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STP Fachtagung

Schloss Bensberg, 12. Juni 2015

Kanzleistrategien professionell entwickeln

Wie man Strategien für Kanzleien systematisch

erarbeitet und erfolgreich umsetzt

STP Fachtagung, 12.06.15 Seite 1

Schoen + Company

Managementberatung

Fokus auf Rechtsanwaltskanzleien, Wirtschaftsprüfungs-

und Steuerberatungsgesellschaften

Praxiserfahrenen Unternehmens- und

Umsetzungsberatern mit ökonomischem Hintergrund

Gründung 2000

Strategische Positionierung

Mandantenentwicklung

Marketingeffektivität

Organisatorische Effektivität

Positionierung

Leistungen

Team

Neuer Zollhof Düsseldorf

Ralf Schön

Partner

Jörg Schomaker

Senior Consultant

Thomas Jeske

Consultant

Katarzyna Koper

Consultant


Agenda

1. Was bedeutet strategische Positionierung und Zielsetzung?

2. Welche Tools und Instrumente sind praktikabel?

3. Wie steuert man Strategieentwicklung und -umsetzung in der Kanzlei?


18 %

82 %

27 %

18 %

73 %82 %

100 % 100 %

Hat Ihre Kanzlei eine

ausformulierte Strategie für

die nächsten fünf Jahre?

Sind Sie am Prozess der

Strategie Ihrer Kanzlei beteiligt?

Nutzen Sie Tools oder Modelle

beim Strategieprozess?

100 %

ja

nein

Entscheider nutzen selten Tools im Strategieprozess

Meinungsbild zu strategischen Aspekten

Häufig ist keine Strategie vorhanden, was die Entscheidung deutlich risikobehafteter macht. Tools werden selten genutzt, stattdessen werden häufig Personen in die Entscheidungsfindung einbezogen.

Quelle: Vorab-Befragung der Workshop-Teilnehmer


Herausforderungen im Strategieprozess

Was ist die größte Herausforderung bei der Umsetzung Ihrer Kanzleistrategie?

Die größten Herausforderungen für die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie werden alle innerhalb der Kanzlei gesehen, nicht auf Seiten der Kunden oder Wettbewerber.

konsequente Umsetzung

Wir haben eine allgemein gehaltene Vision, problematisch ist es, daraus eine Strategie zu entwickeln

Interne Widerstände

Unterschiedliche Gemengelage der Meinungen

Fehlende Bearbeitungszeit

Kommunikation

Keine konkreten Vorstellungen durch das Management

Quelle: Vorab-Befragung der Workshop-Teilnehmer


Strategische Aufgaben werden nur teilweise abgearbeitet

Was wird schriftlich definiert?

Ziele werden durchschnittlich für 4 Jahre definiert. Eine Strategieüberprüfung erfolgt durchschnittlich alle 2 Jahre. Die Führung gemäß der Ziele und Strategien ist nicht zufriedenstellend.

61 % 57 %46 %

39 % 43 %54 %

Strategie, um die

Ziele zu erreichen

ZielePositionierung am Markt

Nein

Ja

100 %100 %100 %

Quelle: Studie von Schoen + Company; Moderne Führungsstrukturen in Kanzleien; 2015


Veränderungsnotwendigkeit wird erkannt, aber die Bereitschaft fehlt

Wie bewerten Sie den Bedarf an und die Bereitschaft zur Veränderung?

Hürden für die Veränderung sind: Angst vor Veränderungen, Beharrungsvermögen, starre Strukturen, fehlendes strategisches und unternehmerisches Denken und lange Entscheidungsprozesse.

100 %

25 %

14 %

20 %

27 %

14 %

weniger notwendig

sehr notwendig

notwendig

gar nicht notwendig

dringend notwendig

100 %

keine Bereitschaft

geringe Bereitschaft

hohe Bereitschaft

neutral

sehr hohe Bereitschaft

28 %

22 %

34 %

16 %

0 %

Notwendigkeit einer Veränderung der Führungsstruktur

Bereitschaft der Partner zur Veränderung der Führungsstruktur

Ø 6,24 Ø 4,60Quelle: Studie von Schoen + Company; Moderne Führungsstrukturen in Kanzleien; 2015


Warum ist eine strategische Positionierung wichtig?

Strategische Ausrichtung für etablierte wie neue Kanzleien wichtig

Differenzierung von Mitbewerbern

Langfristige Strategieausrichtung (5 bis 7 Jahre) zur Fokussierung aller Mitarbeiter

Ermöglichung der Erfolgsmessung durch quantitative Ziele und Meilensteine

Systematische Definition der Mandantensegmente und ihre Durchdringung

Festlegung der Leistungen und Preise für die Zielgruppen

Besseres Kundenverständnis, verbesserte Kundenbedienung und -begeisterung

Ausrichtung des Marketings auf die Strategie (keine Sammlung von Aktivitäten!)

Verabschiedung einer klaren Standortpolitik

Organisatorische Aufstellung von Industry und Practice Groups


Strategische Komponenten zur Positionierung der Kanzlei

Leistungen/Rechtsgebiete

Breite und Tiefe des Angebotsspektrums

Service-Level (Qualität)

Pricing

Art der Leistungserbringung

Zielgruppen

Firmographics (Größe, Branche, Art)

Fokussierung auf Bedürfnisse und Situationen

Aufstellung

Standortpolitik

Organisationsstruktur

Personalpolitik / Recruiting

Kommunikation

Regelmäßige Seminare / Newsletter

Mandantenfeedback

Proaktive Kommunikation

Unique Selling Propo-sition (USP)


Agenda





Strategie-Modell „Five Forces“

Portfolio-Analyse

Differenzierungsmerkmale

Branchenrankings

Wettbewerber

Spin-offs

Steuerberatungs- und Wirtschafts-prüfungsgesellschaften

Ausländische Anwaltskanzleien

Neueinsteiger

Hausinterne Rechts- und Steuerabteilung

Softwareprodukte

Branchenfremde Wettbewerber

Substitute

Mandantenbedürfnisse

Mandantenherkunft

Mandantensegmente

Mandanten

Qualifikationen

Organisationsstruktur

Kanzleikultur

Mitarbeiter

Kanzlei

Quelle: Michael E. Porter, Adaption auf Kanzleien von Schoen + Company


Portfolio-Analyse nach BCG

Portfolio-Analyse des Dienstleistungsangebotes

Kernfragen

Relative Marktstärke

Ma

rktw

ach

stu

m

stark schwach

starkR1

R3

R6

R2

R4

Abstoßen, aber wegen Einstieg beim Kunden beibehalten, Kosten senken und automa-

tisieren oder outsourcen!

Wettbewerbsfähigkeit verbessern. Aber nur moderat investieren!

Investieren, Wettbewerbsfähig-

keit verbessern!

Verteidigen! Vorteile

ausspielen!

Umsatzstärke des

Rechtsgebietes/Standorte

gering

R5

Wo stehen die einzelnen Praxisgruppen und Standorte im Wettbewerb?

Wie ist die Profitabilität von Praxisgruppen und Standorten?

Wie entwickeln sich die Marktsegmente in der Zukunft?

Welche Bereiche sollten ausgebaut werden und welche nicht?

Welche strategischen Handlungs-empfehlungen lassen sich ableiten?


SWOT-Analyse

S W

Strengths: Was sind die Stärken? Weaknesses: Was sind die Schwächen?

Mitarbeiter

Mandanten (insb. Branchen)

Substitute (insb. Leistungen)

Neueinsteiger

Wettbewerb

Mitarbeiter



Neueinsteiger

Wettbewerb

TO

Opportunities: Welche Chancen sehen Sie? Threats: Welche Gefahren sehen Sie?

Mitarbeiter



Neueinsteiger

Wettbewerb

Mitarbeiter



Neueinsteiger

Wettbewerb


Wie setzt sich die Mandantenstruktur zusammen?

Welche Großmandanten gibt es?

Was kennzeichnet lukrative Mandanten?

Wie müssen die A-, B-, C-Segmente bedient werden?

ABC-Analyse der Mandantenstruktur

ABC-Analyse einer Kanzlei Kernfragen

Mandanten 04/05

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

kumulierter Mandantenanteil

ku

mu

lie

rte

r U

ms

atz

an

teil

100 %

B

A

C


Stundensatzanalyse: Welche Sätze werden tatsächlich realisiert?

Stundensatzverteilung Kernfragen

Welche Mandate werden nach Stunden abgerechnet?

Wo liegt der Standardstundensatz?

Wo liegt der Durchschnittsstundensatz?

Wie gestalten sich die Stundensätze…

…nach Mandantengruppen?

…nach Mitarbeitern/Karrierestufen?

…nach Rechtsgebieten?

…nach Regionen?

Wo liegen Soll- und Ist-Sätze?


Mandantenportfolio: Von Schmetterlingen und Kletten

Mandantenprofitabilitäts-Portfolio Kernaussagen

Schmetterlinge

Mandantenbedürfnisse und Angebot passen gut zusammen. Möglichst hohe Profite einfahren. Fahren Sie Investitionen rechtzeitig zurück.

Treue Freunde

Mandantenbedürfnis und Angebot passen perfekt zusammen. Gesamtprofit über Mandantenlebenszyklus am höchsten. Bauen Sie echte Loyalität auf. Pflegen und verteidigen Sie diese Mandanten.

Kletten

Mandantenbedürfnis und Angebot passen nur begrenzt zusammen. Finden Sie heraus, ob diese Mandanten bereit sind, mehr Geld auszugeben, als sie es heute tun.

Fremde

Mandantenbedürfnis und Angebot passen kaum zusammen. Investieren Sie nicht in die Mandantenbeziehung.

kurz langMandantenbeziehungsdauer

Pro

fita

bil

itä

t

hoch

niedrig

Quelle: Schoen + Company


Branchenanalyse: In welchen Branchen sind Sie stark?

Branchenanalyse

8%

12%

32%

8%

6%

6%

6%

5%

Immobilien

Industrielle Produktion

Banken

Versicherungen

Maschinenbau

Chemische Industrie

Pharma

Automotive

Welche Branchen sind attraktiv?

Wie hoch ist der Anteil der Privatmandanten?

Wie können wir uns nach Branchen aufstellen und warum sollten wir dies tun?

Welche Industry Groups wären sinnvoll?

Welche Marketingmaßnahmen könnten branchenspezifisch gestaltet werden?

Kernfragen


Geografische Analyse: Wo hat die Kanzlei noch weiße Flecken?

Welche regionalen Schwerpunkte hat die Kanzlei?

Wo hat die Kanzlei noch weiße Flecken?

Wo sind Marketingaktivitäten vor Ort sinnvoll?

Welche Bürostandorte sollten erwogen werden?

Welche Mandanten könnten im Netzwerk getauscht werden?

Geografische Analyse Kernfragen

Standort


Außenbild der Kanzlei (Beispiel)

Geografische Aufstellung Reputation

Veränderungsbereitschaft

In Region unterrepräsentiert

Lokal bekannt

Großes interna-tionales Netzwerk Etabliert

Top-Kanzlei

Spezialisten

Solide Entwicklung

Dynamisch

Konservativ

Innovativ Bodenständig

Maßstab: 10% 25%50%der Nennungen

Hochpreisige und hochwertige Beratung


Agenda





Vorgehensweise zur Strategieentwicklung und -implementierung

Strategische Positionierung

Ziele setzen

Messgrößen für die Ziele festlegen

Strategien zur Zielerreichung formulieren

Programme/Aktivitäten durchführen

Schritt

1

Schritt

2

Schritt

3

Schritt

4

Schritt

5

Führende Kanzlei für den Mittelstand

im bergischen Land

Umsatzwachstum über Branchenschnitt

Größte Kanzlei im bergischen Land

Jährliches Wachstum von x %

Anzahl Berufsträger

Neumandantengewinnung

Standort übernehmen

Vorträge

Empfehlungsmarketing

Networking

Schritte Beispiele


Strategiematrix von Schoen + Company

Schritt

1

Schritt

2

Schritt

3

Schritt

4

Schritt

5

Mandanten Finanzen und int. Gesch.prozesse

Lernen und Entwickeln

Tool zur Umsetzung strategischer Ziele

Quelle: Schoen + Company


Balanced Scorecard – Ein geeignetes Instrument zur Kanzleisteuerung?

Zie

le

Ke

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n

MandantenInterne

Geschäftsprozesse

Finanzen

Lernen und Entwickeln

Vision und Strategie

Wie gut sind unsere Prozesse zur Lieferung von Ergebnissen an

unsere Mandanten und Partner?

Was ist für unsere Mandanten wichtig?

Welche Mandanten sind für uns wichtig?

Wie innovativ sind wir?Bewahren und entwickeln

wir unsere Mitarbeiter?

Was ist für die Partner als effektive Shareholder der

Kanzlei wichtig zu wissen?

Ja, wenn die richtigen Kennzahlen gemäß der Ziele gemessen werden!


Wachstumsstrategie: Wie kann Wachstum erzielt werden?

Umsatzziel

0

1

2

3

4

5

6

7

Umsatz

in Mio. € +x%

2018

x Mio. €

x Mio. €

2013

x Mio. €

Bestandsmandanten

Mehr Umsatz mit bestehenden Mandanten

Akquise durch bestehende Partner

Akquise von externen Partnern und Teams

Durch Kumulation verschiedener Wachstumshebel kann überdurchschnittliches Wachstum erzielt werden.

Leitfragen

Wie entwickeln sich die Mandanten?

Wo liegen die Mandanten geografisch?

Welche Industry und Practice Groups sollen ausgebaut werden?

Welche Ressourcen sind notwendig, um die Ziele zu erreichen?


Erfolgsfaktoren eines Strategieprogramms

Durchsetzungsstarkes und motiviertes Management

Commitment aller beteiligten Partner zum Change

Aufgabe von Bereichsdenken und den Willen, Wissen und Ressourcen zu teilen

Einbindung aller Partner in Maßnahmen

Festlegung von zeitlichen Ressourcen und Budgets

Begleitung durch externen Change-Pacemaker

Entwicklung realistischer Zeitpläne mit Meilensteinen (mindestens 2 Jahre)

Regelmäßige Treffen zur Kontrolle der Kennzahlen und Meilensteine

Regelmäßige interne Kommunikation zum Veränderungsprozess

Externe Unterstützung und Schulungen

Modernisierung der Software


Diskussion


Kontakt

Schoen + Company GmbH

Neuer Zollhof 2

40221 Düsseldorf

T 0211-8395-410

F 0211-8395-411

E [email protected]

I www.schoen-company.com

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Ihr Ansprechpartner

Ralf Schön

T 0211-8395-417

M 0172-2022448

E [email protected]

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