Våra bästa bloggar omTalent Management

Inspiration inför 2017 Vi önskar dig en God Jul och ett Gott nytt år

Vännerna på Stardust Consulting

Sex steg till en lönsam företagskulturFörfattare: Sofie König

Ju längre in i kunskapsekonomin vi kommer, desto viktigare blir väl fungerande och presterande medarbe-tare som företagets främsta konkurrensmedel. De flesta företagsledare håller med i teorin men fokuserar ofta i praktiken mest på att utveckla strategier och produkter. När det kommer till kritan så är det är alltid medarbetarna som gör den stora skillnaden. Och skillnaden består av handlingar och beteenden som for-mar företagets kultur. Kulturen får sin näring av att alla medarbetare på företaget aktivt bidrar till företagets utveckling. Kulturer, liksom människor, är föränderliga och behöver ständigt utvecklas och vårdas för att fortsätta vara starka.Det som särskiljer de framgångsrika företagskulturerna, d.v.s. de företag som präglas av motiverade och högpresterande medarbetare och nöjda och lojala kunder, starka varumärken och god lönsamhet är tydlig-het. Tydlighet kring varför företaget finns, vilka värderingar som råder och vart företaget är på väg. De ser visionen och kulturarbetet som en tillgång och en ständigt pågående arbetsprocess för att fortsätta vara framgångsrika. Där lägger de sitt fokus.

En stor del av ett företags lönsamhet går att härleda till just företagskulturen. Harvard professorn Jim Heskett har funnit att så mycket som hälften av skillnaden i rörel-seresultat mellan företag i samma bransch kan hänföras till effektiva kulturer. Varför det? Engagerade och moti-verade medarbetare är mer benägna att stanna kvar i en organisation vars kultur och värderingar ligger i linje med medarbetarens egna värderingar. Detta leder till färre externrekryteringar och fler internrekryteringar, vilket i sin tur resulterar i lägre lönekostnader för talanger, lägre rekryteringskostnader och lägre utbildningskostnader. Det i sin tur leder också till högre produktivitet, färre förlorade affärer och högre omsättning per anställd. En högre anställningskontinuitet i sin tur leder till bättre kundrelationer som bidrar till ökad kundlojalitet och lägre kostnader för marknadsföring.

Det finns några indikatorer för företagsledningen att ha koll på för att säkerställa att företagskulturen är värdeskapande:• Personalomsättning bland företagets högpresterare• Nöjda kunder• Rekommendationer• Åtgärder kring innovation/ständiga förbättringar• Ökad eller minskar produktivitet

Om något av detta börjar försämras är det hög tid att se över värderingar och beteenden i syfte att utveckla företagskulturen, så att den bättre stödjer företagets affärmål och därmed bidrar positivt till lönsamheten.

Här kommer sex användbara steg att ha som utgångspunkt om ni vill utveckla en mer lönsam företagskultur:1. Få en engagerande och motiverande vision på plats.2. Gör en kulturanalys för att veta var ni står just nu. Vilka värderingar, beteenden och attityder råder i er

organisation3. Identifiera och ta fram själva värdegrunden.4. Omsätt värdeorden som tagits fram i arbetet med värdegrunden till konkreta beteenden5. Införliva värdegrunden i företagets olika processer och aktiviteter6. Följ upp!

Varför vissa chefer är som en björn i skogenFörfattare: Henrik Martin

Hjärnforskningen har gjort stora framsteg under det senaste decenniet, vilket också påverkar hur vi bör tänka kring ledarskap.

Visste du att om din chef (som du inte helt litar på) stannar dig i korridoren och säger ”Jag har litet feedback till dig”, så får du precis samma hjärnfunktionalitet som om du hade mött en björn i skogen?

Låt mig förklara: längst fram i pannloben sitter den mest utvecklade delen av hjärnan, den som kallas PFC (eller pre-frontala kortex om du vill skryta på nästa lunchmöte). Den styr din personlighet, beslutsfattande, socialt beteende etc.

Om du är lugn och harmonisk så styrs du av din PFC. Men om du blir hotad tar en annan del av hjärnan över, det limbiska systemet. Det här systemet är mer urtida i sin funktion, och när du upplever hot så stäng-er det limbiska systemet helt enkelt av din PFC.

”Spring, spring” tänker din hjärna när din chef ger dig feedback.

Problemet är att vi kan känna oss hotade i alla möjliga situationer på jobbet. David Rock, författaren bakom ”Your Brain at Work” sammanfattar de här situationerna i SCARF-modellen, något alla ledare borde känna till:

S – Status (om din sociala rang är hotad eller inte)

C – Certainty (om du känner osäkerhet)

A – Autonomy (om du känner dig kontrollerad och i beroendeställning)

R- Relatedness (om personen som talar är vän eller fiende)

F – Fairness (om du upplever dig rättvist behandlad)

Om något av dessa fem områdena inte är i harmoni så finns det risk att ditt limbiska system stänger ned ditt PFC. Det betyder att du som chef måste vara mycket varsam med när och hur du ger feedback.

Annars kanske det är du som är björnen i skogen?

Hur anpassar vi våra organisationer till de nya generationerna?Författare: Henrik Martin

Måste vi verkligen anpassa våra organisationer till de nya gene-rationernas behov och värderingar? Ja, i alla fall om man vill vara med och slåss om de bästa talangerna, och det verkar de flesta företagsledningar intresserade av numera. Så hur bör framtidens organisationer se ut?

Man behöver faktiskt inte spekulera allt för mycket om det, för det finns företag redan nu att inspireras av. Nämligen de som är helt och hållet beroende av att hitta rätt talanger och behålla dem, och som verkar i branscher där det råder extrem brist på talanger. De tydligaste exemplen hittar vi i Silicon Valley där kon-kurrensen om medarbetarna är brutal: hur organiserar sig sådana företag egentligen?

Jag tycker mig se några uppenbara komponenter:

• Mening, mening och mening. De här bolagen är helt drivna av ”mening” (eller ”purpose” som de säger): vad är egentligen meningen med just det här företaget, och på vilket sätt skall du vara med och förändra världen?

• Värderingar är hygienfaktor. Samtliga bolag är värderingsstyrda. Det är med hjälp av värderingarna som man förstår om man som anställd fattar rätt beslut, och om man faktiskt hör hemma i just den här orga-nisationen eller inte. Hur man gör saker är minst lika viktigt som vad man gör.

• Teamet är hemvisten. De här företagen är alla teambaserade. En del har till och med självorganiserande team, med ytterst få ledare. Team sätts upp och plockas ned allt efter behov, och man kan tillhöra flera olika team vid varje givet tillfälle. Förändringen är verkligen konstant.

• Feedbacken är överallt. Här väntar man inte med att ge feedback till det årliga medarbetarsamtalet. Feedback är en del av kulturen och sker åt alla håll. Varje dag.

• Målstyrningen är agil. Målen är oerhört tydliga, ofta med en kortare tidshorisont än ett år, men framfö-rallt så diskuteras målen/aktiviteterna och följs upp mycket oftare än en gång om året.

• Ledarskapet är riktigt ledarskap. I de bästa bolagen är ledarna där för att entusiasmera, engagera, och sätta riktningen. Men framför allt röjer de hinder ur vägen för de anställda, och försöker i möjligaste mån undvika att själva vara ett hinder.

Evernotes EMEA-chef uttryckte det så här på ett seminarium: ”Our way of operating is easy: We set an in-spirational purpose and vision. We hire the best people. We get out of their way.”

Innebär det här att traditionella svenska industriföretag kommer att vara organiserade som Netflix, Evernote och LinkedIn om 10 år. Kommer SSAB, Sandvik och Swedbank vara chefslösa organisationer med självorienterande team som endast styrs av företagets mening? Nej, kanske inte. Men jag är helt övertygad om att de måste anpassa sig i någon mån till det här nya sättet att se på sin organisation och sin företags-kultur, åtminstone om de vill vara med och slåss om de bästa talangerna på arbetsmarknaden.

I vilken utsträckning måste din organisation anpassa sig?

Är du chef – här kommer ”Första hjälpen” i engagemang!Författare: Charlotta Wikström

Ingenting har så stor effekt på medarbetarnas engagemang som en ledare som ser medarbetaren som indi-vid och ger regelbunden konstruktiv feedback. All forskning visar också klara samband mellan engagerade medarbetare och nöjda kunder.

Om du är chef och läser detta, tänk då på följande varje morgon innan du går till jobbet:

1. Ha ordentlig kontroll på företagets mål och strategier och se till att de är nedbrutna till konkreta och ut-manande mål på alla nivåer. Och säkerställ att alla känner till dem. Det räcker inte att missionera på den årliga kick-offen. Säkerställ att ALLA förstår, accepterar och inser sitt eget bidrag till helheten.

2. Följ upp och ge konstruktiv feedback OFTA på medarbetarnas insatser. Det årliga PU samtalet är på väg att dö ut. Den moderna generationen vill ha konstant feedback. Använd gärna ”gemtricket” dvs. 5 gem på pennburken och varje gem representerar en konstruktiv feedback till en medarbetare. Sätt upp dem på måndag morgon – de ska vara slut på fredag eftermiddag. Svårare än du tror att bli av med dem…

3. Kör aldrig över dina kompisar, fatta aldrig beslut över huvudet på dem som påverkas. Det står dig dyrt och ditt anseende- och förtroendekapital urholkas fortare än vinden.

4. Behandla andra som du själv vill bli behandlad. Låter självklart men är inte alltid så lätt att leva upp till.5. Var prestigelös och be själv om kontinuerlig feedback från medarbetare och överordnade

Hur ser din egen ledarfilosofi ut? Har du formulerat den för dig själv?

(sammanfattning av en studie från Harvard Business School, Oktober 2013)

5 nycklar till framgångsrik talangutvecklingFörfattare: Sofie König

För många företag idag är bristen på talang den enskilt största tillväxthämmande faktorn. Trots detta saknar de allra flesta företag strategier för långsiktig talangutveckling och kompetensförsörjning.

Och bristen på talang kommer bara att bli ännu värre. Bara inom IT sektorn kommer exempelvis 60 000 ingenjörer saknas 2030. Lägg där till lärarbrist, och talangbristen inom sjukvården exempelvis. Hög tid alltså att börja arbeta mer strategiskt med företagets talangutveckling. Det finns en hel del forskning på området talang- och kompetensutveckling och hittills är alla forskare överens om att framgång och topprestation i första hand är någonting som utvecklas genom goda träningsmöjligheter. Och så behövs naturligtvis ett eget engagemang, nyfikenhet och motivation till att utvecklas. När det gäller all träning är det extra viktigt att kvaliteten som erbjuds är hög och att man får återkoppling på sin träning. Här kommer 5 nycklar till framgångsrik talangutveckling.

1. Utgå från att alla har talang. Leta efter talang i hela organisationen och på många olika nivåer. Inget företag kommer att ha råd att bara satsa på en liten klick högpresterare. Leta efter motiverade medarbetare med eget driv och nyfikenhet.

2. Tänk utifrån och in- d.v.s. låt de som arbetar närmast ”marknaden och kunden” identifiera de medarbetare som man bedömer har potential och talang. De brukar oftast ha rätt. Börja inte med en talangdefinition på personalavdelningen. Det är att tänka inifrån och ut och tar oftast alldeles för lång tid och fel kriterier kommer fram.

3. Utsätt motiverade medarbetare för olika typer av ”träningsprogram” d.v.s. arbetsrotation, praktikplat-ser, projektarbeten, jobbskuggning, specialuppgifter, utbyte med kundföretag eller andra kreativa idéer. 80 % i den befintliga rollen, 15 % internt och 5 % extern utbildning. Då blir fokus på utvecklingen den rätta och kostnaderna lägre.

4. Rätt ledare med ett coachande och uppmuntrande förhållningssätt till medarbetarna kan vara skillna-den på ett framgångsrikt och ett medelmåttigt företag. Rätt ledarskap säkerställer att drivna medarbeta-re får de rätta träningsförutsättningarna att utvecklas till talanger.

5. De företag som är bäst på att tänka strategiskt när det gäller talangutveckling är de som blir framtidens vinnarföretag.

Hur arbetat ni med er talangutveckling?

Tio konkreta kompetensutvecklingstipsFörfattare: Charlotta Wikström

Ju längre upp i Maslows behovshieraki, desto större blir vårt behov av personlig utveckling. Att just möj-ligheter till kompetensutveckling står högst upp på önskelistan både hos medarbetare, chefer och unga talanger är därför ingen nyhet.

Problemet är att för många företag lägger för stora resurser på insatser som ger liten eller ingen effekt alls! Om det över huvud taget följs upp och mäts. Det är inte heller ovanligt att man använder kurser och exter-na utbildningar som ren belöning istället för att se kompetensutveckling som en strategisk insats för lång-siktig konkurrenskraft och lönsamhet.

Med en vidgad syn på kompetensutvecklingsbegreppet når man längre. Tumregeln om 70 % i egna rollen, 20 % internt och endast 10 % på extern utbildning är mycket användbar . Intern utveckling ger oftast stör-re och mer bestående effekter för hela organisationen. Här kommer några förslag på hur man kan fylla de interna 90 %1. Mentorskap. En av de allra bästa metoderna för att utveckla t.ex. chefer och talanger. Interna program

bygger företagskulturen och externa program ger nyttig input utifrån2. Specialuppdrag och projekt. Sätt personer eller en grupp på att lösa en för företaget viktig uppgift eller

utmaning. Sätt ihop team som är tvärfunktionella och våga blanda3. Skuggning. Erbjud möjlighet att en eller ett par dagar om året få följa en valfri person i hens arbete4. Skuggledning. Låt ett team ”skugga” företagsledningen”, t.ex. kan de få som utmaning att vara remissin-

stans för årets verksamhetsplan5. Kunskapsworkshops – reflekterande team. Sätt ihop ett team och låt de djupdyka i ett relevant ämne

och svara på ett antal frågeställningar. Redovisas för ledningen.6. Vikariat/rotation. Vid längre sjukdom

eller vid föräldraledighet våga rotera internt. Kanske kan en ekonom jobba ett antal månader på HR. Eller tvärt-om. Ni blir förvånade vad som hän-der…

7. Läsa en bok. Underskatta inte mana-gementlitteraturen. T.ex. om hur man sätter affärsdrivande mål eller leder på distans.

8. Utbyte eller praktik hos partners, leverantörer eller andra intressenter. Utvecklar alla inblandade och stärker relationerna.

9. Nätverk. Erbjud olika interna nätverk eller hjälp medarbetaren att hitta ett externt som passar behoven

10. Sist men inte minst – glöm inte den regelbundna feedbacken från närmsta chefen. Väger tyngst men är ack så bristfällig.

Hur jobbar ditt företag med kompetensut-veckling? Hur ser balansen internt – externt ut?

Ska ledare fokusera på mål och prestation eller inspiration och engagemang?Författare: Maria Orling

Många CEOs tycks omedvetna om att ledare i den egna organisationen har olika syn på vad som egentligen driver en högpresterade kultur i företaget. På ena sidan står ledare som enbart fokuserar på mål och prestation i sina utvecklingsaktiviteter, på andra de ledare som slår knut på sig själva för att skapa en engagerande och inspirerande arbetsmiljö för att undvika att kväsa inno-vation och eget ansvar. Vem gör egentligen rätt?

Svaret är ganska enkelt. Båda. Människor mår bra i en miljö där det finns riktning och struktur, tydliga ansvars-fördelningar och klara mål. Det ger oss en känsla av att veta varför vi går till jobbet på morgonen och vad som förväntas av mig när jag är där. Men blir det för mycket målstyrning och uppföljning, regler och rollbeskrivning-ar, tappar vi det egna ansvaret och istället för att känna oss delaktiga, känner vi oss bortkopplade, som det inte riktigt rör oss, inte är vårt ansvar.

I en artikel från Gallup Business Journal beskrivs på ett mycket bra sätt hur ledare kan driva högpresterande team genom både engagemang och målstyrning. Hur kombinationen ger oss människor en bra balans mel-lan styrning och frihet och ger oss möjlighet att prestera till vår fulla potential!

Kan nyckeln till lönsamhet vara att ta bort chefen?Författare: Johan Eklund

Jos de Block var i stan (Stockholm) idag vilket kan ha gått många förbi. Det borde det inte. Besöket är väldigt intressant för alla med intresse för framtidens organisationer. Jos de Block företräder Buurtzorg, en orga-nisation i Nederländerna med ca 8000 sjuksköterskor. Buurtzorg är ett av de företag som kan vara exempel på hur morgondagens organisationer behöver eller bör utformas. På Buurtzorg sker verksamheten utan inblandning av chefer. Medarbetarna strukturerar, planerar och tar beslut kring sitt arbete i självorgani-serande team. För många verkar detta som en dröm, eller möjligen mardröm. Fungerar det verkligen? Ja – det fungerar. Buurtzorg är framgångsrika med hög kundnöjdhet vilket har resulterat i god lönsamhet och engagerade medarbetare.

Så hur skulle din organisation fungera utan chefer? Hur-frågorna blir många: Hur fattar man beslut? Hur för-delar man arbetsuppgifter? Hur sätter man lön? Hur planerar man arbetstid? Vilka regler behövs? Ska man ha regler? Vem sätter regler? Hur fattar man svåra beslut som t.ex avsked? Osv.

En person som har många idéer kring detta är Karin Tenelius som varit med och lett transformationen av ett antal företag från traditionell ledar- och organisationsmodell, till att bli medarbetarstyrda. Karin menar att det centrala är tillit där hon använder det engelska ordet ”trust”. Att skapa ”trust” tar tid, och kräver i sin tur återkoppling, konflikthantering och inte minst transparens. Team som ska styra sig själva behöver också begränsas i storlek till 5-12 personer. I samtal med Karin kom vi fram till följande viktiga karaktäristika för framgång vid självorganiserande team:• Utan ”trust” fungerar ingenting. Det är ett kontinuerligt arbete.• ”Trust” i sin tur förutsätter transparens i allt.• Den reglerande faktorn för ”trust” och långsiktighet är återkoppling och konflikthantering.• Regler och värderingar som utvecklar beteenden behövs men ska tas fram med stor försiktighet.

Enligt Jos de Block och andra pionjärer kommer självorganiserande organisationer vara en nödvändighet i framtiden. Ett steg i den riktningen som är vanligt idag är t.ex. organisationer med fria konsulter i frivillig samverkan.

Hur ser du på detta? Skulle du vilja vara i en organisation som fungerar självorganiserande?

5 misstag som gör att dina bästa medarbetare slutarFörfattare: Henrik Martin

Varför slutar topptalanger på företag egentligen? Jovisst, vi vet sedan tidigare att “man lämnar inte fö-retag, man lämnar sin chef” men nog finns det mer att fundera på än så.

Travis Bradberry på Talentsmart, medförfattare till Emotional Intelligence 2.0, har funderat på just det och har listat några intressanta misstag som företag ofta gör:

1) Meningslösa regler och byråkratiVisst måste företag ha regler, men få saker irriterar människor så mycket som meningslösa eller oge-nomtänkta regler. Alltifrån överdrivna närvarokrav till byråkratiska beslutsvägar och krångliga processer.

2) Man behandlar alla likaErik Hamrén får ofta frågan om han inte särbehand-lar Zlatan. Han svarar alltid att det är självklart att han särbehandlar Zlatan, för han särbehandlar nämligen alla sina spelare.

3) Man tillåter underpresterareEn av de mest demotiverande företeelserna för en högpresterare är att organisationen accepterar under-presterare. Rent generellt så tror jag att det här i stor grad gäller svenskt näringsliv: svenska ledare borde fundera mer på hur de kan bli bättre på “consequence management”

4) Man uppmärksammar inte goda prestationerAlla gillar att få beröm för något som man uppnått, även de som redan är framgångsrika. Det kan vara en klapp på axeln eller ett omnämnande i ett nyhetsbrev. Men trots att det är så oerhört enkelt så kan vi nog alla bli bättre på det?

5) Man glömmer att ha roligtMånga företag glömmer att det är viktigt att ha roligt. Om man skall lägga ned sin själ på jobbet under en lång tid så måste det finnas andra komponenter än bara lön och en schysst titel. Man behöver kanske inte ha en rutschkana på kontoret, men visst kan vi bli bättre på att ha roligt på jobbet?

Hur matchar ditt jobb de här parametrarna? Finns det andra som gör att de bästa medarbetarna slutar?

Vilka blir framtidens viktigaste ledarfärdigheter?Författare: Henrik Martin

Att färdigheter och förmågor kommer att bli viktigare än ren kunskap vi redan. Men vilka är de viktigaste framtida ledarfärdigheterna? Troligtvis, och enligt en studie från Harvard Business School (HBR ”The seven skills you need to thrive in the C-suite, March 18th 2014 by Boris Groysberg ska vi hålla utkik efter följande förmågor hos blivande ledare och talanger;

1. Ett personcentrerat ledarskap som fokuserar mer på VEM än på VAD. Framtidens ledare måste känna sina medarbetare, deras styrkor och svagheter och hur de matchar företagens unika behov vid varje givet tillfälle.

2. Strategisk höjd. Västvärldens konkurrenskraft ligger i förmågan till innovation och behovet har accentu-erats de senaste 10 åren. Det förutsätter ledare som kan se de stora globala perspektiven, ta in mäng-der av information, förstå komplexa sammanhang och sen dra slutsatser och omsätta analysen i prakti-ken. Ett bra uttryck som jag tror vi kommer att få höra mer av är ”Extrovert sensitivity”.

3. Tekniska färdigheter i den aspekten att man måste förstå den nya tekniken, den digitala världen och hur den påverkar den egna organisationen och framförallt hur den kan utnyttjas.

4. Förmågan att bygga effektiva team. Allt mer arbete sker i gruppform och framtidens ledare måste förstå hur man bygger effektiva team genom att sätta ihop inte bara olika kompetenser och personligheter utan även ha förmågan att styra gruppens olika utvecklingsfaser för bästa resultat. Lagspelare framför lysande stjärnor.

5. Kommunikation och presentation. Att ha den intellektuella förmågan att interagera med en mängd olika aktörer, som bara blir allt fler. Presentationsteknik blir en viktig nyckel till framgång för att göra sig hörd i mediebruset.

6. Att kunna leda förändring. Ledare med dokumenterad förmåga att leda och skapa förändring bara ökar. Det handlar om att hitta ledare som motiveras av att ständigt jobba med små förbättringsåtgärder (utveckla organisationen, uppgradera processer, förbättra kundrelationen etc.) snarare än stora föränd-ringsprojekt.

7. Integritet. Personlig integritet, etik och moral kommer att bli ännu viktigare pga hastigheten och trans-parensen i all kommunikation med omvärlden.

Vilka av dessa färdigheter har era ledare idag? Och vad kommer de behöva mer av för att lyckas möta era affärsutmaningar?

Hur lönsam är er företagskultur?Författare: Sofie König

De flesta moderna företagsledare vet idag att en stark och tydlig företagskultur är ett kraftfullt verk-tyg för att ett företag ska bli framgångsrikt, utvecklas och vara långsiktigt lönsamt. Många inser att de kan ha hur bra strategier och produkter som helst, men när det kommer till kritan så är det är alltid medar-betarna som gör den stora skillnaden. Företagskul-turer utvecklas helt enkelt inifrån och ut och växer sig starka när alla medarbetare på företaget aktivt bidrar till företagets utveckling.

Harvard professorn Jim Heskett har funnit att så mycket som hälften av skillnaden i rörelseresultat mellan företag i samma bransch kan hänföras till effektiva kulturer. Varför det kan man fråga sig? Vi vet till exempel att engagerade och motiverade medarbetare är mycket mer benägna att stanna kvar i en organisation vars kultur och värderingar ligger i linje med medarbetarens egna värderingar. Detta leder till färre externrekryteringar och fler internre-kryteringar, vilket i sin tur resulterar i lägre lönekost-nader för talanger, lägre rekryteringskostnader och lägre utbildningskostnader. Det i sin tur leder också till högre produktivitet, färre förlorade affärer och högre omsättning per anställd. En högre anställnings-kontinuitet i sin tur leder till bättre kundrelationer som bidrar till ökad kundlojalitet och lägre kostnader för marknadsföring. Kausalitet när det är som bäst helt enkelt!

Så hur ser det ut för er: är ni mer lönsamma än era konkurrenter? Det finns fyra nyckeltal som företagsled-ningar bör hålla koll på för att säkerställa om man lyckats utveckla en lönsam företagskultur:

1. Har ni en låg personalomsättning bland företagets högpresterare?2. Hur utvecklas er produktivitet?3. Har ni nöjda kunder? Rekommenderar kunderna er till kollegor eller vänner?4. Hur fungerar åtgärderna kring området innovation/ständiga förbättringar?

Om något av ovanstående börjar försämras är det hög tid att se över värderingar och beteenden i syfte att utveckla företagskulturen så att den bättre stödjer företagets affärmål och därmed bidrar positivt till lön-samheten.

Finns det något ”digitalt” ledarskap?Författare: Charlotta Wikström

En som hävdar detta är Paul Miller, grundare och CEO på Digital Workspace Group. Han menar att ett digitalt ledarskap håller på att växa fram som en konsekvens av att medarbetaren inte längre är bunden till en fysisk arbetsplats. Företag i den digitala världen måste därför ledas på ett annorlunda sätt. Den digitala ledaren måste förstå nya samarbetsmodeller, anamma den nya tekniken och ha ett förändrat tankesätt för att bli framgångrik och nå ut till en alltmer flexibel, oförutsägbar och komplex arbetsmarknad.

Han har i sin forskning hittat 5 principer för att bli en framgångsrik ”digital ledare”:

1. Odla din digitala närvaro. Fysisk närvaro är viktigt men den digitala får ökad betydelse. Du måste tala morgondagens talangspråk, vara uppkopplad i deras värld, i sociala interna och externa nätverk, blog-gar, intranät och andra ställen där medarbetare förväntas vara närvarande i kontakt med sina kollegor och externa vänner och kontakter. De fyra andra principerna kommer ur den här första.

2. Förstå vem du leder. I traditionella organisationer känner vi ofta våra medarbetare med namn. Digitala organisationer tenderar att sträcka sig utanför den traditionella ”napoletanska” hierarkiska organisatio-nen för att inkludera entreprenörer, frilansare, talanger med eget bolag och en mängd intressenter och samarbetspartners i lösa nätverk.

3. Led genom påverkan. Digitala företag kräver mer av daglig dialog och mindre av diktatoriskt pekande med hela handen. Att tala om för medarbetare vad de ska göra är ett väldigt ineffektivt sätt att leda en digital organisation. Det kan verka som resursslöseri men man måste involvera och inkludera medar-betarna i beslutsfattandet genom dialog och påverkan. Samtidigt måste du fortsätta att vara en riktig ledare genom att ange en tydlig vision, riktning, ta fram strategier och säkerställa att alla går i samma riktning. Allt går inte att förändra.

4. Minska administrativa uppgifter med hjälp av tekniken. Stora delar av de traditionella managementupp-gifterna kan du ersätta med modern teknik. Systemet talar om för organisationen vad som ska priorite-ras och förändras. Teknologin börjar managera individerna.

5. Var mänsklig och human. Den digitala medarbetaren uppskattar, ja kräver digital teknologi för att kunna prestera men förväntar sig samtidigt en hög grad av personliga möten och dialog. Som ledare måste du alltså kommunicera på ett personligt och trovärdigt sätt. Du måste leda olika individer på olika sätt och verkligen vara autentisk i ditt ledarskap.

Från ”napoletansk” diktator till påverkare i en alltmer komplex värld alltså. Men hur nytt är det egentligen? Att se människor och organisationer som system där kommunikation är helt avgörande för att få systemet att fungera och vara i rörelse är väl inte nytt?

Eller vad tycker du? Och hur digitalt är ledarskapet i din organisation?

HR chefen är den nya marknadschefenFörfattare: Sofie König

Ju längre in i kunskapssamhället vi kommer, desto viktigare blir medarbetarna som företagets främsta konkurrensmedel. Att säkerställa att man har rätt medarbetare vid rätt tillfälle blir därför helt avgörande för ett företags framgång. Tänk dig att du har ett varu-lager med förra årets mobiltelefonmodell som det inte längre finns någon efterfrågan på. På samma sätt som marknadschefen ska veta vilken mobiltelefonmodell kunderna kommer efterfråga, behöver HR chefen kunna göra relevanta analyser samt mäta och följa upp de HR investeringar som görs. Genom att ha en strukturerad och effektiv Talent Management process kan företag idag tillverka talanger på samma sätt som de tillverkar någon annan produkt.

I dag är det få marknadsavdelningar som inte har tydliga KPI:er och räknar på ”Return on Marketing Invest-ment” på varenda marknadsaktivitet. Vill du ligga i framkant, snegla på hur framgångsrika marknadsfunk-tioner arbetar. De HR funktioner som är framstående idag har stenkoll på vilka de affärskritiska kompeten-serna är och de arbetar fokuserat för att attrahera, behålla och utveckla dessa målgrupper. De har riktade budskap och arbetsgivarerbjudanden till just den eller de medarbetarmålgrupper som de vill nå samt erbjuder målgruppsanpassade förmåner och kompetensutveckling. Hela poängen med att segmentera och rikta sina investeringar syftar till att öka attraktiviteten och sänka sina investeringskostnader.

Vi ser nu att allt fler av våra kunder vill kunna presentera tydliga KPI:er för HR:s arbete. De vill kunna visa hur de olika initiativen hänger ihop, skapar värde och bidrar till företagets affärsmål.

Är ni nöjda med hur ni mäter och följer upp aktiviteterna inom Talent Management?

Medarbetarsamtal – inne eller ute?Författare: Camilla Rask

Nu går Sverige in i den period på året då flest svens-ka företag och organisationer genomför sina årliga medarbetarsamtal. En del organisationer beskriver att de har förändrat sin process för medarbetarsam-tal och vissa att de har skrotat dem helt. Men de flesta verkar fortfarande genomföra ett årligt samtal med åtminstone en uppföljning och/eller utvärde-ring.

Ska vi då ha medarbetarsamtal eller inte? Många är ivriga förespråkare för att inte genomföra dem för att de tar mycket tid i anspråk, brister i kvaliteten och leder inte till ökad prestation och engagemang hos medarbetare.

Själva modellen med årliga samtal känns för många förlegad. Det stämmer säkert in på flertalet verk-samheter i allmänhet och på samhällsutvecklingen i synnerhet. Den tekniska förändringstakten går i ett rasande tempo, organisationer och ledarskap antar nya former, medarbetarskap och självledarskap är i fokus samt de nya generationernas behov och värde-ringar utmanar oss. Därför är det är det inte konstigt att det händer saker med Performance management processen.

Att skrota medarbetarsamtalen rakt av och ersätta med ingenting är kanske inte den ultimata lösningen. Snarare handlar det om att förstå vad som påverkar prestation och hur vi kan utveckla och mäta den. Att ta bort Performance management på HR:s agenda och kalla det modigt är ett misstag enligt HR trend institu-te.

Många har utvecklat sin årsmodell till frekventa check-in-samtal. Vilket kort betyder att chef och medar-betare gör täta, strukturerade avstämningar- kanske veckovis- och ger varandra feedback. Läs mer om hur Adobe jobbar med check-in.

En viktig insikt är att ”one size doesn´t fit all”. För veckovisa check-in kanske inte passar en chef inom vård och omsorg som har 50 medarbetare. Samtalen skulle vara det enda chefen hinner ägna sig åt. En lösning på det skulle kunna vara att i den här typen av verksamhet genomförs check-in-samtalen av andra personer än just chefen…

Modeller och metoder i all ära. Primärt behöver man definiera mål och syfte med medarbetarsamtal. I näs-ta steg behöver vi säkra att medarbetarsamtal integreras med alla relevanta initiativ på talangarenan och att de i sin tur hänger ihop med affärsprocessen. Och glöm för allt i världen inte bort att träna ledare i hur man genomför samtalen så att de genomförs med kvalitet. I sista steget skräddarsyr vi själva modellen.

Hur väl passar er modell för ”medarbetarsamtal” just er? Är du nyfiken på att utforska möjligheten att tänka nytt? kontakta oss gärna!

Detta kännetecknar högpresterande teamFörfattare: Sofie König

Många organisationer i dag, oavsett bransch, är i behov av att lösa komplexa uppgifter. Och många väljer att göra det genom att arbeta i grupp. Tanken är att medarbetarnas samlade kompetens ska bidra till synergi och effektivitet. Den senaste forskningen visar dock att mer än 50% av alla arbetsgrupper är direkt ineffek-tiva. Synergieffekten uppnås inte alls och företaget lyckas inte maximera nyttan av all den kompetens som finns i gruppen.

Forskning visar att ineffektiva grupper spenderar mindre än 38 % av sitt fokus på uppgiften till skillnad från en högpresterande grupp som spenderar mer än 75 % av sitt fokus på uppgiften (källa: Susan Wheelan). De organisationer som arbetar medvetet med utveckling av sina team har lägre personalomsättning, färre sjukskrivningar, nöjdare kunder och upplevs mer eftertraktade som arbetsgivare på arbetsmarknaden och har därför lättare att rekrytera.

Vilka är framgångsnycklarna som du behöver ha koll på och som kännetecknar högpresterande team?

• Medlemmarna känner till och accepterar teamets vision, strategi och mål och känner tillhörighet i gruppen

• Teamet har utvecklat ett stödjande klimat och att ge feedback är helt naturligt• Kommunikationen är transparent och ärlig. Man ser konflikter som något som är normalt och till för att

lösas• Olikheter ses som något positivt och medlemmarna är öppna för förändring och arbetar med ständiga

förbättringar• Kreativitet och risktagande uppmuntras• Ledaren dominerar inte arbetet Kunskapen kring gruppers utveckling är en avgörande framgångsfaktor

nu och i framtiden.

Hur arbetar ni med teamutveckling?

Samarbete in i väggenFörfattare: Johan Eklund

Kan vi samarbeta för mycket? I Harvard Business Review under rubriken ”Collaboration Overload” diskute-rar Rob Cross, professor i Management vid University of Virginia’s McIntire School of Commerce, de negati-va sidorna av ”collaboration”.

Betydelsen av ”collaboration” är enligt Cambridge Dictionary Online ”the situation of two or more people working together to create or achieve the same thing”. Alltså, samarbete mot ett gemensamt mål. För att skapa en struktur så har Cross och kollegorna delat upp verktygen som skapar värde vid samarbete i tre delar; information (kunskap som kan struktureras), sociala (nätverk och position) och personliga (energi och arbete). De två första är som kollektiva resurser, de kan brukas utan att förbrukas. Den tredje, personliga delen, har en gräns.

Några resultat som Cross med kollegor har funnit kring ”collaboration” baserat på sin forskning:

• De som besitter mycket information och som också efterfrågas personligen av många, är generellt min-dre nöjda med sin situation än de med samma kunskap och information men som har färre som begär personlig kontakt för att ta del av kunskapen.

• Det är vanligen ett mycket litet antal nyckelpersoner som bidrar med en stor del av värdet. Ca 3-5% av individerna skapar 20-35% av värdet.

• En hög andel av dessa nyckelpersoner känner sig nedtyngda och oengagerade som ett resultat av att de lägger stor del av sin arbetstid på att svara på andras frågor, bli inbjudna till möten osv där deras kun-skap efterfrågas reaktivt.

• Bland identifierade top-performers kan endast ca 50% anses vara aktiva deltagare.• Män och kvinnor har statistiskt olika upplevelse av att dela kunskap där kvinnor har 66% högre sannolik-

het att hjälpa någon som behöver medan män har 33% högre sannolikhet att dela med sig av sin kun-skap på ett strukturerat sätt som genom att skriva ner kunskapen, hålla en utbildning osv. Vi har också olika förväntningar på kvinnor och män.

Rubriken ”Collaboration overload” är lysande då den väcker uppmärksamhet och många känner igen sig i att lägga en stor del av sin arbetstid på annat än det man anser vara sin arbetsuppgift. Artikeln har fått en hel del positiva kommentarer men även invändningar. Bland annat kritiseras innehållet av Catherine Shin-ners, Thought leader, strategic advisor – Communities, Networked Organizations. Hon menar att artikeln blandar ihop begrepp och snarast handlar om dåligt organiserad Knowledge Management och dålig mö-tesdiciplin. Shinners har nog rätt i det. Personligen kan jag reagera på tanken att separera mitt jobb från att dela min kunskap med andra. Men artikeln ger ändå eld på brasan för ett antal tankar:

• ”Collaboration” är en en lednings och organsiationsfråga som är väldigt viktig att hantera.• I en kunskapsorganisation ÄR delande av kunskap och samarbete en del av jobbrollen, inte ett störande

inslag.• Collaboration ska vara en del av performance management och utvecklingsprocesserna. Vi behöver

utveckla organisationers erkännande, finansiellt och karriärmässigt, av vikten av att ”hjälpa till”.• Se kunskapsdelning och stöd till kollegor som en självklar parameter vid identifiering av ”high-perfor-

mers”• Uttrycket ”om du inte har tid nu, varför tror du att du kommer att ha det sedan?” är på sin plats. Genom

att ta tiden att skriva en instruktion, en artikel, göra ett webinar eller på annat sätt strukturera din kun-skap kan den brukas utan att du förbrukas.

• Utforma projekt där rollerna är klara, genom att identifiera mentorer, adepter osv. Genom att etablera sådana arbetssätt kan de reaktiva och störande frågorna omformas till värdeskapande samarbete för alla inblandade.

De senaste trenderna inom ledarutvecklingFörfattare: Charlotta Wikström

Aldrig har väl omvärlden förändrats så fort. Och det får förstås konsekvenser för hur vi bör se på och jobba med ledarutveckling på ett smartare sätt. Här följer 7 aktuella trender som påverkar arbetet:

1. ”Complexity is the new normal”. Förändringstakten i företag och organisationer är idag högre än någon-sin, 3-5 större förändringar per år i snitt visar aktuell forskning. Förändringsledning är därför det nya norma-la och ledarens förmåga att leda medarbetare genom förändringar är en av de absolut största affärsmässiga utmaningarna jämfört med tidigare.

Åtgärder: Skapa snabbrörliga organisationsformer med agila arbetsmetoder. Bygg inte fast i er strukturer. Uppmuntra och tillåt ledare att testa nya arbetsformer.

2. Ökad brist på talang. Allt fler unga talangfulla människor väljer entreprenörsbanan framför mer traditio-nella karriärvägar och det gäller både på tillväxtmarknader och mer mogna marknader.

Åtgärder: Satsa på att utveckla de befintliga ledarna i högre grad än tidigare. Bli världsbäst på att identifie-ra och utvärdera talang och potential bland yngre medarbetare på ett strukturerat sätt och med moderna urvalsmetoder och assessment. Bredda sökandet efter extern kompetens utanför den traditionella arean. Våga tänk stort och nytt.

3. Första linjens chefer är de nya nyckelpersonerna. Investeringar i kompetensutveckling av första linjens chefer har tredubblats de senaste åren som ett resultat av deras ökade betydelse för affärsmässig fram-gång. De möter marknaden och kunden och kan snabbt respondera på ändrade behov eller möjligheter.

Åtgärder: Investera åtminstone 1/3 av den totala kompetensutvecklingsbudgeten i första linjens chefer. (Man ska inte alltid städas trappan uppifrån)

4. Fyra viktiga ledarskapsförmågor sticker ut. Att tänka och agera som en ledare, våga vara chef, förmågan

att bygga starka team, skapa resultat genom andra och sist men inte minst att engagera är förmågor som visar sig vara 3-4 gånger viktigare för att en ledare ska lyckas än andra förmågor i den nya ekonomin.

Åtgärder: Säkerställ att era ledare tränas just i detta och inte i mindre viktiga förmågor. Skräddarsy insatser och mät resultat och förändring.

5. Medarbetarengagemang blir allt viktigare då det står i direkt korrelation med nöjda kunder och lönsam-het. I företag med högt engagemang är frånvaron lägre, personalomsättningen lägre, produktiviten högre och lönsamheten 18 % högre i snitt. Samtidigt visar forskningen att 20 % av all personal är oengagerade, 65 % lite engagerade och endast 15 % mycket engagerade.

Åtgärder: Ledarna måste förstå vad som engagerar och motiverar medarbetarna och leda därefter; att det finns ett högre syfte med verksamheten som är lockande, att man får kontinuerlig konstruktiv feedback, har reellt inflytande och får arbeta självständigt som exempel.

6. Ledarskapetet blir mer kollektivt. Det är inte längre möjligt för enskilda ledare att ta ansvar för svåra affärsmässiga utmaningar, eller att ens ha förmågan att definiera problemet. Efter 50 års fokus på det indi-viduella ledarskapet menar nu många forskare att innovation, förändring och nya strategier oftare kommer från sociala och kollektiva nätverk än från enskilda individer. I dagens uppkopplade värld behöver fram-gångsrika ledare nätverka på många olika plan, inte bara internt utan också med leverantörer, potentiella medarbetare, partners, kunder och konsumenter.

Åtgärder: Säkerställ att ledarskapet är konsistent på alla nivåer i företaget så att det leds agilt. För på ett systematiskt, medvetet och regelbundet sätt samman ledare från olika funktioner, områden, geografiker och nivåer i syfte att nätverka, skapa ny kunskap och innovation.

7. Boot camp träning är ute. En internationell studie av 700 globala ledare visar att mer än 90 % säger sig jobba mer än någonsin tidigare och att de lider av ett ökat informationsflöde. De har följaktligen inte tid eller kapacitet att gå på kurser och utbildningar som kräver insatser utöver det dagliga arbetet.

Åtgärder: Ge ledarna en paus. Skapa lärande som är praktiskt användbart och utmanande. Se till att det finns inslag av avkoppling, reflektion, nätverkande och att det finns en hög skrattfaktor. Överraskningar och äventyr är andra bra ingredienser.

Hur ser er ledarutvecklingsstrategi ut? Hur många av de nya trenderna har ni tagit hänsyn till?

För att läsa hela rapporten gå in på www.forum.com