állományilétszámba tartozónak tekinteni.

A statisztikai állományi létszámot úgy határozzuk meg, hogy a munkajogi ál-lományi létszámból levonjuk a munkából meghatározott okokból huzamosan tá-vol levők számát és hozzáadjuk a munkajogi állományi létszámhoz nem tartozó,de meghatározott feltételekkel a vállalatnál folyamatosan munkát végző mun-kavállalók számát.

A munkajogi állományi létszám a munkáltatóval (vállalat, szövetkezet) mun-kaviszonyban álló személyek száma, akiknek a munkakönyve a vállalatnál van.

A statisztikai állományi létszámba így nem számítjuk be a szülési szabadságon

levő

, a gyermekgondozási segélyt igénybe vevő, a sorkatonai szolgálatot teljesít

ő,a három hónapnál hosszabb ideig fizetés nélküli szabadságon levő, a hat mun-

kanapnál hosszabb időre más vállalathoz kirendelt dolgozókat, illetve azokat aziskolába vagy tanfolyamra küldött munkavállalókat, akik bérüket nem a válla-lattól kapják, valamint azokat a keresőképtelenné vált dolgozókat, akiknek be-tegsége a három hónapot meghaladja.

A munkajogi állományi létszámba nem tartozók közül a statisztikai állomá-nyi létszámba tartoznak viszont a szakmunkásként bérezett szakmunkástanulók,a szünidőben foglalkoztatott diákok és a más vállalattól kölcsönvett munkavál-lalók, ha foglalkoztatásuk a hat napot meghaladja.

Sem a munkajogi, sem pedig a statisztikai állományi létszámba nem tartoz-

nak a másodállásban, és a mellékfoglalkoztatásban foglalkoztatottak, az alkal-mi munkavállalók (hat napnál rövidebb ideig dolgozók), a kötelező szakmaigyakorlatot teljesítő középiskolás tanulók, illetve egyetemi (f őiskolai) hallgatókés a szakmunkás tanulók.

Az iparstatisztikai vizsgálatoknál a statisztikai állományi létszám mellett afoglalkoztatottak számának jellemzésére a dolgozó létszámot használjuk.



135

A statisztikai állományi létszámból azok tartoznak a dolgozó létszámba,akik a munkanapokon munkába megjelentek, függetlenül attól, hogy az előirtnapi teljes munkaidőt ledolgozták-e vagy sem. A dolgozó létszámba tartoznaktehát azok is, akik a munkakezdés után érkeztek munkahelyükre, illetve mun-kaidejüket korábban fejezték be, vagy akiknek a munkanap folyamán rövidebb-hosszabb ideig tartó munkaidő-kiesésük volt. Ugyancsak beletartoznak a dol-gozó létszámba a kiküldetésben levők és a külszolgálatot teljesítők is, ha fize-tésüket a vállalattól kapják.

A statisztikai állományi létszám és a dolgozó létszám különbsége a hiányzókszáma.

A statisztikai állományi létszámba tartozó Összes munkavállalót foglalkoz-tatottnak nevezzük.

15.4. A foglalkoztatottak összetételének vizsgálata

Az iparvállalatoknál dolgozókat a statisztikai elemzések során a vizsgálatcéljától függően különböző ismérvek szerint csoportosíthatjuk. A leggyakrab-ban előforduló ismérvek a munkamegosztásban elfoglalt hely, a munkaidő hossza, a szakképzettségi fokozat, nem, életkor, iskolai végzettség stb.

A társadalmi-gazdasági munkamegosztásban elfoglalt hely, valamint a be-töltött munkakörök jellege alapján a foglalkoztatottak két tevékenységi f őcso-portját különböztetjük meg.

- Fizikai foglalkozásúak, akik olyan munkakört töltenek be, amelynek ellá-tása túlnyomórészt fizikai munkát igényel.

- Nem fizikai (szellemi) foglalkozásúak, akik olyan munkakört töltenek be,amelynek ellátása túlnyomórészt szellemi munkát igényel.

Mindkét tevékenységi f őcsoportban a foglalkoztatottak három csoportját kü-lönböztetjük meg:

- Teljes munkaidőben foglalkoztatottak azok a dolgozók, akiknek kötelező (heti, havi) munkaideje azonos a munkakörükre munkarend szerint kötelezőenelőirt munkaidővel.

- Nem teljes munkaidőben foglalkoztatottak azok, akiknek kötelező munka-ideje nem éri el a munkakörükre munkarend szerint kötelezően előirt munka-időt. Ide tartoznak a részmunkaidőben foglalkoztatottak, a bedolgozók, a szak-munkásként bérezett szakmunkástanulók, a foglalkoztatott diákok.



136

- Foglalkoztatott nyugdíjasok, akik az idevonatkozó rendelkezések alapjánnyugdíjuk szüneteltetése nélkül valamely munkáltatóval munkaviszonybanállnak. A bedolgozóként foglalkoztatott nyugdíjasok is ide tartoznak.

A foglalkozási f őcsoportokon belül alap állománycsoportokat különbözte-tünk meg.

Ez a fizikai foglalkozásúak esetében szakképzettségi fokozat szerinti cso-portosítást jelent az alábbiak szerint:

- szakmunkás,- betanított munkás,- segédmunkás.

A nem fizikai foglalkozásúak alap állománycsoportjai a munkakört jelölik,amelyben a munkavállalók dolgoznak. Megnevezésük megegyezik a foglalko-zási f őcsoportok megnevezésével. Ezek:

- Műszaki munkakörben dolgozók (pl. műszaki igazgató, mérnök, techni-kus, művezető stb.).

- Igazgatási, igazságszolgáltatási, gazdasági, forgalmi, és áruforgalmimunkakörökben dolgozók (pl. tröszti vezérigazgató, vállalati igazgató,vállalati jogtanácsos, tervező, statisztikus, raktárvezető, számítástechni-kai ügyvitelszervező stb.).

- Egészségügyi és kulturális munkakörben dolgozók (pl. üzemi orvos, óvó-nő stb.).

- Számviteli, pénzügyi és egyéb ügyviteli munkakörben dolgozók (pl.könyvelő, utókalkulátor, vállalati pénztáros, bérelszámoló, titkárnő,gyors- és gépíró).

A tevékenységi f őcsoportokon és alap-állománycsoportokon túl, ezeken be-lül további csoportosítások léteznek. Ezek a részletező állománycsoportok és amunkakörülményi fokozat szerinti csoportosítások. Ezekre jegyzetünkben nemtérünk ki.

15.5. A munkavállalók átlagos létszámának meghatározásaA létszámstatisztika egyik feladata a munkavállalók létszámának megállapí-

tása. A statisztikai állományi létszámot és a dolgozó létszámot meghatározottidőpontokra állapítjuk meg. A fizikai foglalkozásúak f őcsoportjában, ahol alétszám sokkal nagyobb mértékben változik, mint a nem fizikai foglalkozású-aknál, naponta nyilvántartjuk mind a statisztikai állományi, mind a dolgozólétszámot. A nem fizikai foglalkozásúak állománycsoportjában a statisztikai



137

megfigyelés és elemzés szempontjából általában elegendő hosszabb időszakon-ként - például havonta egyszer – számba venni a létszámot.

Abban az esetben, ha a létszámadatokkal hosszabb időszakot kívánunk jel-lemezni, akkor az időszak átlagos létszámát számítjuk ki. A foglalkoztatottakátlagos létszámára van szükségünk például az átlagkeresetek, a munkatermelé-kenység az eszközellátottság stb. vizsgálatánál is.

Mielőtt az átlagos létszámok számításával foglalkozunk, meg kell ismer-kednünk néhány, a munkaügyi statisztikában használatosmunkaidőifogalmakkal.

A munkaidő az az idő, amely alatt a munkavállaló munkavégzésre köteles.

Ebbe az időbe beletartozik a munkarend szerinti kötelező munkaidő mellett arendkívüli munkaidő is (pl. ha a dolgozót utasítják a túlmunkára).

A munkarend szerint kötelező munkaidő hossza általában heti 40 óra.

Naptári munkanap a munkaszüneti napok és vasárnap kivételével az év töb-bi napja.

Naptári pihenőnap a vasárnap.

A munkarend szerinti pihenőnapot úgy kapjuk, hogy az év naptári napjaibólkivonjuk a munkarend szerinti munkanapokat, a szabadnapokat és a törvényesmunkaszüneti napokat.

A munkarend szerinti szabadnap legáltalánosabb formája a szabadszombat.

Az általános statisztikai állományi létszám meghatározása Az általános sta-tisztikai állományi létszámot mind a fizikai, mind a nem fizikai foglalkozású-akra vonatkozóan meg kell állapítani.

Rövidebb időszakra (hónap, dekád, hét) az átlagos statisztikai állományi lét-számot úgy számítjuk ki, hogy az időszak minden naptári napjára megállapí-tott (nyilvántartott) statisztikai állományi létszám összegét elosztjuk a naptárinapok számával. A pihenőnapok, a munkarend szerinti szabadnapok és a mun-kaszüneti napok statisztikai állományi létszámát azonosnak kell venni a mun-karend szerinti, előző munkanapon nyilvántartott statisztikai állományi lét-

számmal.Hosszabb időszakra (negyedév, félév, év) vonatkozóan a foglalkoztatottak

átlagos statisztikai állományi létszámát a rövidebb időszakra számított lét-számok egyszerű számtani átlagaként határozzuk meg.

Az átlagos dolgozó létszám meghatározása



138

Átlagos dolgozó létszámot csak a teljes munkaidőben, foglalkoztatott fizikaifoglalkozásúakra vonatkozóan számítunk. A szakmunkástanulók közül csak aszakmunkásbérezésben részesülőket vesszük számba.

Rövidebb időszakra (hónap, dekád, hét) vonatkozóan az átlagos dolgozó lét-számot úgy számítjuk ki, hogy a munkarend szerinti munkanapokon munkáramegjelentek számát összeadjuk és elosztjuk a munkarend szerinti munkanapokszámával.

Folyamatosan üzemelő szervezetekben az átlagos dolgozó létszámot úgy ha-tározzuk meg, hogy a munkarend szerinti munkanapokon munkára megjelentekés a szabadnapon levők együttes számát osztjuk a munkarend szerinti munka-napok számával.

Hosszabb időszakra (negyedév, félév, év) vonatkozóan az átlagos dolgozólétszámot a havi átlagos létszám egyszerű számtani átlagaként határozzuk meg.

Az átlagos statisztikai állományi létszám és az átlagos dolgozó létszám kü-lönbsége a hiányzók átlagos száma.

15.6. A munkaidő statisztikai mérése

Az ipari szervezeteknél az egy adott időszakban előirányzott, illetve tényle-gesen elvégzett munka mennyiségét időtartalommal mérjük. Az egységnyimunka mennyiségét a munkaidő egységnyi hosszával jellemezük. Az időtartammérésére különböző mutatószámokat számíthatunk. A hatékonyabb vállalatigazdálkodás megkívánja, hogy a munkaidő mutatószámainak alakulását, amunkaidő kihasználását. figyelemmel kísérjük. Fontos elemzési feladat, hogyfeltárjuk azokat a tényezőket, amelyek gátolják a munkaidő jobb kihasználását.Annál is inkább szükséges ez, mert a munkaerő-források beszűkültek, többmunkaerő foglalkoztatására nincs lehetőség, s ugyanakkor a munkaidő is csök-kent. így csak a munkaidővel való ésszerű gazdálkodás, a munkaidő jobb ki-használása biztosítja a termelési feladatok megoldását. Ezeket a mutatókat acsak a fizikai foglalkozásúak állományában számítjuk.

15.7. A munkaidő mutatószámai

A munkaidő statisztikai mérésére szolgáló munkaidőegységek a munkanapés a munkaóra. Megkülönböztetünk teljesíthető és teljesített munkanapokat ésmunkaórákat.

A teljesíthető és a teljesített munkanap, mint munkaidőegység szorosan kap-csolódik a fizikai foglalkozásúak állományi és dolgozó létszám fogalmához,



139

ugyanis a két létszám fogalom munkaidőmutatóként is felfogható. Egy munka-nap alatt a vállalatnál annyi munkanapot teljesíthetnek, amennyi a vállalat fizi-kai foglalkozásúinak a létszáma és annyi munkanapot teljesítettek, ahány fizi-kai foglalkozású munkára megjelent. A teljesíthető és a teljesített munkanapmutatószámait kiszámíthatjuk az átlagos létszámadatok alapján is.

Egy vállalatnál az átlagos statisztikai állományi létszám 2000 f ő, az átlagosdolgozó létszám pedig 1800 f ő a megfigyelt hónapban. A munkarend szerintimunkanapok száma 22 nap. Ebben az esetben a vállalatnál 2000 * 25 = 50000munkanapot teljesíthetnek és 1800 * 22 = 39600 munkanapot teljesítettek.

Ennek megfelelően, a két munkanap mutató kiszámítható: Teljesíthető munkanap:

- a naponként vezetett statisztikai állományi létszámadatok összegeként,- az átlagos statisztikai állományi létszám és a munkarend szerinti munka-

napok számának szorzataként.- Teljesített munkanap:- a munkarend szerinti munkanapokon vezetett dolgozó létszámadatok ösz-

szegeként,- az átlagos dolgozó létszám és a munkarend szerinti munkanapok számá-

nak szorzataként.

A teljesíthető és a teljesített munkanapok különbsége a mulasztott (le nem

dolgozott) munkanapok száma.A vállalatoknál ez a mutató a munkából kiesett egész napokat jelzi. (Kiszá-

mítható a hiányzók átlagos létszámának és a munkarend szerinti munkanapokszámának szorzataként is.)

A teljesíthető munkaóráknak két mutatóját használjuk a gyakorlatban.

Az átlagos statisztikai állományi létszám által teljesíthető munkaórák: a tel- jesíthető munkanapok és a kötelező napi munkaidő (általában 8 óra) szorzata.

Az átlagos dolgozó létszám által teljesíthető munkaórák: a teljesített mun-kanapok és a kötelező napi munkaidő szorzata.

A két teljesíthető munkaóra különbségét a mulasztott munkanapokra jutóteljesíthető munkaórák okozzák (az egész napos kesések munkaórában kifejez-ve).

A teljesített munkaóra a fizikai foglalkozásúak munkahelyen töltött órái. Azáltalában a munkában ténylegesen eltöltött idő, ami a gyakorlatban nem számí-tott, hanem a bérszámfejtés által nyilvántartott és megadott adat. (A feladatok-



140

ban az összefüggések felhasználásával természetesen ki lehet számítani ezt amutatót is.)

A teljesített munkaórák között tartják nyilván a túlórákat és az állásidőket is.Túlórán a dolgozónak a munkarend szerint kötelező munkaidőt meghaladóidőben végzett munkáját értjük. A munkavállaló a túlórát letöltheti a kötelező napi munkaidő után vagy pihenő, illetve munkaszüneti napon. (Ez utóbbi csakakkor tekinthető túlórának, ha helyette nem kap a dolgozó szabadnapot.) Állás-időn azokat a munkahelyen eltöltött és díjazott munkaórákat értjük, amelyekena dolgozó önhibáján kívüli okok (anyaghiány, géptörés, áramhiány stb.) miattnem végzett munkát. Nem tartozik viszont a teljesített munkaórák közé a fize-tett ebédidő és a készenléti idő.

A teljesített munkaórákat, amikor a munkaidő kihasználását vizsgáljuk, túl-órák nélkül vesszük figyelembe.

Általában a dolgozó létszám által naponta teljesített munkaidő nem éri el azáltaluk naponta teljesíthető munkaidőt. Ugyanis a teljesített munkanapokonbelül is vannak olyan munkaidő kiesések, az un. törtnapi mulasztások, amelye-ket nem vehettünk teljesített órákként számba. Ilyen pl. a késések vagy a mun-kahelyről való korábbi eltávozások miatt kieső munkaidő.

A törtnapi időkieséseket megkaptuk, ha az átlagos dolgozó létszám által tel- jesíthető munkaórákból kivonjuk a teljesített munkaórákat túlórák nélkül.

Végül megállapíthatjuk, hogy a vizsgált időszak alatt mennyi volt az összesmunkaidő kiesés munkaórában. Megállapítása kétféleképpen történhet:

- az átlagos statisztikai állományi létszám által teljesíthető munkaórákbólkivonjuk a teljesített munkaórák túlórák nélkül megállapított számát,

- összeadjuk az egész napos kiesések munkaórákban kifejezett adatait atörtnapi munkaidő kiesések adatával.

A kötelező napi munkaidő általában 8 óra. Vannak azonban olyan esetek is,amikor a kötelező napi munkaidő 8 óránál kevesebb vagy több. Az egészségreártalmas munkakörökben dolgozóké 6 óra, az idény jellegű termelést folytatószervezeteknél lehet az idényben 8 óránál több is.

15.8. A munkaidő-kihasználás mutatószámai

A munkaidő-kihasználás jellemzésére a gyakorlatban átlag, illetve viszony-szám formában kifejezett mutatószámokat használunk. Általában a következő mutatókat számítjuk.



141

- A munkanap átlagos hossza. Ez a mutató azt fejezi ki, hogy az átlagos dol-gozó létszámból egy f ő a vizsgált időszakban naponta átlagosan hány órát dol-gozott. Számításánál a teljesített munkaórákat és a teljesített munkanapokatvetjük össze. A teljesített munkaórákat a munkaidőkihasználás vizsgálatánáltúlórák nélkül vesszük figyelembe. Vannak olyan vizsgálatok is - mint későbblátni fogjuk ahol a teljesített munkaórák száma a túlórákat is tartalmazza. Amunkanap átlagos hossza:

- A munkahónap (negyedév, év) átlagos hossza. Az egy fizikai foglalkozás-ura jutó teljesített munkanapok számát mutatja. Kifejezi, hogy az átlagos sta-tisztikai állományi létszámból egy f ő a vizsgált időszakban (hónap, negyedév,év) hány napot dolgozott. Számítása:

- A munkanap-kihasználás mutatója. A mutató azt fejezi ki, hogy a munka-nap kihasználása hány %-os volt. A számítást kétféleképpen végezhetjük:

- a teljesített munkaórákat (itt túlóra nélkül) az átlagos dolgozó létszám általteljesíthető munkaórákkal elosztjuk:

- a munkanap átlagos hossza mutatóját viszonyítjuk a kötelező napi munka-időhöz:

A kiszámított mutatót %-ban fejezzük ki. A 100 % és a mutató különbsége

jelzi a teljesített munkanapon belüli, un. törtnapi munkaidő kiesések arányát.

- A munkahónap-kihasználás mutatója (negyedév, év). Kifejezi, hogy a vizsgáltidőszak munkarend szerinti munkanapjait átlagosan hány %-ban használták ki.Számítását többféleképpen végezhetjük: - a teljesített munkanapok számát vi-szonyítjuk a teljesíthető munkanapok számához:



142

- Mivel a teljesített és a teljesíthető munkanapok számát is a megfelelő átla-gos létszámadat és a munkarend szerinti munkanapok számának szorzatakéntkapjuk, a munkarend szerinti munkanapok számával egyszerűsíthetünk és azátlagos dolgozó és az átlagos statisztikai állományi létszám hányadosaként ismegkaphatjuk:

- Végül kiszámíthatjuk a mutatót a munkahó átlagos hossza és a munkarendszerinti munkanapok hányadosaként is:

Ezt a mutatót is %-ban fejezzük ki. A 100 % és a mutató különbsége jelzi azegész napos kiesések arányát.

A munkaidő-kihasználás mutatója. Kifejezi, hogy a rendelkezésre álló ma-ximális munkaidőt hány %-ban használták ki. Kétféleképpen számíthatjuk ki:

- A teljesített munkaórák számát (ennél a vizsgálatnál túlóra nélkül) az át-lagos statisztikai állományi létszámhoz viszonyítjuk:

- A

munkanap és a munkahónap (negyedév, év) kihasználás mutatóinak szorzataként.

15.9. A munka termelékenységének vizsgálata

15.9.1. A munkatermelékenység fogalma, méréseAz anyagi termelésben végzett munka eredménye használati értékben, előál-

lított termékekben, szolgáltatásokban testesül meg. Azt, hogy az egységnyimunka mennyi terméket hoz létre, a munka termelékenysége határozza meg.Tehát, ha egy termelési egységnél 10 egységnyi munka 50 egységnyi termék-mennyiséget hoz létre, egy másik termelési egységnél (vagy egy másik idő-szakban) ezzel azonos mennyiségű munka 100 egységnyi ugyanolyantermékmennyiségethoz létre, akkor a második egységnél (vagy időszakban)



143

végzett munka termelékenysége kétszer akkora, mint az elsőé. A munka terme-lékenységét tehát a termelés mennyiségének és a termeléshez felhasznált mun-kának a hányadosa határozza meg. Emelkedik a munka termelékenysége, ha azegységnyi munka több terméket hoz létre. Egyenértékű ezzel az a meghatározásis, hogy növekszik a munka termelékenysége, ha egységnyi termék létrehozá-sához kevesebb munkát használnak fel Az utóbbi meghatározás a munkaterme-lékenység reciprok értelmezéséből (a termék egységre jutó munkaráfordításá-ból) indul ki, ezért csökkenésével emelkedik a munkatermelékenység színvona-la.

A munka mennyiségét közgazdasági gyakorlatban munkaidővel mérjük. ígya munka termelékenységének színvonalát statisztikailag a munkaidő egységealatt létrehozott termelés mennyiségével, illetve ennek reciprokéval. a termelésegységnyi mennyiségéhez felhasznált munkaidővel jellemezhetjük.

Képletben kifejezve az előállított termékmennyiséget Q-val, a termelés so-rán felhasznált munkaidőt T-vel jelölve a munkatermelékenység (P) színvona-la:

A reciprok viszonynak megfelelően a munkaigényesség (M) szintvonala:

A munkatermelékenység utóbbi módon történő meghatározásánál tulajdon-képpen a termék egy egységéhez felhasznált munkaidő mennyiséget mértük,ezért az ilyen típusú mutatószámot munkaigényességi mutatónak is szoktáknevezni. A munka termelékenységének emelkedésével az első típusú mutató-szám arányosan emelkedik, a második típusú mutatószám arányosan csökken.Ezért az első típusú mutatószámokat a munkatermelékenység egyenes, a máso-dik típusúakat munkatermelékenység fordított mutatóinak is szokták nevezni.

A munkatermelékenységi mutatók képzésénél a mutatókból levont követ-keztetéseknél figyelembe kell vennünk a következőket.

A termelőfolyamatban az ember a munkaeszközök (gépek, szerszámok stb.)segítségével végzi munkáját és a termékek előállításához anyagot (alap-, segéd-

, üzemanyagod használ fel. Ezek a felhasználások a termelőfolyamat holtmun-ka-felhasználását jelentik. így a termelésben felhasznált munka mennyiségét kétrészre bonthatjuk: holtmunka-felhasználásra és elevenmunka-felhasználásra.Nem jelenti a munkatermelékenység emelkedését az az eset, ha ugyan valamelytermelőfolyamatban az elevenmunka-felhasználás csökken, de ezt a holtmunka-felhasználás olyan mértékű emelkedése kíséri, hogy a termékegységben meg-testesült összmunkamennyiség nem csökken. Értelemszerűen vonatkozik ez



144

fordított esetre is, amikor a holtmunka-felhasználás csökken, de az elevenmun-ka-felhasználás emelkedik. Az egyes termékek gyártásánál felhasznált munkatermelékenységi színvonalának változása a termékben megtestesült eleven- ésholtmunka együttes mennyiségével van kapcsolatban.

Könnyen megérthető e követelmény jogosultsága, ha tekintetbe vesszük,hogy a munkatermelékenység növekedésének munkatermelékenység növekedé-sének munkamegtakarításban kell jelentkeznie, illetve, ha a megtakarított mun-kát felhasználjuk a termelő folyamatban, akkor ez a több termék előállításábantestesül meg. Ha viszont az elevenmunka-felhasználásnál elért megtakarítások-kal szemben ugyanannyi holtmunka-felhasználási többlet jelentkezik, akkornincs munkamegtakarítás, csupán eltolódás következett be.

A gyakorlatban általában alkalmazott munkatermelékenységi mutatók teljesegészében nem felelnek meg azoknak a követelményeknek, amelyeket az elő-zőekben részleteztünk.

A gyakorlatban általában alkalmazott munkatermelékenységi mutatók csu-pán a vizsgált termelési szakasz elevenmunka-ráfordításait veszik számba. Emutatókkal történő vizsgálatoknál figyelmen kívül hagyják azokat az átvittmunkában bekövetkezett változásokat is, amelyek szoros kapcsolatban vannakaz elevenmunka-ráfordításokkal.

Az ilyen mérés a munkatermelékenység változásának lényeges tényező jétragadja meg, de nem veszi számításba mindazokat a komponenseket, amelyek

meghatározói a munkatermelékenység alakulásának. Csupán az ilyen jellegű

mutatókra támaszkodva, nem minden esetben tudunk megbízható bírálatotmondani a munkatermelékenység változásáról. A gyakorlatban azért használjukalapvetően ezeket az indexeket a munkatermelékenység alakulásának vizsgála-tánál, mert számításuk egyszerű, általában rendelkezésre állnak a számításhozszükséges adatok.

A fejezet további részében a gyakorlatban általában alkalmazott munkater-melékenységi mutatószámokkal foglalkozunk. A vizsgált termelési szakaszok-ban végzett munkaráfordításoknak megfelelő munkaidő-felhasználásokat tük-röző mutatók elemzésénél figyelembe kell vennünk, hogy az így nyert indexeknem jellemzik minden tekintetben hűen a munkatermelékenység elméleti fo-galmának megfelelő jelenség változását. Főként abban az esetben kell jelentős

mértékű torzítással számolnunk, ha a fajlagos anyagfelhasználásban viszonylagnagy mértékű a változás.

Ezért a vállalati gyakorlatban, általában, helyesnek mondható az a törekvés,hogy a munkatermelékenységi mutatószámok elemzésével párhuzamosan vizs-gálják az önköltség alakulását is. Vállalati elemzéseknél közvetlenül vizsgál-hatjuk annak az általános követelménynek teljesülését, hogy a termelékenységnövekedésének önköltség csökkenést kell eredményeznie, Ezen összefüggés



145

vizsgálatánál azonban értelemszerűen figyelembe kell venni az ár- és bérszín-vonalakat, illetve azok változását.

15.9.2. A munkatermelékenység vizsgálatának mutatószámai

Az összesített termelési mutatók segítségével képzett munkatermelékenységimutatók

Amennyiben a megfigyelt ipari szervezet többféle, egymástól lényegében el-térő terméket állit elő és egy mutatószámmal akarjuk jellemzői a termékek ter-melésénél elért munkatermelékenységi színvonalat, akkor a termelékenységimutatószám képzéséhez általában a termelés összesített mutatóját használjuk.Az összesítéshez többnyire értékben vesszük számba a termelést. Figyelembevéve, hogy a termelékenységet mint a termelés mennyiségének és a munkaidő-ráfordítás oknak a hányadosát határoztuk meg, csak olyan értékbeni mutató-számokat alkalmazhatunk a munkatermelékenység alakulásának vizsgálatánál,amelyeket nem befolyásol az árváltozás.

Továbbá azt is tekintetbe kell vennünk, hogy a megfigyelési egységnél vég-zett összes munkaráfordítások termelékenységét kívánjuk vizsgálni, ezért atermelőtevékenység teljes terjedelmét felölelő termelési mérőszámot alkalmaz-zuk a munkatermelékenység mérésénél.

A termelés értéki mutatószámai közül a munkatermelékenység vizsgálatá-

hoz felhasználhatjuk mind a bruttó, mind a nettó jellegűeket. A bruttó jellegű termelési mutatószámok közül elsősorban, az ipari teljes termelési és az üzem-részenként számított halmozott termelési értéket használjuk. Általában a teljestermelési érték használata terjedt el. Összefüggésben van ez azzal, hogy a ter-melési volumennek is ez a legelterjedtebb mutatószáma.

Vannak azonban olyan, körülmények, amikor a halmozott termelési mutatóalkalmazása előnyösebb a munkatermelékenység vizsgálatánál. Vállalati vi-szonylatban akkor alkalmazhatjuk a halmozott termelés értékét a munkaterme-lékenység változásának vizsgálatánál, ha a kooperáció mértékében a saját ter-melésű félkész termékek továbbfeldolgozott mennyiségének arányában válto-zás következik be. Az ipari tevékenység termelési értéke- mint tudjuk - nemtükrözi hűen ilyen körülmények között a termelés volumenének változását. Így

a segítségével képzett termelékenységi mutatószám is torz képet nyújt a terme-lékenység változásáról. A halmozott termelés ezzel szemben ebben az esetbenis jól tükrözi a termelés mennyiségének alakulását, a segítségével képzett mun-katermelékenységi mutatók is előnyösen, használhatók a dinamikai alakulásvizsgálatánál.

A bruttó jellegű termelési mérőszámok alkalmazásánál számolnunk kell az-zal, hogy számos esetben a termelési mutatószám változása nincs arányban a



146

termelőtevékenység terjedelmének változásával olyan esetekben sem, amikor akooperáció mértékében nem áll be változás. Ha a vállalat értékesebb nyers-anyagot dolgoz fel vagy termelésének összetétele az anyagigényesebb termékek

javára tolódik el, akkor a bruttó jellegű termelési érték (mind a teljes termelés,mind az üzemrészenként számított halmozott termelés és az extern termelés)emelkedik anélkül, hogy a termelőtevékenység terjedelmében változás állottvolna be. Így előfordulhat, hogy növekszik vagy csökken az egy órára jutó ter-melés értéke a vállalatnál csupán abból kifolyólag, hogy megváltozik a termelésösszetétele, eltolódik a termelés aránya azon termékek javára, amelyeknél azidőegységre jutó termelési érték magasabb.

Különböző termékgyártásnál, ha az időegységre jutó termelési értékek kü-lönbsége abból származik, hogy eltérő a termékekben megtestesült holtmunkamennyisége, akkor tulajdonképpen az időegységre jutó termelési értékek kü-lönbsége nem jelenti a munkatermelékenységi színvonalak tényleges különbsé-gét. Bruttó jellegű mutatószámok alkalmazásánál, tehát a különböző termékek-nél időegységre jutó termelési értékeink különbsége nincs kapcsolatban a mun-katermelékenységi színvonalakkal. Ebből következik, hogy a munkatermelé-kenységi index számításánál ilyen esetben a termelés összetételében beálló vál-tozások hatását ki kellene szűrnünk. Ennek módszertani kérdéseivel a munka-termelékenységi indexek tárgyalásánál foglalkozunk.

A különböző időegységre számított munkatermelékenységi mutatók

A munkatermelékenységi mutatószámok képzésénél a termelésben felhasz-

nált munka mennyiségét, illetve az ennek megfelelő munkaidőt kell tekintetbevennünk. A munka mennyiségének munkaidővel való mérésénél nem szabadmegfeledkeznünk arról, hogy ezzel a mérési módszerrel egyrészt nem teszünkkülönbséget az egyszerű és bonyolult munka között, például a szak- és segéd-munkások teljesített munkája között, másrészt a különböző munkaintenzitássalvégzett munkaráfordítások közötti minőségi különbséget sem tárja fel a mun-kának munkaidő-egységékben való számbavétele. Ezek következtében a mun-karáfordításoknak a bonyolultabb munka javára történő eltolódása vagy a mun-ka intenzitásának növekedése is tükröződik az időegységre számított munka-termelékenységi mutatószámok változásában.

Képletben kifejezve a munkavégzés, időegységre jutó termelés és a munkaintenzitása közötti összefüggés, ha feltételezzük, hogy az emberi munka meny-nyiségét nem idővel, hanem a fizikai és szellemi igénybevételt jelző más mér-tékegységgel mérnénk:

ahol: u - a termék előállítására ráfordított munka mennyisége, a fizikai ésszellemi igénybevételt jelző mértékegységben kifejezve, tehát az u/T a munka

QT

Qu

=uT.



147

intenzitásának fokát - beleértve a szellemi igénybevételt, a bonyolultság mérté-két is - fejezi ki.

Jelenlegi közgazdasági, statisztikai gyakorlatunk nem alkalmaz, nem ismerolyan - az emberi munka fizikai és szellemi igénybevételét kifejező - mérték-egységet, amelyben általában az emberi munkavégzés mennyisége ezeket azismérveket figyelembe véve számba vehető lenne.

A gyakorlatban általában alkalmazott meghatározott termelési szakaszokmunkaráfordításának termelékenységét jelző munkatermelékenységi mutató-számok számításánál a dolgozóknak - végzett munkájuk jellege szerint - kü-lönböző csoportjait vehetjük számba. Így a mérési módszernél alkalmazhatómunkaidő-mutatószámok között elsősorban abból a szempontból teszünk kü-lönbséget, hogy kiknek a munkaidejét vesszük számításba. Ezt figyelembe vévea következő megoldásokat szoktuk alkalmazni.

A termelésben közvetlenül résztvevő fizikai foglalkozásúak munkaidejétvesszük számba munkaidő-ráfordításként. Az ilyen típusú mutatószámokbólfontos következtetéseket tudunk levonni. Alapvető annak ismerete, hogy a ter-melésben közvetlenül résztvevők munkatermelékenysége hogyan alakul. Azilyen mutatószámok vizsgálata elsősorban a termelési egységeknél (a vállala-toknál) és meghatározott termelőfolyamatok munkatermelékenységének vizsgá-latánál, amikor a termelést természetes mértékegységben vesszük számba, bírnagy jelentőséggel.

A fizikai foglalkozásúak állománycsoportjában szereplő

valamennyi dolgo-zó munkaidejét tekintetbe vesszük a munkaidő-ráfordításoknál. Az ilyen jelle-gű mutatószám számításának indokoltságát könnyen beláthatjuk, ha tekintetbevesszük, hogy a fizikai foglalkozásúak munkája szoros kapcsolatban van a ter-meléssel és állománycsoportjuk meghatározása egységes irányelvek szerinttörténik. A munkatermelékenység vizsgálatánál az összes fizikai foglalkozású-ak munkaidejét számításba vevő mutatószámokat alkalmazzuk a leggyakrab-ban.

A munkatermelékenység vizsgálatánál figyelembe kell vennünk azonban aztis, hogy a termelési eredményben nemcsak a fizikai foglalkozásúak munkaidejetestesül meg.

Az összes foglalkoztatottak munkaidejét számításba vesszük a munkaidő-ráfordításoknál. Az ilyen típusú mutatószámoknál azoknak a dolgozóknak amunkaidejét is tekintetbe vesszük, akiknek a munkája nincsen szorosan kap-csolatban a termeléssel. Az iparitól szervezeteknél foglalkoztatott valamennyidolgozó munkája, ha lazább és közvetve kimutatható formában is, de kapcso-latban van a termeléssel. Különben munkájukra az ipari szervezetnél nem volnaszükség. Ez indokolja, hogy a munkatermelékenység vizsgálatánál az ipariszervezetek összes dolgozóinak munkaidejét tekintetbe vevő mutatószámokatis alkalmazzuk, népgazdasági, ipari szinten végzett munkatermelékenység



148

vizsgálatoknál az ily módon számított mutatószámokat tekintjük a legátfogób-baknak.

Különbséget kell tennünk másodsorban a munkatermelékenységi mutató-számok között abból a szempontból is, hogy milyen munkaidőegységeket al-kalmazzunk a munkaidő számításbavételénél. A munkaidő statisztikai mérésérealapvetően a munkaóra és a munkanap időegységeket alkalmazzuk, de ezekenkívül meghatározott időszak, átlagos dolgozó és átlagos állományi létszám ismunkaidőt jellemez.

A munkatermelékenység vizsgálatánál általában a következő munkaidőegy-ségeket alkalmazzuk:

- teljesített munkaórát,- teljesített munkanapot,- átlagos dolgozó létszámot,- átlagos állományi létszámot.

A teljesített munkaórára, a teljesített munkanapra vonatkozó munkatermelé-kenységi mutatószámokat csak a termelésben közvetlenül résztvevő fizikaifoglalkozásúak állománycsoportra szoktuk kiszámítani. Ugyanis a teljesítettmunkaórákat és munkanapokat általában csak a fizikai foglalkozásúak állo-mánycsoportjába tartozó dolgozóknál tartják nyilván.

A különböző munkaidőegységekre vonatkozó munkatermelékenységi muta-

tószámok, a számításba vett munkaidőből következően, részben különböző tényezők figyelembevételével tükrözik a munkatermelékenység színvonalát.

Az egy teljesített órára jutó termelés a tiszta munkaidő termelékenységénekmutatója, mivel a teljesített munkaórák száma lényegében a munkára fordítotttiszta munkaidőt tartalmazza.

E mutatószámot befolyásolja az egyes munkások teljesítménye és az előállí-tott termékek munkaigényessége.

Az egy teljesített munkanapra jutó termelésben kifejezésre jut a tiszta mun-kaidő termelékenységén kívül a munkanap tényleges hossza is.

Az átlagos dolgozó létszám egy f ő jére jutó termelés az egy teljesített mun-kanapra jutó termelésnek annyi szorosa, ahány munkar. szerinti munkanap van

a vizsgált időszakban (hónapban, negyedévben, évben). E mutatóban tehát kife- jezésre jut a tiszta munkaidő termelékenysége és a munkanap tényleges hosszamellett a megfigyelt időszak munkarend szerinti munkanapjainak száma is.

Az átlagos állományi létszám egy f ő jére jutó termelés az előbb említett té-nyezőkön kívül a vizsgált időszak (hónap, negyedév, év) folyamán előfordultegész napi mulasztások hatását is tükrözi.



149

A különböző munkaidőegységekre vonatkozó munkatermelékenységi muta-tószámok között - mint láttuk - meghatározott összefüggés áll fenn. Ezen ösz-szefüggés a munkaidőegységek közötti összefüggésen alapszik. Képletszerűena teljesített munkaórára jutó termelés és az átlagos statisztikai állományi lét-számra jutó termelés közötti összefüggés:

A különböző időegységre számított munkatermelékenységi mutatószámokdinamikai alakulása között ugyanazon összefüggések állnak fenn, mint a stati-kai vizsgálatoknál.

Vagyis: a teljesített munkaórára jutó termelés indexét, ha megszorozzuk ateljesített munkanapok átlagos hosszának változásával, akkor az egy teljesítettmunkanapra jutó termelés indexét kapjuk meg, ha ezt ismét megszorozzuk azátlagos állományi létszám egy f ő jére jutó teljesített munkanapok számánakváltozásával, akkor a munkás állományi létszám egy f ő jére jutó termelés inde-xét kapjuk meg. Ez az ismertetett összefüggés nyilvánvalóan következik amunkaidőkihasználási mutatószámok összefüggéséből. Felhívjuk azonban afigyelmet arra, hogy míg a munkaidőkihasználás vizsgálatánál a teljesítettórákból levontuk a túlórákat, addig - ha a tiszta munkaidő termelékenység vál-tozásának és az egy teljesített munkanapra jutó termelés alakulásának össze-függését vizsgáljuk - a teljesített munkanapok átlagos hosszának változását, atúlórákat is figyelembe véve kell kiszámítanunk. Következik ez abból, hogy azegy teljesített órára jutó termelés kiszámításánál is figyelembe kell vennünk atúlórákat, hisz ezen időszak alatt is folyt termelés.

A dinamikai alakulás elemzésénél szem előtt tartjuk azt az összefüggést,

hogy a törtnapi munkaidőkiesések csökkenése következtében az egy teljesítettmunkanapra (egy f ő átlagos dolgozó létszámra, ha az összehasonlított időszak-ok törvényes munkanapjainak száma egyenlő) jutó termelés nagyobb mérték-ben emelkedik, mint az egy órára jutó termelés. Az egész napos munkaidő-kiesések mértékének csökkenése következtében a fizikai állományi létszámra

jutó termelési érték növekszik nagyobb mértékben, mint az átlagos dolgozólétszámra jutó termelés. Ezen tendencia érvényesülésével azonban ellenkező irányú hatást fejt ki a kötelező munkaidő megrövidülésére irányuló törekvés. Aszocializmus építése során a munkatermelékenység emelése terén elért eredmé-



150

nyek teszik teszik lehetővé a kötelező munkaidő csökkenését. Ha a kötelező munkaidő hosszában változás állt De, akkor a munkatermelékenység alakulásáta teljesített órákra jutó termelés alakulásával jellemezhejük legkönnyebben, defigyelembe kell vennünk a munkatermelékenység és az életszínvonal alakulás,illetve a technikai fejlődés közötti kapcsolat szempontjából, hogy a kötelező munkaidő hosszának csökkentése sem vezethet az egy f őre jutó termelés huza-mosabb stagnálásához, még kevésbé csökkentéséhezi

Lássunk az elmondottakra egy vállalatra vonatkozó példát:

Vállalati teljes termelési érték 11.970.000 FtA fizikai foglalkozásúak átlagos

statisztikai állományi létszáma 1 000 f őTeljesített munkanapok száma 19 800 napTeljesített munkaórák száma 142 560 óraEbből: túlóra 4 500 óraA munkarend szerinti munkanapok száma 22 napKötelező napi munkaidő 8 óra



151

13 300 = 604,55 * 22

13 300 = 83,965 * 7,2 * 22

Az átlagos állományi létszám egy f ő jére jutó termelési érték:

11 970 = 13 300 * 0,911 970 = 83,965 * 7,2 * 22 * 0,9

A túlóra végzése az állományi létszám egy f ő jére jutó termelési értéket (7,2-6,97)*19,8 * 83,965 = 382,38-tal növelte.



152

15.9.3. Munkatermelékenységi indexekA munkatermelékenység mutatószámai következtetések levonására önma-

gukban nem alkalmasak. Különböző időszakok termelékenységi színvonalánakösszehasonlítására szükséges akkor is amikor különböző területek átlagos ter-melékenységi színvonalának megállapítás a célunk. A különböző munkaterme-lékenységi mutatószámok számszerű összehasonlítására a munkatermelékeny-ségi indexek szolgálnak. Nézzünk erre egy példát.Egy iparvállalat március ésáprilis hónapokra vonatkozó adatai a következők:

Értékelés:

Az egy f ő átlagos állományi létszámra jutó termelés 0,8 %-kal csökkent. Amutató kialakulására befolyást gyakorolt a munkahónap kihasználás és a mun-karend szerinti munkanapok számának jelentős csökkenése. Ezen tényezőkcsökkentő hatását az egy órára jutó termelés és a munkanap átlagos hosszánaknövekedése teljes mértékben ellensúlyozni nem tudta.

A munkarend szerinti munkanapok számának csökkenése, a vállalattól füg-getlen tényező. Az egy órára jutó termelés növekedésének és a törtnapi hiány-zások csökkenésének mint pozitívumok elismerése mellett a vállalatot azegésznapos hiányzások miatt el kell marasztalni.

Az említett tényezők együttes hatását számszerűen az alábbiak mutatják:

0,992 = 1,146 * 1,0138 * 0,909 * 0,941



153

16. Esettanulmányok

16.1. A controller, mint tanácsadó

Önt most nevezték ki egy Kereskedelmi Központ ügyvezető igazgatójának.Az előző igazgatót azért bocsátották el, mert a felsővezetés elégedetlen volt azadminisztrációs részleg munkájával:

- a gépírók rosszul, pontatlanul végezték a munkájukat,- elégedetlenek voltak a munka jellegével,

- amilyen hamar csak lehetett hazamentek délután,- a probléma miatt a Központ anyagilag is rosszul járt, hatékonysága alább-hagyott.

Készítsen egy részletes beszámolót vezérigazgatójának, hogyan kívánjamegoldani a problémát.

A) Megfelelő megszólítással kezdje!B) Mutasson rá, hogyan kívánja részletes munkakör-, illetve

tevékenységikör-ismertetéssel részesévé tenni a gépírókat a munkának!C) Jelöljön ki teameket a gépírókból, hogy növelje a hatékonyságot!D) Jelöljön ki teamvezetőket, mutasson rá a motiváció lehetséges módjaira!E) Bátorítsa a teamvezetőket a részletes tevékenységismertetésre, közvetlen

kommunikációra!F) Engedje a gépírókat változatos feladatokat ellátni (tanulmány-gépelés,

hirdetések gépelése, jelentések készítése ...)!G) Adjon a személyeknek felelősséget!H) Adjon bizonyos területeken önállóságot!I) Oldja meg a visszajelentést - a hibák önálló javítását!J) Zárja hivatalos búcsúzással a levelet!



154

16.2. Controlling

A nyugatnémet műanyagfeldolgozó iparban működő Kft. a napi fogyasztóiigényt a III. üzemében gyártott ötféle műanyag cikkel elégíti ki. A III. üzemneka következő időszakban 300.000 EUR általános (fix) költséget kell átvállalnia aközponttól, ezenkívül 860.000 EUR rezsiköltség merül fel.

A központi számvitelben a központ fix költségeit a következő aránybanosztják fel az öt termék (sorrendben) 2: 4: 3: 5: l. között. Az üzemi rezsi (fix)költségeinek felosztási aránya ugyanerre az öt termékre: l: 2: 2: 4: l.

Az alábbi táblázat a tervidőszak adatait tartalmazza:

Termék r(f) EUR/db Változó költ-ség(Kp) EUR/db

Max. ért.menny.(Xmax) db

1. 20 12 25.0002. 18 8 30.0003. 22 10 15.0004. 15 6 50.0005. 10 4 35.000

1. Az elképzelések kialakítása1.1. A központ üzemgazdasági osztálya javasolja, hogy töröljék a termelési

programból a 3. terméket, mégpedig annak érdekében, hogy nagyobb nyeresé-get érjenek el. Az illetékes termékmenedzser hevesen tiltakozik. Hogyan érvel-ne Ön?

1.2. A reklám céljaira 25.000 EUR egyszeri összeg áll rendelkezésre. Azüzemgazdasági osztály azon a véleményen van, hogy a reklám hatása akkor alegnagyobb, ha egyetlen termékre koncentrálódnak a reklámeszközök. Melyikterméket reklámozná, ha a reklámeszközök alkalmazása mindegyik terméknekaz előző táblázatban megadott értékesítési adatait 15%-kal növelné?

1.3. A II. műhely egyik csigásprésének meghibásodása szűk keresztmetsze-tet idéz elő, ezért a maximális értékesítési mennyiséget nem tudják legyártani.A szűk keresztmetszeteken az egyes termékek termelési ideje a következőkép-pen alakul:

1. termék 2 ó/db2. termék 2 ó/db3. termék 4 ó/db4. termék 4,5 ó/db5. termék 1 ó/db

Az egyes termékekből milyen mennyiséget gyártana, ha a nyereséget szeret-né maximalizálni a vizsgált időszakban, és ha 259.000 óra áll rendelkezésre aszűk keresztmetszeten.



155

Szűk kapacitás figyelembevételével melyik terméket reklámozná, ha az 1.2.pontban feltételezett reklámhatások érvényesülnek? Döntését számszerűen in-dokolja!

2. A külső beszerzési lehetőségek figyelembevétele2.1. Az előzőekben (1.3.) vázolt adatok érvényesek reklámszempontok nél-

kül. Lehetőség van, hogy az 1. 2. 3. és 5. terméket egy másik vállalattól szerez-zük be.

Termék Külső beszerzési ár (p) EUR1. 152. 103. 20

5. 3,5A 4. terméket csak saját maguk tudják előállítani. Döntse el, melyik termé-ket állítaná elő saját maga, és melyeket szerezné be külső szállítótól!

2.2. Lehetőség van új csigásprés beszerzésére a szűk keresztmetszet oldásá-ra. Az új berendezést részletre vásároljuk, éves költsége (amortizáció, kamat,egyéb fix költség) 82.000 EUR. A régi berendezés nem javítható. A berendezéskapacitása 110.000 óra/év.

Az új berendezés az eredeti gazdasági paramétereket nem változtatja meg.(Változó költség, darabszám, óra/db). A nyereséget figyelembevéve, a beruhá-zás vagy a külső beszerzés mellett dönt?



156

16.3. Költségvetés-készítés az Alpha Rt-nél

Az Alpha Rt. értékesítési szervezete négy árucsoporttal foglalkozik. Ezekfüggetlenek egymástól, de mégis eladhatók közös értékesítési szervezet révén.A négy árucsoportot három piacon kínálják, melyek közül az egyik (A) külföl-di. A B és a C világosan elhatárolható belföldi piacok. A vállalatnak mindhá-rom piacon van egy-egy kirendeltsége.

Az Alpha értékesítési szervezetének központja egy nagyvárosban található.Szervezetileg úgy tagozódik, hogy a mindegyik árucsoport számára közös osz-tályok (vezetés, igazgatás, számvitel) mellett a négy termékcsoport mindegyi-

kének speciális beszerzési és értékesítési osztálya is van, mégpedig azért, hogymegfeleljenek a négy termékcsoport sajátosságainak (lásd az alábbi ábrát).

16.1 ábra A központ szervezeti tagozódása

A termékcsoportok és a három piac helyzetének különbözősége miatt külö-

nös jelentőségű a résztervek kölcsönös összehangolása és koordinációja. Ezen-kívül a vállalatvezetés súlyt helyez arra, hogy a megváltozott elvárások és üzle-ti kilátások nyereségre gyakorolt hatását lehetőleg gyorsan fel lehessen becsül-ni.

Az eredmény-költségvetés készítés eddigi módszere, ami lényegilegáltalánosköltség-számításon alapult (az általános költségek felosztása vetítésialapok segítségével), ezt nem tette lehetővé.

Vállalatvezetés

Központiigazgatás,

számvitel

Beszerzés éseladás I.

Beszerzés éseladás II.

Beszerzés éseladás III.

Beszerzés éseladás IV.

A kirendeltség B kirendeltség C kirendeltség



157

1. Hogy kellene célszerűen felépülnie az Alpha Rt. eredmény-költségvetésének?1.1. A forgalom költségvetésének elkészítése (értékesítés-tervezés)A vállalatvezetés és a termékcsoportok vezetői között lefolyt több megbe-

szélésnek megfelelően a következő jövő évi forgalom költségvetést készítettékel (ezer Ft-ban) (lásd az 16.1 táblázatot).

rucsoport R é s z p i a c Az árucsopor-tok

A B C összegeI. 5000 3000 500 8500II. 2000 3000 500 5500

III. 1600 3000 1400 6000IV. 400 - 800 1200

A részpiacokösszege 9000 9000 3200 21200

16.1. táblázat

A tervezésnél abból indultak ki, hogy a különböző piacokon a termékek áraiaz egyes termékek különböző piaci viszonyai ellenére egységesek.

1.2. Beszerzési költségvetés (beszerzés-tervezés)Tapasztalatok szerint a raktári készletek az év folyamán viszonylag állandó-

ak maradnak. A tervezési periódusban is ebből a feltevésből indultak ki, vagyisabból, hogy a beszerzési mennyiség teljesen megegyezik az értékesítési meny-nyiséggel. Az egyes árucsoportokra nézve a következő évi költségvetésbe ezeka beszerzési értékek kerültek (ezer Ft):

I. árucsoport 7650II. árucsoport 4400III. árucsoport 5100IV. árucsoport 840

1.3. A költségek költségvetése (költségtervezés)A már külön felsorolt beszerzési költségeken kívül nem merülnek fel forga-

lomtól függő költségek említésre méltó összegben. A kamatköltségeket nem

kell beszámítani a költségtervbe, mivel külön - az itt bemutatott számításokonkívül - kezelik azokat. Forgalomtól független költségek a következők (ezer Ft-ban):

Központ tárgyi és személyi költségei 1620ebből: a vállalatvezetésé 300

a központi igazgatásé 200I. beszerzés és értékesítés 300

II. beszerzés és értékesítés 270



158

III. beszerzés és értékesítés 270IV. beszerzés és értékesítés 280A kirendeltségek tárgyi és személyi költségei 1200

ebből: A kirendeltség 400B kirendeltség 400C kirendeltség 400

Feladat: Készítse el az eredménytervet fiókok és árucsoportok szerint!(16.2. táblázat)



16.2. táblázat. Eredményterv fiókok és árucsoportok szerint (ezer Ft-ba

FÖ I. (forgalom, beszerzési költségek)Besz.elad.

Kirend.fix

A B C

FÖ I. fixktg.

FÖ II. ktg.-i

I. forg.kts. FÖ I.

FÖ I. II. forg.kts. FÖ I.

árucsop III. forg.kts. FÖ I.

szerint IV. forg.kts. FÖ I.

Fedezeti összeg I.

A kirendeltségek fix költségei

Fedezeti összeg II.

A beszerzés eladás fix költségei

Fedezeti összeg III.

A vállalati terület fix költségei

Vállalati eredmény



160

16.4. Kisvállalkozás és világhír

1992. novembere fontos dátum a három f ős STAR Bt. életében. A betéti társa-ság, melyet a minimális 20.000 Ft alaptőkével alapítottak, ekkor nyitotta meg első üzletét Miskolc belvárosában.

Talán nagy merészségnek tűnik, hogy egy meglehetősen telített piacra léptek be.A város f őutcáján minden tizedik üzlet sportszer- és sportruházat-kereskedelemmel foglalkozik. Ezek az üzletek már jól ismertek, bevezetettek a

piacon. A versenytársak a világszerte ismert és népszerű márkák szinte teljes ská-láját kínálják.Ahhoz, hogy ezen a piacon a vállalkozás életképes legyen, jó árpolitikára és egy

eredeti ötletre van szükség.Az eredeti ötlet annak felismerése volt, hogy a triatlon sportág egyre népszerűbb

és egyre divatosabb a fiatalok körében. Ezért a triatlon három sportágához (úszás,futás, kerékpározás) kapcsolódó sportszerek és sporteszközök jelentik kínálatuk jelentős részét. Az üzlet ű melyet világhírű sportoló cégtulajdonos vezet ű nemcsaka gyors sikert, a nagy nyereséget tűzte ki célul, hanem a triatlon sportág népszerű-sítését, közismertté tételét is.

Az 1992. novemberében megnyílt üzlet már az első héten nagyszámú vásárlótvonzott. E fiatal üzletben a vevők minden igényét igyekeznek kielégíteni, egyedikívánságokat is készséggel fogadnak. A siker titka azonban legf őképp az árakban

keresendő Versenyképességük egyik kulcsa, hogy a nagykereskedelmi árból iskedvezményt kapnak szállítóiktól.A vállalkozás legfontosabb üzleti partnerei azok a külföldi sportszergyártó és

kereskedelmi cégek, amelyek mint szponzorok is támogatják a sportoló-vállalkozót, ilyen például a német BIKE-TECH cég is. A nagykereskedelmi árbóláltalában 6-8% kedvezményt kapnak, a kedvezmény fejében mint referenciaüzlet-nek a cégek egyes termékeiből állandó kínálatot kell biztosítani. Ez azt jelenti,hogy legalább egy-egy darabot készleten kell tartaniuk a szerződésben meghatáro-zott termékekből. Ez a kötelezettség nem növeli meg jelentősen a raktározási költ-séget, de a készletek naprakész nyilvántartását szükségessé teszi.

A kedvezmény természetesen az általános sportruházatra és egyéb kiegészítő sporteszközökre nem érvényes, azokat az árukat minden kereskedő számára elér-hető nagykereskedelmi áron szerzik be. Az üzlet megnyitásakor az induló készle-teket bizományba kapták. Ez is bizonyítja a partnerek bizalmát, ami régi, jól kama-tozó sportkapcsolatokon alapul.

Az árak kialakításához számba vették a lehetséges költségeket és az elérni kí-vánt nyereséget.

Az üzlethelyiség megvásárlására nem volt a STAR Bt-nek tőkéje, ezért egy he-lyiséget béreltek ki erre a célra. A 28 négyzetméteres üzlethelyiség bérleti díja



161

évente 660.000 Ft + 25% ÁFA. A bérleti díj magába foglalja a közüzemi díjakat is.A vállalkozás beindításakor a kibérelt üzlethelyiség berendezése jelentette a legna-gyobb gondot. Mivel nem volt tőkéjük, a külső teret a legegyszerűbben alakítottákki. A belső berendezés a vállalkozók keze munkáját dicséri. A belső építészetimunkák anyagköltsége 25.000 Ft + 25% ÁFA volt.

A kis alapterületű üzletben a vásárlók kiszolgálására egy eladót alkalmaztak. Azalkalmazott havi bére 16.000 Ft, amit 44% társadalombiztosítási járulék és 4,2%munkáltatói járulék terhel, valamint a bérgarancia alapba 0,3%-ot fizet be a mun-kaadó.

Szándékuk szerint a forgalom arányában jutalmazni kívánják az alkalmazottat,

ezzel is ösztönözve a vevők színvonalas kiszolgálására. Sávosan határozták meg a jutalom mértékét:0-300000 Ft nettó havi árbevételig alapfizetés

300000-400000 Ft nettó havi árbevételig a forgalom 1%-a400000-500000 Ft nettó havi árbevételig a forgalom 1,5%-a500000-600000 Ft nettó havi árbevételig a forgalom 2%-a600000 Ft feletti havi nettó árbevétel esetén a forgalom 2,5%-aaz eladó ösztönzésére fordítandó összeg.A nettó (ÁFA-mentes árbevétel 0,8%-a a helyi iparűzési adóra fizetendő be. Az

új szabályok szerint kötelező nyugtát adni a vásárlóknak. Ezért a vállalkozás első beruházása a pénztárgép beszerzése volt, melynek ára 34.000 Ft + 25% ÁFA.

A következő jelentős, de egyszeri kiadás a f őutcára nyíló kirakat megvásárlásavolt. A kirakatért 1993. januárjában 60.000 Ft + 25% ÁFÁ-t fizettek.

Az üzlet takarítása és a kirakat tisztán tartása az alkalmazott feladata, így a taka-rításért külön nem kell fizetniük. Tapasztalatok alapján havonta 3.500 Ft-ot költe-nek tisztítószerekre és takarítóeszközökre.

Az üzlethelyiség bérleti díja a f űtés és világítás díját is tartalmazza, így csak atelefonszámla terheli a betéti társaságot, mely havonta 10.000 Ft-ot jelent.

Az üzlet biztosítása elkerülhetetlen az ott felhalmozott nagyértékű sportszerekmiatt. A biztosító társaságok jóval magasabb biztosítási díjat határoznak meg ab-ban az esetben, amikor nincs riasztóberendezés felszerelve. Ezért 1993. elején be-szereltettek egy riasztóberendezést 52.000 Ft + 25% ÁFÁ-ért. Így a biztosítási díj jóval kevesebb lett: havi 14.000 Ft-ról 6.000 Ft-ra csökkent. A számviteli törvény-ben javasolt 20%-os leírási kulcsot elfogadva e beruházás értékét 5 év alatt arányo-san fogja elszámolni a vállalkozás.

A sportszer-nagykereskedelmi vállalatok raktárai Budapesten találhatók. A Bt.tagjai innen szerzik be az árut. A szállítási költségek havonta csupán 121.000 Ft-ottesznek ki. A betéti társaság tagjai hetente legalább egyszer - egyéb elfoglaltságaikmiatt - Budapestre utaznak. Így az egyedi megrendeléseket és kívánságokat isgyorsan és rugalmasan ki tudják elégíteni, s a raktárkészleteket is alacsony szintentudják tartani.



162

Napjainkban szinte minden vállalkozás költségei között jelentős tételként sze-repelnek a reklám költségei. A STAR Bt. ebben a kérdésben is szerencsés, hiszen avilághírű tulajdonos sporteredményei és az azokról szóló tudósítások jelentik alegjobb és leghatékonyabb reklámot. Természetesen még így is áldozni kell a rek-lámra, amelynek költsége havonta legalább 10.000 Ft.

A sport és a sportos életmód egyre divatosabb. Ezt a divathullámot meglova-golva tudnak a kiskereskedők nagy árréssel dolgozni. Átlagosan 40%-os kiskeres-kedelmi árrés jellemzi ezt a piacot.

Az alacsony költségek lehetőséget adnak arra, hogy alacsonyabb (átlagosan33%-os) árrés alkalmazása mellett is nyereséges legyen a STAR Bt. vállalkozása.

A kedvező beszerzési ár és az alacsonyabb árrés lehetővé teszi a versenyképesárak kialakítását.Ez a kis üzlet hasonló forgalmat tud lebonyolítani, mint egy háromszor akkora

alapterületű versenytársa a városban, a kedvező árak és a speciális igények mara-déktalan kielégítése következtében.

A sportszerek piacán jól érzékelhető a szezonalitás. A kereslet általában tavasz-szal és ősszel nagyobb.

A kereslet ingadozása nemcsak évszakonként tapasztalható, hanem hónaprólhónapra is jelentős eltérések mutatkoznak. A múlt évben havonta átlagosan750.000 Ft nettó árbevételt ért el az üzlet. A minimális árbevétel 420.000 Ft, míg amaximális 1.150.000 Ft volt.

A jó ötlet és a helyes árképzés eredményeként alig egy évre volt szükség ahhoz,hogy a STAR Bt. megnyithassa második üzletét Kaposváron. A következőkbenszeretnének franchise-formában üzlethálózatot kialakítani, így szerezni egyre többhívet a triatlon sportnak.

Feladatok:1./ Csoportosítsa a vállalkozás költségei!2./ Határozza meg a fedezeti pont értékét az előző pontban kiszámított K összes

állandó és a fedezeti hányad (33%) ismeretében!3./ Határozza meg az árrés minimális és maximális értékét az 1. pontban meg-

határozott K összes állandó, valamint az árbevétel legkisebb és legnagyobbértékének ismeretében!



163

16.5. Tükröm, tükröm ....

Az üvegkereskedés családi vállalkozás formában 1970 óra Budapest egyik kül-ső kerületében működik. A boltot a nagyszülők indították el, és megbízhatóságuk-kal, pontosságukkal jó hírnévre és állandó vevőköre tettek szert. Haláluk után lá-nyuk és férje vette át az üzlet vezetését. Ők a már meglévő vevőkör kiszélesítéséretörekedtek. Kezdetben a vállalkozás mint gazdasági munkaközösség működött, s

1990-ben ebből hozták létre 7 millió forintos alaptőkével a GlassArt Kft-t.A vállalkozás beindításához a család saját tőkéjét használták fel, és 1990 volt azutolsó év, ameddig az árbevételekből fedezni lehetett a felmerülő beruházásokat:gépvásárlás, eszközfejlesztés. Tevékenységi köre a beindulástól kezdve folyamato-san bővült. Szolgáltatási tevékenysége az üvegezési munkáktól a kép- és tükörke-retezésig terjed.

Környezeti változásokAz 1990-ig eltelt időszakot a mérsékelt forgalom és a nem túl erős verseny jel-

lemezte. Ezt követően jelentős változások zajlottak le a külső környezetben, erő-södő verseny alakult ki a szolgáltatások területén. Ezek a külső tényezők kénysze-

rítették ki az üzleti célok megváltoztatását, s megbízások keresésére, meglevő esz-közállományának fejlesztésére ösztönözte a vállalkozást.

Megkezdődött az üzlet bővítése: nagyobb volumenű megrendelések, üvegtáblákkiszállításához teherautót vásároltak, majd a raktári kapacitás szűkössége miatttárolóhelyiséget kellett bérelni. A fejlesztésekhez szükséges pénzt már nem tudtáksaját forrásból előteremteni, így 2,5 millió Ft banki hitelfelvételre került sor.

A fejlesztések hatására az üzlet forgalma érezhetően fellendült, nagyobb volu-menű és igényesebb munkát megkívánó megrendeléseket kaptak. Az éves forga-lom meghaladta a 10 millió forintot.

Az üzleti előrejelzések alapján kiderült, hogy újabb beruházásra lesz szükség.Egy fejlett üvegtáblamosó-, csiszoló-, méretrevágógép üzembeállításával folyama-

tosan jelentkező bútorgyári megrendeléseket tudnának teljesíteni. Az új gép ára 6,5millió forint. Ez a beruházás a vállalkozást pénzügyileg jelentősen megterhelné,azonban a későbbi forgalomból származó árbevétel, előzetes becsléseik szerint,fedezné a hiteltörlesztés költségeit, és emellett biztosítaná a folyamatos üzletmene-tet is.



164

Végül is az üvegcsiszológépet teljes egészében hitelből vásárolták meg, s máraz új megrendeléseken dolgoznak.

Pénzügyi kimutatásokAz 1993-as év a következő eredményeket hozta

- éves forgalom 17.550 eFt,- mérleg észerinti eredmény 2.597 eFt,- meglévő hitelösszeg 8.300 eFt.

Az 1993-as év mérleg és eredménykimutatás kivonatát az 1. és 2. táblázat tar-talmazza.A vállalkozás könyvvezetését - ahogy az kisvállalatok esetében gyakran előfor-

dul - itt is családtag végzi. A számviteli tevékenység kimerül a tételek folyamatoskönyvelésében és az éves beszámoló elkészítésében. A mérleg éseredménykimutatás adataiból az üvegkereskedés pénzügyi helyzetét elemző számí-tásokat nem végeznek, holott ez alapot biztosítana a vállalkozás pontosabb pénz-ügyi tervezéséhez.

Indokolt lenne a megváltozott külső környezethez és a kiszélesedett működésiterülethez a tervezés szempontjából is alkalmazkodni. Így célszerű lenne ettől azévtől kezdődően az éves eredménykimutatás és mérleg adatainak felhasználásával

a vállalkozás likviditására, jövedelmezőségére és termelékenységére vonatkozómutatókat kiszámítani és elemezni, s az eredményeket figyelembe venni a vállal-kozás pénzügyi tervezése során.

Mindemellett a nagyösszegű hitelfelvétel és a szigorú hiteltörlesztési feltételeka vállalkozás forgóeszközeinek biztosításához szükséges tőke alakulásának folya-matos figyelemmel kísérését igénylik.



165

16.3. táblázatMÉRLEG Eszközök (aktívák)

GlassArt Kft. 1993.

A tétel megnevezése adatok eFt-ban

A. Befektetett eszközök 11.000I. Immateriális javak 0II. Tárgyi eszközök 11.000

III. Befektetett pénzügyi eszközök 0B. Forgóeszközök 7.100I. Készletek 5.700II. Követelések 900III. Értékpapírok 0IV. Pénzeszközök 500

C. Aktív időbeli elhatárolások 0

ESZKÖZÖK (AKTÍVÁK) ÖSSZESEN 18.100

D. Saját tőke 9.800

I. Jegyzett tőke 7.000II. Tőketartalék 203III. Eredménytartalék 0IV. Előző évek áthozott vesztesége 0Mérleg szerinti eredmény 2.597

E. Céltartalék 0

F. Kötelezettségek 8.300I. Hosszú lejáratú kötelezettségek 7.800II. Rövid lejáratú kötelezettségek 500

G. Passzív időbeli elhatárolások 0

ESZKÖZÖK (AKTÍVÁK) ÖSSZESEN 18.100



166

16.4 táblázatEREDMÉNYKIMUTATÁS

(összköltségeljárással)GlassArt Kft. 1993.

A tétel megnevezése adatok eFt-ban

I. Értékesítés nattó árbevétele 17.550II. Egyéb bevételek 320III. Aktivált saját teljesítmények értéke 0IV. Anyagjellegű ráfordítások 6.959V. Személyi jellegű ráfordítások 4.129VI. Értékcsökkenési le1rás 404VII. Egyéb költségek 1.328VIII. Egyéb ráfordítások 1.123A. Üzleti tevékenység eredménye 3.927IX. Pénzügyi műveletek bevételei 0X. Pénzügyi műveletek ráfordításai 0

B. Pénzügyi műveletek eredménye 0C. Szokásos vállalkozási eredmény 3.927XI. Rendkivüli bevételek 400XII. Rendkivüli ráfordítások 0D. Rendkívüli eredmény 400E. Adózás előtti eredmény 4.327XIII. Adófizetési kötelezettség 1.730F. Adózott eredmény 2.597G. Mérleg szerinti eredmény 2.597

A környezeti változások és a GlassArt Kft. pénzügyi lehetőségeinek jobb össze-

hangolása hozzájárul a vállalkozás hosszú távú növekedéséhez. Ehhez a folyamat-hoz kiindulási adatokat az említett pénzügyi elemzések szolgáltatnak, amelyekeredményeinek felhasználásával pontosabban meghatározhatóak a vállalkozás üz-leti céljai.



167

Feladatok:1. Az 1993-as mérleg és eredménykimutatás adataiból kiindulva számolja ki a vál-

lalkozás forgóeszközeinek biztosításához szükséges bruttó és nettó tőke meny-nyiségét, és értelmezze a kapott eredményeket. Válassza ki azokat a tételeket,amelyek a legnagyobb mértékben befolyásolják a GlassArt Kft. tőkeszükséglet-ét!

2. Határozza meg a vállalkozást jellemző hitel/betektetett tőke hányadosát, azaz a"gearing" mutatót, és értékelje a kapott eredményt a vállalkozás likviditása

szempontjából!3. Számolja ki a GlassArt Kft. nyereségességét kifejező befektetett tőke hozammu-tatóját!



168

16.6. "ABC" Húsipari Vállalat

Az "ABC" Húsipari Vállalatot az elmúlt évben szervezték meg és privatizálták.Az új vezetőség célul tűzte ki, hogy tiszta képet kíván kapni a vállalat likvid pén-zeinek havonkénti alakulásáról. E célból a július 1-től december 31-ig terjedő idő-szak havi pénzforgalmi helyzetének alakulását elemezték a be- és kiáramló pénzfo-lyamok vállalati likviditásra gyakorolt hatására nézve.

A legfontosabb megállapítások az alábbiak:

1. A vállalat fizetnivalói gyors lebonyolítására havi 3.000 eFt készpénzzel kívánfolyamatosan rendelkezni, induló pénzkészlete július 1-én 10.000 eFt.

2. A vállalat által kiszámlázott belföldi és export értékesítés II. félévi havi értékeita melléklet táblázat (a) sora tartalmazza. A vevők fizetési készsége rendkívülingadozó. Az első félév tapasztalatai szerint a számlázott összegek 88%-a beér-kezik a 60. és a 90. nap között. A maradék további 30 napon belül (90 és 120nap között) érkezik meg.

3. A cég más vállalkozásba befektetett eszközei júliusban 10.000 eFt, november-ben 20.000 eFt hozamot eredményeztek.

4. A termeléshez szükséges pénzkifizetések, beszerzések havi értékeit a táblázat(b) sora mutatja. A szállítóktól való függőség miatt általában az áru átvételétől

számított 30-60 napon kénytelen a vállalat a vásárlás összegének 80%-át kifi-zetni. A maradék 20%-ot a következő 30 napon belül egyenlítik ki. A (c) sor áb-rázolja a vállalati általános költségeket, a (d) sorban pedig a bér + TB járulékhavi költségeit találhatjuk.

5. A vállalat hosszú lejáratú hitelállománya júniusban 100.000 eFt, melyből július-ban és októberben 20.000-20.000 eFt-ot törleszt. A hosszú lejáratú hitel kamat20%, negyedévenként esedékes (a negyedév elején - július ill. október) 5.000eFt összegben.

6. Rövid lejáratú hitelt vesz fel júniusban 50.000 eFt értékben, melyet havi 5.000eFt összegben törleszt augusztustól kezdődően. Kamata 40%, októberben ésdecemberben kell fizetnie 5.000-5.000 eFt-tal.

7. A havonta fizetendő adóelőleg összegeit a táblázat (f) sorában találjuk.

8. Júliusban új beruházást kezd a cég 13.000 eFt értékben. Az összeget 3 hónapalatt, 2.000-5.000-6.000 eFt megbontásban kell fizetnie, júliusi kezdéssel.



169

9. A vállalat júliusban 70.000 eFt értékben szállítása ellenértékeként váltót foga-dott el 90 napos futamidővel. Szeptember hónapban fizetési nehézségek miatt50.000 eFt értékű váltót bocsátottak ki 120 napos futamidővel.

10. A vállalat augusztusban 10.000 eFt osztalékot, decemberben 5.000 eFt prémi-umot, jutalmat fizet ki.

11. Az ártámogatásból származó árbevételt a mellékelt táblázat (g) sora tartalmaz-za. (A táblázatot ld. a köv. oldalon!)

Feladat:

1. A fenti körülmények és feltételek eredményeként hogyan fog alakulni a vállalatcash-flow-ja és milyen mértékben szorul terven felüli hitel felvételére?2. Hogyan alakul a pénzhozam havi értéke, ha a vevőket rá lehet bírni az átlag 30

nap alatti számlakiegyenlítésre? (Minden egyéb változatlan)?3. Hogyan alakulna a cash-flow helyzet, ha a szállítókkal 61-90 napos fizetésben

állapodna meg?Vállalati adatok

a b c d f gszámlázott készlet- vállalati. bér+TB Adóelőleg Árbevétel árértékesítés vásárlás ált. ktg támogatásból

április 60.000 80.000 5.000 20.000május 100.000 90.000 5.000 20.000 június 120.000 80.000 5.000 20.000

július 30.000 60.000 5.000 25.000 10.000 0augusztus 160.000 70.000 5.000 20.000 8.000 9.520szeptember 100.000 50.000 5.000 25.000 5.000 11.760október 140.000 60.000 5.000 10.000 15.000 4.080november 80.000 80.000 5.000 15.000 10.000 21.440december 120.000 40.000 5.000 5.000 20.000 10.720



170

Árbevétel számolótábla

rtékesítés Készpénz árbevételhó összeg hó 88% 12% összesen

április únius

május úlius

únius augusztus

úlius szeptember

augusztus október

szeptember november

október december

november

december

Kifizetés számolótábla

Vásárlás Kifizetéshó összeg hó 80% 12% összesen

május únius

únius úlius

úlius augusztus

augusztus szeptember

szeptember október

október november

november december

december



Példa a cash-flow előrejelzésre

A vállalat neve: ....................................................................................................

Időszak: ...............................................................................................................

Június Július Augusztus Szeptember Október November

BEVÉTELEK

Árbevétel értékesítésből

Bevétel váltóból

Árbevétel ártámogatásból

Bevétel befektetésből

Bevétel összesen

KIADÁSOK

Beszerzés

Váltó kifizetés

Bér+TB járulékÁltalános költség

Hosszú lej. hiteltörlesztés

Hosszú lej. hitelkamat

Rövid lej. hiteltörlesztés

Rövid lej. hitelkamat

Adóelőleg

Beruházási kiadás

Osztalék, prémium

Kiadás összesen

CASH-FLOW

Tervezett készpénzszint

Hitel (+: felvétel; -: visszafizetés)

Göngyölített hitelállomány



172

Irodalomjegyzék

Aebach, Horst – Weber, Jürgen [1992]: Controlling Selbstverständnis – Instrumente –Perspektiven, Gabler, Wiesbaden

Akadémiai Kiadó [1985]: Magyar Értelmező Kéziszótár. Akadémiai Kiadó, Budapest

Anthony, Robert N. [2003]: Management Accounting: A Personal History. Journal of Management Accounting Research.

Anthony, Robert, N. [1988]: The Management Control Function. Harvard BusinessSchool Press, Boston.

Bakacsi Gyula [1996]: Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Kiadó,Budapest.Bauer András - Berács József [1992]: Marketing.Budapesti Közgazdaságtudományi

Egyetem, Budapest.BKÁE szerzőkollektívája [2000]: Versenyben a világgal, 1999. Jelentés a magyar

vállalati szféra versenyképességéről a Gazdasági minisztérium számára. Budapes-ti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, Versenyképességi Kuta-tóközpont.

Bodnár Viktória – Drótos György [2000]: A közszolgálati szervezetek stuktúrális jellemzői, tipikus szervezeti formák. Egyetemi jegyzet, Budapesti Közgazdaság-tudományi és Államigazgatási Egyetem Vezetési és Szervezési Tanszék.

Bodnár Viktória [1997a]: Menedzsment kontroll, controlling, vezetői számvitel: nem-zetközi elmélet és hazai gyakorlat – hazai tapasztalatok. A controlling vezetésimegközelítése. Vezetéstudomány (No, 3-12)

Bodnár Viktória [1997b]: Menedzsment kontroll, controlling, vezetői számvitel: nem-zetközi elmélet és hazai gyakorlat – hazai tapasztalatok. A controlling célra hasz-nált számviteli információ. Vezetéstudomány (No. 5, 3-11)

Bodnár Viktória [1997c]: Menedzsment kontroll, controlling, vezetői számvitel: nem-zetközi elmélet és hazai gyakorlat – hazai tapasztalatok. A controlling hazai gya-korlata. Vezetéstudomány (No. 7&8, 20-30).

Bodnár Viktória [1999.]: Controlling, avagy az intézményesítetteredménycentrikusság. Doktori értekezés. Budapesti KözgazdaságtudományiEgyetem, Gazdálkodástudományi PhD. Program

Balaton Károly – Dobák Miklós [1983]: Mennyiségi és minőségi módszerek az empi-rikus szervezetkutatásban. Egyetemi Szemle 1-2. szám

Balaton Károly – Dobák Miklós [1986.]: A mérnöki szemlélettől a társadalmi megkö-zelítésig. (A vezetés-szervezés és szervezetelmélet kialakulása és újabb irányza-tai.) Közgazdasági Szemle, 6. szám



173

Bordáné Dr. Rabóczki Mária [1993/7-8].: Controlling és a belső elszámolási, beszá-molási rendszerek. A vezetői teljesítmények értékelése. Számvitel és Könyvvizs-gálat

Bordáné Dr.Rabóczki Mária [1994/1].: A mérleg és eredménykimutatás elemzése.Számvitel és Könyvvizsgálat. Budapest.

Bordáné Rabóczki Mária [1986]: Nyereségtervezés és –elemzés – vállalatvezetés.Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.

Bordáné Rabóczki Mária [1989].: A gazdasági társaságok pénzügyi megítélése. Köz-gazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.

Bosnyák János [1993/7-8].: A költségszámítás néhány elméleti és gyakorlati vonatko-

zása. Számvitel és Könyvvizsgálat. Budapest.Brealey/Myeres [1992.]: Modern vállalati pénzügyek I. Nemzetközi Bankárképző

Központ Budapest,Bujtás László [1993]: Milyen mutatókat lehet kiszámítani a mérlegből és

eredménykimutatásból? Számvitel és Könyvvizsgálat Budapest. 1993/3.

Chikán Attila – szerk. [1983]: Készletmodellek. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó.Budapest.

Chikán Attila [1992.]: Vállalatgazdaságtan. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Bu-dapest.

Chikán Attila és szerzőtársai [1983]: Készletezési modellek. Közgazdasági és JogiKönyvkiadó. Budapest.

Chikán-Fábri-Nagy [1978].: Készletek a gazdaságban. Közgazdasági és Jogi Könyv-kiadó. Budapest.

Csath Magdolna [1990]: Stratégiai vezetés - vállalkozás. Közgazdasági és JogiKönyvkiadó. Budapest.

Csikós Istvánné - Juhász Tibor - Kertész Tamás [1990]: Controlling az eredményesszervezet és vállalatvezetés eszköze (1-2, 3-4, 5-6, 9-10, 11-12) (IFUA)

Csikós Istvánné – Juhász Tibor - Kertész Tamás [1993]: Operatív controlling I.(Novorg)

Csikós Istvánné – Juhász Tibor - Kertész Tamás [1993]: Operatív controlling III.(Novorg)

Csikós Istvánné – Juhász Tibor - Kertész Tamás [1993] Pénzügyi controlling.

Csontos Sándor [2000.]: A controlling rendszer alkalmazhatósága a kis- és középvál-lalati szférában, a bevezetés lehetőségei az IKESZ Kft-nél

Debold Sz. [1992]: Controlling. Navigátor a sikeres vállalkozáshoz. Oktatási segéd-let. Budapest.

Dobák Miklós – szerk. [1991.]: Vezetés és szervezés I-II. Aula Kiadó. Budapest.



174

Dobák Miklós – szerk. [1996]: Szervezeti formák és vezetés. Közgazdasági és Jogi

Könyvkiadó. Budapest.Dobák Miklós [1991]: Controlling. Aula Kiadó. Budapest. pp. 245-565.

Dobák Miklós és munkatársai [1992]: Szervezeti formák és koordináció. Közgazda-sági és Jogi Könyvkiadó. Budapest.

Drótos György [2000]: Információs rendszerek a közszolgálati szervezetekben. Egye-temi jegyzet. Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem Ve-zetési és Szervezési Tanszék.

Drucker, Peter [1991]: A hatékony vezető. Park Kiadó. Budapest.

Farkas Ferenc – Karoliny Máronné – Poór József [1997]: Személyzeti /emberi erő-forrás-menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest.

Farkas Ferenc [1990]: Tanulmány a nonprofit szervezetek menedzsmentjéről. Veze-téstudomány (Vol 20., No. 5., 5-11)

Fayol, H. [1916]: Administration industrielle et générale. Dunod. Páris.

Fayol, H. [1984]: Ipari és általános vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Bu-dapest.

Ferenczi Sándor [1974.]: Költségszámítás és elemzés. Műszaki Könyvkiadó. Buda-pest.

Fésűs Károly [1983]: Az állóeszközgazdálkodás szervezése. Közgazdasági és JogiKönyvkiadó. Budapest.

Fésűs Károly [1987]: A vállalati szervező munka fejlesztése. Műszaki Könyvkiadó.Budapest.

Fiáth Attila [2002.]: Értékközpontú vállalat irányítás. PhD. értekezés.

Francsovics Anna - Kadocsa György [1994.]: Logisztika-Controlling. Számvitel ésKönyvvizsgálat. Budapest.

Francsovics Anna [1984]: Költségek tervezése és elemzése. Magyar Eszperantó Szö-vetség Kiadó. Budapest.

Francsovics Anna [1986/3.]: Változatok a műszaki fejlesztő iroda önelszámolási ésérdekeltségi rendszerére (társszerző) Vezetés – Szervezés. Budapest.

Francsovics Anna [1987/1.]: Termelési logisztika és termelésirányítás. Vezetés –Szervezés. Budapest.

Francsovics Anna - Kadocsa György [1987/2.]: Logisztikai koncepción épülő gyár-tásirányítás a Szerszámgépipari Művekben Vezetés – Szervezés. Budapest.

Francsovics Anna - Kadocsa György [1993/VIII-IX.]: Adalékok a logisztika –controlling kiépítéséhez Ipargazdaság, Budapest.



175

Francsovics Anna [1994.]: Logisztika - controlling (szerzői kollektíva) Logisztikaévkönyv NAN-navigátor Kiadó. Budapest.

Francsovics Anna [1995.]: A controlling bevezetésének tapasztalatai az AtheneaumNyomdában. Controlling Konferencia. Kecskemét.

Francsovics Anna [1996.]: The Role of Controlling in Management of Small andMedium Enterprise MER ’96 Konferencia. Portoroz.

Francsovics Anna [1997/9.]: A controlling mint management eszköz a kis- és közép-vállalkozásokban. Gép. Budapest (társzerző: Dr. Kadocsa György)

Francsovics Anna [1995.]: Controlling Elmélet és Módszertan. Ligatúra Kiadó. Buda-pest.

Francsovics Anna [2001.]: Logisztikai költségek csökkentése kontrolling szemlélet-ben (szerzői kollektíva) Logisztikai évkönyv. Magyar Közlekedési Kiadó. Buda-pest.

Francsovics Anna - Kadocsa György [2001.]: Vállalati gazdaságtan. Amicus Kiadó.Budapest

Francsovics Anna – Dobi Sándor [2003.]: The evaluation of success of project-controlling International Conference on Management, Enterprises and Bench-marking. Budapest

Francsovics Anna [2004]: Projekt-kontrolling, a projekt sikerének értékelése. A VIII.Ipar- és Vállalatgazdasági Konferencia. Pécs.

Francsovics A. – Kadocsa Gy.: Controlling, Outsourcing, Global Competitiveness of SME. International Conference on Current Issues in Change Management:Challenges and Organisational Responses, Pécs, 2005. május, pp. 107-114

Füstös László – Meszéna György – Simonné Mosolygó Nóra [1986]: A sokváltozósadatelemzés statisztikai módszerei. Akadémiai Kiadó. Budapest.

Garrison H.Ray [1985]: Managerial accounting. Business Publications. INC. Plano.Texas.

Görög Mihály [2001]: Általános Projektmenedzsment. Aula Kiadó. Budapest.

Horváth Péter. – Dobák Miklós [1990]: A controlling a sikeres vezetés eszköze Köz-gazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest.

H.Daniel-H.Kreiser [1992]: Controlling II. rész: Terv/tény összehasonlítás. Budapest.

H.Daniel-H.Kreiser [1992]:Controlling I. rész: Alapok és tervezés. Budapest.Hajdu Ottó – Hunyadi László – Vita László [2001]: Statisztikai elemzések. Budapesti

Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem Statisztika Tanszék.

Hanyecz Lajos [1997.]: Controlling a vezetés eszköze és módszere.

Hegedűs József [1991]: Befektetési és finanszírozási döntések előadásai. Budapest.

Hirth Helga [2007.]: Humán Controlling, Suakdolgozat



176

Horak, Christian [1993.]: Controlling in Nonprofit-OrganisationenHorváth Zsuzsanna [2011.]: Humán controlling a hazai gyakorlatban, szakdolgozat,

Óbudai EgyetemH. T. Johnson és R. S. Kaplan [1987]: Relivance Lost: Rise and Fall of Management

Accounting .Harvard Business School Press. Boston.Illés Mária [2000]: A közszolgáltató vállalatok gazdasági szabályozása. Aula Kiadó.

Budapest.Illés Mária [2002]: Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó.

Iványi Attila Szilárd [1990.]: Innovációs stratégia és módszertan. Közgazdasági ésJogi Könyvkiadó. Budapest.

Jacocca [1992.]: Egy menedzser élete. Gondolat. Budapest.Kadocsa György [1993.]: Az ipari üzemgazdaság alapjai. AMICUS. Budapest.

Kadocsa György [1994.]: Logisztika. Kandidátusi értekezés. Budapest.

Kadocsa György [1994.]: Logisztikai költségek és teljesítmények. Számvitel ésKönyvvizsgálat. Budapest.

Kapitány András [1991/3.]: Controlling: a szervezet és funkció kapcsolata. Ipargazda-ság. Budapest.

Kaplan, Robert S. – Atkinson, Anthony A. [2003] Vezetői üzleti gazdaságtan. Panem-Business Kft.

Kaplan, Robert S. – Cooper, Robin [2001]: Költség és Hatás. Panem-IUFA Horváth &Partner.

Kaplan, Robert S. – Norton, David P. [2000]: Balanced Scorecard. KJK Kerszöv.Budapest.

Kaplan, Robert S. – Norton, David P. [2002]: A stratégiaközpontú szervezet. PanemKönyvkiadó. Budapest.

Kerekes Kinga – Poór József [2010]: Humán erőforrás menedzsment, Kolozsváriegyetemi Kiadó

Kirchknopf György, Aranyosi Imre, Diebold Vezetési és Technológiai Tanácsadó Kft.[2001. VIII. évf. 4.]: Korszerű, számítógéppel támogatott kórházi controllingmegoldások.

Kiss Nóra Judit – Révész Éva [2000]: Controlling a közszolgálati és nonprofit szférá-ban. Egyetemi jegyzet, Budapesti Közgazdaságtudományi és ÁllamigazgatásiEgyetem Vezetési és Szervezési Tanszék.

Kiss Norbert Tamás [2003]: A vezetői számvitel szerepe a közszolgálati szervezetek-ben. Szakdolgozat, Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egye-tem Vezetési és Szervezési Tanszék.

Kleinebeckel [1993.]: Pénzügyi és likviditási irányítás. SALDO. Budapest.

Koltai Tamás [1994/10.]: A tevékenységalapú termékkalkuláció elvi alapjai és gya-korlati bevezetése. Számvitel és Könyvvizsgálat, Budapest



177

Koltai Tamás [1992/1.]: A standard költségszámítás és a vezetői döntés. Számvitel ésKönyvvizsgálat Budapest.

Kopányi Mihály – szerk. [1993.]: Mikroökonómia. Budapesti Közgazdasági Egyetem.

Kopányi Mihály [1993]: Mikroökonómia. Műszaki Könyvkiadó.

Kormos Albert [1994/3.]: A nulla alapú költségtervezésről. Számvitel és könyvvizsgá-lat. Budapest.

Könczöl Erzsébet [1989.]: Vállalati stratégia. In : Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan.

Könyvvitel II. [1991.] BKE jegyzet Bába Ágnes: Költségszámitás. AULA Kiadó.Budapest.

Könyvvitel II. [1991.] BKE jegyzet. Dr. Ujvári Géza: Önköltségszámítás. AULA Ki-

adó. Budapest.Körmendi Lajos [1996]: Controlling a hazai vállalkozások gyakorlatában.

Körmendi Lajos [1998.]: Controlling a hazai szervezetek gazdálkodási gyakorlatában.

Körmendi Lajos [2002.]: A controlling tudományos megközelítése és alkalmazása.

Küpper, Hans-Ulrich [1995]: Controlling Konzeption. Aufgaben und Instrumente.Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart.

Ladó László [1980]: Szervezéselmélet és –módszertan. Közgazdasági és Jogi Könyv-kiadó, Budapest.

Ladó László [1981]: Teljesítmények és ráfordítások. Közgazdasági és Jogi Könyvki-adó, Budapest.

Ladó László [1981.]: Teljesítmények és ráfordítások. Tervezés, mérés, értékelés.

Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest.Ladó László [1986]: Szervezéselmélet és –módszertan. Közgazdasági és Jogi Könyv-

kiadó. Budapest.

Ladó László [1992/3.]: A vezetői döntéshozatal és számvitel néhány jellegzetes kap-csolódó területéről. Számvitel és Könyvvizsgálat. Budapest.

Lázár László [2000]: A költségek a vezetés szolgálatában. PhD értekezés-tervezet.Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem. Gazdálkodástu-dományi PhD. Program.

Lázár László [2003]: Értékek és mértékek – a vállalati erőforrás-felhasználás leképe-zése és elemzése hazai üzleti szervezetekben. PhD. értekezés. Budapesti Közgaz-

daságtudományi és Államigazgatási Egyetem. Gazdálkodástudományi PhD. Prog-ram.Loveridge R.-Pitt M. [1990.]: The strategic Management of Technological Innovation.

John Wiley end Sous. England.

Mann R./Mayer E. [1993.]: Controlling kezdők számára. SALDO. Budapest.

Marosi Miklós [1981]: A célszerű vállalati szervezet. Közgazdasági és Jogi Könyvki-adó. Budapest.



178

Marosi Miklós [1988]: A szervezés és irányítás nemzetközi fejlődése – magyar gya-korlata. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest.

Mátyás Antal [1993]: A modern közgazdaságtan története. Aula Kiadó. Budapest.

Mészáros Tamás [1984.]: A sikeres vállalati tervezés szervezési feltételei. Közgazda-sági és Jogi Könyvkiadó. Budapest.

Mészáros Tamás [1987.]: A múlt és a jövő a vállalati tervezésben. Közgazdasági ésJogi Könyvkiadó. Budapest.

Meszéna György – szerk. [1985]: Módszerek a beruházási tevékenység kvantitatívelemzéséhez. Tankönyvkiadó.

Meszéna György [2000]: Többváltozós adatelemzés matematikai statisztikai módsze-rei. Gazdálkodástani Ph.D. program.

Mikula János [1992]: A vezetői számvitel (controlling) kialakításának és működésé-nek kézikönyve. TRIORG, Budapest.

Mintzberg,H. [1989] : The Structuring of organizations. Prentice-Hall. Inc, New Jer-sey.

Misan E.J. [1982]:Költség-haszon elemzés. Cost-Benefit-Analysis. Közgazdasági ésJogi Könyvkiadó Budapest.

Mugler, Jozef [1993]: Betriebswirtshaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe Springer-Verlag, Wien, New York.

Munkaügyi szemle [2005]: Dr. Nemeskéry Gyula: Humánerő

forrás-menedzsmentcéljai, feladatai, 49. évf., 12. szám, 27.

Nyitrai Ferencné dr. [1997]: Bevezetés a gazdaságstatisztikába, Központi StatisztikaiHivatal, Budapest

Otley, David T. – Berry, Athony J. – Brodabent, Jane [1995]: Research in Manage-ment Control: An Overview of its Developement. British Journal of Management(Vol. 6, Special Issue, 31-44)

Pilcsik Katalin [1996.]: Controlling egy változó környezetben

Poór József – Karolinyi Mártonné [2010.]: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv,Complex Kiadó, Budapest

Prei ler, P [1993]: Controlling-Lehrbuch und Intensivkurs 4. kiadás München, Wien.

Prei ler, P [1998]: Controlling, München.

Quinn, Mintzberg B.,-James, R.M. [1988]: The Strategy Process. Concepts, Contextsand Cases. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J.

Rechnungslegung und Prüfung der Unternehmen KPHG Deutche Treuhand Gruppe Ahazai könyvvizsgálók továbbképzését szolgáló tanfolyami segédlet. (Ladó 5,1992.)



179

Román Zoltán [ ]: A lisszaboni stratégiai célok és a kis- és középvállalatok a jelöltországokban (Közgazdasági Szemle I. évfolyam július-augusztus (691-7010))

Roóz József [1991]: Költségelszámolás. AULA. Budapest.

Roóz József: Vezetés-módszertan [2001] Perfect. Budapest.Salamon Károly [1993/9]: A controlling szerepe a vállalati hatékonyságának javításá-

ban. Számvitel és Könyvvizsgálat. Budapest.

Samuelson A.P.,-Nordhaus W. [1990]: Közgazdaságtan II. Mikroökonómia. Közgaz-dasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest.

Schrőter K. [1988]: A korszerű vezetés nélkülözhetetlen eszköze a controlling. Elő-adás. SZVT. Budapest.

Schröter K [1992/10].: Operatív controlling. Számvitel és Könyvvizsgálat. Budapest.Schröter K.[1992/7-8]: Mennyibe kerül a minőség? Számvitel és Könyvvizsgálat.

Budapest.Schulte, Heinz-Werner [1988.]: Controlling in Kreditgenossenschaften.

Spremann, Klaus/Eberhard Zur (Hrsg) [1992]: Controlling Grudlagen – Informationssysteme – Anwendungen Grabler. Wiesbaden.

Susánszky János [1984]: A racionalizálás módszertana. Műszaki Könyvkiadó. Buda-pest.

Swainson J.- Törő György [1992]: Controlling értelmezése és gyakorlata az angol-szász vállalati kultúrában. Előadás. Controlling konferencia. Kecskemét.

Szerző

i kollektíva [1992] Számvitel, adózás és vállalkozás. (A számviteli törvény agyakorlatban) Láng kiadó. Budapest. (3 fejezet Dr. Ladó László: A vezetői infor-mációrendszer Controlling)

Szintay István: A stratégiai menedzsment befolyásolási eszközei. Vezetéstudomány,3-4. szám.

Sz. Kis László [1993]: Szervezeti változások vezetése. In: Bakacsi Gyula – BalatonKároly – Dobák Miklós – Máriás Antal (szerk.): Vezetés - Szervezés I-II. AULAKiadó. Budapest.

Vezetés - Szervezés I. [1991]: BKE Vezetési és Szervezési Tanszék AULA Kiadó.Budapest

Virág Miklós [1996]: Pénzügyi elemzés, csődelőrejelzés. Kossuth Kiadó.

Vogel I [1988].: Korszerű

üzemgazdasági módszerek a bankreform szolgálatában.SALDO Budapest.Weber [1990.]: Logisztik-Controlling Stuttgart.

Weber, Joachim [1991]: Controlling im international tätigen Unternehmen

Weber, Jürgen [1989.]: Controlling in öffentlichen Institutionen



Wimmer Ágnes [2000]: A vállalati teljesítménymérés az értékteremtés szolgálatában.

Ph.D. értekezés. Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem.Gazdálkodástudományi PhD. Program.

Witt, Frank - Jürgen [1994.]: Controlling kis- és középvállalkozások számára SpringerHungarica Budapest.

vezetoi szamvitel es kontrolling - francsovics anna

Documents