1

Lunds universitet Organisation och ledarskap i ett utvecklingsperspektiv PEDB33/PEDB15 VT 2016

Värdet av värdegrund

Ett arbetslivspedagogiskt temaarbete om organisationers förändringsarbete under kriser orsakade av brister i värdegrunden

Handledare: Fredrik Sandberg Författare: Matilda Andersson, Markus Bergman, Louise Friberg, Nina Johansson, Josefin Jörgensen, Sofie Martinsson, Linnea Palme

Innehållsförteckning 1. Inledning X 1.1 Bakgrund X 1.2 Syfte och forskningsfråga X 1.3 Avgränsningar X 1.3.1 Begreppsförklaring och perspektiv X 1.3.2 Exemplet Kommunal X 1.3.3 Övriga avgränsningar X 1.4 Litteratursökning och källkritik X 2. Teori och tidigare forskning X 2.1 Organisatorisk kris X 2.2 Värdegrund X 2.2.1 Förändring i värdegrunden X 2.2.2 Kris i värdegrunden X 2.3 Förändringsprocess X 2.3.1 Den planerade förändringsmodellen X 2.3.2 Förändringsledarens roll X 2.3.3 Medarbetarnas roll X 2.3.4 Lärandets roll X 2.4 Organisationens förutsättningar X 2.4.1 Historik X 2.4.2 Struktur X 2.4.3 Kultur X 2.5 Ledarskapets förutsättningar X 3. Analys- och resultatredovisning X 3.1 Ny ledare eller nytt ledarskap? X 3.2 Förändringsprocess och strategival X 3.3 Förändringsarbetet iscensatt i Kommunal X 4. Diskussion X Referenslista

1

1. Inledning 1.1 Bakgrund Kriser drabbar alla organisationer. Oavsett om de är stora eller små, förutsägbara eller oförutsägbara, orsakade av felproduktion eller värdegrundsbrist, så uppstår kriser inom alla organisationer. Kriserna blir tillfälliga avbrott i verksamheten och tvingar vanligen fram åtgärdsprogram och förändringsarbete inom organisationen.1 För närvarande genomgår fackförbundet Kommunal en djup kris. Detta efter att Aftonbladet avslöjade att delar av medlemmarnas medlemsavgifter har bekostat styrelseledamöters semestrar och besök på lyxkrogar, samt att förbundet delat ut hyreskontrakt för paradvåningar i Stockholms innerstad till chefer, ledande socialdemokratiska politiker och LO-toppar. Hyrorna för lägenheterna har varit låga och kontrakten har fördelats utan hänsyn till bostadskön. Utöver att krisen fått massmedial uppmärksamhet har över 10 000 medlemmar begärt utträde ur organisationen och några styrelseledamöter har lämnat sina platser till förfogande. Ordföranden Annelie Nordström har å fackets vägnar beklagat det moraliska övertrampet att använda medlemsavgifterna till fel ändamål och att principen om medlemmarnas lika värde frångåtts. Vidare har Nordström konstaterat att Kommunal just nu är i processen av ett förändringsarbete. Detta temaarbete intresserar sig för kriser i organisationer likt den i Kommunal; kriser som orsakats av brister i värdegrunden. Mer konkret undersöker denna studie hur förändringsarbetet kan genomföras efter att sådana organisatoriska kriser uppstår. Arbetet kan följaktligen ses rikta sig till och vara en hjälp för organisationer som vill lära sig om hanterandet av värdegrundsrelaterade kriser. 1.2 Syfte och forskningsfrågor Syftet med temaarbetet är att studera och utreda hur organisationer kan genomföra förändringsarbete efter en kris. Vidare belyses olika faktorer och förutsättningar som påverkar förändringsprocessen, med särskilt fokus på ledarskapets roll. Ovanstående kan formuleras som följande forskningsfråga: ● Hur kan organisationer genomföra förändringsarbete efter en kris, orsakad av brister i

värdegrunden? 1 Fors-Andrée (2012), Modern kriskommunikation, s. 18. Se även Ulmer, Sellnow & Seeger (2007), Effective Crisis Communication, s. 2ff.

2

1.3 Avgränsningar 1.3.1 Begreppsförklaring och perspektiv I detta arbetslivspedagogiska arbete finns två genomgående teman, värdegrund och förändringsarbete inom organisationer. Eftersom begreppen nämns upprepade gånger finns det skäl att definiera dessa. Värdegrund2 är en uppsättning värderingar, normer och försanthållanden som anger idealet och riktlinjerna för hur ett kollektivs aktiviteter ska genomföras och bedömas.3 Varje organisation utformar sin egen värdegrund, särskilt anpassad efter verksamheten och dess medarbetare, produkt eller tjänst, avnämare och framtidsvision. Med en uttalad värdegrund försöker organisationerna skapa sin identitet, ett varumärke, och uttrycka sig till allmänheten genom den.4 Förändringsarbete är den process som följer med en organisations utveckling. Processen kan ta sig uttryck på flera sätt beroende på vilken typ av förändring organisationen genomgår.5 Den förändring som vi intresserar oss för är den radikala6, som oftast föregås av att organisationen hamnat i kris och måste vidta mer eller mindre drastiska åtgärder för att komma ur den. Under en organisations livscykel är det sällan radikal förändring framtvingas, men icke desto mindre kan processen vara intensiv och omfattande de gånger förändringen är nödvändig. I vissa fall kan förändringen vara så riskfylld att organisationens överlevnad avgörs av hur väl åtgärdsplanen implementeras i verksamheten.7 Begreppen värdegrund och förändringsarbete förenas i detta arbete, eftersom det fokuserar på hur det radikala förändringsarbetet bör se ut efter att kriser orsakade av värdegrundsbrister uppstår i organisationer. Detta kommer att analyseras utifrån tre perspektiv: medarbetarskap, ledarskapsutveckling och organisationsutveckling. Innan vi övergår till att beskriva fallet Kommunals relevans i detta arbete, kan det vara lämpligt att i detta avsnitt tydliggöra hur det tvetydiga begreppet medarbetare ska förstås. Traditionellt användes begreppet för att benämna tjänstemän, det vill säga anställda med mer kvalificerade arbeten. Senare definitioner använder begreppet som en beteckning för alla som har ett anställningskontrakt med arbetsgivaren, och det är denna sistnämnda definition som vi utgår ifrån.8 1.3.2 Exemplet Kommunal Som bekant undersöker vi hur förändringsprocesser i organisationer kan genomföras efter att värdegrundsrelaterade kriser har uppstått. För att enklare visa hur sådana förändringsarbeten kan iscensättas i en reell organisation använder vi Kommunal som exempel, eftersom fackförbundet 2 För en längre beskrivning av värdegrund, se s. X. 3 French, Rayner, Rees, Rumbles, Schermerhorn, Hunt & Osborn (red.) (2015). Organizational behaviour, s. 449. 4 Yukl (2012). Leadership in organizations, s. 101. 5 För olika typer av förändringsprocesser, se s. X 6 French kallar denna typ av organisationsförändring för ”radical change”. Se French (2015), s. 385. 7 French (2015), s. 385. 8 Kilhammar (2011), Idén om medarbetarskap, s. 26.

3

för närvarande genomgår en sådan organisatorisk kris. Exemplet ska emellertid inte förväxlas med case. 1.3.3 Övriga avgränsningar Av ofrånkomliga avgränsningsskäl kommer detta arbete inte behandla alla förändringstyper, förändringsmodeller, förändringsstrategier eller ledarskapsstilar. Istället har vi valt att intressera oss för den radikala förändringstypen,9 den planerade förändringsmodellen som består av tre faser,10 den delade maktstrategin11 samt det participativa ledarskapet.12 Vi bedömer att denna avgränsning är passande i relation till arbetets syfte. 1.4 Litteratursökning och källkritik För att kartlägga forskningsområdet kring organisationers kriser, värdegrunder och förändringsarbeten användes, utöver kurslitteraturen, LUBsearch, Lovisa och LUP, tre databaser som samtliga vid Lunds universitet har tillgång till. Därtill gjordes sökningar i SwePub, en söktjänst för svensk vetenskaplig publicering, och i ERIC, en internationell bibliotekskatalog för forskning inom pedagogikämnet. Sökorden var organisationer, kris*, värdegrund, förändring*, ledarskap, radikal och lärande. Nyckelorden är centrala för studien, och i sökningarna användes dem både för sig och i kombination med varandra. Genom att ange flera ord samtidigt och kombinera dessa kunde antalet träffar begränsas och bli mer överskådliga. Urvalskriterierna för litteratursökningen var peer-reviewed, abstracts available och forskningsbaserade primärkällor. Kriterierna valdes på basis av kvalitet och relevans för studiens syfte. Samtliga källor utom tre uppfyller kriterierna på alla punkter. Det är kurslitteraturen Leadership in Organizations, Organizational Behaviour och Organisationer, ledning och processer som inte uppfyller kriteriet om att vara primärkällor. Böckerna är sekundärkällor, men efter samtal med handledaren Fredrik Sandberg görs bedömningen att de är av tillräckligt hög kvalitet och vetenskaplig grad för att användas. Enligt anvisningarna för arbetet ska källorna också innehålla minst en forskningsartikel samt svensk och utländsk litteratur. Den valda artikeln är ”Learning Processes for Crisis Management in Complex Organizations”, publicerad 1997 i Journal of Contingencies and Crisis Management, en tvärvetenskaplig peer-reviewed tidskrift om krishantering. Anvisningarna säger också att antalet källor inte ska överstiga tio, men i detta arbete används 14 olika källor. Anledningen till detta är att studien behandlar, utöver de stora temana värdegrund och förändringsarbete, många olika faktorer som påverkar en organisatorisk kris och förändringsprocess, och dessa beskrivs i olika verk. 9 För en längre beskrivning av radikal förändring, se s. X. 10 För en länge beskrivning av planerad förändringsmodell, se s. X. 11 För en länge beskrivning av delad maktstrategi, se s. X. 12 För en längre beskrivning av det participativa ledarskapet, se s. X.

4

Till sist ska det påpekas att arbetet vid ett tillfälle refererar till Aftonbladet. Detta görs på grund av att Kommunals medlemsbrev inte kunde hittas på annat ställe. 2. Teori och tidigare forskning 2.1 Organisatorisk kris En organisatorisk kris är en specifik och oväntad händelse, ibland flera, som på ett eller annat sätt hotar organisationens möjligheter att verka och existera.13 Trots att kriserna kan framträda på olika sätt, av olika orsaker och i olika omfattningar14 kan dem indelas i två kategorier: faktiska respektive upplevda kriser. Faktiska organisatoriska kriser är mätbara kriser. Det kan handla om misslyckad produktion eller investering, något som påverkar organisationens lönsamhet och ibland även överlevnad. I motsats till dessa finns de upplevda organisatoriska kriserna som påverkar medarbetares attityd, inställning och känslotillstånd. Det kan handla om att personalen15 upplever en inomorganisatorisk förändring som stör tidigare fungerande rutiner, arbetsuppgifter och relationer. Krisen kan framkalla känslor av rädsla, oro, stress, besvikelse och upprördhet.16 Gemensamt för alla kriser i en organisation, såväl faktiska som upplevda, är att de skapar tillfälliga avbrott och instabilitet i verksamheten samt framtvingar omgående förändringsarbete. Utan denna akuta krishantering blir det svårt att återta kontrollen över situationen och risken för att organisationens anseende skadas är överhängande.17 Som en parentes ska det tilläggas att kriserna inte alltid ses som något oönskat. Tvärtom kan kriser i vissa fall välkomnas eftersom dessa skapar möjligheter till att förbättra och utveckla verksamheten, exempelvis genom satsningar på kompetensutveckling.18 Som tidigare behandlats intresserar vi oss i detta arbete för organisatoriska kriser som uppstår på grund av brister i värdegrunden. Fallet Kommunal19 är ett exempel på att en sådan organisatorisk kris kan vara både faktisk och upplevd. Krisen är faktisk eftersom konsekvenserna av att medlemmar begärt utträde ur fackförbundet går att mäta i ekonomiska termer; fackets ekonomiska underlag minskar av att medlemsavgifterna blir färre. Att medlemmar lämnar organisationen är ett uttryck för deras motmakt, som grundar sig i att de misstror och tappat förtroende för ledningen och sättet den styr organisationen. Då krisen framkallar dessa känslor och attityder kan den också beskrivas som en upplevd kris.

13 Fors-Andrée (2012), Modern kriskommunikation, s. 18. 14 Falkheimer, Heide & Larsson (2009), Kriskommunikation, s. 22. 15 Det behöver inte vara hela personalen som upplever en kris, utan det räcker med att någon eller några medarbetare gör det. Fors-Andrée (2012), s. 23f. 16 Fors-Andrée (2012), s. 23f. 17 Ulmer, Sellnow & Seeger (2007), Effective Crisis Communication, s. 6ff. 18 Ulmer, Sellnow & Seeger (2007), s. 8. 19 För att läsa om vad fallet Kommunal handlar om och hur deras kris orsakades av brister i värdegrunden, se s. X.

5

2.2 Värdegrund Värdegrunder kan uppfattas abstrakt om de inte artikuleras, konkretiseras och tillämpas. Inom en organisations värdegrund kan det finnas förutsättningar för en kollektiv gemenskap. Den kollektiva gemenskapen kan uttryckas i individers sätt att tycka, hur de prioriterar, dess attityder samt deras reaktioner när de ställs inför olika situationer. Dessa agerande blir till sociala konstruktioner och tar form av gemensamma värderingar i konversationer, spelregler, aktiviteter och samspel mellan de som interagerar. Detta för att markera samhörighet med de inom grupper och särskilja de som står utanför. Med en utmärkande värdegrund kan en individ därmed skapa gemensam mening, värdighet, självkänsla, identitet, samhörighet, spelregler och ordning. För att konkretisera så kan en organisations värdegrund återfinnas i texter som utgör verksamhetens styrdokument. Utifrån detta artikuleras det till mer konkreta beteenden och ageranden.20 Genom värdegrunderna kan individer skapa egna värderingar. Dessa kan handla om idéer om vad som är gott och angeläget respektive dåligt och bör undvikas. Värderingar innefattar också föreställningar om vad som är effektivt och leder till goda utfall. Vi kommer utgå ifrån tanken att värderingar bygger på grundantaganden om omgivningens natur, interna relationer och förhållanden i organisationer.21 2.2.1 Förändring i värdegrunden Att förändringar möter motstånd hos individer och inom organisatoriska grupper är vanligt. Då en individs värderingar riskerar att hotas av förändringar så kan det komma att väcka starka känslor. Om en grupp individer agerar efter samma värderingar, som fallet ofta är inom en organisationskultur, så kan det leda till en kollektiv motståndskänsla istället för en isolerad åsikt.22 För att arbeta igenom en förändring av större skala inom organisationer kräver vanligen att förändring sker inom organisationskulturen och därmed i värdegrunden. Genom en ändring inom kulturen så kan ledaren påverka motivation och agerande hos individerna inom gruppen. Då värderingar inom en organisationskultur är något en individ ansluter sig till, till skillnad från de värderingar man omedvetet bär med sig som individ, så kan en värdegrundsförändring bli viktigt och avgörande för gruppens framtida form och beteende.23 2.2.2 Kris i värdegrunden En av flera viktiga faktorer för att en reell organisationskultur ska kunna uppkomma är i vilken utsträckning individer i en grupp kan identifiera sig med sin organisation. Möjlighet till identifikation påverkar känslan av gemenskap vilken i sin tur kan skapa en känsla av sammanhang, en kollektiv organisationsidentitet. Denna identitet kan sedan bli ett sätt att reducera konflikter, samverka och orientera sig internt mot organisationens övergripande mål. Vid förändringsprocesser eller vid uppkomsten av andra kulturer så kan dessa hamna i

20 Hedin, Lahdenperä (2000), Värdegrund och samhällsutveckling, s. 7f. 21 Alvesson, Sveningsson (red.) (2012), Organisationer, ledning och processer, s. 205. 22 Yukl (2013), s. 374ff. 23 Yukl (2013), s. 381.

6

motsättning till den existerande organisationsidentiteten, vilken kan bli starten till konflikter och kriser. Vid samspel mellan kulturella- och identitetsmässiga processer så betonas den egna gruppen, och därmed viljan att värna om denna. Detta kollektiva värnande kan därför bli en grogrund för konflikt.24 Då makt och ledarskap har en stark anknytning till varandra kan ledarens roll vid en uppkommen kris vara av relevans att studera. Makt kan relateras till kontroll över underordnande medan ledarskap kan ha en mjukare och mer stimulerande innebörd. Vi har valt att relatera till tanken om att ledarskap besitter förmåga att påverka värderingar, föreställningar och tankesätt dvs ha en stor kulturpåverkan. Likväl som att organisationskulturen kan ha en stor inverkan på ledarskapet.25 Om det då uppstår en förändringsrelaterad konflikt inom organisationen, kan det vara av relevans att studera vilken roll organisationens ledare tar. Vad som kan anses vara önskvärt är att ledaren tar en synlig, aktiv och tydligt ståndpunkt i frågan för att framhäva förändringens relevans. I och med att ledarens aktioner i högsta grad blir symboliska så kan det, vid vissa situationer, vara positivt att ledaren tar synliga steg mot den nya kulturen genom frekvent och tydlig kommunikation. Med exempelvis möten, intervjuer och gruppsamtal kan ledaren få en uppdaterad bild över hur förändringen mottages av medarbetarna. Förhoppningen är då att bibehålla organisationsidentiteten genom förändringsprocessen.26 2.3 Förändringsprocess 2.3.1 Den planerade förändringsmodellen Den planerade förändringen initieras vanligen av en chef eller högre ledare27 och är ett resultat och en process av aktivt förändringsarbete. Gemensamt för de planerade förändringsarbetena är syftet om att uppnå ett konkret mål.28 Denna förändringsprocess består av tre faser: upptining, förändring och nedfrysning. Första fasen, upptining, handlar om att skapa ett fält som ser behovet av förändring, samla energi för processen och minimera motstånd mot förändring. Andra fasen, förändringen, är föga förvånande då förändringarna29 i praktiken genomförs, och denna fas förutsätter gediget förarbete, tydligt uppsatta mål och aktivt underhållsarbete för att energin ska bevaras under förändringsprocessen. Sista fasen, nedfrysning, handlar om att förstärka resultatet av förändringen för att undvika regrediering, samt utvärdera resultatet och eventuellt göra modifikationer om målet inte uppnåtts.30 Kritik riktas mot planerade modeller för förändring, främst på grund av den höga tilltron att kunna kontrollera ett förändringsförlopp och att modellerna inte i tillräckligt stor utsträckning tar hänsyn till organisationens kontext. Eftersom organisationer har olika bakgrund, kultur och 24 Alvesson et al (2012), s. 220ff. 25 Alvesson et al (2012) s. 217. 26 Alvesson, Sveningsson (2008), Changing organizational culture, s. 25f. 27 Alvesson et al (2012 s. 235f. 28 French et al (2015), s. 385ff. 29 Det kan handla om att individer, uppgifter, strukturer och/eller teknologi förändras. Se French et al (2015), s. 394. 30 French et al (2015), s.393ff.

7

medarbetare kan resultatet av förändringar endast uppskattas, inte förutses. Modellerna anses också förenkla och bortse från viktiga aspekter så som problematik med samarbete mellan olika aktörer och hänsyn till deras varierande tolkning av samma information. Den komplicerade förändringsprocessen beskrivs på ett för rationellt vis.31 Som tidigare nämnts finns det olika förändringsstrategier genom vilka planerade organisatoriska förändringar kan genomföras. Dessa är top-down-strategin, straff- och belöningsstrategin, den rationella strategin och den delade maktstrategin. Vi intresserar oss för den sistnämnda. Den delade maktstrategin genomför förändring genom att involvera medarbetarna i planeringen och implementeringen av förändringsarbetet. Med denna strategi minimeras risken för motstånd. Dessutom skapar strategin en grogrund för gemensamma värderingar, normer och mål, något som främjar förändringsprocessen. Givet att medarbetarna i hög utsträckning tillåts vara involverade i processen tenderar förändringen bli långvarig.32 2.3.2 Förändringsledarens roll Radikal förändring kräver att förändringsledaren33, som är den som ansvarar för att införa förändringen, intar en aktiv roll i processen.34 Intressant är att nyinkomna ledare i en organisation är mer villiga att ta initiativ till förändring jämfört med ledare som varit i en organisation under en längre tid. Detta beror på att den senare ledaren generellt håller fast vid strategier som tidigare varit framgångsrika trots att omgivningen inte längre är densamma. Det får som konsekvens att när en kris uppstår och en förändring är nödvändig kan ledaren ha svårt att formulera en ny trovärdig strategi, vilket kan leda till starkt motstånd hos medarbetarna.35 Större organisatioriska omvandlingar kräver därför ofta att högsta ledningen ersätts.36 Förändringsledarens profil är också viktig. French et al skriver att en lyckad förändringsprocess förutsätter att förändringsledaren är kompetent inom målsättning, att anta olika roller, kommunikation, förhandling samt makthantering.37 Utöver att dessa egenskaper måste uppvisas så förväntas ledaren förmedla en vision om vad organisationen kan bli efter förändringen, bygga förtroende hos medarbetare och belöna deras framsteg samt göra det möjligt för dem att agera genom att bistå med resurser och delegera ansvar och befogenheter.38 För en framgångsrik förändring bör ledaren även kunna identifiera varför människor accepterar alternativt motsätter sig förändring och i förlängningen kunna hantera eventuellt motstånd. Motståndet hanteras enklast om det identifieras tidigt i förändringsprocessen, och hur hanteringen går till beror på situation. I de fall motståndet beror på att medarbetarna upplever brist på information bör förändringsledaren kommunicera och utbilda genom exempelvis 31 Alvesson et al (2012), s.246f. 32 French et al (2015), s. 396ff. 33 Förändringsledaren är den person som Yukl och French benämner “change agent”. 34 Yukl (2012), s. 396. 35 Yukl (2012), s. 458f. 36 Yukl (2012), s. 392. 37 Vår översättning av French klusterindelning i Goals, Roles, Communication, Negotiation och Managing up. French et al (2015), s. 403. 38 French et al (2015), s. 388.

8

diskussioner och presentationer. Beror motståndet istället på att förändringsledaren saknar information bör det mötas med deltagande och engagemang av medarbetarna. Medarbetare som får möjlighet att deltaga i utformandet av förändringsprocessen tenderar att vara mer engagerade i den. I vissa fall möts förändring med motstånd på grund av anpassningsproblem hos medarbetarna, och då bör ledaren erbjuda stöd, aktivt lyssna och försöka underlätta för medarbetaren genom att se och erbjuda nya vägar. Allt detta kan vara tidsödande och för- och nackdelar måste vägas mot varandra. Om någon förlorar något som en följd av förändringen är det naturligt att denna förändring möts med motstånd. Ledare och medarbetare bör då förhandla och komma till en överenskommelse om exempelvis speciella förmåner eller andra incitament, vilket är en mindre tidsödande men ofta dyr metod, framförallt om andra medarbetare till följd av detta också försöker få till samma typ av överenskommelser.39 Det har gjorts en hel del forskning på vad som avgör om en förändring blir framgångsrik eller inte. Czarniawska skriver att det idealiska förändringsförloppet består av fem steg. Det första steget fokuserar på förankring, att alla parter ska involveras i att sätta ett mål för förändringsprocessen. Det andra steget handlar om att justera målet under förändringsprocessen om så skulle behövas, och det tredje steget om vara öppen för att metoden ska kunna ändras om den inte fungerar som tänkt. I det fjärde steget är det viktigt att inte bli blind i det planerade utan att vara öppen för det spontana som kan medföra positiva konsekvenser. I det sista steget poängterar Czarniawska att förändringar inte har något definitivt slut - möjligheterna till förändring ska finnas hela tiden för att ”välkomna spontana och till och med slumpmässiga förbättringar.” 40 2.3.3 Medarbetarnas roll Förändringsarbete framkallar, som tidigare nämnts, olika reaktioner såväl hos ledare som medarbetare. Det är viktigt att känna till processerna och att tidigare erfarenheter och personliga egenskaper, speciellt självförtroendet, är avgörande för en medarbetares reaktion. Det råder motstridiga uppfattningar om hur en tidigare upplevelse av en svår eller omfattande förändring påverkar personens förmåga att möta nya förändringar. Forskningen inom området är begränsad, men Yukl presenterar i huvudsak tre hypoteser, två motpoler och en kombination av de två tidigare. Efter att ha genomgått en större förändring förefaller medarbetaren ha enklare att möta och större acceptans för en ny förändring då denne skapat ett typ av skydd, ett vaccin. Det andra möjliga förloppet innebär motsatsen: den tidigare upplevelsen har skapat en osäkerhet som gör medarbetaren mindre förmögen att anpassa sig till nya förändringar. Teorin bygger på att förändring skapar trauma i form av stress som under processen bearbetas men att en del åsidosätts och förblir obearbetad, vilket bidrar till sämre förmåga att möta nya förändringar och en större mottaglighet för negativa effekter. Det tredje perspektivet ser de båda förloppen som möjliga konsekvenser av tidigare förändringar. Därför påverkas reaktionen av dels vilket socialt stöd som personen upplever i anslutning till förändringen, dels vederbörandes personlighet.41 Förändringar framställs idag generellt som positiva, och grupper som ställer sig kritiska till

39 French et al (2015), s. 401f. 40 Czarniawska, (2011), En teori om organisering, s. 109. 41 Yukl (2012), s. 377f.

9

ändringarna uppfattas som en negativ motpol.42 Motståndarna känner sig obekväma när förändringar går emot deras förväntningar eller invanda föreställningar. Det beror på att människan har ett grundläggande behov av kontroll och när den rubbas och osäkerhet sprider sig är hennes naturliga reaktion att gå i försvar.43 Däremot kan motstånd också vara något positivt och en hjälp till eftertanke då medarbetarna kan tillföra viktiga synpunkter under förändringen som inte tidigare beaktats av ledaren.44 De teorier som ser på förändringen som en pågående process i vilken målbilden ständigt förändras tenderar att ta bättre tillvara på medarbetarnas synpunkter.45 Yukl skriver att det finns nio olika faktorer som kan orsaka motstånd och dessa kan förekomma enskilt eller i kombination. Faktorerna är bristande förtroende, föreställningar om att förändringen inte är nödvändig eller genomförbar, ekonomiska hot, hög relativ kostnad, oro för personliga misslyckanden, förlust av status och makt, hot mot värderingar och ideal samt motvilja mot inblandning.46 Motstånd kan yttra sig i antingen passiv eller aktiv form, men båda är en motkraft till en organisationsförändring. Om medarbetarna upplever att förändringsprocessen åsidosätter deras intressen uppstår ofta ett passivt motstånd. Samma motstånd skapas när ansträngningen för anpassa till det nya systemet är större än beräknat, liksom när vinsterna med förändringen inte står i proportion till arbetet som krävs för att åstadkomma ändringarna. Enligt French är den farligaste formen av motstånd den aktiva, som orsakas av en omfördelning av makt inskränker på intjänade egenintressen. Motstånd av denna typ kan få såväl akuta som välplanerade organisationsförändringar helt underminerade, därför är det viktigt att värna om medarbetarnas intressen.47 Mot denna bakgrund kan det konstateras att ledarens maktförhållande och sätt att påverka sina medarbetare spelar en central roll under ett förändringsarbete.48 2.3.4 Lärandets roll Grunden för organisatorisk framgång anses vara förmågan att förändra och skapa nya eller förbättrade kunskaper, med andra ord att lära. För att kunna konkurrera måste därför organisationer ständigt lära.49 Faktum är att det finns stor potential för lärande i förändringsarbetet. Förändringsarbete som genomsyras av delaktighet och problemlösning ger goda förusättningar för lärande. Att ha ett helhetsperspektiv och kunna se samband mellan faktorer och aktörer ökar chansen till lärande i

42 Alvesson et al (2012), s. 246. 43 Conner, Daryl R (2006), Managing at the speed of change: how resilient managers succeed and prosper where others fail, s. 126f. Se även Yukl (2012), s. 376. 44 Alvesson et al (2012), s. 246 samt French et al (2015) s. 593. 45 Alvesson et al (2012) s. 251f. 46 Yukl (2012), s. 374ff. 47 French et al (2015), s. 593f. 48 Yukl (2012), s. 209. 49 Alvesson, Sveningsson (2007), Organisationer, ledning och processer, s. 279.

10

samband med förändringsarbetet. Det behövs dock en medvetenhet i organisationen om att det finns lärandepotential i dessa situationer.50 Alvesson identifierar tre typer av lärande: individuellt, grupp och organisatoriskt. Trots att det rör sig om lärandeprocesser på olika nivåer är de intimt sammankopplade. Det individuella lärandet är bundet till intuitionen och förmågan att omgående kunna se mönster i olika personliga erfarenheter. Sina upplevelser kommuniceras sedan till arbetskollegorna i syftet att skapa en gemensam tolkning av det upplevda. Denna tolkning är de gemensamma föreställningar som sprids inom kollektivet och skapar lärandet i grupp. De gemensamma föreställningarna resulterar i nya handlingar som innefattar ännu fler människor, och denna spridning av nya handlingar som integreras i organisationen skapar det organisatoriska lärande. Cirkeln sluts när dessa handlingar har lett till nya rutiner som blir instutionaliserade i hela organisationen.51 Utifrån detta kan organisatoriskt lärande beskrivas som att dels anpassa och utveckla gemensamma föreställningar och en organisationskultur, dels utbyta och diskutera både lyckade och mindre lyckade erfarenheter. Det organisatoriska lärandet har en dimension till jämfört med det individuella lärandet, eftersom kunskapen är delad. Det innebär att det organisatoriska lärandet är större än summan av samtliga individers lärande. Dock ska det undertrykas att bara för att det finns individuellt lärande i en organisation så leder inte det automatiskt till organisatoriskt lärande. Men organisatoriskt lärande kan inte existera utan det individuella lärandet.52 Det räcker inte med starkt förändringstryck för att det ska finnas förutsättningar för att rutiner ska brytas och ett lärande ska initieras. Utöver förändringstrycket krävs olika typer av stöd och resurser för lärande. Detta är viktigt för att balansera upp för den osäkerhet som en förändring kan orsaka bland både individer och grupper. Här får ledningen en mycket viktig roll i att stödja och stimulera de anställda så de engagerar sig i lärandeaktiviteter som är kopplade till det dagliga arbetet. Det finns alltså ingen automatik i lärandet utan det krävs ihärdiga och kontinuerliga utvecklingsinsatser.53 Men det är också viktigt att erkänna att organisationen kan utvecklas på oväntade sätt; när de kulturella hindren har försvunnit så kan människor inse att tekniska och organisatoriska anpassningar kan göras snabbt. Det kan finnas ett motstånd mot förändringen och även mot lärandeprocesserna i sig. Men det behöver inte resultera i att inget lärande kommer ske, dock sällan det avsedda lärandet. Erkänns motståndet och medarbetarna tillåts få känna och yttra detta så finns det stora chanser till nya lärsituationer54. Konflikter och ifrågasättanden kan också skaka om organisationer och därmed sätta igång en förändringsprocess som kan leda till en chans för lärande.55 50 Nilsson, Wallo, Rönnqvist, Davidson (2011) Human Resource Development: att utveckla medarbetare och organisationer, s. 159. 51 Alvesson et al (2007), s.282. 52 Alvesson et al (2007), s. 280f. 53 Ellström, Hultman (red.) (2004), Lärande och förändring i organisationer: om pedagogik i arbetslivet, s. 32f. 54 Lagadec (1997), Learning Processes for Crisis Management in Complex Organizations, s. 30. 55 Nilsson et al (2011), s. 160.

11

Däremot ska vi inte bortse från att lärande också kan vara negativt. I vissa fall kan det vi lär oss leda till fördomar om andra, passivisering, inlärd hjälplöshet och underordning.56 2.4 Organisationens förutsättningar 2.4.1 Historik Vid förändringsprocesser utgår medarbetare från de tidigare upplevelser de har inom området. Om det tidigare skett misslyckade förändringsarbeten inom en organisation finns det en risk att många går in med en negativ syn eller ställer sig kritiska till förändring. Även om en medarbetare är medveten om att förändringen är nödvändig kan ovissheten av vad som ska komma och hur resultatet ska bli skapa motsättningar om det finns tidigare negativa erfarenheter.57

2.4.2 Struktur I varje organisation finns en formell struktur vars syfte är att strukturera hur arbetet går till, vem som gör vad och hur organisationens mål ska uppfyllas samt vem som bestämmer. Den formella strukturen ämnar alltså till att ha en struktur och förhållningssätt till så många tänkbara situationer som möjligt, även om det är svårt att täcka in samtliga scenarion som kan uppstå. Uppsatta mål måste vara möjliga att uppnå, strukturen i organisationen ska möjliggöra detta och om det inte är rimliga mål behöver antingen målet eller tillvägagångsätten förändras.58 2.4.3 Kultur

Det finns olika sätt att definiera och konkretisera kultur inom organisationer. Yukl ser på kulturen ur ett positivistiskt perspektiv men i detta arbete så förklaras kulturen som socialt konstruerad, dvs i grunden en mänsklig skapelse som bärs upp av en grupp individer. Dessa tas i uttryck i föreställningar, innebörder och värderingar som enar ett kollektiv. De förmedlas från äldre till nya generationer genom traditioner och vanor. Kulturen kan därmed anses vara trögrörlig och svår att förändra då individer inom organisationen tenderar att hålla fast vid sina tidigare idéer, värderingar, föreställningar. Olika grupper skapar olika kulturer och det är således inte den mänskliga naturen som avgör kulturer. Kulturer är ”mjuka”, svårfångade och undflyende dvs genuint kvalitativ och låter sig inte enkelt mätas och klassificeras. Slutligen så handlar kultur främst om föreställningsmässiga fenomen så som tankesätt, värderingar och uppfattningar snarare än de objektiva och synliga delarna av organisationen.59 För att knyta samman värdegrund och kultur kan vi se till värdenormer som kan påverka beteende i organisationer utifrån tre källor: från individen, från organisationen och från samhället som kan ses som nationell kultur. Utifrån individen som källa kan vi betrakta beteendet som en 56 Nilsson et al (2011), s. 161. 57 Parmander (2005), Från idé till verklig förändring, s. 11ff. 58 French et al (2015), s. 194. 59 Alvesson et al (2012), s. 203.

12

social konstruktion när den agerar i förhållande till andras förväntningar. Kultur kan därför definieras som den uppsättning uppfattningar, vanor och kunskaper som utgör det mest allmänna och accepterade beteendet i samhället.60 Organisationer kan ses som bärare av kultur då de är specifika sociala enheter som innehåller gemensamma uppfattningar för hur man skall samverka och använda språk och andra uttrycksformer. Skillnaden mellan nationell kultur och organisationskultur ligger i hur stor roll kulturmanifestationen spelar i sammanhangen. På nationell nivå så ligger större fokus på värderingar medan på inomorganisatorisk nivå märks kulturskillnaderna främst på vanor och ritualer.61 2.5 Ledarskapets förutsättningar Det finns en mängd olika definitioner av ledarskap och de går ofta isär. Dock finns det ofta en gemensam nämnare i att det handlar om en påverkansprocess. Den definitionen vi har valt i detta arbete är följande som Yukl använder sig av “inkluderar att utöva inflytande över viktiga mål och strategier, över de anställdas hängivenhet och efterlevnad av de påbud som skall uppnå målen, inflytande över gruppsammanhållningen och identifikation med och inflytande över organisationskulturen”.62 Det finns olika typer av ledarskap, transaktionellt, transformativt och situationsanpassat. Vi intresserar oss för det participativa ledarskapet vilket är en variant av det situationsanpassade ledarskapet.63 Det participativa ledarskapet möjliggör för medarbetarna att påverka ledarens beslut genom en form av gemensamt beslutsfattande. Om medarbetarna har önskvärda kunskaper och information kan detta öka kvaliteten på beslut och beslutet tenderar dessutom att bli mer accepterat. De som deltagit i bestämmandet kan i högre grad identifiera sig i beslutet och motivationen att fullfölja det ökar. Denna demokratiska process, att låta medarbetare ta del i beslutsfattande, är ofta nödvändiga för att få beslut godkända. Forskningen på området kring participativt ledarskap är något bristfällig men slutsatsen kan dras att denna form av ledarskap kan leda till högre grad av tillfredställelse, arbetsvilja och prestation.64 En begränsning som nämns med det participativa ledarskapet är att det sociala sammanhanget, i vilket ledarskapet utövas, kan försummas. Den kontext som ledarskapet befinner sig i målas traditionellt sett ofta upp som mekanisk eller behavioristisk. Men det handlar snarare om i vilken kultur ledarskapet tar plats. Målet är att skapa och upprätthålla gemensamma föreställningar och tolkningar, inte att utlösa ett visst beteende.65 Lyckas man med detta kan det i förlängningen också skapas förutsättningar för organisatoriskt lärande. 60 Abrahamsson, Andersen (2005), Organisation: att beskriva och förstå organisationer, s. 125. 61 Abrahamsson et al (2005), s. 125. 62 Alvesson et al (2007), s. 310. 63 Yukl (2012), s. 132ff. 64 Yukl (2012), s. 132ff. 65 Alvesson et al (2007), s. 309.

13

3. Analys- och resultatredovisning 3.1 Ny ledare eller nytt ledarskap? En organisatorisk kris löser aldrig sig självt utan framtvingar ett mer eller mindre omfattande förändringsarbete. Det primära ansvaret för detta arbete åligger ledaren och denne har initialt stor betydelse för huruvida förändringen kommer att kunna genomföras. Förutom att tidigare forskning visar att ledaren som varit i organisationen under en länge tid är mindre villig att initiera en förändring, så har denne också svårare att få acceptans för den. Istället är det av en ny ledare, inkommen efter att krisen har uppstått, som förändringen kan initieras och mötas av störst acceptans och minst motstånd bland medarbetarna. Att ledaren i en organisation som genomgår en värdegrundsrelaterad kris måste bytas ut är emellertid inte tvunget. Huruvida förändringsarbetet lyckas eller inte beror mer på vilket ledarskap ledaren representerar snarare än ledaren som person. Det kan därför räcka att ledaren ändrar sitt ledarskap under och efter förändringsprocessen för att den ska mötas av en större acceptans. Om inte ledaren är öppen för eller i stånd att byta ledarskapsstil måste denne ersättas, alternativt att ledaren sitter kvar och det tillsätts ytterligare en ledare som driver förändringsarbetet och bidrar med det ledarskap som arbetet behöver för att kunna fortskrida. Ledarskapet är så betydande i förändringsprocessen – den påverkar organisationens struktur, kultur, ansvar- och befogenhetsfördelning samt medarbetarnas villkor och attityd. Men olika ledarskapsstilar passar olika bra i olika organisationer, och i den organisation vars förändringsarbete syftar till att förbättra värdegrunden kan framför allt ett ledarskap ses som passande – det participativa ledarskapet. Participativt ledarskap fokuserar på att öka delaktigheten och involvera medarbetarna i beslutsfattandet. Detta kan ta sig uttryck i att ledaren konsulterar med medarbetarna innan beslut ska fattas, men det kan också handla om att medarbetarna involveras till den grad att ledaren lämnar över ansvar och befogenheter i såväl planeringen som implementeringen av förändringsarbetet. Följaktligen möjliggör detta ledarskap för en demokratisk arbetslivssituation, men det ställer också höga krav på medarbetarnas mognad, att de är tillräckligt kompetenta och erfarna för att kunna involveras i kollektivet och fatta rationella beslut. Förutom att det participativa ledarskapet vanligen undanröjer motstånd och skapar en högre acceptans genom att medarbetarnas delaktighet ökar, så bidrar det också till att få positiva effekter på arbetslivstillfredställelsen, arbetsviljan (motivationen) och prestationen. Återigen är det möjligheten att påverka beslutsfattandet som gör medarbetarna mer villiga att efterfölja besluten och implementera dessa väl i verksamheten. Särskilt i värdegrundsrelaterade organisatoriska kriser kan behovet av delaktighet vara nödvändigt. För att en organisations värdegrund ska genomsyra allt organisatoriskt handlande måste medarbetarna kunna ansluta sig till de grundvalar som den inbegriper. Värdegrunden brister när medarbetarna varken identifierar sig eller agerar i enlighet med den. I förlängningen kan det leda till att kris uppstår, subkulturer skapas och motstånd väcks. Sättet dessa konsekvenser kan undvikas på är genom att öka medarbetarnas participation. Om värdegrunden

14

förankras hos medarbetarna och dessa tillåts vara involverade i utformningen och implementeringen av den, är chanserna goda för att de enklare kan identifiera sig med organisationen och att den gemensamma värdegrunden används som riktlinje för deras aktiviteter. Eftersom det participativa ledarskapet möjliggör för denna delaktighet mer än något annat ledarskap, kan detta ledarskap vara avgörande för att organisationen som drabbats av en värdegrundsrelaterad kris kan komma ur den. 3.2 Förändringsprocess och strategival Förändringsprocessen som den krisdrabbade organisationen tvingas genomgå sker stegvis, i tre olika faser. Särskilt i den första och sista fasen, men till viss del även i den andra, underlättas processen av att ledaren representerar ett participativt ledarskap och att medarbetarna därmed tillåts en högre grad av delaktighet. I den första fasen, upptiningen, förbereds förändringen. Vanligtvis består dessa förberedelser av att ledaren tvingas att skapa ett fält som ser behovet av förändringen, men eftersom organisationen genomgår en värdegrundsrelaterad kris som stör arbetet och hotar organisationens identitet och fortlevnad, så finns det sannolikt redan ett fält som inser att förändringen är radikal66 och nödvändig. Ledarens uppgift blir istället att förankra förändringen hos medarbetarna och beakta deras synpunkter om den, därigenom kan potentiellt motstånd undanröjas. Utan medarbetarnas participation i denna fas finns det en överhängande risk för att acceptansen blir liten för förändringen som ska initieras. I den andra fasen, förändringen, genomförs förändringen och en ny värdegrund tar form. Eftersom medarbetarna involverades i planeringen av förändringsarbetet i föregående fas, kommer de också vara mer villiga att implementera det. I den tredje fasen, nedfrysningen, sker en uppföljning av huruvida det avsedda målet – att utforma en gemensam, hållbar värdegrund – uppnåtts eller inte. Ledare och medarbetare utvärderar resultatet av förändringsarbetet, och därefter görs antingen förstärkningar67 eller modifikationer. Att förstärka resultatet kan i detta givna fall innebära att den nya värdegrunden skrivs in i organisationens policy och att den på så sätt kommuniceras både inom organisationen och utåt till allmänheten. Däremot om förändringen misslyckas med att implementeras eller efterföljas, kan förändringsarbetet behöva modifieras och det kan innebära att tre-fas-processen måste börjas om. Det ska dock tilläggas att även om det faktiska resultatet av förändringen inte överensstämmer med det avsedda behöver inte det ses som något negativt. Tvärtom kan det visa sig att förändringen öppnat upp för oväntade lärprocesser.

66 För en längre beskrivning av radikal förändring, se s. X. 67 Förstärkningar ska inte förstås i behavioristisk mening utan som ett sätt att förstärka implementeringen av förändringsarbetet.

15

Genomgår organisationen dessa faser följer den det, enligt Czarniawska, idealiska förloppet för en förändring. Detta förlopp består av fem steg, och tanken är att nu visa på hur dessa steg inbegrips i ovan beskrivna förändringsprocess. Att förankra idén om förändringen och involvera berörda parter i att sätta upp mål för den, är det första steget och detta sker i förändringsprocessens första fas, upptiningen. Övriga fyra steg fokuserar i mångt och mycket på en generell öppenhet. Mer konkret handlar det om att ledaren och medarbetarna ska vara öppna för att justera målet (steg 2) och/eller metoden (steg 3), se bortom det planerade som kan medföra något positivt (steg 4), samt välkomna slumpmässiga förbättringar (steg 5). Dessa steg kan ses ingå i den tredje och sista fasen, nedfrysningen, men då ska man komma ihåg att Czarniawska anser att utvärderingen av förändringen ska ske kontinuerligt under processens gång, och därför skulle inte hon göra någon åtskillnad mellan den andra fasen, förändringen, och den tredje fasen, nedfrysningen. Inte nog med att förändringen måste ske i olika faser eller steg för att slå väl ut, den ska helst också ge långvarig effekt. Bästa sättet att lyckas med detta är att använda den delade maktstrategin i förändringsprocessen. Denna strategi föreskriver att medarbetarna ska involveras i planeringen och implementeringen av den nya värdegrunden, och givet denna höga grad av delaktighet minimeras risken för motstånd och därmed tenderar också förändringen bli långvarig. 3.3 Förändringsarbetet iscensatt i Kommunal Mot bakgrund av vad som behandlats ovan avser vi i detta avsnitt visa hur förändringsarbetet kan iscensättas i fallet Kommunal. Men först måste vi ange orsaken till varför denna kris uppstod i organisationens värdegrund för att förstå vilken verklighet de förhåller sig till när förändringsarbetet ska planeras och genomföras. Som bekant består en organisations värdegrund av en uppsättning värderingar och normer som anger idealet och riktlinjerna det organisatoriska arbetet. Det är när dessa etiska grundvalar är gemensamma för alla (ledare, medarbetare och medlemmar) och när det kollektiva arbetet genomsyras av dessa som det skapas en organisationsidentitet. Denna identitet förblir intakt så länge medarbetarna och medlemmarna kan ansluta sig till värderingarna som ryms inom den. Vad som hänt i Kommunal är att organisationsidentiteten har rejält naggats i kanten till följd av att ledningen har frångått principen om alla människors lika värde och likaberättigande, en grundbult i varje fackförenings värdegrund. Det ohederliga organisatoriska beteendet har styrelseordföranden Annelie Nordström beklagat, samtidigt som det har offentliggjorts att Kommunal för närvarande genomgår en förändringsprocess i syftet att bland annat utforma en hållbar värdegrund.68 Intressant är att förändringen initierats av Nordström, vars ordförandeskap starkt ifrågasatts och kommer att överlämnas senare i vår. Det kommer följaktligen ske ett byte av ledare under förändringsprocessen, och det kan medföra problem.

68 Jeppsson, Jonathan, Aftonbladet, 2016-01-20, http://www.aftonbladet.se/nyheter/samhalle/article22122651.ab, (Hämtad 2016-02-22)

16

Ett potentiellt problem är att det väcks ett motstånd bland medarbetarna och medlemmarna mot den förändring Nordström planerar att genomföra. Motståndet behöver inte vara riktat mot förändringen i sig – den kan medarbetarna och medlemmarna till och med välkomna – utan motståndet kan ha sin grund i en vilja att förstöra och försvåra för ledaren. Denna risk är överhängande eftersom förtroendet för Kommunals styrelse kan antas vara förhållandevis lågt numera. Ett annat potentiellt problem är att den nya ledaren, som övertar ordförandeskapet i maj, motsätter sig den förändring som initierats. Om den nya ledaren önskar att driva förändringsarbetet i annan riktning än vad som tidigare planerats, avstannar processen och en ny påbörjas. Kommunal skickade ut ett medlemsbrev några dagar efter Aftonbladets avslöjanden, och i detta brev framgår det att styrelsen har arbetat fram ett åtgärdspaket som blir starten för ett större förändringsarbete. I en av åtgärdspaketets punkter framhålls vikten av att alla, såväl medarbetare som medlemmar, ska få möjlighet att delge sina synpunkter om det organisatoriska arbetet upplevs brista. Med andra ord planeras det införas en så kallad visselblåsningsfunktion69 i organisationen. Punkten i åtgärdspaketet ger en fingervisning om att medarbetarnas och medlemmarnas delaktighet blir ett ledmotiv i det förändringsarbete som Kommunal avser genomföra. Tidigare avsnitt i analysen avhandlar hur just denna participation möjliggörs i en organisation genom att ledaren antar delad maktstrategi, initierar planerad förändring och representerar participativt ledarskap. Låt oss redogöra för hur detta kan iscensättas i Kommunal. Att en visselblåsningsfunktion införs och att medarbetarna och medlemmarna tillåts involveras i fler delar av det organisatoriska arbetet, ligger helt i linje med den delade maktstrategin och det participativa ledarskapet, som båda värnar om att alla som berörs av förändringen ska engageras i den. Genom att Kommunals styrelse anammar strategin och ledarskapet kan deras medarbetare och medlemmar tilldelas både ansvar och befogenheter i den planerade förändringsprocessens samtliga tre faser. Förenklat uttryckt innebär det att de blir delaktiga i planeringen, implementeringen och uppföljningen av den nya värdegrunden. I den första fasen, upptiningen, förbereder styrelsen förändringen av organisationens värdegrund. Eftersom organisationen genomgår en djup kris som hotar dess identitet och fortlevnad, finns det ett brett fält som ser behovet av förändringen. Styrelsens uppgift blir därför att förankra förändringen hos medarbetarna och medlemmarna samt beakta deras synpunkter om den. Olika sätt att göra detta på är genom individuella samtal, gruppsamtal, strukturerade intervjuer eller enkäter. Som konsekvens kan denna ökade delaktighet leda till att risken för motstånd minimeras. I den andra fasen, förändringen, utformas Kommunals nya värdegrund och den börjar tillämpas i det organisatoriska arbetet. Eftersom medarbetarna och medlemmarna involverades i planeringen av förändringsarbetet i föregående fas, kommer de också vara mer villiga att implementera och efterfölja det. 69 När anställda, fd anställda eller individer som är kopplade till en organisation rapporterar om upplevda tjänstefel så kan de komma att kallas whistleblowers, ”tipsare”. French et al, (2015), s. 230 f.

17

I den tredje fasen, nedfrysningen, utvärderas resultatet av förändringen och huruvida det avsedda målet uppnåtts. Återigen kan medarbetarna och medlemmarna involveras i denna uppföljning genom samtal, intervjuer eller enkäter. Om den nya värdegrunden visar sig ha implementerats väl och genomsyrar det organisatoriska arbetet, är det styrelsens uppgift att förstärka detta, förslagsvis genom att värdegrunden skrivs in i organisationens policy och att den börjar kommuniceras såväl inom organisationen som utåt till allmänheten. Å andra sidan kan förändringsarbetet också ge bakslag om utfallet inte blir som planerat, till exempel att värdegrunden misslyckas med att efterföljas eller att den skapar en organisationsidentitet till vilken medarbetarna eller medlemmarna har svårt att ansluta sig. Det riskerar att tvinga organisationen till nytt förändringsarbete. För att undvika regrediering, det vill säga att organisationen faller tillbaka i gamla mönster och rutiner, kan det vara viktigt att Kommunal förlänger denna tredje fas. Att kontinuerligt utvärdera hur den nya värdegrunden kommuniceras och efterföljs i det organisatoriska handlandet bidrar till att göra organisationen allt mer transparent och öppen för medarbetarnas och medlemmarnas participation. Här finns det goda förutsättningar för lärande, eftersom uppföljningen blir en gemensam aktivitet av problemlösning. 4. Diskussion Vad en kris i en organisations värdegrund beror på är inte alltid givet. Den kan bero på hur värdegrunden är utformad, hur den efterföljs eller hur den förmedlas. Beroende på var krisen har sitt ursprung är organisationen i behov av olika typer av förändringsarbete. Oavsett orsak behöver alltid ett förändringsarbete genomföras. I annat fall kan organisationens fortlevnad riskeras. Detta arbete visar på hur planerad förändring kan främjas av det participativa ledarskapet, men detta ledarskap är inte alltid fritt från problem. Eftersom medarbetarnas delaktighet i processen ökar med ledarskapet, kan vägen från problem till lösning bli lång och tidsineffektiv. Det finns även en risk att medarbetarna ser till sitt egenintresse och inte till organisationens bästa. En annan begränsning som gör att det participativa ledarskapet inte kan anses lämpligt för alla typer av organisationer är det stora ansvar som läggs på medarbetarnas mognad och kompetens. I organisationer där en stor del av arbetskraften är outbildad kan svåra beslut inom områden som medarbetarna inte har kunskap om bli ännu svårare. Dessutom kan kunskaper och synpunkter från medarbetare som har svårt att uttrycka sig i stora grupper förloras. Till skillnad från det participativa ledarskapet lägger det transaktionella ledarskapet större fokus på “hårda” värden. Ledaren driver igenom en förändring genom toppstyrning och belönar medarbetare som följer angivna direktiv. I ovan nämnda organisationer, där arbetskraften inte är mogen att fatta stora beslut, kan transaktionellt ledarskap ha fördelar i att medarbetarna vet exakt vad som förväntas av dem och vilka belöningar som finns att hämta. Förändringen blir enklare att överskåda. Dessutom går förändringsarbetet snabbare då beslut fattas av ledaren eller ledningen själv utan att konsultera medarbetarna. Det transformativa ledarskapet är en stil med fokus på mjuka värden. Detta kan vara effektivt i en instabil omgivning och kan därmed ha fördelar inom en förändringsprocess. Här kan ledaren

18

vara flexibel och innovativ utan att på ett tidsödande vis involvera medarbetarna i alla delar. Medarbetarna blir då mer som hårt arbetande fans. Vi är medvetna om att vilket ledarskap som passar bäst beror på en rad inom- och utomorganisatoriska faktorer. Det gör att det inte finns en universallösning att applicera på alla organisationer. Vem som arbetar inom organisationen samt dess organisatoriska och nationella kultur, storlek, styrning, struktur, historik och traditioner är exempel på sådana faktorer. Medarbetare agerar inte helt beräkneligt och mekaniskt i alla kontexter. Som vi tidigare nämnt kan en och samma ledare också byta ledarskapstyp. Det finns dock en risk att när ledarskapet förändras så kan reaktioner och motstånd väckas. Medarbetarna kan sakna förtroende för förändringen och känna förvirring. Mot denna bakgrund kan det vara mindre fördelaktigt för en ledare att byta ledarskap, men det kan också vara ett tecken på flexibilitet. Den planerade förändringsmodellen är också värd att diskutera. I upptiningsfasen sätts det upp ett tydligt mål som förändringen ska utmynna i. I nedfrysningsfasen utvärderas detta mål och fokus ligger på huruvida förändringen uppnått just det. Inget utrymme lämnas här för det spontana som inte var i enlighet med målet. Det finns en risk att man genom att endast se till målet går miste om viktiga lärdomar som man kunnat utnyttja. Om det i nedfrysningsfasen upptäcks att målet inte uppnåtts i önskvärd utsträckning får processen börja om. Finns det istället en öppen syn för det spontana hade förändringsarbetet kunnat korrigeras under processen samt öppna upp för nya lärandesituationer. Visselblåsningsfunktionen som Kommunals styrelse vill införa bygger på en tanke om en organisationskultur där individen ska vilja värna om den egna gruppen. Problem och tjänstefel ska lösas internt och ibland till och med mörkas för att bibehålla den upplevda organisationsidentiteten. En visselblåsare kan då välja ett gå emot en eventuell kultur för att åtgärda de upplevda tjänstefelen, med risk att uteslutas ur gruppidentiteten. Även om visselblåsaren kan komma att få status från externa parter är det sällan som denna typ av aktion gynnar individen inom organisationen. Vårt syfte var att utreda hur en organisation kan genomföra förändringsarbete efter en värdegrundsrelaterad kris. Vi anser att temaarbetet uppfyller syftet och erbjuder konkreta lösningar på hur förändringsarbetet kan appliceras på fallet Kommunal.

19

Referenslista Abrahamsson, Bengt & Andersen, Jon Aarum (2005). Organisation: att beskriva och förstå organisationer. 4., utök. och [rev.] uppl. Malmö: Liber Alvesson, Mats & Sveningsson, Stefan (2008). Changing organizational culture: cultural change work in progress. London: Routledge Alvesson, Mats & Sveningsson, Stefan (red.) (2012). Organisationer, ledning och processer. 2., [utök.] uppl. Lund: Studentlitteratur Alvesson, Mats & Sveningsson, Stefan (red.) (2007). Organisationer, ledning och processer. 1. uppl. Lund: Studentlitteratur

Conner, Daryl R. (2006). Managing at the speed of change: how resilient managers succeed and prosper where others fail. Updated [ed.], with a new preface. New York: Random House Ellström, Per-Erik & Hultman, Glenn (red.) (2004). Lärande och förändring i organisationer: om pedagogik i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur Falkheimer, Jesper, Heide, Mats & Larsson, Larsåke (2009). Kriskommunikation. 1. uppl. Malmö: Liber Fors-Andrée, Jeanette (2012). Modern kriskommunikation: din guide för framgångsrik kommunikation i krissituationer!. 1. uppl. Norsborg: Recito French, Ray., Raynow, Charlotte., Rees, Gary. & Rumbles, Sally (red.) (2015). Organizational behaviour. 3rd Edition Chichester: John Wiley & Sons Hedin, Christer & Lahdenperä, Pirjo (2000). Värdegrund och samhällsutveckling. [Ny utg.] Stockholm: HLS förl. Jeppsson, Jonathan. 2016-01-20. Annelie Nordström avgår som ordförande. Aftonbladet. http://www.aftonbladet.se/nyheter/samhalle/article22122651.ab (Hämtad 2016-02-22) Kilhammar, Karin (2011). Idén om medarbetarskap: en studie av en idés resa in i och genom två organisationer. Diss. Linköping : Linköpings universitet, 2011 Lagadec, Patrick (1997). Learning Processes for Crisis Management in Complex Organizations. Journal of contingenecies and crisis management 5 (1). http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.320.3201&rep=rep1&type=pdf (Hämtad 2016-02-14) Nilsson, Peter., Wallo, Andreas., Rönnqvist, Dan. & Davidsson, Bo (2011). Human Resource Development: att utveckla medarbetare och organisationer. 1. uppl. Lund: Studentlitteratur Parmander, Marianne (2005). Från idé till verklig förändring: att planera, genomföra och utvärdera förändringsprojekt i kommun och landsting. Lund: Studentlitteratur

Ulmer, Robert R., Sellnow, Timothy L. & Seeger, Matthew W. (2007). Effective crisis communication: moving from crisis to opportunity. Thousand Oaks: SAGE Publications Yukl, Gary A. (2013). Leadership in organizations. 8. ed., Global ed. Boston: Pearson