VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ VIỆT NAM

THE APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD IN ASSESSING THE BUSINESS PERFORMANCE IN THE SERVICE INDUSTRY IN VIETNAM

Nguyễn Lê Lộc Tiên

Trường Cao đẳng Công nghệ thông tin – Đại học Đà Nẵng; Email: loctien26@gmail.com

Tóm tắt – Thẻ điểm cân bằng (BSC) giúp các nhà quản trị quản lý và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của một tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ. Tại Việt Nam, số lượngcác doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ áp dụng BSC còn rất khiêm tốn. Bài viết trình bày những yếu tố cơ bản nhất của phương pháp thẻ điểm cân bằng và tập trung phân tích việc áp dụng phương pháp này tại một số doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay. Dựa trên phân tích đó, tác giả đưa ra những kinh nghiệm ứng dụng, cũng như những thuận lợi và khó khăn của các doanh nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng BSC nhằm định hướng đẩy mạnh BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam trong tương lai.

Từ khóa-thẻ điểm cân bằng; doanh nghiệp dịch vụ;đánh giá hoạt động, chiến lược; tầm nhìn

Abstract–The Balanced Scorecard enables the manager to control and examine the extent of implementing the strategies of his company.In Vietnam, the number of Vietnamese enterprises, especially ones operating in the service industry, is relatively small. This paper shows the primary factors of the Balanced Scorecard (BSC) and addresses the way it is applied into assessing business performance in service providing companies. Based on this, the author offers the experience of how to apply it, and analyses the benefits, along with the drawbacks, in its application in order to direct a focus way to utilize BSC in Vietnamese enterprises in the future.

Key words–balanced scorecard; service providing companies; assess business performance; strategy; vision

1. Khái quát chung về Thẻ điểm cân bằng

Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các

công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân

sách để đo lường mức độ thành công. Một hệ thống như

vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn

và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ảnh

những sự kiện đã qua. Nếu chỉ dựa trên những chỉ số tài

chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục

tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến

lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và

dài hạn cũng như xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các

chức năng của công ty.

Rất nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò

quan trọng trong việc tạo ra giá trị, Robert S. Kaplan và

David Norton (1992) tin rằng nếu các công ty muốn cải

thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình (thương hiệu, sự

trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng

lực tổ chức …) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản

vô hình vào hệ thống quản trị của mình.

Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản

lý và kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số

tài chính ngắn hạn) và sự thành công của các công ty Nhật

bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ năng (tài

sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng

của khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã

xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cân bằng ngày nay.

Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn

chế của các thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản

ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là

động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Các mục

tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từtầm

nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo

đánh giá hiệu quả của một tổ chứctừbốn khía cạnh: tài

chính, khách hàng, quy trình nội bộvà học hỏi phát triển.

Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ

điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả.

Cùng với các phương pháp quản lý khác như quản lý

theo mục tiêu (MBO), xác định chi phí dựa trên hoạt động

(ABC), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Thẻ điểm cân

bằng giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả công việc qua

việc kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp các

nhà quản lý và các quan chức cao cấp có một cái nhìn cân

bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh

giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của

các chiến lược kinh doanh. Tận dụng lợi thế của sự đơn

giản và hiệu quả cụ thể của công cụ này, các tổ chức phi

lợi nhuận, chính phủ, các ngành công nghiệp và các tổ chức

kinh doanh trên toàn thế giới đã áp dụng rộng rãi Thẻ điểm

cân bằng trong hệ thống quản lý của mình.

4 phương diện của BSC giúp một doanh nghiệp

(1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

(2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ

đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến

quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển.

(3) Cân bằng giữa kết quả mong muốn và các nhân tố

thúc đẩy các kết quả này.

(4) Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và chủ

quan.

(Kaplan và Norton, 1996)

Hình 1. 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh,

các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua

bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong

bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh

nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu,

các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Cấu trúc Thẻ

điểm cân bằng như sau:

Hình 2. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

Mối quan hệ nhân quả cho thấy một kết quả tài chính

tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng.

Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra

những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng,

điều này phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy

trình nội bộ. Hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ

thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng nguồn

nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.

2. Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam

Thực tế cho thấy thẻ điểm cân bằng có thể được áp dụng

rộng rãi trongmọi doanh nghiệp, mọi tổ chức trong các

lĩnhvực hoạt động khác nhau với quy mô khácnhau. Hơn

nữa,các doanh nghiệp dịch vụ (dịch vụ tài chính,viễn

thông…) sử dụng Thẻ điểm cân bằngnhiều hơn khu vực

sản xuất bởi họ có sự liên hệtrực tiếp với khách hàng. Vì

thế, mỗi nhân viên sẽ hiểu tầm quan trọng của mục tiêu và

hướng quan hệ khách hàng theo mục tiêu đó tốt hơn.Thẻ

điểm cân bằng đặc biệt phát huy hiệu quảđối với các bộ

phận tiền sảnh “front-office” nhưtiếp thị, bán hàng, dịch vụ

khách hàng nhờ giatăng động lực làm việc qua hệ thống

đánh giáThẻ điểm. Kết quả kinh doanh của các tổchức kinh

doanh dịch vụ, đặc biệt là ý thức, tháiđộ và hành vi của

nhân viên theo đó cũng đượccải thiện rất đáng kể. Nhân

viên có định hướngvà làm việc tự giác hơn, tinh thần làm

việcnhóm cũng phát huy hiệu quả cao hơn…

Tại Việt Nam, Thẻ điểm cân bằng vẫn là một công cụ

quản lý khá mới mẻ đối với hầuhết các doanh nghiệp và

các tổ chức. Số lượngcác doanh nghiệp áp dụng Thẻ điểm

vẫn còn rấthạn chế, chủ yếu tập trung vào các tập đoàn

lớnnhư FPT, Phú Thái, Gami Group, VietinBank,Kinh Đô,

Ngân hàng ACB, Searefico... Theothống kê, trong 500

doanh nghiệp hàng đầuViệt Nam có 7% doanh nghiệp đang

áp dụng và36% đang có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm

cânbằng trong quá trình xây dựng chiến lược.Đây đều là

các tập đoàn, các doanh nghiệp cóquy mô lớn, khả năng

quản lý và tiềm lực tàichính mạnh và hoạt động lâu dài tại

Việt Nam.Còn phần lớn các doanh nghiệp dịch vụ khácvẫn

rất mơ hồ về Thẻ điểm. Họ quản lý chiến lược chủ yếu

thông qua kinh nghiệm và các chỉsố tài chính như doanh

thu, chi phí, lợi nhuận,giá trị hợp đồng…

Thực trạng phát triển của ngành dịch vụ trong thời gian

gần đây đang bị đánh giálà có những điểm ngược với xu

thế tăng trưởng khu vực dịch vụ toàn cầu cũng như quy luật

vậnđộng chung của các nước đang phát triển, việc ápdụng

Thẻ điểm tại các doanh nghiệp là rất cầnthiết. Trong khi

đáng lẽ phải tăng trưởng nhanh,tăng trưởng mạnh để tạo

điều kiện cho các ngànhkinh tế khác phát triển, thì trong

những năm qua,tốc độ tăng trưởng của ngành dịch vụ nước

ta lạigiảm dần và thấp hơn mức tăng trưởng chung củanền

kinh tế.Theo số liệu ước tính của Bộ Kế hoạch và đầu tư,

đến hết năm 2014, tỷ trọng nông nghiệptrong GDP vẫn còn

21,99%, trong khi kế hoạchđến năm 2020 phải giảm còn

15-16%; giá trịcông nghiệp năm 2014 mới đạt 39,91%

GDP,trong khi kế hoạch đến năm 2020 phải đạt 43-44%;

tỷ trọng thương mại - dịch vụ năm 2014 ước tính có thể đạt

38,1% GDP, trong khi kếhoạch đến năm 2020 phải là 40-

41%...

Như vậy, xuất phát từ những yêu cầu, điều kiện khách

quan và chủ quan của khu vực dịchvụ, việc áp dụng Thẻ

điểm cân bằng tại cácdoanh nghiệp Việt Nam và doanh

nghiệp dịchvụ nói chung là rất rõ ràng và cần thiết.

3. Kinh nghiệm áp dụng khi triển khai hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam

Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng trong nhiều

ngành và lĩnh vực từ doanh nghiệp đến các cơ quan chính

phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân hàng

đến sản xuất, thương mại… Tuy nhiên, không phải doanh

nghiệp nào cũng được hưởng thành quả từ dự án xây dựng

và triển khai Thẻ điểm cân bằng. Dưới đây là một số bài

học rút ra trong quá trình triển khai Thẻ điểm cân bằng ở

Việt Nam. (Ngô Quý Nhâm, 2011)

• Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao

là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công của

dự án BSC. Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc

thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Vì

các nhà quản trị có xu hướng các chương trình hay dự án

không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ưu tiên

thứ hai sau công việc nên dự án gần như chắc chắn sẽ dậm

chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt

của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án. Không ít các doanh

nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà

nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết

đến cùng.

Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát

từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần

nó. Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC, lãnh

đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia

hiệu quả vào dự án. Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh

nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công

tác biết và triển khai là đủ.

• Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh

BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược

được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu

quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ không có

ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại

không có chiến lược kinh doanh.

Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong

từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của

doanh nghiệp. Trong viễn cảnh tài chính, nếu doanh nghiệp

lựa chọn chiến lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan

trọng sẽ là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng

mới, khách hàng và thị trường mới. Trong viễn cảnh khách

hàng, doanh nghiệp chỉ xác định được giản đồ giá trị để đo

lường nếu như trước đó họ xác định được khách hàng/thị

trường mục tiêu. Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác

định rõ họ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực

để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong

viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự

thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó. Như

vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục

tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự

nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty.

• Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực

hiện các mục tiêu

Một số doanh nghiệp ở Việt Nam đã mắc một sai lầm

là coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết

thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá. Thực

tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu doanh

nghiệp không xác định được các chương trình đầu tư và

hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết.

Đáng tiếc là không ít doanh nghiệp khi áp dụng BSC đã

không đầu tư nỗ lực đúng mức vào phần sau này. Hãy tích

hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình

xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế

hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể

được thực hiện.

• Tập trung như tia lade

Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh

của BSC, các nhà quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam

luôn có xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do

tâm lý nếu không xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó

sẽ không được quan tâm hoặc thực hiện. Tư duy này sẽ thay

đổi bản chất của BSC từ công cụ quản lý và kiểm soát chiến

lược thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu

quả là có thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lực của doanh

nghiệp thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược.

Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu

quả hoạt động nhưng tối quan trọng là việc làm thách thức

và đòi hỏi thời gian và sự sáng tạo nhưng là cần thiết vì

doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt

động trọng yếu có thể thực sự giúp doanh nghiệp tiến lên.

Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp,

số lượng các chỉ số đo lường của BSC tốt nhất nằm trong

khoảng 20-25 chỉ tiêu. Để xây dựng được hệ thống chỉ tiêu

thực sự gắn kết với chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải mất

nhiều thời gian. Việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào

ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng

tạo, không bị bó buộc vào những gì doanh nghiệp đang có.

• Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện

Thiết lập xong BSC và các KPI mới chỉ là một phần của

công việc. Để BSC và KPI thực sự đi vào “cuộc sống” của

doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống

theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hệ

thống theo dõi có thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ

công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại

những thời điểm nhất định như cuối tháng), bán thủ công

(xây dựng dựa trên các công cụ bảng tính như Excel, nhập

liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu – ví dụ doanh thu có thể nhập

theo hàng tuần, hàng tháng và hệ thống tự động tính toán

kết quả hoàn thành chỉ tiêu) hoặc hoàn toàn tự động bằng

cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu KPI.

• Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành

tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC

trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp áp dụng thành công

BSC đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC.

Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ

đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao

gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong BSC. Cơ chế

lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương,

phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục

tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương

và tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và trách

nhiệm của họ đổi với các mục tiêu chiến lược. Đối với quản

lý hoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính với các mục tiêu

chiến lược, tỷ lệ biến đổi sẽ lớn hơn. Một hệ thống đãi ngộ

dựa trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hướng

sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện

các mục tiêu chiến lược.

4. Một số thuận lợi, khó khăn khi áp dụng Thẻ điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam

• Thuận lợi

+ Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các mô hình quản

lý hiện đại

Một trong những điểm thuận lợi đầu tiên của các doanh

nghiệp dịch vụViệt Nam khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng là

sựchủ động trong đổi mới, tiếp cận các mô hìnhquản lý hiện

đại và khả năng tự điều chỉnh đểthích ứng với môi trường

kinh doanh. Sự chủđộng trong đổi mới tư duy và sự nhanh

chóngtiếp cận các công cụ quản lý hiện đại là điểmmạnh

và sẽ trở thành động lực thúc đẩy việcnghiên cứu, áp dụng

Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp. Đó là thuận lợi

đầu tiên khi tiếnhành áp dụng Bảng điểm cân bằng vì xuất

pháttừ nhu cầu, nhận thức và quyết tâm từ phíadoanh

nghiệp.

+ Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến

lược.

Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ đangngày càng

nhận thức rõ vai trò của chiến lượcđối với hoạt động của

doanh nghiệp. Trong môitrường kinh doanh đầy biến động,

các doanh nghiệp đã chủ động nghiên cứu tìm ra hướng

đi,con đường riêng cho mình thể hiện qua việc xác định rõ

ràng sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lượccủa doanh nghiệp.

Các yếu tố này chính là cácthành phần cốt lõi tạo nên Thẻ

điểm cân bằng.Không chỉ tập trung vào xây dựng chiến

lượckinh doanh, các doanh nghiệp còn xác định rõtầm quan

trọng của việc thực thi chiến lược vàngày càng quan tâm

đến gắn kết tầm nhìn chiếnlược với thực tiễn hoạt động sản

xuất – kinhdoanh. Điều này thể hiện rõ trong việc thựchiện

thường xuyên các biện pháp thực thi chiếnlược ở các doanh

nghiệp như vấn đề tái cơ cấutổ chức, thực hiện các biện

pháp giám sát chiếnlược, thay đổi văn hóa doanh nghiệp…

Đây làmột tiền đề tốt để các doanh nghiệp tiến nhữngbước

vững chắc trong xây dựng và thực hiện kếhoạch chiến lược

phù hợp với lợi thế cạnh tranhcủa mình và phản ứng nhanh

chóng với nhữngthay đổi của thị trường.

+ Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu

Mô hình quản lý theo mục tiêu (MBO) hiệnđang được

khá nhiều doanh nghiệp dịch vụ ViệtNam áp dụng. Đây là

hệ thống quản lý liên kếtmục tiêu của tổ chức với kết quả

công việc củacác cá nhân và phát triển của tổ chức với

sựtham gia của các cấp bậc quản lý. MBO chophép cán bộ

quản lý đánh giá chất lượng côngviệc của nhân viên dựa

vào nhiệm vụ/mục tiêuđược giao, giúp từng nhân viên hiểu

được giátrị đóng góp của công việc đang làm vào mụcđích

chung của tổ chức.Là công cụdiễn giải chiến lược một cách

rõ ràng, mô hìnhThẻ điểm cân bằng áp dụng phù hợp tại

nhữngdoanh nghiệp có cách thức quản lý theo mục tiêu.

Đây cũng là một trong những điều kiệnthuận lợi để áp dụng

Thẻ điểm cân bằng tại cácdoanh nghiệp áp dụng cách thức

quản lý này.

+ Lực lượng lao động cần cù, thông minh,ham học hỏi

Lực lượng lao động Việt Nam được đánhgiá là khá

nhanh nhẹn và thông minh, cần cù,do vậy đây c ũng có th

ể coi là thuận lợi đối vớicác doanh nghiệp Việt Nam khi áp

dụng các môhình quản lý mới như BSC. Với sự năng

động,ham học hỏi, đam mê sáng tạo và cải tiến, cácnhân

viên sẽ dễ dàng hiểu được bản chất, tráchnhiệm và lợi ích

của mình khi có sự thay đổitrong hệ thống quản lý của

doanh nghiệp. Vìvậy, nếu doanh nghiệp xây dựng

đượccácchương trình đào tạo và đào tạo lại phù hợp, bài

bản, nhân viên có thể dễ dàng tiếp thu các kỹnăng và kiến

thức mới tạo nên nguồn lực dồidào cho doanh nghiệp, đồng

thời giúp kinh tếViệt Nam duy trì được tốc độ tăng trưởng

cao.

+ Sự phát triển của khoa học kỹ thuật vàcông nghệ

thông tin

Công nghệ và thông tin hỗ trợ rất nhiều choThẻ điểm

cân bằng. Có rất nhiều gói phần mềmgiúp triển khai những

khái niệm của Thẻ điểmcân bằng và góp phần tạo dựng Thẻ

điểm cânbằng, bản đồ chiến lược. Những công ty phầnmềm

hàng đầu thế giới như Microsoft, IBM,Intel... đều sử dụng

Thẻ điểm cân bằng. Đây làmột thuận lợi cơ bản để các

doanh nghiệp dịchvụ tiếp cận và phát triển Thẻ điểm cân

bằng tạitổ chức của mình.

• Khó khăn

+ Thiếu nhận thức và sự cam kết từ phíacác nhà lãnh

đạo

Nhận thức có thể được coi là rào cản lớnnhất của các

doanh nghiệp dịch vụ khi áp dụngThẻ điểm cân bằng. Phần

lớn các nhà lãnh đạodoanh nghiệp đều chưa hiểu rõ về Thẻ

điểm cânbằng, về nội dung và lợi ích to lớn của công cụ

quản lý này. Nhiều nhà lãnh đạo chưa nhậnthức được rằng,

Thẻ điểm cân bằng không chỉlà hệ thống quản lý giá trị mà

còn là cơ hội đểcác nhà quản lý cấp cao giao tiếp tốt hơn

vớicác nhân viên, kết nối các thành viên trongdoanh

nghiệp, giúp nhân viên hiểu hơn mụctiêu mà tổ chức hướng

tới và cải thiện công việccủa họ theo hướng đóng góp cho

mục tiêuchung đó. Khi lãnh đạo chưa có nhận thứcđầy đủ

về Thẻ điểm cân bằng thì họ sẽ khôngquan tâm, không

quyết tâm thực hiện, cũngkhông thể hướng nhân viên vào

việc nghiêncứu, tìm hiểu áp dụng.

+ Khó khăn trong áp dụng quy trình thựchiện theo mô

hình Thẻ điểm cân bằng

Là công cụ diễn giải chiến lược rõ ràng vàmạnh mẽ,

Thẻ điểm cân bằng được xây dựngdựa trên một nền tảng

vững chắc đó là chiếnlược doanh nghiệp. Vì thế khả năng

lập kếhoạch chiến lược của doanh nghiệp sẽ ảnhhưởng trực

tiếp lên việc điều hành và phát triểnThẻ điểm cân bằng.

Bên cạnh sự thành côngtrong hoạch định chiến lược của

các doanhnghiệp dịch vụ quy mô lớn, đối với các

doanhnghiệp nhỏ và vừa việc lập kế hoạch và chiếnlược

hoạt động còn nhiều hạn chế. Một sốdoanh nghiệp chỉ lập

kế hoạch vận hành ngắnhạn, chủ yếu là kế hoạch sản xuất

kinh doanhtheo tháng, quý. Họ xây dựng kế hoạch,

chiếnlược năm sau bằng cách phân tích điểm mạnh -điểm

yếu của năm trước và lấy kết quả kinhdoanh năm trước

cộng thêm một tỷ lệ nhất định,chứ chưa xây dựng được một

chiến lược kinhdoanh chặt chẽ, rõ ràng và dài hạn. Khi

chưa cóchiến lược kinh doanh, việc xây dựng Thẻ điểmsẽ

gặp nhiều khó khăn trong việc phát triển mụctiêu và các

thước đo, các tiêu chí và các sángkiến.

+ Văn hóa doanh nghiệp chưa được chútrọng

Văn hóa doanh nghiệp là một trong các yếutố chi phối

cách thức sống, cách thức quản lý vàlàm việc của một con

người, một tổ chức.Là một công cụ đòi hỏi sự ủng hộcủa

mọi thành viên, văn hóa mạnh sẽ tạo môitrường thuận lợi

cho việc áp dụng Thẻ điểm cânbằng trong doanh nghiệp.Ở

Việt Nam hiện nay, rất nhiều doanhnghiệp đều chưa xây

dựng được văn hóa kinhdoanh. Họ luôn có những “nỗi lo”

thườngxuyên phải đối mặt, những mối quan tâm mangtính

thời vụ, trình độ tay nghề, chuyên mônthấp. Nhiều doanh

nghiệp hoạt động với nhữngmục tiêu ngắn hạn, chiến lược

sản xuất – kinhdoanh thường xuyên thay đổi và mang tính

thờivụ nên việc xây dựng một môi trường làm việctốt và

một văn hóa kinh doanh mạnh chưa đượcnhiều doanh

nghiệp quan tâm. Khi chưa xâydựng được văn hóa doanh

nghiệp thì rất khó tạora những suy nghĩ v à hành đ ộng

thống nhất vìmục tiêu lâu dài của doanh nghiệp, gây

khókhăn cho việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng.

+ Khó khăn về nguồn tài chính

Việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng đòi hỏidoanh nghiệp

phải đầu tư những khoản chi phínhất định: chi phí cho hoạt

động tư vấn, đào tạokiến thức, chi tổ chức triển khai, chi

mua phầnmềm quản lý… Tùy theo từng doanh nghiệp,từng

quy mô hoạt động mà các khoản chi phí sẽở mức độ khác

nhau nhưng nó sẽ phát sinhtrong tất cả các bộ phận trong

tổ chức. Vì vậy,đòi hỏi doanh nghiệp phải chuẩn bị sẵn

sang một nguồn lực tài chính cho hoạt động này.

5. Kết luận

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lýkhá mới mẻ

đối với nhiều nước đang phát triển,trong đó có Việt Nam.

Bên cạnh những tậpđoàn, những doanh nghiệp lớn đã và

đang triểnkhai áp dụng, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam

chưa hiểu rõ và nhận thức đúng về Thẻ điểmcân bằng.

Những lý luận cơ bản về Thẻ điểmcân bằng, một số thuận

lợi và khó khăn bài viếtđưa ra là những gợi ý giúp các

doanh nghiệpdịch vụ Việt Nam nghiên cứu, tìm hiểu,

triểnkhai áp dụng Thẻ điểm rộng rãi.

Tài liệu tham khảo

[1] Ngô Quý Nhâm (2011), Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam.

[2] Đặng Thị Hương (2010), Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, Tạp chí khoa học Đại học quốc gia Hà Nội, Kinh tế và kinh doanh 26.

[3] Robert S. Kaplan, David P. Norton (1996), Balanced Scorecard: Translating strategy into Action, Havard Business School Press.

[4] Paul R. Niven (2002), Balanced Scorecard: Step – By – Step, John Wiley & Sons, Inc.

[5] Kumari, N. (2011) Balanced Scorecard for Superior Organizational Performance, European Journal of Business and Management Vol 3, No.5, pp73-86

[6] Kassahun, T. (2010) Rethinking institutional excellence in Ethiopia: adapting and adopting the balanced scorecard (BSC) model JBASVol.2 No.1 May pp 22-53

[7] Spraakman, G. (2005) The impact of enterprise resource planning systemson management accounting: some Canadian findings and suggestions for future research

[8] Kaplan, R.S. (2010) Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Harvard Business School Working Paper 10-074

[9] Needleman, T. (2003) Customer satisfaction is supreme, Internet World, May9, p.6