€¦ · web view, guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del pmbok®) —...

Temas No. pantalla Contenido Actividad de Aprendizaje Instrucciones DW y PW1. La Gestión de

Proyectos1 1¿Qué es un Proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creará un resultado que se espera que perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos.

Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto.Por ejemplo, los edificios de oficinas son construidos con materiales idénticos o similares, o por el mismo equipo, pero cada ubicación es única: con un diseño diferente, en circunstancias diferentes, por contratistas diferentes, etcétera.

Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo, puesto que sigue los procedimientos existentes de una organización. En contraposición, debido a la naturaleza única de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto de los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Las tareas del proyecto pueden ser nuevas para el equipo del proyecto, lo que hace necesario planificar con mayor dedicación que si se tratara de un trabajo de rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización. Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o múltiples unidades dentro de la organización.

Un proyecto puede generar: un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en sí mismo, la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función comercial que brinda apoyo a la producción o distribución) o un resultado tal como un producto o un documento (p.ej., un proyecto de investigación que desarrolla

conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad).

Para profundizar más en el tema, descarga el documento ¿Qué es la Gestión de Proyectos?.

Insertar botón actividad

Actividad 1. CuestionarioInstrucciones: Con base en la información revisada, responde las siguientes preguntas.Al finalizar la actividad, da clic en el botón “Guardar” para que esta sea almacenada en tu carpeta de trabajo.

¿Qué es la gestión de proyectos?

¿Cuál es el valor de la gestión de proyectos?

¿Por qué los proyectos representan un reto?

¿Cuál es la función principal del Responsable de Gestión de Proyectos (RGPY)?

Tooltip para la referencia 1:1Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) — Cuarta edición.

Ligar documento ¿Qué es la Gestión de Proyectos? (gpy_t1_gestion_proy.pdf) (carpeta docs_pdf)

Ligar actividad 1Cuestionario.

2. MoProSoft 2 ¿Qué es MoProSoft?

El Modelo de Procesos para la Industria de Software (MoProSoft) es un conjunto integrado de procesos de Gestión e Ingeniería de Software, compuesto por prácticas reconocidas.

Coloca el cursor en cada recuadro para visualizar la información

------ ¿Por qué se desarrolló MoProSoft?

Para sugerir a las organizaciones que se dedican al desarrollo y mantenimiento de software, el tipo de prácticas que les pueden ayudar a mejorar su forma de trabajar y por lo tanto su desempeño.

Esto fue lo que motivó a la Secretaría de Economía a apoyar el modelo para convertirlo en la norma mexicana para la industria de software.

¿Para quién es MoProSoft? MoProSoft está dirigido tanto a empresas como a áreas internas dedicadas al desarrollo y/o mantenimiento de

software. Las organizaciones que no cuentan con procesos establecidos pueden usar el modelo ajustándolo de acuerdo a su

contexto y necesidades, mientras que las organizaciones con procesos establecidos pueden usarlo como referencia para identificar elementos faltantes

¿Cómo se distingue MoProSoft de modelos de procesos similares?

Tiene una estructura de procesos acorde a la estructura de las organizaciones de software (Alta Dirección, Gerencia y Operación) que no tiene ningún otro modelo.

Destaca el papel de la Alta Dirección en la planificación estratégica, como promotor del buen funcionamiento de la organización, a lo que no se atreve ningún otro modelo para esta industria.

Integra los elementos para la administración de proyectos en un sólo proceso.

Actividad 2. Cuestionario MoProSoftInstrucciones: Con base en la información revisada, responde las siguientes preguntas.Al finalizar la actividad, da clic en el botón “Guardar” para que esta sea almacenada en tu carpeta de trabajo.

¿Qué significan las siglas MoProSoft?

¿Qué es MoProSoft?

¿Para qué se puede utilizar MoProSoft?

¿Cómo se distingue MoProSoft de modelos de procesos similares?

Animar el esquema MoProsoft. Al colocar el cursor en cada recuadro deberá aparecer la información en gris correspondiente.

Ligar actividad 2Cuestionario-MoProSoft

Está orientado a mejorar los resultados en las organizaciones de desarrollo de software, contribuyendo a los objetivos de negocio y no simplemente es un marco de referencia para una certificación o evaluación.

Sirve de base para las organizaciones que no cuentan con procesos establecidos y como punto de referencia para las organizaciones que ya tienen procesos establecidos.

No requiere de una estructura organizacional compleja para poder ser aplicado. Se adapta a la organización de cualquier tamaño, sobre todo a la pequeña y mediana.

Establece un mecanismo para mantener el capital intelectual y para hacer un uso adecuado de los recursos materiales de la organización.

Está basado en los principales estándares internacionales, que aplican a la industria de software, pero siendo práctico.

Sirve de base para alcanzar evaluaciones exitosas con otros modelos o normas, tales como ISO 9000:2008 o CMMI-DEV.

Es fácil de entender y aplicar.

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a. Arquitectura 3 Categorías de Procesos

El modelo de procesos MoProSoft tiene tres categorías de procesos: Alta Dirección, Gerencia y Operación que reflejan la estructura típica de una organización.

Categorías de Procesos-------La categoría de Alta Dirección contiene el proceso de Gestión de Negocio.

La categoría de Gerencia está integrada por los procesos de Gestión de Procesos, Gestión de Proyectos y Gestión de Recursos. Éste último está constituido por los subprocesos de Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo, Bienes, Servicios e Infraestructura y Conocimiento de la Organización.

La categoría de Operación está integrada por los procesos de Administración de Proyectos Específicos y de Desarrollo y Mantenimiento de Software.----------

Arquitectura de MoProSoftInsertar botón actividad

Actividad 3. Cuestionario - CategoríasInstrucciones: Con base en la información revisada, responde las siguientes preguntas.Al finalizar la actividad, da clic en el botón “Guardar” para que esta sea almacenada en tu carpeta de trabajo.

¿Cuál es la función de los procesos de la Categoría de Alta Dirección?

¿Cuál es la función de los procesos de la Categoría de Gerencia?

¿Cuál es la función de los procesos de la Categoría de Operación?

Colocar los dos esquemas juntos (en línea horizontal). Al dar clic en el primer esquema, que aparezca la imagen del esquema de categoría de procesos junto con la descripción de las categorías en color gris.

Ligar actividad 3 Cuestionario - Categorías

3. Gestión de Proyectos

a. Propósito 4 Propósito Actividad 4. Cuestionario Propósito y Objetivos.

b. Objetivos e Indicadores El propósito de Gestión de Proyectos es asegurar que los proyectos contribuyan al cumplimiento de los objetivos y

estrategias de la organización.

Los objetivos establecen una forma específica, medible, alcanzable y acotada en el tiempo de lograr el propósito del proceso. Cada objetivo tiene uno o más indicadores que guían la medición del mismo

A continuación se presentan los objetivos e indicadores del proceso de Gestión de Proyectos:

Objetivos e Indicadores

O1 Cumplir con el Plan Estratégico de la organización mediante la generación e instrumentación de proyectos. I1 (O1) Se encuentran instrumentados los proyectos que dan respuesta al Plan Estratégico.

O2 Mantener bajo control las actividades de Gestión de Proyectos mediante el cumplimiento del Plan de Gestión de Proyectos.

I2 (O2) Las actividades se llevan a cabo de acuerdo a lo establecido en el Plan de Gestión de Proyectos.


Instrucciones: Con base en la información revisada, responde las siguientes preguntas.Al finalizar la actividad, da clic en el botón “Guardar” para que esta sea almacenada en tu carpeta de trabajo.

¿Cuál es el propósito del proceso de Gestión de Proyectos?

¿Cuáles son los resultados esperados en la implementación efectiva del proceso de Gestión de Proyectos?

¿Cuáles son los indicadores que podrían utilizarse para evaluar la efectividad del cumplimiento de los objetivos del proceso de .el propósito del proceso de Gestión de Proyectos?

Ligar actividad 4 Cuestionario Propósito y objetivos

c. Roles Involucrados

5 Roles involucrados

En cada proceso están definidos los roles responsables por la ejecución de las prácticas. Los roles se asignan al personal de la organización de acuerdo a sus habilidades y capacitación para

desempeñarlos.

¿Qué es un rol? Un rol es responsable por un conjunto de actividades de uno o más procesos. Un rol puede ser asumido por una o más personas de tiempo parcial o completo. Ver imagen

Asignación de roles

En el proceso de Gestión de Proyectos, participan los siguientes roles:

Roles involucrados por actividad

Actividad 5. Cuestionario – Roles.


En el contexto de MoProSoft, ¿Qué es un rol?

¿Cuáles son los roles involucrados en el proceso de Gestión de Proyectos?

¿Qué rol es el responsable por la ejecución del proceso?

¿Qué rol valida la ejecución del proceso y el cumplimiento de su propósito?

¿Cuál es la responsabilidad principal del RGPY?

¿Cuáles serían las funciones del RGPY en una organización?

Ligar Ver imagen, con el esquema Asignación de roles ( muñequitos.)

Animar el esquema de los roles, al colocar el mouse en cada rol, aparecerá su tabla correspondiente de descripción.

Ligar actividad 5 Cuestionario - Roles

Rol CapacitaciónResponsable de Gestión de Negocio (RGN)- Autoridad -

Conocimiento del esfuerzo requerido para llevar a cabo la planificación de Gestión de Proyectos.

Responsable de Gestión de Proyectos (RGPY)- Responsable -

Conocimiento de las actividades necesarias para llevar a cabo la gestión de proyectos.


d. Procesos Relacionados

6 Procesos relacionados

La relación entre procesos se establece mediante la identificación de los productos de trabajo de Entrada y Salida y la definición de las responsabilidades de los roles que participan en más de un proceso.

Los procesos relacionados con el proceso de Gestión de Proyectos son: Ver imagen Gestión de Negocio(GN) Gestión de Recursos (GR) Administración de Proyectos Específicos

La siguiente imagen ilustra la relación entre los procesos.

Procesos relacionados con Gestión de Proyectos

¿Cuál es la relación entre estos procesos?

Gestión de Proyectos se ocupa de los proyectos internos, externos u oportunidades de proyectos definidos en la cartera de proyectos del Plan Estratégico, con la finalidad de asegurar que estos contribuyan al cumplimiento de los objetivos y estrategias de la organización.

Gestión de Proyectos contribuye al cumplimiento del Plan Estratégico de la organización mediante la generación e instrumentación de proyectos.

Finalmente, el proceso de Gestión de Proyectos al generar y cerrar oportunidades de proyectos asigna a un responsable de administrar el proyecto mismo que se encargará de planificar, ejecutar, evaluar y controlar el proyecto asegurando el cumplimiento de los objetivos definidos.


Actividad 6. - Cuestionario Procesos relacionados.


¿Cómo se relacionan los procesos de MoProSoft?

¿Cuáles son los procesos relacionados con el proceso de Gestión de Proyectos?

Ligar Ver imagen, con el esquema de flujo y colocar dicha imagen con pie de imagen.

Ligar actividad 6 Cuestionario – Procesos relacionados

e. Ciclo de Actividades

7 El modelo de procesos MoProSoft considera 5 niveles de madurez (1-5), siendo el nivel 1 el nivel menor de madurez. El nivel 1 denominado Proceso Realizado consiste en obtener los resultados o salidas esperadas de los procesos definidos en MoProSoft, por lo que las actividades y las tareas que se definen en este modelo simplificado han sido delimitadas para cumplir con este nivel. En los niveles superiores de madurez se van incorporando nuevas prácticas a los procesos, lo que permitirá ejercer un mayor control sobre su ejecución.

Actividad 7. Cuestionario – Ciclo de actividades.

Instrucciones: Con base en la información revisada, responde las siguientes preguntas.Al finalizar la actividad, da clic en el botón “Guardar” para

Animar el esquema de ciclo de actividades. Iniciando dicha animación con el recuadro de planificación seguido de la flecha en sentido de las manecillas del reloj y así sucesivamente con los demás recuadros. Al

Ciclo de Actividades

En la imagen, claramente se puede apreciar (mediante las líneas y flechas) la relación entre las tres actividades del proceso de Gestión de Proyectos, siendo la Planificación el inicio del ciclo de las actividades.

Ciclo de Actividades

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Planificación: Se definen las actividades y recursos requeridos por cada tipo de proyecto a gestionar, los cuales se documentan en el Plan de Gestión de Proyectos. Se elabora el Plan de Adquisiciones y Capacitación. Se establecen los Mecanismos de Comunicación con el Cliente de acuerdo al Plan de Comunicación con el Cliente. Para proyectos internos se generan Alternativas de Realización de Proyectos Internos y se elige una alternativa.

Realización: Se ejecutan las actividades del Plan de Gestión de Proyectos y su seguimiento, así como el control de los Mecanismos de Comunicación con el Cliente. Para cada proyecto se genera Registro de Proyecto y la Descripción del Proyecto, se asigna el Responsable de Administración del Proyecto Específico y se entregan las Metas Cuantitativas para el Proyecto. En caso que el proyecto sea externo se elabora un Contrato y a su término se realiza el cierre de éste. Se reciben y aprueban los Planes de Proyecto y se recolectan los Reportes de Seguimiento de los proyectos. Se recaudan los Comentarios y Quejas del Cliente.

Evaluación y Control: Comprende el análisis del Plan de Ventas, de los Reportes de Seguimiento y de los Comentarios y Quejas del Cliente, como consecuencia, se generan las Acciones Correctivas o Preventivas para los proyectos y se les da seguimiento hasta su cierre. Para mantener informado a Gestión de Negocio se genera el Reporte Cuantitativo y Cualitativo y el Reporte de Acciones Correctivas o Preventivas Relacionadas con Clientes y de los proyectos. Adicionalmente con base en Plan de Mediciones de Procesos se genera el Reporte de Mediciones y Sugerencias de Mejora de este proceso.

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que esta sea almacenada en tu carpeta de trabajo.

¿Qué actividades componen el flujo del proceso de Gestión de Proyectos?

¿Cuáles son las actividades esperadas en el Nivel 1 para el proceso de Gestión de Proyectos?

¿Cuáles son los productos que se generan en cada una de ellas?

¿Qué roles participan en cada actividad?

colocar el cursor en cada recuadro aparecerá la información correspondiente en gris.

Ligar actividad 7. Cuestionario Ciclo de actividades.

4. Planificación 8 Planificación Animar el esquema de ciclo de actividades. Iniciando dicha animación con el recuadro de planificación seguido de la flecha en sentido de las manecillas del reloj y así sucesivamente con los demás recuadros. Al colocar el cursor en el recuadro ROJO aparecerá la información correspondiente en gris.

Planificación----Planificación

- Se definen las actividades y recursos requeridos por cada tipo de proyecto a gestionar, los cuales se documentan en el Plan de Gestión de Proyectos.

- Se elabora el Plan de Adquisiciones y Capacitación. - Para proyectos internos se generan Alternativas de Realización de Proyectos Internos y se elige una alternativa.

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El enlace con la Planificación Estratégica

El inicio de las actividades de este proceso se lleva a cabo con la información obtenida del Plan Estratégico de la empresa. No obstante, es importante señalar que, en una parte importante de las empresas pequeñas e incluso medianas, estos planes son una novedad, pues muchas de ellas se centran en exclusiva en la gestión del día a día. Los criterios de eficiencia hacen imprescindible que la planificación de nuestras necesidades de recursos se asiente en las previsiones de negocio que, en este caso, provienen de la información contenida en el Plan Estratégico.

Sin embargo, en la mayor parte de los casos, el contenido de este tipo de planificación va a tener grado de elaboración realmente modesto. En concreto, lo normal va a ser que la Cartera de Proyectos se componga de un conjunto heterogéneo de pedidos en firme, posibilidades reales de negocio y un conjunto de deseos de venta con base real incierta. Además se debe añadir los proyectos internos, que normalmente se habrían concebido para ayudar a alcanzar alguno de los objetivos establecidos en dicho plan.

El despliegue de la Cartera de Proyectos nos va a permitir realizar una planificación de los recursos de la organización y disponer de información de retroalimentación del propio Plan Estratégico.

a. Alternativas de Realización de Proyectos Internos

9 La Evaluación de Alternativas para Proyectos Internos

La misión en esta tarea del RGPY es hacer compatible la realización de proyectos de desarrollo de software, que permitan a la organización sobrevivir, con aquellos proyectos de desarrollo de mejora que servirán para asegurar el futuro de ésta.

La presentación de diferentes alternativas a la Alta Dirección debe integrar, en la medida de lo posible, el punto de vista de los actores involucrados en la realización de estos proyectos. La elaboración de las alternativas debe servir como oportunidad para “vender” la necesidad de realización de este tipo de proyectos que, con mucha frecuencia, son vistos en los niveles operativos de la organización como sobrecargas de trabajo impuestas por la gerencia.

Es de destacar que la mayor parte de las pequeñas y medianas organizaciones tienen absorbida la totalidad de su actividad por el día a día. No obstante, toda organización que tenga vocación de permanecer y de crecer tiene que incluir en su estrategia proyectos de mejora de los diferentes procesos de la organización.

Es necesario que la evaluación de alternativas complete la utilización de recursos técnicos, financieros y humanos por parte de cada una de ellas.


Actividad 8. Analizar y generar Alternativas de Realización de Proyectos Internos.

Instrucciones: Para cada uno de los proyectos internos de la organización identificados en la Cartera de Proyectos del Plan Estratégico, analiza y describe las diferentes opciones (alternativas) para llevar a cabo los proyectos internos.Descargar el documento Alternativas de Realización de Proyectos Internos, y utiliza el formato que ahí se muestra para desarrollar esta actividad.

Al finalizar coloca el documento en tu carpeta de trabajo para que sea revisado por el Asesor.

Nota: Es importante mencionar que tiene absoluta libertad de ajustar o adaptar el formato propuesto de acuerdo a sus necesidades y contexto.

Ligar actividad 8 con el documento descargable correspondiente:

Alternativas de Realización de Proyectos Internos,gpy_t4a_alternativas_proyectos_internos.doc

b. Seleccionar una alternativa

10 Una vez que el RGPY ha generado las Alternativas de Realización de Proyectos Internos, es necesaria la presentación de estas al RGN para que tome una decisión y seleccione una alternativa para los proyectos internos. Opcionalmente la organización podría involucrar a otras personas interesadas en la selección de las alternativas.

Actividad 9. Seleccionar una alternativa para los proyectos internos.

Instrucciones: Una vez descritas las diferentes opciones para llevar a cabo los proyectos internos (Alternativas de

Ligar actividad 9


Realización de Proyectos Internos), presenta al RGN para que éste seleccione una alternativa.

Como resultado, documenta la decisión tomada en el mismo documento utilizado para la definir las alternativas de realización de proyectos internos.

Es necesario anexar la evidencia de la selección de la alternativa (decisión) correspondiente.

Al finalizar coloca el documento en tu carpeta de trabajo para que sea revisado por tu Asesor.

c. Plan de Ventas 11 El Plan de Ventas

La primera misión que tiene por delante el RGPY es intentar que el Plan de Ventas que va a generar para el año en curso sea un reflejo fiel de la realidad y que sirva como instrumento de trabajo para la organización. Para ello, es necesario que la heterogeneidad de la información de la cartera de proyectos se convierta en un conjunto de información que refleje la realidad lo más fielmente posible. Con este fin se utilizan métodos como “scoring” o similares, que homogenizan las ventas en función de la probabilidad de que se hagan efectivas.

Un método sencillo puede ser estructurar el Plan de Ventas en cuatro categorías:

12 La agrupación en cuatro categorías nos permite ponderar cada una de ellas para proyectar las ventas netas de la organización. La ponderación de cada categoría es variable pero depende mucho del tipo de empresa e incluso del tipo de proyecto de que se trata. Normalmente la ponderación son de 100% para ventas en firme, entre un 50% y un 80% para ventas probables, entre un 25% y un 50% para ventas posibles y un 10% y un 25% para ventas inciertas. El método puede precisar ajustes que tengan en cuenta el tamaño de los pedidos. Es aconsejable realizar revisiones mensuales del Plan Ventas procediendo a la reclasificación de éstas.

En el caso de que la organización de desarrollo de software trabaje para otros departamentos de una empresa u organización de nivel superior, el modelo MoProSoft exime de la necesidad de realizar e Plan de Ventas. No obstante, es aconsejable hacer una valoración de la cartera de proyectos, considerando a las diferentes unidades administrativas de la entidad como clientes potenciales de esta y las posibles necesidades de éstos como las posibles ventas. Como proyectos en firme se clasificarían en orden a la prioridad establecida en el Plan Estratégico.

Como se puede ver es muy importante que el RGPY tenga conocimientos generales acerca del sector en el que trabaja de la compañía y de sus directos competidores, lo que ayuda a valorar la competitividad de la organización.

El Plan de Ventas deberá incluir las acciones y programa de trabajo adecuado a las necesidades de la organización para generar y cerrar oportunidades de proyectos, identificando:

Objetivos de venta. Alcance de la venta. Recursos necesarios para la venta. Acciones de venta. Plan de trabajo de venta.


Actividad 10.Elaborar o actualizar el Plan de Ventas.

Instrucciones: Elabora o actualiza el Plan de Ventas de la organización, incluyendo acciones y programa de trabajo para generar y cerrar oportunidades de proyectos.

El Plan de Ventas deberá estar conformado (más no limitarse) por:

Objetivos de venta Alcance de la venta Recursos necesarios para la venta Acciones de venta Plan de trabajo de venta

Descargar el documento Plan de Ventas y utiliza el formato que ahí se presenta para realizar la actividad.


Nota: Es importante mencionar que tiene absoluta libertad de ajustar o adaptar el formato propuesto de acuerdo a sus necesidades y contexto.


Plan de Ventas - gpy_t4c_plan_ventas.doc (carpeta docs_act)

d. Plan de Proyectos

13 El Plan de Proyectos

El Plan de Proyectos incluye tanto las actividades que se realizan en el contexto del proceso de Gestión de Proyectos, como las que se realicen dentro del proceso de Administración de Proyectos Específicos.

Es una especie de guía, en la que se recogen las actividades que la organización considera necesarias para una gestión eficiente de los proyectos. Es aconsejable que cada actividad, además de llevar asociado el responsable de realización

Actividades 11. Elaborar el Plan de Proyectos.

Instrucciones:Elabora el Plan de Proyectos para gestionar los proyectos externos e internos, considerando las Alternativas de Realización de Proyectos Internos.Descarga el documento Plan de Proyectos y utiliza el


Plan de Proyectosgpy_t4d_plan_proyectos.doc (carpeta docs_act)

incluya las salidas obligatorias u opcionales de dicha actividad, así como sus destinatarios. Si para alguna actividad en concreto la organización dispone de guías o procedimientos más detallados, se debe hacer referencia a dichos documentos.

La primera referencia que debería contener esta guía es lo que la organización considera proyecto. Además deberían incluirse los tipos de proyecto considerados en la organización, tanto por su finalidad, como por aquellas características que puedan incluir en el método de gestión. De hecho, las actividades de gestión pueden estar diferenciadas según su tamaño, ámbito o finalidad del proyecto que se trate.

Durante la elaboración del Plan de Proyectos, el RGPY debe considerar las Alternativas de Realización de Proyectos Internos. Dicho plan deberá para contemplar las actividades requeridas por la organización para la gestión de los proyectos externos e internos, para lo cual habría que definirse que es un proyecto externo e interno.


formato que ahí se muestra para realizar esta actividad.


Nota: Es importante mencionar que tiene absoluta libertad de ajustar o adaptar los formatos propuestos de acuerdo a sus necesidades y contexto.

e. Plan de Adquisiciones y Capacitación

14 En MoProSoft, la planificación de los recursos se realiza a través del Plan de Adquisiciones y Capacitación (PAC). La organización se encuentra con una cartera de proyectos formada por aquellos incluidos en el Plan de Ventas, más los proyectos internos que se ha decidido abordar en el periodo de referencia.

Con el fin de dar satisfacción a este tipo de necesidades, existen en el mercado herramientas de planificación de recursos en los proyectos como SAP, Baan, etc. No obstante, las pequeñas y medianas empresas no suelen tener implantado este tipo de herramientas, que, en general, excede las posibilidades de una buena parte de este tipo de organizaciones. Pero también existen herramientas de tipo generalistas como Microsoft Project o incluso hojas de cálculo que pueden ayudar a identificar y calcular las necesidades de recursos de las pequeñas y medianas empresas.

Para profundizar más sobre el tema, descarga y revisa el documento: Plan de Adquisiciones y Capacitación.


Actividad 12. Diseñar el formato del Plan de Adquisiciones y Capacitación (PAC).

Instrucciones:El formato estándar debe estar integrado por:

Perfil de recursos requeridos Cantidad de recursos Fecha de incorporación a los proyectos Requisitos de capacitación Recursos de infraestructura requeridos Recursos tecnológicos requeridos Recursos financieros requeridos Recursos materiales requeridos

El PAC es un producto de trabajo esperado en otros procesos por lo que hay que tomar en cuenta que se puede elaborar un formato estándar (plantilla) que puede ser utilizado para los demás procesos.

En el mismo formato se pueden agregar campos/elementos que permitan dar seguimiento al mismo, ya que el Responsable de Gestión de Proyectos (RGPY) es responsable de gestionarlo; es decir, asegurar que los requisitos de adquisición de recursos sean proporcionados por Gestión de Recursos.

Nota: En caso de que la organización ya cuente con un formato/plantilla para el Plan de Adquisiciones y Capacitación (PAC), omitir ésta actividad.

Actividad 12a. Elaborar el PAC para el proceso de Gestión de Proyectos.

Instrucciones: Descarga y utiliza el documento Plan de Adquisiciones y Capacitación y con base en el formato estándar (plantilla) del PAC, elabora el Plan de Adquisiciones y Capacitación para el proceso identificando las necesidades de adquisición de recursos (humanos, materiales, infraestructura, herramientas, capacitación, etc.) para poder llevar a cabo las actividades del proceso de Gestión de Proyectos.


Nota: Es importante mencionar que tiene absoluta libertad de ajustar o adaptar los formatos propuestos de acuerdo a sus necesidades y contexto.

Ligar Plan de Adquisiciones y Capacitación, con el archivo gpy_t4e_planAdqui_cap.pdf (carpeta docs_pdf)

Ligar actividad 12 con el documento descargable correspondiente:Plan de Adquisiciones y Capacitacióngpy_t4e_plan_adquisiciones_capacitacion.doc (carpeta docs_act)

5. Diagrama de Flujo de la Planificación

15 Planificación

A continuación se identifican las tareas esperadas a Nivel 1 de madurez del proceso de Gestión de Proyectos.

A1. PlanificaciónRol Descripción de la tarea

RGPY A1.1. Analizar y generar Alternativas de Realización de Proyectos Internos.

RGN A1.2. Seleccionar una alternativa para los proyectos internos.

Actividad 13.Diseñar un diagrama de flujo.

Instrucciones:Utilizando la notación, simbología o herramienta que considere más indicada, desarrolla un diagrama de flujo, donde se especifiquen las tareas de la actividad Planificación y los productos generados en cada una de ellas.

Puedes consultar el Modelo de Procesos para la Industria de Software (MoProSoft) v1.3, por Niveles de Capacidad de Procesos.


Modelo de Procesos para la Industria de Software (MoProSoft) v1.3gpy_moprosoft_ niveles_capacidad_procesos.pdf(carpeta docs_act)

RGPY

A1.3. Generar o actualizar el Plan de Gestión de Proyectos en función de la Cartera de Proyectos del Plan Estratégico.

Elaborar o actualizar el Plan de Ventas, incluyendo acciones y programa de trabajo para generar y cerrar oportunidades de proyectos.

Elaborar o actualizar el Plan de Proyectos para gestionar los proyectos externos e internos, considerar las Alternativas de Realización de Proyectos Internos.

RGPY A1.4. Elaborar el Plan de Adquisiciones y Capacitación, incluyendo los recursos y la capacitación requerida por los proyectos.


Ejemplo de Diagrama de flujo

Nota: Considera solamente las tareas correspondientes a Nivel 1 de madurez del proceso de Gestión de Proyectos.

El diagrama de flujo de trabajo deberá reflejar:- Tareas- Roles responsables- Productos (documentos o artefactos)

generados

Ejemplo de esquema de diagrama de flujo.

Recomendaciones: Para el diseño del diagrama de flujo puede utilizarse simbología básica, notación 1UML o notación 2BPMN y/o usar herramientas de apoyo como por ejemplo Microsoft Visio, StarUML o BizAgi Process Modeler.


Tooltip para la referencia 1:1UML - Lenguaje Unificado de Modelado (por sus siglas en inglés, Unified Modeling Language).

Tooltip para la referencia 2:2BPMN- Notación para el Modelado de Procesos de Negocio (por sus siglas en inglés, Business Process Modeling Notation).

Ligar Ejemplo con la imagen que está en la parte de contenido debajo de “Insertar botón actividad”: Diagrama de flujo.

6. Realización 16 Realización

Realización

------Realización:

- Se ejecutan las actividades del Plan de Gestión de Proyectos y su seguimiento. - Para cada proyecto se genera Registro de Proyecto y la Descripción del Proyecto, se asigna el Responsable de

Administración del Proyecto Específico. - En caso que el proyecto sea externo se elabora un Contrato y a su término se realiza el cierre de éste. - Se reciben y aprueban los Planes de Proyecto.

-------

Animar el esquema de ciclo de actividades. Iniciando dicha animación con el recuadro de planificación estratégica seguido de la flecha en sentido de las manecillas del reloj y así sucesivamente con los demás recuadros. Al colocar el cursor en el recuadro ROJO Realización aparecerá la información correspondiente en gris.

a. Contrato 17 La función preventa en Gestión de Proyectos Actividad 14. Elaborar Contrato(s).Ligar documento La función preventa en

Una parte importante de este proceso es de carácter comercial. En MoProSoft, todo el conjunto de funciones que se inician en una organización pequeña o mediana, a partir del momento en que se precisa elaborar una oferta, se encuentran dentro del proceso de Gestión de Proyectos. El RGPY asumirá las siguientes funciones, en las acciones previas a la venta:

Negociar con el cliente el alcance y características de los productos y servicios a suministrar (objetivos de la oferta, descripción de productos y servicios, plazos de entrega, entregas parciales, entregables, métodos y plazos de aceptación, etc.).

Definir la necesidad de acciones previas necesarias en el ámbito del estudio o la racionalización, para llevar a cabo desarrollos previstos.

Definir los interlocutores por parte de cliente así como la actuación de cada uno de ellos en el contexto del proyecto y teniendo en cuenta las directrices establecidas en el Plan de Comunicación con el Cliente definido en el proceso de Gestión de Negocio.

Definir los métodos y periodicidad de seguimiento del proyecto. Determinar precios de servicios y condiciones de cobro de cada una de las partes del contrato garantizando que

son acordes con la política económica y financiera de la organización y que garantizan una oferta competitiva. Realizar las acciones de promoción que favorezcan una mejor aceptación de la oferta por parte del cliente.

Para profundizar en el tema, descarga y revisa el documento La función preventa en Gestión de Proyectos.

Instrucciones: Elabora el Contrato del proyecto piloto seleccionado por la organización para la implantación de MoProSoft y de ser posible para el resto de los proyectos contratados o internos de la organización.El contrato deberá ser un documento legal que refleje la prestación de servicios al cliente en cuestión.

Descarga y revisa el documento Contracto, donde se muestra un formato, mismo que podrás utilizar para realizar esta actividad.


Gestión de Proyectos NS con el archivo:gpy_t6a_funcion_preventa.pdf (carpeta docs_pdf)

Ligar activida 14 con su documento correspondiente:

Contracto -gpy_t6a_contrato.doc (carpeta docs_act)

b. Registro de Proyecto

18 Registro de Proyecto

Una vez elaborado el Contrato se realiza el registro del proyecto. En algunas organizaciones la identificación del equipo de trabajo y la realización del registro se llevan aparejadas acciones de difusión en la organización, pues no basta con nombrar un responsable y escribirlo en un papel: todo el personal de la organización debe conocer en qué nuevas actividades se ha comprometido la organización y quienes son los responsables de llevarlas a buen fin.

Es necesario resaltar que la apertura del Registro del Proyecto no es un mero acto burocrático, sino que supone la autorización, por parte de una persona habilitada para ello, para utilizar recursos de la organización en actividades determinadas.

La apertura del Registro de Proyecto puede considerar las posibles metas cuantitativas del proyecto, por ejemplo:

Plazo de realización de los hitos más importantes (Aprobación de Requisitos, Aprobación de Diseño, Construcción, Verificación, etc.).

Costes presupuestados de cada fase y tipo de recurso (personal, formación, suministros, etc.) Cantidades máximas de problemas admitidos tras la entrega del producto.

Aunque es la figura del RAPE la responsable de la metas de estos, es conveniente que todo equipo de proyecto conozca y se involucre en la consecución de los objetivos establecidos.

Durante el Registro de Proyecto, se debe documentase:- Nombre del proyecto- Responsable- Fechas de inicio y terminación- Cliente- Entre otros.


Actividad 15. Elaborar el Registro de Proyectos.

Instrucciones: Genera el Registro de Proyecto para los proyectos contratados o internos. Registra el conjunto de proyectos de la organización, incluyendo el proyecto piloto seleccionado por la organización para la implantación de MoProSoft.

Se puede realizar un registro de proyectos individual (uno para cada proyecto) o uno integrar, en cualquier caso, el Registro de Proyecto, deberá estar integrado (más no limitarse) por:

Nombre del proyecto Responsable Fechas de inicio y terminación Cliente

Descarga y utiliza algunos de los siguientes documentos para realizar la actividad:1. Registro de Proyecto individual (Word)2. Registro de Proyectos (Microsoft Excel 2010)3. Registro de Proyectos (Microsoft Access 2010)


Nota: Tenga en cuenta que tiene absoluta libertad de ajustar o adaptar los formatos propuestos y de considerarse necesario puede hacer una integración de dos o más modelos de acuerdo a sus necesidades y contexto.

Ligar activida 15 con sus documentos correspondientes:

Registro de Proyecto individualgpy_t6b_registro_proy_indiv1.doc (carpeta docs_act)

Registro de Proyectosgpy_t6b_registro_proyectos2.xlsx (carpeta docs_act)

Registro de Proyectosgpy_t6b_registro_proyectos3.xlsx (carpeta docs_act)

c. Descripción del Proyecto

19 El Responsable de Gestión de Proyectos (RGPY), es el responsable de generar la Descripción del Proyecto (para cada proyecto), y si el proyecto en cuestión es interno, debe considerar las Alternativas de Realización de Proyectos Internos.

La Descripción del ProyectoLa Descripción del Proyectos está integrada por:

Actividad 16. Elaborar la Descripción del Proyecto.

Instrucciones: Genera una Descripción del Proyecto, considerando el proyecto piloto seleccionado por la organización para la implantación de MoProSoft; si el proyecto es interno considerar las Alternativas de Realización de Proyectos Internos.

La Descripción del Proyecto, deberá estar conformada por: Propósito Productos Objetivos Alcance Entregables Necesidad de negocio Supuestos y premisas Restricciones

Descarga y utiliza el documento Descripción del Proyecto, para realizar la actividad.


Nota: Es importante mencionar que tiene absoluta libertad de ajustar o adaptar el formato propuesto de acuerdo a sus

Ligar Enunciado del alcance del Proyecto con el archivo:gpy_t6c_enunciado_proyecto.pdf (carpeta docs_pdf)

Ligar actividad 16 con el documento correspondiente:

Descripción del Proyectogpy_t6c_descripcionl_proyecto.doc

En la gestión del alcance del proyecto se considera lo necesario para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.

En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a:

o Alcance del producto. Las características y funciones que definen un producto, servicio o resultado.

o Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las características y funciones especificadas.

Para profundizar en el tema descarga y revisa el documento Enunciado del alcance del Proyecto.


necesidades y contexto.

d. Responsable de Administración del Proyecto Específico

20 Responsable de Administración del Proyecto Específico

Una vez desarrollada la Descripción del Proyecto, el RGPY debe efectuar el nombramiento del 1Responsable de Administrar el Proyecto Específico (RAPE), comúnmente conocido como Líder de Proyecto o Project Manager. No obstante, en algunas organizaciones se nombran previamente responsables técnicos de las acciones de preventa que se convierten de Administradores del Proyecto una vez sustanciado este.

Algunas organizaciones en este momento asignan el equipo de trabajo. Para esta tarea se aconseja trabajar conjuntamente con el Administrador del Proyecto Específico.1Responsable de Administrar el Proyecto Específico (RAPE).

Persona responsable de la administración de un proyecto específico. La persona nombrada por la organización para lograr los objetivos del proyecto. También conocido como:

Administrador del Proyecto, Gerente del Proyecto, Director del Proyecto o Project Manager.


Actividad 17. Asignar al RAPE.

Instrucciones: Asigna al Responsable de Administrar el Proyecto Específico (RAPE), considerando el proyecto piloto seleccionado por la organización para la implantación de MoProSoft.

La asignación del RAPE es un acto formal por medio del cual se le da autoridad ante la organización para disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. Por ello, debe darse a conocer a la organización; por ejemplo mediante la realización de una reunión formal en la cual se establecer el acuerdo y documenta en una Minuta o Acta de reunión.

Como resultado de esta actividad, es necesario anexar la evidencia de la asignación formal del RAPE del proyecto piloto, por ejemplo la minuta o acta de reunión.

Al finalizar coloca el documento en tu carpeta de trabajo para que sea revisado por tu Asesor

Ligar actividad 17.

7. Diagrama de Flujo de la Realización

21 Realización

A continuación se identifican las tareas esperadas a Nivel 1 de madurez del proceso de Gestión de Proyectos.

A2. RealizaciónRol Descripción de la tarea

RGPY

A2.1. Realizar actividades del Plan de Ventas. Identificar prospectos y necesidades de los posibles clientes.

Estimar tiempos y costos conjuntamente con los representantes del grupo de desarrollo y mantenimiento de software.

Generar y presentar propuestas para oportunidades identificadas.

Elaborar Contrato(s).

RGPY

A2.2. Realizar actividades del Plan de Proyectos.

Generar Registro de Proyecto para los proyectos contratados o internos.

Generar Descripción del Proyecto, si el proyecto es interno considerar las Alternativas de Realización de Proyectos Internos.

Asignar Responsable de Administración del Proyecto Específico.

Recibir y aprobar el Plan del Proyecto.

Cerrar los proyectos internos o contratados, al recibir el Documento deAceptación.


Ejemplo de Diagrama de flujo

Actividad 18. Diseñar un diagrama de flujo.

Instrucciones: Utilizando la notación, simbología o herramienta que consideres más indicada, desarrolla un diagrama de flujo, donde se especifiquen las tareas de las actividades del tema Realización y los productos generados en cada una de ellas.

Para realizar este ejercicio, podrás consultar el Modelo de Procesos para la Industria de Software (MoProSoft) v1.3, por Niveles de Capacidad de Procesos.

Nota: Considerar solamente las tareas correspondientes a Nivel 1 de madurez del proceso de Gestión de Proyectos.

El diagrama de flujo de trabajo deberá reflejar:- Tareas- Roles responsables- Productos (documentos o artefactos)

generados

Ejemplo de esquema de diagrama de flujo.

Recomendaciones: Para el diseño del diagrama de flujo puede utilizarse simbología básica, notación 1UML o notación 2BPMN y/o usar herramientas de apoyo como por ejemplo Microsoft Visio, StarUML o BizAgi Process Modeler.



Modelo de Procesos para la Industria de Software (MoProSoft) v1.3gpy_moprosoft_ niveles_capacidad_procesos.pdf(carpeta docs_act)

Tooltip para la referencia 1:1UML - Lenguaje Unificado de Modelado (por sus siglas en inglés, Unified Modeling Language).

Tooltip para la referencia 2:2BPMN- Notación para el Modelado de Procesos de Negocio (por sus siglas en inglés, Business Process Modeling Notation).

Ligar Ejemplo con la imagen que está en la parte de contenido debajo de “Insertar botón actividad”: Diagrama de flujo

€¦ · web view, guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del pmbok®) —...

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