Wrocław, 06.01.2010r.

PRACA EGZAMINACYJNA [PE02] Praca domowa - indywidualna

Zarządzanie wartością i ryzykiem przedsiębiorstw

Anna Mieniek, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Zarządzanie wartością i ryzkiem przedsiębiorstwa, Wrocław

Piekarnia M&R

Stan bazowyPiekarnia M&R rozpoczęła swoją działalność 01.01.2002r. jako średniej wielkości piekarnia. Mieści się ona w Wilczycach pod Wrocławiem. Przez kilka lat działalności wypracowała sobie dobrą pozycję na rynku. Sprzedaje swoje wyroby do sklepów spożywczych w okolicznych miejscowościach. Ma stałych klientów. Cenią oni to, że kupując bezpośrednio u producenta, zawsze mogą liczyć na świeże pieczywo i to po niskiej cenie.

Forma prawna to spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Ta forma organizacyjna gwarantuje odpowiedzialność majątkową jedynie do wysokości wniesionych udziałów. Założona została przez Paulinę Roszkiewicz i Annę Mieniek. Kapitał wniesiony przez założycielki wynosił 250 000zł, co dało udziały o wartości 125 000 zł na osobę. Spółka płaci podatek od osób prawnych w wysokości 19% oraz prowadzi ewidencję za pomocą ksiąg rachunkowych.

Produktami piekarni są bułki oraz chleb.

W 2011r. we Wrocławiu rozpocznie działalność kilka nowych supermarketów. Piekarnia M&R otrzymała od nich propozycje, aby zostać głównym dostawcą pieczywa. Wymagałoby to jednak rozbudowy budynku oraz zakupienia dodatkowego wyposażenia i zwiększenia zatrudnienia, aby sprostać wzrostowi produkcji. M&R rozważa podpisanie kontraktów z supermarketami.

1. Prognoza przychodów ze sprzedaży.

Wielkość sprzedaży oszacowana jest na podstawie doświadczeń z poprzednich lat działalności (2002-2010), a także na podstawie zapotrzebowania zgłoszonego przez supermarkety.

Dzienne przychody ze sprzedaży:

CRd =1500 [bułek] * 0,45[zł/szt] + 1000 [chlebów] * 2,7 [zł/szt] = 3 375 zł

Roczne przychody ze sprzedaży: 1 231 875 zł

Branża nie wykazuje sezonowości, więc przychody rozkładają się równomiernie przez cały rok. Sytuacja na rynku nie ma istotnego wpływu na popyt na pieczywo, dlatego przyjmujemy, że przychody w latach 2011-2020 będą na tym samym poziomie.

2. Cykl operacyjny.

Cykl konwersji zapasów = 10

Informuje o tym ile dni zajmuje wytworzenie i sprzedaż produktu.

Okres konwersji należności = 21

Określa ile dni od sprzedaży mają nasi kontrahenci na uregulowanie należności.

Cykl operacyjny = Okres konwersji zapasów + Okres konwersji należności = 31

Cykl operacyjny określa ile dni upłynie od rozpoczęcia produkcji do otrzymania płatności za dany produkt.

Okres odroczenia spłaty zobowiązań wobec dostawców: 14

OOSZwD to ilość dni od zakupu do momentu, kiedy musimy uregulować zobowiązanie wobec dostawcy.

Bufor gotówki = 5

Określa jaka ilość środków pieniężnych przechowywana jest w przedsiębiorstwie w postaci gotówki.

3. Aktywa.

Aktywa PasywaŚrodki trwałe 262 500 Kapitał własny 250 000Zapasy 34 218 Zobowiązania długoterminowe 87 780Należności 71 859

Zobowiązania wobec dostawców 47 906Środki pieniężne 17 109

∑ 385 686 ∑ 385 686

Na środki trwałe składają się:

Budynek o wartości 200 000 zł, mieszarka o wartości 30 000 zł, piec o wartości 25 000 zł i 15 regałów o wartości 500zł.

4. Zobowiązania wobec dostawców.

Zobowiązania wobec dostawców = CR / 360 * okres spłaty zobowiązań wobec dostawców

ZwD = 1 231 875 / 360 * 14 = 47 906 zł

Przeciętny stan zobowiązań wobec kontrahentów utrzymuje się na poziomie 47 906 zł

5. Kapitał zaangażowany.

Kapitał zaangażowany = aktywa ogółem – zobowiązania wobec dostawców = 337 780 zł

Kapitał zaangażowany mówi o tym ile kapitału potrzeba na sfinansowanie inwestycji.Obliczany jest jako różnica między sumą bilansową a zobowiązaniami wobecdostawców.

6. Struktura kapitału.

Kapitał własny 250 000Kapitał obcy 87 780D/E 0,3511205Waga długu 0,259873564Waga kapitału własnego 0,740126436

Piekarnia M&R w 74% finansuje się kapitałem własnym. Pozostałą część stanowią zobowiązania długoterminowe z tytułu kredytu.

7. Wolne przepływy pieniężne.

2002 2002-2010 2010

0 1-9a 9bCR 0 1231875 150000CE 0 1021560 0

NCE 0 29167 262500EBIT 0 181148 -112500

NOPAT 0 146730 -91125NCE 0 29167 262500

Capex 262500 0 0Delta NWC 337780 0 -337780

FCF -600280 175897 509155

W tabeli przedstawione są przepływy pieniężne związane z działalnością piekarni M&R. W drugiej kolumnie przedstawione są wydatki związane z rozpoczęciem działalności. W trzeciej kolumnie widzimy przepływy związane z działalnością piekarni w latach 2002-2010. W ostatniej kolumnie przedstawione są przepływy, jakie można by otrzymać, gdyby spółka została zakończyła swoją działalnosć w roku 2010.

Wolne przepływy pieniężne - (FCF) to strumień środków pieniężnych pochodzących z działalności operacyjnej, skorygowany o uiszczony w gotówce podatek dochodowy (zysk operacyjny po opodatkowaniu podatkiem dochodowym), powiększony o amortyzację oraz powiększony bądź pomniejszony o wzrost lub spadek kapitału obrotowego i nakładów na nowy kapitał trwały.Stopa podatkowa wynosi 19%.

8. IRR

Rok Przepływ0 -6002801 1758972 1758973 1758974 1758975 1758976 1758977 1758978 1758979 685052

IRR 29%

Metoda IRR należy do kategorii dynamicznych metod oceny projektów inwestycyjnych. Uwzględnia zmiany wartości pieniądza w czasie i jest oparta o analizę zdyskontowanych przepływów pieniężnych.Pozwala obliczyć wewnętrzną stopę zwrotu z inwestycji. W naszym przypadku wynosi ona 26%.

9. Koszt kapitału

KOSZT KAPITAŁUβu = 1,40kd= 10,5%krf= 5,00%

km= 18%T= 19%

βl = 1,7981706ke= 28,38%

D/E= 35,11%

Koszt kapitału to wskaźnik finansowy, informujący o przeciętnym koszcie względnym kapitału zaangażowanego w finansowanie inwestycji przez przedsiębiorstwo. Obliczany jest wzorem:

Koszt kapitału = Ke * We +Kd * Wd *(1-T)= 23,21%

Jak widać koszt kapitału wynosi w naszym przedsiębiorstwie 23,21%.

Wzory potrzebne do obliczenia kosztu kapitału własnego:

βL=βu*(1+(1-T)*d/e)

ke=krf+βL(km-krf)

10. NPV

NPV stanowi różnicę pomiędzy zdyskontowanymi przepływami pieniężnymi a nakładami początkowymi i obliczane jest następującym wzorem:

NPV= 10 595,68 zł

NPV ma wartość większą od zera, więc inwestycja jest opłacalna.

CZĘŚĆ A

Poszukiwanie optymalnej struktury kapitału

Przeanalizowałyśmy jak będzie kształtował się koszt kapitału w zależności od struktury kapitału. Waga długu w kapitale zaangażowanym wynosiła od 0,01 do 1 i zmieniała się co 0,01. Otrzymane wyniki prezentowane są na poniższym wykresie. Jak widać funkcja kosztu kapitału na początku maleje a następnie rośnie. Otrzymane minimum wyznacza optymalną strukturę kapitału.

0.010.07

0.130.19

0.250.31

0.370.43

0.490.55

0.610.67

0.730.79

0.850.91

0.970.000.100.200.300.400.500.600.700.800.901.00

Koszt kapitału w zależności od struktury pasywów

KeKoszt kapitałuKd

%

Poniżej przedstawiony jest fragment tabeli, w której wykonywałyśmy obliczenia. Na wyróżnionym fragmencie widzimy parametry właściwe dla optymalnego kosztu kapitału. Te dane będziemy wykorzystywać do dalszych obliczeń.

OptymalnyD/(D+E) 0,14 0,15 0,16 0,17 0,18βu 1,40 1,40 1,40 1,40 1,40kd 0,095 0,096 0,096 0,097 0,098krf 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05km 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18t 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19βl 1,58 1,60 1,62 1,63 1,65ke 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26koszt kapitału

0,23098435

0,23097122 0,23096802

0,23097519

0,23099319

D/E 0,163 0,176 0,190 0,205 0,220

Określenie zakresu działalności

Nasza piekarnia otrzymała propozycje współpracy od 6 supermarketów. Poniżej przedstawione są prognozy dotyczące tych inwestycji.

1 2 3 4 5 6CR 1231875 1231875 1231875 1231875 1231875 1231875OKZap 8 8 9 9 14 21OSN 21 30 21 30 40 60ŚrPi 4 5 5 5 6 7AkTrwa 262500 262500 262500 262500 262500 262500OOSZwD 14 14 14 21 21 21ZwD 47906 47906 47906 71859 71859 71859CKG 15 24 16 18 33 60NWC(0) 65016 99234 71859 78703 133453 229266KapitZaan 327516 361734 334359 341203 395953 491766Aktywa=Pasywa 375422 409641 382266 413063 467813 563625wd 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16D/E 0,1905 0,1905 0,1905 0,1905 0,1905 0,1905FCF(0) -327516 -361734 -334359 -341203 -395953 -491766NCE(1..9a) 29167 29167 29167 29167 29167 29167CE(1..9a) 1021560 1021560 1021560 1021560 1021560 1021560T 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19EBIT 181148 181148 181148 181148 181148 181148,33FCF(1..9a) 146730 146730 146730 146730 146730 146730,15CR(9b) 150000 150000 150000 150000 150000 150000NCE(9b) 262500 262500 262500 262500 262500 262500FCF(9b) 236391 270609 243234 250078 304828 400640,63

FCF(0) -327516 -361734 -334359 -341203 -395953 -491766FCF(1) 146730 146730 146730 146730 146730 146730FCF(2) 146730 146730 146730 146730 146730 146730FCF(3) 146730 146730 146730 146730 146730 146730FCF(4) 146730 146730 146730 146730 146730 146730FCF(5) 146730 146730 146730 146730 146730 146730FCF(6) 146730 146730 146730 146730 146730 146730FCF(7) 146730 146730 146730 146730 146730 146730FCF(8) 146730 146730 146730 146730 146730 146730FCF(9) 383121 417340 389965 396808 451558 547371IRR 44% 40% 43% 43% 37% 29%

Prognozowane przepływy są na tym samym poziomie w poszczególnych projektach inwestycyjnych. To czym się różnią to poziom poszczególnych grup aktywów obrotowych. Kryterium oceny opłacalności tych projektów jest przewidywana stopa zwrotu z inwestycji IRR.

Na poniższym wykresie zaprezentowane jest zestawienie kosztu kapitału oraz stopy zwrotu z inwestycji. Pokazuje w które projekty warto zainwestować.

0 500000 1000000 1500000 20000000%5%

10%

15%20%25%30%

35%40%45%50%

Optymalny zakres działalności

IOSMCC

Z wykresu wynika, że stopa zwrotu z trzech inwestycji przewyższa koszt kapitału, który będzie w nie zainwestowany. Są to trzy projekty o najwyższych IRR – projekty nr 1, 3 i 4. Dzięki takiej strategii można zmaksymalizować przyrost wartości przedsiębiorstwa.

Część B

W tej części projektu przedstawimy wybór strategii finansowania aktywów bieżących oraz inwestowania w nie, a także rozpatrzymy decyzje dotyczące gospodarowania zapasami, należnościami i środkami pieniężnymi.

Strategie finansowania oraz inwestowania w aktywa bieżące

Wyróżniamy trzy strategie dotyczące finansowania aktywów bieżących:

agresywną - wówczas korzystamy głównie z najbardziej ryzykownego, lecz jednocześnie najtańszego, krótkoterminowego finansowania,

umiarkowaną – kiedy wybieramy wariant pośredni –umiarkowane ryzyko i średnią wysokość kosztów finansowania,

konserwatywną – charakteryzuje się ona najwyższymi kosztami finansowania, będąc równocześnie najbardziej bezpieczną, wiążącą się z najniższym ryzykiem spośród trzech strategii finansowania aktywów bieżących.

Finansowanie aktywów bieżących.

W poniższej tabeli przeprowadziłyśmy symulację wykorzystania każdej z trzech wymienionych strategii w naszym przedsiębiorstwie.

STRATEGIE FINANSOWANIA NWC Agresywna Umiarkowana KonserwatywnaPrzychody ze sprzedaży (CR) 1231875 1231875 1231875Aktywa trwałe (FA) 262500 262500 262500Aktywa bieżące (CA) 112922 112922 112922Aktywa całkowite (TA) = Pasywa całkowite (TL) 375422 375422 375422Zobowiązania wobec dostawców (AP) 47906 47906 47906Kapitał zaangażowany (E+D) 327516 327516 327516Kapitał własny (E) 275113 275113 275113Kapitał obcy długoterminowy (Dd) 13101 26201 39302Kapitał obcy krótkoterminowy (Dk) 39302 26201 13101Zysk przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT) 181 148 181148 181148Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) 146730,15 146730 146730Wolne przepływy pieniężne od 1 do 9 (FCF1..9) 29167 29167 29167Wolne przepływy pieniężne w 0 (FCFo) -327516 -327516 -327516korekta premii za ryzyko ϣ 0,25 0,1 0,01Współczynnik ryzyka βl 2,02 1,78 1,63Koszt kapitału własnego (ke) 31% 28% 26%Koszt kapitału obcego długoterminowego (kdd) 16% 14% 13%Koszt kapitału obcego krótkoterminowego (kdk) 10% 9% 8%Koszt kapitału finansującego firmę (CC) 27,7569% 25,1083% 23,5612%FCF(9b) 236391 236391 236391Przyrost wartości przedsiębiorstwa (∆V) 26 071,71 zł 31 481,45 zł 35 211,91 zł

βl 1,6krf 0,05km 0,18

t 0,19

kdd 0,13kdk 0,08

Stopa kosztu kapitału obcego krótkoterminowego to 8%, a stopa kosztu kapitału obcego długoterminowego to 13%.

Ze względu na to, że przedsiębiorstwo, które analizujemy jest mało odporne na ryzyko, najbardziej opłacalną decyzją okazał się wybór strategii konserwatywnej – aktywa bieżące będziemy finansować

głównie kapitałem obcym długoterminowym, którego koszt jest wyższy, ale wiąże się z mniejszym ryzykiem. Wybrana strategia spowoduje najwyższy przyrost wartości przedsiębiorstwa. Powstałe ewentualnie nadwyżki

środków pieniężnych firma może lokować jako krótkoterminowe lokaty.

Inwestowanie w aktywa bieżące

Przy podejmowaniu decyzji co do sposobu inwestowania w aktywa bieżące możemy wykorzystać jedną z trzech poniższych strategii:

restrykcyjną - gdy przedsiębiorstwa decyduje się użyć bardziej ryzykownego ale równocześnie tańszego w utrzymaniu, najmniejszego z możliwych poziomów aktywów bieżących w stosunku do oczekiwanego poziomu sprzedaży,

pośrednią – wtedy firma dobiera poziom aktywów bieżących w taki sposób, że ryzyko braku aktywów bieżących ma umiarkowany poziom, a koszt ich utrzymania jest wielkością pośrednią,

elastyczną - przedsiębiorstwo wybiera najdroższe, lecz jednocześnie najbezpieczniejsze rozwiązanie - utrzymuje najwyższy poziom aktywów bieżących w relacji do spodziewanej sprzedaży, obawiając się braku aktywów bieżących.

Poniższa tabela przedstawia wyniki symulacji zastosowania każdej z tych strategii w naszym przedsiębiorstwie:

STRATEGIE INWESTOWANIA NWC Restrykcyjna Pośrednia Elastycznapremia za elastyczność popytu 0 0,4 0,3Przychody ze sprzedaży (CR) 1231875 1724625 2242013Aktywa trwałe (FA) 262500 346500 429660Aktywa bieżące (CA) 307969 603619 1008906Aktywa całkowite (TA) = Pasywa całkowite (TL) 570469 950119 1438566Zobowiązania wobec dostawców (AP) 123187,50 241447,50 403562,25Kapitał zaangażowany (E+D) 447281 708671 1035003Kapitał własny (E) 375716 595284 869403Kapitał obcy długoterminowy (Dd) 53674 85041 124200Kapitał obcy krótkoterminowy (Dk) 17891 28347 41400udział EBIT w CR 15% 11% 8%Zysk przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT) 181148,3333 181148,3333 181148,3333

kdd 0,08kdk 0,13

Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) 146730,15 146730,15 146730,15Wolne przepływy pieniężne od 1 do 9 (FCF1..9) 146730,15 146730,15 146730,15Wolne przepływy pieniężne w 0 (FCFo) -447281 -708671 -1035003korekta premii za ryzyko µ 0,25 0,1 0,01Współczynnik ryzyka βl 2,02 1,78 1,63Koszt kapitału własnego (ke) 31% 28% 26%Koszt kapitału obcego długoterminowego (kdd) 16% 14% 13%Koszt kapitału obcego krótkoterminowego (kdk) 10% 9% 8%Koszt kapitału finansującego firmę (CC) 28,1619% 25,2865% 23,5612%Przyrost wartości przedsiębiorstwa (∆V) 39 299,98 zł -132 300,30 zł -373 497,61 zł

Optymalną strategią inwestowania dla naszego przedsiębiorstwa okazała się strategia restrykcyjna, która charakteryzuje się wyższym ryzykiem (co obrazuje wartość β) ze względu na to, że utrzymujemy niski poziom aktywów bieżących, a co za tym idzie – kapitał zaangażowany w te aktywa jest mniejszy. Strategii tej towarzyszy najwyższy procentowy udział EBIT w przychodach. Strategia ta wiąże się również z niskim poziomem dźwigni operacyjnej oraz finansowej, co skutkuje mniejszym przyrostem przychodów w stosunku do spodziewanych przyrostów popytu na produkty naszego przedsiębiorstwa. Mimo to, strategia ta pozwala na uzyskanie najwyższego przyrostu wartości firmy.

Zarządzanie kapitałem pracującym

Zarządzanie kapitałem pracującym jest połączeniem obu wcześniejszej przeanalizowanych w projekcie strategii – inwestowania i finansowania aktywów bieżących.

Poniższa symulacja ma pomóc w stwierdzeniu, czy połączenie strategii konserwatywnej w finansowaniu i restrykcyjnej w inwestowaniu w aktywa będzie rzeczywiście korzystne dla naszego przedsiębiorstwa.

STRATEGIE INWESTOWANIA i FINANSOWANIA NWC Rest-Agres Rest-Kons Elast-AgresElast-Kons

premia za elastyczność popytu 0,00 0,00 0,82 0,82Przychody ze sprzedaży (CR) 1231875 1231875 2242013 2242013Aktywa trwałe (FA) 262500 262500 434700 434700Aktywa bieżące (CA) 369563 369563 1345208 1345208Aktywa całkowite (TA) = Pasywa całkowite (TL) 632063 632063 1779908 1779908Zobowiązania wobec dostawców (AP) 147825 147825 538083 538083Kapitał zaangażowany (E+D) 484238 484238 1241825 1241825Kapitał własny (E) 406760 406760 1043133 1043133Kapitał obcy długoterminowy (Dd) 19370 58109 49673 149019Kapitał obcy krótkoterminowy (Dk) 58109 19370 149019 49673udział EBIT w CR 15% 15% 8% 8%Zysk przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT) 181148 181148 181148 181148Zysk operacyjny netto po opodatkowaniu (NOPAT) 146730 146730 146730 146730Wolne przepływy pieniężne od 1 do 9 (FCF1..9) 146730 146730 146730 146730Wolne przepływy pieniężne w 0 (FCFo) -484238 -484238 -1241825 -1241825korekta premii za ryzyko ϣ i µ 0,3536 0,2502 0,2502 0,0141

Współczynnik ryzyka βl 2,1873 2,0203 2,0203 1,6389Koszt kapitału własnego (ke) 33% 0 0 0Koszt kapitału obcego długoterminowego (kdd) 18% 0 0 0Koszt kapitału obcego krótkoterminowego (kdk) 11% 0 0 0Koszt kapitału finansującego firmę (CC) 30% 0 0 0Przyrost wartości przedsiębiorstwa (∆V) -6444 10420 -577838 -541723

Wynik symulacji zawarty w powyższej tabeli wyraźnie wskazuje, że połączenie strategii restrykcyjnej z konserwatywną będzie najkorzystniejszą decyzją dla analizowanego przedsięwzięcia, ponieważ zwiększa ono najbardziej przyrost wartości przedsiębiorstwa.

Zarządzanie aktywami obrotowymi

Zarządzanie środkami pieniężnymi

Zarządzanie środkami pieniężnymi, podobnie jak wybór strategii zarządzania kapitałem pracującym, ma na celu zwiększenie wartości firmy. Naszym celem jest określenie optymalnego poziomu środków pieniężnych.

W zależności od możliwości przewidzenia czasu i wysokości wpływów i wydatków do zarządzania środkami pieniężnymi wybiera się modele spośród pięciu poniższych:

MODEL BAUMOLA- ALLAISA- TOBINA (służy do ustalenia optymalnego salda gotówkowego w znanym i stabilnym otoczeniu przedsiębiorstwa);

MODEL BERANKA (używany w przypadku, gdy wpływy są stabilne i regularne);

MODEL MILLERA – ORRA (stosowany w warunkach niepewności co do wysokości wydatków i wpływów);

MODEL STONE’ A (jest rozszerzeniem modelu Millera-Orra).

W pierwszym okresie, kiedy nie mamy możliwości przewidzenia dokładnych wydatków i wpływów, zastosowałyśmy model STONE’A. Obliczenia zostały przedstawione w tabeli poniżej:

styczeń-czerwiec (wiemy mało)Model STONE’A

odchylenie standardowe s 15000stałe koszty transakcyjne F 152*pi 6,2832średni ważony koszt kapitału CC 1,92%poziom środków pieniężnych G 12 792,93całkowite roczne zapotrzebowanie na środki pieniężne P 105 000koszt braku środków pieniężnych Kbsp 5 250min. poziom środków pieniężnych akceptowany w firmie L 42 883,68optymalny poziom środków pieniężnych C* 47 969,04maks. poziom środków pieniężnych akceptowany w firmie U 58 139,76

górna granica kontroli zewn. H1 63 139,76dolna granica kontroli zewn. H0 37 883,68

Optymalny poziom środków pieniężnych obliczony na podstawie modelu, który przedsiębiorstwo powinno utrzymywać, aby nie utracić płynności, to 47 969,04 zł.

Do obliczenia optymalnego poziomu środków pieniężnych w drugim okresie, gdy przewidywane przez nas wpływy gotówkowe są niepewne, wykorzystałyśmy model MILLERA – ORRA, w którym zakłada się, że zmiany stanu środków pieniężnych w przedsiębiorstwie mają charakter losowy, a prawdopodobieństwo spadku lub wzrostu poziomu gotówki jest takie samo, czyli równe 0,5. Oznacza to że, gotówka wpływa lub wypływa z przedsiębiorstwa z taką samą częstotliwością.

Podstawowe wielkości opisujące obszar bezpieczeństwa w modelu to:

• Limit dolny LL – jest saldem gotówki określającym najniższy jej poziom, po przekroczeniu którego występuje wysokie niebezpieczeństwo utraty płynności • Limit górny UP – jest taką wielkością dziennego jej stanu, której utrzymanie nie ma uzasadnienia operacyjnego oraz ekonomicznego

W poniższej tabeli zaprezentowane są wyniki zastosowania modelu:

lipiec - grudzień (nic nie wiemy)Model MILLER - ORR

odchylenie standardowe s 15 0002*pi 6,283185stałe koszty transakcyjne F 15średni ważony koszt kapitału K 1,92%poziom środków pieniężnych G 12 792,93całkowite roczne zapotrzebowanie na środki pieniężne P 105 000koszt braku środków pieniężnych Kbsp 5 250min. poziom środków pieniężnych akceptowany w firmie L 42 883,68optymalny poziom środków pieniężnych C* 47 969,04maks. poziom środków pieniężnych akceptowany w firmie U 58 139,76

Zastosowanie modelu Millera-Orra potwierdziło wysokość zapotrzebowania na gotówkę obliczonego na podstawie modelu Stone’a. W przypadku spadku poniżej 42 883,68 zł przedsiębiorstwo powinno sprzedać krótkoterminowe papiery wartościowe, natomiast gdy poziom ten wzrośnie powyżej 58 139,76zł powinno się dokonać zakupu tychże papierów.

Zarządzanie zapasami

Zarządzanie zapasami polega na ustaleniu ich optymalnej wielkości. Zbyt niski stan zapasów może doprowadzić do zakłócenia procesu produkcji, natomiast zbyt wysoki generuje niepotrzebne koszty oraz powoduje zamrożenie kapitału, który mógłby być zainwestowany w inny sposób.

Zapasy w naszym przedsiębiorstwie zostały podzielone na trzy grupy (mąka, jajka, przyprawy). Dla każdej z nich zostały obliczone i przedstawione w poniższej tabeli koszty jednostkowe, a także roczne zapotrzebowanie:

koszty zmienne 855000w tym: kg zł/kg łączna wartośćmąka 450000 0,8 360000jajka: 92000 5 460000przyprawy 100 350 35000

Poniższa tabela posłużyła do obliczenia optymalnej z punktu widzenia maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa wielkości zamówienia zapasów (skorzystałyśmy z wzorów, które znajdują się pod tabelą):

MODEL VBEOQ mąka jajka przyprawyroczne zapotrzebowanie na dany rodzaj zapasów kg P 450 000 92 000 100maksymalna roczna zdolność produkcyjna szt M 456 250 456 250 456 250koszt tworzenia zapasów (zamawiania) % Kz 3,5% 2,0% 10,0%procentowy udział kosztu utrzymania zapasów C 6,0% 8,0% 0,5%jednostkowy koszt zamówionych zapasów [zł/kg] v 0,80 5 350koszt kapitału k 23,10% 23,10% 23,10%poziom zapasu bezpieczeństwa Zb 6 164,38 1 260,27 3,84Przeciętny okres realizacji zamówienia [dni] tr 5 5 10Współczynnik bezpieczeństwa us 0,02 0,02 0,02Prognoza średniego błędu prognozy ŝ 0,03 0,03 0,03Prognoza średniego zapotrzebowania na dany rodzaj zapasów [kg/dzień] ŷ 1232,88 252,05 0,27

optymalna wielkość jednego zamówienia VBEOQ 337,76 44,90 0,44zapas alarmowy AI 12 328,77 2 520,55 6,58całkowite koszty zapasów TCI 350,63 554,07 29,63

Optymalna wielkość jednego zamówienia to:

- dla mąki : 338 kg (gdy poziom zapasu spadnie poniżej 12 329 kg);

-dla jajek : 45 kg*20 szt./kg = 900 szt. (gdy poziom zapasu spadnie poniżej 2 520 kg);

- dla przypraw : 0,44 kg. (gdy poziom zapasu spadnie poniżej 6,6 kg).

Model VBPOQ posłużył do obliczenia optymalnej partii produkcji.

MODEL VBPOQ

TCI= PQ

×K z+(Q2 +zb )×v×C AI= y×t r+us×s×√t r+ zb

VBEOQ=√ 2×(1−T )×K Z×P

v×(k+C× (1−T ))

koszt przestawienia produkcji Kz 10 000,00intensywność zbytu wyrobu finalnego w roku P 114 062,50jednostkowy koszt produkcji V 684,00maksymalna roczna zdolność produkcyjna M 456 250,00procentowy udział kosztu utrzymania zapasów C 7%

optymalna partia produkcji VBPOQ 3 546,00całkowite koszty zapasów TCI 383 977,67przeciętny poziom zapasów AI 1 329,75

Optymalna partia produkcji dla naszego przedsiębiorstwa to 3 546 sztuk wyrobów.

Zarządzanie należnościami

Zarządzanie należnościami ma się przyczynić do lepszej ściągalności należności, osiągnięcia mniejszych kosztów dot. Należności nieściągalnych, a w konsekwencji do zwiększenia wartości przedsiębiorstwa.

W części bazowej założyłyśmy, że nie udzielamy naszym kontrahentom żadnych rabatów za wcześniejszą spłatę należności. Niemal wszyscy dokonywali wówczas płatności w ostatnim – 21. dniu. Straty z tytułu złych długów wynosiły 5 % należności.

Podane wzory zostały wykorzystane do obliczeń przedstawionych w poniższej tabeli.

Optymalna pod kątem powiększania wartości przedsiębiorstwa polityka zarządzania należnościami:

przychody ze sprzedaży przed zmianą polityki S0 1231875 1231875 1231875przychody ze sprzedaży po zmianie polityki S1 1847813 1847813 1847813koszty zmienne wyrażone jako procent przychodów ze sprzedaży KZ 69% 69% 69%koszt obsługi należności C 3% 4% 5%procent skonta* przed zmianą polityki PS0 0% 0% 0%procent skonta** po zmianie polityki PS1 4% 3,5% 3%procent klientów korzystających ze skonta* przed zmianą polityki W0 0% 0% 0%

QVBPOQ=√ 2×P×K z× (1−T )

v×(1− Pm )×[k+C×(1−T ) ], P<m

AIN sr=ZAPsr=Q2

×(1− Pm )

TCI=Q2

×(1− Pm )×v×C+ PQ

×K z

procent klientów korzystających ze skonta** po zmianie polityki W1 50% 50% 50%

przeciętne straty z tytułu złych długów przed zmianą polityki L0 5% 5% 5%

przeciętne straty z tytułu złych długów po zmianie polityki L1 3,5% 3,0% 2,5%

okres spływu należności przed zmianą polityki kredytowej OSN0 21,00 21,00 21,00okres spływu należności po zmianie polityki OSN1 15,50 16,50 17,50

przyrost przeciętnego poziomu należności delta NAL -414 4195 8805korzyść ze zmiany polityki kredytowej delta EBIT 148414 162092 175679

przyrost zysku po opodatkowaniudelta nopat 120215 131295 142300

koszt kapitału finansującego przedsiębiorstwo CC 23,10% 23,10% 23,10%przyrost wartości przedsiebiorstwa delta V 520 899 564 259 607 296

wariant I wariant IIwariant III

* skonto obowiązuje w przypadku uregulowania należności do: dnia 21 21 21** skonto obowiązuje w przypadku uregulowania należności do: dnia 10 12 14

Rozpatrujemy trzy warianty zmiany polityki zarządzania należnościami:

1) wprowadzenie rabatu 4% dla kontrahentów, którzy płacą do 10 dnia; równocześnie zakładamy, ze straty z tytułu złych długów spadną do 3,5%

2) wprowadzenie rabatu 3,5% dla kontrahentów, którzy płacą do 12 dnia; równocześnie zakładamy, ze straty z tytułu złych długów spadną do 3%

3) wprowadzenie rabatu 3% dla kontrahentów, którzy płacą do 14 dnia; równocześnie zakładamy, ze straty z tytułu złych długów spadną do 2,5%

Po przeprowadzeniu obliczeń okazało się, ze najbardziej korzystną dla naszego przedsiębiorstwa jest zmiana ukazana w wariancie III. Przy rabacie 2,5% aż 30% kontrahentów spłaca należność w ciągu 14 dni, co powoduje spadek okresu spływu należności do 18 dni. Jednocześnie mniejsza ilość należności pozostaje niespłacona. Ten wariant powoduje największy przyrost wartości przedsiębiorstwa.

Wykorzystane wzory:

Część C

W części C zostanie przeprowadzona analiza ryzyka związanego z podjęciem inwestycji opisanej w poprzednich częściach projektu. Metody wykorzystane do jego oszacowania to analiza wrażliwości, analiza scenariuszy oraz analiza drzewa decyzyjnego.

Analiza wrażliwości

Metoda analizy wrażliwości polega na zmianach różnych rodzajów nakładów i efektów będących elementami rachunku oraz na wyznaczaniu dla przedsiębiorstwa wartości wytycznych związanych z realizacją danej inwestycji. Narzędziem analizy jest tutaj próg rentowności inwestycji, NPV bądź IRR.Czynnikami, na które może być wrażliwy wynik inwestycji, są przychody ze sprzedaży wyrobów (CR), wysokość kosztów bez amortyzacji (CE), stawka podatkowa (T) oraz koszt długu (kd). Nie rozważamy zmiany wydatków poniesionych na początku inwestycji (CAPEX) ponieważ do piekarni potrzebujemy specjalnego sprzętu i na rynku istnieje tylko jedna oferująca go firma.

Pierwszym z rozpatrywanych czynników jest zmiana przychodów ze sprzedaży wyrobów, przy założeniu, że to jedyny czynnik ulegający zmianie. Może się więc wiązać z podniesieniem lub obniżeniem cen wyrobów. Łatwo zauważyć, że ich spadek tylko o 5% wywoła zmniejszenie wartości przedsiębiorstwa o znaczną kwotę, sprawiając, że nie będzie ono opłacalne.

Zmiana CRWarianty pesymistyczne Obecnie Warianty optymistyczne

CR -15% CR -10% CR -5% CR CR +5% CR +10% CR +15%IRR 2,87% 11,64% 20,27% 28,80% 37,27% 45,68% 54,06%NPV -345890 -197452 -49013 99425 247864 396302 544741delta V -613021 -397013 -181005 35003 251011 467019 683027

1000000.00

1100000.00

1200000.00

1300000.00

1400000.00

1500000.00

-400000

-300000

-200000

-100000

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

Wartość NPV w zależności od zmian CR

NPV

Z przedstawionej na wykresie zależności wynika, że wraz ze wzrostem przychodów ze sprzedaży wzrasta wartość bieżąca netto.

Kolejnym badanym czynnikiem są koszty bez amortyzacji. Tak jak poprzednio zakładamy, że inne czynniki pozostają na stałym poziomie. Taka sytuacja może przedstawiać sytuację, kiedy spadają lub rosną ceny materiałów potrzebnych do produkcji. Podobnie jak w poprzednim przypadku, wzrost kosztów jedynie o 5% sprawi, że inwestycja nie będzie opłacalna.

Zmiana CEWarianty pesymistyczne Obecnie Warianty optymistyczne

CE +15% CE +10% CE +5% CE CE -5% CE -10% CE -15%IRR 7,38% 14,60% 21,73% 28,80% 35,83% 42,81% 49,77%NPV -269862 -146767 -23671 99425 222521 345617 468713delta V -502385 -323256 -144126 35003 214133 393262 572392

840000

890000

940000

990000

1040000

1090000

1140000

1190000

1240000

-400000

-300000

-200000

-100000

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

Wartość NPV w zależności od zmian CE

NPV

Wraz ze wzrostem kosztów bez amortyzacji maleje wartość bieżąca netto i wartość przedsiębiorstwa.

Następnie rozważamy zmianę stawki podatkowej, która zmieniałaby cię co jeden punkt procentowy. Widzimy, że gdyby opodatkowanie wzrosło o 3 punkty procentowe, przedsiębiorstwo nadal byłoby rentowne, przy utrzymaniu przychodów na stałym poziomie.

Zmiana TWarianty pesymistyczne Obecnie Warianty optymistyczne

T +3% T +2% T +1% T T -1% T -2% T -3%IRR 27,88% 28,19% 28,49% 28,80% 29,11% 29,42% 29,73%NPV 83256 88646 94036 99425 104815 110205 115594delta V 11474 19317 27160 35003 42846 50689 58532

14% 15% 16% 17% 18% 19% 20% 21% 22% 23%0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

Wartość NPV w zależności od zmian T

NPV

Wraz ze wzrostem stawki podatkowej wartość bieżąca netto maleje. Jednak zmiany wartości nie są aż tak wysokie jak przy zmianie poziomu przychodów czy kosztów.

Ostatnim z badanych czynników jest koszt długu. Wpływa on na koszt kapitału, którym finansowane jest przedsiębiorstwo. Przyjmujemy, że będzie się zmieniać co jeden punkt procentowy. Podobnie jak zmiana stopy opodatkowania, koszt długu nie wywiera tak silnego efektu na wartość przedsiębiorstwa. Wzrost tego kosztu o 3 punkty procentowe zmniejsza wartość przedsiębiorstwa, jednak nadal jest ono rentowne.

Zmiana kdWarianty pesymistyczne Obecnie Warianty optymistyczne

kd +3% kd +2% kd +1% kd kd -1% kd -2% kd -3%IRR 28,80% 28,80% 28,80% 28,80% 28,80% 28,80% 28,80%NPV 91313,10 93992,17 96696,15 99425,30 102179,89 104960,19 107766,48delta V 24486,27 27953,04 31458,49 35003,28 38588,07 42213,56 45880,42

6.00% 7.00% 8.00% 9.00% 10.00% 11.00% 12.00% 13.00%80000.00

85000.00

90000.00

95000.00

100000.00

105000.00

110000.00

Wartość NPV w zależności od zmian kd

NPV

Wraz ze wzrostem kosztu długu maleje wartość przedsiębiorstwa i wartość bieżąca netto.

Podsumowując ryzyko powodzenia inwestycji jest w dużym stopniu wrażliwe na zmianę wysokości przychodów ze sprzedaży wyrobów oraz na zmianę kosztów bez amortyzacji. Zmiana stawki procentowej w małym stopniu wpływa na wartość przedsiębiorstwa. Natomiast zmiany kosztu długu nie mają istotnego wpływu na naszą inwestycję.

Analiza scenariuszy

Metoda opiera się na wyznaczeniu scenariusza realnego, lepszego od niego – scenariusza optymistycznego i gorszego – scenariusza pesymistycznego, a także prawdopodobieństw z jakimi mogą wystąpić.

Jako scenariusz realistyczny posłuży nam strategia opracowana we wcześniejszych częściach projektu. Prawdopodobieństwo jego wystąpienia wynosi 0,6. Prezentuje się on następująco:

0 1-9a 9bCR 0 1231875 150000CE 0 1021560 0

NCE 0 29167 262500EBIT 0 181148 -112500

NOPAT 0 146730 -91125NCE 0 29167 262500

Capex 262500 0 0Delta NWC 337780 0 -337780

FCF -600280 175897 509155

delta V 157496,8636CC 23,21%

IRR 29%NPV 96 993,69 zł

Scenariusz optymistyczny przedstawia najlepsze wyniki możliwe do osiągnięcia przez przedsiębiorstwo. Zakładamy wzrost przychodów ze sprzedaży towarów o 5% oraz spadek kosztów bez amortyzacji o 2%. Ze sprzedaży aktywów otrzymamy 160 000 zł. Prawdopodobieństwo jego wystąpienia to 0,2.

0 1-9a 9bCR 0 1293469 160000CE 0 1001129 0

NCE 0 29167 0EBIT 0 263173 160000

NOPAT 0 213170 129600NCE 0 29167 0

Capex 262500 0 0Delta NWC 337780 0 -337780

FCF -600280 242337 467380

delta V 443726,3863CC 23,21%

IRR 40%NPV 288 623,45 zł

Scenariusz pesymistyczny jest przeciwieństwem scenariusza optymistycznego. Zakładamy spadek przychodów o 10% oraz wzrost kosztów o 5%. Ze sprzedaży aktywów otrzymamy 140 000 zł. Prawdopodobieństwo jego wystąpienia wynosi 0,2.

0 1-9a 9bCR 0 1108688 140000CE 0 1072638 0

NCE 0 29167 0EBIT 0 6883 140000

NOPAT 0 5575 113400NCE 0 29167 0

Capex 262500 0 0Delta NWC 337780 0 -337780

FCF -600280,1 34741,8 451180,1

delta V -450609,9489CC 23,21%

IRR 3%NPV -328 327,83 zł

Mając wyliczone NPV dla poszczególnych scenariuszy, możemy oszacować wartość oczekiwaną NPV naszej inwestycji.

E(NPV)= 0,6*96 993,69+0,2*288 623,45 +0,2*(-328 327,83)=50255,34 zł

Oczekiwana wartość NPV naszej inwestycji jest większa od 0, czyli powinna ona być realizowana.

Analiza drzewa decyzyjnego

Drzewa decyzyjne to graficzna metoda decyzyjna. Pozwala przedstawić kilka różnych, możliwych do wystąpienia scenariuszy. W tym przypadku na poszczególnych gałęziach znajdują się możliwe do uzyskania w kolejnych latach przepływy, a także prawdopodobieństwa ich wystąpienia.

Drzewo decyzyjne da naszej inwestycji kształtuje się następująco:

FCF 0-600 280

FCF 1-4151 000p=0,75

FCF 5-9a164 000

p=0,2

FCF 9b570 000p=0,15

FCF 9b630 000p=0,85

FCF 5-9a143 000p=0,45

FCF 9b680 000p= 0,1

FCF 9b610 000

p=0,9

FCF 5-9a128 000p= 0,35

FCF 9b500 000

p=0,5

FCF 9b520 000

p=0,5

FCF 1-4176 000p=0,25

FCF 5-9a225 000 p=0,15

FCF 9b618 000p=0,85

FCF 9b600 000p=0,15

FCF 5-9a195 000p=0,55

FCF 9b675 000p=0,25

FCF 9b625 000p=0,75

FCF 5-9a170 000

p=0,3

FCF 9b620 000

p=0,5

FCF 9b605 000

p=0,5

Kolejne przepływy oszacowane są na podstawie wyników otrzymanych przy analizie wrażliwości i analizie scenariuszy. Ciężko przewidzieć czy przez całe 9 lat, kiedy trwa inwestycja przepływy będą na tym samym poziomie, dlatego najpierw prognozujemy je dla lat 1-4, a następnie dla lat 5-9 przyjmujemy kilka różnych możliwości. Powstaje w ten sposób 12 różnych scenariuszy możliwych do otrzymania przepływów. Po oszacowaniu prawdopodobieństw ich wystąpienia można wyznaczyć wartość oczekiwaną NPV dla inwestycji.

E(NPV)=43566,53*0,0225+51007,23*0,1275+36567,96*0,03375+27887,15*0,30375+ +(-496,88)*0,13125+1983,35*0,13125+158957,12*0,031875+156724,91*0,005625++136540,28*0,034375+130339,7*0,103125+105148,4*0,0375+103288,22*0,0375=49283,22zł

E(NPV)>0 w związku z tym realizacja projektu jest opłacalna.

Część D

W tej części również będziemy zajmować się ryzykami, na jakie narażone jest nasze przedsiębiorstwo, jednak będą one związane bezpośrednio z jego działalnością. Ustalimy minimalny zapas bezpieczeństwa dla zapasów, dokonamy wyboru dostawców i klientów, a także rozważymy możliwość utrzymywania spekulacyjnych środków pieniężnych.

Minimalny zapas bezpieczeństwa dla zapasów materiałów i surowców do produkcji

Minimalny zapas bezpieczeństwa oznacza wysokość stanu zapasów jaką utrzymujemy w przedsiębiorstwie, aby na skutek ich braku nie doszło do zatrzymania produkcji, co miałoby bardzo negatywne skutki dla przedsiębiorstwa.

Zapas bezpieczeństwa obliczamy z wzoru:

mąka jajka przyprawys - odchylenie standardowe zużycia zapasów 10 2 0,01C - % udział kosztu utrzymania zapasów 6% 8% 0,5%Q - optymalna wielkość zamówienia 338 45 1v - jednostkowy koszt zamówionych zapasów [zł/kg] 0,80 5,00 350,00P - roczne zapotrzebowanie na dany rodzaj zapasów [kg] 450 000 92 000 100Kbz - koszt braku zapasów [zł] 3 375 3 375 3 375

Zb - zapas bezpieczeństwa55,014794

8 10,9731443 0,056313296

Nie możemy zamówić 0,01 materiału, więc otrzymane wyniki należy zaokrąglić do całości w górę.Ostatecznie otrzymujemy, że w zapas bezpieczeństwa dla naszego przedsiębiorstwa wynosi 55kg mąki, 11kg jajek (1kg=20jajek) oraz 1kg przypraw.

Wybór dostawców

Kolejnym krokiem jest wybór dostawców. Przedsiębiorstwu zależy, aby zakupić produkty po jak najniższej cenie jednocześnie nie rezygnując z wysokiej jakości. Potrzebujemy zakupić mąkę, jajka i przyprawy i dla każdego z nich rozpatrzymy oferty dwóch dostawców.

Dostawców będziemy oceniać na podstawie całkowitego kosztu zapasów oraz wysokości środków pieniężnych zamrożonych w zapasach. Korzystamy ze wzoru:

Zb=√−2×s2×ln C×Q×s×v×√2ΠP×Kbz

Oferty kształtują się następująco:

Mąka Jajka Przyprawy

Dostawca 1Dostawca 2 Dostawca 3 Dostawca 4 Dostawca 5 Dostawca 6

P 450 000,00 450 000 92 000 92 000 100 100Q 338,00 338 45 45 1 1Kz 40,00 35 50 40 30 35Zb 56 56 11 11 1 1v 0,75 0,85 4,90 5,00 340,00 350,00k 6% 6% 8% 8% 1% 1%TCI 53 264,56 46 609,11 102 235,35 81 791,18 3 002,55 3 502,63ZAP 168,75 191,25 164,15 167,5 510 525różnica TCI -6 655,45 -20 444,18 500,08różnica ZAP 22,50 3,35 15,00różnica V -6 632,95 -20 440,83 515,08

Ostatni wiersz tabeli przedstawia różnicę wartości przedsiębiorstwa po wybraniu poszczególnych dostawców. Wynika z tego, że dostawcy, z których oferty skorzystamy, to: dla mąki dostawca 1, dla jajek dostawca 3, a dla przypraw dostawca 6. W ten sposób przyczynimy się do maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa.

Wybór klientów

Aby uzyskać jak największą ilość rynku i być konkurencyjnym nasze przedsiębiorstwo oferuje klientom różne formy kredytów, najczęściej jako odroczenie płatności za zakupione wyroby. Ustalono kryteria, które pozwalają na ocenę sytuacji majątkowej klienta i przyznanie mu odpowiedniej formy kredytowania. Zastosowana metoda to ocena punktowa.

Kryterium 1 2 3 4wskaźnik płynności bieżącej od 2,5 od 1,75 do 2,5 od 1 do 1,75 do 1wskaźnik płynności szybkiej od 1,5 od 1 do 1,5 od 0,5 do 1 do 0,5zobowiązania/kapitał własny od 1,5 od 1 do 1,5 od 0,5 do 1 do 0,5rentowność netto do 2% od 2% do 4% od 4% do 6% od 6%rotacja należności [dni] od 60 od 45 do 60 od 30 do 45 do 30rotacja zapasów [dni] od 60 od 45 do 60 od 30 do 45 do 30należności/zobowiązania do 1 od 1 do 1,5 od 1,5 do 2 od 2zapasy/aktywa bieżące do 0,4 od 0,4 do 0,5 od, 0,5 do 0,6 od 0,6rotacja zobowiązań z tyt. dostaw od 60 od 45 do 60 od 30 do 45 do 30

Kryteria oceny przedstawione są w tabeli. Każdy klient może zdobyć od 9 do 36 punktów. Na tej podstawie przedsiębiorstwo ustala czy może pozwolić na odroczenie płatności, a jeżeli tak to na jaki termin. Klient, który zdobędzie najwięcej punktów otrzyma najlepsze warunki kredytowania.

Określenie warunków utrzymywania spekulacyjnych środków pieniężnych

Przedsiębiorstwo do sprawnego funkcjonowania potrzebuje odpowiedniej płynności. Jednak utrzymywanie wysokiego stanu środków pieniężnych nie jest do końca opłacalne. Należy rozpatrzeć czy wykorzystanie ich w inny sposób nie przyczyni się do zwiększenia wartości przedsiębiorstwa. Należy wziąć pod uwagę koszty alternatywne. Zależy nam na utrzymaniu płynności, wobec tego rozważymy inwestycję polegającą na zakupie Euro za 10000.

dzienne odchylenie kursu 0,035prawdopodobieństwo wzrostu kursu 0,5dzienny koszt kapitału 0,063%ilość jednostek waluty 10000koszt alternatywny 6,32789oczekiwana korzyść 174,889

Na zakupie obcej waluty mamy możliwość zarobić 175,89, przy kosztach alternatywnych wynoszących 6,32. Wobec tego powinniśmy wykonać opisaną inwestycję, co przyczyni się do maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa.

Koszt braku środków pieniężnych

Brak gotówki w przedsiębiorstwie może mieć poważne konsekwencje. Nie można wtedy terminowo spłacić swoich zobowiązań i powstałoby dodatkowe obciążenie w postaci odsetek. Nie moglibyśmy również skorzystać, kiedy pojawiłaby się jakaś nowa, bardzo opłacalna inwestycja. Dobrym rozwiązaniem na tymczasowy brak środków pieniężnych jest kredyt gotówkowy. Dlatego jako koszt braku środków pieniężnych przyjmiemy koszt związany z zaciągnięciem takiego kredytu.

Roczne przychody 181 148kdk 0,08Kbsp 1207,66

Otrzymany koszt braku środków pieniężnych wynosi 1207,66 zł

Poziom ostrożnościowego minimalnego poziomu gotówki

Przedsiębiorstwo, aby nie stracić płynności, powinno ustalić minimalny poziom gotówki, jaki będzie utrzymywać. Zależy on od rocznego zapotrzebowania na gotówkę, kosztu braku środków pieniężnych oraz kilku innych czynników. Możemy wyznaczyć ją następującym wzorem:

P 181 148k 23,10%G* 278,93s 1000Kbsp 1207,66LCL 3797,72

Dolny poziom środków pieniężnych, jaki przedsiębiorstwo powinno utrzymywać dla zachowania płynności wynosi 3797,72 zł.