vloga vizualizacije v procesu - core.ac.uk · vizualizacija je le eno od orodij vitke proizvodnje,...

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO

Sabina TIMPRAN

VLOGA VIZUALIZACIJE V PROCESU

NENEHNIH IZBOLJŠAV

Diplomsko delo

Univerzitetni študijski program Strojništvo

Proizvodno strojništvo

Maribor, avgust 2014

VLOGA VIZUALIZACIJE V PROCESU

NENEHNIH IZBOLJŠAV

Diplomsko delo

Študentka: Sabina TIMPRAN

Študijski program: Univerzitetni študijski program Strojništvo

Smer: Proizvodno strojništvo

Mentor: doc. dr. Nataša VUJICA HERZOG

Somentor: mag. Marko ŠVERKO

Maribor, avgust 2014

Univerza v Mariboru– Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo

III

Vložen original sklepa o potrjeni temi

diplomskega dela


IV

I Z J A V A

Podpisana Sabina Timpran izjavljam, da:

je bilo predloženo diplomsko delo opravljeno samostojno pod mentorstvom doc. dr.

Nataše Vujica Herzog in somentorstvom mag. Marka Šverka;

predloženo diplomsko delo v celoti ali v delih ni bilo predloženo za pridobitev

kakršnekoli izobrazbe na drugi fakulteti ali univerzi;

soglašam z javno dostopnostjo diplomskega dela v Knjižnici tehniških fakultet

Univerze v Mariboru.

Maribor,28.8.2014 Podpis: _____________


V

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorici doc. dr. Nataši Vujica Herzog

in somentorju mag. Marku Šverku za pomoč in vodenje

pri opravljanju diplomskega dela.

Zahvaljujem se tudi Matjažu za vso izkazano

podporo.

Še posebej se zahvaljujem staršem, ki so mi

omogočili študij.


VI

VLOGA VIZUALIZACIJE V PROCESU NENEHNIH IZBOLJŠAV

Ključne besede: vitka proizvodnja, Toyotin proizvodni sistem (TPS), stalne izboljšave, izgube

v procesih, vitkost v procesni industriji, vidna tovarna, vizualizacija

UDK:658.511.5:005.936.3(043.2)

Povzetek

Diplomsko delo obravnava možnost uvajanja orodja vitkosti (vizualizacije) v proizvodni obrat

Steklarne Hrastnik in se poglobljeno ukvarja z vitko proizvodnjo. Opisani so glavni elementi

sistema vitke proizvodnje in nekateri pristopi k uvajanju vitkosti v podjetja. V osrednjem delu

diplomske naloge so podrobneje opisane metode in orodja, ki so bila uvedena v podjetju.

Nekatera izmed njih so že bila uvedena, druga bodo uvedena v prihodnosti. Določena orodja

so se izkazala kot uspešna in učinkovita pri vzpostavljanju vidne tovarne. Namen naloge je bil

prikazati orodja vizualizacije in njihove uvedbe v podjetje. Vidna tovarna je prijaznejša

uporabnikom in varnejša. Z uporabo vizualnih orodij se izognemo nepotrebni izgubi časa in

posredujemo informacije, kadar koli in kjer koli je to potrebno.


VII

VISUALIZATION ROLE IN THE PROCESS OF CONTINUOUS

IMPROVEMENTS

Key words: lean manufacturing, Toyota Production System (TPS), continuous

improvements, losses in the processes, lean in the process industry, visual factory, visualization

UDK:658.511.5:005.936.3(043.2)

ABSTRACT

The thesis deals with the possibility of introducing lean tools (i.e. visualization) into

manufacturing plant Steklarna Hrastnik and discusses lean production. Furthermore, it

describes the main elements of the system of lean production and it specifies the best

approaches for the introduction of lean enterprises. In the main part of the thesis the methods

and tools which have been introduced in the company.are described in detail. Some of them

have already been introduced, some will be introduced over the following years .Certain tools

are proven to be effective and efficient in creating visual factory. The aim of the thesis is to

present the visualization tools and to introduce them into the company. Visual factory is user-

friendly and safe. By using visual tools we can avoid the unnecessary waste of time and we can

provide information wherever and whenever it is needed.


VIII

KAZALO

1 UVOD ......................................................................................................................................................... - 1 -

2 VITKA PROIZVODNJA................................................................................................................................. - 3 -

2.1 ZGODOVINSKI PREGLED ........................................................................................................................ - 3 -

2.2 IZGUBE V PROCESIH(MURA, MURI, MUDA)................................................................................................. - 5 -

2.2.1 7+1 USODNIH POTRAT ................................................................................................................. - 7 -

2.3 OPREDELITEV VITKE PROIZVODNJE ................................................................................................................. - 8 -

2.3.1 Opredelitev vrednosti................................................................................................................. - 10 -

2.3.2 Prepoznavanje vrednostnega toka ............................................................................................ - 10 -

2.3.3 Tokovi......................................................................................................................................... - 11 -

2.3.4 Načelo vlečenja .......................................................................................................................... - 11 -

2.3.5 Načelo popolnosti ...................................................................................................................... - 12 -

2.4 ORODJA VITKE PROIZVODNJE ...................................................................................................................... - 15 -

2.4.1 Orodje 5S ................................................................................................................................... - 16 -

2.4.2 5 zakaj ........................................................................................................................................ - 18 -

2.4.3 Kaizen ........................................................................................................................................ - 18 -

2.4.4 Ishikawa diagram ...................................................................................................................... - 18 -

2.4.5 Diagram PDCA (angl. Plan-Do-Check-Act) ................................................................................. - 19 -

2.4.6 Prikaz toka vrednosti (angl. Value Stream Mapping - VSM) ...................................................... - 22 -

2.4.7 Čas cikla (angl. Takt time).......................................................................................................... - 23 -

2.4.8 Avtomatizacija (jap. Jidoka) ....................................................................................................... - 23 -

2.4.9 SMED (angl. Single Minute Exchange of Dies) ........................................................................... - 23 -

2.4.10 Poka-Yoke (dobesedno prevedno »otročje lahko«) ............................................................... - 24 -

2.4.11 Standardizacija dela .............................................................................................................. - 24 -

2.4.12 TPM ....................................................................................................................................... - 25 -

2.4.13 Izravnava proizvodnega procesa (jap. Heijunka) .................................................................. - 25 -

2.4.14 JIT (ang. Just in Time) ............................................................................................................ - 25 -

2.4.15 Kanban (»kan« pomeni vizualno in »ban« pomeni kartico ali tablo) .................................... - 25 -

3 VITKOST V PROCESNI INDUSTRIJI ........................................................................................................... - 26 -

3.1 VRSTE PROIZVODNIH PROCESOV .................................................................................................................. - 26 -

4 KONCEPT VIDNE TOVARNE ..................................................................................................................... - 30 -

4.1 VLOGA VIZUALIZACIJE ................................................................................................................................ - 30 -

4.2 PODROČJA VIDNE TOVARNE ........................................................................................................................ - 32 -


IX

4.2.1 Vizualno delovno mesto ............................................................................................................. - 33 -

4.2.2 Vizualne table(angl. Visual Displays) ......................................................................................... - 33 -

4.2.3 Vizualne razporeditve (angl. Schedules) .................................................................................... - 34 -

4.2.4 Kontrolna linija (jap. andons)..................................................................................................... - 36 -

4.2.5 Kazalniki uspešnosti (angl. metrics) ........................................................................................... - 36 -

4.2.6 Vizualno upravljanje in pogosta komunikacija .......................................................................... - 37 -

5 VZPOSTAVITEV KONCEPTA VIDNE TOVARNE V STEKLARNI HRASTNIK ................................................. - 38 -

5.1 OPIS PODJETJA STEKLARNA HRASTNIK .......................................................................................................... - 38 -

5.2 POTEK PROIZVODNEGA PROCESA V STEKLARNI HRASTNIK ................................................................................. - 39 -

5.2.1 Glavne lastnosti stekla ............................................................................................................... - 39 -

5.2.2 Proces predelave stekla ............................................................................................................. - 40 -

5.2.3 Proizvodni proces v steklarni ..................................................................................................... - 45 -

5.3 VIDNA TOVARNA V STEKLARNI HRASTNIK ...................................................................................................... - 47 -

5.3.1 Informacijske table .................................................................................................................... - 48 -

5.3.2 Varstvo pri delu .......................................................................................................................... - 51 -

5.3.3 Zbiranje predlogov za izboljšave ................................................................................................ - 53 -

5.3.4 Matrika ciljev ............................................................................................................................. - 55 -

5.3.5 Delovna navodila ....................................................................................................................... - 57 -

5.3.6 Vizualna kontrola ....................................................................................................................... - 58 -

6 DISKUSIJA IN ZAKLJUČEK ......................................................................................................................... - 61 -

7 SEZNAM UPORABLJENIH VIROV ............................................................................................................. - 63 -

8 PRILOGE ................................................................................................................................................... - 65 -


X

KAZALO SLIK

SLIKA 1.1

orodja vitke proizvodnje ............................................................................................................................................................ - 9 -

Slika 2.1

Model 4P, ki je temelj Toyotinega pristopa in 14 načel menedžmenta............................................................................... - 13 -

Slika 2.2

Toyotina hiša vitkosti ............................................................................................................................................................... - 16 -

Slika 2.3

sistem 5S ................................................................................................................................................................................... - 17 -

Slika 2.4

Ishikawa diagram ..................................................................................................................................................................... - 19 -

Slika 2.5

diagram PDCA........................................................................................................................................................................... - 20 -

Slika 2.6

VSM diagram ............................................................................................................................................................................ - 22 -

Slika 4.1

komponente vizualizacije ........................................................................................................................................................ - 32 -

Slika 5.1

Proces predelave stekla ........................................................................................................................................................... - 40 -

Slika 5.2

Steklarska peč........................................................................................................................................................................... - 42 -

Slika 5.3

IS stroj ....................................................................................................................................................................................... - 43 -

Slika 5.4.

Proces oblikovanja steklenice na IS stroju (pihano-prešano) ............................................................................................... - 43 -

Slika 5.5

Proces oblikovanja steklenice na IS stroju (pihano-pihano) ................................................................................................. - 44 -

Slika 5.6

Diagram procesa izdelave steklenic ........................................................................................................................................ - 45 -

Slika 5.7

Postrojenje v Steklarni Hrastnik .............................................................................................................................................. - 47 -

Slika 5.8

Primer informacijske table v proizvodnji................................................................................................................................ - 49 -

Slika 5.9

Primer informacijske table v upravi ........................................................................................................................................ - 49 -

Slika 5.10

Pareto analiza vzrokov za izmet .............................................................................................................................................. - 50 -


XI

Slika 5.11

Spremljanje števila MPK in sledenje cilju ............................................................................................................................... - 50 -

Slika 5.12

Spremljanje uspešnosti proizvodnje-dnevno ......................................................................................................................... - 51 -

Slika 5.13

Spremljanje uspešnosti proizvodnje-mesečno ...................................................................................................................... - 51 -

Slika 5.14

Spremljanje nesreč pri delu..................................................................................................................................................... - 52 -

Slika 5.15

Predpisana varovalna oprema ................................................................................................................................................ - 53 -

Slika 5.16

Zbiranje MKP v štirih korakih .................................................................................................................................................. - 54 -

Slika 5.17

Matrika aktivnosti: povezanost glavnih ciljev in konkretnih aktivnosti ............................................................................... - 56 -

Slika 5.18

Poročilo po realiziranih aktivnostih ........................................................................................................................................ - 57 -

Slika 5.19

Primer delovnega navodila...................................................................................................................................................... - 58 -

Slika 5.20

Standardni postopek pregleda steklenic ................................................................................................................................ - 58 -

Slika 5.21

Pripomoček za vizualno kontrolo izdelkov ............................................................................................................................. - 60 -


XII

KAZALO PREGLEDNIC

Preglednica 5.1

Primer delovnega navodila...................................................................................................................................................... - 59 -


XIII

UPORABLJENE KRATICE

TPS Toyota Production System

JIT Just In Time

WIP Work In Process

QC Quality Circles

SMED Single Minute Exchange of Die

3M Muda, Muri, Mura

LT Lead Time

TIMWOOD Transport, Inventory, Movement, Waiting, Overprocessing, Overproduction,

Defects

NVA Non Value Added

4P Philosophy, Process, People and Partners, Problem Solving

5S metoda urejanja in standardiziranja

PDCA Plan-Do-Check-Act

PDSA Plan-Do-Study-Act

VSM Value Stream Mapping

TPM Total Productive Maintenance

OEE Overall Equipment Effectiveness

SH Steklarna Hrastnik

KM končni model

MKP mali koristni predlogi


- 1 -

1 UVOD

Mnoga podjetja so se dandanes primorana prilagajati podjetniški filozofiji, ki jo narekuje trg,

da bi preživela v neusmiljenem in konkurenčnem trgu.

V vedno bolj zaostreni konkurenci in hitro spreminjajočem trgu se pojavlja stalna potreba

po fleksibilnem obnašanju podjetij, ki se odraža predvsem v pravočasnem in optimalnem

prilagajanju poslovnega delovanja. Zatorej se podjetja zatekajo k najrazličnejšim ustaljenim

načinom za doseganje učinkovitejšega poslovanja. Mnogo podjetij na poteh, ki vodijo k boljši

izkoriščenosti sredstev prihaja do spoznanj, da je ob osredotočanju na ključno konkurenčno

prednost najpomembnejša lastnost odzivnost na spremembe, ki jih narekuje trg.

V današnjem času za podjetje ni dovolj zgolj preživetje na trgu. Poleg tega je potrebno

tudi uspešno tekmovanje s svetovno konkurenco in neprestano napredovanje ter razvoj novih

izdelkov znotraj podjetja. Podjetja so dandanes primorana v stalne spremembe.

Vsako proizvodno podjetje potrebuje za izvajanje osnovne dejavnosti ljudi in opremo.

Načeloma imajo podjetja enak dostop do ljudi in opreme kot jih ima konkurenca. Materiale in

surovine podjetja nabavljajo na globalnem trgu. Z informacijskimi sistemi obvladujejo

informacije in procese znotraj podjetja. Na drugi strani so kupci, katerih pričakovanja so si med

seboj podobna. Vsi si želijo kupovati dobrine po nizkih cenah. Torej kje se pojavi razlika v

poslovanju podjetij? Razlike se pojavijo v obvladovanju virov, optimalni izkoriščenosti ter v

racionalnosti poslovanja. Cilj podjetij je v iskanju rešitev, ki jih drugi še ne poznajo in s tem

proizvedejo več z manj truda hkrati pa biti boljši od konkurence in natančno izpolniti želje in

zahteve kupcev.

Uvajanje načel vitke proizvodnje je trenutno ena izmed najboljših rešitev, ki se osredotoča

predvsem na zmanjševanje stroškov z odpravljanjem aktivnosti, ki ne doprinašajo nobene

dodane vrednosti. Opredelitev vitkosti je večplastnost in se nanaša na najboljše postopke in

prakse, ki z optimizacijo virov in z mejami znotraj proizvodnje ustvarijo najboljše izdelke na

najhitrejši način in po najnižji ceni. Vitka proizvodnja je revolucionaren miselni proces, ki

zahteva opustitev nekaterih starih paradigem. Namen vitkosti je povečanje operativne

učinkovitosti z ustvarjanjem vrednosti v očeh končnega kupca.

Podjetja, ki sprejmejo orodja in miselnost vitke proizvodnje, se zavedajo pomena

sprememb znotraj podjetja za dosego večje konkurenčnosti in storilnosti.


- 2 -

Vizualizacija je le eno od orodij vitke proizvodnje, ki izhaja iz osnovnega načela, da je

potrebno probleme, ki nas ovirajo na poti do popolnosti, najprej ozavestiti in narediti vidne. Kar

je vidno, nam kvečjemu pomaga razumeti in zagotoviti tok procesa, ki bo izpolnil naša

pričakovanja. Če v procesu vzpostavimo hitro in na oko takoj opazno odstopanje od

nezaželenega stanja v procesu lahko dosežemo zastavljene cilje v proizvodnji. S tem je

mišljeno, da nam je vizualizacija lahko v veliko pomoč pri ozaveščanju vseh udeležencev v

delovnem procesu. Omogoča nam boljši pregled in nadzor stanja ter lažje planiranje in kontrolo

proizvodnje. V časih ko se podjetja soočajo s krizo na globalnem trgu je vsako optimiziranje in

prilagajanje spremembam na trgu več kot dobrodošlo. Z uvedbo vitkosti v podjetjih in z

uporabo načel in orodij le te so nam spremembe in izboljšave lahko izziv in odziv na potrebe

kupcev in trga.


- 3 -

2 VITKA PROIZVODNJA

2.1 ZGODOVINSKI PREGLED

Pri vitki proizvodnji je večina osnovnih ciljev produkt »zdravega razuma«. Kot prvi je koncept

potrat, ki so vgrajene v način dela, opazil Frank Gilbreth. To je opazil pri opazovanju zidarjev

pri opravljanju dela, sklanjanju in pobiranju opek s tal. Gilbreth je omogočil zidarjem, da delajo

do trikrat hitreje z uporabo zidarskega odra in jim omogočil pobiranje opek na višini pasu. Od

leta 1931 je Mogensen sprva poudarjal pomembnost študije mikrogibov ter uporabo procesnih

diagramov, s katerimi so prepoznali in odstranili potrate [1].

Normiranje (angl. Standardisation) in uporabo najboljše prakse pa je kasneje uvedel

Frederick Winslow Taylor. Pri opazovanju posameznih delavcev ter njihovih metod dela je ob

tem opozoril lastnike podjetij in vodstva, da ni potrebno zniževati plač ali odpuščati v primerih,

ko izboljšana učinkovitost procesa zniža potrebo po človeškem naporu. Vendar je pri tovrstnem

konceptu uporabljen znanstveni pristop in zanemarjen vedenjski vidik ljudi. S tem je očitno, da

delavci ne bodo imeli interesa spremeniti ali izboljšati proces, saj bi pri tem lahko bili ob službe

[1].

Na prehodu v 20. stoletje se je začel razvoj idej pri Toyoti, ki so pozneje postale bolj

znane pod imenom Lean. Takrat je Sakichi Toyoda v svojem tekstilnem podjetju uvedel statve,

ki so se pri pretrganju niti zaustavile. S tovrstnim konceptom je označil temelje za koncept

inteligentne avtomatizacije ali avtomatizacije s človeško noto (angl. Autonomation) [1].

Leta 1934 se je pričel Toyotin razvoj JIT (angl. Just In Time). Takrat je Kiichiro Toyoda

ustanovil podjetje t.i. Toyota Motor Corp. S tem je sprejel odločitev, da prenehajo s

popravljanjem slabe kakovosti in pričel z intenzivnim proučevanjem vsakega procesnega

koraka. Nato je Toyotino podjetje leta 1936 prejelo prva naročila za izdelavo tovornjakov,

katerih kupec je bila japonska vlada. S takratnim obdobjem se je začel tudi razvoj t.i. timov za

izboljšave kaizen za odpravljanje težav v procesih [1].

Vendar je bilo v takratnem povojnem času japonsko gospodarstvo v krizi in osredotočanje na

masovno proizvodnjo ni bilo relevantno. Med svojim obiskom Amerike je Taiichi Ohno obiskal

ameriške supermarkete ter ugotovil, da mora biti načrtovanje proizvodnje podrejeno dejanski

prodaji (načelo pull), in ne prodajnim ali proizvodnim ciljem ( načelo push). Vsa načela, danes


- 4 -

poznana kot TPS (angl. Toyota Production System), so s Taiichijem Ohnom prišla na plan in s

tem oblikovala temelje za nadaljnji razvoj vitke proizvodnje [1].

Pri razvoju montažnega sistema za masovno proizvodnjo za sloviti Model T je Henry Ford

nadaljeval razvoj osredotočanja na potrate. S spreminjanjem razmer na trgu se je Fordov sistem

pričel krhati. Vendar je vztrajno zavračal spremembe razmer na trgu. Kljub uvedbi tekočega

traku v proizvodni sistem ter standardizaciji dela Fordovemu sistemu proizvodnje ni nikoli

uspelo vključiti načela vlečenja (angl. pull) ter je zaradi tega velikokrat utrpel škodo zaradi

presežne proizvodnje. V današnjem času je še vedno mnogo elementov Fordove proizvodnje v

uporabi. Nekateri glavni vzroki potrat kot slaba ureditev delovnega mesta, neučinkovitost iz

navade ter glavna točka osredotočanja modernih projektov kaizen (jap. Kaizen) in opravljanje

dela so prisotni tudi v modernih proizvodnih procesih [1].

Kljub zelo uspešnim začetkom je Fordov sistem z leti nazadoval. Kot eden od večjih vzrokov

za to velja nesposobnost prilagajanja na spremembe. Prvi in eden izmed večjih vzrokov

nazadovanja je bil vztrajanje na sistemu potiskanja (angl. push.). Skrbeli so , da so stroji bili

polno zasedeni, vendar brez razmišljanja na izhodne količine. Pojavljati so se začele velike

količine zalog končnih izdelkov in procesnih zalog (angl. WIP - Work In Process). Vse to je

vodilo do nefleksibilnosti procesa in v izgube denarja. Drugi vzrok za nazadovanje Forda je

bilo slabo upravljanje s človeškimi viri. Vedno manj ljudi v podjetju je bilo motiviranih, kar je

posledično povzročalo stagniranje razvoja in nenazadnje celotnega podjetja [2].

Začetek gibanja krožkov kakovosti (angl. Quality Circles – QC) je bila posledica odkritja

ter spoznanja pri Toyoti, da lahko zaposleni v proizvodnji doprinesejo podjetju bistveno več

kot le fizično moč.

Taiichi Ohno, takratni glavni inženir pri Toyoti je leta 1950 pregledal računovodske

predpostavke in prišel do spoznanja drugačnega pristopa z imenom JIT (angl. Just In Time). S

tem ko bi podjetje uvedlo JIT, bi bila omogočena večja fleksibilnost z znižanjem stroškov za

menjavo orodij in s tem bi se posledično znižale ekonomske upravičenosti velikosti lotov, ki bi

povsem ustrezale razpoložljivosti takratnim velikostim skladiščnih prostorov. V naslednjih

letih so Toyotini inženirji preoblikovali modele avtomobilov v smeri skupnih delov, orodij in

standardizacije za operacije lakiranja in varjenja (podjetje Toyota je bilo med prvimi, kjer so

uvedli fleksibilne robotske sisteme za varjenje). Inženirji pri Toyoti so prišli do spoznanja, da

predstavlja t.i. ozko grlo proces menjave orodja na velikih stiskalnicah, ki so jih takrat

uporabljali za proizvodnjo velikih karoserijskih delov. Strategija, ki je bila razvita kot odgovor


- 5 -

na ugotovljeni problem, je bila hitra menjava orodja (angl. Single Minute Exchange of Die –

SMED). Drastično znižanje časov za menjavo orodij in posledično znižanje ravni potrebnega

znanja za izvedbo menjave orodij je bila posledica uporabe enostavnih vpenjal in

standardiziranih pripomočkov, katerih poudarek je bil na pripravljalni dejavnosti. SMED (angl.

Single Minute Exchange of Die) je omogočil zmanjšanje ekonomsko upravičenih velikosti serij

na en kos v Toyotinih tovarnah. S tem so omogočili vzpostavitev kanbana za potrebe JIT (angl.

Just In Time).

JIT, kot sistem zalog, ni zgolj metoda v uporabo podjetjem. Je celovita filozofija, ki jo

podjetje mora uveljaviti, če se želi izogniti skritim pastem. Ideje za tovrstno filozofijo so

združene iz različnih področij, vključujoč statistiko, industrijski inženiring, management

proizvodnje in vedenjske vede [1].

James Womack je leta 1990 napisal knjigo The Machine That Changed the World, ki je

zajela zgodovino proizvodnje avtomobilov s proučevanjem ameriških, japonskih in evropskih

tovarn. Kot prvi je uporabil pojem vitke proizvodnje (angl. Lean Manufacturing).

Pojem vitkosti je takrat vzbudil široko zanimanje in se začel širiti po svetu. Takrat so

pričele številne organizacije množično kopirati Fordove tehnike in pristope brez pravega

temeljitega razumevanja. Tako so tovrstne Toyotine tehnike in orodja mnogokrat privedle

podjetja do slabih rezultatov. Potrebno se je zavedati, da imajo podjetja svojevrstne specifične

proizvode, procese, zaposlene in zgodovino. In da za ureditev proizvodnih procesov ni vnaprej

predvidenih načrtov. Zato je razvoj ustrezne proizvodne strategije vedno težak, nesiguren in

predvsem individualen proces v podjetjih [1].

2.2 Izgube v procesih(MURA, MURI, MUDA)

Za mnoge je vitka proizvodnja zgolj nabor orodij TPS (angl. Toyota Production System), ki

pomagajo pri prepoznavanju in permanentni eliminaciji potrat ter posledično pripomorejo k

izboljšanju kakovosti ter skrajšanju proizvodnih časov in znižanju stroškov. Ko prebiramo

literaturo o vitki proizvodnji, zasledimo izraz »muda«. Muda je japonski izraz, ki pojmuje

potrate oziroma izgube. Poleg izraza muda, obstajata še izraz »mura« in »muri«.

Dejansko se TPS osredotoča na vse tri izgube:

Muda, ki ne dodaja nobene vrednosti končnemu produktu.


- 6 -

Muri preobremenitev zaposlenih in opreme. Muri pomeni priganjati zaposlene in opremo čez

fizične zmožnosti, kar povzroča pri zaposlenih težave s kakovostjo in varnostjo, pri opremi pa

odpovedi in okvare.

Mura neizravnan proizvodni plan ali fluktuacija proizvodnje.

Proizvodno glajenje je znano tudi kot proizvodno izravnavanje (jap. Heijunka). Je tehnika

za odpravljanje potrat 3M (jap. Muda, Muri, Mura-3M) in nujno potrebna za proizvodno

učinkovitost vitke proizvodnje. Namen je proizvajati izdelke ob konstantnih izhodih, da nam

omogoči nemoteno nadaljevanje/izdobavo proizvodnega procesa.

Odpravljanje preobremenitve ljudi in opreme ter uravnava proizvodnje so pomemben del

vitke proizvodnje, saj predstavlja tretjino uspešnosti. Ko govorimo o glajenju proizvodnje, ki

je odgovornost proizvodnih managerjev, je zato nujno uskladiti obremenitve vseh procesov. Če

pa nivo proizvodnje dnevno variira, nikakor ne moremo uvesti sistema vlečenja (angl. pull).

Smiselno je izbrati naročila skupaj, za neko določeno obdobje in gladiti proizvodnjo, kar

omogoča reducirati pretočni čas (angl. Lead Time - LT) in nam daje večje zadovoljstvo

odjemalcev. Glede na planirana naročila se nato odločimo za glajenje proizvodnje po količinah

ali po skupinah izdelkov (proizvodih), povsem popolnega sistema glajenja pa v tem primeru ni

mogoče uvesti [2].

Največji poudarek v izgubah je na mudi pa vendar sta ostali dve izgubi prav tako

pomembni kot slednja. Razlike pristopov niso v ciljih, temveč v načinih kako jih dosežemo. Za

vzpostavitev in poudarek težav, ki so ali še obstajajo, kar po navadi privede do znižanja potrat,

uporabimo implementacijo »zglajenih« tokov. Prednost tovrstnih pristopov je v dejstvu, da

zahtevajo celovit (sistemski) pogled, medtem ko se pri neposredni usmeritvi na zniževanje

potrat vidno polje bistveno zoži (na konkreten, opredeljen del proizvodnega procesa) [1].

V nasprotju s tradicionalnim razmišljanjem so zaloge pri JIT (angl. Just In Time) potrata,

ki ne dodajajo nobene vrednosti. Pomembno se je zavedati, da odstranitev zalog izpostavi

veliko procesnih težav. S pomočjo filozofije JIT podjetja spodbujajo trajno izboljševanje

procesov ter s tem omogočijo zniževanje ali odpravo zalog. Težave so običajno rezervne (angl.

back-up) proizvodne kapacitete, (ne)zanesljivost opreme, variacije procesa, pomanjkanje

fleksibilnosti zaposlenih in opreme kot tudi pomanjkanje kapacitet.

Sistem zalog JIT pomeni »imeti pravi material, ob pravem času, na pravem mestu in v

natančno potrebni količini«. Praksa z JIT pa je pokazala, da so se nevarnosti zastojev zaradi

pomanjkanja materiala preselile iz tovarn na ceste, po katerih potujejo tovornjaki k tovarnam.


- 7 -

To je povzročilo gradnjo t.i. industrijskih parkov, kjer so dobavitelji v bližini porabnikov (ali

celo v istem kompleksu zgradb) [1].

2.2.1 7+1 USODNIH POTRAT

Toyota je identificirala sedem glavnih tipov potrat (angl. non-value-added waste) v poslovanju

ali v celotnem proizvodnem procesu. Potrate se nanašajo na razvoj proizvoda, sprejem naročil

in režijska dela in ne samo na proizvodni proces. Besede so zajete s kratico TIMWOOD.

NEPOTREBEN TRANSPORT ALI PRENOS (angl. Transport) - prenos dela v procesu (angl.

Work in Process - WIP) na večje razdalje, neučinkovitost transporta ali premik materiala, delov

ali končanih proizvodov v skladišča oziroma iz njega ali premiki med procesi.

PRESEŽNE ZALOGE (angl. Inventory) – presežek surovin, WIP (angl. Work In Process) ali

končani proizvodi, ki povzročajo daljše pretočne čase (angl. Lead Time-LT), zastaranje blaga,

poškodovano blago, transportni stroški ter stroški skladiščenja. Presežne zaloge včasih

prekrijejo težave v neuravnovešenosti procesov, napakah ter zastojih opreme.

NEPOTREBNO GIBANJE (angl. Movement) – vsak nepotreben gib, ki ga morajo zaposleni

opraviti med svojim delom, na primer iskanje, seganje po, zlaganje proizvodov, orodij. Tudi

hoja med delom je potrata.

ČAKANJE(angl. Waiting) – delavci imajo samo nalogo, da opazujejo avtomatizirane stroje, ali

morajo čakati na naslednji procesni korak, orodje, dobavo, izdelek, ali enostavno nimajo dela

zaradi praznih zalog, kasnitev predhodnih operacij na lotu proizvodov, zastoja opreme ali ozkih

grl v proizvodnem procesu.

PRETIRANA OBDELAVA ALI NEPRAVILNA OBDELAVA (angl. Overprocessing or

Incorrect processing) – izvajanje nepotrebnih korakov za obdelavo proizvodov. Neuspeh

obdelave zaradi slabih orodij ali neprimerne konstrukcije proizvoda, kar povzroča nepotrebne

gibe in napake na proizvodih. Potrata nastaja, ko so izdelki višje kakovosti, kot jo odjemalec

zahteva oziroma kot je zanjo pripravljen plačati.

PRESEŽNA PROIZVODNJA (angl. Overproduction) – proizvajanje izdelkov, za katere ni

naročil, kar generira potrato kot preveliko število zaposlenih ter skladiščne stroške in stroške

transporta zaradi presežnih zalog.


- 8 -

NAPAKE (angl. Defects) – proizvodnja izdelkov z napakami, ali njihovo popravilo. Popravila

in dodelave, izmet, nadomestna proizvodnja in kontrola pomenijo potrato pri manipulaciji, času

in delu [3].

Jeffrey K. Liker je dodal še osmega:

NEIZKORIŠČENA USTVARJALNOST ZAPOSLENIH (angl. Unused employee

creativity) – izgubljanje časa, idej, veščin, izboljšav in priložnosti za učenje z ne vključevanjem

ali ne poslušanjem zaposlenih.

Po Ohnovem prepričanju (Liker 2006, str. 36) je ena izmed glavnih potrat presežna

proizvodnja, saj povzroča večino drugih potrat. Proizvajanje večjih količin v posameznih

proizvodnih operacijah, kot jih odjemalec pričakuje, vodi do nalaganja presežnih proizvodov v

nadaljnjih fazah (material stoji, čakajoč obdelavo v naslednji operaciji) [3].

2.3 Opredelitev vitke proizvodnje

Vitka proizvodnja je pristop vodenja-menedžmenta, ki izhaja v največjem delu iz Toyotinega

proizvodnega sistema (angl. Toyota Production System - TPS). Znana je po svoji usmeritvi v

zniževanje in odpravo izgub v procesih, kar pomeni, da je potrebno odpraviti vse nepotrebno,

kar ne prinaša dodane vrednosti končnemu izdelku ali storitvi.

Osnovni cilj te metodologije je izboljšati in pospešiti proizvodnjo z odpravljanjem vseh

merljivih potrat oziroma izgub, vsega, kar je v neposredni povezavi s proizvodnim procesom.

Vse odločitve v vezi s proizvodnjo naj temeljijo na filozofiji dolgoročnosti če tudi za ceno

slabših kratkoročnih finančnih rezultatov. Pri čemer je mišljeno, da zaposleni v podjetju

razumejo svoje delovno mesto v vlogi, da bo mogoče skupno dvigniti podjetje na višji nivo,

širiti znanja, ki bodo omogočala ustvarjati več dodane vrednosti. Pomembna je odgovornost

zaposlenih in njihov občutek za poslanstvo podjetja [4].

Ko govorimo o vitki proizvodnji, se vse navezuje na neproduktivne izvore sredstva, na

ključnih področjih, ki neposredno ne koristijo proizvodnemu procesu. Gre za direkten pristop

reševanja problemov proizvodnega procesa kot npr. okvare strojev, težave z dobavo, prevelika

proizvodnja-visoke proizvodne zaloge (angl. Work in Process - WIP), presežki in ostanek

materiala, izguba oziroma znižanje kakovosti. Tudi previsok nivo kakovosti je izguba. Zakaj

investirati vire v nivo kakovosti, ki je kupec niti ne pričakuje in je zato tudi ni pripravljen


- 9 -

plačati? To je le nekaj izmed osnov, ki jih je mogoče hitro odstraniti, s ciljem zmanjšanja

pretočni časov, izboljšanja kakovosti ter z znižanjem proizvodnih stroškov doseči trajno dobre

rezultate. Uporaba metodologije vitke proizvodnje nam omogoča jasne in merljive rezultate

kakovosti, učinkovitosti in proizvodnosti.

Strategija temelji na tem, da se velik delež ustvarjenih sprememb beleži na račun

odstranitev aktivnosti, ki nam ne dajejo vrednosti (angl. Non Value Added - NVA). Lahko torej

povzamemo, da je bistvo vitke proizvodnje prepletanje komponent za nastanek sodelovanja, ki

vodi do ravnanja po osnovnih načelih. Tak primer je proizvodnja JIT (angl. Just In Time), ki

omogoča dostavo gradnikov brez napak in z visoko kakovostjo. Zato je sodelovanje na več

nivojih ali v več organizacijskih enotah pomemben element za odpravo birokracije in za

deljenje odgovornosti na posameznega zaposlenega, kar pripomore k medsebojnemu

spoštovanju in občutku za odgovornost. Pri uvajanju vitkosti pa nam pomagajo gradniki

oziroma orodja vitke proizvodnje [2].

SLIKA 1.1: Orodja vitke proizvodnje[5]


- 10 -

Obstaja 5 načel vitkosti, ki jih je potrebno upoštevati:

-OPREDELITEV VREDNOSTI (angl. Value)

-PREPOZNAVANJE VREDNOSTNEGA TOKA (angl. Value Stream)

-TOKOVI (angl. Flow)

-NAČELO VLEČENJA (angl. Pull)

-NAČELO POPOLNOSTI (angl. Perfection).

2.3.1 Opredelitev vrednosti

Končni odjemalec definira vrednost proizvoda ali storitve. Opredelitev vrednosti je smiselna

samo, če je izražena za posamezen izdelek (ali storitev ali pogosto oboje), kar ustreza

odjemalčevim potrebam, po določeni ceni v določenem časovnem obdobju. Če to storimo,

moramo zanemariti obstoječa obratovalna sredstva in tehnologije ter ponovno premisliti o

podjetju, ki bi temeljilo na proizvodnih programih (družinah proizvodov) z močnimi, zavzetimi

produktnimi timi.

Ključen korak v smeri k vitkemu razmišljanju je natančna opredelitev vrednosti. Ponujati

napačne proizvode ali storitve na (ne)pravi način je potrata (jap. muda) [1].

2.3.2 Prepoznavanje vrednostnega toka

Pojem vrednostni tok se uporablja za celoten nabor dejavnosti, ki potekajo od surovine do

končanega izdelka (za specifični, točno določen proizvod), za katerega iščemo možnosti

izboljšave z vidika končnega kupca oz. odjemalca. Vrednostni tok (angl. Value Stream) je

nabor vseh specifično določenih aktivnosti, potrebnih za prehod proizvoda skozi tri kritična

področja.

1. reševanje problema (angl. problem solving), ki poteka od zasnove prek podrobnega

načrtovanja in preizkušanja do zagona proizvodnje,

2. obvladovanje informacij (angl. information managment), ki poteka od prejema

naročila prek podrobnega načrtovanja do dobave, in

3. fizična transformacija, ki poteka od vhodne surovine do končanega proizvoda v rokah

odjemalca.

Prepoznavanje in analiza celotnega vrednostnega toka za vsak proizvod posebej ali za

družino proizvodov in storitev je naslednji korak k vitkosti. Korak, ki skoraj vedno razkrije

ogromne količine potrat. Naloga vitkega razmišljanja je, da preseže meje organizacije ter da z


- 11 -

razmišljanjem o vitkosti opazimo celostno sliko-celoten nabor dejavnosti, ki so bile sprožene

za ustvarjanje in proizvajanje določenega proizvoda.

Aktivnosti v procesu:

1. dejavnosti, ki dodajajo vrednost (angl. Value adding);

2. dejavnosti, ki omogočajo dodajanje vrednosti, četudi je same ne dodajajo (angl. Value

enabling);

3. dejavnosti, ki ne dodajajo vrednosti (angl. Non value adding) [1].

Aktivnosti, ki ne dodajajo vrednost so tiste, ki jih je odjemalec pripravljen plačati (npr.

rezkanje, vrtanje, pakiranje, dostava). Med dejavnosti, ki omogočajo vrednosti štejemo tiste

dejavnosti, ki jih odjemalec ni pripravljen plačati, organizacija jih pa mora izvajati (npr.

menjava orodij, servisiranje strojev, izstavitev računa). Med dejavnosti, ki ne dodajajo

vrednosti prištevamo tiste dejavnosti, ki jih odjemalec ni pripravljen plačati, organizacija pa jih

izvaja zaradi pomanjkljive organiziranosti, načina dela (npr. čakanje na naslednjo operacijo,

skladiščenje) [1].

2.3.3 Tokovi

S tem ko opredelimo vrednost, prepoznavo in prikaz vrednostnega toka (angl. Value Stream)

za določen proizvod ter po odstranitvi očitnih potrat se prične vzpostavitev toka v tokove.

Težava pri tem nastopi, kadar je treba dejansko spremeniti celoten koncept razmišljanja

iz razmišljanja v lotih in vrstah (angl. batches and queues) v razmišljanje v tokovih. Osnovni

problem je, da je razmišljanje v tokovih kontraintuitivno, večini ljudi je očitno, da mora biti

delo organizirano po oddelkih in po lotih. Gibanje proizvodnega menedžmenta je prepoznalo,

da je oddelčno razmišljanje med seboj povezano, ter poskušalo premakniti osredotočenost iz

organizacijskih kategorij (oddelkov) na procese, ki ustvarjajo vrednost.

Stvari skratka delujejo bolje, če se osredotočimo na proizvod in njegovo specifiko,

namesto na organizacijo ali opremo, tako da si vse dejavnosti, potrebe za razvoj, naročilo,

izdelavo in dostavo, sledijo v neprekinjenem toku [1].

2.3.4 Načelo vlečenja

Prvi viden učinek prehoda z oddelčnega razmišljanja lotov k toku je drastično skrajšanje časa,

potrebnega od koncepta do zagona proizvodnje in dobave ter od surovine do končnega

odjemalca. S tem lahko ovržemo napovedi prodaje ter proizvedemo, kar nam kupec (odjemalec)

naroči. S tem je mišljeno, da nam odjemalec po načelu vlečenja sproži izdelavo nekega


- 12 -

proizvoda po potrebi. S tem se izognemo, da ponudniki kupcem oz. odjemalcem vsiljujejo

pogosto nezaželene proizvode [1].

2.3.5 Načelo popolnosti

Ko organizacija začne natančno opredeljevati vrednost, prepozna celoten vrednostni tok in

omogoči, da dejavnosti, ki ustvarjajo vrednost, tečejo nemoteno (brez prekinitev) ter omogoči

odjemalcu, da po načelu vlečenja »povleče« vrednost k sebi, se hitro izkaže, da se proces

krajšanja časov, porabe prostora, zniževanja stroškov in napak nikoli ne konča. Takrat stopi v

ospredje peto načelo-stremljenje k popolnosti.

Opazen je medsebojni vpliv med prvimi štirimi načeli ter medsebojno dopolnjevanje. Z

omogočanjem hitrejšega toka vrednosti se razkrijejo potrate znotraj vrednostnega toka. Zaloga

pomeni navidezno varnost in prikriva probleme. Z zmanjšanjem zalog prisilimo organizacijo,

da procesi tečejo hitreje, da se napake odpravijo takoj oz. da jih ni. V direktni komunikaciji s

kupci iščejo produktni timi nove načine natančnejše opredelitve vrednosti in tako spoznavajo

nove načine povečanja pretoka in delovanja po načelu vlečenja.

V vitkem sistemu lahko vsi (od podizvajalcev, dobaviteljev, distributerjev, kupcev-

odjemalcev ter zaposleni) opazijo celoto in spodbudo k popolnosti ter tako tudi enostavneje

odkrijejo boljše ali nove načine ustvarjanja vrednosti [1].

2.3.5.1 Koncept vitke proizvodnje

Inoviranje proizvodnih procesov si danes lahko zastavimo s preizkušeno teorijo vitke

proizvodnje (angl. Lean Production) oziroma z vitko proizvodnjo, ki se bo odražala v nizkih

stroških proizvodnih procesov z odlično kakovostjo, v večji produktivnosti, zmanjšanju izmeta,

zmanjšanju zalog ter tehnični in tržni kakovosti.

Pri konceptu vitke proizvodnje je končni cilj implementacije tok materiala z enim kosom

(angl. one piece flow) na vseh proizvodnih operacijah, tj. od načrtovanja do proizvodnje. Bistvo

Toyotine strategije uspeha opisuje model, ki jih je iz 14 Toyotinih načel združil Liker v štiri

glavne točke t.i. 4P (angl. Philosophy, Process, People and Partners, Problem Solving) [2].


- 13 -

Slika 2.1: Model 4P, ki je temelj Toyotinega pristopa in 14 načel menedžmenta [2]

2.3.5.2 Načelo spoštovanja ljudi (angl. Respect for people)

Brezpogojno načelo Toyotine filozofije je, da mora kultura podpirati zaposlene pri opravljanju

svojega dela. Vodja v Toyoti ima globoko razumevanje dela, sposobnost za razvoj, je mentor

in vodi ljudi, je spoštovan zaradi svojega tehničnega znanja, redko ukazuje, temveč le vodi in

svetuje preko vprašanj. Dober vodja mora podrobno razumeti dnevno delo, da je lahko učitelj

filozofije podjetja.

Delo vodje ni le izvrševanje nalog in ni dovolj, da ima dobre osebnostne veščine. Igrati

mora vlogo zgleda filozofije podjetja in načina poslovanja. Organizacija oz. podjetje mora

razvijati svoje vodje v podjetju, namesto da najema zunanje in nove vodje.

Vodstvo organizacije mora dnevno izražati svojo predanost kakovosti, ob zavedanju, da

kakovost prihaja od zaposlenih. Zato vodja ne upravlja le s tehnologijami in nalogami, temveč

promovira kulturo podjetja in vzgaja svoje zaposlene [2].


- 14 -

Načelo spoštovanja do ljudi je ključno za učinkovito preobrazbo podjetja v vitko podjetje

in brez udejanja tega načela tudi kultura stalnih izboljšav ne more resnično zaživeti. Orodja in

metode vitke proizvodnje so znana in obširno opisana v literaturi. Šele ustrezno usposobljeni

ljudje, ki bodo primerno motivirani in vzpodbujeni s strani vodstva, pa jih bodo tudi ustrezno

uporabili pri delu. Spoštovanje do ljudi se izraža na več načinov:

-s procesi, kjer bodo zaposleni opravljali le koristno delo z dodajanjem vrednosti.

-z dodelitvijo odgovornosti za reševanje problemov zaposlenim in hkrati možnosti za

realizacijo njihovih idej in rešitev.

-s postavljanjem visokih in hkrati dosegljivih ciljev ter visokih meril za uspešnost.

-z vzpodbujanjem zaposlenih in zagotavljanjem potrebnih pogojev, da so pri svojem delu lahko

uspešni.

-s kritičnim ovrednotenjem dosežkov zaposlenih in iskanjem možnosti za nadaljnje izboljšave.

-z vzpostavitvijo vrednot podjetja in delovanjem skladno z njimi.

-z vodji, ki gojijo kulturo podjetja in so mentorji zaposlenim pri reševanju problemov in

izboljševanju procesov.

-s krepitvijo timskega dela.

-narediti vse, da bo kupec vedno dobil dober izdelek [6].

Pomembno je, da podjetje podpira člane tima, ki neposredno upravljajo s procesom. Oni

so namreč seznanjeni, ali so bila opravljena preventivna vzdrževanja, ali je vsa oprema v

dobrem stanju, vsa merilna telesa umerjena, ali so bile opravljene kontrole kakovosti in ali so

se merila kakovosti spremenila. Za razvoj zaposlenih velja:

-nenehno je potrebno vlagati trud v učenje zaposlenih, zaposlene učiti, kako naj delajo skupaj

kot tim za dosego skupnih ciljev. Timsko delo je tisto, kar dela vitko proizvodnjo edinstveno,

uspešno in je nekaj kar se je potrebno naučiti.

-ustvariti močno in stabilno kulturo, v kateri so vrednote podjetja in miselnost široko

porazdeljena in živa.

-izšolati izjemne in zanesljive zaposlene in time za doseganje izjemnih rezultatov. Delati trdo

za stalno večanje učinkov kulture.


- 15 -

-uporabiti delovne time za izboljšanje kakovosti in produktivnosti ter povečanja toka materiala

z reševanjem zahtevnih tehničnih težav. Zaposleni-člani tima so tisti, ki izvajajo dodano

vrednost in najbolj poznajo dejansko delo ter težave, ki vplivajo na delo [2].

2.3.5.3 Načelo reševanja problemov

Sprejemanje odločitev mora biti premišljeni in sporazumno. Pri reševanju problemov je

potrebno temeljito proučiti vse možnosti ter odločitve pri tem hitro implementirati. Teren je

potrebno temeljito proučiti, ne izbrati le ene poti, dokler niso proučene vse druge možnosti

reševanja težav. Ko je pot izbrana, je treba ukrepati hitro, vendar potrpežljivo. Razprave o

reševanju težav in o potencialnih rešitvah je treba prediskutirati z vsemi vključenimi. Zberejo

se njihove ideje, nato pa se usklajujejo skupne poti.

Ta proces je dolgotrajen, vendar širi možnosti za iskanje rešitev ko je končna rešitev

izbrana, je implementacija hitra. Temeljito proučevanje zajema 5 elementov:

1. Ugotoviti, kaj se dejansko dogaja, vključujoč »Genshi«

2. Razumeti izvorne vzroke-5x ZAKAJ (Ishikawa diagram)

3. Upoštevati alternativne rešitve in izdelati načela za izbrane rešitve.

4. Znotraj tima zgraditi sporazum, vključno z zaposlenimi in zunanjimi partnerji.

5. Kot podatkovno sredstvo uporabiti le eno stran papirja A3 (PDCA dokument) [2].

2.4 Orodja vitke proizvodnje

Sodobna vitka proizvodnja zahteva transparentne in neprekinjene tokove, kratke pretočne čase

ob hkratnih minimalnih zalogah (na tej filozofiji temelji tudi koncept JIT) ter prilagodljivost

zahtevam odjemalcev (prepoznavanje vrednosti z vidika odjemalca). Vitko proizvodnjo ni

mogoče uvesti zgolj z zahtevo vodstva, saj zahteva stalno delovanje vseh udeležencev

organizacije ter poglobljen pristop. Vitkost se mora vrasti v kulturo organizacije. V pomoč so

nam nekatera orodja, ki nam na enostaven in lažji način ponudijo končno rešitev pri uvajanju

vitke proizvodnje [1].


- 16 -

Slika 2.2: Toyotina hiša vitkosti [6]

2.4.1 Orodje 5S

5S je sistematičen organiziran pristop, ki spreminja klimo v organizaciji in omogoča nov način

komuniciranja, enostavno postavitev ciljev in preverjanje realizacije. Velja za zelo pomembno

osnovo začetka procesa sprememb v smeri vitke proizvodnje. Osnovni cilj je dvigniti moralo

in učinkovitost v smeri čiščenja in pospravljanja delovnega mesta, saj na urejenem delovnem

mestu delavci ne izgubljajo časa za iskanje stvari, obenem se razvije tudi lastniški, tj. odgovoren

odnos do procesa in delovnega mesta. Honda in Toyota trdita, da je 25-30% vseh stroškov

napak posledica neurejenosti in nečistosti ter nenazadnje slabe varnosti delovnega mesta.

Tehnike 5S so bile v začetku zasnovane le za proizvodna delovna mesta. Šele pred nekaj

leti so se ta orodja razširila še na druge službe podjetja in varstvo pri delu. Če 5S pravilno

implementiramo, ne bomo samo pridobili pri tekočem toku delovnih operacij, ampak tudi

visoko motivirane ljudi z željo nadaljevanja sprememb delovnega procesa.


- 17 -

Metoda 5S je bila razvita v Toyoti na Japonskem. Imenuje se 5S, ker se vseh pet korakov

začne s črko ˝S˝:

SORTIRAJ (jap. Seiri, angl. Sort) kot glavna aktivnost odstranjevanja nečistoč. Cilj je odprava

vsega nepotrebnega časa za urejanje, odstraniti iz delovnega mesta vse, kar ni potrebno in ne

prinaša novih vrednosti.

UREDI (jap. Seiton, angl. Straighten) pomeni urediti delovno mesto. Cilj je urediti ter postaviti

vse na svoje mesto za hitro uporabo in preprečitev odvečnih gibov med delovnim procesom.

SČISTI (jap. Seiso, angl. Sweep) pomeni bleščeče čisto. Očistiti, vzdrževati red in čistočo na

vseh področjih delovnega mesta kot del vsakdanje aktivnosti. Ob koncu delovnega dne je vse

postavljeno in pospravljeno na svoje odlagalno mesto.

STANDARDIZIRAJ (jap. Seiketsu, angl. Schedule) pomeni standardizirati vzdrževanje reda

in čistoče. Če na tem konceptu zatajimo, potem so vsi predhodni koraki zaman. Zapisati

zadolžitve in odgovornosti, da je vsakdo v podjetju seznanjen s svojim delom.

VZDRŽUJ (jap. Shitsuke, angl. Sustain) je disciplina in vzdrževanje discipline. Čeprav imamo

razporeditve in zadolžitve odlične, nam ne pomaga nič, če jim ne sledimo. Vzpostaviti je

potrebno sistem ocenjevanja in pregleda, da preprečimo padec ne transparentnosti sistema 5S

[1].

Slika 2.3: sistem 5S [7]


- 18 -

2.4.2 5 zakaj

Ko se pojavi problem, se ne smemo odzvati samo na simptome in odpravo njihovih posledic,

temveč ga je treba analizirati in se vprašati, zakaj se je problem sploh pojavil. 5 -krat orodje

nam je v pomoč z namenom, da ugotovimo pravi vzrok problema [1].

2.4.3 Kaizen

Kaizen (jap. kaizen) je japonski izraz in pomeni »Kai« nenehen in »zen« izboljšanje. Zato je

psihologija kaizen definirana kot delati nenehne izboljšave-počasne, a konstantne. Kaizen

vzpodbuja nenehne izboljšave procesa, vključujoč vse zaposlene ob zelo preprosti psihologiji-

zdravi pameti. Tovrstna metoda stalnega izboljševanja, katere cilj je sistematično odkrivanje

potencialnih izboljšav v procesih in njihova realizacija s sodelovanjem vseh zaposlenih. Izvaja

se v obliki delavnic, ki so osredotočene na izboljšavo konkretnega procesa. Poseben primer

kaizen delavnic so na primer delavnice VSM (angl. Value Stream Mapping) in SMED (angl.

Single Minute Exchange of Die).

Kaizen delavnica poteka okvirno v naslednjih korakih [6]:

1. Identifikacija potenciala za izboljšavo (izguba v procesu).

2. Analiza obstoječega stanja

3. Zbiranje idej.

4. Planiranje izboljšave procesa.

5. Realizacija izboljšave.

6. Kontrola učinkovitosti rešitve [6].

2.4.4 Ishikawa diagram

Ishikawa (jap. ishikawa) diagram je znan kot diagram ribje kosti oziroma diagram vzrokov in

posledic. Orodje se uporablja za sistematično identificiranje problemov in služi kot

predstavitveno grafično orodje analiziranega problema. Diagram predstavlja ribjo kost z glavo,

kjer je naveden tudi glaven problem. Glavi sledi hrbtenica diagrama, od katere se razprostirajo

4 stranske kosti ali pa tudi 4M-ji.

Imenujemo jih tudi 4M ali 5M in pomenijo:

-stroji (angl. Machine));

-človek (angl. Man);

-metode (angl. Methods);

-materiali (angl. Materials);


- 19 -

-okolje (angl. Environment) [8].

Slika 2.4: Ishikawa diagram [8]

Diagram spodbuja bolj poglobljeno in objektivnejšo predstavitev problema in zagotavlja,

da so vsi udeleženci na tekočem in na pravi poti. Nadalje odvrača delne ali prezgodnje rešitve

in kaže relativno pomembnost in povezanost med različnimi deli problema. Ishikawa diagram

uporabljajo ekipe za reševanje problemov kot sredstvo za sistematično in grafično zbiranje vseh

idej (vzrokov za problem, ki ga rešujejo), ki jih običajno zbirajo z eno od tehnik ustvarjanja

idej. Tako se ekipe lahko osredotočijo na izvor problema, namesto da bi proučevale zgodovino

vseh simptomov ali druge teme, ki se oddaljujejo od bistva postopka. Diagram prav tako

prikazuje ažurni posnetek skupnih idej ekipe, saj se nenehno obnavlja [8].

2.4.5 Diagram PDCA (angl. Plan-Do-Check-Act)

Pri vitkem razmišljanju si pomagamo s PDCA diagramom. V 6-Sigma je tovrsten diagram

spremenjen v DMAIC (angl. Define-Measure-Analyze-Improve-Control).

Koncept PDCA je zasnovan kot znanstvena metoda in hipoteza W.A.Shewharta, ki je bil

tudi Demingov prijatelj in mentor ter začetnik metode SPC (angl. Statistical Process Control -

SPC) leta 1920. Razvoj PDCA je nato kasneje nadaljeval dr. W.Edwards Deming, ki ga imajo

mnogi strokovnjaki za očeta moderne kontrole kakovosti (angl. Quality control). E.Deming je

nato metodo nekoliko razširil in posodobil iz PDCA v PDSA (angl. Plan-Do-Study-Act). Za to

se je odločil po mnenju Shewharta, da lahko samo statistika pomaga spremeniti zahteve za

dobre izdelke. Teorija PDSA temelji na prikazu načina nadzorovanja tolerančne meje v smeri

izboljšanja kakovosti izdelkov-analitik lahko na osnovi statističnih analiz sprejme nadaljnje


- 20 -

zaključke v razvoju. Osnovni princip metode PDSA je število ponovitev-ko je hipoteza potrjena

ali zavržena, se lahko ponovni poskus, razširi z dodatnim znanjem in dognanjem o analiziranem

problemu. Ponavljanje PDSA nas približa k cilju, po navadi k popolnosti in izhodu [2].

Slika 2.5: diagram PDCA [2]

2.4.5.1 Priprava (angl. Preparation)

Je prva najpomembnejša kategorija tega sistema. Pomeni, da je začeten uspeh izboljšav odvisen

od velikosti in izbire tega sistema ter določitve smernic za kaj in kako izboljšati. Najpogosteje

vsaka organizacija začne najprej s proizvodnim delom podjetja, v katerem je najhitreje in

najlažje definirati vrednosti. Za dosego maksimalnega vpliva sprememb kot celote pa se je treba

organizacijskih ciljev lotiti globalno [2].

2.4.5.2 Planiraj (angl. Plan)

Na tej točki je potrebno definirati in analizirati obstoječi sistem (posnetek sedanjega stanja).

Pomeni, da je treba iti v proizvodnjo oz. segment, kjer želimo vzpostaviti spremembe, ugotoviti,

kaj se dejansko dogaja, in ugotoviti, kaj drugi pričakujejo od nas. Nato je potrebno narediti

posnetek stanja v okviru standardov, stroškov, kapacitet in količin, hitrosti nabav..., saj nam

bodo le meritve predvidevanj prinesle zagotovilo in dokaz, da sistem deluje pravilno.


- 21 -

Vrednostni tok, ki je narejen po VSM (angl. Value Stream Mapping), nam daje pregled

nad sedanjim stanjem procesa, določi delo, ki nam prinaša vrednost, in delo, ki nam ne daje

nobene dodane vrednosti-izgube. To je diagram vrednostnega toka ali t.i. VSM zemljevid [2].

2.4.5.3 Naredi (angl. Do)

Na tej točki se začne premik od sedanjega k novemu stanju z odprtim definiranjem poti in

smernic, kako izboljšati pretok materiala z odpravo izgub, poenostavitvijo materialnega toka,

preoblikovanjem in/ali združevanjem korakov za odpravo izgub, napak in ostalih blokad

proizvodnega procesa. Osnovni cilj nam je minimizirati oz. odpraviti vsako dodatno delo in

zbistriti ter poenostaviti dostop do informacij vsem upravljalcem sistema.

Po posnetku sedanjega stanja, opredelitvi vrednosti, prepoznavanju in prikazu

vrednostnega toka (angl. Value Stream Mapping) za določen proizvod ali oddelek ali tudi

celotno vitko proizvodnjo ter po eliminaciji očitnih potrat (angl. 7 Waste) sledijo koraki v smeri

resničnega vitkega razmišljanja. Največja sprememba nastane v načinu razmišljanja, in sicer

spremeniti koncept tradicionalnega razmišljanja-v lot-ih in vrstah (angl. batches and queues) v

celostno razmišljanje v tokovih. Včasih je težko ali tudi ni moč razložiti, da je proizvodni proces

učinkovit le, če se ne osredotočamo samo na posamezni oddelek, ampak na celostni tok

proizvodnega procesa.

Diagram vrednostnega toka je posodobljen do mere predvidenih/planiranih in merljivih

izboljšav. Smiselno je, da se vrednostni tok izrazi za posamezni izdelek ali skupino izdelkov ali

storitev [2].

2.4.5.4 Preveri (angl. Check)

Ta točka določa vrednotenje rezultatov. Za celostno pridobitev podatkov je ključnega pomena

vzpostavitev nadzora oziroma monitoringa. To pomeni izračun učinkovitosti novega sistema v

okviru definicij, postavljenih na začetku uvajanja, kar je potrebno za gladek pretok materiala z

minimalnim deležem dela, ki nam ne prinaša nobene dodane vrednosti.

Če je mogoče, se testno delo opravi na pilotnem delovnem mestu. Že v začetku bi bilo

nesmiselno spreminjati celotne segmente, saj bi kasneje lahko spoznali, da je nov sistem za naše

proizvodno okolje neučinkovit. Zato se priporoča, da se, če je mogoče, pripravi pilotno delovno

mesto, preveri in po testiranju(vsaj 4 tedne) preveri učinkovitost sistema. Na osnovi dejanskega

stanja, preverjenega v realnem okolju, se nato dokončno ovrednoti učinkovitost sistema in po

potrebi uvedejo korekcije, ki smo jih na začetku spregledali [2].


- 22 -

2.4.5.5 Ukrepaj (angl. Act)

Zadnja točka PDCA kroga zajema preselitev iz pilotnega delovnega mesta v dejanski

proizvodni sistem. Enako pomemben je nadzor vzpostavitve sistema v proizvodni proces,

spremljanje učinkovitosti in morebitnih odstopanj od planiranega. Pomembno je, da se z

vzpostavljanjem sistema v realno okolje začne širiti t.i. »učeča organizacija«. Vedeti moramo,

da je osnovni namen vzpostavitve, delovanja in implementacije novega sistema ta, da razširimo

in razjasnimo sistem vsem, ki so vključeni v proizvodno verigo, in da se le-ti zavedajo zahtev

kupca [2].

2.4.6 Prikaz toka vrednosti (angl. Value Stream Mapping - VSM)

Prikaz toka vrednosti je orodje, ki se uporablja z namenom:

a) prikazati tok vrednosti procesa (od dobavitelja do odjemalca);

b) prikazati vse materialne in informacijske tokove;

c) identificirati zaporedje procesnih korakov in skladišč;

d) prikazati vse zajete številčne vrednosti (časi cikla, izkoristek, velikost lota, izmet, časi čakanja...)

in izhodiščne podatke potreb odjemalca;

e) identificirati točke v procesu, potrebne izboljšanja.

Fleksibilnost orodja VSM se uporablja in dopolnjuje skozi vse faze projekta. Z dodajanjem

podatkovnih orodij lahko grobi (angl. highlevel) prikaz procesa detajliramo z namenom, da bi

splošno enoznačno prikazali in razkrili šibke točke, ozka grla,...ter določili mesta zajemanja

podatkov, nadzora nad stabilnostjo procesa in lokacije ter vrsto uvedenih izboljšav [1].

Slika 2.6: VSM diagram [6]


- 23 -

2.4.7 Čas cikla (angl. Takt time)

Takt je mera za ritem, v našem primeru se ta beseda nanaša na proizvodnjo v časovni enoti, ki

je v povprečju potrebna, da so kupčeva naročila izpolnjena. Takt daje informacijo s katero

kupec odjema izdelke. Izračunamo ga po formuli:

TAKT=RAZPOLOŽLJIVI ČAS/POTREBNO ŠTEVILO KOSOV

Običajno takt izražamo v sekundah in pove, v kakšnem ritmu je potrebno proizvajati za

zadostitev kupčevih potreb (npr. takt 40 s pomeni, da v povprečju vsakih 40 sekund kupec kupi

en izdelek). Idealno bi bilo delovni proces organizirati tako, da bi potekal v enakem taktu, kot

se ta izvaja pri kupcu oziroma da je skladen s kupčevim odjemom izdelkov. Tudi vse predhodne

operacije se izvedejo v enakem času in se polizdelki v procesu posamično premaknejo za eno

operacijo naprej. Odstopanje od takta je v vsakem primeru izguba: če je proizvodnja izdelkov

večja, kot jo narekuje takt pri kupcu, pride do prekomerne proizvodnje, v nasprotnem primeru

je izpad potrebno nadomestiti z dodatnim delom [6].

2.4.8 Avtomatizacija (jap. Jidoka)

Avtomatizacija s strani človeške roke je eden od dveh temeljev TPS hiše in je zgrajena na

kvaliteti ter dobavi opreme z inteligenco ustavitve takoj, ko je zaznana proizvodnja izdelkov,

ki ne ustrezajo standardom proizvodnje. Jidoka je pravzaprav stanje duha kot pa metoda vitke

proizvodnje. Je filozofija, ki se nanaša na zaustavitev proizvodnje, ko je zaznan padec kvalitete

proizvodnje. Tako je lahko problem v proizvodnji odpravljen pred ponovnim zagonom

proizvodnje in s tem je posledično ustvarjeno tudi manj izmeta [9].

2.4.9 SMED (angl. Single Minute Exchange of Dies)

Hitra menjava orodij je ena od mnogih metod za zmanjševanje potrat v proizvodnem procesu.

Po metodi SMED je menjava serij v proizvodnji hitrejša in učinkovitejša. S krajšimi pretočnimi

časi, z zmanjšanjem zalog in serij postane fleksibilnost proizvodnje občutno izboljšana [1].


- 24 -

2.4.10 Poka-Yoke (dobesedno prevedno »otročje lahko«)

Poka Yoke preprečuje, da bi komponente neustrezne kakovosti vstopile v proces ali zapustile

proces ter tako preprečile naslednjim korakom v procesu izvedbo. Poka Yoke lahko posreduje

opozorilo, prepreči ali nadzira napačno delovanje [1].

2.4.11 Standardizacija dela

Definicija standardizacije dela se nanaša, da je delo izvedeno s strani operaterja, vključno s

sekvencami operacij in časov. V procesni industriji pogosto uporabljamo izraz , ki se nanaša na

SOPs (angl. Standard Operating Procedures). Glavni cilj metode je, da se določi enovit način

dela in zagotavljanje zanesljive izvedbe določenih aktivnosti, vedno na enak način. Glavna

naloga orodja je tudi, da proces teče tako, kot je zasnovan in skrb za stalno izboljševanje

procesa. Standardizacija dela je temelj za neprestano izboljševanje in pooblaščenje zaposlenih

(t.i. popolna odgovornost delavca). Prav tako je osnova stalnega napredka, inovacij, razvoja in

kakovosti. Nekoliko težje je pri implementaciji standardizacije najti ravnotežje med podajanjem

načelnih procedur, ki se jih zaposleni morajo držati, in na drugi strani med svobodo za

izboljšanje in kreativnostjo za doseganje ciljev: kakovost, nizki stroški in pravočasna odprema.

Učinkovite rezultate pri standardizaciji postopka bomo dosegli, če bodo delavci sodelovali pri

sami standardizaciji in se držali naslednjih napotkov:

-potrebno je povsod uporabiti stabilne, ponovljive metode za vzdrževanje predvidljivosti,

primerne časovne usklajenosti in primernih izhodov iz procesa;

-potrebno je uporabljati znanja in izkušnje o procesih s standardizacijo današnje najboljše

prakse;

-dovoljeno je kreativno in individualno izražanje znanja za izboljšanje proizvodnega procesa in

tovrstna izražanja vključevati v nove standarde, da se lahko prenašajo na vse zaposlene.

Vendar preden se lotimo izboljšave proizvodnega procesa, mora biti najprej proces

stabiliziran in standardiziran. Dokler pa proizvodni proces ni standardiziran, ga ni mogoče

izboljšati, saj je izboljšava le ena izmed variant, ki odstopa od standarda in od našega

obstoječega procesa. Standardizacija je prav tako ključni faktor pri grajenju kakovosti. Ko se

pojavi težava s kakovostjo, se vedno preveri, ali je postopek pravilno izveden ter ali je mogoče

napaka v standardiziranem delu ali pa preprosto karkoli manjka [2].


- 25 -

2.4.12 TPM

TPM (angl. Total Productive Maintenance) ali celovito produktivno (preventivno) vzdrževanje

zahteva, da se kakovost vzdrževanja strojev in opreme obravnava enako kot kakovost

proizvodov. Vsebuje širok program vzdrževanja v celotni življenjski dobi opreme in zahteva

avtonomijo vzdrževanja ter sodelovanje vseh udeležencev proizvodnega procesa. Kar pomeni,

da je vsakdo odgovoren za vzdrževanje opreme, s katero dela [1].

2.4.13 Izravnava proizvodnega procesa (jap. Heijunka)

Včasih je bolje vzpostaviti zalogo končanih proizvodov na izravnavo proizvodnega razporeda

(plana), kot pa proizvajati glede na nihajoče potrebe odjemalčevih naročil. Heijunka je temelj

za vzpostavitev tokov, načela vlečenja(angl. pull) in zmanjševanje zalog v dobavni verigi.

Izravnava proizvodnje pomeni izravnavanje količin in proizvodnega asortimenta za zniževanje

variacij v proizvodnji na dnevni bazi [1].

2.4.14 JIT (angl. Just in Time)

Po mnenju Taiichi Ohna je JIT eden od temeljev TPS-a, ki se nanaša na načela, orodja in

tehnike, ki omogočajo podjetju da naredi izdelke ko so potrebni in v točno določeni količini. S

tem se izognemo prekomerni proizvodnji in zmanjšanju zalog na minimum za boljšo pretočnost

proizvodnje. Temu orodju bi lahko rekli tudi načelo vlečenja (angl. pull) saj s tem proizvedemo

izdelke, ki jih kupec izvleče iz proizvodnje. Načelo vlečenja je nasprotje načela potiskanja

(angl. pull), kjer pa kupcu vsiljujemo izdelke in ne upoštevamo kupčevih zahtev [9].

2.4.15 Kanban (»kan« pomeni vizualno in »ban« pomeni kartico ali tablo)

Kanban je signalni sistem, pri katerem so v preteklosti uporabljali kartice za signalizacijo

potrebe po določeni komponenti. Je sistem razvrščanja in oskrbe delovnih mest s potrebnim

materialom in komponentami, ki zahteva proizvodnjo potrebnih delov le v potrebnih količinah

in ob predvidenem času. Je učinkovito orodje za podporo delovanja celotnega proizvodnega

sistema vitkosti, saj se z omejitvijo Kanban kartic v cirkulaciji zlahka zazna problematična

področja. Koncept je sredstvo za dosego JIT (angl. Just In Time) [1].


- 26 -

3 VITKOST V PROCESNI INDUSTRIJI

Uporaba orodij in metod vitke proizvodnje je podrobno obdelana in popisana na primerih t.i.

kosovne proizvodnje. Bistveno redkeje je v literaturi mogoče najti primere uporabe vitke

proizvodnje v procesni industriji, delno zaradi specifičnosti procesov, deloma pa zaradi

miselnosti, da je vitka proizvodnja pravzaprav skoraj sinonim za organiziranost podjetij v

avtomobilski industriji. Dejansko se v procesni proizvodnji pojavljajo podobni problemi kot v

kosovni in s pravilno uporabo metod vitke proizvodnje lahko tudi tu dosežemo zelo dobre

rezultate. Slediti je potrebno le osnovni filozofiji vitkosti in definirati vrednost ter vrednostni

tok, nato pa z izbiro ustreznih orodij reševati probleme in odstranjevati izgube v procesih.

Podjetja, katerih proizvodni proces sodi v koncept procesne industrije, se precej

razlikujejo od podjetij s kosovno proizvodnjo. Ena izmed ključnih razlik je v tipih opreme, ki

jih podjetja uporabljajo v sami proizvodnji. Oprema v procesni industriji je večja, dražja in ima

tudi večji vpliv na proizvodno predstavitev. Vendar je največja razlika med procesno industrijo

in montažnimi operacijami v količini končnih izdelkov [9].

3.1 Vrste proizvodnih procesov

Proizvodni procesi se med seboj razlikujejo tako po načinu dela kot po kompleksnosti in

zahtevnosti proizvodnih postopkov [10].

Da bi lažje razumeli razlike med različnimi vrstami proizvodenj, jih razvrščamo v naslednje

skupine:

1. Podjetja s kosovno proizvodnjo

2. Podjetja s procesno proizvodnjo:

– zvezna (kontinuirana) proizvodnja

– semišaržna proizvodnja

– šaržna proizvodnja.

Diskretna in procesna proizvodnja sta termina, ki se pogosto uporabljata za opis narave

proizvodnih operacij. V diskretni ali kosovni proizvodnji (avtomobilska industrija, bela tehnika,

polprevodniki, lesna industrija, itd.) je proizvodnja organizirana kot zaporedje diskretnih


- 27 -

dogodkov oziroma operacij. V zaporednih operacijah ali fazah se obdelovanci mehansko

obdelujejo in sestavljajo v polizdelke in končne izdelke. Tipičen primer je montažna linija.

Značilna je mehanska obdelava obdelovancev z rezanjem, vrtanjem, upogibanjem,

sestavljanjem, itd., pri čemer se same lastnosti materiala ne spreminjajo. Za uspešno

proizvodnjo je potrebno zagotoviti neprekinjen tok materiala, potrebno energijo in delovno silo

za posluževanje strojev in brezhibno delovanje. Končni cilj je efektivna uporaba proizvodnih

virov z namenom doseči želeno dobičkonosnost.

Za procesno industrijo je značilna izdelava izdelka v zveznih procesih, kot so na primer

proizvodnja stekla, kemična industrija, rafinerija, jeklarska industrija, predelava celuloze in

papirja, farmacevtska industrija, itd. V tej proizvodnji poteka obdelava materiala zvezno v

obliki fizikalno - kemične pretvorbe snovi, tako da vhodna surovina stalno vstopa v proces, se

tam obdeluje, reagira, dodajajo se različni dodatki in na koncu procesa izstopa končni produkt,

med samo proizvodnjo tudi stranski produkti in odpadki. Procesi, ki so tipični za procesno

industrijo: kemijske reakcije, mešanje, preoblikovanje, segrevanje, žarjenje, popuščanje

napetosti. Produkti, ki nastajajo v teh procesih so pogosto vhodni materiali ali surovine za

nadaljnje proizvodne procese [9].

V procesni industriji so proizvodne linije specializirane, tako da ne obstajajo alternativne

metode izdelave izdelka: vsaka odpoved opreme ali izpad dobave električne energije se odraža

v visokih stroških. Vse to zahteva stabilne pogoje za proizvodnjo, izkušeno osebje in

centraliziran sistem upravljanja na proizvodnem in procesnem nivoju vodenja. Proizvodnja je

usmerjena veliko bolj dolgoročno, kot je to značilno za kosovno industrijo.[10]Pogosto

proizvodni proces poteka neprekinjeno skozi celotno t.i. kampanjo, ob koncu katere je planiran

generalni remont in izgradnja novega postrojenja za naslednjo kampanjo. Zagonske in

zaustavitvene procedure (čiščenje, sterilizacija, itd.) na začetku ali koncu proizvodnje

specifičnega produkta so časovno in materialno potratne, zato je zaporedje izdelave sorodnih

izdelkov zelo pomembno.

Pomembna karakteristika procesne proizvodnje je, da gre tu za kapitalsko intenzivno

panogo, za razliko od na primer montažnih procesov, ki so delovno intenzivni. Večina klasičnih

rešitev, ki jih poznamo iz nabora vitke proizvodnje se tako nanaša na izgube, ki so povezane z

aktivnostmi delavca (čakanje, transport, odvečni gibi, itd.). V procesni industriji se kot največji

potencial za izboljšave pokaže na področju dviga učinkovitosti in izkoriščenosti opreme (angl.

Overall Equipment Effectiveness - OEE). Še posebej to postane očitno ob dejstvu, da procesi


- 28 -

večinoma potekajo nepretrgano 24 h/dan in oprema predstavlja ozko grlo v procesu. Rezerve,

kot jih poznamo v diskretni proizvodnji (nadurno delo, delo med vikendi) tako tu ne pridejo v

poštev [9].

Šaržna proizvodnja je kombinacija kosovne in procesne industrije, v kateri se zaporedne

šarže izdelka (kosovni princip) izdelujejo po principih procesne industrije. Zaradi kombinacije

dveh različnih tehnologij je tudi najbolj zahtevna.

Vsi zgoraj našteti dejavniki so vzrok, da je procesna industrija kompleksna in negotova.

Kompleksnost proizvodnega procesa v glavnem izhaja iz potrebnega povezovanja različnih

podprocesov, pri čemer vsak od njih vpliva na kakovost končnega izdelka. Zaželeno je

doseganje visoke in enakomerne kakovosti v vsakem proizvodnem obratu procesne industrije,

vendar spremenljiva kakovost vhodnih surovin, neučinkoviti sistemi za vodenje procesov,

odstopanja tehnoloških parametrov od najbolj ugodnih vrednosti, okvare na tehnološki opremi,

izpadi pri oskrbi z energijo in kombinacije takšnih in podobnih faktorjev povečujejo

nezanesljivost kakovosti končnih izdelkov [10].

Pri obravnavi diskretne in procesne proizvodnje se enačenje z diskretnimi in zveznimi

procesi pogosto izkaže za preveč poenostavljeno. Razliko lahko precej bolj natančno

ponazorimo s številom vhodnih materialov, ki vstopajo v proces in iz njega izhajajo. V

montažni proces, kot tipičen primer diskretne proizvodnje, tako na primer vstopa veliko število

sestavnih delov in na koncu izstopa relativno malo različnih izdelkov. Za razliko, v procesni

industriji je na vhodu relativno malo vhodnih elementov, ki pa se diferencirajo v številne

končne produkte. Razlike med diskretno in procesno proizvodnjo so razlog, da je nekatera

orodja in načela vitke proizvodnje potrebno ustrezno prilagoditi pred uvedbo, nikakor pa ne

pomeni, da vitka proizvodnja v procesni industriji ni učinkovita [9].

Obstajajo tri ključne razlike med procesno industrijo in mehansko proizvodnjo:

1. v proizvodnem procesu surovina doživlja transformacijsko spremembo, ko postane

proizvod v nasprotju s konfiguracijskimi spremembami.

2. V proizvodnih procesih je način preoblikovanja surovin v izdelke pogosto posreden v

nasprotju z neposrednimi spremembami, ki se pojavljajo v mehanski proizvodnji.

3. V proizvodnih procesih je predelava surovin pogosto odvisna od časa, pri čemer je

mehanska proizvodnja časovno neodvisna.


- 29 -

V proizvodnji procesne industrije surovina za izdelek potuje skozi faze postopkov, ki

spremenijo strukturo materiala v končni produkt. Sicer je to zelo drugačen proizvodni rezultat,

dosežen z drugimi pristopi do proizvodnje kot v industriji kosovne proizvodnje. S tem

dosežemo, da se pričnejo uporabljati drugačne prakse vitke teorije in orodij [11].

Medtem ko vzroki za potrate v procesni industriji varirajo, se vseeno pojavlja nekaj

najpogostejših:

-stanje delovne opreme (angl. equipment condition);

-suboptimalne operacije (angl. suboptimal operation);

-oblike in tehnologije (angl. design and technology);

-dostopnost (angl. availability).

Stanje delovne opreme se nanaša na stroje, ki niso pravilno vzdrževani. Oprema, ki je

slabo vzdrževana in servisirana ustvarja izdelke, ki so slabe kvalitete. Na kratko so tovrstni

izdelki izguba oz. potrata. Za vzdrževanje nivoja kakovosti izdelkov je potrebno uporabljati

vzdrževalne programe, ki nadzirajo vsako popravilo in servisiranje.

Suboptimalna operacija je druga v vrsti po številu vzrokov za nastanek potrat. Očitna

procesna proizvodnja vključuje kombinacijo fizičnih parametrov. Tovrstni parametri so

temperatura, pritisk, nivo vlage in kemične koncentracije, ki so nastavljene na strojih, ki

proizvajajo končne produkte. Če so tovrstni parametri nastavljeni suboptimalno potem se

proizvodni proces izvaja prav tako suboptimalno v smislu kvalitete in učinkovitosti. Z uporabo

metod σ sigma in nastavitev orodij se tovrstne operacije rešijo zelo učinkovito.

Oblike in tehnologije so dve izmed najpogostejših vzrokov za potrato. V industrijskih

obratih, ki so zastareli in so v uporabi že vrsto let, ni nič nenavadnega najti opremo, ki je

zastarela glede oblikovanja in tehnologije. Tovrstne naprave delujejo potratno tako iz vidika

razpoložljivosti in kakovosti ter predvsem učinkovitosti. Izboljšanje oz. nadgradnja opreme ter

tehnologij v proizvodnih obratih je problem, ki zahteva tehnično analizo in eksperimentiranje.

Vendar s tovrstnimi posegi v proizvodni proces dosežemo bistveno izboljšanje kakovosti

izdelkov kot tudi večjo učinkovitost v proizvodnih procesih.

Dostopnost vpliva negativno na delovni proces predvsem zaradi dolgih časov procesov

in prehodnost izdelkov skozi delovni proces. V tem primeru hiter prehod tehnike ti. SMED

(angl. Single Minute Exchange of Die) bistveno pripomore k izboljšanju dostopnosti. Vendar


- 30 -

obstaja previdnost pri uporabi tovrstnih orodij kot so SMED, VSM, kajti tudi tovrstna orodja

vedno ne izpolnijo pričakovanj [12].

4 KONCEPT VIDNE TOVARNE

Vidno tovarno lahko imenujemo pregledna tovarna. Proces proizvodnje mora biti v vidni

tovarni razumljiv vsem udeležencem. Pomembni gradniki pregledne tovarne so:

-pregledna dokumentacija procesa;

-pregledno vodenje proizvodnje;

-pregledna kontrola kakovosti;

-pregledni indikatorji procesa [1].

4.1 Vloga vizualizacije

K metodi 5S nekako logično sodi tudi t.i. vidna tovarna (angl. Visual factory), ki se nanaša na

vzpostavitev učinkovitega posredovanja in prikaza potrebnih informacij udeležencem v

procesu. Cilj je zagotoviti nemoten informacijski tok o procesu za vse, ki so v njem udeleženi,

se pravi delavce in operaterje (angl. Just In Time Information). Praktično to pomeni, da so

potrebni podatki o procesu, navodila in obvestila pravočasno na voljo in dostopna vsem, ki jih

potrebujejo.

Vizualizacija se nanaša na različna področja podjetja:

-Vizualizacija delovnega mesta, ki se nanaša na ustrezno označenost delovnih površin,

odlagalnih mest in lokacij za material, pri čemer že izbor barv za posamezne oznake daje precej

informacij, npr. rdeča barva za označevanje izmeta, rumena barva za kontrolo. Sem sodi tudi

jasno definiranje dovoljenih in potrebnih količin materiala v zalogovnikih in ob delovnih

mestih.

-Vizualizacija informacij o procesu, s katero se udeležencem posredujejo informacije o ciljih

procesa in dejanskem doseganju ciljev, trenutni produktivnosti, zastojih.


- 31 -

-Dokumentacija o procesu- dostopna in aktualizirana navodila za delo, operacijski postopki,

navodila za izvajanje kontrole [6].

Eden izmed najpomembnejših dejavnikov v procesu vitke proizvodnje je, da je mogoče

na lokaciji kjer se izvaja delo z vrednostjo, uporabiti vizualne pokazatelje zahtev, statusov,

uspešnosti, težavnosti in korekcij in s tem bistveno pripomoči k uspešnosti proizvodnje. To je

sicer v nasprotju s tradicionalnim vodenjem proizvodnje, kje se tovrstne napake in problemi, ki

se pojavijo v samem proizvodnem procesu, odpravljajo v konferenčnih sobah, pisarnah z

uporabo papirologije in elektronskih naprav. Z vodenjem na sami lokaciji proizvodnje je odziv

na probleme uspešnejši in s tem posledično so ustvarjeni boljši delovni pogoji in uspešnost.

Vizualizacija vključuje 6 kritičnih elementov:

1. Čisto, vizualno dobro organizirano delovno področje oz. delovno mesto;

2. Osnovne vizualne pokazatelje, kjer se pokaže območje in funkcije delovanja v

proizvodnem procesu. z ustvarjanjem označb lahko vsakdo, ki vstopi v proizvodnjo na

lažji način spozna proizvodni proces in njegov potek;

3. Vizualne razporeditve (angl. schedules), kjer so označena določena območja, v katerih

se količinsko in časovno odraža storilnost. S tem tudi sledimo začrtani poti proizvodnje.

4. Andons in ekrani določenih operacij (angl. andons and displays of relevant metrics), ki

definirajo stanje in status sledeče operacije;

5. Vodje delovnih operacij, ki uporabljajo in posredujejo informacije vizualnega tipa skozi

proces;

6. Frekventno, neprestano komuniciranje z operaterji, mehaniki, tehniki in s preostalimi

udeleženci proizvodnje katerih naloge jih vključuje jo v proizvodni proces [9].


- 32 -

Slika 4.1: komponente vizualizacije [9]

Slika 4.1. prikazuje odnos med posameznimi elementi vizualizacije. Čisto sortirano

delovno mesto je temelj za vsa nadaljnja dela v proizvodnem procesu. Opozorilne table in znaki,

ki označujejo območja, določene proizvodne komponente in opremo, tok delovnega procesa so

pomembni dejavniki, ki pripomorejo k uspešnejši proizvodnji.

Prednosti proizvodnje z uporabo dobro razvitih vizualnih orodij in pripomočkov:

-problem je lahko rešljiv, razumljivo opazovan in odziv na rešitev problema je dober.

-zaposleni v proizvodnji so seznanjeni s potekom proizvodnje v smislu prevelike ali premajhne

produktivnosti in so se zmožni primerno odzvati na potek le-te.

-vodstvo proizvodnje ima dober občutek glede planiranja proizvodnje, prav tako lahko

pridobijo dodatna sredstva ob pravem času, če je le-to potrebno [9].

4.2 Področja vidne tovarne

Vidno tovarno oz. pregledno tovarno lahko razdelimo v več podpodročij, ki kot skupek

sestavljajo vizualno dobro urejeno delovno okolje. Cilj vidne tovarne je zagotoviti konstanten,


- 33 -

nemoten informacijski tok o delovnem procesu za vse udeležence proizvodnega procesa, se

pravi za delavce in operaterje. To pomeni, da morajo biti podatki o procesu, navodila in

obvestila lahko razumljiva ter pravočasno na voljo in dostopna vsem, ki jih potrebujejo [9].

4.2.1 Vizualno delovno mesto

Taiichi Ohno je definiral vizualizacijo kot pojem, kjer so situacije, ki odstopajo, so lahko vidne

in tudi odziv na njih je temu primeren. Glavno Toyotino načelo je, da nobena okvara ali problem

v proizvodnji ne sme ostati skrit in prav z vizualno urejenim delovnim mestom lahko to

dosežemo. Najuspešnejši način za dosego urejenega delovnega mesta je proces 5S.

4.2.2 Vizualne table(angl. Visual Displays)

Ljudem, ki vstopajo v proizvodni proces bi moralo biti takoj jasno kje so, kateri del

proizvodnega procesa gledajo, katero funkcijo opravlja določen del opreme in kakšen je tok

materiala skozi proces. To je še posebej pomembno v procesni industriji, kjer je material

pogosto skrit očem in kjer so si silosi, v katerih se skladišči material, med seboj podobni in se

niti ne ve točno kaj je v katerem silosu skladiščeno na prvi pogled. V proizvodnem procesu

morajo biti vidni:

-znaki, ki označujejo proizvodno območje (npr. proizvodnja stekla);

-znaki, ki označujejo dele opreme za proizvodnjo (npr. talilna peč);

-znaki, ki označujejo prostore kamor sodi del opreme (npr. talilna peč 3);

-opisi in postopki za standardno delo, postavljeni blizu delovnega območja;

-tabele tokov materiala v območju proizvodnega procesa, ki prikazujejo potek materiala v

delovnem območju, kje vstopajo in kje izstopajo iz procesa;

-vidna označba tal, ki prikazuje potek materiala;

-vse napeljave v proizvodnji morajo biti označene s tablami, znaki in barvami, da prikazujejo

svojo funkcijo in pot;

-znaki, ki prikazujejo nevarna območja kjer so potrebna zaščitna očala, zaščitna obleka, zaščita

ušes ali katerakoli druga zaščitna oprema.


- 34 -

Namen vseh opozorilnih tabel je zaščita in ozaveščanje ljudi v proizvodnji in so

pomemben dejavnik za varnost v proizvodnji [9].

4.2.3 Vizualne razporeditve (angl. Schedules)

Sledeča proizvodnja, ki se trenutno izvaja na določenem območju proizvodnje bi morala biti

jasno označena. Prav tako proces izvajanja operacije mora biti viden, da je možno takoj opaziti

na kateri stopnji je proces izvajanja. Najmočnejše orodje s katerim dosežemo tovrstno zahtevo

so vizualne razporeditvene table, ki prikazujejo v kolikšni meri je proces proizvodnje izveden,

takt izvajanja procesa, razlogi za zaostanek proizvodnega procesa. Z vizualno tablo omogočimo

popravke procesa izdelave in se v bodoče izognemo nepotrebnim zaustavitvam. Na vizualnih

razporeditvah naj bodo jasno vidne spremembe v proizvodnji in predvsem kateri izdelki se

izdelujejo v določenem proizvodnem območju.

Vizualne razporeditve v procesu izvajanja delovnih operacij so učinkovito orodje

upravljanja delovnih operacij. Upravljalcu stroja dajo vpogled kateri izdelek so bo izdeloval na

stroju. Prav tako ujamejo takt dela izdelka in s tem omogočajo primerjavo časovne izdelave

izdelka.. Lažje spremljamo zastoje in napake, ki se pojavijo v proizvodnem postopku izdelave

izdelka. Nenazadnje pa tovrstne razporeditve zagotovijo vodenje izdelave izdelka v okviru

časovnih omejitev (lažje zaznamo kdaj je proces izdelave počasen in kdaj prehiter). Tovrstne

table so učinkovito orodje za vodenje operacij saj omogočajo operaterjem, da se seznanijo in

vedo kaj proizvajajo. Prav tako lahko čisto preprosto primerjamo določene količine izsekov

proizvodnje z zastavljenimi cilji proizvodnje. Najpomembnejše pa je, da je omogočeno

takojšnje odpravljanje napak in razlogov za odstopanje od zastavljenih načrtov. Pri tem so jasno

vidni razlogi za upočasnitev ali pospešek delovnega procesa in s tem se posledično lahko

primerno odzovemo in ukrepamo na seznam odkritih napak ter problemov.

S tovrstnimi vizualnimi tablami omogočimo hitrejši premik izdelkov in enostavno

razpravo o problemih, ki nastanejo tekom proizvodnje. Operater, ki zapušča delovno mesto

preprosto preveri takt desko in seznani prihajajočega operaterja, v kratki razpravi, o pomembnih

podrobnostih.

Vendar je koristno in učinkovito, da glavni uporabniki takt tabel sodelujejo pri njihovem

oblikovanju. Najboljše takt table so tiste, ki so bile razvite in izdelane z ekipo, vključno z

operaterji, nadzorniki, mehaniki, laboratorijskimi tehniki, proizvodnimi planerji in ostalimi, ki


- 35 -

so vključeni v proizvodni proces. Potrebno je doseči ravnovesje med načrtovanjem proizvodnje

in standardi.

Ključno načelo za obstoj vizualnih tabel za določen postopek je, da so locirane na najbolj

dostopnem mestu uporabniku. Table vizualnih razporeditev so locirane na mestu proizvodnje

zatorej so datumsko in časovno urejene s strani upravljalcev strojev, mehanikov.

Včasih se morda prikaže težnja za podvajanje tabel, da bi bili podatki takoj na voljo vsem,

vendar izkušnje kažejo, da bo ena pogosto zastarela glede podatkov v primerjavi z drugo. V

izogib tovrstnim težavam so morda boljša različica elektronski zasloni, ki se včasih uporabljajo

v tovrstne namene. Informacije se tako lahko delijo po širšem območju in s tem se izognemo

nepotrebnemu podvajanju podatkov. S tem seznanimo proizvodnjo s pravilnimi, točnimi

podatki potrebnimi za skladen potek proizvodnje. Pri tem je pomembno, da upoštevamo zahteve

za izvedbo dobrih vizualnih kontrol:

-morajo biti pomembne za obratovanje;

-jasna in razumljiva za vse uporabnike;

-potrebna je uporaba čim večjega števila simbolov in grafike s čim manj besedila;

-visoka posodobljenost;

-so podlaga za proces upravljanja.

Pomembne pa so prav tako kritične postavke, ki jih je potrebno vključiti na vizualne table

v proizvodnji:

-čas blokov za naslednjih nekaj dni;

-navedba izdelkov, ki so vključeni v časovni blok;

-takt (proizvodni cilj za vsak časovni blok);

-izdelava načrta (dejanska količina proizvedena v vsakem časovnem bloku);

-kumulativno stanje (prikaz dejanskega stanja, ali smo pred zastavljenim rokom ali

zaostajamo);

-razlogi za odstopanje od zastavljenih ciljev;

-sprejeti popravljalni ukrepi;

-odgovorne osebe za ukrepanje;


- 36 -

-cilji za dokončanje [9].

4.2.4 Kontrolna linija (jap. andons)

Orodje, ki ga prav tako pogosto uporabljamo v vizualni oz. vidni tovarni so andons. Izraz andon

je bil prvotno mišljen na papirno svetilko, ki se uporablja kor signalna luč. Dandanes pa se izraz

andon uporablja v proizvodnji liniji za signalizacijo in se nanaša na svetlobo ali niz luči. Skupek

luči sestavljajo tri barve od zelene, rumene do rdeče. Zelena pomeni da je vse normalno, rumena

izraža da je problem, ki zahteva pozornost in rdeča, ki zahteva da se proizvodna linija zaustavi.

Pomen signalnih barv je identičen pomenu barv na semaforju.

V vitki proizvodnji ali pa v montažnih operacijah je orodje andon pomembno, saj

omogoča vsakemu izvajalcu zaustavitev linije kadarkoli zazna problem ali napako. Pravzaprav

je to s strani načela andon spodbujeno, da operater zaustavi linijo. S signalnimi lučmi nato

opozori druge na dejstvo, da je linija zaustavljena in v čem je težava, ki je povzročila

zaustavitev. Mirovanje linije omogoči odhod odgovornega delavca do problematičnega

področja ter odprave napak na področju.

Pa vendar v procesni industriji ni vedno tako preprosto. Nekateri procesi ne morejo biti

zaustavljeni brez varnostnih posledic in resnosti kakovosti. Tudi v tovrstnih primerih je orodje

andon zelo koristno, saj na ta način opozori druge, da je problem vendar ni praktične možnosti

za zaustavitev procesa [9].

4.2.5 Kazalniki uspešnosti (angl. metrics)

Kazalniki uspešnosti so standardi merjenja s katerimi učinkovito ocenimo uspešnost, napredek

ali kakovost načrta, procesa ali proizvoda. Izmed pomembnejšimi meritvami, ki so povezane s

trenutno proizvodnjo so takt, odmiki od zastavljenih ciljev in razlogi za odmike. Druge meritve,

ki so enako pomembne in morajo biti prikazane čimbolj vidno so kakovost rezultatov, trendi ,

zanesljivost ter časi za dokončanje standardov. Včasih nekateri kazalniki proizvodnje zaostajajo

in niso na voljo v realnem času, jih je potrebno prikazati takoj ko so na voljo, da ljudje v

proizvodnji vedo kako dobro so trenutno izpolnjeni standardi učinkovitosti.

Prav tako je pomembno, da imajo zaposleni vednost glede uspešnosti, se pravi ali se

uspešnost izboljšuje, je stabilna ali upada. Metrike lahko zapišemo na tablo, takoj ko so na voljo

ali pa se lahko prikažejo na računalniško vodenem zaslonu. Pomembno je, da zaposleni vedo


- 37 -

kaj je bistvenega pomena, da so na tekočem in da so metrike predstavljene tako, da se vsak

posameznik najde v rezultatih in jih lahko poveže s svojo delovno nalogo [9].

4.2.6 Vizualno upravljanje in pogosta komunikacija

Da lahko rečemo, da je katero orodje ali praksa popolnoma učinkovita jih je potrebno vključiti

v celoten proces upravljanja proizvodnje. Izraz vizualno upravljanje se nanaša samo na

prikazovalnike, andons in meritve in so zelo učinkovita, če so temeljni način postopkov v

proizvodnji. Tovrstna orodja nam zagotavljajo kakovost izdelkov in so tudi podlaga za smiselno

komunikacijo med nadzorniki in izvajalci. Z upravljanjem v obratu in pogosto komunikacijo

med zaposlenimi pridobimo samo na dodatni vrednosti dela, saj je tovrsten pristop dosti bolj

učinkovit kot upravljanje v pisarnah in občasnih srečanj. To je v skladu s Toyotinim načelom

genchi genbutsu, ki v dobesednem prevodu pomeni pojdite na kraj za prikaz dejanskega

stanja.Za dosego uspešnosti vitke proizvodnje je pomembno, da se proizvodnja upravlja na

sami lokaciji proizvodnje. Področja delovnih procesov morajo biti čista, vizualno urejena in po

načelu uporabe orodij 5S. S tem je mišljeno, da je delovno mesto primerno označeno in oprema

vidna. Vizualni zasloni so nam pri tem v veliko pomoč saj vsakdo, ki je vključen v proizvodni

proces lahko vidi kaj mora biti postorjeno, v kolikšni količini in katera delovna operacija je

naslednji izziv.

Vse komponente vizualizacije združene na mestu vključno z uspešnostjo in komunikacijo

med zaposlenimi vodijo v resnično vizualno uspešno podjetje [9].


- 38 -

5 VZPOSTAVITEV KONCEPTA VIDNE TOVARNE V

STEKLARNI HRASTNIK

Namen diplomskega dela je poleg obrazložitve pomena vizualizacije v delovnih procesih,

vzpostavitev vizualizacije v proizvodnji Steklarne Hrastnik. S pomočjo vidno urejene oz.

vizualno sprejemljive tovarne postane podjetje oziroma zaposleni v podjetju učinkovitejši in

lahko brez problemov zaznajo nepotrebno navlako katera ne dodaja vrednosti delu in izdelku.

5.1 Opis podjetja Steklarna Hrastnik

Steklarska zgodovina Slovenije izhaja iz gozdnih steklarn, ki so se v 17. stoletju razširile po

deželi. Spoznanje, da steklarne, ki kurijo peči na drva, nimajo nobene prihodnosti, je tedanjega

lastnika steklarne v Jurkloštru spodbudila, da je steklarno leta 1860 preselil v Hrastnik. V

Hrastniku so že nekaj desetletij kopali premog, ki je bilo kvalitetnejše gorivo. Le-ta je bistveno

pocenil proizvodnjo. V neposredni bližini je bila tudi železnica, ki je steklarni omogočala dobro

povezavo s svetom. Deset let kasneje je postala hrastniška steklarna ena največjih. Leta 1873

je uvedla nov način kurjenja peči. Premog je nadomestil generatorski plin. Steklarna je s tem

postala najmodernejša v vsej avstro-ogrski monarhiji. Zgodovinski proces je povzročil menjavo

lastnikov, zato je imela steklarna uspešna in manj uspešna obdobja. Velik razmah je doživela

po prvi svetovni vojni in po veliki svetovni gospodarski krizi. Pred drugo svetovno vojno je

bilo v njej zaposlenih več kot 1000 delavcev. Veliko jih je bilo mobiliziranih, nekaj pa jih je

šlo v partizane. Ob osvoboditvi je tako delalo le se 240 delavcev. Konec leta 1954 jih je kolektiv

ponovno štel 1000. To je pomenilo izziv in uresničevanje velikih nalog. V naslednjih letih je

bilo ogromno dela in sredstev vloženega v obnovo tovarne. Postopoma pa sta se spreminjala

tudi način in vsebina dela. Že od leta 1895 so v steklarni proizvajali tri proizvodne programe

steklenih izdelkov. To je bilo namizno, razsvetljavno in embalažno steklo. Najprej je bila

proizvodnja izključno ročna, okoli leta 1900 pa so začeli razvijati proizvodnjo izdelkov s

pomočjo stiskalnic in kasneje polavtomatskih strojev. Leta 1959 je začel obratovati prvi

avtomatski stroj za drobno embalažno steklo. To je bil prvi korak h kasnejši popolni

avtomatizaciji proizvodnje. Za avtomatskimi stroji se je povečala, na drugi strani pa sta se krčila

program in obseg ročne proizvodnje. Elektronika je v podjetje vstopila leta 1977, skupaj s

sprvim elektronsko krmiljenim steklarskim strojem. Razvoju osnoven proizvodnje so sledile

spremljajoče dejavnosti, kot so orodjarna, transport, skladiščenje izdelkov in kartonov,


- 39 -

vzdrževanje objektov, strojev in naprav. Steklarstvo je vrsta industrije, ki potrebuje veliko

energije. Steklarna se je tako odločila da bo posodobila proizvodnjo, da bi bili izdelki boljši.

Leta 1972 so dve peči začeli kuriti z električnim tokom. Po letu 1976, ko je bil v Hrastnik

napeljan plinovod, pa so postopoma prešli na kurjenje z zemeljskim plinom.

Danes je Steklarna Hrastnik delniška družba, ki ima dve hčerinski podjetji, Vitrum in

Special. Opal je od leta 2000 samostojno podjetje. Ukvarja se z izdelavo razsvetljavnega, ročno

izdelanega stekla. Vitrum izdeluje namizno, Special pa embalažno steklo. Na nasičenem

svetovnem trgu Steklarna Hrastnik ne more igrati pomembnejše vloge zaradi svoje majhnosti.

Se pa bori za poseben prostor na področju novih, drugačnih izdelkov. Gre za trženje servisa

kreativnosti, ki zajema oblikovanje, trženje in proizvodnjo [13].

5.2 Potek proizvodnega procesa v Steklarni Hrastnik

Sama tehnologija in način proizvodnje stekla je doživela številne izboljšave, ki omogočajo

boljšo kvaliteto stekla ter njegovo masovno proizvodnjo. V nasprotju z nenehnim napredkom

tehnologije pa so osnovne surovine že danes, tako kot včasih, pesek, soda in apnenec oziroma

kalcit. To so glavne surovine, s katerimi se uvajajo v steklo njegove bistvene fizikalne in

kemijske lastnosti. Z dodatkom pomožnih surovin pa dosegamo določene specifične lastnosti

stekla, ki se kažejo predvsem na njegovem lepšem zunanjem izgledu.

5.2.1 Glavne lastnosti stekla

Steklo ima dolgo zgodovino, saj prvo ročno proizvedeno steklo izvira iz Starega Egipta izpred

približno 4000 let. Najprej je bil namenjeno izdelavi nakita, nato pa se je uporaba stekla razširila

tudi na druga področja: izdelava steklene embalaže, posode, oken, itd. Glavna prednost stekla

je njegova ekološka neoporečnost, saj je izdelano iz izključno naravnih surovin in ga je mogoče

popolnoma reciklirati.

Steklo nastopa v steklastem stanju, ki je ena od oblik amorfnega stanja. Po definiciji je

steklo podhlajena talina: talina, ki je bila ohlajena do trdnega agregatnega stanja, ne da bi prišlo

pri tem do kristalizacije. Med ohlajanjem taline je namreč prišlo do zmanjšanja gibljivosti

osnovnih gradnikov stekla, zaradi tako povečane viskoznosti pa je talina dobila lastnosti trdne

snovi.


- 40 -

Glede na sestavo in uporabo ločimo več vrst stekel. V grobem stekla glede na uporabo

razdelimo na:

- embalažna stekla;

- ravna stekla (okna);

- specialna stekla (gostinska, stekla namenjena razsvetljavi, optična, steklena vlakna).

Glede na sestavo razdelimo stekla na:

- elementarna stekla;

- oksidna stekla

- halogenidna stekla

- halkogenidna stekla

- stekla mešanih tipov [14].

5.2.2 Proces predelave stekla

Osnovne sestavine za proizvodnjo stekla so pesek, soda in apnenec, ki steklu določajo fizikalne

in kemijske lastnosti. Poleg osnovnih sestavin se steklu dodajajo še pomožne surovine, ki

predvsem vplivajo na vizualne lastnosti stekla in steklenih izdelkov. Poleg osnovnih surovin se

zmesi osnovnih surovin za pripravo stekla vedno dodajajo še črepinje, ki se reciklirajo. V

Steklarni Hrastnik se zaradi zagotavljanja kakovosti in čistosti uporabljajo izključno lastne

črepinje, ki nastajajo v tehnološkem procesu kot tehnološki odpad ali pa kot izločeni končni

izdelki, ki se vračajo v proces.

Slika 5.1: Proces predelave stekla [15]


- 41 -

Glavne surovine za pripravo zmesi so:

Kremenčev pesek SiO2 (~59%)

Soda Na2CO3 (~19%).

Kalcit CaCO3 (~14%)

Živec K2OxAl2O3x6SiO2 (~4%).

Poleg osnovnih sestavin se zmesi dodajajo dodatki v manjših deležih:

- bistrila in talila, ki pospešujejo proces homogenizacije stekla in pomagajo odstranjevati

plinske mehurčke;

- razbarvila, ki zmanjšujejo obarvanost stekla zaradi vsebnosti železa (obarva steklo

zeleno);

- barvila in motnilci, ki zmanjšujejo sipanje svetlobe in s tem motnost stekla.

Priprava zmesi se izvaja v zmesarni, kjer se preko sistema tehtnic in transportnih trakov ter

mešalcev iz silosov dozirajo posamezne sestavine skladno z recepturo. Celoten proces je voden

in kontroliran s pomočjo računalniškega nadzornega sistema. Tako pripravljena zmes se vlaga

v steklarsko peč, kjer se stali in nastane steklena talina.

V steklarski peči se zmes, ki jo sestavljajo sipki materiali z dodatkom lastnih črepinj,

pretvori v stekleno talino. Pomembno je, da je talina čista in homogena, brez tujkov, steklastih

vključkov, kamenčkov in prisotnosti plinskih mehurčkov. Procesi, ki potekajo v steklarski peči:

- taljenje zmesi – poteka v talilnem prostoru peči in tu pride do nastanka tekoče faze;

- bistrenje – izločanje plinskih mehurjev iz steklene taline;

- homogenizacija taline – uravnoteženje fizikalnih in kemijskih lastnosti vzdolž kosa

stekla, kar merimo z gostoto, lomnim količnikom, itd. Homogeno steklo je brez

prisotnosti mehurjev, kamenčkov, itd.;

- termična homogenizacija – proces izenačevanja temperature steklene mase in

vzpostavitev ustrezne delovne temperature, ki omogoča nadaljnje oblikovanje steklenih

izdelkov na stroju.


- 42 -

Slika 5.2: Steklarska peč [14]

Pripravljena steklena masa se preko sistema kanalov (angl. Feeder) iz peči dovaja do

strojev za predelavo stekla. Pomembno je, da se med transportom stekla vzdržuje ustrezna

temperatura po celotnem preseku kanala. Na koncu kanala je skleda s šobo in z mehanizmom

za formiranje kaplje. Pod skledo so nameščene škarje, ki odrežejo kapljo. Ta se po žlebu usmeri

v orodje - model na stroju. Oblika kaplje (velikost in teža) se določa glede na lastnosti končnega

izdelka. Z nastavljanjem števila rezov škarij se določi maksimalna možna hitrost stroja – število

kapelj, ki pade v orodje.

Oblikovanje steklenih izdelkov poteka na IS stroju. Poimenovanje IS se nanaša na

posamezne sekcije stroja (angl. individual section). Na stroju je namreč več zaporednih sekcij,

kjer proces poteka v dveh fazah: izdelava predoblike v predoblikovalcu (PO) in končne oblike

v končnem modelu (KM). V prvi fazi se izdela grlo steklenice, predoblika pa se izdela bodisi s

trnom (prešano-pihano, angl. press and blow) ali pa s komprimiranim zrakom (pihano-pihano,

angl. blow and blow). Razlika med procesoma izdelave predoblike je razvidna s slik 5.4 in 5.5.

V tej fazi je trup steklenice še precej manjši od končne oblike. Mehanizem na stroju

(odvzemalna roka in klešče) prenese predobliko v končni model, kjer se predoblika razpiha v

končno obliko in prevzame obliko končnega modela. Po končanem ciklu se orodje odpre,

odvzemalne klešče pa preložijo končni izdelek na transportni trak, ki izdelke transportira v

naslednjo fazo procesa.


- 43 -

Slika 5.3: IS stroj [14]

Slika 5.4.: Proces oblikovanja steklenice na IS stroju (pihano-prešano) [16]


- 44 -

Slika 5.5: Proces oblikovanja steklenice na IS stroju (pihano-pihano) [16]

Sledi proces ohlajanja in popuščanja notranjih napetosti, ki poteka v hladilnih pečeh.

Steklo ima namreč zelo nizko toplotno prevodnost, zato se zaradi različnih hitrosti ohlajanja

posameznih plasti med plastmi pojavijo notranje napetosti. Ob nekontroliranem ohlajanju lahko

zaradi notranjih napetosti pride tudi do loma izdelkov. Kontrolirano ohlajanje pomeni, da se

celotna masa izdelka ohlaja enakomerno.

Zadnja faza proizvodnega procesa je končna kontrola izdelkov, ki je sestavljena iz

vizualne in tehnične kontrole. Vizualna kontrola se nanaša na pregled izdelkov z vidika

estetskih napak (vključki v steklu, nečistoče, površinske napake, mehurčki, risi, itd.), poškodb

izdelkov (lom, drobci stekla) in napak, ki nastanejo med samim procesom preoblikovanja stekla

(površinske razpoke, stiki orodja, neenakomerna porazdelitev stekla, itd.).

Tehnična kontrola se nanaša na kalibriranje in kontrolo dimenzij vstopne luknje, dimenzij

navoja, ravnosti dna, okroglosti trupa, debeline stekla, notranjih napetosti, udarne trdnosti,

vertikalne obremenitve, odpornosti na termošok, itd. Nekatere meritve se izvajajo med končno

kontrolo, nekatere pa v laboratoriju [14].

Napake na izdelkih razdelimo v tri skupine [17]:

- kritične napake, ki lahko vplivajo na zmanjšano varnost uporabnika ali predstavljajo

kakršnokoli tveganje za poškodbe uporabnika;

- važne napake, ki ovirajo normalno uporabo ali zahtevane pogoje za uporabo izdelka;

- manj važne napake, ki ne ovirajo normalne uporabe, ampak gre za manjše

nepravilnosti, ki vplivajo na estetski videz izdelka.

Vse palete z izdelki so podvržene še dodatni statistični kontroli.


- 45 -

Slika 5.6: Diagram procesa izdelave steklenic

5.2.3 Proizvodni proces v steklarni

Steklarna Hrastnik ima tri poslovne enote z različnimi proizvodnimi programi:

1. Proizvodni program poslovne enote Vitrum obsega steklo široke potrošnje: vrči, kozarci,

vaze, svečniki, sklede, krožniki, pepelniki in ostali namizni program.

2. Proizvodni program poslovne enote Special obsega steklene izdelke IS tehnologije, ki jih

delimo na:

- steklenice in kozarce za embaliranje (hrana, alkoholne in brezalkoholne pijače, kis, olje,

začimbe, dodatki jedem, kozmetični proizvodi);

- stekleni zamaški;

- izdelki za široko potrošnjo: vrči, steklenice (karafe, dekanterji), vaze, svečniki, kozarci,

- skodelice, posipalniki, posode za shranjevanje, itd.;

- industrijska stekla: zaščitna stekla, lučke, itd.

3. Proizvodni program hčerinske družbe Steklarna Hrastnik – Opal d.o.o. je usmerjen v ročno

in polavtomatsko proizvodnjo votlega stekla, proizvodnjo in oblikovanje drugih vrst stekla,

ter tehničnih steklenih izdelkov in proizvodnja opreme za razsvetljavo in električnih svetilk.

Poslovna enota Special je eden vodilnih proizvajalcev specialne steklene embalaže in

izdelkov IS tehnologije v Evropi.

Glavne odlike enote so:


- 46 -

- izjemno čisto belo (prozorno) steklo;

- nestandardne, specialne oblike steklenih izdelkov IS tehnologije za različne namene

uporabe;

- poudarek na inovativnosti in razvoju novih oblik izdelkov;

- fleksibilnost in manjše enkratne serije proizvodnje;

- izdelki, izdelani po naročilu za konkretnega kupca.

Embalaža izdelke hrani, ščiti pred atmosferskimi in drugimi vplivi, omogoča transport,

predvsem pa izžareva identiteto izdelka. Embalaža je danes nekaj samoumevnega, a le malokdo

se zaveda, kaj za nekatere izdelke embalaža predstavlja. Pomembna ni več samo osnovna

funkcija (transport), temveč daje končno podobo posameznemu izdelku oziroma mnogokrat

predstavlja sam izdelek. Dobra embalaža izdelek trži, pospešuje prodajo, mu daje nove

razsežnosti uporabe. PE Special ima v svojem proizvodnem programu steklenice in kozarce, ki

se uporabljajo kot embalažno steklo ter druge izdelke IS tehnologije za razne namene uporabe

v široki potrošnji. Tak program zahteva visok nivo znanja na področju oblikovanja in razvoja

novih izdelkov, konstrukcij orodij za proizvodno izvedljivost izdelkov, obvladovanje

proizvodnje z zagotavljanjem visokega nivoja tehnične in vizualne kakovosti, pa tudi

ustreznega, najbolj racionalnega pakiranja in transporta izdelkov, ki so večinoma nestandardnih

in neobičajnih oblik.

Talilni objekt (steklarska peč) v enoti Special ima kapaciteto 120 t/dan. Na sliki je prikazano

postrojenje s štirimi IS stroji, ki so povezani s hladilnimi pečmi. Na dveh linijah poteka kontrola

izdelkov na kontrolni liniji, ki sta opremljeni s kontrolnimi stroji za vizualno in tehnično

kontrolo, na dveh pa poteka kontrola izključno ročno s strani operaterjev. Kljub avtomatski

kontroli tudi na koncu kontrolnih linij poteka dodatna 100% ročna kontrola izdelkov, zaradi

visokih kakovostnih zahtev in omejene zmogljivosti kontrolnih strojev pri kontroli izdelkov

zahtevnejših nestandardnih (neokroglih) oblik [14].


- 47 -

Slika 5.7: Postrojenje v Steklarni Hrastnik [14]

5.3 Vidna tovarna v Steklarni Hrastnik

Osnovno vodilo vitke proizvodnje je učinkovito reševanje problemov, ki se obravnavajo kot

priložnosti za izboljšave. Vsak problem je po definiciji razkorak med trenutnim in željenim

stanjem procesa. Cilj vidne tovarne je transparentnost: vzpostaviti sistem ko je takoj razvidno,

kako proces poteka, kakšen je predpisan standarden način izvajanja posameznih aktivnosti, kaj

je potrebno za izvedbo in kje se nahaja, kako varno izvajati aktivnosti, kakšni so cilji procesa

in kakšno je trenutno stanje. Takoj postane jasno tudi, kje proces ne poteka tako, kot je

načrtovano in kje so odstopanja. S tem se probleme naredi vidne, jih ozavesti in sproži ustrezno

reakcijo ter korektivne ukrepe. Namesto skrivanja problemov se tako vzpostavi kultura

reševanja problemov in ne iskanja krivcev (angl. no-blame culture).

Vidne informacije so oblikovane tako, da delno ali v celoti nadomestijo tekst, ker so na

ta način jasnejše in razumljivejše in je odziv nanje tudi bistveno hitrejši. Vidne informacije so

na primer oznake lokacij in talne oznake, utripajoča luč, vizualni prikazovalniki, kontrolni

seznam, slikovno ali shematično navodilo za delo, grafični prikaz, itd. Informacije so enostavno

dostopne tako operaterjem kot vodstvu, ki nadzira proces. Seveda se z ustrezno vizualizacijo

ciljev bistveno poveča motiviranost za doseganje tega cilja in vzpodbudi večja odgovornost za

realizacijo zadolžitev.


- 48 -

Področja, na katera se osredotoča vidna tovarna v Steklarni Hrastnik:

1. Varnost – opozorila, oznake lokacij, nevarna območja, dostop, 5S.

2. Produktivnost – vizualizacija ciljev, spremljanje doseganja ciljev, akcijski načrti.

3. Kakovost – analiza vzrokov za nekakovost (pareto grafi), informacije o reklamacijah in

ukrepi, standardni postopki dela(angl. standard operating procedure).

V nadaljevanju bo opisanih nekaj konkretnih primerov uporabe metod vizualizacije v

Steklarni Hrastnik. Začetni koraki vzpostavljanja vidne tovarne so usmerjeni v vizualizacijo

glavnih ciljev in njihovo realizacijo, spremljanje kazalnikov uspešnosti proizvodnje,

posredovanja informacij in izvajanja aktivnosti stalnih izboljšav.

5.3.1 Informacijske table

Namen je ustvariti informacijsko točko, kjer so zbrane relevantne informacije o procesu. Seveda

je treba poskrbeti, da so informacije aktualne, redno osvežene in prikazane na razumljiv in jasen

način. Podatki, ki so prikazani morajo biti ustrezno strukturirani. Področja: organizacija,

varnost, cilji, realizacija in doseganje ciljev, aktivnosti stalnih izboljšav, kakovost.


- 49 -

Slika 5.8: Primer informacijske table v proizvodnji [18]

Slika 5.9: Primer informacijske table v upravi [18]

Nekaj primerov spremljanja kazalnikov:


- 50 -

Slika 5.10: Pareto analiza vzrokov za izmet [19]

Slika 5.11: Spremljanje števila MKP in sledenje cilju [19]


- 51 -

Slika 5.12: Spremljanje uspešnosti proizvodnje-dnevno [18]

Slika 5.13: Spremljanje uspešnosti proizvodnje-mesečno [19]

5.3.2 Varstvo pri delu

Zagotavljanje varnosti pri delu je ključni element uspešnosti vsakega podjetja. Občutek varnosti

je namreč prvi pogoj za motivacijo zaposlenih in dobro počutje na delovnem mestu. Po oceni

podjetja DuPont se na vsakih 400.000 manjših nezgod pri delu zgodi ena tragična [20]. Zato so

ukrepi za zmanjšanje tveganj pri delu, sploh v zelo zahtevni industriji, kot je steklarska

industrija, še posebej pomembni.


- 52 -

Prvi korak, ki ga je potrebno izvesti, je ozaveščanje sodelavcev o nevarnostih in tveganjih,

ki so jim pri delu izpostavljeni ter seznanjenost z načini varnega dela. V ta namen se vsaka, tudi

najmanjša delovna nesreča evidentira in analizira vzroke ter pripravijo ukrepi za preprečitev

ponovnega dogodka. O dogodkih se poroča na vseh nivojih vodenja, zaposleni so obveščeni na

rednih sestankih. Vodi se statistika nesreč, ki je objavljena na informacijskih tablah in v

internem glasilu.

Slika 5.14: Spremljanje nesreč pri delu [18]

Velik poudarek je na uporabi osebne varovalne opreme. Poleg disciplinske odgovornosti

se zaposlene motivira za uporabo opreme pri delu tudi z obvestili in pojasnili, zakaj je ta

potrebna. Primer navodila s pojasnili je na sliki 5.15.


- 53 -

Slika 5.15: Predpisana varovalna oprema [20]

5.3.3 Zbiranje predlogov za izboljšave

V Steklarni Hrastnik je vpeljan zelo dober sistem za zbiranje malih koristnih predlogov (MKP)

zaposlenih za izboljšave. Vsak zaposleni lahko predlaga izboljšavo na kateremkoli področju in

vsak vloženi predlog je tudi simbolično nagrajen. Predlagatelj na kratko predstavi problem in

poda predlog rešitve na standardnem obrazcu, ki ga odda v nabiralnik za zbiranje predlogov.

Predlog najprej pregleda neposredno nadrejeni vodja in ga odobri ali zavrne, lahko pa ga v

odločitev posreduje sodelavcu, ki pokriva področje, na katerega se predlog nanaša. Odobreni

predlogi se nato posredujejo v realizacijo, za realizirane predloge so zaposleni dodatno

nagrajeni. O višini nagrade odloča posebna komisija za inovacije. Evidenca vloženih in

realiziranih predlogov se vodi v računalniški tabeli, o številu vloženih predlogov se poroča

mesečno v internem glasilu.

Da bi vzpodbudili sodelavce k večjemu sodelovanju in čim več sami prispevali k dvigu

produktivnosti, izboljšanju varnosti in delovnih pogojev je bil v enoti Special zastavljen cilj, da

bo v enem letu zbranih vsaj 200 koristnih predlogov, kar pomeni, da bo vsak zaposleni vložil

vsaj 1 koristni predlog. Cilj je bil predstavljen in promoviran tudi na rednih proizvodnih

sestankih. Število vloženih koristnih predlogov je bilo kot kazalnik uspešnosti tudi spremljano

in prikazano na informacijskih tablah. Odziv je bil dober in kot prikazuje graf na sliki 5.11, je

bil cilj ob koncu leta praktično dosežen.


- 54 -

Zaradi povečanega števila vloženih koristnih predlogov je postalo obvladovanje in nadzor

nad predlogi ter realizacijo zahtevnejše, predvsem zaradi slabšega pregleda nad statusom

posameznih predlogov in realizacije predlogov. Podatki so bili sicer shranjeni v računalniku,

kjer pa »niso klicali po akciji«, ker niso bili vidni. Prav tako avtor predloga ni imel povratne

informacije o tem ali je bil predlog sprejet ali ne in kakšen je rok za realizacijo.

Nadzor nad statusom posameznih MKP bi se lahko precej optimiralo z uporabo

vizualizacije in s spremembo načina zbiranja predlogov. V ta namen bi se uporabil del

informacijske table, ki je namenjen stalnim izboljšavam in se opremil s 4 mapami:

1. Prazni obrazci.

2. Izpolnjeni obrazci – vloženi predlogi.

3. Obravnavani predlogi.

4. Predlogi v realizaciji.

Slika 5.16: Zbiranje MKP v štirih korakih [21]

V določenem roku (na primer enkrat tedensko) so vodje dolžni pregledati vložene

predloge in oceniti primernost za realizacijo. Vsi odobreni predlogi se po obravnavi prestavijo

v naslednji predal. Po določitvi roka za izvedbo in odgovorne osebe za realizacijo se prestavijo

v zadnji, četrti predal. Prednost takega načina zbiranja MKP je vsekakor preglednost in večja

učinkovitost, ker je sistem preglednejši in zaostajanje oziroma neizpolnjevanje zadolžitev takoj

očitno. Pomembno je, da nadzor nad izvajanjem in odgovornost za delovanje prevzame vodstvo

in se ustrezno vključi ter s tem da primerno pomembnost projektu.


- 55 -

5.3.4 Matrika ciljev

Brez vključenosti zaposlenih je strategija podjetja le mrtva črka na papirju. Vedno je v podjetju

prisoten izziv, kako vse zaposlene najprej seznaniti s cilji podjetja, nato pa jih ustrezno

motivirati in vključiti v doseganje ciljev, pri čemer bo vsakemu članu organizacije jasna

njegova vloga in bo lahko videl svoj učinek ter doprinos k skupnemu uspehu.

Vitka proizvodnja je v osnovi usmerjena v reševanje problemov, ki jih obravnava kot

razkorak med trenutnim stanjem procesa in željenim stanjem. Reševanje problemov v vitkem

proizvodnem sistemu pa je potrebno obravnavati v luči uresničevanja dolgoročne vizije

podjetja. Skozi dobro razdelano metodologijo (Hoshin Kanri – angl. policy deployment) se

dolgoročna vizija podjetja razdela v množico delnih ciljev in končno konkretnih aktivnosti za

njihovo doseganje, zaradi česar se prav vsak zaposleni najde v njih in lahko svoje delovne

naloge in zadolžitve direktno poveže z vizijo podjetja. »Večji cilji« se kaskadno razdelijo v

manjše, delne cilje (angl. target condition) in s postopnim doseganjem le-teh ter sprotnim

premagovanjem ovir (reševanjem problemov) se organizacija postopno približuje končni viziji

podjetja [6].

Metoda je bila za prvo pilotsko uporabo v Steklarni Hrastnik prilagojena in nekoliko

poenostavljena. Izhodišče so predstavljali glavni cilji enote Special:

1. Skrajšati čas od prvega povpraševanja kupcev do začetka redne proizvodnje .

2. Dvig uspešnosti pri prvi proizvodnji novih izdelkov.

3. Dvig produktivnosti in uspešnosti proizvodnje.

4. Dvig kakovosti izdelkov po prvem pregledu.

5. Povečanje števila malih koristnih predlogov.

Glavni cilji so bili opredeljeni po področjih in za posamezne programe aktivnosti določeni

nosilci. Znotraj posameznega programa so bile nato opredeljene konkretne aktivnosti, ki bi ob

uspešni realizaciji vsaka delno prispevala k skupnemu rezultatu. Vodenje teh manjših projektov

so prevzeli številni sodelavci in ne samo vodje. Namen je bil vključiti čim širši krog zaposlenih

ter tako poudariti odgovornost vsakega posameznika in njegov prispevek k doseganju skupnih

ciljev podjetja. V okviru vsakega takega projekta je bil izdelan akcijski načrt in končno analiza

učinkovitosti ter stanje po zaključku. Primer je na sliki 5.18.

Povezanost med cilji in konkretnimi akcijskimi načrti ponazarja matrika aktivnosti na 5.17.

Iz matrike je razviden način, kako bodo glavni cilji doseženi, prav tako pa v drugi strani vpliv,

ki ga ima posamezna aktivnost na različne cilje. Dodani so tudi nosilci aktivnosti z roki, kar

omogoča sledenje in pravočasno ukrepanje v primeru zamud pri realizaciji. Objava na


- 56 -

informacijskih tablah in sledenje in vidnost procesa sta bila močan motivacijski faktor in vse

aktivnosti so bile tudi realizirane ter cilji enote izpolnjeni.

Slika 5.17: Matrika aktivnosti: povezanost glavnih ciljev in konkretnih aktivnosti


- 57 -

Slika 5.18: Poročilo po realiziranih aktivnostih [18]

5.3.5 Delovna navodila

Cilj standardizacije delovnih postopkov je zagotoviti izvedbo delovnih operacij na najboljši

način glede na trenutno raven poznavanja procesa. S tem dosežemo čim večjo učinkovitost ter

odstranimo vse nepotrebne aktivnosti, izboljša se produktivnost in zmanjša verjetnost napak.

Postopek se vedno izvede na enak način s čimer se zagotovi, da se vsi predvideni koraki

postopka dejansko izvedejo.

Kadar so delovni postopki standardizirani in ustrezno predpisani, je vsako odstopanje

oziroma neupoštevanje s strani operaterja takoj vidno in zahteva korektivni ukrep nadrejenega

vodje. Potrebno je ugotoviti vzrok za odstopanje in nato izvesti korektivno aktivnost: opozorilo

in šolanje ali pa sprememba in optimiranje postopka. Zelo redko se namreč zgodi, da operaterji

zavestno ne bi upoštevali predpisanih postopkov. Vzrok za odmik od predpisanega postopka

tako ni vedno nedisciplina ampak prej nestabilen proces, nepopolna navodila ali pa neustrezno

šolanje.

Vzpostavljeni standard ni trajen: izboljšave postopkov so zaželene in pričakovane.

Trenutno doseženo stanje predstavlja osnovo za nadaljnje izboljšave, ki pa jo je seveda potrebno

standardizirati in zagotoviti, da se operacija vedno izvede na enak, izboljšan način.


- 58 -

Orodje za standardizacijo postopkov so delovna navodila (angl. Standard Operating

Procedure). Primera sta na slikah 5.19. in 5.20. Pri pripravi navodil je priporočljivo uporabiti v

čim večji meri grafična in vizualna orodja: slike, skice, barve in zmanjšati količino teksta na

minimum.

Slika 5.19: Primer delovnega navodila [18]

Slika 5.20: Standardni postopek pregleda steklenic [18]

5.3.6 Vizualna kontrola

Vizualna kontrola je običajno sestavni del končnega pregleda izdelkov. Kakovost končnega

pregleda je izjemno pomembna iz dveh razlogov:


- 59 -

1. Končna kontrola je praviloma zadnja kontrola pred dobavo izdelkov kupcu in zato

dejansko varuje kupca pred neustreznimi izdelki.

2. Kakovostno opravljen končni pregled zagotavlja (poleg ostalih kontrol v procesu)

povratno informacijo o napakah, ki nastajajo v procesu in je tako ključen element za

odpravo vzrokov napak in izboljšavo procesa.

Vizualna kontrola se pogosto nanaša tudi na pregled nemerljivih karakteristik izdelkov, na

t.i. kozmetične napake, ki jih je težko natančno definirati. Kontrola in ocenjevanje ustreznosti

sta zato v veliki meri subjektivna. Zato je pomembno, da se postopek pregleda v čim večji meri

standardizira (gl. slika 5.20.) in da se ta izvaja vedno na enak način, v konstantnih pogojih in s

strani ustrezno usposobljenih operaterjev.

Za izdelke Steklarne Hrastnik so določeni trije kakovostni razredi za izdelke glede na

velikost in tip še sprejemljivih estetskih napak na izdelku, ki sodijo v skupino manj važnih

napak. Kriteriji so opredeljeni v Preglednici 5.1, za konkretne napake pa se v dogovoru s

kupcem vedno pripravi tudi set mejnih vzorcev.

Preglednica 5.1: Primer delovnega navodila [17]

Preglednica 5.1 sicer definira napake, med samo ročno kontrolo pa je operaterju izredno

težko oceniti velikost posameznih napak na izdelku (na primer 1,5 cm2). Zato je operaterjem v

pomoč pri delu relativno enostaven pripomoček za oceno velikosti napak (Slika 5.21). Natisnjen

je na prozorno folijo, ki se jo približa napaki na izdelku in jo prekrije, ter tako nedvoumno oceni

velikost napake.


- 60 -

Slika 5.21: Pripomoček za vizualno kontrolo izdelkov[18]


- 61 -

6 DISKUSIJA IN ZAKLJUČEK

V današnjih kriznih časih je cilj podjetij napraviti čim kakovostnejše izdelke v skladu s

potrošnikovimi zahtevami ter standardi, ki ustrezajo proizvodnemu procesu. Pri tem je potrebno

upoštevati, da podjetja, ki uvajajo načela vitke proizvodnje, to počno zaradi zmanjšanja

odvečnih stroškov in potrate v podjetju.

V diplomski nalogi sem želela prikazati uporabo orodij vizualizacije v podjetju Steklarna

Hrastnik (SH). Nameravala sem prikazati, kje so uvedli spremembe na področju vizualizacije,

da bi podjetje postalo še bolj vidna tovarna v okviru vitke proizvodnje. S tem niso mišljene

samo talne oznake v proizvodnem obratu, kajti slednje so uspešno vpeljali že pred tem. Cilj je

bil poglobiti se v orodje vitke proizvodnje, vizualizacije, v proizvodnem procesu ter izboljšati

komunikacijo med zaposlenimi v podjetju. Menim, da je strategija podjetja le črka na papirju,

če v njej ne participirajo tudi zaposleni. Iz istega razloga je bil vpeljan projekt zbiranja

predlogov za izboljšave. Čeprav bo končni rezultat znan šele v prihodnjih letih, se je že v nekaj

mesecih izkazal kot ustrezen v težnji po še vitkejšem podjetju.

Začetni koraki vzpostavljanja vidne tovarne so usmerjeni k vizualizaciji glavnih ciljev in

njihovem udejanjenju, prav tako pomembni so tudi: spremljanje kazalnikov uspešnosti

proizvodnje, posredovanje informacij in izvajanje aktivnosti nenehnih izboljšav.

Vpeljava informacijskih tabel v upravo in proizvodnjo, učinkovito kaže neskladnosti v

podjetju. Uporaba informacijskih tabel izboljšuje ozaveščenost zaposlenih, hkrati pa je odličen

pokazatelj problemov in neskladnosti v proizvodnem procesu.

Ključni element uspešnosti vsakega podjetja, in tudi Steklarne Hrastnik, je zagotavljanje

varnosti pri delu. To zaposlenim v podjetju daje motivacijo ter omogoča dobro počutje na

delovnem mestu. Na področju varstva pri delu Steklarna Hrastnik stremi k ukrepom, ki

zmanjšujejo tveganja pri delu. Pomemben korak, ki pripomore k varnosti, je ozaveščenost

zaposlenih o nevarnostih in tveganjih. Zato v Steklarni Hrastnik vodijo evidenco delovnih

nesreč in se ukvarjajo z njihovo analizo. Pomembno vlogo pri tem igrajo poročila o delovnih

nesrečah in uvajanje dodatnih navodil, s katerimi se v prihodnosti morebiti lahko izognemo

nesrečam na delovnem mestu.

Sistem MKP (mali koristni predlogi) se je izkazal kot koristno orodje, ki je bilo vpeljano

zavoljo izboljšav na področju vizualizacije. V diplomski nalogi sem opisala sistem udejanjanja

MKP v podjetju. Vendar bi MKP lahko še dodatno izboljšali z uporabo vizualizacije.


- 62 -

Seznanjanje zaposlenih v Steklarni Hrastnik s cilji podjetja in vključevanje zaposlenih v

izpolnjevanje teh ciljev sta za podjetje izjemno pomembna. Ne gre le za večanje motiviranosti

zaposlenih, ampak predvsem za lažje udejanjanje zastavljenih ciljev. Pri vključevanju delovnih

navodil v podjetje je priporočljiva uporaba grafičnih in vizualnih orodij za še nazornejši prikaz

problemov, odstopanj in nevarnosti v proizvodnji.

Pomembno vizualno orodje v proizvodnji Steklarne Hrastnik je vizualna kontrola, kajtiod

nje je v veliki meri odvisna kakovost končnih izdelkov. Zatorej so pripomočki za vizualno

kontrolo izdelkov pomemben člen v proizvodnji SH.

Opisane rešitve v diplomski nalogi so samo začetni koraki k vzpostavitvi vidne tovarne v

SH. Vodilni v podjetju se zavedajo, da je kot vsako spremembo, tudi novo orodje vizualizacije

potrebno v proizvodnjo uvajati postopoma. Kajti preveč informacij v prekratkem času lahko

izniči ves trud, da bi izboljšali vizualizacijo v podjetju. Zatorej se orodja in načela postopoma

uvajajo v podjetje, poleg tega se morajo zaposleni navaditi na orodja in načela ter jih sprejeti.

Šele ko zaposleni zaznajo, da so jim takšna orodja in načela v pomoč in korist, jih dejansko

začnejo redno uporabljati.

Nadaljnji koraki pri uvajanju vidne tovarne vodijo k izboljšanju nadzora nad izvajanjem

rednih opravil (čiščenje, redni preventivni pregledi…) z uvedbo orodja Kamishibai. Poleg tega

je v pripravi projekt za vzpostavitev neposredne povezave med kontrolnimi stroji in

proizvodnjo. Na tak način bo operater takoj obveščen o statusu izdelkov na kontroli in o vzrokih

za izmet. Informacija bo prikazana na zaslonu v obliki statističnih podatkov in grafa (vzroki

napak, delež izmeta…). Sistem bo dejansko podoben sistemu andon, le da nekoliko prilagojen

konkretnemu primeru uporabe.


- 63 -

7 SEZNAM UPORABLJENIH VIROV

[1] Inoviranje, kakovost in Lean Six Sigma v proizvodnem procesu[svetovni

splet].Dostopno na WWW: http://www.fm-kp.si/zalozba/ISBN/978-961-266-055-0.pdf

[18.8.2014]

[2] Štumberger Renata. Model pretoka materiala v proizvodnji. Magistrska naloga. Univerza

v MB, Fakulteta za strojništvo, 2010.

[3] Liker J.K.The Toyota way: 14 management principles from the world's greatest

manufacturer, New York, 2004.

[4] The Toyota Production System [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://doms.iitm.ac.in/documents/rahul/TPS.ppt [3.9.2013]

[5] Lean Manufacturing Tools [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://leanmanufacturingtools.org/ [2.6.2014]

[6] Šverko Marko. Uporaba načel vitke proizvodnje pri proizvodnji žarometov. Magistrska

naloga. Univerza v MB, Fakulteta za strojništvo, 2012

[7] Business Excellence: 5S visual management [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://www.bexcellence.org/5S-visual-management.html [19.4.2014]

[8] 6 Ribja kost (Ishikawin) diagram: iForest [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://iforest.link-virtus.de/sl/sl/training-tool-111 [15.6.2014]

[9] King Peter L. Lean for the process industries: Dealing with complexity. Productivity

Press, 2009

[10] Zorzut Sebastjan. Vodenje proizvodnje v procesni industriji z upoštevanjem ključnih

kazalnikov učinkovitosti. Doktorska disertacija. Univerza v LJ, Fakulteta za

elektrotehniko, 2009

[11] Raymond C.Floyd, Liquid Lean: Developing Lean Culture in the Process Industries,

Boca Raton, 2010.

[12] Applying lean principles in process Industries [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://www.reliableplant.com/Read/13156/lean-principles-process-industries [3.8.2014]

[13] Andrej Funkl,Priročnik za začetnike (interno gradivo SH), Hrastnik, 2010.

[14] Interno gradivo SH: Tehnologija predelave stekla, 2006

[15] PGM Technic Co. Ltd.-How Bottles are made [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://www.pgm-technic.com/page11.php [1.7.2014]

[16] Container Glass Manufacture-British Glass [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://www.britglass.org.uk/container-glass-manufacture [1.8.2014]


- 64 -

[17] Interno gradivo SH: Tehnična specifikacija Steklarne Hrastnik, 2012

[18] Interno gradivo SH, 2014

[19] Interno gradivo SH, 2013

[20] Interno gradivo SH: Steklar, Glasilo poslovnega sistema SH, 2013

[21] An Introduction to Lean Visual Management [svetovni splet]. Dostopno na WWW:

http://assets.highways.gov.uk/specialist-information/lean-deployment-

guides/Maintenance_-_Introduction_to_Lean_Visual_Management.pdf[1.8.2014 ]


- 65 -

8 PRILOGE

Priloga 1: Matrika ciljev

vloga vizualizacije v procesu - core.ac.uk · vizualizacija je le eno od orodij vitke proizvodnje,...

Documents